7
1. ADL MATRICA to je, ime je odreena, oblikovanje i
strategije
PORTFOLIO MATRICA IVOTNOG CIKLUSA INDUSTRIJE I KONKURENTSKOG
POLOAJA
ADL portfolio matrica prua slikovit dvodimenzionalan prikaz
(dimenzije: faza u ivotnom ciklusu industrije i konkurentski
poloaj) poslovnih jedinica korporacije, a osobito je pogodna za
primjenu u manjim vieindustrijskim poduzeima kao i za strateke
poslovne jedinice veih poduzea.
Oblikovanje ADL matrice odvija se u etiri faze: (1) odreivanje
stratekih centara poduzea, (2) identifikacija faza u industrijskoj
evoluciji za svaki centar, (3) ocjena konkurentskog poloaja
stratekog centra, i (4) prikazivanje poloaja stratekih centara na
ADL matrici.
Za razliku od ostalih portfolio matrica, ADL matrica ima jasne
upute za definiranje stratekih centara, a rije je o poslovnim
cjelinama koje nude jednu vrstu proizvoda ili usluga na razmjerno
homogenom vanjskome tritu.
Strateki centri korporacije pozicioniraju se na jednom od 24
polja ADL matrice, i to na temelju stadija u ivotnom ciklusu
industrije i ocjeni konkurentskog poloaja.
ivotni ciklus industrije, definiran u etiri faze (mladost, rast,
zrelost, starost), oznauje utjecaj eksternih sila na koje poduzee
nema prevelik utjecaj. Druga dimenzija je konkurentski poloaj
(dominantan, jak, povoljan, odriv, slab ili neodriv) koje poduzee
ima u svojoj djelatnosti.
Svaki je strateki centar prikazan krugom koji je razmjeran
veliini industrije kojoj pripada, a veliina industrije je izraena
veliinom ukupne ostvarene industrijske prodaje. Odsjekom kruga
prikazuje se apsolutni trini udjel stratekog centra.
Po ADL metodologiji, razlike izmeu pojedinih faza u ivotnom
ciklusu industrije mogue je promatrati i analizirati na temelju
osam parametara: To su: (1) stopa rasta trita, (2) potencijal
trinoga rasta, (3) dubina proizvodnih linija, (4) broj konkurenata,
(5) distribucija trinih udjela meu konkurentima, (6) lojalnost
potroaa, (7) ulazne zapreke i (8) tehnologija.
Konkurentski poloaj je mjera sposobnosti poduzea u nekoj
djelatnosti. Rije je o varijabli na koju poduzee moe (djelomino)
utjecati svojim stratekim izborom i kvalitetnim pozicioniranjem u
industriji.
Konkurentski poloaj stratekog centra moe biti:
Dominantan poloaj postoji u sluaju monopola, kvazimonopola te
pri izrazito jakom i zatienom tehnolokom vodstvu.
Jak poloaj imaju poduzea s jakim prednostima pred konkurencijom,
relativni trini udjel vii od 1,5.
Povoljan konkurentski poloaj odreen je jedinstvenou stratekog
centra koja omoguuje postizanje konkurentske prednosti.
Odriv konkurentski poloaj imaju poduzea koja mogu odrati
konkurentnost stratekog centra, ali se nisu u stanju diferencirati
od industrijskih suparnika.
Slab konkurentski poloaj je karakteristian za poduzea u
djelatnosti u kojoj nisu uspjeli osigurati odrivu konkurentsku
prednost, niti u industriji, niti u nekom njezinu segmentu.
Neodriv konkurentski poloaj imaju oni strateki centri koji ni u
kratkom ni u duem roku ne mogu biti profitni.
Analiza portfolija na ADL matrici treba osigurati jasnu viziju
kako bi poduzee razvilo konkurentske prednosti u svakoj djelatnosti
i ostvarilo postavljene strateke ciljeve.
ADL razvrstava sve strateke alternative u etiri skupine
(posebne) stratekih pomaka:
Skupina strategija prirodnog razvoja namijenjena je stratekim
centrima koji imaju solidan konkurentni poloaj te prolaze logian
razvojni put u tim djelatnostima. (brzi rast; rast s industrijom;
postupno poboljavanje poloaja; agresivno poboljavanje poloaja;
obrana dostignutog poloaja; strategija etve)
Skupina strategija selektivnog razvoja predviena je za strateke
centre koji imaju neto loiji poloaj na ADL matrici, ali i
potencijale za strateko preusmjeravanje. (pronalazak stratekog
segmenta; iskoritavanje stratekog segmenta; uvanje poloaja u
segmentu)
Skupina sanacijskih strategija se odabire kad poloaj stratekog
centra nije stabilan te je nuno provesti neodgodive akcije kako bi
se promijenilo stanje stvari. (pristizanje konkurencije; obnova i
restrukturiranje; preobrazba; produljenje egzistencije)
Strategije izlaska obuhvaaju situacije u kojima centri nemaju
dostatno razvijenu poslovnu snagu te imaju slab ili neodriv
konkurentni poloaj. (povlaenje; dezinvestiranje; gaenje)
ADL predlae izbor generikih strategija u svrhu potpore eljenu
stratekom pomaku. Generike poslovne strategije oblici su
poboljavanja i/ili odravanja relativnoga konkurentskog poloaja
stratekog centra u odnosu prema suparnicima u industriji.
Generike strategije po podrujima djelovanja jesu:
Marketinke strategije (izvoz postojeeg proizvoda, inicijalni
razvoj proizvoda, trina penetracija itd.)
Integracijske strategije (uzlazna integracija, nizlazna
integracija, razvoj biznisa u inozemstvu)
Meunarodne strategije (razvoj proizvodnje u inozemstvu,
licenciranje u inozemstvu)
Logistike strategije (racionalizacija distribucije, irenje
kapaciteta, trina racionalizacija)
Strategije efikasnosti (poboljanje efikasnosti metoda i
funkcija, tehnoloka efikasnost, smanjivanje trokova)
Strategije etve (oprezni nastavak, potpuna racionalizacija, puki
opstanak, odravanje)
ADL matrica je namijenjena stratekoj analizi djelatnosti sloenog
poduzea. Na ADL matrici se prikazuju kombinacije proizvod/trite, a
ne organizacijske cjeline, pa je mogue prikazati neusporedivo vie
stratekih poslovnih cjelina, u usporedbi s GE matricom.
2. SCP PARADIGMA
Nastoji odgovoriti na pitanje kako poduzea meudjeluju I
konkuriraju jednos drugim u razliitim situacijama, koji su
rezultati tih interakcija I u kojoj su mjeri ti rezultati
konzistentni s idealnim tritem savrene konkurencije. Predstavnik je
M. Porter.
SCP paradigma predstavlja vezu izmeu industrijske strukture,
izvedbe poduzea i djelotvornosti.
Industrijska struktura se odnosi na okolinu poduzea koju
oblikuju strukturalni parametri industrije (Porterov model
5konkurentskih sila) i obiljeja nacionalne ekonomije (model
dijamanta).
Na ind. strukturu utjee: broj konkurenata, homogenost proizvoda
i trokovi ulaska i izlaska
Izvedba poduzea se odnosi na strategiju poduzea u kojoj poduzee
na osnovi analize lanca vrijednosti odabire trokovno vodstvo,
diferencijaciju ili natjecanje na uskom ili irokom konkurentskom
podruju
Na izvedbu utjee politika cijena, proizvodna diferencijacija,
preutno sporazumijevanje I iskoritavanje trine moi.
Djelotvornost kod poduzea je prosjena, ispodprosjena I
iznadprosjena, a kod drutva produktivna i alokativna efikasnost,
razina zaposlenosti, razvoj.
3. STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA
1) Strategije konsolidacije i obnavljanja
Svrha je strategije konsolidacije i obnavljanja preivljavanje
poduzea u kljunim djelatnostima putem podizanja njegove
konkurentske sposobnosti. Poduzee moe promijeniti osnovnu
strategiju, poveati operacijsku djelotvornost i/ili se rasteretiti
nepotrebnih poslovnih i organizacijskih balasta.
U kratkom roku poduzee se moe orijentirati na konsolidacijske
strategije koje su orijentirane (1) poveanju prihoda, (2)
smanjivanje trokova ili (3) redukciji imovine i djelatnosti koje
posjeduju.
Konsolidacija ili strateko obnavljanje poduzea temelji se na
identifikaciji zdrave poslovne jezgre koju treba sauvati, poslovnih
jezgri koje treba odbaciti i poslovnih jezgri koje treba razvijati,
te izraditi scenarije i strategije odbacivanja, obnavljanja i
razvoja.
Konsolidacijske strategije (zaokret, probir i kontrakcija)
trebaju rezultirati fleksibilnom organizacijom u obliku centara
odgovornosti, smanjenjem nepotrebne superstrukture, smanjenjem
broja zaposlenih, dodatnim osposobljavanjem preostalih zaposlenika,
redizajnom temeljnih poslovnih procesa u svrhu minimizacije ukupnih
trokova i izgradnje konkurentske sposobnosti i s jasnom stratekom
orijentacijom prema osnovnim djelatnostima koja e stvoriti
pretpostavke za novo razvojno usmjerenje.
a. STRATEKI ZAOKRET cilj stratekog zaokreta jest uspostavljanje
naruenog sklada izmeu poduzea i njegove okoline promjenom njegove
strateke pozicije. Strateki zaokret se poduzima kad je poslovna
kriza oita i kad je ugroena egzistencija poduzea zbog pada
profitnosti ili pada prodaje, kao i pogoranja relativnih
pokazatelja uspjenosti. Svrha je preokrenuti negativne trendove i
vratiti poduzee na stazu uspjeha. Cilj je napraviti brze i
radikalne strateke promjene.
b. PROBIR i FOKUSIRANJE. Loi rezultati mogu biti posljedica
neadekvatnog izbora djelatnosti i trita na kojima je poduzee
prisutno. Konsolidacija tada znai odabir strategije probira, kako
bi se poduzee fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za
ostvarivanje konkurentske prednosti.
Cilj je poveati profite u kratkom roku i poboljati dugorone
izglede za opstanak poduzea. Cilj je jaanje i odravanje poloaja u
industrijskim segmentima u kojima je profitnost dobra i gdje je
mogue ouvati ulazne barijere i barijere mobilnosti, dok treba
naputati poloaje u manje privlanim segmentima i onima u kojima nije
mogue odrati konkurentsku prednost.
Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja, kojom se
poduzee orijentira na ekskluzivno usluivanje jednoga industrijskog
segmenta.
c. KONTRAKCIJA je strategija kojom se smanjuje veliina poduzea.
Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile
pretpostavke za kvalitetno strateko repozicioniranje poduzea.
Saimanjem, tj. smanjenjem veliine poduzee postaje fleksibilnije i
adaptibilnije. Kontrakcijom se poduzee oslobaa onih dijelova svoje
poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu
sinergiju s osnovnom djelatnou i koji su smetnja ostvarivanju
stratekih ciljeva. Kontrakcija se svodi na prodaju dijela biznisa
i/ili postojee imovinske baze.2) Strategija naputanja
djelatnosti
Ako se stratekom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema
izglednu budunost, onda ju poduzee moe napustiti bilo prodajom,
gaenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu
industriju.
Naputanje djelatnosti je strateki izbor ako poduzee nije uspjelo
u njoj razviti dostatnu poslovnu snagu tako da je njegov
konkurentski poloaj slab ili neodriv.
a. STRATEGIJA UBIRANJA PLODOVA (etva). Naputanje djelatnosti moe
biti brzo ili fazno. Ako se donosi odluka o faznom povlaenju, onda
je prije izlaska mogue provesti strategiju ubiranja plodova, tj.
nadzirane dezinvesticije kako bi se poboljao cash flow u razdoblju
izlaska. To je posebna vrsta izlazne strategije, kojom se eli
maksimizirati kratkoroni poslovni rezultat poduzea.
Ona se primjenjuje kad je izlazak iz industrije za poduzee
izvjesna opcija i kad su promiljanja menadera usmjerena najboljemu
moguem iskoritavanju takve situacije. Smanjivanjem svih nunih
trokova oekuje se da e prodaja i trini udjel padati, ali da e
posljednji primici i prihodi biti znatno vei od pokrivanja
smanjenih trokova. Premda se gubi trini udjel, cash flow rapidno
raste.
Razlikujemo brzu etvu (znai otru redukciju operativnih izdataka
s ciljem maksimiziranja cash-flowa, kao i minimiziranje bilo kakva
dodatnog investiranja u biznis) i sporu etvu (ukljuuje znatno
smanjivanje dugoronih investicija u postrojenja, opremu i I&R,
ali samo djelomino smanjivanje izdataka u marketing i uslugu).
Osnovni problem strategije etve je tekoa njezine implementacije
zbog opasnosti i konzekvencija koja moe prouzroiti.
b. PRODAJA PODUZEA ili DIJELA PODUZEA. Strategija brzog
naputanja djelatnosti prodajom poduzea ili njegova dijela izbor je
kad ne postoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad se znatno
mijenja njegova misija i vizija, ili ako postoje posebni
financijski motivi vlasnika.
U prvom sluaju, prodaja je rjeenje kad jedan ili vie suparnika
ima znatnu i nenadvladivu prednost, uzrokujui slab poslovni poloaj
i ispodprosjenu profitabilnost poduzea ili dijela poduzea.
Drugo, brzo naputanje moe biti rezultat promjene u misiji i
viziji poduzea, koja djelatnost koju se naputa ne vidi kao core
business
Tree, prodaja moe biti rezultat financijskih motiva poduzea ili
njegovih vlasnika koji na taj nain mogu stei dugorone povrate na
svoja ulaganja iznad onoga to se oekuje od poslovne cjeline, a da
se ne obavi prodaja.c. GAENJE (likvidacija) PODUZEA ili DIJELA
PODUZEA. Katkad naputanje djelatnosti prodajom nije ekonomski
racionalno (zato to bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja
bi se postigla prodajom imovine u dijelovima), a katkad uope nije
mogue prodati poslovni entitet drugima.
Ako je izlaz iz industrije jedina strateka opcija, tad se moe
provesti likvidacija, zapravo gaenje poduzea ili njegova dijela.
Likvidacija znai obustavljanje postojanja poduzea, ili njegova
dijela, putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih
operacija.
4. BCG MATRICA
PORTFOLIO MATRICA INDUSTRIJSKOG RASTA I TRINOG UDJELA
Na BCG portfolio matrici svaka strateka poslovna jedinica (SPJ)
definirana je trima parametrima:
Relativni trini udio poslovnih jedinica na tritu oznauje
poslovnu snagu i konkurentsku sposobnost strateke poslovne
jedinice.
Stopa industrijskog (trinog) rasta oznauje privlanost neke
djelatnosti i trita u kojima su pozicionirane strateke poslovne
jedinice.
Veliina ostvarene prodaje zahvalan je parametar za utvrivanje
doprinosa pojedine poslovne jedinice unutar korporacije, a i izmeu
konkurencije na tritima.
Logika BCG matrice je sljedea:
Poslovne jedinice koje imaju veliki trini udjel imaju dobar cash
flow zahvaljujui dobrim profitima
Poslovne jedinice koje imaju mali trini udjel imaju potekoe u
stvaranju novca (slabiji ili negativni cash flow) vlastitim
operacijama svojega loijeg trinog poloaja i slabije poslovne
snage
Poslovne jedinice s malom stopom industrijskog rasta trebaju
relativno manje ulaganja kako bi zadrale trini udio
Poslovne jedinice velikoga industrijskog rasta trebaju znatna
financijska sredstva kako bi zadrale korak s rastom trita
Razlikovna obiljeja etiriju kvadranata BCG portfolio
matrice:
a. LIDERI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRITIMA (muzare). Muzare su
SPJ s velikim trinim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim
rastom. Takav poloaj im osigurava stvaranje velikih iznosa novca
koje nije mogue profitabilno reinvestirati pa su izvorite za
plaanje zajmovnih kamata, anuiteta, dividendi, za potporu temeljnim
istraivanjima i razvoju, za potporu rasta drugih poslovnih
jedinica. Jake muzare se ne podvrgavaju strategiji ubiranja plodova
ve odravaju u zdravom statusu kako bi se odrao dugoroni cash flow
potreba za poslovne investicije i pothvate negdje drugdje u
poduzeu. Slabe muzare prvi su kandidati za strategiju etve i
eventualno naputanje kad industrija postane neatraktivna.
b. SLJEDBENICI NA ZRELIM I STAGNANTNIM TRITIMA (psi). Psi su SPJ
koje imaju mali relativni trini udjel na spororastuem tritu.
Njihova profitabilnost je slaba i vrlo je mala vjerojatnost da e
ikad postati izvorom novca jer je vrlo teko znatnije poboljati
poloaj u zrelim i stagnantnim industrijama. Neka od rjeenja bi bilo
bre ili sporije naputanje (etva, prodaja, likvidacija i sl.) ili
pokuaj spajanja ili pripajanja vie slinih poslovnih jedinica iste
industrije kako bi se poboljao konkurentski poloaj.
c. LIDERI U RASTUIM TRITIMA (zvijezde). Zvijezde su SPJ koje
imaju veliki trini udjel na brzorastuem tritu. Industrijsko vodstvo
osigurava iznimne profitne rezultate, a istodobno visoki
industrijski rast zahtijeva stalno investiranje kako bi se zadrao
veliki relativni trini udjel.
d. SLJEDBENICI NA RASTUIM TRITIMA (upitnici). Upitnici su SPJ s
malim trinim udjelom na brzorastuem tritu. Velika potreba za novcem
kako bi drali korak s konkurencijom, uza slabo vlastito stvaranje
novca, ini njihovu egzistenciju upitnom. Postoje dvije strateke
mogunosti: (1) agresivna strategija rasta i ostvarenje trinog
udjela kako bi se kapitalizirale visoke razvojne prilike ili (2)
naputanje kad su trokovi agresivne strategije jaanja trinog poloaja
vei od potencijalne isplativosti i financijskog rizika.BCG
portfolio matrica je temelj za izgradnju ukupne korporacijske
strategije kako bi se postigla sinergija iz posjedovanja vie
razliitih poslovnih jedinica u razliitim industrijama.Uspjean
strateki slijed ini izgradnju trinog udjela i povlaenje poteza s
ciljem uravnoteenja korporacijskog portfolija, pa tako treba:Glavna
strateka opcija za muzare jest odravanje dobre trine pozicije, te
je nuno voditi u kvaliteti, niskim trokovima i izvedbi te
kontinuirano poboljavati proizvodne i procesne tehnologije.
Zvijezdama su na raspolaganju dvije strateke opcije: (1)
reinvestiranje u svrhu zadravanja i ak poveanja trinog udjela putem
preuzimanja i zadravanja veeg dijela novih korisnika ili putem
agresivnog snienja cijena, poboljanja svojstava proizvoda ili
procesa. (2) postavlja se cjenovni kiobran i dodaju kapaciteti za
nove proizvode.
Za pse, raspoloive alternative su: (1) strategija fokusiranja
kako bi se minimizirale slabosti, (2) strategija etve i (3)
povlaenje, u cijelosti ili djelomino
Svrha strategija za upitnik je pomak u status zvijezde, i to
agresivnim investiranjem kako bi se dobio neproporcionalni udjel
novih korisnika i primjene ili kupnjom trinog udjela putem
pripajanja konkurenata.Nedostaci BCG matrice: (1) simplifikacija,
koja svodi strateku analizu na dvije varijable (industrijski rast i
relativni trini udjel) moe navesti na krivi trag; (2) dvojbene su
strateke preporuke za dranje, poveanje i etvu trinog udjela jer su
temeljene na jakoj vezi trinog udjela i profitabilnosti; (3)
matrica nije pouzdan indikator investicijskih prilika jer je
ponekad atraktivnije investirati u muzaru nego u zvijezdu, a
poprilino je nejasno i kad je upitnik potencijalni dobitak, a kada
gubitak.
5. PORTEROV MODEL
Porterov okvir za strateku analizu konkurenata
Analizom je potrebno odrediti kljune imbenike trinog uspjeha i
predvidjeti njihove mogue promjene, kao i puteve i naine moguega
ostvarivanja konkurentske prednosti. Takoer, ona mora pomoi i u
kvalitetnoj ocjeni sadanjih, i procjeni buduih potencijalnih,
poslovnih prilika i prijetnji i biti jedan od naputaka i vodia u
donoenju stratekih odluka glavnih menadera poduzea. Najutjecajniji
oblik strukturalne industrijske analize razvio je i razradio
Michael E. Porter, ugledni ekonomist s harvardskog sveuilita.
Osnova je analize model industrijske strukture razvijen s
pretpostavkom da dugorona profitabilnost industrije, kao i poduzea
unutar industrije, ovisi o utjecaju 5 imbenika (konkurentskih
sila): 1. jaini postojeih konkurenata unutar industrije, 2.
opasnosti od potencijalnih konkurenata, 3. opasnosti od supstituta,
4. pregovarakoj moi kupaca, 5. pregovarakoj moi dobavljaa. Pri
industrijskoj analizi cilj stratega i glavnih menadera je pronai
poziciju u industriji gdje se poduzee moe najbolje obraniti od ovih
sila i/ili gdje moe najbolje na njih utjecati u svoju dugoronu
korist.
Industrijska okolina je onaj segment eksterne okoline koji
obuhvaa skupinu istorodnih poduzea. Drugim rijeima, radi se o
neposrednim konkurentima pojedinanih snaga kojih, prema Porteru,
ovisi o pet konkurentskih sila:1) KONKURENTI U GRUPACIJI ILI
RIVALSTVO MEU POSTOJEIM PODUZEIMA najvanija je konkurentska snaga
koja je upravo zbog toga i smjetena u sreditu modela.
Ona determinira i izbor konkurentske strategije poduzea,
temeljni cilj koji bi se mogao izraziti kao tenja k postizanju
trinog uspjeha, uza zauzimanje to bolje pozicije poduzea u okviru
izabranoga trinog segmenta.
Poslovni potezi i konkurentske akcije rivala na tritu meusobno
su uvjetovani, te se najee poduzimaju po naelu akcije i
reakcije.
Reakcije poduzea ovisit e i o snazi ili intenzitetu rivalstva,
koje se pojaava poveanjem broja konkurenata, usporavanjem rasta
potranje ili opadanjem potranje, te poveanjem proizvodnje koje
najee praeno snienjem cijena.
2) POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEA U GRUPACIJU
oituje se kao prijetnja za postojea poduzea, jer pojava novih
konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu.
3) KONKURENTSKA SNAGA NADOMJESTAKA ILI SUPSTITUTA utjee na
konkurentsku situaciju na vie naina.
U sluaju da je zamjenski proizvod dostupan na tritu, tada
njegova cijena, u odnosu prema cijeni primarnog proizvoda, ima
bitnu ulogu.
Pojava zamjenskih proizvoda ili supstituta zahtijeva od
proizvoaa primarnog proizvoda odgovarajuu diferencijaciju
proizvoda, poboljanje kvalitete, i snienje cijena.
4) KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAA
Dobavljai znatno utjeu na konkurentski poloaj onih koje
opskrbljuju.
Kvalitetom svojih materijala i sirovina koje nude, cijenom i
pridravanjem dogovorenih rokova isporuke dobavljai izravno utjeu na
odvijanje proizvodnog procesa i kvalitetu finalnog proizvoda svojih
opskrbljivaa, a samim time i na njegovu prodajnu cijenu.
5) KONKURENTSKA SNAGA KUPACA
Utjecaj kupaca raste u skladu s jaanjem njihove pregovarake
snage. Najbolja pregovaraka pozicija kupaca je ona koja nastaje kao
rezultat njihove snage cjenkanja.
Situacija na tritu kad mali broj kupaca kupuje velike koliine
robe, kad je rije o najveem ili pretenom kupcu, te kad postoji
mogunost istodobne kupnje od vie proizvoaa, tada kupac najbolje
iskoritava svoju pregovaraku poziciju i konkurentsku snagu, jer
dobiva robu odnosno traeni proizvod uz povoljnije uvjete kupnje,
due rokove plaanja i nie cijene.6. JAINA INDUSTRIJSKOG
SUPARNITVA
Jaina industrijskog suparnitva vaan je initelj industrijske
profitabilnosti, a odnosi se na meusobno natjecanje poduzea u
industriji za ostvarivanje to boljeg tehnolokog i trinog poloaja.
Osim to ovisi o poduzeima iz domae industrije, ovisi i o
ino-konkurentima i uvoznicima. Obnuto je razmjerna s prosjenim
profitima koji se ostvaruju u industriji ( kad nema intenzivnog
nadmetanja postoji mogunost za poveanje cijena i ostvarivanje veih
ekonomskih profita i obrnuto). Jaina suparnitva u nekoj industriji
funkcije je najmanje triju imbenika :
1. KONKURENTNE STRUTURE
2. OBILJEJA POTRANJE
3. IZLAZNIH BARIJERA
1 .KONKURENTNE STRUKTUREDefinirane su brojem i relativnim
veliinama poduzea u industriji; mjere se stupnjem koncentracije
1. Fragmentirane ind.: slabo koncentrirane, velik broj malih i
srednjih poduzea pa nema dominantnog poduzea. Prihvaa se cijena
koju diktira trite to minimizira ili uklanja ekonomske profite.
Obiljeja koja dovode do fragmentiranosti ind.: niske ulazne
barijere, nedostatak iskoritavanja ekonomije veliine i efekta
krivulje iskustva, visoko proizvodna diferencijacija itd
2. Konsolidirana industrija : dominira jedno ili manji broj
velikih poduzea. Glavno obiljeje je da postoji velika meuovisnost
poduzea jer akcije jednih utjeu na profitabilnost i trine udjele
drugih poduzea. Industrijski voa postavlja osnovne konkurentne
uvjete i upravlja cijenama, a ostali prihvaaju strategiju slijeenja
voe. Obiljeava ju necjenovna konkurencija, jer inae postoji
opasnost izbijanja cjenovnih ratova i stvaranja tzv. cjenovne
spirale (nezaustavljivo smanjivanje cijena kao posljedica
konkurentskih odgovara na iste akcije konkurenata o dovodi do
drastinog smanjivanja profita).
2. OBILJEJA POTRANJE
1. Rastua potranja: mogunost da poduzea u industriji ne budu
izravno okrenuta jedni drugima kao konkurenti jer ima dovoljno
prostora za ekspanziju i rast profita na postojeim tritima ili
osvajanje novih bez preuzimanja trinih udjela drugih poduzea
2. Stagnantna i opadajua potranja: potie suparnitvo i rivalstvo
meu konkurentima jer se moraju preuzimati trini udjeli drugih
poduzea da bi se zadrali postojei prihodi i trini udjeli
3.IZLAZNE BARIJERE
Ekonomski, strateki i emocionalni initelji koji sprjeavaju i
obeshrabruju poduzea da izau iz industrije iako ostvaruju
nezadovoljavajue razine profita u duem roku
Njihova vanost raste kad potranja za asortimanom industrije pone
znaajnije opadati (zrela industrija postaje definitivno stara)
Uobiajene izlazne barijere: ulaganja u tvornicu, postrojenja i
opremu koja nemaju alternativnu upotrebu, a ne mogu se lako
prodati, visoki fiksni trokovi izlaska npr. otpremnine radnicima,
strateki odnosi meu povezanim poslovnim jedinicama, opasnost od
unitenja ugleda s posljedicama za sve druge aktivnosti poduzea,
emocionalne veze vlasnika i menadera s industrijom, drutveni
pritisci ako je neka ind. od velike vanosti za neki grad, upaniju
ili dravu
7. OBJASNITE KONCEPCIJU ULAZNIH ZAPREKA
Ulazne barijere su sile koje obeshrabruju poduzea od ulaska u
neku industriju i djelatnost koja se doima privlanom. Brane
postojee konkurente u industriji od lakog ulaska potencijalnih
pridolica i ine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije u
razdobljima kada su profiti vei od troka kapitala. To su initelji
koji ine ulazak u industriju neprofitabilnim, doputajui poduzeima u
industriji da postavljaju svoje cijene iznad graninih trokova i
tako stalno zarauju monopolne povrate od svojih ulaganja. Stoga se
eto smatraju potrebnim (ali ne i dovoljnim !) uvjetom dugorone
profitabilnosti u industriji.
Ulazne zapreke mogu imati
(a) EGZOGENA obiljeja (ako izrastaju iz initelja izvan kontrole
poduzea u industriji) i (b) ENDOGENA obiljeja (ako su dio stratekih
nastojanja poduzea).
Barijere s egzogenim obiljejima:
1. Ekonomija veliine
2. Promidba i proizvodna diferencijacija (stvaranje lojalnost
kod kupaca, iroki asortimani, brojnost marki)
3. Zahtjevi za poetnim kapitalom
4. Trokovne nepovoljnosti (postojanje krivulje iskustva i
krivulje uenja, posjedovanje tehnologije, pristup resursima,
patenti, licencije, dravne potpore..)
5. Otean pristup distribucijskim kanalima
6. Dravna ogranienja (licenni zahtjevi, zapreke u pristupu
sirovinama, standardi i propisi)
Endogena obiljeja imaju ulazne zapreke koja izravno stvaraju ili
podupiru poduzea koja se ve nalaze u industriji.Ponekad e poduzea u
industriji poduzeti zajednike akcije kako bi sprijeila ulaske novih
konkurenata:
1. Sniavanje cijena na razinu koja e uiniti neprofitabilan
ulazak u industriju, a koja e zadrati ekonomske profite za poduzea
u industriji
2. Strateko preinvestiranje, tj. Stvaranje vika proizvodnih
kapaciteta u industriji kako bi se stvorila jaa prijetnja smanjenja
cijena pri eventualnom ulasku
3. Preinvestiranje u R&D
4. Preinvestiranje u promidbu s ciljem veeg porasta jedininog
troka pridolice
5. Proliferacija marki kako bi se trite brzo dovelo do
saturacije (saturacija = zasienje), ne ostavljajui mjesta za nova
poduzea u industriji.
Ulazne zapreke znaajno utjeu na industrijsku konkurentnost i
oblikovanje strategija poduzea. Ulazne zapreke nisu jednom dane za
neku industriju; mijenjaju se ovisno o promjenama u svim navedenim
endogenim i egzogenim varijablama.
8. TO JE INDUSTRIJSKA KONCENTRACIJA I KAKO SE MOE MJERITI?
Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom
veliina poduzea u industriji. Industrije s veim stupnjem
koncentracije imaju mali broj poduzea koji kontroliraju vei dio
ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju
vei broj relativno malih poduzea s priblino istim, manjim, udjelom
industrijskih prodaja. Pokazatelj udjela najveih poduzea u
industriji. Moe se mjeriti sa:
Hirschman-Herfindahlov pokazatelj
Kree se u interval od 0 (savrena konkurencija), pa do 10.000
(jedno poduzee monopolist). Industrijsku koncentraciju mjeri
zbrojem kvadrata trinih udjela svih poduzea u nekoj industriji.
Smatra se da nekoncentrirane (fragmentirane) industrije imaju
Hirschman-Herfindhalov pokazatelj manji od 1.000, a koncentrirane
industrije preko 1.800.
Pokazatelj entropije
to je vie konkurenata u industriji, pokazatelj entropije je
manji, pa je po njemu koncentracija izravno vezana sa veoma malim
brojem poduzea i iznimnom asimetrijom trinih udjela.
Ginijev pokazatelj relativna mjera koncentracije. Moe se
povezati s Lorenzovom krivuljom.
CR4 (skupni udjel etiri najvea) u odreenoj industriji
koncentracijski omjer
9. OBJASNITE KONKURENTSKU SILU PREGOVARAKA MO KUPACA U
PORTEROVOM MODELUMo kupaca se definira kao njihova sposobnost
utjecaja na varijable odluivanja u strategijama svojih dobavljaa to
se najee izraava u poticanju i pritisku na dobavljae da promijene
svoje ponaanje u korist kupca. Meutim bitno je naglasiti da mo
kupca moe biti samo potencijal koji se ne mora iskazati tj. kupac
moe samo iskazom svoje namjere da e utjecati na ostala poduzea u
industiji utjecati i na vjerojatnost promjene njihovog
ponaanja.
Kupci iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u industriji
pritiskom na smanjivanje cijena i potraivanjem vee kvalitete i/ili
dodatnog seta usluga za istu cijenu to dovodi do pada profitnosti
ostalih poduzea u industriji.
Prejaki kupci smanjuju uspjenost industrije i ine je ovisnom o
sebi, meutim to ne znai da treba izbjegavati mone kupce nego je
potrebno samo njihov udjel u prodaji drati pod kontrolom. Ipak,
mone kupce je potrebno izbjegavati samo u sluaju kada poduzee ne
moe postii konkurentske prednosti trokovnog vodstva ili
diferenciranog proizvoda.
Industrija je kupaca (u distribuciji i na tritu poslovne
potronje ) mona nad promatranom industrijom ako
je vie koncentrirana od nje
su proizvodi koje kupuju od industrije standardizirani (
nediferencirani )
su proizvodi koje kupuju od industrije sastavan dio njihovog
proizvoda te ako ine velik dio njegovih trokova
kupci zarauju manje profite te su stoga vie cjenovno
osjetljivi
proizvod industrije nije vaan za kvalitetu proizvoda i usluga
kupaca
posjeduje znatan potencijal za vertikalnu integraciju u
industrijsku djelatnost kako bi proizvodili proizvod promatrane
industrije
Ova konkurentna sila se mijenja tijekom vremena (pod utjecajem
nekontroliranih strukturnih varijabli ) i stratekim odlukama
poduzea ( kojima se smanjuje ili poveava mo kupaca ).
10. OBJASNITE KONKURENTSKU SILU PREGOVARAKA MO DOBAVLJAA U
PORTEROVOM MODELUPregovaraka mo dobavljaa zrcalna je slika moi
kupaca. Dobavljai iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u
industriji sniavajui njihovu profitnost i to putem prijetnje ili
stvarnoga: (1) poveanja cijena svojega asortimana i/ili (2)
reduciranja kvalitete proizvoda i usluga pri istoj cijeni. Njezina
jaina ovisi o tome koliko su u stanju postaviti cijene koje
reflektiraju vrijednost njihova asortimana kao inputa u promatranu
industriju, a ne samo njihove proizvodne trokove. Jaka je
pregovaraka mo dobavljaa osobito vana ako industrija nije sposobna
pokriti tako nastale dodatne trokove putem poveanja cijena vlastita
asortimana.
Skupina dobavljaa je mona nad poduzeima u industriji:
Ako njome dominira nekoliko poduzea i ako je vie koncentrirana
od industrije kojoj prodaje
Ako je proizvod koji prodaju industriji jedinstven ili, u
najmanju ruku, diferenciran
Ako su trokovi promjene dobavljaa jako veliki za poduzea u
industriji
Ako se ne trebaju natjecati s ponuaima drugih proizvoda za
prodaju industriji
Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cijene svojim
kupcima
Ako posjeduju znatan potencijal (i prijetnju) za integraciju
nizlazno u industrijsku djelatnost
Ako industrija nije vaan kupac skupine dobavljaa.
Porter istie kako svako poduzee u industriji treba poboljati
svoj strateki poloaj pronalaskom onih dobavljaa i kupaca koji
posjeduju najmanje moI.
11. OBJASNITE KONKURENTSKU SILU PREGOVARAKA MO DOBAVLJAA U
PORTEROVOM MODELUPregovaraka mo dobavljaa zrcalna je slika moi
kupaca. Dobavljai iskazuju pregovaraku mo nad poduzeima u
industriji sniavajui njihovu profitnost i to putem prijetnje ili
stvarnoga: (1) poveanja cijena svojega asortimana i/ili (2)
reduciranja kvalitete proizvoda i usluga pri istoj cijeni. Njezina
jaina ovisi o tome koliko su u stanju postaviti cijene koje
reflektiraju vrijednost njihova asortimana kao inputa u promatranu
industriju, a ne samo njihove proizvodne trokove. Jaka je
pregovaraka mo dobavljaa osobito vana ako industrija nije sposobna
pokriti tako nastale dodatne trokove putem poveanja cijena vlastita
asortimana.
Skupina dobavljaa je mona nad poduzeima u industriji:
Ako njome dominira nekoliko poduzea i ako je vie koncentrirana
od industrije kojoj prodaje
Ako je proizvod koji prodaju industriji jedinstven ili, u
najmanju ruku, diferenciran
Ako su trokovi promjene dobavljaa jako veliki za poduzea u
industriji
Ako se ne trebaju natjecati s ponuaima drugih proizvoda za
prodaju industriji
Ako su sposobni postaviti diskriminacijske cijene svojim
kupcima
Ako posjeduju znatan potencijal (i prijetnju) za integraciju
nizlazno u industrijsku djelatnost
Ako industrija nije vaan kupac skupine dobavljaa.
Porter istie kako svako poduzee u industriji treba poboljati
svoj strateki poloaj pronalaskom onih dobavljaa i kupaca koji
posjeduju najmanje moi.
12. Objasnite konkurentsku silu opasnost od zamjenskih proizvoda
u Porterovom modelu.
Zamjenski proizvodi na strani potranje ispunjavaju istu ili
slinu funkciju kao i proizvodi industrije. Odnosno, omoguuju
kupcima da svoju potrebu zadovolje i na drugi nain. Industrije
supstitucijskih proizvoda utjeu na promatranu industriju tako to
ograniavaju njezin profitni potencijal. Snani supstituti smanjuju
trinu mo industrije, dodatno ograniavajui utjecaj poduzea u
industriji na cijene.
Vaan je imbenik u razmatranju ove konkurentske sile lakoa kupeve
promjene s industrijskog proizvoda na supstitute. Definirana je
jednokratnim trokovima s kojima se kupci susreu pri promjeni
proizvoda. Trokovi prebacivanja s jednoga na drugi asortiman mogu
biti: (1) preobuka zaposlenih, (2) kupnja dodatne opreme, (3)
pripomo u tehnikoj pomoi prilikom promjene proizvoda, (4) vrijeme i
novac potreban za testiranje pouzdanih supstituta, (5) psiholoki
trokovi odbacivanja starijih dobavljaa i uspostavljanje novih... to
su kupevi trokovi promjene asortimana manji, to su poduzea u
industriji u opasnijoj konkurentskoj situaciji i s veim pritiscima
na smanjenje dugorone profitabilnosti, osobito ako zamjenski
proizvodi imaju veu kvalitetu i razmjerno niske cijene. Negativni
uinci postojanja jakih supstituta postoje sve dok je cjenovna krina
elastinost potranje velika. Poduzea u industriji bi se, u tom bi
sluaju, morala dodatno diferencirati i poveati kvalitetu
asortimana.
Poduzea u industriji moraju permanentno analizirati konkurentske
izazove zamjenskih proizvoda. Bitni indikatori su znaajniji porast
prodaje supstituta, kao i planovi za poveanje kapaciteta u
industriji zamjenskih proizvoda.
13. OBJASNITE DIMENZIJE I RAZINE STRATEGIJE
Razlikujemo 4 dimenzije strategije:
KONKURENTSKA PREDNOST KAO CILJ STRATEGIJE Smatra se da poduzee
ima konkurentsku prednost kad je sposobno stvoriti vie ekonomske
vrijednosti od svojih suparnika tj. kada je razlika izmeu
percipirane koristi za kupca i svih ekonomskih trokova tih
proizvoda i usluga vea. STRATEGIJA KAO PODUZETNIKA DJELATNOST
strategije poduzea trebaju anticipirati i stvarati promjene u
okolini te iskoritavati mogunosti koje drugi ne primjeuju ili nisu
iskoristili. STABILNOST I KONZISTENTNOST STRATEGIJE Strategija je
interni konzistentan skup ciljeva, politika i akcija koji spajaju
jakosti i slabosti poduzea s prijetnjama i izazovima okoline.
Promjene strategije su uglavnom rijetke pa se kae da su stabilne.
Takoer, strategija ima funkciju osiguranja koherencije i
koordinacije u ponaanju poduzea. STRATEGIJA USKLAUJE PODUZEE S
OKOLINOM Razlikujemo makro okolinu koja je tehnoloka,
gospodarstvena, globalna, regionalna, demografska, zakonodavna,
politika, drutvena, te industrijsku okolinu poduzea koju ine
dobavljai, supstitutski suparnici, industrijski suparnici, strateki
partneri, kupci, posrednici, potencijalni suparnici, financijske
institucije. Makro okolina utjee na industrijsku okolinu poduzea, a
budui da je poduzee u stalnoj interakciji sa svojom okolinom,
strategija je tu u funkciji usklaivanja njihovih aktivnosti. Sadraj
strategije razlikuje se ovisno o razini na kojoj se pojavljuje.
etiri su strateke razine:
razina mreei/ili strateki savezi ( MRENA STRATEGIJA (njome se
izgrauju konkurentske prednosti na razini mree ili saveza, odgovara
na pitanje kojoj mrei ili savezu treba pristupiti) razina
korporacije ( KORPORATIVNA STRATEGIJA (odgovara na pitanje kojim
poslovima e se poduzee baviti, njome se izgrauju konkurentske
prednosti na razini korporacije te se jaa sinergija izmeu stratekih
cjelina) razina poslovne jedinice ( POSLOVNE STRATEGIJE (odgovara
na pitanje kako se trino nadmetati i koju vrstu konkurentske
prednosti graditi u industriji, predstavlja odgovor na promjene
konkurentskih uvjeta ) razina poslovne funkcije( FUNKCIJSKE
STRATEGIJE (predlau strateke poteze koje se tiu funkcijskog podruja
unutar funkcijske organizacijske jedinice) 14. MISIJA PODUZEA I
OSNOVNE DIMENZIJE MISIJE
Misija predstavlja svrhu poduzea po kojoj se ono razlikuje od
svojih konkurenata i ono to poduzee pokuava postii (naela
djelovanja). Misija daje konzistentan okvir organizacijskog
djelovanja i treba biti temelj za razvoj stratekog usmjerenja
poduzea i biti u funkciji izgradnje i poboljanja imida poduzea u
javnosti. Dobra misija prua kvalitetan kontekst u kojem se oblikuje
vizija, postavljaju strateki ciljevi i razvijaju poslovne
strategije. Misija mora biti inspirativna i odraavati osobnost onih
koji je predlau i podravaju. Dimenzije misije:
a) Zato poduzee postoji? Bavi se pitanjem Zato postoji poduzee
kao organizirana ekonomska institucija? Glavni razlog za nastanak
poduzea je injenica da postoje trokovi uporabe cjenovnog mehanizma
(transakcijski trokovi).
b) ime se poduzee bavi? Misijom se odreuje asortiman proizvoda,
trita i tehnologije od osobite vanosti za poduzee i to na nain se
njome reflektiraju vrijednosti i prioriteti poduzea.
c) ije interese i zahtjeve poduzee ispunjava? Ovim podrujem se
bavi Korporativno upravljanje. Poduzee ne moe zadovoljiti sve
zahtjeve svih svojih interesno-utjecajnih skupina. Misija mora
reflektirati nune izbore i kompromise koji e pomoi smanjivanju
i/ili prevladavanju prirodnih sukoba interesno-utjecajnih skupina
poduzea. Misija treba odraavati interese, zahtjeve i potrebe
kljunih interesno-utjecajnih skupina poduzea. Usuglaavanje misije u
poduzeu esto je vaniji posao od finalnog proizvoda tog procesa:
pisane izjave o misiji. Glavni menaderi moraju prihvatiti
odgovornost da posreduju oblikovanje misije tako da ima vanost za
svaku interesno-utjecajnu skupinu. Inae, te skupine nee razumijeti
misiju i nee se ponaati u skladu s njom.
d) Koje su osnovne vrijednosti poduzea? Uloga misije je vezana i
za razvitak poeljne korporativne kulture te izgradnje identiteta
poduzea. Skup temeljnih vrijednosti naziva se korporativnom
filozofijom. Osnovna uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i
prioriteti kojima su kljuni ljudi poduzea predani i koji su bitni
za strateko usmjerenje. Poduzea tee imati mali broj temeljnih
vrijednosti koji istinski reflektiraju njihovu najdublju bit.
Vrijednosti su stajalita i uvjerenja u poduzeu koja se
reprezentiraju i demonstriraju u svakodnevnim aktivnostima
zaposlenika i menadera poduzea.
15. NAVEDITE I OBJASNITE OBILJEJA DOBRE STRATEKE VIZIJE
Vizija treba biti jasna. Najbolje su vizije koje odmah privlae
pozornost, koje su jednostavne i pamtljive.
Vizija se treba obraati svim interesno-utjecajnim skupinama: od
vlasnika, zaposlenika, menadera, kupaca, dobavljaa, pa do
javnosti
Vizija treba biti konzistentna s misijom poduzea. Vizija je nain
na koji se misija poduzea iskazuje u budunosti.
Vizija treba biti provjerljiva. Treba biti dostina i jasna, tako
da poduzee zna kad je ostvari to znai da je vizija vremenski
ograniena.
Vizija treba biti ostvariva. Ne bi smjela biti samo zajedniki
san glavnih direktora.
Vizija treba biti inspiracija. Vizija nije samo vodi nego i
skupna udnja svih zaposlenika. Mora biti razumljiva svima u
poduzedu. Povezana je s temeljnim vrijednostima poduzea i ukljuuje
etike standard i kulturne komponente. Mora sadravati elemente koji
naglaavaju po emu se razlikujemo od drugih poduzea.
16. GENERIKE KONKURENTSKE STRATEGIJE
Porter, razmatrajui osnovne konkurentske prednosti sa irinom
konkurentskoga podruja, identificira tri generine konkurentske
strategije:
1) STRATEGIJA VODSTVA U TROKOVIMA
Konkurentska prednost temeljena na niskim trokovima postie se
usmjeravanjem na relativno standardizirane proizvode ili usluge sa
znatnim potranim potencijalom u koncentriranim industrijama.
Poduzee se orijentira na stalno smanjivanje trokova u svim
segmentima poslovanja. Kako bi to postiglo, mora imati vee
proizvodne kapacitete i outpute u usporedbi s konkurencijom. Uz to,
poduzee treba iskoristiti postojee potencijale ekonomije iskustva
te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim inputima i resursima.
Trokovi moraju postati sredite upravljakih aktivnosti poduzea.
Imati nie prosjene trokove od konkurencije znai uspjeno upravljati
i nadzirati sve izvore i pokretae trokova u lancu vrijednosti
poduzea.
Trokovna prednost poduzea proizlazi iz efikasnijeg obavljanja
aktivnosti u lancu vrijednosti od industrijskih suparnika.
Menadment mora pomno istraiti i pregledati svaku trokovnu aktivnost
i identificirati izvore trokova. Cilj je smanjiti trokove u svakoj
poslovnoj aktivnosti, razmatrajui najbolje naine obavljanja
aktivnosti te biti poduzetniki kreativan u smanjivanju i
izbacivanju pojedinih poslovnih aktivnosti u lancu vrijednosti
poduzea.
Strategija niskih trokova ima vie izgleda za uspjeh u
industrijama u kojima nema previe radikalnih tehnolokih i
marketinkih promjena.
Povoljni uvjeti za izgradnju konkurentske prednosti niskih
trokova:
Ako industriju obiljeavaju ekonomije veliine i ekonomije
iskustva, ali ih jo nijedno poduzee na tritu ozbiljno ne
iskoritava
Ako su mogunosti za poboljanje opaene koristi industrijskog
proizvoda ograniene prirodom samog proizvoda
Ako su kupci relativno cjenovno osjetljivi i nisu spremni plaati
premijske cijene za dodatna poboljanja u kvaliteti, obliku i imidu
proizvoda
Ako industrijski proizvod ima obiljeja proizvoda ije objektivne
kvalitativne atribute kupci mogu procijeniti u trenutku kupnje
to je nesigurnost i turbulentnost okoline vea, vei su i rizici
strategije trokovnog vodstva
2) STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE
Poduzee moe stvoriti konkurentsku prednost uspjenom provedbom
strategije diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome
pozicioniranju koje omoguuje stvaranje i iskoritavanje jedinstvenog
poloaja poduzea u industriji.
Strategija diferencijacije svodi se na oblikovanje ili
prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzee moe,
na bolji nain, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom
treba kupcima nuditi neto jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a
to im drugi ponuai u industriji ne mogu ponuditi.
Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i odanost kupaca
kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike meu
ponuenim industrijskim proizvodima.
Diferencijacija moe biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu
isporuke proizvoda, marketinkom pristupu i drugim initeljima lanca
vrijednosti.
Izvori industrijske razlinosti treba traiti u svim poslovnim
aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Bain istie sljedee (1)
kvalitetu i obiljeja proizvoda i usluga, (2) reputaciju poduzea i
asortimana, (3) prodajno-promidbene aktivnosti koje stvaraju
preferencije kupaca, (4) prestinost proizvoda i njihove marke, i
(5) razlike u lokacijama ponuaa u jednoj industriji.
Kljuni izvori diferencijacije (Porter): (1) razlike u dobavi
sirovina i drugih poslovnih inputa, (2) razlike u dostignutom
tehnolokom razvoju, (3) razlike u proizvodnim aktivnostima koje
utjeu na oblik proizvoda i njihovu pouzdanost, (4) razlike u
distribucijskom sustavu, (5) razlike u marketingu i prodajnim
aktivnostima.
Pokretai razliitosti:
Izbori o tomu koje aktivnosti treba obaviti
Veze izmeu aktivnosti u lancu vrijednosti
Timing, kad se neka aktivnost u lancu vrijednosti provodi
Lokacija
Eventualne veze u matinoj korporaciji
Uenje, kako provesti aktivnosti na bolji nain nego prije
Integracija, veliina operacija
Institucijski initelji, posebice dobar odnos sa sindikatom
Imati konkurentsku prednost diferencijacije znai imati povlateni
poloaj prema kupcima koji prua poduzeu nekoliko stratekih
mogunosti: postavljanje premijske cijene, poveanje razine prodaje
i/ili izgradnje lojalnosti kupaca.
3) STRATEGIJA FOKUSA
Fokusiranje je jedan od naina na koji poduzee pokuava ostvariti
iznadprosjene profite u zatienim industrijskim segmentima. Poduzee
bira segment ili skupinu segmenata u industriji i prilagouje svoju
strategiju tako da ekskluzivno usluuje samo odabrano trino
podruje.
Poslovanje poduzea u segmentu mora omoguiti bolje zadovoljavanje
potreba kupaca u usporedbi s velikim industrijskim
konkurentima.
Postoje dvije inaice strategije fokusiranja: (1) trokovno
vodstvo u segmentu (fokusirano trokovno vodstvo), (2)
diferencijacija u segmentu (fokusirana diferencijacija).
Obiljeja atraktivnosti stratekih segmenata za fokusiranje:
Segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo
profitno
Trebao bi imati dobar razvojni potencijal
Ne smije biti iznimno vaan za uspjeh glavnih industrijskih
konkurenata
Poduzee-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluivanje
segmenata
Poduzee-fokuser moe se obraniti od izazivaa zato to su mu kupci
lojalni i zbog svoje superiorne sposobnosti usluivanja kupaca u
segmentu
Rizici strategije fokusiranja:
Ako glavni industrijski konkurenti pronau uinkovit nain za
prevladavanje fokuserove prednosti u stratekom segmentu
Ako se preferencije kupaca u segmentu pomaknu prema proizvodnim
atributima koji su prihvaeni na cijelom tritu
Ako se segment prenapui agresivnim poduzeima to moe uzrokovati
smanjivanje profita sviju.
17. PREDNOST NISKIH TROKOVA I DIFERENCIJACIJE1. ASORTIMANNT:
standardizirani proizvodi (usluge); oblikovanje proizvoda prema
zahtjevima proizvodnjemasovnih serija
DIF:puno razliitih modela, opcija, usluga; oblikovanje proizvoda
prema potrebama kupaca
2. CIJENE
NT: cijene obino nie od konkurencije; uska profitna mara
DIF:premijske cijene; iroka profitna mara
3. MARKETING I I/R
NT: mali ili osrednji marketinki napori; inenjering, istraivanja
i inovacije usmjerene prema poslovnim procesima s ciljem
smanjivanja trokova
DIF: dobre marketinke sposobnosti; naglasak na razvoju
proizvoda, imageu putem brandinga, propagande i proizvodne
promocije; orijentacija na temeljna istraivanja i inovacije posebno
usmjerena razvoju proizvoda i kreativnim invencijama
4. PROIZVODNJA
NT: visoka proizvodnost po zaposlenom; iskoritavanje ekonomije
obujma i ekonomije iskustva putem masovne proizvodnje
DIF: reputacija visoke kvalitete ili tehnolokog vodstva;
kostumizacija i fleksibilnost u prilagodbi posebnim zahtjevima
kupaca
5. ORGANIZACIJA I MANAGEMENT
NT: strukturirana organizacija i odgovornost; administrativni
sustavi koji naglaavaju vrsti nadzor na trokovima; uestalo i
detaljno izvjetavanje; tradicionalni menaderski stil; formalizirana
procedura i jaka hijerarhija; intenzivni nadzor radnika; temelj
uspjeha su organizacija i veliina trinog udjela
DIF: adaptibilni sustavi oslonjeni na kreativne i obrazovane
ljude; jaka koordinacija izmeu istraivakih, razvojnih i marketinkih
funkcija; manje formalni menaderski stil, s manje formalnih
procedura, manje rigidna hijerarhija (promovira inovacije i
poduzetnitvo); vee plae od prosjenih kako bi privukli obrazovani
kadar; temelj uspjeha su ljudski potencijali, tehnologija i
marketing
18. RAZVOJNE STRATEGIJE
Razvoj je prirodan strateki izbor poduzea. Poduzea mogu opstati
samo ako se razvijaju i permanentno grade i odravaju svoj
konkurentski poloaj na tritima na kojima su prisutna.
Razvojne strategije poduzea mogue je klasificirati na temelju
triju dimenzija. Osnovne dvije dimenzije odreene su
proizvodno-tehnolokom i trinom osnovicom razvoja. Ovisno o slinosti
ili razliitosti stratekog izbora poduzea s tim dvjema dimenzijama,
mogue je prepoznati tri osnovne vrste stratekog usmjerenja: (1)
koncentraciju, (2) ekspanziju i (3) diverzifikaciju. Ako se ukljui
i dimenzija razvoja u okviru lanca stvaranja vrijednosti, onda se
moe prepoznati i (4) okomita integracija (razvoj prema
djelatnostima kupca ili dobavljaa).
Strateka usmjerenja mogu se provesti na jedan od sljedeih naina:
(1) vlastitim unutarnjim razvojem, (2) stjecanjem ili spajanjem s
drugim poduzeem ili poduzeima, (3) stratekim povezivanjem.
Osnovna razvojna usmjerenja mogue je pozicionirati prema lancu
stvaranja vrijednosti. Pa tako postoje tri razvojna pravca:
Horizontalni razvoj (koncentracija i ekspanzija) odreen je istom
fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na razvojnim
aktivnostima na postojeoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu
postojeih organizacijskih znanja.
Vertikalni razvoj (silazna i uzlazna integracija) usmjerava
poduzee prema razliitim stadijima postojeeg lanca vrijednosti.
Poduzee se iri prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljaa te na
taj nain pokuava poboljati konkurentsku prednost.
Dijagonalni razvoj je razvoj poduzea u djelatnosti drukijoj od
njegove osnovne. Tu se radi o strategiji koja nije orijentirana na
postojei lanac stvaranja vrijednosti: ukljuuje strategiju povezane
i strategiju nepovezane diverzifikacije. Razvoj u potpuno razliite
djelatnosti moe biti motiviran razliitim stratekim ciljevima: od
stjecanja novih nosivih kompetencija ili stvaranja posve novih
industrija ili trita, do iskoritavanja financijskih, menaderskih i
trinih sinergija.
a) KONCENTRACIJA
Koncentracija je razvoj poduzea s postojeim proizvodima na
postojeim tritima. Poduzee nastoji poveati trini udjel i time
ostvariti bolji konkurentski poloaj.
Ostvarivanje konkurentskih prednosti postie se usmjerenjem svih
kapitalnih, informacijskih, ljudskih, fizikih i inih resursa
poduzea prema uspjenom poslovanju u postojeoj, dobro poznatoj
industriji i na poznatom tritu.
Vei trini udjel vezan je za mogunosti boljeg iskoritenja efekta
krivulje iskustva i stvaranja potencijala za iskoritenje ekonomije
veliine. Poveanje trinog udjela moe se ostvarivati od novih
industrijskih prodaja ili preuzimanjem prodaja od industrijskih
suparnika.
Poveanje trinog udjela preko novih industrijskih prodaja moe
biti posljedica: (1) uspjenog poticanja nekorisnika na tritu kako
bi postali korisnici, (2) ohrabrivanja korisnika kako bi uestalije
rabili proizvod ili uslugu, (3) poticanja korisnika kako bi poveali
koliinu uporabe proizvoda u apsolutnim iznosima i (4) iznalaenjem
novih primjena postojeih proizvoda za postojee korisnike.
Koncentracija se moe provoditi i preuzimanjem dijela trita koji
nadziru suparnici (putem cjenovnih strategija, proizvodne
diferencijacije i usporedne promocije), ako je poduzee razvilo
takvu odrivu konkurentsku prednost na temelju koje moe izravno
privui kupce asortimana svojih suparnika.
U industrijama u kojima je trini udjel kljuno mjerilo
uspjenosti, a nema velikih mogunosti razvoja novih trita i
proizvoda, koncentracija je krucijalna strateka opcija.
b) EKSPANZIJA
Ekspanzija je strateka opcija za poduzee koje eli dodatno ojaati
svoj poloaj u postojeoj djelatnosti. Poduzee produbljuje proizvodne
linije i iri nastup na druga zemljopisna trita, elei uporabom
akumuliranog iskustva i strunosti u poznatoj djelatnosti ostvariti
sinergijske uinke.
Ekspanzija se moe temeljiti na stvaranju novih pristupa
proizvodnoj tehnologiji, novom nainu zadovoljavanja potroakih
potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem novih, jo uvijek
nedostupnih trita.
Cilj ekspanzije je bre poveanje prodaje, profita i trinog udjela
nego do sada. Strategija ekspanzije osobito je pogodna u mladim i
razvojnim industrijama, i to kad je potrebno ili poboljati i odrati
liderski poloaj ili prestii i dostii postojeega industrijskog
lidera.
Razlikujemo tri tipa ekspanzije:
a. Trina ekspanzija (razvoj trita) je strategija irenja
postojeih proizvoda na nova trita ili nove trine segmente. Odabirui
trinu ekspanziju, poduzee proizvodi svoj asortiman koristei se
istim znanjem i tehnologijom za plasman na druga trita.
Osim zemljopisne trine ekspanzije (distribucijska ekspanzija u
nova podruja, bilo to regionalno, nacionalno ili internacionalno),
poduzee moe odabrati i ekspanziju prema novim trinim
segmentima.
b. Proizvodna ekspanzija (razvoj proizvoda) zasnovana je na
razvoju asortimana proizvoda ili usluga na postojeim tritima. Dobra
je strateka opcija kad su trita nezasiena, primjene proizvoda do
kraja neistraene, kad postoji marketinki prostor za uvoenje novih
proizvodnih varijacija.
Ona moe imati ove oblike: (1) popuna postojee proizvodne linije
dodavanjem novih obiljeja (nove veliine, opcije, stilovi, boje i
dr.), (2) irenje proizvodne linije, tj. razvoj novog proizvoda u
okviru postojee proizvodne linije, (3) razvoj proizvoda nove
generacije zasnovanih na novoj tehnologiji.
c. Kombinirana ekspanzija (proizvodno-trina ekspanzija) jest
strategija koja ukljuuje istodobni razvoj s novim proizvodima i
proizvodnim inaicama na novim tritima i trinim segmentima.
Kombiniranu ekspanziju osobito biraju poduzea u mladim industrijama
i industrijama s velikim stopama rasta, kao nain odravanja koraka s
konkurencijom i ostvarivanja boljega poloaja.
Strategija ekspanzije zahtijeva oprez poduzea budui da se mogu
potaknuti neeljeni oblici cjenovne konkurencije (cjenovni ratovi,
nelojalna konkurencija i dr.)
Ekspanzija zahtijeva angaman golemih unutarnjih i vanjskih
izvora i sredstava.
c) OKOMITA INTEGRACIJA
Okomita integracija je razvojna strategija usmjerena na
ostvarivanje potpune ili djelomine kontrole u ukupnom lancu
vrijednosti. Cilj takva stratekog izbora je ulazak u djelatnosti
dobavljaa i kupaca zbog dodatnog jaanja trinog poloaja poduzea te
ostvarivanja ili dodatnog jaanja mogue konkurentske prednosti.
Neki od motiva te strategije su postizanje korisnosti iz uteda u
proizvodnim trokovima, eliminacija trinih trokova, bolja kontrola
kvalitete i zatita posjedovane tehnologije.
Dvije su vrste okomite integracije: uzlazna (prema djelatnostima
dobavljaa) i silazna (prema djelatnostima kupaca)
Osim te podjele, mogue je prepoznati dva oblika okomite
integracije: (1) puna ili vlasnika integracija, kad poduzee
posjeduje poslovnu cjelinu u djelatnostima svojih graninih
industrija i (2) nadzorna integracija, kad se integriranost
ostvaruje putem razliitih oblika formalne ili neformalne kontrole
nad vie ili manje samostalnim poduzeima u distribucijskim
mreama.
a. UZLAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na
integraciju dobavljaa osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog
ulaska u njihovu djelatnost. Uzlazna integracija daje poduzeu vie
kontrole nad ulaznim trokovima, raspoloivosti i kvaliteti kljunih
inputa koji ulaze u sadanji proizvod (uslugu) te uklanja ovisnost
poduzea o kljunim dobavljaima.
b. SILAZNA OKOMITA INTEGRACIJA je strategija usmjerena na
integraciju posrednika i kupaca u realizaciji osnovnih outputa
poduzea ili ulazak u njihovu djelatnost. Silazna integracija daje
organizaciji kontrolu nad prodajom i distribucijom, to moe pomoi u
eliminaciji prevelikih zaliha i usporenja proizvodnje te uklanjaju
ovisnosti o kljunim kupcima.
Strateke koristi od okomite integracije vezane su za neku od
ekonomija integracije: ekonomiju kombiniranih operacija, ekonomiju
interne kontrole i koordinacije, ekonomiju informiranja, ekonomiju
izbjegavanja trita i ekonomiju stabilnih odnosa.
Okomita integracija moe stvoriti dodatne strateke trokove.
Izdvojimo trokove prevladavanja barijera mobilnosti, poveanja
fiksnih trokova poslovanja, smanjenja fleksibilnosti promjene
partnera, veih izlaznih barijera, poveanih kapitalnih zahtjeva.
d) DIVERZIFIKACIJA
Turbulencija i nepostojanost sredine moe tjerati poduzea da
relativno esto mijenjaju trita, proizvode, pa i cijele proizvodne
linije poradi dugoronog opstanka.
Diverzifikacija je oblik razvojne strategije putem ulaska
poduzea u djelatnost proizvodnje proizvoda ili usluga razliitih od
njegova temeljnoga asortimana. Oznauje ulazak u nove, potpuno
razliite vrste poslova, to moe ukljuiti nove proizvode, nova trita
te neke nove segmente u sustavu od proizvodnje do marketinga.
Za razliku od koncentracije, ekspanzije i okomite integracije,
koje su razvojna usmjerenja u postojeem lancu vrijednosti,
diverzifikacija oznauje ulazak poduzea u potpuno nove lance
stvaranja vrijednosti.
Neke od prednosti diverizificiranih nad nediverzificiranim
poduzeima jesu: imaju iri rang podruja u kojima mogu uspjeno
investirati sa svrhom profita i rasta; zbog participacije u mnogim
djelatnostima imaju usklaeni i stabilniji rast; imaju potencijal
rasti bre s manje rizika; vei broj poloaja za srednji sloj
menadmenta u poduzeu.
Dvije su osnovne vrste strategije diverzifikacije:
a. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija
To je razvojna strategija kojom poduzee ulazi u djelatnosti koje
imaju neku vrstu meusobne veze u jedinstvenoj ili vezanoj
tehnologiji, istovjetnim znanjima i potrebama za namjetenicima,
zajednikim distribucijskim kanalima, zajednikim dobavljaima i
izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama, slinoj vrsti
menaderskog know-howa, preklapanjem trita.
Strategija koncentrirane diverzifikacije ukljuuje : (1) irenje
putem pripajanja drugih poduzea ili internih ulaganja u proizvode
gdje se prodajna sila, propaganda i aktivnosti distribucije mogu
dijeliti, (2) iskoritavanje usko povezanih tehnologija, (3) elju za
poveanjem iskoritenosti kapaciteta, (4) poveanje utilizacije
postojeih prirodnih izvora i zaliha sirovina, (5) pripajanje
poduzea za koje kupac ima distinktivnu sposobnost poboljanja
operacija, (6) razvoj maraka proizvoda i goodwilla, (7) pripajanje
poduzea iz djelatnosti koja e jedinstveno pomoi poloaju poduzea u
njegovoj postojeoj djelatnosti.
Temelj za koncentriranu diverzifikaciju je postojanje stratekih
spona. Strateka spona moe pomoi poduzeu da ostvari sinergiju. Mogu
se identificirati tri vrste stratekih spona:
a. Trine spone (kad se lanci aktivnosti i/ili trokovi poduzea
preklapaju tako da se proizvodi razliitih djelatnosti unutar
sustava uzimaju od istih potroaa, prodaju u biti istim marketinkim
metodama i/ili na istim zemljopisnim tritima, ili distribuiraju
putem zajednikih posrednika)
b. Operacijske spone (izviru iz veza u dobavi inputa, u
proizvodnoj tehnologiji, u proizvodnji i sklapanju i/ili u takvoj
administracijskoj potpori kao to je zapoljavanje i obuka,
financije, informacijski sustavi i raunovodstvo, sigurnost i
odravanje postrojenja)
c. Menaderske spone (kad poslovne cjeline poduzea trebaju
menadere koji se suoavaju s usporedivim ili slinim tipovima
poduzetnikih, tehnikih, administrativnih ili operacijskih problema,
pa se stoga akumulirani menaderski know-how moe rabiti diljem
sloenog poduzea)
b. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija (openito to je,
razlozi za i kad je poduzee dobar kandidat)
Takva je razvojna strategija kojom poduzee dodaje nove proizvode
ili usluge koje su znatno razliite od njegovih postojeih proizvoda
(usluga)
Razlozi za strategiju konglomeratske diverzifikacije su: (1)
potpora nekim divizijama s cash flowom drugih divizija poduzea u
razdobljima razvoja ili povremenih potekoa, (2) uporaba profita
jedne od divizija kako bi se pokrili trokovi u drugoj diviziji
poduzea bez poreznih optereenja na profit, (3) ohrabrivanje rasta,
(4) iskoritavanje neobino atraktivnih razvojnih prilika, (5)
distribucija rizika putem usluivanja nekoliko razliitih trita, (6)
poboljavanje sveukupne profitabilnosti i fleksibilnosti poduzea
pomicanjem u industrije koje imaju bolja ekonomska obiljeja od onih
u kojima trenutano posluje poduzee, (7) ostvarivanje boljeg
pristupa tritima kapitala te boljoj stabilnosti ili rastu zarada,
(8) poveanje cijene dionica poduzea, (9) ostvarivanje koristi od
sinergije.
Njome se mora postii najmanje jedno od etiriju fundamentalnih
obiljeja jakosti: poboljanje financijskih resursa, jaanje
proizvodne sposobnosti, pristup posebnom tritu i poboljanje
razvojno-tehnoloke sposobnosti.
19. KOJE SU OSNOVNE ZNAAJKE RESURSNOG PRISTUPA STRATEGIJI
PODUZEA?
Pristup poznat kao resursni pogled na poduzee vezuje izgradnju
konkurentske prednosti za resurse koje poduzee posjeduje.
Konkurentna prednost rezultat je ponajprije heterogenosti i
imobilnosti resursa, te njihove asimetrine distribucije u razliitim
industrijama. Tako je vanije imati nadmone resurse nego se
konkurentski pozicionirati, kako uspjeh ne ovisi o obiljejima
industrije ve o unutarnjim razlikovnim sposobnostima izmeu poduzea.
Kljune odrednice postizanja konkurentske prednosti vezane su uz
kljune sposobnosti i imovinu poduzea, kao i postojanje mehanizma
njihove zatite od konkurentske imitacije.
Poduzee je dugorono uspjeno ako je uspjelo pronai nain
sueljavanja s konkurentnom okolinom te ako svoje uspjehe ponajprije
vezuje za vlastite unutarnje potencijale i snage, a ne na puko
iskoritavanje prilika u postojeim djelatnostima i na sadanjim
tritima. Postojanje kljunih kompetencija je pretpostavka dugoronog
uspjeha poduzea. (Hamel, Prahalad)
20. UKRATKO OBJASNITE KONCEPCIJU KLJUNIH (NOSIVIH) KOMPETENCIJA
PODUZEA.Koncept kljunih kompetencija su razvili G. Hamel i C.K.
Prahalad, a izvorite imaju u Selznickovom konceptu distinktivnih
kompetencija. Ne odnose se na neku imovinu, ili infrastrukturu, ve
ih moemo definirati kao sinergijsku mreu znanja, umijea i
tehnologija, lee iza vidljivosti proizvoda koje poduzee proizvodi.
Ne predstavljaju odreeno znanje ili umijee, ve unikatan skup znanja
i sposobnosti karakteristian za neko poduzee, te ih je zato i teko
oponaati i temelj su sadanjih i buduih konkurentskih prednosti.
Kljune kompetencije osiguravaju superiornu koordinaciju poslovnih
aktivnosti, te su kritino vane za opstanak poduzea jer su izvor
obranjive i dugorono odrive konkurentske prednosti. Prema tome,
izrazito je vana njihova jedinstvenost i odrivost, nemogunost
kopiranja. Ipak, kljune kompetencije se ne mogu temeljiti na, samoj
po sebi, vrhunskoj izvedbi poslovnih aktivnosti, ve se njihovo
strateko znaenje odreuje u odnosu prema konkurentima. Poduzee ima
kljune kompetencije ako je bolje od svojih sadanjih i potencijalnih
suparnika na razliitim tritima i u razliitim industrijama
(obavljanje slinih aktivnosti ne bolje od suparnika, ve na razliit
nain).
21. KOJA JE RAZLIKA IZMEU ODREENJA STRATEGIJE KAO PLANA I
STRATEGIJE KAO OBRAZCA PONAANJA (PO MINTZBERGU)?
Mintzberg definira strategiju kao plan, smjer, vodilju ili niz
aktivnosti za budunost, put koji vodi od toke do toke,a ujedno je i
predloak za usmjeravanje u buduem poslovanju. Strategija kao plan
je svjesna i namjerna aktivnost provedena prije akcije, odnosno
sistematiziran i formaliziran tok poslovnih akcija. Strategija
predstavlja jedan plan, ili neto poput toga - pravac, pokaziva
smjera budue aktivnosti, stazu kojom ete ii da biste stigli sa
jedne pozicije na drugu, tj. ostvariti strategijske ciljeve, misiju
i viziju organizacije.Strategija kao obrazac ponaanja je
konzistentan skup aktivnosti (namjeravanih ili sluajnih),
predstavlja dosljednost u ponaanju u odreenom vremenskom periodu i
ima ex post odreenje.22. NAVEDITE RAZLIKE IZMEU FRAGMENTIRANIH I
KONSOLIDIRANIH INDUSTRIJA
Konkurentna struktura oznaava broj i relativnu veliinu poduzea u
industriji. Mjerena stupnjem koncentracije ona moe biti u rasponu
od jako fragmentirane do vrsto konsolidirane industrije.
Fragmentirana industrija je oblik slabo koncentrirane industrije
s velikim brojem manjih ili srednjih poduzea, od kojih nijedno nije
u situaciji dominacije industrijom, niti ima mo oblikovanja
industrijskih dogaaja. Bez izraenog industrijskog voe i njegove
trine moi, poduzea prihvaaju cijenu koju im trite diktira, a koja
ekonomske profite minimizira ili uklanja. Obiljeja koja potiu
fragmentiranost industrije: niske sveukupne izlazne barijere,
nedostatak iskoritavanja ekonomije veliine i efekta krivulje
iskustva, visoki trokovi prijevoza ili zaliha, iznenadne prodajne
fluktuacije, slaba pozicija prema kupcima i dobavljaima,
raznovrsnost trine potrebe, visoka proizvodna diferencijacija
posebno bazirana na imageu, male izlazne barijere, mladost
industrije Ufragmentiranim industrijama esto je najbolja strategija
minimizacija trokova.
Konsolidirana industrija je oblik koncentrirane industrije u
kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzea. Glavno
obiljeje je izraena meuovisnost poduzea, jer akcije jednih utjeu na
profitabilnost drugih poduzea, kao i na njihove trine udjele.
Postojanje dominantnog poduzea u industriji smanjuje stupanj
industrijskog rivalstva. Industrijski voa postavlja osnovne
konkurentne uvjete i upravlja industrijskim cijenama, a ostali
konkurenti prihvaaju strategiju slijeenja lidera. Problem se javlja
kada nekoliko veliinom priblino jednakih konkurenata istodobno
pokuava ostvariti prednost u industriji to dovodi do mogueg
cjenovnog rata i stvaranja cjenovne spirale (nezaustavljivo
smanjivanje cijena koje radikalno smanjuje profite u industriji).
Obiljeja: ne cjenovna konkurencija, kad poduzea konkuriraju npr.
Kvalitetom proizvoda, uvoenjem novih proizvoda, obiljejima dizajna
i sl. nastojei ostvariti lojalnost potroaa.
23. USPOREDITE STRUKTURALISTKI I RESURSNI PRISTUP STRATEGIJI
PODUZEA!Strukturalistiki pristup se temelji na tome da konkurentske
prednosti treba traiti unutar industrije na nain da se poduzee
pravilno pozicionira . Strukturistiki pristup se temelji na
Porter-ovom modelu 5 sila preko kojeg upoznajemo okolinu, te bi se
na temelju tih saznanja trebali izabrati izmeu generikih strategija
diferencijacije, trokovnog vodstva ili fokusiranja. S druge strane
resursni pristup se temelji na miljenju da konkurentsku prednost
treba traiti u resursima unutar poduzea zato to poduzee moe
posjedovati i koristiti neke resurse koji su neelastini u ponudi. S
obzirom da se industrije brzo mijenjaju, te ih je jako teko
analizirati dominira resursni pristup strategiji poduzea.
24. RESURSNA TEORIJA
PAGE 6
_1305546683.unknown
_1305546684.unknown