ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ ИЛИ КАК ПЕРЕСТАТЬ «БЕСПОКОИТЬСЯ» И НАЧАТЬ ЭФФЕКТИВНО ПРОДАВАТЬ
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ
ИЛИ КАК ПЕРЕСТАТЬ «БЕСПОКОИТЬСЯ»
И НАЧАТЬ ЭФФЕКТИВНО ПРОДАВАТЬ
Содержание
Управление продажами
Стратегия продаж
Анализ реального примера
Оперативное управление
Полезные источники знаний
Управление продажами: жестокая реальность
Управление продажами: цифры “отчетов…”
“Взошло солнце… и внезапно наступил отчетный период”
Управление продажами: PIPELINE и FORECAST
Продажи – это самый важный источник денежных средств для
финансирования оборотного капитала компании.
Если мы спланировали движение денежных средств нашего бизнеса
определенным образом, то в результате неожиданного спада продаж,
для бесперебойного финансирования бизнеса, мы будем вынуждены
привлекать заемные средства.
Такие «сюрпризы» могут очень негативно сказаться на развитии
бизнеса в целом и существенно повлиять на конкурентоспособность
компании.
Управление продажами: PIPELINE (правила 5:1 и 3:1)
ПРАВИЛЬНЫЙ PIPELINE:
10 млн (цель)
на 30 млн сделок ( Корзина 3:1)
на 50 млн. сделок (Корзина 5:1)
Корзина «3:1» (по стадиям сделки)
• «Подготовка» (развитие продажи и контроль)
• Процесс и организация продаж (переговоры)
• «Закрытие» сделки
Корзина «5:1» (по стадиям сделки)
• «Заход» на аккаунт (пре-квалификация)
• Профилирование (исследование и квалификация)
• Территориальная сегментация (выбор)
Управление продажами: FORECAST
Ф.И.О Пайплайн Форекаст Примечание
Акопова Яна 0 0
Маслов Никита 4161970 10333410
Никитин Роман 0 4822000
Олухов Глеб 462000 102000000
Подшивалов
Андрей
36947000 16200000
Сапогов Максим 0 15700000
ИТОГО: 41 570 970,00р. 149 055 410,00р.
FORECAST - инструмент, при помощи которого можно:
• Строить прогнозы,
• Вносить корректировки в стратегию и тактику компании,
• Создавать перспективные направления,
• Эффективно работать с имеющимися данными и обеспечивать
взаимодействие с другими подразделениями.
FORECAST позволяет сэкономить времени и деньги, при этом улучшить
процесс планирования и принятия управленческих решений.
Управление продажами: менеджеры. Кто они?
Типичный профиль менеджера
Личность вызывающая доверие
Энергичен
«Агрессивен»/не пассивен
Начитан, образован и сообразителен
Умеет слушать/не пустозвон
Мотивирован деньгами
Соблюдает Правило «80/20»
Компенсационный пакет:
Базовый оклад $???k - $???k
«Премиальные»
• План 0%-50%= x%;
• План 50% -100%= 2x%;
• План>100% = 3x%
Члены «директорского» клуба
ЗП лучших продавцов > ЗП топ-менеджеров
«измеримы» и «подотчетны» – текучесть кадров допустима
Управление продажами: понимай кто «игроки» и
факторы влияния
Структура предприятия\подразделения (кому, куда)
Главный инженер, СЕО, CIO, совет директоров и т.д.
Мощные факторы (через кого)
Сторонники(«свои» люди)
«Наставники»(как они скажут, так и будет)
«Экономисты»(им важна экономическая выгода)
Знать всех кто включен в процесс покупки от предприятия (ИТ, бухгалтерия, юридический отдел, отдел закупок и т.д.)
Определить «болевые точки» участников, понять бюджет(ы)
Задавать вопросы/Слушать/Поменьше «болтать»
Управление продажами: видим будущее
ПЕРСПЕКТИВЫ(Рассылки, Специализированные сайты, Подписка)
ТОПЧЕМ «ТРОПИНКИ»(«Холодные» звонки, Встречи, Презентации)
СТАРЫЕ/НОВЫЕ КЛИЕНТЫ(«Заведение» в БД и поддержка)
удовлетвореныИндекс > 70
Не удовлетвореныИндекс < 70
Маркетинг
Прод
аж
иП
од
держ
ка
кл
иентов
Отд
ел
мар
кети
нга
SalesFo
rce.co
mВОЗМОЖНОСТИ, ПРОДАЖИ(«Демки»/Пилоты, Продажи)
SalesFo
rce.co
m
ОЖИДАНИЯ(Выставки, События, Конференции; формируем ожидания )
Управление продажами: стандартные процедуры
• «Заход» на аккаунт (пре-квалификация)
• Профилирование (исследование и квалификация)
• Территориальная сегментация (выбор)
• «Подготовка» (развитие продажи и контроль)
• Процесс и организация продаж (переговоры)
• «Закрытие» сделки
Стратегия продаж: Блок 1 - базовые принципы
• Спроси у себя: «Кому я продаю? Что я
продаю? Почему они покупают?»
• Знай, свой продукт, но продавай решение.
• Помни, что анализ окупаемости, это часть
любой продажи, поэтому в любой сделке он
должен быть предельно ясен и понятен.
• Строй свою стратегию, вокруг целей и
задач клиента.
• Больше слушай и не будь навязчивым, в тоже
время будь «агрессивен» в своих действиях,
но не через край.
• Мысли долгосрочными перспективами,
однако концентрируйся на настоящем.
• Все имеет цену, обозначай ее всегда, но не
забывай про конкурентов.
ОСНОВНОЕ ПРАВИЛО УСПЕШНОЙ
СТРАТЕГИИ:
создавай «ценность» продукта\
или сервиса, выходящую за
рамки существующих для
клиента бизнес возможностей +
покажи набор выгод и
конкурентных преимуществ.
Стратегия продаж: Блок 2 – «обойди» конкурента
• Планируй каждый звонок клиенту, найди и понимай его «болевые
точки», найди и опирайся на «внутреннего союзника» у клиента, покажи,
что не боишься конкурентов и конкуренции.
• Ставь цели разумно, исходя из размера аккаунта, оценки ближайших
перспектив и интуитивной оценки продолжительности возможного
цикла продаж, на основании уже первых телефонных звонков.
• Время – самая большая ценность у менеджера. Хорошо подумай, на что
его тратить.
• Будь свеж и оптимистичен, убедителен, всякий раз, когда общаешься с
клиентом. Покажи, что тебя интересуют его потребности, и ты готов с
ними работать. Так выстраивается понимание и доверие.
• Построй рамки возможного бюджета клиента. Оцени цикл продаж.
• Приветствуй критику, не «закрывайся», при этом фокусируйся на ее
деталях.
Стратегия продаж: Блок 3- техника «закрытия»
• Строй отношения с клиентом и показывай, что
тебе не все равно.
• Спрашивай заказ без «стеснения» - боязнь отказа
здесь ни к чему.
• Обозначь порядок цен, но не обсуждай
конкретные цифры пока не перейдешь к
реальному разговору о контракте.
• Не бойся сказать нет, клиент будет только
уважать тебя за это.
• Хорошо подготовься к «торгам», составь список
основных точек обсуждения и внимательно
слушай.
• Подведи итоги встречи, обязательно выдели
согласованный перечень действий и предложи
последующие шаги.
• Постоянно контролируй процесс продажи.
РАБОТА МЕНЕДЖЕРА –
ДЕЛАТЬ ПРОДАЖИ!
Стратегия продаж: Модели продаж
ТРАНЗАКЦИОННАЯ КОНСУЛЬТАТИВНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ПРОДУКТА ИЛИ
СЕРВИСА
Хорошо известные
Готовы к
применению
Стандартный
«набор»
Есть специфика
«Настраиваемые»
«Скрытые» возможности
Высокая стратегическая
важность или вопрос прибыли
Ограниченная устойчивость
ОСНОВНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ
ЗАКАЗЧИКА И
КРИТЕРИИ
ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ
ЕГО ВЫБОР
Цена
Риск поставки
Легкость внедрения
Важность решаемой
проблемы
Насколько решение
подходит
Баланс «цена-возможности»
Насколько подходит
платформа
Насколько ценно решение
Устойчивость
ВРЕМЕННОЙ
ГОРИЗОНТ
Единичное событие Постоянные закупки Стратегический план
ПРИРОДА
ОТНОШЕНИЙ
На основе цены
Покупатель -
продавец
Конфронтационная
На основе выгод
Клиент-советник
Кооперация
Основанное на доверии
Равные бизнесы
«Свой» человек
Оба участники меняются в
основе
ПРЕДПОСЫЛКИ
УСПЕХА
Доступ к ЛПР Доступ к ЛВПР Доступ к стратегии
ХАРАКТЕР ПРОДАЖ Обычная сделка Решение проблемы Постановка задач
Границы «размыты» –
непонятно, кто «продает», а
кто «покупает»
Стратегия продаж: консультативная модель
Умение слушать и понимание бизнеса клиента – более важные навыки в
продаже, чем убеждение, а креативность более важна, чем простое знание
продукта.
Похоже единственная «правда» для всех продавцов заключается в том, что
они должны постоянно создавать «ценность» продукта или услуги, если
они хотят быть успешными. Просто сообщение покупателю об известных
преимуществах продуктов или услуг – уже недостаточно.
Довольно рискованная стратегия в консультативной модели продаж – идти
к ЛПР, без глубокого понимания целей, задач и проблем клиента, на
основании которых можно создать «ценность» продукта или услуг.
Большинство хороших продавцов, использующих модель консультативных
продаж, сначала делают «домашнюю работу» с ЛВПР клиента, которые
обладают наилучшими знаниями, а также пониманием возможностей,
необходимых для создания «ценности» предложения.
“Rethinking the Sales Force.” Neil Rackham & John DeVincentis
Стратегия продаж:
преимущество консультативной модели продаж
Продажа 5
Необходимые ресурсы для консультативной модели
Продажа 4Продажа 3Продажа 2Продажа 1
$Стоимость
%Возврат
инвестиций 0%
Приводимый график справедливо отражает ситуацию и для «продавца» и для
«покупателя». ЭТО ВАЖНО! «WIN-WIN» ситуация.
Анализ реального примера:
Фаза 0: Оценка потребностей
Фаза 1: Верификация
Фаза 2: Предварительное развёртывание
Фаза 3: Масштабная реализация
Прибыль
Стоимость продаж
Анализ реального примера: рост продаж по фазам
Фаза 2
ANSYS $46K
ESI $50K
A $40K
B $35K
C $22K
Фаза 3
ANSYS $770K
ESI $691K
Siemens $111K
A $142K
B $100K
C $86k
D $522K
E $154K
F $106K
G $100K
Фаза 1
ANSYS $18K
ESI $10K
A $7K
B $7k
C $6K
D $16k
Оперативное управление: сегментация (принцип
Парето)
Все клиенты Средняя
величина сделки
< $3М
Средняя
величина
сделки > $3М
«500 км» 28 108
«>500 км» 21 28
Сегмент 80/20
Задача так сегментировать рынок так,
чтобы 80% продуктов и сервисов по объему продаж покупают 20% потребителей (по объемам)
ИЛИ
80% объема продаж составляют 20% наиболее покупаемых продуктов и сервисов (по продуктам и сервисам).
Эффективно проведенная сегментация упрощает и удешевляет продажи, позволяет отказаться от многих затратных методов продвижения.
ПИТЕР ДРУКЕР: «ЕСЛИ ФИРМА НЕ СЕГМЕНТИРУЕТ РЫНОК, ТО РЫНОК СЕГМЕНТИРУЕТ ФИРМУ».
Оперативное управление: «Зависшие» сделки
Существуют ТРИ ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ, почему
предложения не «двигаются»:
1. Требования процесса покупки в
организации не выполнены или не могут
быть выполнены. Например, покупателем
может быть пропущен шаг, который является
необходимым, согласно внутренним
документам или правилам закупок.
2. Обоснование для покупки не является
достаточно понятным или убедительным.
Возможно, есть нерешенный вопрос,
связанный с цифрами (подсчетами), рисками
или стратегическим соответствием целям и
задачам покупателя.
3. Один или несколько ключевых
менеджеров от заинтересованных сторон
не предоставили проекту своей полной
поддержки, или у проекта не хватает
мощного спонсора(драйвера).
Оперативное управление: «реанимация» сделки
Обычных действий менеджера, чтобы
«реанимировать» сделку и явной выгоды для
покупателя - недостаточно, а снижение цен не
всегда «помогает» (даже наоборот).
Продавец, который хочет «реанимировать» сделку, должен помочь
покупателю:
1. Подготовить рациональное экономическое обоснование для
покупки.
2. ПРОВЕРИТЬ, ЧТО ВСЕ ПРОЦЕДУРЫ ЗАКУПКИ У ВЫПОЛНЕНЫ,
ПРИ ЭТОМ СОБЛЮДЕНЫ ВСЕ НЕОБХОДИМЫЕ ШАГИ,
ПОДГОТОВЛЕНЫ ВСЕ ДОКУМЕНТЫ И ПОЛУЧЕНЫ ВСЕ ПОДПИСИ.
3. Устранить любые недоразумения, конфликты или проблемы
ключевых представителей заинтересованных сторон.
ИЗ ВСЕХ ДЕЙСТВИЙ ПО «ОЖИВЛЕНИЮ» СДЕЛКИ, ОТВЕТ НА
ВОПРОС «ПОЧЕМУ?» ИЛИ «ЗАЧЕМ?», КОТОРЫЙ МЕНЕДЖЕР
ДОЛЖЕН ДОНЕСТИ ПОКУПАТЕЛЮ – САМЫЙ ВАЖНЫЙ.
Это поможет показать и доказать, почему решение или покупка
- в интересах покупателя, организации – и именно в данный
момент.
За большинством
решений о
покупке, стоят
более важные,
фундаментальные
бизнес решения.
Продавец обязан
работать на
бизнес решения.
Существующий
бизнес-кейс (роль
референса!) -
веская причина не
только купить, но
купить сейчас.
Оперативное управление:
как написать «правильное» предложение? Часть 1
ЧАСТО МЕНЕДЖЕРЫ ПРЕДСТАВЛЯЮТ РЕШЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЯ, КАК ВЫБОР МЕЖДУ КОНКУРИРУЮЩИМИ ПОСТАВЩИКАМИ. ОДНАКО ЭТО НЕ ВСЕГДА ТАК, А ВО МНОГИХ СЛУЧАЯХ
ВООБЩЕ - НЕ ТАК.
Важно понимать, что сейчас реальными конкурентами становятся:
• Альтернативное решение (или проект)
• Решение делать все своими силами (уже имеющимися ресурсами)
• Решение вообще ничего не делать.
Общего конкурентного преимущества перед другими поставщиками уже НЕ достаточно
Оперативное управление:
как написать «правильное» предложение? Часть 2
Аргументация должна быть направлена на
ПЯТЬ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ (РЫЧАГОВ)
влияющих на решение,
а именно:
1. ЗАТРАТЫ И ПРИОБРЕТАЕМЫЕ ВЫГОДЫ (запомните: затраты всегда реальны,
а выгоды – возможны, поэтому их соотношение должно быть убедительным)
2. РИСКИ (финансовые, технические, риски связанные с поставщиком и т.д.)
3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО (как предлагаемое решение выглядит на
фоне конкурирующих предложений, согласуется с целями или общей
стратегией, и т.д.)
4. СООТВЕТСТВИЕ РЕШАЕМЫМ ЗАДАЧАМ (штыковую лопату для уборки снега –
не предлагать)
5. СООТВЕТСТВИЕ СУЩЕСТВУЮЩИМ ПОЛИТИКАМ (регламентирующим
документам, требованиям, нормам и т.д.)
ПО КАЖДОМУ ИЗ ПЕРЕЧИСЛЕННЫХ ВЫШЕ ПУНКТОВ, ПРОДАВЕЦ ДОЛЖЕН БЫТЬ
В СОСТОЯНИИ УВЕРЕННО ОБЩАТЬСЯ, И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ, «ПОДСЧИТАТЬ»
ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЯ В СЛУЧАЕ ОТМЕНЫ РЕШЕНИЯ О ПОКУПКЕ.
Оперативное управление:
как написать «правильное» предложение? Часть 3НИЧТО НЕ МОЖЕТ ЛУЧШЕ ПОБУДИТЬ ПОКУПАТЕЛЯ ДЕЙСТВОВАТЬ, КАК
ВНОВЬ ВОЗНИКШИЕ ПЕРЕД НИМ РИСКИ, ИЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ НЕ
УСТУПАТЬ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ:
• Возьмите имеющиеся предложения или конкурсные заявки, и условно «разбейте» все страницы в отдельные «стопки» - по одной, на каждый из пяти рычагов, влияющих на решение (затраты-выгоды, риски и так далее).
• Подсчитайте количество страниц в каждой «стопке», и выразите их в процентах от общего количества страниц (например, риски = 0,5 страницы, или 2% от всего предложения)
• Сравните «расклад» вашего предложения, с предполагаемым «весом» каждого из пяти указанных ранее факторов, (например, риски, скорее всего, имеют 20% «веса» для покупателя, а в предложении им отведено только 2% )
• Перепишите предложение с тем, чтобы его позиции максимально соответствовали «весовым категориям» важности покупателя/ шаг – который поможет значительно увеличить «общую стоимость» предложения и выгодно выделить его среди прочих.
Полезные источники знаний
SalesForce.com
Специализированные форумы и рассылки
Внутренние материалы тренингов и презентации
Neil Rackham&John DeVincentis: “Rethinking the Sales Force”
Джеффри А. Мур. «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю»
Вопросы?
Related Documents
