Programma del corso EsercllaziQrre AJessandra Masciadri Senior business dew/oper SHL Valeria Arrigoni Rcsponsabile Selezione. Organizzazione e Comunicazione ;"Iema TNT furcilaziQrre ----------------tn;;;;;;;;;;:;;;;;:;;;--------1OmellaChinolti MlJ1IL1girrg Director SHL Italy Cristina Coubetto HR manager, managerial development e training CSHL, 2011 1
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• L'organizzazione e uno strumento usato dalle persone per coordinare Ie
proprie azioni al fine di ottenere qualcosa che desiderano 0 apprezzano,
vale a dire per raggiungere i propri obiettivi
• Un'organizzazione euna risposta a, e un mezzo di soddisfazione di, un
bisogno umano
OSHL.2011 .5
Come fa un'organizzazione a creare valore?
Input dell'orgamzzazlOne Processo dl converslOne
deH'orgaolzzazlOne
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Perche esistono Ie organizzazioni?
CSHl.2011
Teoria organizzativa. progettazione organizzativa e cambiamento ~~'!!.~~i~~....._..._.._....__....__....__._..._..____..._...._.._..._____._..._..........
Teona orgarHzzatlva
Progcttazlone orgamuatJV3 e Struttura organtZZatlva Cultura crganlzzatlVil
cambfamento organlzzatlvo
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L'importanza della progettazione organizzativa e del cambiamento organizzativo
• Affrontare Ie contingenze
• Ottenere un vantaggio competitivo
o Competenze distintive
o Strategia
• Gestire I'eterogeneita
• Promuovere efficienza, rapidita e innovazione
OSHt,2011
Approcci alIa misurazione delI'efficacia organizzativa
Approccio Descrizione Oblettivi da fissare per misurare I'efficacia
Vsluta la capacita Approeclo buato dell'organizzazione di sulle Flsorse acqulsn, geslire e conlroIlare
compelenza e risorsa scarse ""tame epreziose
• Ridurre Ucosio <legli input • Acquislre materie prime e collaborator! di alta qualita • Incrementare Ia quota di mercalo • Incrementare iI prezzo dell'azione • Ottenera I'appoggio di stakeholder COme II govemo e gli IImbientalisli • Costruire un network efftcace di relazioni e IllIeanze
Approccio basato sui slstemllnteml
vatuta Ia capacitll dell'organizzazionedi essere innovati'ola e di operare rapidamente e reattivamente
• Ridurre i tempi di decisione • Aumanlare ~ tasso di innovazione dei prodotti • Accrescefe II coordinamenlo e Ia molivazione del dipendentl • Ridurre iI conflitto • Ridurre II time-to-market
Vatuta Ia capacitll • Aumanlare Ia qualita del prodotti Approeclo tecnlco dell'organizzazionedi • Rldurre II numero dei difetti
convertire efflC3cemenle Ie • Ridurre I costl di produzione competenze e Ie risorse in • Migliorare il customer service benieservizi • Ridurre i tempi di consegna ai dienti
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Problemi fondamentali di progettazione organizzativa
1. Differenziazione - orizzontale e verticale
2. Equilibrare differenziazione e integrazione
3. Equilibrare accentramento e decentramento
4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco
Strutture organizzative meccaniche e organiche
OSHL.2011 11
1. Differenziazione
• Differenziazione: processo mediante il quale un'organizzazione alloca
persone e risorse ai diversi compiti e definisce Ie relazioni operative e di
autorita che Ie consentono di raggiungere i suoi obiettivi - divisione del
lavoro
o Organizzazione semplice - differenziazione bassa
o Organizzazione complessa - differenziazione e divisione dellavoro elevata
o Ruolo organizzativo: insieme dei comportamenti connessi ai compiti operativi
richiesti a una persona dalla posizione che occupa in un'organizzazione
o AutoritA e controllo: potere di responsabilizzare Ie persone sulle loro azioni e
di prendere decisioni su come investire e utilizzare Ie risorse
dell'organizzazione
OSHL.20tt 12
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Sotto - unita organizzative
o Funzlone: sotto-unitill composta da un gruppo di persone messe a lavorare
insieme, che possiedono competenze simili 0 usano 10 stesso tipo di
conoscenze, strumenti 0 tecniche per fare illoro lavoro
o Dlvisione: sotto-unita composta da un insieme di funzioni 0 dipartimenti che
condividono la responsabilitill di produrre un determinato bene 0 servizio
• Operations di produzione, controllo di produzione controllo di qualitil
o Funzioni di manutenzione
• Personate, engineering, custodiaiambiente
Q Funzioni adattive:
• ricerca e svlluppo (R&S), ricerche di mercato, pianificazione a lungo termine
o Funzioni manageriali
• Acquisizione di risorse, investimento di risorse. controllo delle risorse
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Differenziazione verticale e orizzontale
• Gerarchia: classificazione delle persone in base alia posizione,
all'autorita e allo status
• Differenziazione verticale: modo in cui un'organizzazione progetla la
propria gerarchia di autorita e crea relazioni di riporto per co/legare ruoli
organizzativi e sotla-unita
• Differenziazione orizzontale: modo in cui un'organizzazione raggruppa
i compiti in ruoli. e i ruoli in sotlo-unita (funzioni e divisioni)
Primo problema escegliere iI giusto grado di differenziazlone
orizzontale e verticale
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2. Equilibrare differenziazione e integrazione
• La specializzazione limita la comunicazione tra sotla-units e impedisce
lora di apprendere "una dall'altra
• Organizzazioni cercano modalita nuove e pill efficaci per promuovere la
cooperazione, iI coordinamento e la comunicazione tra Ie diverse sotto
unita
Secondo problema e trovare un equilibrio appropriato tra
differenziazione e integrazione e usare del meccanismo Integrativl
adeguati
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Integrazione e meccanismi integrativi
• Integrazione: processo di coordinamento di vari compiti. funzioni e
divisioni in modo che operino sinergicamente
Approccio Oescrizione
Gerarchla dl La classlficazione gerarchica del dipendenli crea integrazione specificando autorita chi riporta a chi
Contatto dlretto I manager si riuniscono per coordinare I'attivitll
Ruoll dI Un determinato manager hill fa responsabilitil di coordinare Ie attivita collegamento interfunzionali
TlI$kforce I manager si riuniscono in comitati temporanei per coordinare Ie attlvita intetfunzionali
I manager si riun"'Ciscono--regol-'-a-rmen-t~ein comitati permanenti per coordinare Ie attivita
Tum
Ruolodi SI crea un nuovo ruoIo per coordinare Ie attivita di due 0 piU funzioniIntegrazlone
--_........._----_.....
Reparto dI Si crea un nuevo reparto per coordinare Ie attivita di funzioni 0 divisioni .!.~.!!!:!!?'!!..---.-.--....----....--.....-...--...---.-..-.....__...................._...._._._........__..._......._....._....._--_.__....
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Esempi di meccanismi di integrazione
Ruolo di collegamento
Task force 0 team
Ruolo 0 reparto di integrazione
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3. Equilibrare accentramento e decentramento
• Organizzazione accentrata: contesto organizzativo in cui iI potere di
prendere decisioni importanti eappannaggio esdusivo dei manager al
vertice della gerarchia
Organizzazione decentrata: contesto organizzativo in cui il potere di
prendere decisioni importanti sulle risorse dell'organizzazione e awiare
nuovi progetti viene delegata ai manager di tutti i livelli della gerarchia
Terzo problema e trovare un equilibrio appropriato tra accentramento
e decentramenfo del potere decisiona/e
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4. Equilibrare standardizzazione e aggiustamento reciproco
• Standardizzazione: conform ita a modelli 0 esempi specifici - definiti da
insiemi di regole e norme - che si considerano corretti in una
determinata situazione
o Formalizzazione: reg ole scritte
o Socializzazione: norme informali e tacite
• Aggiustamento reciproco: processo tramite iI quale Ie persone
interagiscono per orientare iI processo di decisionale e risolvere i
problemi anzicM impiegare schemi predefiniti -Ie regole di
standardizzazione
Quarto problema e trovare un equilibrio appropriato tra
standardizzazione e aggiustamento reclproco usando II giusto
Autorita: come e perche si crea la differenziazione verticale
• La gerarchia risponde all'esigenza di migliorare la capacita di
controllare, di coordinare e motivare Ie persone
• Soglie dimensionali e livelli gerarchici
o Organizzazione verticale: organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli
rispetto alia dimensione complessiva
o Organizzazione piatta: organizzazione che ha pochi livelli gerarchici rispetto
alia dimensione complessiva
Numero dipendenli
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Scelta del numero corretto di livelli/manager
• Problemi delle gerarchie verticali
o Problemi di comunicazione
o Problemi di motivazione
o Costi burocratici
• II numero ideale di livelli gerarchici: la catena minima di comando
o Un'organizzazione dovrebbe scegliere iI numero minima di livelli gerarchici
consentito dai suoi obiettivi e dall'ambiente in cui opera
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Ampiezza della supervisione: span ofcontrol
• Numero dl subordlnati che ognl manager gestisce dlrettamente
• Lo span ofcontrol dl un slngolo manager aumenta all'aumentare del numero dl
dlpendenti, II numero del manager e del livelli gerarchici NON aumenta In proporzione
all'incremento numerico del collaboratori CEO
I
• L'amplezza adeguata dello span of control ecorrelata alia capacita di controllo e
gestione eflicace delle persone
• Capacita di un manager dl supervlsionare e controllare II comportamento del
collaboratori e limitata da due fattori:
• Complesslta del compitl
Q Interrelazlone del compitl
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Controllo: fattori che incidono sulla forma della gerarchia .-...-.........-.--.•.--.-..-~.~....-...---...-.....--....- ...-...--..-.-.....~.....--.-.--......-...-.........-.............-...-~..--...-.~............-..
II live110 di differenziazione orizzontale
l La forza dei vincoli informali IIlivelio di differenziazione
IIlivello di decentramento e delle relazioni che esistono verticale e influenzata da: tra i membri