SMED + gry symulacyjne Certyfikowane Warsztaty ......przyszłości – case study 3. Dobór liderów 5S jako kluczowy aspekt organizacji wdrożenia – ćwiczenie w grupach 4. Przygotowanie

Certyfikowane Warsztaty

Praktycy dla Praktyków

30.09.2020

30.09.2020

TPM krok po kroku + efektywna współpraca Produkcja - UR

Optymalizacja parametrów procesu produkcyjnego

Akademia Mistrza, Lidera, Managera

Skuteczna Standaryzacja

Balansowanie Linii Produkcyjnej

SMED + gry symulacyjne

Organizacja i rozwój Działu Zakupów

25-26 maja 2020, Łódź

Zaawansowany 5S + utrzymanie zmian 1. Niskie zaangażowanie pracowników w utrzymanie i rozwój

5S na własnych stanowiskach.

2. Kolejna nieudana próba wdrożenia 5S po wcześniejszych

kilku porażkach.

3. Trudności w utrzymaniu wysokich wyników podczas

kolejnych audytów.

Jeśli powyższe zdania to również opis Twoich doświadczeń

przygotowany program warsztatów jest skierowany właśnie do Ciebie.

Szkolenie „5S dla zaawansowanych” adresowane jest do inżynierów

produkcji, kierowników, liderów, operatorów, koordynatorów

odpowiedzialnych za doskonalenie procesów produkcyjnych

zainteresowanych poszerzeniem wiedzy w zakresie utrzymania i

doskonalenia metody 5S.

Uczestnicy zdobywają po szkoleniu praktyczną umiejętnością nie tylko

wdrażania metody 5S ale również tworzenia niezbędnej dokumentacji

używanej podczas jej wdrażania. Doświadczenia wielu firm pokazują,

że największym wyzwaniem nie jest wdrożenie zasad metody 5S ale ich

utrzymanie, dlatego warto już od pierwszych etapów odpowiednio

zadbać również o ten element.

Zaawansowany 5S – zagadnienia:

1. Czynniki kluczowe dla utrzymania efektów wdrożenia

metody 5S – praca w grupach

2. Organizacja procesu wdrażania metody 5S. Na co warto

zwrócić szczególną uwagę już podczas procesu wdrażania

poszczególnych kroków, aby ułatwić utrzymanie efektów w

przyszłości – case study

3. Dobór liderów 5S jako kluczowy aspekt organizacji

wdrożenia – ćwiczenie w grupach

4. Przygotowanie poprawnej check listy patrolowej i

audytowej – praca w grupac

5. Rodzaje wsparcia ze strony kierownictwa oczekiwane

podczas fazy wdrożenia i utrzymywania metody 5S – praca

w grupach

6. Ćwiczenia i wskazówki dla osób odpowiedzialnych za

wdrożenie metody 5S, które pozwolą na skuteczniejsze

szkolenie załogi

7. Wspieranie koordynatorów i liderów w walce z codziennymi

nawykami

Wprowadzanie zmian i nowoczesnych koncepcji zarządzania produkcją

(np. 5S, kaizen, TPM etc.) to codzienność wielu rozwijających się

przedsiębiorstw. Często okazuje się jednak, że nie wszystko stało się

standardem, nie wszystkie złe nawyki dało się wyeliminować w stu

procentach z zachowań pracowników. Każdego dnia koordynatorzy i

liderzy zmagają się z wieloma problemami uniemożliwiającymi

utrzymanie wdrożonych zmian. Skutkuje to kilkukrotnym

rozpoczynaniem tych samych wdrożeń: metody 5S, koncepcji kaizen i

innych narzędzi lean. Każde nowe podejście wiąże się ze stratą czasu i

pieniędzy.

Czy da się tego uniknąć?

Jak eliminować najczęstsze problemy uniemożliwiające utrzymanie

zmian

Metody właściwej organizacji stanowisk pracy na

przykładzie wdrożenia 5S

Jak utrzymać dyscyplinę po zakończeniu etapu

wdrożeniowego

Dlaczego pracownicy nie zawsze chętnie podejmują

inicjatywę i angażują się we wdrażanie zmian – na

przykładzie wyników badań dotyczących implementacji

podejścia kaizen

Dlaczego wyzwaniem okazuje się nie zaimplementowanie zmian ale

ich utrzymanie na przestrzeni lat

Dlaczego nie wszystkie wdrożone narzędzia stają się

standardem

Jak wyeliminować złe nawyki pracowników w stu

procentach – na co zwrócić uwagę

Modelowanie zachowań pracowników przed, podczas i po

wdrożeniach

Jak skutecznie wprowadzać koncepcje zarządzania produkcją aby

przetrwały próbę czasu – case study

Jak wdrożyć 5S tak by wdrożenie zostało skutecznie

zaimplementowanie i przetrwało, na praktycznych

przykładach

Jakie są kluczowe czynniki pozwalające na długotrwałe

utrzymanie osiągniętych rezultatów – praca w grupach

Jak dobierać liderów i zespół aby zapewnić sukces podczas

wdrażania i utrzymania zmian – ćwiczenie

Jakich cech osobowościowych należy szukać wśród

kandydatów na lidera

Jak wspierać liderów by osiągali sukcesy

Dlaczego niektórym firmom nie udaje się utrzymać osiągniętych

wyników i wdrożonych zmian – praca w grupach

Jakie są kluczowe czynniki mające wpływ na stworzenie

skutecznego procesu wprowadzania zmian

Jakie są kluczowe czynniki mające wpływ na utrzymania

zmian

27 maja 2020, Aleksandrów Łódzki

10:00 – 13:00 wizyta w Fabryce ABB 13:15 - lunch

W Aleksandrowie Łódzkim powstają energooszczędne i wysokoefektywne napędy średnich napięć, przekształtniki dla ekologicznego transportu szynowego, przetwornice dla farm wiatrowych, systemy wzbudzeniowe, napędy silników prądu stałego oraz prostowniki trakcyjne.

A Zaawansowany 5S + utrzymanie zmian

25-26 maja 2020, Łódź

z możliwością benchmark tour w ABB


Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean

Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest

kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business

Institute.

w w w . L e a n e x p e r i e n c e . p l | i n f o @ l e a n e x p e r i e n c e . p l |

Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

Ten warsztat jest dostępny także w opcji bez wizyty w zakładzie produkcyjnym


10:00 – 13:00 wizyta w Fabryce ABB 13:15 lunch


28 maja 2020, Łódź

, W

W jak sposób zbudować skuteczny System Sugestii Pracowniczych

i jakie zmiany wprowadzić w już istniejących programach by

poprawić ich efektywność. Jak przygotować regulamin, aby

gwarantował sukces programu i pozwalał na skuteczne wdrażanie

usprawnień.

Cały program szkolenia oparty jest na praktycznych przykładach,

badaniach przeprowadzonych w firmach dot. funkcjonowania SSP,

case studies, pracy w grupach, a także realnych programach

sugestii, które z sukcesem działają w przedsiębiorstwach.

Dla kogo: koordynatorzy SSP, osoby odpowiedzialne za wdrożenie,

osoby opiniujące wnioski, osoby odpowiedzialne za usprawnienia

procesów, osoby szukające inspiracji do usprawnienia programów

Sugestii, osoby, których zadaniem jest przygotowanie regulaminu

SSP, inne osoby zaangażowane w SSP

Ćwiczenie praktyczne: Główne metody organizacji programu

sugestii pracowniczych w zakładzie produkcyjnym – tworzenie od

podstaw skutecznego SSP i usprawnianie istniejących

programów, z uwzględnieniem punktów krytycznych tj:

W jaki sposób opracować regulamin programu Kaizen i na co zwrócić uwagę

Wyznaczanie koordynatorów Kaizen z odpowiednimi predyspozycjami

Jak wprowadzić motywujący system oceny i nagradzania wniosków

Dlaczego ważny jest szybki i skuteczny sposób opiniowania wniosków – jak go wprowadzić

Obieg wniosków kaizen na praktycznych przykładach

Propozycje powiązania programu z istniejącymi procesami w firmie, jak ujednolicić system by wrósł w strukturę firmy

Jak stworzyć idealny SSP – wykorzystanie diagramu Ishikawy

Właściwa kalkulacja oszczędności

W jaki sposób zrewitalizować istniejący program kaizen w

zakładzie produkcyjnym, dyskusja.

Rodzaje MUDA, MURI, MURA w procesach – jak pomóc

pracownikom zobaczyć rzeczywiste straty i zachęcić do ich

eliminacji, rola kreatywnego myślenia, ćwiczenie praktyczne

Jak skutecznie zmotywować pracowników do angażowania się i

czynnego udziału w kaizen - praktyczne sposoby aktywowania

pracowników, które się sprawdzają, ćwiczenie.

Dyskusja i burza mózgów: Jakie błędy są najczęściej popełniane

przy wdrażaniu, zarządzaniu i funkcjonowaniu programów Kaizen

– jak uniknąć zagrożeń uśmiercających programy sugestii – forum

wymiany doświadczeń i szukania rozwiązań, oparte na

doświadczeniach trenera i uczestników

Workshop, praca w grupach: Dlaczego niektórym firmom nie

udaje się z sukcesem wprowadzić i utrzymać efektów wdrożenia –

znalezienie głównych przyczyn niepowodzeń wdrażania i

utrzymania SSP i zaproponowanie skutecznych działań

korgujących.


Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione

jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience

Business Institute.

www.leanexperience.pl | [email protected]|

Tel.: 537-999-908

B Kaizen I – System Sugestii Pracowniczych


z możliwością benchmark tour w ABB




kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.


Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8



10:00 – 13:00 wizyta w Fabryce ABB 13:15 lunch



Preventive Maintenance

Model obsługi maszyn oparty na strategii Preventive Maintenace

Określenie celów przed wdrożeniem PM

Korzyści wynikające z wdrożenia PM

Nowoczesne i skuteczne działania prewencyjne w UR

Jak zorganizować okresowe przeglądy maszyn

Omówienie przykładowego procesu

harmonogramowania działań UR

Omówienie przykładowego procesu realizacji

okresowego przeglądu maszyny

Techniki tworzenia list kontrolnych / check list

używanych podczas realizacji przeglądu okresowego

Warsztat: Budowa programu obsługi profilaktycznej.

Przygotowanie kompleksowego pakietu dokumentacji z

obszaru Preventive Maintenance dla przykładowej

maszyny

Sposoby na zwiększenie procentowego wskaźnika mówiącego o

realizacji planowanych działań służb UR

Jak powinien wyglądać proces planowania i

wykonywania działań prewencyjnych, aby zwiększyć

stopień ich realizacji – warsztat praktyczny z

projektowania działań

Operatorzy maszyn, pracownicy linii produkcyjnych, technicy,

serwisanci – ludzie jako kluczowy czynnik podczas wdrażania

TPM

Jakimi sposobami skutecznie angażować pracowników

UR i produkcji w działania związane z TPM – warsztat

praktyczny

Przykłady dokumentów stworzonych podczas wdrażania TPM –

case study

Omówienie matrycy kompetencji stworzonej dla operatorów

podczas wdrażania TPM - case study

C Preventive Maintenance


z możliwością benchmark tour w ABB 27 maja 2020, Aleksandrów Łódzki

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest


w w w . L e a n e x p e r i e n c e . p l | i n f o @ l e a n e x p e r i e n c e . p l

| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8


22-23.06.2020, Wrocław

Zarządzanie projektami w zakładzie

produkcyjnym – jak zamknąć projekt

w terminie i budżecie Metodologia poparta licznymi przykładami i case

studies, prowadzona wg PMI

1. Praktyczne podstawy zarządzania projektem w

zakładzie

Różnice pomiędzy standardami zarządzania –

jakie znaczenie ma dobór metodologii?

Co doprowadza większość projektów do

przekroczeń terminu i budżetu - dyskusja

Project Manager – jego rola + test „Moja rola w

zespole projektowym”

Projekt, Grupy procesów, Integracja zarządzania

projektem

2. Procesy Planowania Projektu

Kiedy planowanie projektu jest kluczowe

Deklaracja zakresu projektu, karta projektu

Zarządzanie Czasem w Projekcie – analiza PERT,

ścieżka krytyczna czy łańcuch krytyczny – co

wybrać aby uzyskać zapas czasu, Wykres Gantt’a

– Best Practise

Metody skracania czasu trwania projektu

Zarządzanie kosztami (ROI, szacowanie kosztu

projektu)

Zarządzanie komunikacją w projekcie jako

kluczowy element sprawnego zarządzania

projektem

Zarządzanie ryzykiem w projekcie (analiza EMV,

jak minimalizować prawdopodobieństwo

niepowodzenia projektu) – Strategie dla ryzyk

korzystnych i niekorzystnych

3. Procesy Realizacji Projektu

Etapy rozwoju zespołu – na co zwrócić uwagę na

każdym z nich

Zarządzanie konfliktami – Test Thomasa

Killmanna

Zarządzanie komunikacją

4. Monitoring i Kontrola Projektu

Metody analityczne

Zarządzanie wartością wypracowaną –

zintegrowana metoda zarządzania kosztami i

harmonogramem

Kontrola ryzyka

5. Praktyczne Zarządzanie Projektami

Co to jest Portfel Projektów – jak nim zarządzać – Best

Practise

Porównanie Software do zarządzania Projektami – na co

zwrócić uwagę przy wyborze – Best Practise

Kaizen jako źródło projektów w firmie produkcyjnej -

dyskusja

CASE STUDY

W trakcie trwania całego szkolenia uczestnicy będą mogli

przećwiczyć większość prezentowanych narzędzi na podstawie

specjalnie przygotowanego Case Study

Zarządzanie projektami w zakładzie produkcyjnym

22-23 czerwca 2020, Wrocław

D

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute. w w w . L e a n e x p e r i e n c e . p l | i n f o @ l e a n e x p e r i e n c e . p l |

Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

25-26 lutego 2019, Warszawa


Certyfikowany Audytor 5S 5S jako główne narzędzie zmian w organizacji

Dlaczego 5S jest fundamentem Domu Toyoty

5S jako proces dojrzałości organizacji do dalszych zmian

optymalizacyjnych

5S jako wspomaganie zarządzania jakością, BHP i kulturą

organizacji

Główne etapy wdrożenia systemu 5s – na co zwrócić

szczególną uwagę, ćwiczenie

Efektywne stanowisko pracy

Czy brak standardów 5 s powoduje straty ?

Rodzaje strat

Jak walczyć ze stratami na stanowiskach pracy ?

Definiujemy straty- ćwiczenie

Jak utrzymać pożądaną zmianę / standard

Jakie działania należy zastosować aby wdrożony system

5S nie musiał być wdrażany ponownie

Jak poprawnie zdefiniować audyt 5S – praktyczne

przykłady

Przegląd najskuteczniejszych metod i technik audytów

Audytor 5S czy Lider 5S – kiedy i dlaczego warto być Liderem a

kiedy Audytorem

Jak właściwie zdefiniować role osób zaangażowanych w

proces 5S

W jaki sposób zainicjować proces audytów 5S

Jakimi umiejętnościami i wiedzą powinni dysponować

Audytorzy 5S żeby sprawnie przeprowadzić audyt

Prowadzenie Audytu – ćwiczenia, case studies, praca w grupach

Zasady i techniki audytowania wg międzynarodowych

standardów

Jak powinny wyglądać Karty Kontrolne 5S (checklisty) dla

obszarów – różne rozwiązania

Co daje nam efektywne słuchanie

Czy powinno się przeprowadzać audyt bez Lidera

Obszaru

Ustalanie niezgodności i priorytetyzacja

Audyty – Best & “Worst” Practise, panel dyskusyjny

Właściwa komunikacja jako istotny element audytu

Jak komunikować się podczas przeprowadzania audytu –

modele współpracy wewnętrznej

Analiza zachowań tworzących dobrą lub złą atmosferę -

na wybranych przykładach

Co daje nam efektywne słuchanie

Jakie działania należy podjąć by skorygować ewentualne błędy –

burza mózgów, praktyczne przykłady

Czy Audytor powinien sugerować rozwiązania

Jak przygotować raport z Audytu – jakie informacje i w

jakiej formie powinien zawierać, komu go prezentować

Wizualizacja wyników jako skuteczny element

utrzymania zmian

Egzamin w formie praktycznej: przeprowadzenie audytu

i zaproponowanie działań korygujących w warunkach symulacji

E Certyfikowany Audytor 5S 22-23 czerwca 2020, Wrocław

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są

własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów

współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez

pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.

www.le-bi.pl | [email protected] |

Tel.: 792-502-502 | Fax: (85) 733 65 83





Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8


Problem Solving + Raport A3

Jak właściwie analizować problemy i skutecznie je rozwiązywać

Czym jest problem – autoprezentacja uczestników / runda

zapoznawcza

Jak właściwie zdefiniować problem – praca w grupach na

konkretnych przypadkach

Metoda is/is not

Schemat 6 wyrazowy

5W + 1H

Metoda Genchi Genbutsu

Działania tymczasowe, gaszenie pożarów vs. działania

prewencyjne – praca w grupach na konkretnych przypadkach

Standaryzacja w procesach a rozwiązywanie problemów

Fakty i opinie

Matryce oceny standardów - jak jest a jak być powinno

Cykl SDCA wdrażania standardów na praktycznych

przykładach

Koncepcja Poka Yoke we wdrażaniu standardów na

praktycznych przykładach

Jak utworzyć grupę roboczą – wykorzystanie SIPOC lub matrycy

budowy zespołu, ćwiczenia, praca w grupach

7 klasycznych narzędzi Ishikawy – przegląd zastosowania w

Problem Solvingu

Histogram

Wykresy relacji

Wykres Pareto

Arkusz obserwacyjny

Korelacje

Diagram Ishikawy

Określenie przyczyny źródłowej - ćwiczenia, praca w grupach

5 Why

Burza mózgów

Cykl PDCA – fazy cylku , case study

Na czym polegają Metody Pracy Toyoty (Toyota Business Practices

– TBP) – prezentacja + case study

Jak precyzować problem – case study + praca w grupach

Podział problemów – case study + praca w grupach

Jak dokonać podziału problemów i w jaki sposób wybrać

problem którym należy się zająć w pierwszej kolejności

Na czym polega „nadrzędny cel”, „sytuacja idealna” oraz

„sytuacja aktualna”

Graficzne przedstawienie różnic miedzy „sytuacją

aktualną” a „sytuacją idealną”

Ustalanie celów – case study + praca w grupach

Podjęcie zobowiązania

Ustalenie wymiernych, konkretnych i ambitnych celów

(zasady ustalania wymiernych celów, konkretnych

celów, celu stanowiącego wyzwanie)

Analiza przyczyny źródłowej – case study + ćwiczenia w grupach

5Why – określenie przyczyny źródłowej

W jaki sposób można wykorzystać Burzę mózgów

Opracowanie środków zaradczych – case study + ćwiczenia w

grupach

Potencjalne środki zaradcze

Uporządkowanie środków zaradczych

Weryfikacja pod katem wszechstronności i ograniczeń

Selekcja środków zaradczych pod katem efektywności i

praktyczności

Określenie planu działania

Wprowadzenie środków zaradczych – case study + ćwiczenia w

grupach

Koncentracja działania na jednym etapie (kroku) na raz

Regularna weryfikacja postępu

Obserwacja wyników i procesów – case study + praca w grupach

Jak właściwie ocenić wyniki i procesy oraz jak skutecznie

komunikować wyniki

Tworzenie standardów procesów, które się sprawdzają – case

study + praca w grupach

Efektywne metody tworzenia struktury „udanych

procesów” (tworzenie standardów)

YOKOTEN, zakomunikowanie nowych procesów

Runda Kaizen

Problem Solving + Raport A3 22-23 czerwca 2020, Wrocław

F




Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

24 czerwca 2020, Poznań

Just In Time czyli od Push przez Pull do One Piece Flow

Jak sprawić żeby wszystkie procesy były na czas, nie powodując

przy tym przerostu zapasów pomiędzy procesami. Co jest kosztem

w przepływie materiałowym i jak można redukować te koszty.

1. Podstawy Just in Time

· MUDA procesowe – jak je rozpoznać pod kątem JIT –

ćwiczenie + dyskusja

· Kiedy warto wdrożyć produkcję ciągnioną (Pull) – dyskusja

· Identyfikacja obszarów do wdrożenia Kanban poprzez VSM

(Mapowanie Strumienia Wartości),

· Co to jest Pacemaker i dlaczego odgrywa kluczową rolę -

dyskusja

· Czym różni się Push od Flow (OPF)

2. Kanban

· Kiedy Kanban będzie idealnym rozwiązaniem i czy to

możliwe że nie wszędzie się przyda?

· Rodzaje sygnałów Kanban

· Karty Kanban – Best Practice

· Supermarket – kiedy jest efektywną formą zarządzania

zapasami

· Logistyka systemu Kanban (Supermarket, Mizusumashi,

Tablica Kanban itp.)

· Ciekawe rozwiązania techniczne (czyli jak fizycznie wdrożyć

Kanban) – Best Practice z wielu fabryk

· Jak poziomować produkcję z wykorzystaniem narzędzia

Heijunka

· Wąskie gardła (stałe i wędrujące) a Kanban – dyskusja

3. Symulacjacwdrożenia

Praktyczne wdrożenie Kanban na procesie produkcyjnym (4

rundy). Uczestnicy szkolenia zostaną podzieleni na zespoły,

których zadaniem będzie optymalizacja czasu przejścia poprzez

Kanban. Symulacja bardzo wyraźnie pokazuje jak można

błyskawicznie usprawnić proces i kontrolować go lepiej

mniejszym wysiłkiem. Każdy z uczestników będzie miał

możliwość praktycznego zastosowania narzędzi JIT.

Kanban + Just In Time 24 czerwca 2020, Wrocław

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

G

VSM Mapowanie strumienia wartości (VSM) – stan obecny

Dlaczego VSM jest głównym narzędziem

usprawnień procesu - dyskusja

Stan Obecny (Current State) - jak zmierzyć i

przeanalizować stan bieżący i stworzyć dobrą

mapę VSM krok po kroku - oznaczenia,

symbole, proces

Określenie rytmu (taktu) z jakim powinny być

produkowane wyroby

Jak porusza się produkt a jak przepływa

informacja

MUDA - Jak szybko i skutecznie identyfikować

marnotrawstwo podczas Gemba Walk –

skuteczne metody eliminacji znalezionych strat

– przykłady praktyczne

Mark-up State - nauka obserwacji strat - od

czego zacząć, co jest najważniejsze z punktu

widzenia całego procesu, pętle wdrożeniowe -

"Jak zjeść słonia?"

Mapowanie strumienia wartości (VSM) – stan przyszły z wykorzystaniem głównych narzędzi usprawniających

Stan Przyszły (Future State) i Plan Ciągłego

Doskonalenia – jak zaplanować długofalowe

działania, cele – dobre praktyki

Praktyczne równoważnie obciążeń operatów –

Yamazumi, ćwiczenia w zespołach

Projektowanie zasilania gniazda wytwórczego

w materiały, praca w grupie

Zastosowanie zapasu przy stanowiskowego -

co to jest Kanban i czy zapas przystanowiskowy

to zawsze Kanban

Wdrożenie przepływu jednej sztuki (One Piece

Flow) - dlaczego ten sposób pracy jest

uznawany za najbardziej efektywny i co jest

niezbędne do jego wdrożenia, ćwiczenie

Symulacja pracy fabryki – przećwiczenie efektywnego

Gemba Walk i VSM

Uczestnicy Szkolenia będą podzieleni na grupy, w których

przeanalizują cały proces produkcji i dystrybucji w

Fabryce

Symulacja procesu produkcyjnego –

uczestnicy będą podzieleni na operatorów i

obserwatorów. W kolejnych odsłonach role

będą się zmieniać, tak aby każdy mógł

przećwiczyć obserwację procesu pod kątem

VSM

Pełen cykl Mapowania Strumienia Wartości –

Current State, Mark-up State, Future State




Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

VSM 3 lipca 2020, Kraków

H

6-7 lipca 2020, Gdańsk

Wielowymiarowa definicja jakości z uwzględnieniem ponoszonych

kosztów

8 wymiarów jakości, jakość dla klienta, jakość

produktu/usługi, ćwiczenie-matryca – czy każdy widzi to

samo

Dyskusja: ile kosztuje jakość i jakie są czynniki ją budujące w

produkcie / usłudze / procesie

Różne modele kosztów – przykłady praktyczne

Klient i jego oczekiwania – charakterystyki jakościowe produktu lub

usługi

Które cechy produktu / usługi są najważniejsze i jak

skutecznie przenieść je na model powstawania produktu /

usługi, praktyczne przykłady

Model Kano – prezentacja możliwości w oparciu o jedyne

opublikowane badania w Polsce

Jak szybko i skutecznie rozpoznawać potrzeby klienta: VOC

(Voice of the Customer) – na co należy zwracać uwagę w

badaniach przez podejście proaktywne i pasywne

Klient zewnętrzny w modelu procesowym – wymagania i priorytety

jakościowe produktu/usługi i ich przełożenie na procesy produkcyjne

Jaka jest różnica między konsumentem ostatecznym a

klientem wewnętrznym

Zasady projektowania procesów / produktów i usług z

uwzględnieniem jakości dla klienta zewnętrznego vs.

wewnętrznego

Transfer oczekiwań klienta na proces CTQ (Critical to

Quality) - diagram drzewa, charakterystyki techniczne,

warsztaty w grupie

QFD – Quality Function Deployment – wariant pełny i

uproszczony, rozłożenie oczekiwań klienta na proces

produkcyjny i usługowy w sposób matrycowy, praca w

grupach

Priorytetyzacja wymagań i oczekiwań klienta – podejście

matrycowe, dążenie do pareto, ćwiczenie

Bezpieczeństwo klienta a standardy jakościowe – metody

reakcji na utratę standardów, odwołanie do norm prawnych

Główne wskaźniki jakości procesów wewnętrznych – co mierzyć i jak

mierzyć, praktyczne przykłady

W jaki sposób i dlaczego warto monitorować odpady i braki

Główne wskaźniki efektywności – w jaki sposób zachować

równowagę między jakością a ilością

First Time Quality, Firts Past Yield, ppm

Jak zaprojektować proces z uwzględnieniem wymagań klienta –

model procesu, elementy składowe, zmienność

Główne elementy i model procesu Y = f (x)

Metody badania zmienności w procesie a koszty jakości –

MSA, SPC, Cp/Cpk

Od czego zależy zmienność w procesie, jakie ma składniki i

jak ją badać

Wykorzystanie teorii zmienności w praktyce – zmienność a

zdolność procesu

W jaki sposób uwzględniać zmienność mierzalną

parametrami i „miękką”, związaną z istnieniem i

przestrzeganiem standardów

Koszty jakości ponoszone w dobrze i źle zaprojektowanym procesie

Koszt dobrej jakości i złej jakości – w jaki sposób osiągnąć

sztukę optymalnej równowagi, praktyczne przykłady

Metody wyliczania kosztów różnych działań zapewniających

dobrą jakość w procesie, m.in. pracy projektowej, audytów,

badań, kontroli

Jak szacować koszty błędów w procesie – na co mają wpływ

Standaryzacja w aspekcie zmienności i zapewniania jakości –

przegląd metod i narzędzi

Jak wykorzystywać instrukcje, na jakich etapach i dla jakich

zadań projektowych

Jakie są elementy skutecznej wizualizacji w dobrze

zaprojektowanych procesach

Jak skutecznie można zastosować Poka-Yoke i SDCA,

ćwiczenia

Jak wykorzystać zależność elementów tworzących proces w

oparciu o 7 narzędzi Ishikawy - logika funkcjonowania

procesu, przykłady i ćwiczenia w grupach

Różne modele i struktury działów jakości, przykłady i case studies

Zarządzanie jakością w organizacji – podział funkcjonalny i

zadania z tego wynikające

Rodzaje działów jakości pod katem funkcjonalnym, dyskusja

W jaki sposób zarządzać jakością dostawcy w łańcuchu dostaw

przedsiębiorstwa

Jakość u dostawcy a koszty produktu – w jaki sposób

zwiększyć jakość bez zwiększania kosztów

Praktyczne przykłady transferu wymagań klienta i wymagań

procesowych na dostawcę – struktura komunikacji w

łańcuchu dostaw vs. specyfikacje techniczne

Jak efektywnie pracować z danymi dostawcy –

monitorowanie wskaźników SPC, systemy kontroli

parametrów procesu dostawcy

Jak przeprowadzać audit dostawców – narzędzie

doskonalenia i optymalizacji współpracy czy narzędzie

kontroli, praktyczne przykłady

Przegląd sposobów prowadzenia projektów w łańcuchu dostaw

Podejście projektowe – optymalizacja procesu dostawcy,

różne strategie, praktyczne przykłady

Jak niedrogo korzystać z różnych dostępnych narzędzi: Six

Sigma, Lean, Kaizen A3, inne

Strategia zarządzania dostawcami z punktu widzenia jakości

W jaki sposób wybierać dostawców, nadzorować pracę i

doskonalić ich procesy

Ważne elementy budowania partnerstwa i zaufania z

dostawcami – na co zwrócić uwagę

Zastosowanie raportu G8D jako skutecznej metody

rozwiązywania problemów – praca z reklamacjami,

poszukiwanie przyczyn źródłowych i raportowanie

skuteczności działań, na praktycznych przykładach

Przeprowadzenie symulacji w grupach – zaprojektowanie

wysokojakościowego procesu produkcji / usługi z uwzględnieniem

wymagań klientów i w kontekście zarządzania dostawcami.

8 lipca 2020, Gdańsk

10:00-13:00 Wizyta w fabryce Tenneco (Federal-Mogul Bimet)

Lunch

Sterowanie jakością procesu produkcyjnego

+ kontrola 6-7 lipca 2020, Gdańsk

z możliwością benchmark tour w Tenneco (dawniej Federal-Mogul Bimet) 8 lipca 2020, Gdańsk

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody w

w w w . L e a n e x p e r i e n c e . p l | i n f o @ l e a n e x p e r i e n c e . p l | Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

I


TOC

Jak eliminować ograniczenia wpływające na efektywność i

standaryzować pozytywne zmiany

Praktyczne wprowadzenie do teorii ograniczeń

Definicja i główne założenia TOC (ang.Theory Of

Constraints)

Sposoby zwiększenia zdolności produkcyjnych dzięki

odpowiedniej pracy z wąskimi gardłami

Jak skutecznie identyfikować czynniki ograniczające

możliwości systemu produkcyjnego

Jak skutecznie je eliminować lub minimalizować wpływ

niekorzystnych czynników na proces

SYMULACJA linii montażowej posłuży do omówienia i

przećwiczenia wszystkich elementów związanych z wdrożeniem

TOC oraz DBR (ang. DBR- Drum, Buffer, Rope).

Kolejne rundy ćwiczenia pozwolą uczestnikom zaobserwować jakie

ograniczenia mają największy wpływ na rezultaty tj.: ilość

wyprodukowanych sztuk, czas taktu oraz liczbę sztuk zalegającą w

buforze międzyoperacyjnym. Po właściwej identyfikacji wąskich

gardeł każdy z uczestników będzie miał szansę zaproponować i

wdrożyć własne usprawnienia na pokazowej linii produkcyjnej,

zgodnie z zasadami TOC i DBR.

Runda I - pierwsza runda ćwiczenia to pokazanie jak działa

przypadkowa linia montażowa bez zdefiniowanych standardów

oraz bez wdrożonych zasad TOC

Runda II – reorganizacja linii zgodnie z założeniami teorii

ograniczeń

Runda III – pokazanie na przykładzie jakie efekty można uzyskać

stosując DBR

Każda z rund ćwiczenia będzie punktem wyjścia do omówienia

zagadnień takich jak standaryzacja, tworzenie dobrych procedur

czy zaangażowanie. Poszczególne zagadnienia będą omówione

również na podstawie dodatkowych ćwiczeń praktycznych.


10:00 – 13:00 Wizyta w fabryce Tenneco (Federal-Mogul Bimet)

Lunch

Od ponad 70 lat Federal-Mogul wnosi doświadczenie w rozwój

branży Automotive, jest jednym z największych i najstarszych

pracodawców Trójmiasta i częścią światowej korporacji

zatrudniającej na całym świecie ok 80 tys pracowników.

Fabryka specjalizuje się w produkcji łożysk ślizgowych, taśm

bimetalowych i proszków brązu. Wytwarzane półpanewki główne i

korbowodowe stosowane są w silnikach: samochodów

wyścigowych, samochodów osobowych oraz ciężarowych, maszyn

budowlanych i rolniczych.

Zakład produkuje i dostarcza oryginalne wyroby OE (original

equipment) o najwyższej jakości dla najbardziej znanych marek

motoryzacyjnych, korzysta z unikalnych i najbardziej

zaawansowanych technologii.

Na terenie zakładu umiejscowiona jest też Akademia Lean w której

pracownicy za pomocą gier i symulacji w sposób praktyczny

poznają narzędzia i techniki LEAN.

Każdego roku zakład produkuje 50mln półpanewek oraz 5mln

tulejek.





Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

TOC 7 lipca 2020, Gdańsk

z możliwością benchmark tour w Tenneco (dawniej Federal-Mogul Bimet)


J



Lunch

Od ponad 70 lat Federal-Mogul wnosi doświadczenie w rozwój branży

Automotive, jest jednym z największych i najstarszych pracodawców

Trójmiasta i częścią światowej korporacji zatrudniającej na całym świecie

ok 80 tys pracowników. Fabryka specjalizuje się w produkcji łożysk

ślizgowych, taśm bimetalowych i proszków brązu. Wytwarzane półpanewki

główne i korbowodowe stosowane są w silnikach: samochodów



Zakład produkuje i dostarcza oryginalne wyroby OE (original equipment) o

najwyższej jakości dla najbardziej znanych marek motoryzacyjnych,

korzysta z unikalnych i najbardziej zaawansowanych technologii.


pracownicy za pomocą gier i symulacji w sposób praktyczny poznają

narzędzia i techniki LEAN.

Każdego roku zakład produkuje 50mln półpanewek oraz 5mln tulejek.


Redukcja kosztów produkcji poprzez zwiększenie

efektywności procesów

Tradycyjne vs. „nowoczesne” podejście do zarządzania produkcją

z uwzględnieniem przychodów, kosztów i strat

Model finansowy doskonałości operacyjnej z

uwzględnieniem przychodów, kosztów i strat

W jaki sposób dojść do dwóch wskaźników: płynności

finansowej i zysku

7 strat – jak wpływają na wyniki kosztowe, ćwiczenie

praktyczne

Góra lodowa kosztów złej jakości i 3M (Muda, Mura i

Muri) – opracowanie właściwiej koncepcji liczenia

kosztów, także tych ukrytych i/lub poza właściwym

procesem

W jaki sposób współdziałają ze sobą w procesie

zwiększania efektywności 3 gałęzie modelu doskonałości

operacyjnej: TQM, Lean manufacturing oraz Lean

logistics

RUNDA 1 - symulacja procesu produkcji / montażu, stan

poczatkowy

Uczestnicy przeanalizują praktyczną sytuację z symulacji, narysują

diagram spaghetti, zdefiniują wskaźniki, straty, dokonają

pierwszych pomiarów

Przełożenie transformacji procesu na efekty biznesowe

redukujące koszty produkcji

KPI – kluczowe wskaźniki procesu, m.in.: jakościowe,

dostawy na czas, produktywności, dostępności parku

maszyn, finansowe, poziomu zapasów

VSM – mapa stanu przyszłego strumienia wartości jako

kompas doskonałości, ćwiczenie praktyczne

Poznanie 8 zasad tworzenia ciągłego przepływu (OPF,

supermarket, tak time, balansowanie, podziałka pitch,

strategie wyrobu gotowego, PIFWO)

RUNDA 2 – symulacja procesu produkcji / montażu, stan

udoskonalany

Uczestnicy zaczną doskonalić proces, wykorzystując narzędzie

VSM a także praktycznie użyją w symulowanym procesie 8 zasad

przepływu ciągłego

Metody zwiększania efektywności kluczowego kroku w procesie

Szczegółowa analiza wartości danego kroku w procesie

poprzez obserwację czasu pracy i stanowiska

Balansowanie jako skuteczne narzędzie do redukcji

wąskich gardeł

Wykres spaghetti jako fundamentalne narządzie

poznania stanu procesu, ćwiczenie

W jaki sposób zaplanować kierunek zmian w procesie

oraz jak dobrać adekwatne narzędzia i metody

usprawnienia

Wykorzystanie właściwych narzędzi Lean, praca zespołowa i

drobne usprawnienia kluczem do wzrostu efektywności,

praktyczne przykłady, ćwiczenia

Wykorzystanie kroku 2 w 5S

SMED

TPM

Kitowanie i pętle logistyki wewnętrznej

Fundamenty pracy standaryzowanej jako utrzymanie

wdrożonej zmiany

RUNDA 3 – symulacja procesu produkcji / montażu

Uczestnicy wykorzystają do usprawniania procesu wybrane

narzędzia, omówienie wyników zoptymalizowanego procesu z

przełożeniem na koszty biznesowe




Institute.


Tel.: 537-999-908|

Redukcja kosztów produkcji poprzez zwiększenie

efektywności procesów 9-10 lipca 2020, Gdańsk


Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody

Lean Experience Business Institute



K



Lunch

Od ponad 70 lat Federal-Mogul wnosi doświadczenie w rozwój branży

Automotive, jest jednym z największych i najstarszych pracodawców

Trójmiasta i częścią światowej korporacji zatrudniającej na całym świecie

ok 80 tys pracowników. Fabryka specjalizuje się w produkcji łożysk

ślizgowych, taśm bimetalowych i proszków brązu. Wytwarzane półpanewki

główne i korbowodowe stosowane są w silnikach: samochodów



Zakład produkuje i dostarcza oryginalne wyroby OE (original equipment) o

najwyższej jakości dla najbardziej znanych marek motoryzacyjnych,

korzysta z unikalnych i najbardziej zaawansowanych technologii.


pracownicy za pomocą gier i symulacji w sposób praktyczny poznają

narzędzia i techniki LEAN.

Każdego roku zakład produkuje 50mln półpanewek oraz 5mln tulejek.


Celem jest wykształcenie umiejętności niezbędnych w procesie

tworzenia i kierowania efektywnym zespołem produkcyjnym, zdolnym

do realizacji celów firmy i reagowania na zmiany zachodzące w

otoczeniu.

Metody aktywne – gra symulacyjna. Dyskusje, prezentacje i ćwiczenia

w oparciu o omówienie przebiegu gry jako podsumowanie.

Współpraca zespołowa w zespole produkcyjnym

Jakie role odgrywamy w zespole i czemu one służą? Diagnoza własnej roli w zespole

Cechy efektywnych zespołów

Problemy występujące w pracy zespołowej – diagnoza barier

Odpowiedzialność i zaangażowanie w realizacji wspólnych celów

Lider i jego rola z zespole

Komunikacja z członkami zespołu produkcyjnego:

Jak rozpoznać własny styl komunikacyjny i dostosować go do potrzeb kontaktów z współpracownikami?

Bariery komunikacyjne wynikające z różnicy pokoleń (pokolenie y i 3c)

Prowadzenie trudnych rozmów z pracownikami – zasady przekazywania konstruktywnej krytyki; informacja zwrotna

Konfrontowanie nieadekwatnych wyobrażeń i oczekiwań pracowników

Rozmowa z pracownikiem kontestującym i wyrażającym niezgodę

Radzenie sobie z wysokimi oczekiwaniami i roszczeniami

Trudności w zarządzaniu zespołem produkcyjnym

Różnica w przygotowaniu do wykonywania zadań i jej wpływ na działanie zespołu

Różnice wiekowe (pokoleniowe) a sposób podejścia do zadań, szefa, komunikacji i odpowiedzialności - generacje X, Y, Z

Reguły pracy zespołowej – jak sprawić żeby również członkowie zatrudnieni na krótki czas je podzielali

„Narzędziownia” menedżera zarządzającego zespołem produkcyjnym

Wyznaczanie celów i zadań, planowanie i organizowanie pracy

W jaki sposób ustalać i przekazywać cele?

Rodzaje celów i zadań

W jaki sposób opisywać zadania pracownikom produkcyjnym?

Techniki zarządzania czasem pracowników

Zwiększanie efektywności działań zespołowych i poczucia

przynależności do zespołu

Coaching przystanowiskowy czyli metoda OJT (On the Job Training) w służbie menedżera i zespołu

Zespołowe rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji – techniki wzmacniające przynależność do

zespołu i odpowiedzialność. Narzędzia menedżerskie przy zespołowym podejmowaniu decyzji.

Wspólne działania na bazie jakości: generowanie i wprowadzanie usprawnień jako element wzmacniania odpowiedzialności i motywacji oraz wspomagający procesy

zespołowe

Rotacja na stanowiskach jako element awansu poziomego i zapewnianie elastyczności działań zespołu.

Sposoby motywowania pracowników:

Jakie czynniki i wartości motywują zespół produkcyjny do lepszej pracy?

Motywatory dla pokolenia Y i 3C

Skuteczne metody okazywania uznania i aprobaty

Opracowanie indywidualnych planów motywowania pracowników

Jak zapobiegać spadkowi motywacji w zespole produkcyjnym?

Najczęściej popełniane błędy w motywacji pracowników

Problemy z konfliktami

Konflikty między pracownikami zespołu

Sposoby oddziaływania szefa w sytuacjach konfliktowych

Umiejętność wykorzystania pozytywnych stron konfliktu

Opór wobec zmian jako przyczyna konfliktu między szefem a zespołem

Jak radzić sobie z wpływem i manipulacją mocno zwartych zespołów






www.leanexperience.pl | [email protected]|

Tel.: 537-999-908

Narzędzia efektywnego zarządzania zespołem produkcyjnym - warsztaty dla mistrzów, liderów i kierowników



L

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience

Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i

wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8


Cel warsztatów:

Nauka uczestników świadomej obserwacji stanowiska pracy

i właściwej identyfikacji problemów

Dogłębne poznanie kluczowych pojęć i systemów

potrzebnych do obserwacji i optymalizacji procesów

Omawiane zagadnienia (na praktycznych przykładach i w

procesie symulacji):

5S, Kaizen (zasady, system sugestii Kaizen, wydarzenia

kaizen), Standaryzacja, Wizualizacja, Czynności dodające

wartość, 8 typów marnotrawstwa, Obserwacja stanowiska

pracy / procesu

5S w kontekście obserwacji stanowiska/procesu – dlaczego i na co

należy zwracać uwagę podczas wdrożenia i utrzymywania

Jak efektywnie i szybko skrócić czas procesu - dokładne

przejście przez kroki 5S ćwiczenie

Dlaczego warto wprowadzić system 5S – w jaki sposób

można skutecznie zredukować różnice między

pracownikami (osobowość, zdolności, doświadczenie)

Czy warto utrzymać 5S ćwiczenie

Jak utrzymać system 5S – jak przeprowadzać skuteczny

audyt 5S w zmieniających się warunkach otoczenia,

elastyczny audyt - przykłady

Przykłady zagrożeń w utrzymaniu: zbiór martwych zasad,

odniesienie do ludzi a nie do złego procesu

Właściwy nadzór i obowiązki koordynatorów 5S

Jak obserwować proces po wdrożeniu 5S i eliminacji marnotrawstwa

– Kaizen SSP

Główne zasady Kaizen na praktycznych przykładach

Usprawnienia małymi kroczkami – założenia i podejście do

zmian: dlaczego szybciej jest wymyśleć małą zmianę

optymalizującą, która przyczyni się do większych

usprawnień niż prowadzić od początku projekt

usprawniający

Sugestia Kaizen (teoria McGregor’a) – dlaczego warto z góry

założyć, że wszyscy pracownicy mają pomysły i chcą nowych

optymalizacji

Wdrażanie systemu sugestii Kaizen – na co zwrócić

szczególną uwagę i dlaczego należy angażować całą firmę

Standaryzacja w kontekście utrwalenia zmian vs. unifikacji w

procesie

Co to jest standaryzacja i jakie powinny być jej cele w 5S i w

procesie

Jak standaryzacja może nam pomóc w utrzymaniu procesu

pod kontrolą

W jaki sposób można i trzeba unifikować / ujednolicać i jak

do tego właściwie podjeść w praktyce

Wykonanie skutecznej analizy błędów po unifikacji

rozwiązań

W jaki sposób wizualizacja miejsca pracy sprzyja optymalizacji i jak ja

wykorzystać – obrazy, kolory, kształty

Dlaczego wizualizacja ułatwia korzystanie – w jaki sposób

usprawnić i przyśpieszyć pracę poprzez wizualizację,

symulacja

Praktyczne przykłady wizualizacji na miejscu pracy:

efektywne standardy, widoczne błędy, propagowanie

usprawnień i nagradzanie pracowników

Podział i identyfikacja czynności dodających wartość

Które czynności zmienią produkt, za które klient zechce

więcej zapłacić i które zostaną dobrze wyprodukowane za

pierwszym – jak je skutecznie rozpoznawać

Dlaczego w różnych procesach czynności mogą raz dodawać

wartość a innym razem mogą być marnotrawstwem

W jaki sposób przygotować / ustawić proces, by

wyeliminować czynności niedodające wartości

Marnotrawstwo jawne i ukryte – praktyczne przykłady

sposobów zwiększania wydajności: wzrost zatrudnienia,

eliminacja oczekiwania ćwiczenia w podziale na „dobre” i

„złe” zwiększanie efektywności

Skuteczna identyfikacja czynności dodających wartość –

ćwiczenia na przykładach

W jaki sposób identyfikować 8 typów marnotrawstwa

Skuteczna Identyfikacja marnotrawstw: nadprodukcja,

zbędny ruch, oczekiwanie, zbędny transport, nadmierne

zapasy, wadliwe produkty, nadmierne przetwarzanie,

niewykorzystany potencjał ludzki

W jaki sposób należy się ukierunkować na szukanie

marnotrawstw nie skupiając się na nazewnictwie – jak

praktyczne podejść do szukania marnotrawstwa, ćwiczenie

z użyciem spaghetti

Obserwacja procesu na nagraniu – praktyczne

identyfikowanie marnotrawstwa

SYMULACJA PRAKTYCZNA Z WYKORZYSTANIEM POZNANYCH

NARZĘDZI W IDENTYFIKOWANIU I ELIMINOWANIU

MARNOTRAWSTWA

Obserwacja stanowiska pracy i procesu podczas symulowanej linii

produkcyjnej

- w kolejnych rundach wykorzystanie różnych narzędzi do obserwacji:

spaghetti, dziennik, stoper, marnotrawstwo, kroki / ruchy, inne

1. przeprowadzenie 5S na stanowisku pracy, zaproponowanie

audytów

2. usprawnienie stanowiska / procesu poprzez Kaizen SSP

3. standaryzacja: uschematyzowanie, ujednolicenie

4. wykorzystanie wizualizacji

5. identyfikacja czynności dodających i niedodających wartość

Podsumowanie z przeprowadzeniem analizy poczynionych

obserwacji, wykres schodkowy, wygenerowanie nowych rozwiązań i

przeprowadzenie zoptymalizowanego procesu

Kaizen II – Projektowanie zoptymalizowanych

stanowisk i procesów 13-14 lipca 2020, Gdańsk

M





Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

28-29 września 2020, Kraków

Coaching & Mentoring

w procesie ciągłego doskonalenia

Gdy dzieje się dużo i szybko – coaching

i mentoring w środowisku ciągłej zmiany

jak zapobiegać sytuacji „głodu informacyjnego”

– standardy działań i najlepsze praktyki

plotka w służbie menedżera? – rozprowadzanie

informacji w sytuacjach trudnych dla firmy i zespołu

sposoby komunikacji budujące wsparcie dla

dokonywanych zmian

perswazja i jej zasady – skuteczne przekonywanie

pracowników do nowych rozwiązań

identyfikacja nowych celów i przedstawianie ich

pracownikom

Komunikacja a aktywizacja postaw pracowniczych

sposoby przełamywania wyuczonej bezradności

gdy pracownik jest na poziomie zaprzeczania

widocznym problemom… - standardy zachowań

menedżerskich

komunikacja zwrotna w sytuacji biernego

zachowania: nicnierobienia, przesadnego

dopasowania, akcjonizmu, przemocy.

Jak minimalizować opór przeciwko zmianom i skutecznie

przekonywać pracowników do ich wdrożenia

psychologiczne i socjologiczne źródła oporu wobec

zmian

metody rozpoznawania źródeł oporu wobec zmian i

postaw pracowników

metody przezwyciężania lęku przed nieznanym

dynamika zespołu a proces zmian – pobudzanie do

zmian

identyfikowanie typów osobowościowych oraz

rodzajów zachowań

Najważniejsze metody i techniki podnoszące efektywność

wystąpień podczas prezentacji – jak prowadzić komunikację

z grupą osób zebranych

Podnoszenie kompetencji poprzez omówienie szczegółowe

przypadków z grupy uczestników – case studies na realnym

materiale

Coaching & Mentoring w procesie CI 28-29 września 2020, Kraków




Business Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

N


Projektowanie zoptymalizowanych

procesów logistycznych

Główne założenia odchudzonej produkcji – co jest

najważniejsze w trendzie lean Logistics

Różne strategie lean manufacturing na praktycznych

przykładach

Rola i znaczenie 20 światowej klasy zasad produkcji i

19 światowej klasy zasad logistyki

7 strat oraz przykładowe wskaźniki efektywności

logistycznej i kiedy najefektywniej je wykorzystywać

Rodzaje zapasów

Total Flow Management – 5 głównych modułów wdrażania

Lean Logistics

Koncepcja modelu TFM i fundamenty TFM – Kaizen

VSM jako projekt systemu produkcyjno-logistycznego

7 zasad projektowania przepływu ciągłego – ćwiczenie

praktyczne, symulacja

W jaki sposób projektować efektywne linie produkcyjne w

oparciu o 3P

Projektowanie przy nowych uruchomieniach, Green

Field i przy optymalizacji powierzchni

Różnice wykorzystania 3P w przypadku wzrostu

wolumenu i w przypadku wdrożenia do produkcji

nowego produktu / projektowania nowego produktu

Przeplanowanie linii ze względu na zmiany

technologiczne i zmiany w konstrukcji wyrobu

W jaki sposób zaprojektować zoptymalizowaną logistykę

wewnętrzną

Wybór strategii Push vs. Pull – MRP czy JiT

Projektowanie produkcji w systemie Pull – główne

założenia, ćwiczenie zespołowe

Jakie znaczenie ma pojedynczy punkt

harmonogramowania

Rola i zasady funkcjonowania supermarketów

Wykorzystanie różnych narzędzi lean w projektowaniu

procesów: Kanban, FIFO, sekwencjowanie produkcji

Heijunka

Przykłady praktyczne projektowanie supermarketów

Przepływ wartości w procesach logistycznych

Jak przeprowadzać analizy ABC w planowaniu poziomu

zapasów

W jaki sposób zarządzać buforami bezpieczeństwa i

ustanawiać punkty odnawiania zapasów, by działały

efektywnie, ćwiczenie

Jakie są efekty wykorzystania pociągów mizusumashi i

pętli mleczarza – na co zwrócić uwagę przy

projektowaniu

Elementy projektowania łańcucha dostaw, ćwiczenie w

grupach

Synchronizacja, poziomowanie zapasów oraz skuteczne

strategie zaopatrywania linii produkcyjnej

Jakie znaczenie ma sekwencjowanie dla procesu

produkcyjnego

Narzędzie PFEP w optymalizacji poziomu WIP i

rytmiczności zaopatrzenia linii produkcyjnej

Przykłady praktyczne różnych modeli logistycznych

zaopatrywania linii

Procesy kitowania za pomocą pick-by-light

Jak właściwie zoptymalizować procesy magazynowania

Jak skutecznie wyeliminować zbędne ruchy i

zoptymalizować czasy magazynowania

Rodzaje magazynów i różne rodzaje optymalizacji

powierzchni magazynowania w zależności od potrzeb

produkcji

Efektywne modele automatyzacji procesów

magazynowania, przykłady praktyczne

SYMULACJA na praktycznych case’ach – dobór i projektowanie

rozwiązań lean logistics do zoptymalizowanych procesów

produkcyjnych: PROJEKTOWANIE I WDRAŻANIE PĘTLI

LOGISTYCZNEJ I SUPERMARKETU

15:00 wyjazd do Bratysławy (przyjazd ok. 21:00)






Tel.: 792-502-502 | Fax: (85) 733 65 83

Projektowanie zoptymalizowanych

procesów logistycznych


O




Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

P

29 września 2020, Kraków

Lean Toolbox w ćwiczeniach i symulacjach kwietnia 2019, Łódź Lean Toolbox – najważniejsze narzędzia lean, wstęp do gier pod

kątem:

5S

Standaryzacja

Balansowanie linii

Kaizen

Supermarkety i Kanban

SMED

GRY Symulacyjne w podziale na narzędzia i rundy

Za pomocą praktycznych gier symulacyjnych zostaną

zaprezentowane najważniejsze narzędzia LEAN. Zasymulowana

zostanie fabryka, w której uczestnicy będą udoskonalali procesy

produkcyjne za pomocą różnych narzędzi lean zaczynając od

fundamentów czyli 5S, i standaryzacji na balansowaniu linii i

Kaizen kończąc. Dzięki praktycznemu przećwiczeniu różnych

optymalizacji za pomocą gier uczestnicy będą mogli ocenić efekty

wdrażania poszczególnych narzędzi i od razu przećwiczyć te

wdrożenia. W ramach szkolenia zostanie też przeprowadzona

symulacja przezbrojenia na specjalnie przygotowanym narzędziu.

Etapy gier:

1) Tradycyjne podejście

2) Wprowadzenie 5S oraz standaryzacji pracy (Kaizen)

3) Wykonanie balansowania linii (Yamazumi Board) i

obliczenie teoretycznej liczby pracowników

4) Zaprojektowanie supermarketów

5) Wprowadzenie kosztów za WIP oraz za operatorów –

kalkulacje ekonomiczne.

6) Zmiana czasu taktu klienta.

7) W następujących kolejno rundach uczestniczy będą mieli

okazję wdrażać narzędzia Lean takie jak: 5S,

Standaryzacje, SMED, Balansowanie obciążeniem, Kaizen

– program pomysłów pracowniczych. Oraz poznają ich

pozytywny wpływ na:

- lead time

- wielkość produkcji

- brakowość

- produkcję w toku

- transport

- zapasy wyrobów gotowych

8) Przez cały czas symulacji uczestnicy będą obserwowali

jak ich fabryka zmienia się pod wpływem

wprowadzanych zasad LEAN




Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

Lean Toolbox w ćwiczeniach i symulacjach


Audyt Dostawców

Szkolenie jedno-dniowe przeznaczone dla pracowników działów

kontroli jakości oraz inżynierów ds. zakupów (SQA) a także

pracowników działów zakupów i logistyki. Celem warsztatów, jest

wypracowanie metodologii audytowej uwzględniającej zarówno

przygotowanie listy dostawców podlegających audytowi,

przygotowanie materiałów do przeprowadzenia rzetelnego audytu

i weryfikacji działań naprawczych wynikających z audytu.

Ostatecznym celem dla każdej organizacji zakupowej wynikającej z

planu audytowania , będzie stworzenie listy dostawców

kwalifikowanych z którymi możemy bezpiecznie współpracować.

Część I – klasyfikacja dostawców

1. Analiza bazy dostawców – od czego zacząć klasyfikację? 2. Klasyfikacja bazy dostawców (dostawcy strategiczni,

preferowani, komercyjni, kwalifikowani) 3. W jaki sposób przygotować listę dostawców

kwalifikowanych ? 4. Opracowanie planu i harmonogramu audytów 5. Opracowanie wskaźników rozwojowych dla dostawców

(cele dla zespołu rozwoju dostawców)

Część II – przygotowanie audytu

1. Ustalenie listy głównych interesariuszy 2. Komunikacja przed audytem – wewnętrzna

(interesariusze w firmie) oraz zewnętrzna (dostawcy) 3. Harmonogram działania i dokumenty do rozesłania dla

wszystkich zaangażowanych stron 4. Opracowanie kryteriów oceny dostawcy, w tym

niezbędnych certyfikatów 5. Opracowanie wskaźników (punkty audytowe, CSR,

zielone firmy, certyfikaty) 6. Opracowanie kwestionariusza samo-oceny (Supplier Self

Assesment) 7. Kwestionariusz dla uzupełnienia przez dostawcę przed

audytowy 8. Analiza zebranych danych – formularzy informacyjnych 9. Przygotowanie planu samego audytu

Część III – audyt dostawcy

1. Uczestnicy audytu 2. Przebieg audytu – jakich informacji i gdzie szukać 3. Kontrola dokumentacji dostawcy oraz kontrola

procesów (zgodność) 4. Ocena możliwości dostawcy

Część IV – umowa zakupowa (dostawca – klient)

1. Przygotowanie listy akcji i rekomendacji usprawnień dla dostawcy

2. Follow-up i metody ewaluacji 3. Narzędzie do monitorowania prac wynikających z

rekomendacji

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience

Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i



Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

Audyt Dostawców


Q

Konflikt - wybrane sytuacje kształtujące umiejętności

Rodzaje konfliktów w zespołach produkcyjnych

Konflikt pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami

Konflikt pomiędzy młodym kierownikiem a starszymi pracownikami

Konflikt wynikający z różnic kulturowych i pokoleniowych

Co powoduje, że mamy konflikty w zespołach produkcyjnych: dominacja jednostki, dominacja grupy, podziały na "My" i "Oni", brak kompetencji komunikatywności, niechęć do zrozumienia, arogancja, różnice kompetencji i inne

Opisy sytuacji i przykłady Szukanie przyczyn i ocena ryzyka wystąpienia konfliktów w zespołach produkcyjnych

Ocena ryzyka wstąpienia konfliktów: współzależność działań, niezgodność celów, wspólnota zasobów

Bariery komunikacyjne: stereotypy, nawyki w komunikacji, agresja i inne

Zła interpretacja faktów

Brak zrozumienia procesów

Konflikty w sferze wartości

Osobowościowe źródła konfliktów

Krótka prezentacja i narzędzie wspomagające rozwiązywanie konfliktów (Analiza transakcyjna), ćwiczenia indywidualne i w podgrupach

Właściwe kierowanie konfliktem kluczem do sukcesów biznesowych zespołu produkcyjnego oraz do utrzymania pracowników na trudnym rynku pracy

Dostrzeganie konfliktu i analiza sytuacji problemowej

Aktywne i pasywne techniki reagowania na konflikt, a postawiony cel

Warunki brzegowe do pracy z konfliktem

Możliwe do zastosowania plany działań i poszczególne etapy rozwiązywania sytuacji konfliktowej

Jaka powinna być optymalna komunikacja w konflikcie - omówienie i przećwiczenie przykładowych sytuacji

Test diagnozujący rozpoznawanie sytuacji konfliktowych, przygotowania umożliwiające rozpoznanie i prawidłową reakcję w sytuacji konfliktowej - praca indywidualna

Rozwiązywanie konfliktu relacji

Nieoceniający styl komunikowania się

Hierarchizowanie relacji a partnerski styl porozumiewania się

Twój styl komunikacyjny i Twój "antagonista komunikacyjny" w konflikcie

Jakich używać argumentów dla różnych typów komunikacyjnych

Jak budować pozytywną komunikację na różnicach w sposobie porozumiewania się

Ujawnianie intencji stojących za czyimś stanowiskiem

Różnice na poziomie przekonań - budowanie na różnicach

Komunikacja asertywna - ćwiczenia indywidualne, ćwiczenie poszczególnych ról, które może przybrać menedżer w sytuacjach konfliktowych - sytuacje uczestników. Ćwiczenie "Aligatory"

Konflikt - wybrane sytuacje kształtujące umiejętności


R



jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business

Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

19 października 2020, Wrocław, Czechy

16:00 wyjazd do Czech

Wspólna Kolacja

20 października 2020, Czechy, Wrocław

Zbiórka i wyjazd do fabryki Skody

09:00 – 10:15 Benchmark w fabryce ŠKODY w Vrchlabí

– produkcja skrzyń biegów (tłumaczenie na jęz. polski)

Przejazd do Kvasiny

Lunch

15:00-17:00 Benchmark w fabryce ŠKODY w Kvasiny

– produkcja samochodów (tłumaczenie na jęz. polski)

Ok. 17:15 Powrót do Wrocławia (przyjazd ok. 20:30)

21-22 października 2020, Wrocław

TPM krok po kroku - wprowadzenie 1. Rodzaje strat i przyczyny braku efektywności parku

maszynowego 2. Etapy przygotowania organizacji do wdrożenia

koncepcji TPM 3. Warunki konieczne do stabilnej implementacji i

utrzymania efektów wdrożenia koncepcji TPM 4. Najczęściej spotykane błędy i problemy wdrożeniowe Koncepcja TPM w odniesieniu do tradycyjnego podejścia do

utrzymania ruchu

5. Charakterystyczne elementy podejścia oraz cel wdrożenia TPM

6. Omówienie 8 filarów TPM 1) Autonomiczne utrzymanie – AM

Skuteczne metody zaangażowania

pracowników w AM, które działają w

praktyce – ćwiczenie

Praktyczne przykłady wdrożenia AM

2) Ukierunkowane doskonalenie Rola kaizen w TPM

3) Specjalistyczne utrzymanie Sposoby radzenia sobie z

odwoływanymi przeglądami okresowymi maszyn - case study

Utrzymanie prewencyjne 4) Projektowanie urządzeń

Istotne aspekty TPM, które powinny być uwzględnione na etapie projektowania maszyny

5) Utrzymanie dla jakości Główne cele filaru

6) TPM w biurach Główne cele filaru

7) Bezpieczeństwo i środowisko Procedura LOTO

8) Szkolenia i rozwój Proces certyfikacji pracowników –

case study Matryce kompetencji

7. Organizacja rutynowych inspekcji i przeglądów w

praktyce Opracowanie wersji harmonogramu dla

zdefiniowanego urządzenia lub maszyny. Tworzenie dokumentacji – ćwiczenie

Wskaźniki używane w UR

8. Omówienie podstawowych mierników używanych w TPM. Wskaźnik OEE i jego użycie w praktyce - ćwiczenie

9. TPM jako koncepcja ukierunkowana na jakość. Korzyści wynikające z wdrożenia koncepcji TPM dla produkcji i działu UR

10. Kluczowe czynniki pozwalające utrzymać efekty wdrożenia TPM

Współpraca na linii Produkcja - UR

Wdrożenie koncepcji TPM w przedsiębiorstwie ma ogromny

wpływ zarówno na produkcję, jak i na utrzymanie ruchu. Od

obu tych działów wymagane jest bardzo duże

zaangażowanie i rozpoczęcie zacieśnionej współpracy.

Dla wielu przedsiębiorstw wydaje się to niemożliwe lub

bardzo trudne ze względu na różne priorytety, różne cele

oraz zupełnie inne zdefiniowane wskaźniki KPI. Jednym z

głównych zadań właściwego wdrożenia TPM jest właśnie

likwidacja niewidzialnej bariery pomiędzy wspomnianymi

działami i odejście od stereotypu „Ja produkuje, Ty

naprawiasz” . Podczas warsztatów uczestnicy będą mieli

okazję zapoznać się z praktycznymi wskazówkami, które

pomogą w lepszym zorganizowaniu współpracy między

produkcją a działem utrzymania ruchu.

Zdefiniowanie kluczowych elementów, które stanowią

podstawę do budowania trwałej współpracy pomiędzy

działami, praca w grupach

Co jest wyznacznikiem efektywnej współpracy na

linii UR – produkcja

Jak zorganizować i podzielić odpowiedzialności

poszczególnych działów

Jakie zasady należy wypracować by współpraca

była skuteczna

Skuteczne metody zapobiegania i rozwiązywania

konfliktów

Jakie cele zdefiniować dla służb UR oraz produkcji

aby motywowały pracowników tych działów do

wspólnego działania, praca w grupach

Jak osiągnąć sukces wdrożenia TPM w różnych

przedsiębiorstwach, na przykładach uczestników

warsztatów

Jak planować wdrożenie TPM aby udało się

skutecznie zaangażować zarówno UR jak i

produkcję

W jaki sposób należy organizować współpracę

między UR a produkcją

Dlatego tak ważne jest zadbanie by stan harmonii

i efektywnej współpracy były codzienną

rzeczywistością

Czerwona kartka (Red Tag) jako narzędzie pozwalające na

usprawnienie procesu współpracy między produkcją a UR,

praktyczne ćwiczenie

TPM krok po kroku + efektywna współpraca Produkcja - UR 21-22 października 2020, Wrocław

z możliwością benchmark tour w ŠKODY w Vrchlabí I ŠKODA w Kvasiny

20 października 2020, Wrocław, Vrchlabi, Kvasiny

S

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i



Ten warsztat jest dostępny także w opcji bez wizyty w zakładach produkcyjnych



Wspólna Kolacja





Fabryka ŠKODY w Vrchlabí, słynąca obecnie

z pionierskich rozwiązań z obszaru Przemysł

4.0. Miejsce początkowo przeznaczone

do produkcji samochodów, w 2012 roku

przeszło gruntowną modernizację i zostało

przekształcone w fabrykę zaawansowanych

technologicznie komponentów.

Za szybką transformację produkcji i dynamiczny rozwój lokalizacja ta

została wyróżniona w 2015 roku europejską nagrodą „Fabryka Roku”.

Dziś każdego dnia ok. 1000 pracowników buduje 2200 sztuk

automatycznych przekładni DQ 200.

Uczestnicy będą mieli szansę zobaczyć produkcję nowoczesnej

automatycznej 7-biegowej skrzyni biegów DGS oraz najnowocześniejsze

technologie produkcji i montażu.

Przejazd do Kvasiny

Lunch



Fabryka w Kvasinach jest jednym z

największych pracodawców w regionie

Hradec Králové. W latach trzydziestych

produkowano tu takie samochody jak

Jawa 700. Pierwszą produkowaną ŠKODĄ

był model SUPERB, który zaczął być

wytwarzany w roku 1947. W kolejnych

latach z tutejszej linii produkcyjnej zjeżdżały takie modele ŠKODY, jak

FELICIA, 110 R Coupé, PICKUP/Volkswagen Caddy pickup, a ostatnio:

SUPERB, ROOMSTER i YETI. ŠKODA zapowiada nowe inwestycje w tej

lokalizacji - uczyni z niej ważny ośrodek produkcji swoich SUV-ów. Ostatnio

wprowadzono do produkcji model KODIAQ. Obiekt ŠKODY we wschodnich

Czechach przechodzi obecnie największą modernizację w swojej historii.

Uczestnicy będą mieli okazję zobaczyć takie hale produkcyjne jak

spawalnia i montaż.



Wrocław

Optymalizacja parametrów procesu

produkcyjnego - koszty i jakość

pod kontrolą Warsztaty w całości oparte na praktycznej symulacji: przez

wszystkie fazy uczestnicy będą realizować projekt doskonalący z

wykorzystaniem DOE. 1. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: definiowanie

Co to jest six sigma - do czego warto stosować i dlaczego

nie da się jej wykorzystać do wszystkiego

Drill Down Pareto czyli czym zająć się w pierwszej

kolejności

Wymagania krytyczne klienta dla jakości wyrobu/ procesu

– CTQ i VoC

W jaki sposób definiować critical to – od analizy klienta do

charakterystyki technicznej, ćwiczenie praktyczne

Praktyczne określanie rezultatu na różnych poziomach

projektu (od Y klienta poprzez Y biznesowe do Y procesu)

– podstawowa funkcja badanej operacji

SOW projektu – czyli Statement Of Work

2. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: mierzenie

Dlaczego usprawniając jakość nie należy mierzyć wad

procesu – funkcje podstawowe i charakterystyki

ułatwiające poprawę jakości, praktyczne przykłady

W jaki sposób tworzyć histogram, ćwiczenie praktyczne

Co oznacza że proces jest dobry jakościowo – średnia

pomiarów a rozproszenie danych

MSA - w jaki sposób analizować pomiar by był

wiarygodny, ćwiczenie: analiza systemu pomiarowego z

uwzględnieniem sprzętu, osób mierzących, interakcji

SPC – ocena zdolności procesu i jego stabilności,

przykładowe karty i ich analiza, ćwiczenie

3. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: analiza

Poszukiwanie i wybór czynników X – ćwiczenie z

wykorzystaniem diagramu Ishikawy

Rodzaje eksperymentów i ich zastosowanie: eksperyment

pełny vs. eksperyment cząstkowy oraz inne rodzaje

Jakie elementy są najistotniejsze w eksperymencie i jakie

czynniki należy zdefiniować w ramach planowania

eksperymentu, wypełnianie formularzy z pytaniami (które

czynniki, ile poziomów, noise factors, replikacje a

powtórzenia i inne)

Zbieranie i analiza danych – jakie dane są istotne w

budowaniu modelu

Rezultaty eksperymentu: model dla średniej i model dla

odchylenia standardowego

4. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: doskonalenie

Potwierdzenie modelu z eksperymentu (confirmation run)

– wybór czynników optymalnych dla rezultatu, większa

próba, predykcja i potwierdzenie

Wybór optymalnego rozwiązania – analiza kosztów i

trudności wdrażania, praktyczne przykłady

Weryfikacja procesu w czasie: w jaki sposób utrzymać

wprowadzone zmiany

5. Faza symulacji projektu eksperymentalnego: kontrola

Dalsza weryfikacja procesu w czasie – zbieranie danych w

dłuższym okresie i analiza potwierdzająca spełnienie celu

projektu, praktyczne przykłady

Standaryzacja procesu, działania które należy podjąć by

projekt eksperymentalny zakończył się sukcesem i stał się

nowym, funkcjonującym standardem, przykłady

Rezultat czyli powrót poprzez Y biznesowe do Y klienta –

potwierdzenie uzyskania celów biznesowych

Podsumowanie rezultatów projektu six sigma


Optymalizacja parametrów procesu produkcyjnego

- koszty i jakość pod kontrolą 21-22 października 2020, Wrocław

z możliwością benchmark tour w ŠKODA w Vrchlabí I ŠKODA w Kvasiny


T




Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8




Wspólna Kolacja





Przejazd do Kvasiny

Lunch





Akademia Mistrza, Lidera, Managera Celem szkolenia jest kształtowanie umiejętności:

oddziaływania na współpracowników zespołu produkcyjnego

zwiększania efektywności działania zespołu Zajęcia mają charakter warsztatowy. Zapraszamy mistrzów, liderów i

kierowników zespołów produkcyjnych.

Komunikacja z różnymi typami współpracowników

Zachowania i postawy współpracowników

Diagnoza własnego typu społecznego

Zapoznanie się z narzędziami diagnozy typów współpracowników

Ćwiczenie umiejętności rozpoznawania potrzeb komunikacyjnych współpracowników

Radzenie sobie z różnymi typami współpracowników

Mistrz jako zarządzający i przywódca zespołu produkcyjnego

Trudności w kierowaniu grupą wcześniejszych kolegów

Racjonalne i emocjonalne sposoby budowania autorytetu

Sposoby zarządzania zespołem starszym wiekiem niż Lider

Różnorodność pokoleniowa: krótka charakterystyka generacji

Problemy występujące w pracy zespołowej – diagnoza barier w oparciu o cykl życia i działania zespołu

Odpowiedzialność i zaangażowanie w realizacji wspólnych celów

Motywacja, czyli jak osiągać zakładane cele

Sposoby oddziaływania na motywację wewnętrzną pracowników, czyli „żeby im się chciało chcieć”

Narzędzia i sposoby motywacji w odniesieniu do działających systemów w firmie

System motywacji jako kotwica lub koło napędowe działań pracowników produkcyjnych

Zaangażowanie w cele i wzmacnianie samodzielności

Uczenie i rozwój pracownika

Wpływanie przez własną postawę – postawy i zachowania wzmacniające pożądane reakcje pracowników

Rodzaje konfliktów w zespołach produkcyjnych

Konflikt pomiędzy starszymi i młodszymi pracownikami

Konflikt pomiędzy młodym kierownikiem a starszymi pracownikami

Konflikt wynikający z różnic kulturowych i pokoleniowych

Co powoduje, że mamy konflikty w zespołach produkcyjnych: dominacja jednostki, dominacja grupy, podziały na "My" i "Oni", brak kompetencji komunikatywności, niechęć do zrozumienia, arogancja, różnice kompetencji i inne

Właściwe kierowanie konfliktem kluczem do sukcesów biznesowych

zespołu produkcyjnego oraz do utrzymania pracowników na trudnym

rynku pracy

Dostrzeganie konfliktu i analiza sytuacji problemowej

Aktywne i pasywne techniki reagowania na konflikt, a postawiony cel

Warunki brzegowe do pracy z konfliktem

Możliwe do zastosowania plany działań i poszczególne etapy rozwiązywania sytuacji konfliktowej

Jaka powinna być optymalna komunikacja w konflikcie – omówienie i przećwiczenie przykładowych sytuacji

Zespół pracowniczy – czym jest

Relacje formalne i nieformalne

Komunikowanie wspólnego celu zgodnie ze SMART – przygotowanie z wykorzystaniem narzędzia Siatka Celów O’Connora

Efekt synergii wynikający ze współpracy i wymiany wiedzy

Plan działania jak wyznaczać Kierunek Zespołu

W czym pomaga praca Zespołowa? o Poprawa jakości pracy o Redukcja nieobecności o Określanie hierarchii zadań o Gotowość niesienia pomocy współpracownikom w

tym chęć zastępstw o Wspieranie innych o Ograniczanie problemów przy wprowadzaniu zmiany

Formowanie Zespołu – nadrzędna rola managera

Zespół oczekuje Kierunku - jak przygotować konstruktywne Expose Lidera do Zespołu Produkcyjnego – Narzędzie

Kontrakt 5R - Narzędzie: o Ramy Zespołu – to co jest ważne w Zespole - co

Zespół robi , czego nie robi o Role w Zespole – kto ma do odegrania jaką rolę w

Zespole o Reguły Zespołu – formalne zasady obowiązujące

wszystkich członków Zespołu o Relacje w Zespole – wszystko to co jest ważne w

ramach wzajemnej współpracy i na co Zespół się umawia

Docieranie się Zespołu

Konstruktywne zarządzanie konfliktem – kluczowy aspekt zapobiegający odejściom pracowników i tym samym zmniejszający rotację w zespole produkcyjnym.

Jak poradzić sobie ze sprzeciwem Zespołu wobec monitoringu i kontroli.

Narzędzie FUKO jako kluczowa metoda udzielania informacji zwrotnej.

Co zrobić w przypadku gdy członkowie Zespołu nie wykonują zleconych zadań - praca z pojedynczymi osobami nad ich efektywnością.

Motywacja Zespołu - jak pokazywać pozytywne wyniki zespołu

Normalizacja Zespołu

Prowadzenie efektywnych spotkań – Board Meetingów

Obserwowanie Zespołu – główna rola Lidera.

Prowadzenie indywidualnych rozmów rozwojowych z pracownikami – Narzędzie Matryca Kompetencji

Gwiazdy w Zespole jak je rozwijać

Właściwe działanie czyli najefektywniejsza praca Zespołu

Jak Zespól może konstruktywnie rozwiązywać problemy, narzędzia:

o Matryca Best of The Best o Diagram Ishikawy o Matryca Zmian

Eliminacja dysfunkcji Zespołu – pięć dysfunkcji pracy Zespołowej - Llencioni

U Akademia Mistrza, Lidera, Managera


z możliwością benchmark tour w ŠKODA w Vrchlabí I ŠKODA w Kvasiny


Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących. Zabronione jest kopiowanie i



Skuteczna standaryzacja

23 października 2020, Wrocław

1. Czym jest standard i standaryzacja – cechy, źródła, wykorzystanie w zakładzie Cechy charakterystyczne standardów Źródła i typy standardów Wykorzystanie standaryzacji i rodzaje

wewnętrznych standardów Standaryzacja a inne narzędzia lean Ćwiczenie praktyczne pokazujące jaki jest wpływ standaryzacji na realizowane procesy

2. Czym jest praca standardowa, praktyczne przykłady Warunki konieczne do wprowadzenia pracy

standardowej Jak standardowa praca wspomaga ciągłe

doskonalenia

3. W jaki sposób efektywnie wykorzystać standaryzację Szkolenia nowych pracowników W jaki sposób zarządzać produkcją Jak tworzyć standardy i standardowe operacje by

były efektywne Etapy doskonalenia standardów – na co zwrócić

uwagę

4. Dokumentowanie standardów wewnętrznych Przygotowanie dobrych instrukcji i procedur Ćwiczenie praktyczne – przygotowanie prawidłowej instrukcji/procedury z uwzględnieniem najważniejszych aspektów dotyczących tworzenia standardów

5. W jaki sposób komunikować standardy wewnętrzne Ćwiczenie praktyczne – jak w skuteczny sposób komunikować nowo powstałe standardy, aby były czytelne i zrozumiałe dla wszystkich

6. Praca standardowa – modele, zastosowanie, wykorzystanie Zastosowanie pracy standardowej Zastosowanie standaryzacji pracy w celu poprawy

efektywności produkcji Wskazówki dla utrzymania standardowej pracy Główne etapy wprowadzania standardowej pracy Arkusz pracy standardowej – przykłady

7. Korzyści wynikające z wdrożenia pracy standardowej - podsumowanie

Dla pracowników Dla firmy

Skuteczna Standaryzacja 23 października 2020, Wrocław

Wszystkie treści zawarte w programach i opisach wydarzeń są własnością Lean Experience Business Institute oraz podmiotów współpracujących.

Zabronione jest kopiowanie i wykorzystywanie bez pisemnej zgody Lean Experience Business Institute.


W

Balansowanie linii produkcyjnej Wprowadzenie do Lean

Główne filary i ich rola w organizacji procesów produkcyjnych

Podejście Lean Manufacturing a przepływ pieniądza w firmie

7 strat muda – jak ich skutecznie szukać i rozpoznawać, praktyczne przykłady eliminowania marnotrawstwa

Co dodaje wartość – na przykładach: czynności dodające wartość i czynności nie dodające wartości

Filar Flow

Dlaczego tak ważny jest niezakłócony, ciągły i zoptymalizowany przepływ w fabryce, case study

Odmrażanie kapitału – w jaki sposób ograniczać nowe zapasy i redukować już istniejące

Przewaga One Piece Flow nad tradycyjną produkcją – elementy składowe, praktyczne przykłady wykorzystania

5R jako wizja

Jak zorganizować komponenty w odpowiednim miejscu, ilości i jakości, case study

Filar Takt wraz z 4 krokową balansowania linii produkcyjnej

Jak właściwie mierzyć czas / sumy wszystkich czasów potrzebnych do wyprodukowania produktu, ćwiczenie praktyczne pomiarowe na złożonej linii produkcyjnej

Workcontent – w jaki sposób skutecznie wyeliminować mudę i przebalansować linię

Efektywne wykresy do przedstawienia zbalansowania linii – Yamazumi

Analizy ergonomii linii – Golden Zone i Strike Zone, przykłady praktyczne ergonomii stanowiska pracy

MUDA i MURI w kontekście analitycznym

W jaki sposób używać diagramu spaghetti do wyszukiwania marnotrawstwa w procesie i na linii, ćwiczenie praktyczne / film

Filar PULL

W jaki sposób przetransformować tradycyjny system dostarczania komponentów na system w Takcie, praktyczne przykłady supermarketów

Wykorzystanie kanbanu sygnałowego na linii i w procesach produkcyjno-logistycznych

Filar Zero Defect – stabilizacja procesu

W jaki sposób można skutecznie eliminować defekty wykorzystując help chain

Praktyczne wykorzystanie Jidoka i Poka Yoke, przykłady

TPM jako główny element stabilizacji procesu, case study

SYMULACJA PRAKTYCZNA – w jaki sposób zoptymalizować cykl

linii na podstawie 5-cio stanowiskowej linii do produkcji

zmywarek. 2-3 RUNDY

Uczestnicy zostaną przydzieleni do konkretnych stanowisk

produkcyjnych , zostanie uruchomiona linia produkcyjne i rozdane

instrukcje oraz odpowiedni TAKT nadany „odgórnie” przez klienta.

Do zadań uczestników należeć będzie

- pomiar stanowisk / procesów

- przygotowanie wykresu Yamazumi

- odszukanie i wyeliminowanie strat z procesu

- przeprowadzić 4-ro krokowe balansowanie

- przeprowadzić proces na nowo na zoptymalizowanej linii i

wykazać poprawę jej efektywności poprzez stosowne pomiary




Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

X Balansowanie linii produkcyjnej



SMED + gry symulacyjne

Dzień 1. - SMED

1. Skracanie czasu przezbrojenia – dlaczego

warto skoncentrować się na tym etapie

procesu

2. SMED jako jedna z technik pozwalająca na

szybką optymalizację procesów —

najważniejsze etapy postępowania:

stadium przygotowawcze oraz analiza

procesu przezbrojenia

podział na czynności zewnętrzne i

wewnętrzne

transformacja czynności przezbrojenia

usprawnianie przezbrojenia

4. Analiza przezbrojenia

możliwe sposoby rejestrowania

przezbrojenia

najskuteczniejsze metody analizy procesu

przezbrajania

tworzenie karty przebiegu przezbrojenia –

modele, elementy, wskazówki

programy wspomagające analizę i

raportowanie wyników

Ćwiczenie praktyczne - na co należy zwrócić

szczególną uwagę podczas obserwacji

przezbrojenia i jak dokonać skutecznej i szybkiej

identyfikacji MUDA

5. Czynności zewnętrzne i wewnętrzne

rodzaje strat produkcyjnych i sposoby ich

eliminacji

narzędzia lean manufacturing

wspomagające skrócenie przezbrojenia

listy kontrolne i tablice cieni

organizacja miejsca pracy i transport

części i narzędzi, praktyczne przykłady

6. Doskonalenie przezbrojenia

przygotowanie i realizacja ustalonych

wcześniej zmian

opracowanie instrukcji metody

standardowej przezbrojenia SMED

skuteczne sposoby tworzenia trwałych

standardów

przeprowadzenie szkoleń z zakresu

ustalonej metody przezbrajania

Ćwiczenie praktyczne - cechy prawidłowo

przygotowanego standardu, porównanie wyników

wypracowanych w kilku rundach ćwiczenia

7. Silne punkty wdrożenia i utrzymania SMED -

podsumowanie

kluczowe czynniki sukcesu – jak sprawić,

aby pracownicy naprawdę zaangażowali

się w skracanie czasów przezbrojeń a cały

system dawał wymierne korzyści

role i odpowiedzialności w procesie

wdrożenia i utrzymania systemu SMED,

zagrożenia oraz sposoby radzenia sobie z

nimi, case studies

Dzień 2. – gry symulacyjne

Podczas drugiego dnia szkolenia uczestnicy będą

mieli możliwość uczestniczenia w dwóch

praktycznych grach ukazujących w prosty i

obrazowy sposób korzyści płynące ze skracania

przezbrojeń oraz w sposób szczegółowy (etap po

etapie) będą wdrażać SMED na realnej maszynie.

GRA I: symulacja fabryki aut pokaże w jaki sposób

można poprawić wyniki operacyjne zakładu

wykorzystując SMED. W kilku rundach uczestnicy

będą mogli sami odczuć korzyści płynące ze

skracania przezbrojeń.

GRA II: strategia gry pozwala na utrwalenie wiedzy

na temat SMED. Na modelu maszyny w podziale na

grupy, wykonana będzie kompletna analiza SMED.

W trakcie gry w sposób bardzo praktyczny

uczestnicy będą mieli możliwość wdrażać

poszczególne etapy SMED skracając przezbrojenie

na realnym urządzeniu.




Business Institute.


| Tel.: 5 3 7 9 9 9 9 0 8

SMED + gry symulacyjne 26-27 października 2020, Wrocław

Y

A

Zaawansowany 5S + utrzymanie zmian zgłoszenie do 09.04/ do 07.05/ od 08.05

A bez benchmarku (25-26.05.2020) 1790 PLN* / 1990 PLN* / 2190 PLN*

A1 z benchmarkiem w ABB (25-27.05.2020) 2790 PLN* / 2990 PLN* / 3190 PLN*

Kaizen I - SSP zgłoszenie do 09.04/ do 07.05/ od 08.05

B bez benchmarku (28.05.2020) 1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

B1 z benchmarkiem w ABB (27-28.05.2020) 2190 PLN* / 2290 PLN* / 2390 PLN*

Preventive Maintenance zgłoszenie do 09.04/ do 07.05/ od 08.05 C bez benchmarku (28.05.2020) 1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

C1 z benchmarkiem w ABB (27-28.05.2020) 2190 PLN* / 2290 PLN* / 2390 PLN*

1 Benchmark– ABB (27.05.2020) 1390 PLN*

D Zarządzanie projektami w zakładzie (22-23.06.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

E Certyfikowany Audytor 5S (22-23.06.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

1790 PLN* / 1990 PLN* / 2190 PLN*

F Problem Solving + Raport A3 (22-23.06.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

G Kanban + JiT (24.06.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

H VSM (3.07.2020) zapytaj o dostępność miejsc

Sterowanie jakością procesu prod. zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

I bez benchmarku (6-7.07.2020) 1790 PLN* / 1990 PLN* / 2190 PLN*

I2 z benchmarkiem w Tenneco (6-8.07.2020) 2790 PLN* / 2990 PLN* / 3190 PLN*

TOC zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

J bez benchmarku (9-10.07.2020) 1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

J2 z benchmarkiem w Tenneco (8-10.07.2020) 2190 PLN* / 2290 PLN* / 2390 PLN*

Redukcja kosztów produkcji zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

K bez benchmarku (9-10.07.2020) 1790 PLN* / 1990 PLN* / 2190 PLN*

K2 z benchmarkiem w Tenneco (8-10.07.2020) 2790 PLN* / 2990 PLN* / 3190 PLN*

Narzędzia zarządzania zespołem zgłoszenie do 30.04/ do 29.05/ od 30.05

L bez benchmarku (9-10.07.2020) 1690 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

L2 z benchmarkiem w Tenneco (8-10.07.2020) 2690 PLN* / 2890 PLN* / 2090 PLN*

2 Benchmark– Tenneco (8.07.2020) 1390 PLN*

M Kaizen II (13-14.07.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 31.07/ od 01.08

1790 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

N Coaching & Mentoring w procesie CI (28-29.09.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 31.07/ od 01.08

1790 PLN* / 1990 PLN* / 2090 PLN*

O Projektowanie zopt. procesów logistycznych (28-29.09.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 31.07/ od 01.08

1790 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

P Lean Toolbox (29.09.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 31.07/ od 01.08

1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

Q Audyt Dostawców (30.09.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 31.07/ od 01.08

1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

R Konflikt (30.09.2020) zgłoszenie do 30.04/ do 31.08/ od 01.08

1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

TPM krok po kroku + współpraca Prod. - UR zgłoszenie do 30.06/ do 31.07/ od 01.09

S bez benchmarku (21-22.10.2020) 1890 PLN* / 1990 PLN* / 2190 PLN*

S3 z benchmarkiem w 2 x SKODA (20-22.10.2020) 2890 PLN* / 2990 PLN* / 3190 PLN*

Optymalizacja parametrów procesu produkcyjnego zgłoszenie do 30.06/ do 31.07/ od 01.09

T bez benchmarku (21-22.10.2020) 1790 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

T3 z benchmarkiem w 2 x SKODA (20-22.10.2020) 2790 PLN* / 2890 PLN* / 3090 PLN*

Akademia Mistrza, Lidera, Managera zgłoszenie do 30.06/ do 31.07/ od 01.09

U bez benchmarku (21-22.10.2020) 1790 PLN* / 1990 PLN* / 2190 PLN*

U3 z benchmarkiem w 2 x SKODA (20-22.10.2020) 2790 PLN* / 2990 PLN* / 3190 PLN*

W Skuteczna Standaryzacja (23.10.2020) zgłoszenie do 30.06/ do 31.07/ od 01.09

1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

X Balansowanie linii produkcyjnej (26.10.2020) zgłoszenie do 30.06/ do 31.07/ od 01.09

1190 PLN* / 1290 PLN* / 1390 PLN*

Y SMED + gry symulacyjne (26-27. 10.2020) zgłoszenie do 30.06/ do 31.07/ od 01.09

1790 PLN* / 1890 PLN* / 2090 PLN*

3 Benchmark– 2x Skoda (20.10.2020) 1390 PLN* * Kwoty netto, do ceny należy doliczyć 23% VAT

wys

Certyfikowane Warsztaty Maj - Październik 2020

Korzystam z promocji /pakietu - _______________________________________

Cena obejmuje:

udział w warsztatach dla 1 osoby

lunche, przerwy kawowe zgodnie z agendą

materiały szkoleniowe drukowane, certyfikat

transport do/z fabryki wg ustaleń

Cena warsztatów nie zawiera kosztów noclegów (możliwość dokupienia) i nie zawiera

kosztów parkingu (płatność w hotelu wg wykorzystania).

Prosimy o doliczenie do faktury szkolenia kosztów noclegów – poniżej należy

wpisać ilość noclegów, rodzaj pokoju (1os. lub 2 os.) oraz termin wstępnej rezerwacji.

………………………………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………….

REGULAMIN ZGŁOSZENIA:

1. Warunkiem uczestnictwa w Warsztatach jest przesłanie do organizatora

wypełnionego zeskanowanego formularza e-mailem na:

i n f o @ l e a n e x p e r i e n c e . p l

2. Płatności należy dokonać najpóźniej 14 dni przed rozpoczęciem Warsztatów na

konto organizatora Lean Experience Business Institute.

Numer konta: MBANK 20 1140 2004 0000 3902 7949 4295

3. Po otrzymaniu formularza zgłoszeniowego prześlemy Państwu potwierdzenie

otrzymania zgłoszenia na adres e-mail wskazany w formularzu.

4. W przypadku odwołania zgłoszenia w terminie późniejszym niż 30 dni przed

rozpoczęciem Warsztatów należy uiścić opłatę równą 50% kosztów zamówienia.

Odwołanie uczestnictwa na 21 i mniej dni przed Warsztatami i/lub nie pojawienie

się na wydarzeniu, nie zwalnia uczestnika z obowiązku zapłaty 100% wartości

zamówienia. Odwołanie zgłoszenia powinno być dokonane w formie pisemnej.

Możliwe jest zgłoszenie zastępstwa uczestnika inną osobą.

5. Najpóźniej na 7 dni kalendarzowych przed wydarzeniem organizator wyśle

wszelkie niezbędne informacje organizacyjne (hotel, godziny sesji etc.)

6. Organizator zastrzega sobie prawo do dokonywania zmian w programie i zmiany

ekspertów oraz hoteli (o tym samym standardzie) z przyczyn niezależnych od

organizatora, a także zastrzega sobie prawo do odwołania wydarzenia z przyczyn

niezależnych.

7.Przesłanie formularza zgłoszeniowego oznacza wyrażenie zgody na przetwarzanie

danych osobowych przez Lean Experience Business Institute w celu obsługi Państwa

zgłoszenia, korespondencji a także obsługi szkolenia. LEBI nie przekazuje danych

osobowych innym podmiotom. Administratorem Państwa danych osobowych jest Lean Experience Business Institute z siedzibą w Białymstoku, przy ul. Pogodnej 11e/16. Państwa dane osobowe przetwarzane będą w celu obsługi szkolenia i/lub przedstawienia ofert szkoleń i konferencji organizowanych przez LEBI. Państwa dane nie będą przekazywane innym podmiotom. Posiadają Państwo prawo dostępu do treści swoich danych oraz prawo ich aktualizacji, usunięcia, ograniczenia przetwarzania, prawo do przenoszenia danych, prawo wniesienia sprzeciwu, a także prawo do cofnięcia zgody w dowolnym momencie. Wszelkie pytania polityki prywatności związanej z RODO prosimy kierować pod adres e-mail: [email protected]

Osoba upoważniona przez Zakład do akceptacji:

Imię i Nazwisko, Stanowisko:

………………………………………………………………………………………………………………………………

Dane do faktury: Firma: …………………………………………………………………………………………………………………… NIP: ………………………………………………………….. Adres: ……………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………

Osoba do kontaktu:

Imię i Nazwisko ………………………………………………………………………………………………………. Stanowisko ……………………………………………………………………………………………………………… Telefon: ……………………………………E-mail:…………………………………………………………………..

Uczestnicy:

1. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..

Stanowisko: …………………………………………………………………………………Warsztat……………………………………….

Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

2. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

3. Imię i Nazwisko ……………………………………………………………………………………………………………………………..


Telefon: ……………………………………..…E-mail:…………………………………………………………………………………………

pieczęć, data i podpis

Lean Experience Business Institute ul. Pogodna 11E/16, 15-354 Białystok | NIP: 543-201-05-16

w w w . l e a n e x p e r i e n c e . p l | i n f o @ l e a n e x p e r i e n c e . p l | Tel.: 537 999 908

http://www.leanexperience.pl/

SMED + gry symulacyjne Certyfikowane Warsztaty ......przyszłości – case study 3. Dobór liderów 5S jako kluczowy aspekt organizacji wdrożenia – ćwiczenie w grupach 4. Przygotowanie

Documents