Page 1
Projekt A 0211d2 Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
Koordynator Projektu: Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie
Jolanta Stanienda
Konsultacja
MARKETING Szkolenie dla społeczności romskiej
Tarnów 2007
Page 2
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
2
Spis treści
Wstęp.................................................................................................................. 3
I. Wprowadzenie do marketingu................................................................................. 4
1. Potrzeby i pragnienia............................................................................................. 4
2. Popyt, podaż, równowaga rynkowa........................................................................... 6
3. Produkt, wartość, cena, zadowolenie, wymiana, transakcje.......................................... 7
3.1 Produkty.............................................................................................................. 7
3.2 Wartość, cena, zadowolenie.................................................................................... 7
3.3 Wymiana, transakcje, związki.................................................................................. 7
4. Rynek................................................................................................................... 8
5. Uczestnicy rynku................................................................................................... 9
6. Zasady marketingowe............................................................................................ 10
II. Otoczenie przedsiębiorstwa..................................................................................... 11
1. Istota i podział otoczenia przedsiębiorstwa................................................................ 11
2. Makrootoczenie przedsiębiorstwa............................................................................ 13
3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa.............................................................................. 20
4. Marketingowe metody badania otoczenia przedsiębiorstwa.......................................... 21
III. Misja, wizja, cele marketingowe............................................................................... 26
1. Identyfikacja misji oraz wizji przedsiębiorstwa........................................................... 26
IV. Planowanie marketingowe....................................................................................... 34
1. Istota planowania marketingowego.......................................................................... 34
2. Ustalenie strategii osiągania celów.......................................................................... 37
2.1 Pojęcie i rodzaje strategii marketingowej................................................................... 37
2.2 Strategie produktu................................................................................................. 51
2.2.1 Strategie rozwoju nowego produktu......................................................................... 52
2.2.2 Strategie w różnych fazach cyklu życia...................................................................... 54
2.3 Strategie marki produktu....................................................................................... 55
2.4 Strategie dystrybucji.............................................................................................. 60
2.5 Strategie promocji................................................................................................ 63
3. Środki niezbędne do realizacji celów........................................................................ 65
4. Ocena strategii marketingowych............................................................................. 70
Literatura ............................................................................................................. 74
Spis tabel............................................................................................................. 76
Spis rysunków....................................................................................................... 76
Spis schematów.................................................................................................... 76
Page 3
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
3
Wstęp
Każde przedsiębiorstwo musi prowadzić analizę swoich zadań i otoczenia w
którym się znajduje. Minęły czasy kiedy na rynku funkcjonowały przedsiębiorstwa,
które nie zmieniały swoich sposobów działania. Obecnie rynek jest miejscem, na
którym pojawiają się nowi konkurenci, wprowadzane są nowości, klienci szukają
najkorzystniejszych ofert. Można powiedzieć, że przedsiębiorstwa biorą udział w
wyścigu, którego trasa i przepisy ulegają ciągłym zmianom.
Wcześniej do osiągnięcia sukcesu wystarczyło wyprodukować towar,
reklamować go i sprzedać. Nazywano to marketingiem. Tak też potocznie
rozumie się marketing i dzisiaj. Niektórzy sądzą, że marketing to właśnie sztuka
szybkiej sprzedaży każdego towaru, który zostanie wyprodukowany przez
przedsiębiorstwo.
Takie pojmowanie i realizacja marketingu gwarantuje porażkę, ponieważ
zadaniem marketingu jest nie tylko dokonanie sprzedaży, ale także, w coraz
większym stopniu, zdobycie i utrzymanie klientów.
Nie można zapomnieć o tym, że obecnie klienci mają duży wybór różnego
rodzaju towarów. Ich wymagania są bardzo zróżnicowane i zmienne. Wobec
prawie niekończących się możliwości wyboru, klienci wybierają oferty, które
najlepiej odpowiadają ich potrzebom i oczekiwaniom.
Nie dziwi zatem fakt, że sukces osiągają przedsiębiorstwa, których
produkty najlepiej zadowalają klientów. W takich przedsiębiorstwach marketing
nie jest ograniczony tylko do działu marketingu. Marketing jest realizowany w
każdym dziale przedsiębiorstwa.
Wobec wyzwań technologicznych, ekonomicznych i społecznych, przed
jakimi stoją współczesne przedsiębiorstwa, na nowo odkrywa się znaczenie
marketingu. Dziedzina marketingu tworzy na nowo swoje założenia, pojęcia,
narzędzia i systemy po to, by umożliwić podejmowanie trafnych decyzji
gospodarczych.
Page 4
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
4
I. Wprowadzenie do marketingu
1. Potrzeby i pragnienia
Marketing oochodzi od słowa rynek (ang. market). Jest definiowany w różny
sposób, gdyż trudno znaleźć w języku polskim odpowiednik dla tego słowa.
Przyjęto zatem, że jest to termin, którego się dokładnie nie tłumaczy.
Ze względu na swą niejednorodność, do rozważań marketingowych stosuje się
modele. Klasycznymi modelami są; podejścia „japońskie”, „amerykańskie”,
„europejskie”.
W podejściu japońskim podkreśla się przede wszystkim komunikacyjną rolę
marketingu (tzw. 5 razy zero – zero zapasów, zero papierów, zero spóźnień, zero
wad, zero pomyłek).
W podejściu amerykańskim i europejskim traktuje się marketing jako system
instrumentów i procedur, za pomocą których oddziałuje się na rynek.
Jedna z definicji (według Philipa Kotlera) określa marketing jest proces
społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to,
czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę
posiadających wartość produktów.
Definicja ta opiera się na następujących podstawowych pojęciach: potrzeby,
pragnienia i popyt, produkty, wartość, cena i zadowolenie, wymiana, transakcje,
związki, rynki, marketing i uczestnicy rynku.
Myślenie marketingowe rozpoczyna się w momencie uświadomienia sobie
istnienia ludzkich potrzeb i pragnień. Ludzie, aby przeżyć potrzebują jedzenia,
powietrza, ubrania i schronienia. Poza tym odczuwają silną potrzebę odpoczynku,
nauki i innych usług. Nie ma wątpliwości, że potrzeby i pragnienia ludzi są
zmienne.
Można dokonać wyraźnego rozróżnienia pomiędzy potrzebami,
pragnieniami i popytem.
Potrzeba ludzka to stan, w którym osoba odczuwa brak zaspokojenia. Ludzie
potrzebują żywności, ubrania, schronienia, szacunku. Te potrzeby nie są
Page 5
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
5
tworzone przez społeczeństwo lub przez osoby zajmujące się marketingiem.
Istnieją one w naturze człowieka. Nie wszystkie potrzeby są jednakowo ważne
dla człowieka. Znany psycholog Abraham Maslow opracował klasyfikacje potrzeb,
tzw. piramidę Maslowa.
Schemat 1
Potrzeby według piramidy Maslowa
Klasyfikacja przedstawiona na schemacie 1 rozpoczyna się od potrzeb
niezbędnych dla każdego człowieka do tego, aby żyć, a kończy się na potrzebach,
które wywołują osobistą satysfakcję.
Pragnienia są wyrazem szczególnego sposobu zaspokojenia potrzeb pierwotnych.
Potrzeby te zaspokajane są w różny sposób w zależności od społeczeństwa.
Australijscy aborygeni zaspokajają głód owocami kiwi, za ubiór służy im
przepaska na biodrach, szacunek uzyskuje osoba nosząca naszyjnik muszli.
Chociaż potrzeb ludzkich jest niewiele, pragnienia człowieka są różnorodne i
wciąż zmieniają się pod wpływem społeczeństwa i instytucji.
Page 6
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
6
2. Popyt, podaż, równowaga rynkowa
Popyt to pragnienie posiadania określonych produktów, poparte
możliwością i gotowością ich kupienia. Pragnienia stają się popytem w momencie,
gdy poparte są siłą nabywczą. Wielu ludzi marzy o mercedesie, ale tylko nieliczni
są w stanie go kupić. Przedsiębiorstwa muszą więc oszacować nie tylko ilu ludzi
chciałoby mieć ich produkt, ale co ważniejsze, ilu z nich wyrazi gotowość i będzie
go w stanie kupić.
Popyt jest to łączna ilość towarów i usług, jaką nabywcy chcą nabyć przy
poszczególnych poziomach cen.
Podaż to łączna ilość towarów i usług, jaką producenci decydują się
wytworzyć i dostarczyć na rynek przy różnych poziomach cen.
Równowaga rynkowa to stan, gdy ilość towarów i usług, które kupujący
zamierzają nabyć po danej cenie odpowiada ilości towarów i usług, które
producenci zamierzają dostarczyć i sprzedać po danej cenie na rynku.
Ilość/cena równoważąca popyt z podażą nazywana jest ilością/ceną
równowagi. Odchylenie od ceny równowagi prowadzi do nierównowagi,
powodując w przypadku:
• podaży większej od popytu – pojawienie się nadwyżki rynkowej.
Nadwyżka spowodowana jest tym, że rynek oferuje więcej niż jest w stanie
wchłonąć. Zaczyna się wówczas gromadzenie zapasów i przedsiębiorstwa, aby
sprzedać produkt obniżają ceną, a spadek ceny powoduje, że spada również
produkcja.
• popytu większego od podaży – pojawienie się niedoboru rynkowego,
np.: w rolnictwie pojawienie się klęski nieurodzaju. W tej sytuacji konsumenci
chcą kupić więcej dóbr niż oferują producenci. W przypadku wysokiego
popytu, a niedostatecznej podaży producenci podnoszą cenę swoich towarów,
co powoduje zmniejszenie popytu, a wzrost podaży.
Page 7
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
7
3. Produkt, wartość, cena, zadowolenie, wymiana, transakcje
3.1 Produkty
Ludzie zaspokajają swoje potrzeby i pragnienie za pomocą towarów i usług.
Termin produkt oznacza zarówno towary jak i usługi. Produktem jest to, co
można zaoferować w celu zaspokojenia potrzeby lub pragnienia. Częstym
błędem popełnianym przez producentów jest przywiązywanie większej wagi do
produktów fizycznych niż usług przenoszonych za ich pośrednictwem. Sprzedają
oni produkt nie zapewniając zaspokojenia potrzeby.
3.2 Wartość, cena, zadowolenie
Pojęciem kluczowym danego produktu jest wartość jaką stanowi on dla
klienta. Klient ma bowiem określone potrzeby i pragnienia i chce, aby dany
produkt zaspokoił je jak najlepiej. Wartość jest zatem dokonaną przez klienta
oceną zdolności produktu do zaspokojenia jego potrzeb. Jednak zanim dokona on
zakupu produktu, weźmie pod uwagę wartość produktu i jego ceną. Wybierze ten
produkt, który posiada największą wartość w stosunku do ceny.
3.3 Wymiana, transakcje, związki
Wymiana jest aktem otrzymania pożądanego produktu od innej osoby przez
zaoferowanie czegoś w zamian (pieniądz, inny towar, usługa). Aby mogła
zaistnieć wymiana musi być spełnionych pięć warunków:
1. muszą być przynajmniej dwie strony (kupujący i sprzedający),
2. każda ze stron posiada coś, co stanowi wartość dla drugiej strony,
3. każda ze stron jest w stanie się porozumieć i dostarczyć produkt,
4. każda ze stron ma możliwość przyjęcia bądź odrzucenia oferty,
5. każda ze stron wierzy, że jest rzeczą właściwą i wskazaną utrzymywanie
kontaktów z drugą stroną.
Page 8
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
8
Czy wymiana faktycznie będzie miała miejsce zależy od tego, czy dwie strony
zgadzają się na warunki wymiany, która uczyni je zasobniejszymi niż przed
wymianą. To właśnie z tego powodu wymianę określa się jako proces tworzenia
wartości – wymiana zazwyczaj przynosi korzyść obu stronom.
Wymianę należy traktować jako proces, a nie jako zdarzenie. Dwie strony
są zaangażowane w wymianę i jeżeli w wyniku negocjacji osiągają porozumienie,
mówimy, że ma miejsce transakcja. Transakcja obejmuje kilka elementów:
• przynajmniej dwie rzeczy posiadające wartość,
• obopólnie uzgodnione warunki,
• czas porozumienia i miejsce porozumienia.
Przykład
Pan X przekaże panu Y 1000 zł i otrzyma za to telewizor – klasyczna wymiana
pieniężna. Przy dokonywaniu transakcji nie zawsze mamy doczynienia z
pieniędzmi. W przypadku transakcji barterowej pan X przekaże panu Y lodówkę
za pralkę. Transakcja barterowa może także polegać na wymianie usług – pan X
naprawi panu Y samochód w zamian za usługę stomatologiczną.
4. Rynek
Rynek jest kategorią ekonomiczną ściśle związaną z gospodarką towarową.
Tam gdzie jest towar i jego wymiana, mamy do czynienia z rynkiem. Jest wiele
definicji rynku. Pierwotne pojęcie rynku oznaczało miejsce, gdzie zbierali się
nabywcy i sprzedawcy, aby dokonać wymiany swoich towarów.
Dla potrzeb marketingu najważniejsze są trzy ujęcia tego zagadnienia:
1. rynek w ujęciu technicznym,
2. rynek w ujęciu geograficznym,
3. rynek w ujęciu ekonomicznym.
Rynek w ujęciu technicznym oznacza miejsce spotkań kupujących i
sprzedających w celu dokonania aktu kupna/sprzedaży (wymiany) – jarmark koni,
bydła, skór – tylko raz w roku.
Page 9
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
9
Rynek w ujęciu geograficznym oznacza obszar o zbliżonych warunkach
dokonywania transakcji – chodzi o przestrzeń; lokalny, regionalny, krajowy,
zagraniczny, światowy.
Rynek w ujęciu ekonomicznym jest to ogół stosunków wymiany
(towarowo-pieniężnej), jakie zachodzą między sprzedającymi (oferującymi dobra
do sprzedaży), a kupującymi (zgłaszającymi zapotrzebowania na te dobra). Z
rynkiem ekonomicznym związane są: podaż i popyt i równowaga rynkowa.
Omawiając zagadnienie rynku należy również wspomnieć o dwóch istotnych
pojęciach związanych z rynkiem, a istotnych dla przedsiębiorstwa: pojemność
rynku i udział w rynku.
Pojemność rynku to ilość lub wartość sprzedaży dóbr i usług w
określonym czasie i na danym rynku.
Udział w rynku określa przedsiębiorstwo porównując wielkość swojej sprzedaży
do sprzedaży na danym rynku (pojemność) lub trzech największych konkurentów.
5. Uczestnicy rynku
Aby mówić o rynku, wymianie i marketingu muszą być dwa podmioty
rynku, tzn. kupujący (reprezentują popyt) i sprzedający (reprezentują podaż).
Jeżeli jedna ze stron będzie bardziej aktywnie starać się doprowadzić do
wymiany niż druga strona, pierwszą ze stron będziemy nazywać oferentem,
natomiast drugą potencjalnym klientem.
Na rynku obok sprzedającego i kupującego występuje jeszcze trzeci
podmiot, a mianowicie konkurent. Konkurencja jest czymś normalnym w
gospodarce wolnorynkowej i polega na rywalizacji jednostek gospodarczych o
rynki zbytu, surowców, siły roboczej. Rozróżniana jest konkurencja doskonała i
niedoskonała.
Konkurencja doskonała występuje, gdy spełnione są dwa warunki:
1. wszystkie przedsiębiorstwa mają niewielkie udziały w rynku,
2. towary oferowane przez przedsiębiorstwa są identyczne.
Konkurencja niedoskonała występuje wówczas, gdy:
Page 10
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
10
1. sprzedaż przedsiębiorstwa ma relatywnie wysoki udział w rynku,
2. przedsiębiorstwo sprzedaje produkty wyraźnie różniące się od konkurencji.
6. Zasady marketingowe
Z istoty marketingu wynikają określone zasady postępowania, które
określone są zasadami marketingowymi. Do zasad tych należą:
1. zasada celowego wyboru i kształtowania rynku przedsiębiorstwa wynikająca z
założenia, że w warunkach współczesnej gospodarki najważniejszym
czynnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest zbiór rzeczywistych i potencjalnych
nabywców. Wybór i zdefiniowanie rynku z którym wiąże się odniesienie
sukcesu (rynku docelowego) jest decyzją strategiczną przedsiębiorstwa.
Oczywiście podjęcie takiej decyzji wiąż się ze starannym rozpoznaniem szans
i zagrożeń rynkowych. Zadaniem więc marketingu jest pozyskanie
istniejących klientów lub wykreowanie nowych potrzeb, a następnie takie
oddziaływanie na rynek, aby stał się on względnie trwałym i wydajnym
źródłem dochodów przedsiębiorstwa. Nie można działać na rzecz wszystkich
klientów, najlepiej wybrać jakąś grupę, np. emeryci, sportowcy, itp.
2. zasada badania rynku – sukces przedsiębiorstwa zależeć będzie od
dysponowania możliwie szczegółowymi informacjami na temat rynku.
Dotyczyć one będą: potrzeb, pragnień, motywów postępowania konsumentów,
czy potencjalnych nabywców, które będą kierować ich zachowaniami
rynkowymi, stąd potrzeba badania rynku.
3. zasada zintegrowanego oddziaływania na rynek – zasadą postępowania
marketingowego jest oddziaływanie na rynek nie poszczególnymi
instrumentami, ale właściwie ukształtowaną ich kompozycją, zestawem
zwanym w skrócie „marketing-mix”. Marketing – mix najbardziej znany jest
jako zasada 4 P (product, price, place, promotion), czyli produkt, cena,
miejsce (sprzedaży) i promocja. W rozwiązaniach praktycznych są to hasła,
pod którymi kryją się ustalenia związane z odpowiedzią na pytania:
• Co należy zaoferować nabywcy i w jaki sposób wyróżnić swój produkt?
Page 11
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
11
• Na jakich warunkach finansowych produkt może wejść w posiadanie
nabywcy? - dotyczy ceny
• Gdzie, kiedy i w jakich warunkach produkt będzie oferowany klientom?
oraz W jaki sposób do nich dotrze? – dotyczy dystrybucji
• W jaki sposób należy poinformować nabywcę o swojej ofercie i przekonać
go do jej akceptacji? – dotyczy promocji
4. zasada planowania działań rynkowych – złożoność marketingu nakazuje
działania marketingowe planować. Oznacza to konieczność zabrania i analizy
odpowiednich informacji, a następnie przemyślenia i zaprojektowania
zamierzonych działań i oceny przewidywanych skutków.
5. zasada kontroli skuteczności działań marketingowych – kontrola powinna
stwierdzać stopień realizacji planów oraz ujawniać przyczyny ewentualnych
niepowodzeń. Wyniki kontroli mają ważne znaczenie dla planowania
przyszłych działań.
II. Otoczenie przedsiębiorstwa
1. Istota i podział otoczenia przedsiębiorstwa
Każde działanie strategiczne musi być poprzedzone rozpoznaniem terenu
działania. Przedsiębiorstwo ma szansę przetrwania (wygrywania) jeżeli stale
diagnozuje (obserwuje i bada) swoje otoczenie. Ze względu na dynamikę zmian
w otoczeniu przedsiębiorstwa raz zdobyta pozycja lidera może ulec szybkiej
zmianie na pozycję ostatniego. Kompleksowa analiza otoczenia umożliwia
dostrzeżenie w porę zagrożeń, ale także szans rozwojowych.
Diagnozowanie przedsiębiorstwa, to czynności analityczne zmierzające do
oceny stanu przedsiębiorstwa w jego poszczególnych obszarach działania.
Diagnoza ma wskazać zdrowe i chore sytuacje przedsiębiorstwa, a także obszary
koniecznych zmian i sposób poprawy dalszego funkcjonowania i rozwoju
przedsiębiorstwa. Diagnoza jest niezbędnym etapem każdego działania
decyzyjnego – bez informacji nie można podjąć dobrej decyzji.
Page 12
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
12
Diagnoza sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia wymaga określenia jego struktury.
Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na
makrootoczenie i mikrootoczenie nazywane także otoczeniem konkurencyjnym.
Rysunek 1 prezentuje podział otoczenia przedsiębiorstwa.
Rysunek 1
Otoczenie przedsiębiorstwa
MAKROOTOCZENIE prawne
FIRMA dostawcy nabywcy
konkurencja
potencjalna
konkurencja
substytucyjna
demograficzne
MIKROOTOCZENIE
ekonomiczne technologiczne
społeczne międzynarodowe
Page 13
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
13
2. Makrootoczenie przedsiębiorstwa Makrootoczenie to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa
wynikających z tego, że działo ono w określonym kraju, regionie, w danym
układzie politycznym i społecznym, a nawet w danej strefie klimatycznej. Cechą
makrootoczenia jest to, że określa ono w sposób bardzo istotny możliwości
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, ale przedsiębiorstwo nie jest w stanie
zmienić tych warunków. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa warunki tworzone
przez makrootoczenie są datami, zjawiskami, które należy badać, znać i umieć
przewidywać.
Warto również wiedzieć, że makrootoczenie:
• tworzy szanse i zagrożenia dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa,
• nie jest jednakowe dla wszystkich przedsiębiorstw,
• składa się z segmentów ekonomicznego, politycznego, technologicznego,
społecznego, demograficznego, międzynarodowego, w których można określić
i zbadać trendy i zależności między nimi.
Wśród czynników ekonomicznych coraz większy wpływ na przedsiębiorstwa
i konsumentów mają czynniki globalne, do których należą:
• Znaczące przyspieszenie międzynarodowego transportu, komunikacji i
transakcji finansowych, prowadzące do gwałtownego wzrostu światowego
handlu i inwestycji, zwłaszcza handlu trójbiegunowego (Ameryka Północna,
Europa Zachodnia, Daleki Wschód).
• Przeniesienie zdolności produkcyjnych i kompetencji do krajów o niższych
kosztach produkcji.
• Rosnące znaczenie gospodarcze niektórych krajów azjatyckich na rynkach
światowych.
• Powstanie bloków handlowych, składających się z sygnatariuszy takich
organizacji, jak Unia Europejska, NAFTA.
• Głębokie problemy zadłużenia części krajów połączone z rosnącym
osłabieniem międzynarodowego systemu finansowego.
• Coraz powszechniejsze stosowanie barteru i transakcji gotówkowo-
wymiennych do wsparcia transakcji międzynarodowych.
Page 14
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
14
• Zwrot w kierunku gospodarek rynkowych w byłych krajach socjalistycznych
wraz z intensywną prywatyzacją firm państwowych.
• Gwałtowne rozpowszechnianie się globalnych stylów życia.
• Stopniowe otwieranie się nowych wielkich rynków, czyli Chin, Indii, Europy
Wschodniej, krajów arabskich i Ameryki Południowej.
• Nasilająca się tendencja korporacji wielonarodowych do wykraczania poza
terytorium i osobowość jednego kraju, żeby stać się firmami transnarodowymi.
• Wzrastająca liczba korporacyjnych aliansów strategicznych przekraczających
granice.
• Nasilające się konflikty etniczne i religijne w niektórych krajach i regionach.
• Rozwój marek globalnych w sektorach motoryzacji, żywności, ubrań i
elektroniki.
W gwałtownie zmieniającej się sytuacji globalnej przedsiębiorstwo musi
obserwować sześć głównych czynników: demograficzne, ekonomiczne, naturalne,
polityczno-prawne, społeczno-kulturowe. Mimo, że czynniki te będziemy
rozważać oddzielnie, to specjaliści od spraw marketingu muszą zwracać uwagę
na ich wzajemne oddziaływanie, ponieważ prowadzi ono do powstania nowych
szans i zagrożeń.
Otoczenie demograficzne – to zmiany w strukturze społeczeństwa.
Niezwykle ważne są wielkość i tempo wzrostu populacji w miastach, regionach,
krajach, rozkład grup wiekowych, struktura etniczna, poziom wykształcenia,
zwyczaje w gospodarstwach domowych. Charakterystycznym zjawiskiem
współczesności jest starzenie się społeczeństwa w Europie, co pociąga za sobą
określone skutki. Gdyby przedstawić świat jako wioskę zamieszkałą przez 1000
osób, struktura jej wyglądałaby tak jak w tabeli 1.
Eksplozja populacji światowej budzi poważne obawy z dwóch powodów:
1. określone zasoby potrzebne ludziom do życia (paliwo, żywność, surowce
mineralne) mogą się wyczerpać, gdyż są ograniczone,
2. populacja najszybciej rośnie w krajach, które na to najmniej stać (mniej
rozwinięte rejony świata zamieszkuje około 80% światowej populacji i
Page 15
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
15
odsetek ten zwiększa się o 2% rocznie, podczas gdy populacja w bardziej
rozwiniętych krajach rośnie zaledwie w tempie 0,6% rocznie).
Tabela 1
Struktura ludności na świecie w 2007 roku
Wyszczególnienie Struktura na 1000 osób (w %)
520 kobiet 52
480 mężczyzn 48
330 dzieci 33
60 osób powyżej 65 roku życia 6
10 absolwentów uczelni wyższych 1
335 dorosłych analfabetów 33,5
52 osoby z Ameryki Północnej 5,2
55 osoby z Rosji 5,5
84 osoby z Ameryki Południowej 8,4
95 osób z Europy 9,5
134 osoby z Afryki 13,4
584 osoby z Azji 58,4
165 osób mówiłoby po mandaryńsku 16,5
86 osób mówiłoby po angielsku 8,6
83 osób mówiłoby w języku hindi 8,3
64 osób mówiłoby po hiszpańsku 6,4
58 osób mówiłoby po rosyjsku 5,8
37 osób mówiłoby po arabsku 3,7
Reszta w ponad 200 językach 50,7
329 osób to chrześcijanie 32,9
178 osób to muzułmanie 17,8
132 osób to hindusi 13,2
62 osób to buddyści 6,2
3 osób to żydzi 0,3
167 nie wyznawałoby żadnej religii 16,7
45 osób to ateiści 4,5
84 osoby prezentowałyby jeszcze inne opcje 8,4
Źródło: P. Kotler, Marketing, s. 163.
Page 16
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
16
Populacje poszczególnych krajów różnią się pod względem wielkości grup
wiekowych. Na jednym końcu znajduje się Meksyk, kraj młodej populacji o
gwałtownym wzroście, na drugim końcu Japonia, kraj o jednej z najstarszych
populacji świata.
Państwa różnią się także pod względem struktury etnicznej i rasowej. Na
jednym końcu znajduje się Japonia, gdzie prawie każdy obywatel to Japończyk,
na przeciwległym Stany Zjednoczone, kraj niemal wszystkich nacji. Każda grupa
ma specyficzne pragnienia i zachowania zakupowe. Zróżnicowanie sięga poza
rynki etniczne, dlatego że ponad 52 miliony Amerykanów cierpi na różnego
rodzaju kalectwa, tworząc rynek dla firm oferujących dostawy do domu i dla
wielu usług medycznych.
Każde społeczeństwo dzieli się także na pięć grup edukacyjnych: analfabetów,
osoby które rzuciły szkołę średnią, absolwentów szkół średnich, absolwentów
wyższych uczelni i osoby z wykształceniem fachowym (licencjat). W Japonii 99%
populacji potrafi pisać i czytać, w USA 10-15% analfabeci i 36% populacji to
absolwenci wyższych uczelni (jeden z najwyższych wskaźników na świecie).
Zatem jest tam duży popyt na dobrą literaturę, czasopisma branżowe.
Ruchy migracyjne wewnątrz krajów i pomiędzy nimi nasiliły się. Kiedy grupy
cudzoziemców szukają azylu politycznego w innych krajach, budzi to sprzeciw
społeczności lokalnej. USA napływ ludności z Meksyku, Karaibów i niektórych
krajów azjatyckich.
Ruchy migracyjne to także przenoszenie się mieszkańców wsi do miast lub
odwrotnie. Współcześnie w USA i nie tylko powrót na wieś. Zyski z trendu
powrotu na wieś może przynieść między innymi obsługa rosnącego segmentu
(small office – home office, małe biuro – biuro w domu).
Rezultatem tych zmian demograficznych jest dzielenie rynku masowego na
mikrorynki, zróżnicowane pod względem płci, wieku, pochodzenia etnicznego,
wykształcenia, stylu życia i innych cech. Pozytywne jest to, że trendy
demograficzne nie zmieniają się szybko.
Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa – jest wyznaczane przez
kondycję ekonomiczną gospodarki – rozwój, stagnacja, recesja. Najważniejszymi
wskaźnikami są: PKB, inflacja, spożycie indywidualne, inwestycje, eksport,
import, stopa bezrobocia.
Page 17
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
17
Kraje różnią się pod względem poziomu i rozdziału dochodów oraz struktury
przemysłowej. Istnieją cztery rodzaje struktur przemysłowych:
• gospodarka naturalna (występuje w niej niewiele możliwości dla specjalistów
od spraw marketingu),
• gospodarki eksportujące surowce naturalne (Zair – miedź, Arabia Saudyjska –
ropa),
• gospodarki uprzemysławiające się (Indie, Egipt, Filipiny), gdzie nowa klasa
bogatych i rosnąca klasa średnia generują popyt na nowe rodzaje towarów,
• gospodarki uprzemysłowione, gdzie znajdują się atrakcyjne rynki dla
wszelkiego rodzaju towarów.
Specjaliści od spraw marketingu często dzielą kraje według pięciu wzorów
podziału dochodów:
1. bardzo niskie dochody,
2. przede wszystkim niskie dochody,
3. bardzo niskie i bardzo wysokie dochody,
4. niskie, średnie, wysokie dochody,
5. przede wszystkim średnie dochody.
W ciągu ostatnich 30 lat bogaci stali się jeszcze bogatsi, klasa średnia się
skurczyła, a biedni pozostali biednymi. Prowadzi to do tworzenia
dwuwarstwowego rynku, gdzie bogaci ludzie kupują dobra luksusowe, a ludzie z
klasy pracującej wydają pieniądze coraz bardziej ostrożnie, kupując w sklepach
oferujących rabaty i przyfabrycznych sklepach producenta albo wybierając
tańsze marki. Największe straty z powodu takich zmian ponoszą detaliści
sprzedający towary w średnich cenach.
Na wydatki klienta maja wpływ oszczędności, długi i dostępność kredytu. Np.
Japończycy odkładają około 13,1 % dochodów, podczas gdy Amerykanie 4,7 %.
W rezultacie banki japońskie były w stanie pożyczyć japońskim firmom
pieniądze na dużo niższy procent niż banki amerykańskie firmom amerykańskim.
Pogarszanie się środowiska naturalnego to podstawowy problem w skali
globalnej. W wielu miejscach na świecie zanieczyszczenie powietrza i wody
Page 18
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
18
osiągnęło niebezpieczny poziom. Duże obawy budzi efekt cieplarniany,
powstający w wyniku spalania węgla, ropy i niszczenia powłoki ozonowej.
Jednym z następstw wzrostu temperatur będzie dalsze topnienie lodowców.
Stopnieją na przykład wszystkie lodowce Grenlandii i choć do ich zupełnego
zniknięcia pozostało jeszcze całe tysiąc lat, topnienie będzie najszybciej
postępować na przestrzeni najbliższych stuleci. Już teraz grenlandzkie lodowce
topnieją w ponad dwukrotnie szybszym tempie, niż miało to miejsce jeszcze w
latach 90. Jeśli klimat będzie ocieplać się w takim stopniu, jak przewidują
klimatolodzy, za 50 lat znaczne połacie Alp mogą być zupełnie wolne od
lodowców.
Należy się również spodziewać podnoszenie się poziomu wody w morzach.
Gdyby stopniały wszystkie lody Grenlandii, poziom wody w morzach podniósłby
się o 7 m, a rozległe tereny u wybrzeży Florydy - podobnie jak większa część
terytorium Bangladeszu - znalazłyby się pod wodą. Częściej będą też
występowały pogodowe ekstrema: jedne obszary – na przykład północna,
wschodnia i środkowa Europa – ucierpią prawdopodobnie na skutek częstszych
powodzi, podczas gdy inne, jak chociażby południe Europy mogą zostać
dotknięte intensywniejszymi suszami. Przewidywania mówią także o
wzrastającej sile tajfunów i huraganów. Tropikalne cyklony, oberwania chmur,
fale upałów, lawiny błotne i osunięcia ziemi, a także spowodowane suszą
gigantyczne pożary - wszystko wskazuje na to, że tego typu zjawisk nie
zabraknie w XXI wieku.
Zasoby ziemi dzielą się na nieograniczone i ograniczone odnawialne i
ograniczone nieodnawialne. Wyczerpywanie się zasobów nieograniczonych
(powietrze, woda) zaczyna stopniowo stanowić problem. Ograniczone zasoby
odnawialne (lasy, żywność) muszą być używane rozsądnie.
Zasoby ograniczone nieodnawialne (ropa naftowa, węgiel, platyna, cynk,
srebro) są także źródłem znacznych problemów.
Zwiększone koszty energii (ropa) – firmy szukają nowych sposobów
wykorzystania energii słonecznej, nuklearnej, wiatrowej, geotermalnej, itd.
Firma, która osiągnie sukces w tej dziedzinie zdobędzie fortunę (napędzanie
samochodów jaką energią).
Page 19
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
19
Otoczenie technologiczne jednym z głównych czynników kształtujących
życie ludzi jest technologia. Technologia przyniosła nam takie cuda jak
penicylina, operacja na otwartym sercu i takie potworności jak bomba nuklearna.
Każda nowa technologia to siła „kreatywnej destrukcji”. Tranzystory
zniszczyły lampy próżniowe, ksereografia - kalkę maszynową, transport
samochodowy jest konkurencja dla kolei, a telewizja dla gazet.
Wzrost gospodarczy zależy od liczby nowych technologii. Niestety odkrycia
technologiczne nie pojawiają się w regularnych odstępach. Dlatego specjaliści od
marketingu muszą obserwować: tempo zmian, szanse na innowacje, wielkość
budżetu na B+R i wzrost liczby przepisów prawnych.
Rodzą się nowe koncepcje, a czas pomiędzy ich powstawaniem i wdrożeniem
praktycznie skurczył się do zera. Jeżeli chodzi o wydatki na działalność B+R
liderem jest USA.
Na otoczenie społeczne – kulturowe ma wpływ społeczeństwo, które
kształtuje nasze przekonania, wartości i normy. Specjaliści od spraw
marketingu musza zatem oferować produkty, które odpowiadają podstawowym i
drugorzędnym wartościom społecznym i muszą odpowiadać na potrzeby różnych
subkultur, będących częścią społeczeństwa.
Problemy społeczne to bezrobocie, niska wydajność pracy, obszary biedy,
nowe zagrożenia zdrowotne.
Otoczenie polityczne – prawne ma ogromne znaczenie na
funkcjonowanie podmiotów na rynku. Decyzje marketingowe kształtowane są
także przy uwzględnieniu wydarzeń politycznych i prawnych. Na otoczenie to
składają się przepisy, decyzje agencji rządowych i grup nacisku, które kształtują i
ograniczają działania różnych organizacji i osób. Czasem prawa te stwarzają
nowe szanse dla biznesu. Np. obowiązujące przepisy dotyczące recyklingu
zadecydowały o rozwoju przemysłu odzyskiwania odpadów, co zaowocowało
powstaniem wielu firm tworzących nowe produkty z surowców wtórnych.
Ustawodawstwo odnoszące się do biznesu ma trzy cele:
• ochrona firm przed nieuczciwą konkurencją,
• ochronę konsumentów przed nieuczciwymi praktykami biznesowymi,
Page 20
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
20
• ochronę interesów społecznych przed skutkami nieograniczonych działań
biznesowych.
Wpływ przepisów na biznes jest w ostatnich latach coraz większy. Komisja
Europejska opracowała szereg nowych podstaw prawnych dotyczących
konkurencji, standardów produktu, odpowiedzialności producenta i transakcji
handlowych.
Np. w Norwegii zabronione są niektóre formy promocji – bony premiowe,
konkursy, nagrody – jako narzędzie niewłaściwe lub nieuczciwe. Tajlandia
nałożyła na krajowych przetwórców żywności obowiązek umieszczenia w swojej
ofercie również tańszych marek, żeby konsumenci o niższych dochodach mogli
sobie na nie pozwoli. W Indiach firmy sprzedające żywność muszą mieć
odpowiednie zezwolenie, żeby wprowadzić na rynek marki kopiujące inne, jak
napój typu cola, czy ryż.
3. Mikrootoczenie przedsiębiorstwa
Mikrootoczenie (otoczenie konkurencyjne) – jest dla przedsiębiorstwa łatwiejsze
do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą
wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania
kooperacyjne lub konkurencyjne – dostawcy, nabywcy, konkurenci.
Warto również wiedzieć, że:
• możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest
zróżnicowana,
• możliwość kształtowania stosunków z otoczeniem przemysłowym zależy od
pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na poszczególne elementy
mikrootoczenia jest uzależniona od aktualnej pozycji konkurencyjnej.
Page 21
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
21
4. Marketingowe metody badania otoczenia przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, co oznacza, że jego
funkcjonowanie, rozwój, czy przetrwanie zależą od istniejących aktualnie
warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości. Konieczne zatem
staje się badanie otoczenia, w którym ono funkcjonuje.
Współczesne otoczenie uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo
stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność,
brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Cechy te wynikają z ogromnej dynamiki
zmian w nim zachodzących.
Jedną z metod wykorzystywanych do badania sytuacji przedsiębiorstwa w
otoczeniu jest analiza SWOT.
Metoda ta daje możliwość zintegrowania wszystkich informacji
wynikających z procesu diagnostycznego oraz wskazuje ogólne kierunki rozwoju
na bazie istniejącego stanu i posiadanego potencjału. To tradycyjne już podejście
opiera się na genialnym wręcz w swojej prostocie pomyśle, że każde
przedsiębiorstwo czy region ma swoje silne i słabe strony, a w ich otoczeniu
czekają szanse i zagrożenia1. Analiza SWOT obejmuje zatem swoim badaniem
cztery elementy2:
Strengh – siły,
Weaknesses – słabości,
Opportunities – szanse,
Threats – zagrożenia.
Analiza SWOT stosowana jest powszechnie w ocenie sytuacji strategicznej
podmiotów gospodarczych, ma wskazać „zdrowe” i „chore” sytuacje
przedsiębiorstwa, a także obszary koniecznych zmian i sposób poprawy dalszego
funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa. W rezultacie analiza SWOT pozwala
1 A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie, Wyd.
Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 61.
2 J. Famielec, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 25.
Page 22
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
22
ustalić mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia poszczególnych obszarów
gospodarki przedsiębiorstwa.
W analizie SWOT wszystkie czynniki wpływające na obecną i przyszłą
sytuację strategiczną przedsiębiorstwa dzieli się według kryteriów:
• miejsce powstawania (zewnętrzne i wewnętrzne),
• sposobu oddziaływania (pozytywne i negatywne).
Ze skrzyżowania tych dwóch kryteriów powstają cztery grupy czynników:
1. zewnętrzne pozytywne – szanse,
2. zewnętrzne negatywne – zagrożenia,
3. wewnętrzne pozytywne – mocne strony (atuty),
4. wewnętrzne negatywne - (słabe strony).
Schemat 2 przedstawia sposób prezentacji analizy SWOT.
Schemat 2
Sposób prezentacji analizy SWOT
czynniki pozytywne czynniki negatywne
czynniki zewnętrzne szanse
zagrożenia
czynniki wewnętrzne mocne strony słabe strony
Trzeba pamiętać, że nie ma jednoznacznej definicji silnych i słabych stron
oraz szans i zagrożeń. Niezwykle ważna jest baza odniesienia, standardy,
względem których dokonujemy wartościowania przedsiębiorstwa. W tym
wartościowaniu należy najpierw zidentyfikować główne obszary potencjalnych
silnych i słabych stron, czyli elementów, które wyznaczają skuteczność decyzji
strategicznych. Następnie należy określić układ odniesienia (z czym
porównujemy). Często zaleca się, aby tym układem odniesienia był wzorcowy
konkurent działający na rynku lub też idealne przedsiębiorstwo (ideowy
wizerunek przedsiębiorstwa).
Page 23
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
23
Mocne strony – specjalne cechy przedsiębiorstwa, które odróżniają je od
konkurencji działającej w tym samym sektorze i regionie. Często są to zasoby,
umiejętności lub czynnik ludzki. Stanowią one specyficzną przewagą, która jest
podstawą dalszego rozwoju.
Słabe strony – są to elementy osłabiające i ograniczają sprawność, rozwój
i działalność przedsiębiorstwa (słabe finanse, marketing, nierozwiązane sprawy
własnościowe, itd.).
Podobnie jak silne i słabe strony, szanse i zagrożenia nie dają się łatwo
definiować. Często trudno ocenić, czy dane trendy, wydarzenia stanowią szanse,
czy zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Bywa także, że dane zjawisko oznacza
szanse, dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych (np.: obniżenie
kursu walut to szansa dla importera, ale zagrożenie dla eksportera). Specjaliści
radzą, aby kryterium oceny była umiejętność korzystania z szans i
przeciwdziałanie zagrożeniom.
Szanse w otoczeniu to wszystkie wydarzenia i procesy zachodzące w
makro i mikrootoczeniu, które tworzą warunki sprzyjające rozwojowi
przedsiębiorstwa.
Zagrożenia w otoczeniu stanowią zespół czynników i wydarzeń
zachodzących w makro i mikrootoczeniu, kreujących niekorzystne warunki
działania i rozwoju.
Analiza SWOT sprowadza się do następujących działań:
1. Identyfikacji i analizy szans i zagrożeń.
2. Identyfikacji i analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.
3. Oceny sytuacji (pozycji) strategicznej przedsiębiorstwa i wyboru strategii
działania.
Tabela 2 wykorzystuje dane zebrane dla potrzeb analizy SWOT i przedstawia
strategie rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych
oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech.
Page 24
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
24
Tabela 2
Typy strategii rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech
Otoczenie zewnętrzne Potencjał przedsiębiorstwa
Szanse Zagrożenia
Mocne strony
Strategia agresywna (ofensywna)
maxi-maxi
Strategia konserwatywna
maxi-mini
Słabe strony
Strategia konkurencyjna
mini-maxi
Strategia defensywna
mini-mini
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Zelek, Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje,
strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000, s. 62.
Analiza SWOT określa więc możliwości wyborów strategicznych w
kategoriach maksymalizowania szans płynących z otoczenia i mocnych stron
organizacji lub minimalizowania zagrożeń występujących w otoczeniu i słabych
stron organizacji. Ogólne wytyczne analizy SWOT są proste, choć jednocześnie
trudne w realizacji3:
• unikać zagrożeń,
• wykorzystywać szanse,
• wzmacniać słabe strony,
• opierać się na mocnych stronach.
Bez względu na zasięg i cele analiza SWOT ma niezaprzeczalne zalety. Przede
wszystkim jest to metoda najbardziej zintegrowana i kompleksowa, ponieważ
pozwala na zbadanie wszystkich możliwych czynników określających z jednej
strony potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa czy regionu, a z drugiej wszystkie
możliwe czynniki wspierające i ograniczające je. Jednocześnie analiza ta pozwala
3 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN,
Warszawa 1999, s. 189.
Page 25
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
25
skoncentrować uwagę na najważniejszych czynnikach o wymiarze strategicznym
w każdej z czterech grup. Analiza SWOT stanowi zatem narzędzie bardzo
uniwersalne, może być bowiem stosowana w różnym zakresie i dla różnych
potrzeb, jak również przez różne jednostki decyzyjne. Kolejną zaletą tej metody
jest rozróżnienie czynników obiektywnych, tzn. takich, na które nie ma wpływu
przedsiębiorstwo czy region, od czynników subiektywnych, a więc takich, które
poddają się ewentualnej korekcie.
Zalety analizy SWOT:
• metoda najbardziej zintegrowana i kompleksowa, gdyż pozwala na
zbadanie wszystkich możliwych czynników określających z jednej strony
potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa, a z drugiej wszystkie możliwe
czynniki wspierające i ograniczające je,
• pozwala jednocześnie skoncentrować uwagę na najważniejszych
czynnikach o wymiarze strategicznym w każdej z czterech grup,
• stanowi narzędzie bardzo uniwersalne, może być bowiem stosowana w
różnym zakresie i dla różnych potrzeb, jak również przez różne jednostki
decyzyjne,
• możliwość rozróżnienia czynników obiektywnych, tzn. takich, na które nie
ma wpływu przedsiębiorstwo, od czynników subiektywnych, a więc takich,
które poddają się ewentualnej korekcie.
Page 26
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
26
III. Misja, wizja, cele marketingowe
1. Identyfikacja misji oraz wizji przedsiębiorstwa
Misja przedsiębiorstwa interpretowana jest jako podstawowy sens jego
istnienia, który odróżnia to przedsiębiorstwo od innych. Misja jest często
sprowadzana do rangi duszy przedsiębiorstwa, określa powód jego istnienia na
rynku i chęci postrzegania przez społeczeństwo. Oznacza zbiór najważniejszych
wartości, pragnień idei wokół których wznoszone jest przedsiębiorstwo.
Misja nie może być sformułowana w kategoriach przetrwania, bądź
osiągania zysku. Powinna natomiast definiować biznes przedsiębiorstwa i kierunki
jego działalności. Ma wskazywać dlaczego klienci powinni korzystać z usług i dóbr
tego przedsiębiorstwa.
Misja ma także spełniać funkcję informacyjną dla pracowników i otoczenia.
Powinna więc w sposób jasny i wyraźny precyzować, co przedsiębiorstwo chce
osiągnąć opierając się na swoim potencjale i możliwościach, które daje mu
otoczeniu.
Nowoczesne podejście interpretuje misję przedsiębiorstwa jako oś
strategiczną, wyznaczającą kierunek dążeń przedsiębiorstwa w każdej jego
jednostce organizacyjnej i na każdym poziomie zarządzania.
Rada strategiczna!
Upowszechnij misję Twojej organizacji – niech otoczenie wewnętrzne i
zewnętrzne zna Twoje aspiracje. To jedyny sposób na uzyskanie emocjonalnej
tożsamości wszystkich zainteresowanych realizacją misji.
Dobre sformułowanie misji przedsiębiorstwa odpowiada na trzy pytania:
• kim jesteśmy?
Page 27
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
27
• co robimy?
• dokąd zmierzamy?
Misja przedsiębiorstwa uwarunkowana jest pięcioma elementami:
1. historią – każde przedsiębiorstwo ma swoją historię celów, polityki osiągnięć.
Nie może zbyt radykalnie odbiegać od swojej przeszłości.
2. bieżącymi preferencjami kierownictwa i właścicieli.
3. otoczeniem rynkowym
4. zasobami, którymi dysponuje przedsiębiorstwo(np. linie lotnicze Singapore
oszukiwałyby same siebie, gdyby przyjęły misję – zostać największą linią
lotniczą świata).
5. wyróżniającą fachowością i doświadczeniem.
W praktyce zarządzania deklaracja misji może mieć różnych charakter. W
wielu znanych powszechnie przedsiębiorstwach o zasięgu światowym misja ma
charakter obszernej broszury. W innych przypadkach jest to zwięzły jedno-lub
parostronicowy dokument lub jednozdaniowe hasło misyjne.
Misja korporacji Volvo: „Chcemy być najlepsi na świecie”.
Misja British Telecomunications (BT): „Zdobycie pozycji przodującego w świecie
przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego”.
Z istotą misji związana jest także wizja strategiczna. Jest to spojrzenie w
przyszłość, opierające się na wyobraźni, marzeniach, ambicjach oraz logicznych
analizach wynikających z solidnych informacji.
Wizja strategiczna przedsiębiorstwa jest obrazem sytuacji przedsiębiorstwa
w przyszłości, w jakiej pragnie i może się znaleźć.
Według najnowszych opracowań specjalistów amerykańskich, rozwinięty
biznes światowy wkracza aktualnie w fazę zarządzania wizjonerskiego.
Menedżerowie wielkich organizacji gospodarczych swoją wizję przyszłości
wspierają poprzez „wielkie, ambitne, zuchwałe cele”. Są to cele wizjonerskie,
wykraczające poza wymiar strategiczny, spełniają rolę wielkiego wyzwania na
przyszłość.
Page 28
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
28
Dobrą misję charakteryzują trzy cechy:
1. nie może obiecywać zbyt dużo, bo staje się nierealna, np.: „Chcemy
wytwarzać produkty najwyższej jakości, oferować największą liczbę usług,
rozwinąć najlepszą dystrybucję i sprzedawać po najniższych cenach.
2. podkreśla główne elementy polityki i wartości, których przedsiębiorstwo
chce się trzymać,
3. wyznacza główne zakresy, w których przedsiębiorstwo będzie konkurować.
Przykład misji eBay „Pomagamy ludziom w wymianie handlowej praktycznie
każdego towaru. Będziemy nadal usprawniać prowadzenie handlu w sieci z myślą
o wszystkich – kolekcjonerach, handlowcach, małych firmach, osobach
poszukujących rzadkich przedmiotów, okazyjnych cen, oferujących nowe
możliwości”.
Przykład misji Motorola: „Motorola stawia sobie za punkt honoru spełnianie
potrzeb społeczeństwa poprzez dostarczanie klientom produktów i usług wysokiej
jakości za przystępną cenę; wykonywanie tego w sposób, który zapewni
odpowiedni zysk, niezbędny do rozwoju całego przedsiębiorstwa i w ten sposób
umożliwi pracownikom i udziałowcom osiągnięcie ich osobistych celów”.
Cel, jeden z najbardziej spornych problemów w teorii przedsiębiorstwa i teorii
ekonomii 4 . Spory wynikają z uproszczonej formuły przedsiębiorstwa w
neoklasycznej teorii, która przyjmuje, że celem przedsiębiorstwa jest
maksymalizacja zysku 5 . Teoria neoklasyczna może tak definiować cel
przedsiębiorstwa, ponieważ zakłada ona stan idealnej konkurencji w gospodarce,
gdzie istnieje duża liczba dostawców, konkurujących między sobą i żaden nie ma
wpływu na cenę, przedsiębiorstwo musi więc maksymalizować zysk. Na rynku
konkurencyjnym maksymalizacja zysku jest warunkiem przetrwania6.
Inne teorie przedsiębiorstwa zakładają, że ma lub może ono mieć inny cel
niż maksymalizacja zysku. Cel może oznaczać rezultaty, jakie organizacja chce
osiągnąć w swoim działaniu i w tym znaczeniu określa on precyzyjniej to, co
4 T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002, s. 156. 5 Tamże, s. 156. 6 Tamże, s. 159.
Page 29
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
29
zawarte jest w misji7. Współczesne teorie przedsiębiorstwa wprowadzają więcej
zmiennych i mówią raczej o „wiązce” czy strukturze celów8. Cele niższego rzędu wynikają z podziału celów nadrzędnych odpowiednio do stopnia ich złożoności i
zróżnicowania środków, jakie muszą być użyte do ich realizacji9.
W literaturze dotyczącej przedsiębiorstw działających w gospodarce
rynkowej wyróżnia się tzw. motywy działalności jako źródła celów, zaś cele
główne opisuje się przy pomocy takich kategorii, jak: zysk, rentowność, koszty,
sprzedaż, udział w rynku10. Większość poglądów na temat celu przedsiębiorstwa
zorientowana jest wokół optymalizacji zysku, zaspokojenia potrzeb społecznych
oraz wartości rynkowej przedsiębiorstwa 11 . Można więc przyjąć, że celem
ostatecznym przedsiębiorstwa zarobkującego jest maksymalizacja zysku
długookresowego i jego rozwój12.
Niektórzy ekonomiści uważają, że zasadniczym celem przedsiębiorstwa nie
jest rozwój, lecz przetrwanie. Fazy przetrwania na pewno nie można wykluczyć z
życia przedsiębiorstwa, gdyż w wielu przypadkach jest ono koniecznością,
polegającą na przeciwdziałaniu zagrożeniom oraz nastawieniu na uzyskiwanie
doraźnych korzyści. Faza przetrwania może pojawiać się w warunkach
niestabilności systemu gospodarczego i braku konkurencji13. Powinno być jednak
fazą przejściową, ponieważ przetrwanie nie zapewnia przedsiębiorstwu sukcesu.
Sukces może zapewnić przedsiębiorstwu tylko rozwój, gdyż on nastawiony jest
na wzrost, zwiększenie skali działania i czynników wytwórczych, przemiany
strukturalne (zmiany w procesach produkcyjnych i produktach) oraz zwiększenie
efektywności (poprawy relacji wyników ekonomicznych do nakładów)14.
We współczesnej literaturze z dziedziny zarządzania dominują koncepcje
tzw. celu niejednolitego. Oznacza on, to że funkcja celu przedsiębiorstwa nie
7 Z. Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997, s. 216. 8 T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, op. cit., s. 159. 9 R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996, s. 128. 10 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s.30. 11 J. Duraj, Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000, s. 54. 12 Tamże, s. 55. 13 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s. 17. 14 Tamże, s. 31.
Page 30
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
30
stanowi wyraźnego dążenia do osiągnięcia ekstremum określonej wielkości
ekonomicznej – np. zysk, lecz jest wypadkową realizacji jednostkowych celów w
różnych dziedzinach działania. Tak więc cel działania przedsiębiorstwa stanowi
zbiór różnych celów cząstkowych.
Cel wyznacza kierunek, zgodnie z którym powinna być prowadzona działalność
oraz nadają jej cechy uporządkowania i spójności, a także są podstawą kontroli.
R. Oldcorn przedstawił pewien tradycyjny model (tabela 3), zbiór celów
działania przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych a nawet instytucji typu
„non profit” (ranking według kolejności ważności):
1. przetrwanie,
2. dostarczanie produkcji (usług),
3. wzrost gospodarczy,
4. dążenie do potęgi,
5. efektywność ekonomiczna,
6. dodatni zysk ekonomiczny,
7. zachowanie minimum rentowności.
Można zauważyć, że w tej systematyzacji celów – cele ekonomiczne
znajdują się na pozycjach 5, 6, 7, co może oznaczać drugoplanowe znaczenie
tych celów. Poza tym w zbiorze celów ekonomicznych podaje się cel cząstkowy –
dodatni zysk ekonomiczny, a nie paradygmat maksymalizacji tej wielkości.
Cele marketingowe powinny być:
• znane wszystkim pracownikom,
• rozumiane przez wszystkich pracowników,
• akceptowane przez wszystkich pracowników,
• podzielane przez wszystkich pracowników (utożsamianie dążeń pracowników z
celami firmy).
Tabela 3
Page 31
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
31
Główne cele działania dla różnego typu organizacji
Cel Organizacja non profit (na podstawie fundacji nauki)
Przedsiębiorstwo usługowe (na podstawie przedsiębiorstwa ubezpieczeniowego)
Przedsiębiorstwo przemysłowe (na podstawie fabryki artykułów malarskich)
Instytucja sfery nierynkowej (na podstawie szpitala)
1. przetrwanie * * * *
2. dostarczenie produkcji
* * * *
3. wzrost gospodarczy
* * *
4. dążenie do potęgi
? * * ?
5. efektywność ekonomiczna
* * * *
6. dodatni zysk * * ?
7. zachowanie rentowności
* * ?
System celów w przedsiębiorstwie można podzielić na grupy:
• celów kierunkowych (głównych),
• celów konkretnych (cząstkowych).
Podział celów na kierunkowe i konkretne jest ściśle powiązany z klasyfikacją
celów według kryterium długości horyzontu czasowego, którego dotyczą. Chodzi
tu w szczególności o cele:
• długookresowe, czyli strategiczne - powyżej pięciu lat,
• średniookresowe, czyli taktyczne – do pięciu lat,
• krótkookresowe, czyli operacyjne – dwu- trzyletnie.
Warunki jakie muszą spełniać cele, aby zapewnić długookresowy sukces firmy:
• cele muszą być uszeregowane według ważności,
• cele muszą być zrozumiałe,
• cele muszą być realne,
Page 32
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
32
• cele muszą logicznie wynikać jedne z drugich.
Cel ma jasno określić, co przedsiębiorstwo chce osiągnąć i jak to kontrolować,
dlatego należy wyrazić go w kategoriach ilościowych, wartościowych lub
jakościowych oraz przypisać do czasu.
Cele wymagają operacjonalizacji, tj. jasnego ich skonkretyzowania. Należy
zatem stosować zasadę SMART, która mówi, że cele powinny być:
S jak specific – konkretne,
M jak measurable – mierzalne,
A jak acceptable – akceptowane,
R jak realistic – realistyczne,
T jak time bounded – określone w czasie.
Listę potencjalnych celów strategicznych przedsiębiorstwa prezentuje
tabela 4. Może być ona długa, jednakże najczęściej sprowadza się do celów
marketingowych (zwiększanie udziałów w rynku) oraz finansowych (poprawa
rentowności). Tezę tę potwierdzają wyniki badań rządowej organizacji japońskiej
wśród 500 przedsiębiorstw Stanów Zjednoczonych i Japonii.
Tabela 4
Hierarchia celów 500 amerykańskich i japońskich przedsiębiorstw
Cel Stany Zjednoczone Japonia
Rentowność 8,1 4,1
Wzrost kursu akcji 3,8 0,1
Udział w rynku 2,4 4,8
Poprawa struktury asortymentowej 1,7 2,3
Racjonalizacja produkcji i dystrybucji 1,5 2,4
Zwiększenie kapitału zakładowego 1,3 2,0
Udział nowych produktów w asortymencie
0,7 3,5
Poprawa image firmy 0,2 0,7
Poprawa warunków pracy 0,1 0,3
Ocena celów w skali od 1 do 10
Źródło: Hierarchia celów strategicznych przedsiębiorstw, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, 1995, nr 5.
Page 33
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
33
Z przedstawionych w tabeli 4 danych wynika, że hierarchia celów
strategicznych przedsiębiorstw amerykańskich i japońskich jest odmienna. Dla
przedsiębiorstw amerykańskich najważniejsze znaczenie ma zysk i wzrost kursu
akcji. Mają one mniejsze znaczenie dla przedsiębiorstw japońskich, uzależnionych
bardziej od zewnętrznych źródeł finansowania. Dlatego preferują one bardziej
przedsięwzięcia zwiększające udział w rynku, przy zapewnieniu jednak ich
rentowności.
Page 34
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
34
IV. Planowanie marketingowe
1. Istota planowania marketingowego
Planowanie marketingowe odgrywa we współczesnych przedsiębiorstwach
niezwykle istotną rolę. Na podstawie planów strategicznych i operacyjnych
określane są strategie działania dla całego przedsiębiorstwa, jego
poszczególnych komórek i dla określonych produktów.
Wysoka dynamika zmian zachodzących na rynku narzuca potrzebę nie tylko
reagowania, ale i wyprzedzania, aby być szybszym od konkurencji. Istnieje
potrzeba strategicznego podejścia do rynku i stosowania orientacji
marketingowej, gdyż tylko takie podejście gwarantuje przedsiębiorstwu
długotrwały sukces na rynku.
W procesie planowania przedsiębiorstwo opracowuje plany strategiczne.
Jednym z takich planów jest plan marketingowy. W rozumieniu praktycznym plan
marketingowy jest dokumentem o sformalizowanej strukturze. Obejmuje misje,
cele strategiczne, strategie, środki niezbędne do realizacji celów i kontrolę.
Plan marketingowy ustala cele rynkowe przedsiębiorstwa i sugeruje strategię,
umożliwiającą osiągnięcie tych celów. Plan marketingowy ma wskazywać
przedsiębiorstwu dokąd zmierza i w jaki sposób może tam dotrzeć. Jest więc
planem działania. Powinien wskazywać najbardziej korzystne możliwości dla
przedsiębiorstwa, a także określać sposób penetracji rynku oraz osiągnięcia i
utrzymania pozycji na określonych rynkach. Jest narzędziem za pomocą, którego
można połączyć wszystkie elementy marketingu w skoordynowany plan działania.
Plan marketingowy wyraża co, kto, kiedy i jak ma robić, aby osiągnąć
zamierzony cel.
Plan marketingowy stanowi część planu strategicznego przedsiębiorstwa.
Plan marketingowy zajmuje szczególne miejsce, ponieważ przedsiębiorstwo nie
jest organizacją zamkniętą, ale wszystkie swoje działania ukierunkowuje na
konkurencyjny rynek i na nim realizuje swoje cele i zadania.
Konieczność opracowywania planów wynika z przesłanek:
Page 35
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
35
• 50% całkowitych kosztów produktu stanowią koszty marketingowe,
• około 33% pracowników przedsiębiorstwa zatrudnionych jest w
bezpośredniej działalności marketingowej,
• marketing stanowi strefę krytyczną, gdy chodzi o sukces przedsiębiorstwa.
Plan marketingowy jest jak mapa, bo pokazuje przedsiębiorstwu kierunek
drogi dotarcia do celu. Jest jednocześnie planem działania i pisemnym
dokumentem. Plan powinien określać optymalne możliwości biznesu dla
przedsiębiorstwa oraz wskazywać sposoby wejścia na dany rynek, opanowania
go i utrzymania zdobytych pozycji.
Według R. Niestroja plan marketingowy spełnia trzy zasadnicze funkcje:
• weryfikacyjną – jako podstawa oceny realności założeń dotyczących
planowania celów i przedsięwzięć rozwojowych,
• koordynacyjną – jako podstawa wyznaczania i koordynacji szczegółowych
zadań służ marketingowych i współdziałających z nimi jednostek
organizacyjnych,
• kontrolną – jako zbiór „norm” stanowiących podstawę bieżącej regulacji i
kontroli skuteczności działań marketingowych.
Szczegółowa struktura i forma planu marketingowego może kształtować się
różnie, w zależności od potrzeb. Procedura formułowania planu marketingowego
uzależniona jest od wielkości przedsiębiorstwa, jego struktury organizacyjnej,
zasad zarządzania, itd.
Opracowano wiele wzorów ramowego układu planu marketingowego. W ujęciu
Ph. Kotlera plan marketingowy zawiera elementy, które przedstawiono w tabeli 5.
W etapie wdrażania i realizacji planu marketingowego ważnym czynnikiem są
umiejętności, postawy i zachowania personelu, a w szczególności takie działania
jak;
• koordynowanie – zapewnieni harmonijnej współpracy między komórkami
przedsiębiorstwa,
• komunikacja – przepływ informacji w układach pionowych i poziomych,
• administrowanie kadrami – dobór personelu, szkolenie i ocenianie,
Page 36
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
36
• motywowanie – stworzenie klimatu motywacyjnego, w którym personel w
pełni skieruje swoje działania na osiąganie celów przedsiębiorstwa.
Tabela 5
Etapy, elementy i ustalenia planu marketingowego
Etapy Elementy Ustalenia
1. Diagnoza przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem sytuacji marketingowej
Diagnoza produktów/usług.
Diagnoza rynku.
Diagnoza sytuacji społeczno-gospodarczej.
Diagnoza sektora.
Rozmiary, struktura sprzedaży i jej zmiany.
Udział w rynku.
Rodzaj dotychczasowej przewagi konkurencyjnej.
Tendencje w sektorze.
Tendencje wielkości makroekonomicznych.
2. Ustalenie celów marketingowych (misji rynkowej)
Przesłanki zmiany celów.
Sformułowanie celów marketingowych.
Ustalenie celu nadrzędnego i celów podporządkowanych.
Lista celów:
Długoterminowych, średnioterminowych, krótkoterminowych.
Lista celów na poszczególnych rynkach.
Lista celów dla poszczególnych obszarów rynkowych.
Lista celów w poszczególnych horyzontach działania.
Uwaga! – cel powinien być nazwany oraz zmierzony i przypisany czasowi (poszczególne lata, kwartały, miesiące czy sezony).
3. Ustalenia strategii osiągania celów
Ustalenie rodzaju przewagi konkurencyjnej i źródeł przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do: produktów, cen, dystrybucji, komunikacji (przy wykorzystaniu poznanych strategii marketingowych w poszczególnych obszarach i wybrać właściwe strategie dla swojego przypadku)
Zapis sposobu osiągania przewagi konkurencyjnej (sposobu konkurowania – jakie sposoby):
- strategie produktu (tzw. domeny działania),
- strategia ceny,
- strategia dystrybucji,
- strategia komunikacji (reklamy).
4. Środki niezbędne do realizacji celów
Środki produkcji.
Kadra.
Kapitał - środki finansowe.
Informacje.
Środki organizacyjne (np.
Wysokość (rozmiary) i struktura poszczególnych środków (np. konieczne inwestycje i ich wartość, zmiana kadry lub nowa kadra: ilość, wykształcenie, zapotrzebowanie na środki finansowe: ile, na co i od kogo pozyskane).
Działania organizacyjne i sposób ich realizacji (wewnętrzne i zewnętrzne).
Page 37
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
37
zmiana struktury organizacyjnej, integracja, fuzje, itp.).
5. Kontrola i monitoring strategii
Sprawdzenie ustaleń diagnostycznych.
Sprawdzenie realności i poprawności celów (rodzajów i pomiaru).
Sprawdzenie poprawności strategii konkurowania.
Sprawdzenie poprawności doboru środków realizacji strategii – ich wysokości, dostępności i czasu pozyskania.
Ustalenie stopnia realizacji celów marketingowych.
Ustalenie efektywności zamierzeń planowych (efektywność finansowa, operacyjna, rynkowa, dynamiczna).
Ustalenie metody kontroli realizacji planu marketingowego (np. arkusze danych, ankiety, sprawozdania).
Harmonogram wdrażania planu marketingowego
Osoby odpowiedzialne (służby).
Czas realizacji.
Obszary odpowiedzialności poszczególnych wykonawców.
Podział zadań.
Polecenia służbowe.
System wynagradzania oraz egzekwowania odpowiedzialności (kto, przed kim, w jakiej formie, odpowiedzialność finansowa i cywilna).
2. Ustalenie strategii osiągania celów
W rozdziale I, II i III zostały omówione wstępne części składowe planu
marketingowego, a więc: diagnoza sytuacji przedsiębiorstwa z
wykorzystaniem metod, misja, wizja i cele marketingowe.
W tym rozdziale sformułowano strategie za pomocą, których można
osiągnąć cele.
2.1. Pojęcie i rodzaje strategii marketingowych
Strategia w języku greckim oznacza kierowanie z pozycji naczelnego wodza.
W terminologii wojskowej określana jest jako dział sztuki wojennej obejmującej
przygotowanie i prowadzenie wojny. W literaturze ekonomicznej występuje wiele
Page 38
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
38
różnych określeń pojęcia strategii. Jedna z nich definiuje strategię jako zbiór
decyzji i działań dotyczących wyboru metod i zasobów dla osiągnięcia celu15.
Istotę strategii przedsiębiorstwa można zdefiniować jako działanie tworzące
unikalność przedsiębiorstwa i pozwalające, zarówno jej pracownikom jak i
otoczeniu, w sposób wyraźny odróżnić daną jednostkę od wszystkich pozostałych.
Dobra strategia nadaje przedsiębiorstwu odmienność, odróżnia go od
wszechobecnej przeciętności w dwojaki sposób:
- po pierwsze powoduje, że z punktu widzenia otoczenia dane
przedsiębiorstwo jest inne niż pozostałe w branży,
- po drugie, pracownicy mają poczucie odmienności swojego
przedsiębiorstwa.
Strategia, o której wie tylko właściciel, nie jest warta złamanego grosza. Nie
da się jej wdrożyć, ani wykorzystać na konkurencyjnym rynku. Musi być ona
obecna w każdym celu działania przedsiębiorstwa, w jego codzienności. Musi być
wdrażana i stosowana przez każdego pracownika16. Najbardziej ogólne pojęcie
strategii przedsiębiorstwa oznacza działanie zmierzające do rozwiązania
problemu jego istnienia17.
Na strategię przedsiębiorstwa składają się cztery wzajemnie zależne
elementy: domena działania, przewaga strategiczna (silna strona), cele do osiągnięcia oraz funkcjonalne programy działania18.
Domena działania określa wyrób, usługę o podstawowym znaczeniu dla
przedsiębiorstwa, na nim opiera się działalność danego przedsiębiorstwa.
Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być
bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne przedsiębiorstwa. Ważne jest nie tyle,
15 M. Marchesnay, Zarzadzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994, s.
172.
16 K. Obłój, Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 1991, nr 4 oraz Obłój K., Strategia sukcesu firmy. PWN, Warszawa 1998, s. 26 i 27. 17 Zarządzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, pod red. Rafała Krupskiego, Wyd. Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2001, s. 71. 18 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, op. cit., s. 27.
Page 39
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
39
co daje przedsiębiorstwu przewagę strategiczną, ale to, aby ją mieć i umieć z
niej korzystać.
Cele strategiczne wyznaczają przedsiębiorstwu, co i kiedy ma robić oraz
pozwalają kontrolować skuteczność podjętych działań.
Funkcjonalne programy działania stanowią przełożenie koncepcji strategii na
konkretne działanie na każdym stanowisku pracy na codzienne zachowanie każdego pracownika.
W ustalaniu strategii przedsiębiorstwa podstawowym warunkiem i
wymogiem efektywnego i skutecznego działania jest sprecyzowanie tego
elementu, w którym przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad konkurentami.
Pojęcie „przewaga konkurencyjna” stosowane powszechnie, nie jest
jednoznacznie interpretowane. M.E. Porter uważa, że przewaga konkurencyjna
jest duszą wyników firm działających na konkurencyjnych rynkach19.
L. Fahey określa przewagę konkurencyjną jako to wszystko, co pozytywnie
wyróżnia produkty przedsiębiorstwa albo samo przedsiębiorstwo spośród
konkurentów w oczach klientów czy ostatecznych użytkowników20.
J.A.F. Stoner autor wielu podręczników z dziedziny zarządzania, proponuje
interpretować konkurencję w zakresie sił i słabości organizacji i wyciąga
następujący wniosek, że przewagi i niekorzyści konkurencyjne, to siły i słabości
organizacji na tle sił i słabości jej obecnych, prawdopodobnych i przyszłych
konkurentów21.
J.B. Barney rozumie przewagę konkurencyjną podobnie jak J.A.F. Stoner i
definiuje ją jako zdolność do realizowania strategii, której nie są w stanie
wdrożyć aktualni i przyszli konkurenci22. Jeszcze jedna definicja odnosząca się do
ogólnej przewagi konkurencyjnej na którą składają się cząstkowe przewagi
uzyskiwane w zakresie konkretnych ofert rynkowych, określa ją jako zdolność do
19 M.E. Porter, Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superion performance, The Free Press, New York 1985, s. XV. 20 L. Fahey, Discovering Your Firm's Strongest Competitive Advantages, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989, s. 18. 21 J.A.F. Stoner, Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1982, s. 113. 22 J.B.Barney, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol. 17, No 1, s. 102.
Page 40
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
40
takiego wykorzystywania potencjału konkurencyjności, jakie umożliwia na tyle
efektywne generowanie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów
konkurowania, że zapewnia to powstawanie wartości dodanej23.
Zaprezentowane definicje świadczą o tym, że wielokrotność poglądów
odnosi się zarówno do samej istoty przewagi konkurencyjnej, jak też jej typów,
źródeł, warunków uzyskiwania oraz utrzymania.
Jedyną jednoznaczną definicję zdolności konkurencyjnej precyzuje
ustawa o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla
przedsiębiorców24. W myśl art.15 przedsiębiorca traci zdolność do konkurowania
na rynku, jeżeli zmniejszą się obroty przedsiębiorstwa, wystąpi nadmierna
zdolność produkcyjna, wzrosną zapasy, spadnie zyskowność lub pojawi się strata,
wzrośnie zadłużenie przedsiębiorstwa lub pojawi się niemożność uzyskania kredytów bankowych, poręczeń lub gwarancji. Definicja ta oprócz określenia
pojęcia zdolności konkurowania na rynku precyzuje także jej mierniki.
Widocznym przejawem przewagi konkurencyjnej jest na pewno wyższość
przedsiębiorstwa nad jego konkurentami, postrzegana jako niższe koszty i wynikające stąd niższe ceny, oryginalność produktu, dobra obsługa nabywców, poprawa organizacji sprzedaży, dokładne dostosowanie się do wymogów
konkretnego segmentu rynku, wyspecjalizowana oferta, oferta wyrobów lub
usług o nowoczesnej jakości, itp.25. Osiąganie przez przedsiębiorstwa wyższości
nad innymi jest rezultatem określonego ukształtowania oraz wykorzystania ich
zasobów i umiejętności. Dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej musi
zakładać zatem dysponowanie lepszymi zasobami i/lub wyższymi
umiejętnościami. Są to jednak tylko źródła przewagi konkurencyjnej. Same przez
się nie zmieniają się one automatycznie w przewagę konkurencyjną. Aby było to
możliwe, zasoby oraz umiejętności przedsiębiorstwa muszą być ukształtowane i
wykorzystywane w sposób wyróżniający dane przedsiębiorstwo wśród jego
konkurentów.
23 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wyd. DOM ORGANIZATORA, Toruń 2002, s. 172. 24 Ustawa z dnia 27 lipca 2002 roku o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla przedsiębiorców, Dz. U. 2002, nr 141, poz. 1177. 25 J. Famielec, Strategia rozwoju przedsiębiorstwa, op. cit., s. 37.
Page 41
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
41
W literaturze spotyka się różne systematyzacje strategii osiągania przewagi
konkurencyjnej i dużą liczbę kryteriów ich wyodrębniania. W oparciu o kryterium
skali w jakiej przedsiębiorstwo ją uzyskało (lub stara się uzyskać) można
wyróżnić26:
- globalną przewagę konkurencyjną,
- lokalną przewagę konkurencyjną.
Przewaga globalna polega na tym, że oferta przedsiębiorstwa jest
efektywnie realizowana na rynkach podlegających globalnej konkurencji (np.
przewagi uzyskiwane przez takie znane przedsiębiorstwa globalne jak: General
Motors, Toyota, Sony, Gillette).
Lokalna przewaga konkurencyjna sprowadza się do tego, że
przedsiębiorstwo jest w stanie efektywnie konkurować jedynie na pewnych,
określonych rynkach.
Najbardziej znanym podziałem przewag konkurencyjnych według kryterium
ich podstawowej bazy, jest propozycja M.E. Portera, wyróżniająca trzy główne
źródła i odpowiadające im typy przewag27:
• przewagę wynikającą z przywództwa kosztowego,
• przewagę wynikającą ze zróżnicowania (dywersyfikacji),
• przewagę wynikającą z koncentracji (skupienia).
Każda z przedstawionych strategii zakłada odmienny sposób osiągania
przewagi konkurencyjnej. Najbardziej jasną strategią konkurencyjną wydaje się
strategia pozycji wiodącej pod względem kosztów całkowitych (przywództwa
kosztowego). Przywództwo kosztowe wyraża się w dążeniu przedsiębiorstwa do
uzyskania statusu wytwórcy po względnie niskim koszcie28. Wiodąca pozycja pod
względem kosztów wymaga inwestowania w urządzenia produkcyjne na
efektywną skalę, dążenia do obniżenia kosztów poprzez zdobywanie
doświadczenia, ścisłą kontrolę kosztów bezpośrednich i ogólnych, unikanie
26 M.J. Stankiewicz, Konkurencyjność przedsiębiorstwa, op. cit., s. 175. 27 M.E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996, s. 15. 28 J. Famielec, Strategie rozwoju przedsiębiorstw, op. cit., s. 34
Page 42
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
42
klientów o marginalnym znaczeniu, reklamy, obsługi posprzedażowej itp.
Głównym celem tej strategii jest trwałe utrzymanie niższego niż u konkurentów
poziomu kosztów produkcji, przy równocześnie wysokiej jej jakości29. Utrzymanie
pozycji niskich kosztów przynosi przedsiębiorstwu wyższe od przeciętnych zyski,
mimo obecności mocnych sił konkurencyjnych 30 . Osiągnięcie pozycji niskich
kosztów całkowitych można uzyskać poprzez: wysoki względny udział w rynku,
tańsze surowce, nowoczesne technologie, optymalną lokalizację, lepszy dostęp
do informacji.
Strategia przywództwa kosztowego wyraża się w dążeniu przedsiębiorstwa
do uzyskania statusu wytwórcy po względnie niskim koszcie wytworzenia.
Firmy realizujące tę strategię muszą odnajdywać i eksploatować wszystkie źródła
przewagi kosztowej, np. tańsze surowce, nowoczesne technologie, optymalną
lokalizację, lepszy dostęp do informacji. Przywództwo kosztowe to niższa cena
niż u konkurencji (poprzez niższe koszty możemy obniżać cenę).
Strategię tę stosuje się, gdy wyroby/usługi produkuje się masowo, są one
stosunkowo tanie, standardowe, nie ma wielu sposobów na ich zróżnicowanie,
używane są w zasadzie w ten sam sposób i niewielkie są koszty klienta, gdy
zmienia Nie wszędzie jednak można konkurować kosztami. Bycie tańszym trzeba
wypracować. Nie może być niskich kosztów wytwarzania bez inwestowania, np. w
technikę, działalność B+R. Tanie wymaga także dużej wydajności, a wydajność
wymaga dobrej techniki.
Bardzo ważna przy tej strategii jest kontrola kosztów, np. rezygnacja z
klientów mało ważnych, czyli takich, którzy przysparzają przedsiębiorstwu dużo
kosztów, a nie kupują dużo. Zasada 20:80 w marketingu mówi, że 20% liczby
klientów może przysporzyć 80% wartości sprzedaży, a pozostałe 80% tylko
20 % wartości sprzedaży.
Ażeby zdecydować, czy przedsiębiorstwo może konkurować niskimi kosztami
musi mieć informacje o strukturze własnych kosztów. Jest to potrzebne do tego,
aby wiedzieć jaki element kosztów należy poprawić. Pojęcie taniości jest
29 J. Kotowicz-Jawor, Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju, PWN, Warszawa 1998, s. 22. 30 M. E. Porter, Strategia konkurencji..., op. cit., s.51.
Page 43
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
43
względne dlatego też przedsiębiorstwo musi zadać sobie sprawę o jaką taniość
chodzi: czy cenową, czy jakościową, czy koszty transportu, czy szybkość
świadczenia usług.
Na podstawie badań można stwierdzić, że najwięcej kosztów oszczędza się
skracając czas, a nie taniością – szybki transport.
Strategię wiodącej pozycji rynkowej stosuje się zwłaszcza wtedy, gdy
wyroby/ usługi produkuje się masowo, są one stosunkowo tanie, standardowe,
nie ma wiele sposobów na ich zróżnicowanie.
Przykładem stosowania strategii niskich cen opartej na masowej produkcji
standardowych wyrobów, może być działalność włoskich firm w latach 60,
producentów towarów trwałej konsumpcji dla gospodarstw domowych. O sile
tego działania świadczy określenie, jakie przyjęto dla tego zjawiska „włoska
inwazja”. Stosują strategię wiodącej pozycji kosztowej przez poszerzenie
produkcji i rynków zbytu, firmy włoskie uzyskały ok. 10-15% udziału w rynku
Europy Zachodniej.
Duże korzyści z zastosowania tej samej strategii osiągały w latach 70
również firmy japońskie. Dzięki standaryzacji procesów produkcyjnych i
wysokiemu poziomowi know-how oraz agresywnej polityce cenowej udało się
Japończykom zdobyć dominujące pozycje na rynkach wysokiej technologii.
Wybór orientacji strategicznej opartej na założeniu o minimalizacji kosztów
wymaga sformalizowania i zoperacjonalizowania celów strategicznych oraz
podporządkowania im ścieżek i programów realizacyjnych na wszystkich
szczeblach i we wszystkich funkcjach przedsiębiorstwa.
Drugą wymieniona strategią konkurencyjną jest strategia przywództwa ze
względu na zróżnicowanie (odmienność). Oznacza ona starania przedsiębiorstw o
uzyskanie statusu niepowtarzalnego, według niektórych, najwyżej cenionych
przez klientów kryteriów (np. cechy produktu, system dostawy, marketing itd.).
Nagrodą za wyjątkowość jest uzyskiwanie wyższej ceny na rynku 31 . Środki
zróżnicowania są specyficzne dla danej branży i stosowanie ich powinno
prowadzić do tego, że przedsiębiorstwo posiada coś, co postrzegane jest przez
31 J. Famielec, Strategie rozwoju..., op. cit., s. 34
Page 44
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
44
nabywców jako wyróżniające i unikatowe. Często osiągnięcie zróżnicowania jest
okupione ceną gorszej pozycji kosztowej, gdyż czynności potrzebne do jego
uzyskania są kosztowne, np. badania, wysoka jakość materiałów i surowców,
wzornictwo produktów, intensywne działania promocyjne i reklamowe.
Strategia odmienności (zróżnicowania) oznacza starania firmy o uzyskanie
statusu niepowtarzalnej, według niektórych, najwyżej cenionych przez klientów
kryteriów ( np. cechy produktu, systemu dostawy, marketing itp.). Nagrodą za
wyjątkowość jest uzyskiwanie wyższej ceny na rynku. Chodzi zatem o stworzenie
dobra (usługi) unikalnego na rynku.
W orientacji strategicznej przedsiębiorstwo nie podejmuje walki kosztami i
poziomem cen – atrybutem przewagi konkurencyjnej staje się tutaj jakość,
wartości użytkowe produktu/ usługi. Zróżnicowanie ogranicza z reguły możliwości
zdobywania dużego udziału w rynku, gdyż oznacza najczęściej konieczność
rezygnacji z masowej sprzedaży. Stosowanie strategii zróżnicowania oznacza
także często górną pozycję kosztową wobec konkurentów.
W praktyce biznesu można wyróżnić trzy główne typy strategii zróżnicowania:
1. Oferowanie produktów / usług ekskluzywnych i produkowanych w limitowanej
ilości, w celu wyeksponowania „rzadkości dobra” i jego marki rozpoznawanej
jako elitarna. Typowym przykładem tego typu strategii jest: biżuteria Cartier,
zegarki Patek, samochody Roll-Roys.
2. Wprowadzanie na rynek produktów high technology, zastrzeżonych patentami
wynalazczymi, atestami, tajnymi recepturami, czy produkowanych przy
zastosowaniu specjalnych reżimów ekologicznych. Przykładem takich działań
są np. aparaty fotograficzne Polaroid, czy sieć sklepów kosmetycznych Body
Shop, rozpoznawanych jako drogerie ekologiczne.
3. Stosowanie kompleksowej oferty sprzedaży produktu wraz z wyrobami/
usługami komplementarnymi, np. sprzedaż sprzętu komputerowego wraz z
oprogramowaniem, serwisem i doradztwem.
Niezależnie od decyzji dotyczącej typu segmentacji strategia ta wymaga
określenia pewnych uniwersalnych celów oraz ścieżek ich realizacji.
Jako przykład strategii przywództwa kosztowego i odmienności podaje się
sieć sklepów detalicznych Wal-Mart w Stanach Zjednoczonych. Źródłem ich
Page 45
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
45
sukcesu jest strategiczna przewaga, wynikająca z niskich kosztów i stosowania
zasad logistyki. Ważniejsze cechy tych działań to:
- otwieranie sklepów wszędzie tam, gdzie są klienci,
- przekonanie, że sukces w handlu zależy od klientów, a więc trzeba im
zapewnić wszystko to, czego zechcą,
- zmniejszenie kosztów podstawowym obowiązkiem kierownictwa,
- szczególne wykorzystanie w całym systemie organizacyjnym zasad
logistyki: zakupy w dużych ilościach, negocjowanie niskich cen,
skomputeryzowane hurtownie, połączone satelitarnymi łączami z każdym
sklepem oraz dostawcą, efektywne wykorzystanie 2 000 potężnych
ciężarówek, stałe więzi z odbiorcami i dostawcami, zintegrowane systemy
łączności satelitarnej i komputerowej,
- niepowtarzalny sposób traktowania pracowników (dzielenie się zyskiem z
menedżerami sklepów, różne sposoby nagradzania pracowników i
pochwał).
Trzecią strategią konkurencyjną jest strategia koncentracji (skupienia),
polegająca na dążeniu przedsiębiorstwa do osiągnięcia efektu w jednym
wybranym przez siebie segmencie, podczas gdy strategia przywództwa
kosztowego i odmienności są sposobami na uzyskanie przewagi konkurencyjnej
w licznych obszarach działalności 32 . Strategia ta opiera się na założeniu, że
skupiając się na danym, wąskim segmencie można go sprawniej i skuteczniej
obsłużyć, niż konkurenci działający w szerszej skali. Ta opcja pozwala na
bezpieczną eksploatację tzw. nisz rynkowych, które pozostają
niezagospodarowane, najczęściej ze względu na niską ich atrakcyjność dla
dużych organizacji gospodarczych. Koncentracja na wybranym segmencie rynku
jest na ogół mniej kosztowna od strategii zróżnicowania, a także jest szansą dla
małych i średnich przedsiębiorstw, dysponujących ograniczonymi zasobami
strategicznymi oraz gorszą pozycją konkurencyjną w stosunku do liderów
rynkowych.
Strategia koncentracji opiera się na założeniu, że firma może sprawnie i
32 Tamże, s. 36.
Page 46
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
46
skutecznie konkurować, gdy obsługuje ściśle wyodrębniony segment rynku lub
gdy wykorzystuje specyficzną technologię wytwarzania. Segmentacja może mieć
różny charakter w zależności od przyjętych kryteriów selekcji segmentów (nisz
rynkowych):
• segmentacja branżowa – gdy firma koncentruje się na jednym produkcie
lub wybranej grupie asortymentowej,
• segmentacja rynkowa – gdy firma ogranicza się do zaspokojenia potrzeb
ściśle określonej grupy nabywców,
• segmentacja geograficzna – gdy firma obsługuje wyodrębniony rynek
geograficzny.
Strategia skupienia polega na dążeniu przedsiębiorstwa do osiągnięcia efektu w
jednym wybranym przez siebie segmencie.
Przedstawiona charakterystyka strategii konkurowania na rynku, wskazuje na
to, że podstawowym warunkiem skutecznego działania jest wyróżnienie tego
elementu, czy tej sfery, w której przedsiębiorstwo będzie miało przewagę nad
konkurentami. M. Treacy i F. Wiersem proponują przyjęcie następujących zasad
dla osiągnięcia sukcesu33:
• bądź najlepszy w jednej z trzech sfer,
• doskonal pozycję lidera w sferze wybranej,
• szukaj jeszcze odpowiedniejszej pozycji w pozostałych dwóch.
Rodzaj strategii konkurencyjnych stosowanych przez przedsiębiorstwo
zależy w dużym stopniu od pozycji zajmowanej przez nie na rynku. Użyteczną z
tego punktu widzenia podstawą analizy różnych strategii działania może być
propozycja wyróżniająca cztery hipotetyczne pozycje konkurencyjne
przedsiębiorstw na rynku34:
1) lidera rynku (market lader):
33 J. Altkorn: Wyróżniki tożsamości przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek 2000, nr 6
34 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. PWE, Warszawa
2002, s.319.
Page 47
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
47
2) rzucających wyzwania (market challengers):
3) naśladowców (market followers):
4) poszukujących luk rynkowych (market nichers).
W schematyczny sposób przedstawiono je na schemacie 3.
Na szczególne zwrócenie uwagi zasługuje fakt, że klasyfikacja wyróżnionych
pozycji nie zawsze odnosi się do całego przedsiębiorstwa. Chodzi tu przede
wszystkim o pozycję przedsiębiorstwa w danej branży, w wybranym segmencie
bądź udział w sprzedaży określonych produktów.
Schemat 3
HIPOTETYCZNA STRUKTURA RYNKU
Lider rynku Naśladowca
40% 30% 20% 10%
Rzucający wyzwanie Poszukujący luk rynkowych
Źródło: Ph. Kotler, Marketing, op. cit., s. 255.
Oznacza to, że przedsiębiorstwa mogą jednocześnie zajmować różne
pozycje, np. dominującą w jednej branży i średnią lub nie znaczącą w innej.
Zajmowanie różnych pozycji w danym czasie pozwala przedsiębiorstwom
stosować równolegle różne strategie konkurencyjne. Zazwyczaj bywa tak, że w
większości branż występuje jedno przedsiębiorstwo uznawane za lidera rynku.
Ma ono największy udział w sprzedaży danego produktu, decyduje o cenach,
metodach dystrybucji itp. Lider jest punktem odniesienia dla wielu
przedsiębiorstw, które próbują mu dorównać lub zdobyć jego pozycję,
wykorzystując pojawiające się niebezpieczeństwa oraz jego słabości.
PRZYKŁAD
Nike to silna marka obuwia sportowego w USA. Jej siła wynika zarówno z tzw.
prawa pierwszego w segmencie doskonałego jakościowo obuwia sportowego, jak
Page 48
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
48
i z faktu specjalizacji. Konkurenci firmy zazwyczaj skupiali się na obuwiu dla
każdego, nie postrzegając wpływu mody i fascynacji ludzi młodych sportem.
Jedną z pierwszych firm, która postanowiła konkurować z Nike, był Reebok –
producent obuwia sportowego przeznaczonego dla wszystkich. Doceniając siłę
rywala, Reebok nie zdecydował się na powielanie działań Nike'a ani na działania
wymierzone bezpośrednio w niego. Polem walki z liderem był sposób
komunikacji, w którym Reebok wskazywał potencjalnym użytkownikom cechy
produktu przy wykorzystaniu gracza podziwianego przez wszystkich – Shaquilla
O'Neala. Oznaczało to przekazanie odbiorcom informacji, że jeśli chcą być tacy
jak on, muszą nosić takie same buty. Odpowiedź Nike'a jak przystało na lidera,
była szybka i bardzo zdecydowana. Skoro znudziły wam się buty Nike'a, to
kupujcie wspaniałe buty Michaela Jordana – jordany. Dla lidera taki przekaz
wzmocniony obrazem największego koszykarza świata, pozwolił na utrzymanie
pozycji, którą zajmował wcześniej. Nike postawił wzór do naśladowania znacznie
lepszy, bardziej oczekiwany, angażując nie jednego z najlepszych, ale
najlepszego koszykarza – co zabiło strategię Reeboka.
Przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie to przedsiębiorstwo zajmujące drugie
lub dalsze miejsce w branży, ale dążące do pozycji lidera rynkowego. Strategia
takiego przedsiębiorstwa jest agresywna, ponieważ jego celem jest zdobycie
pozycji lidera. Takim celem jest zazwyczaj zwiększenie udziału w rynku, gdyż
może on wpłynąć na podniesienie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Mając więc skonkretyzowany cel, przedsiębiorstwo rzucające wyzwanie może
stosować różne strategie, które pozwolą osiągnąć założone zamierzenia. Jednym
z rodzajów strategii może być atakowanie lidera rynku w celu zredukowania jego
udziału, bądź atakowanie innych uczestników rynku (mniejszych i słabszych) w
celu odebrania ich udziałów w rynku lub nawet całkowitej ich likwidacji.
Stosowanie takich działań może odbywać się drogą frontalnego ataku na
konkurentów, wykorzystującego jego słabe strony, np. wielkość zasobów czy
koszty działania. Innym rodzajem strategii może być nie atakowanie konkurencji,
lecz jej unikanie, np. stosowanie różnych strategii dywersyfikacji.
Skuteczną strategią okazuje się naśladownictwo, polegające na imitowaniu
działań lidera. Naśladowca nie atakuje lidera, ale podąża za nim, wchodząc do
tych samych segmentów rynku z bardzo podobną ofertą, kopiując działania
marketingowe lidera, czy naśladując jego produkty.
Page 49
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
49
Nie oznacza to oczywiście, że jest to strategia pasywna lub brak jej w ogóle.
Naśladowca musi bowiem wiedzieć, jak podejmować różnorodne działania, aby
utrzymać swoich dotychczasowych klientów i pozyskać nowych. Może to uczynić
tylko przez dostosowanie swojej oferty do oferty tych, których naśladuje.
PRZYKŁAD
Kierownictwo firmy Ford stojąc w obliczu kryzysu, postanowiło stworzyć
specjalny zespół do zaprojektowania nowego modelu Forda-Taurusa. Zespół
projektowy kupił 50 modeli samochodów w segmencie rynku, w którym miał
konkurować Ford-Taurus, wytwarzanych np. przez: General Motors, Hondę,
Toyotę, Audi. Każdy samochód został poddany kompleksowej ocenie za pomocą
kwestionariusza ze względu na ponad 400 cech i atrybutów, takich jak:
klimatyzacja, oszczędność paliwa, wielkość bagażnika, łatwość otwierania drzwi,
itd. Specjaliści w każdej dziedzinie wybrali najlepsze rozwiązania, które stały się
punktem odniesienia dla projektantów. Ich zadaniem było opracowanie równie
dobrego lub lepszego rozwiązania przez skopiowanie lub adaptację pomysłów
konkurencji.rezultat: Ford-Taurus był najlepiej sprzedającym się modelem w
swojej klasie w Ameryce Północnej. Zdobył tytuł samochodu roku 1986.
Właściwie w każdej branży funkcjonują przedsiębiorstwa lub ich jednostki
specjalizujące się w obsłudze części danego rynku. Przedsiębiorstwa te (zwykle o
małym udziale w rynku) wyszukują luki, które są niedostrzegane lub ignorowane
przez większe przedsiębiorstwa na rynku. Celem strategii poszukujących luk
rynkowych jest uzyskanie kontroli na małym odcinku i utrzymanie się w „niszy” w
sposób spokojny i bezpieczny, unikając konfrontacji z silniejszymi konkurentami.
W tym przypadku chodzi bowiem nie tyle o wygrywanie walki konkurencyjnej, ile
o osiągnięcie przyjętych celów przez wyłączenie luki rynkowej spod wpływów
konkurencji.
PRZYKŁAD
Firma DGT została założona przez trzech kolegów z Politechniki Gdańskiej, w
1990 roku. Postanowili wspólnie produkować centrale telefoniczne, stając do
konkurencji ze światowymi gigantami. W roku 1991 Ministerstwo Łączności
wydało zarządzenie, które dawało Alcatelowi, Lucentowi i Simensowi wyłączność
na sprzedaż w Polsce dużych central telefonicznych (powyżej 1 tys. abonentów).
Page 50
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
50
W tej trudnej sytuacji firma DGT znalazła dla siebie niszę rynkową. Postanowiła
skupić się na produkcji nieobjętych zakazem małych central dla górnictwa i
wojska. Rozwojowi firmy sprzyjało katastrofalne zacofanie polskiej
telekomunikacji . trzeba było unowocześnić sieć telefoniczną na wsi.
Telekomunikacja Polska zleciła to DGT, bo tylko im opłacało się stworzyć produkt,
który mógłby współpracować z centralami wiejskimi. W roku 1995 w raporcie
opracowanym przez prestiżową amerykańską firmę badawczą Pyramid Research,
na zlecenie rządu USA, gdańska spółka została uznana za jedną z najbardziej
innowacyjnych firm Europy Środkowej. Zawdzięcza ona sukces temu, że
właściciele od początku byli świadomi, że mogą się skupić na walce o kontrakty,
które były stosunkowo mało opłacalne dla rywali. Trzeba było bowiem
dostosować przestarzałą polską infrastrukturę telekomunikacyjną do
nowoczesnych rozwiązań.
Współczesne przedsiębiorstwa, aby aktywnie istnieć na rynku, muszą
budować i kreować swoją przewagę konkurencyjną opierając się na coraz
oryginalniejszych elementach. Jest niezwykle istotne dla konkurencyjności
przedsiębiorstwa, by źródła ich przewag były względnie trwałe i dawały przewagi
trudne do naśladowania przez konkurentów, zwłaszcza w czasach, gdy dynamika
rozwoju gospodarki powoduje natychmiastowe upowszechnianie się wszelkich
nowatorskich, zindywidualizowanych rozwiązań35.
Coraz częściej źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw jest opieranie
się na zasobach, umiejętnościach, a szczególnie wiedzy jaką posiada region.
Ponieważ regiony dostarczają przewagi konkurencyjnej. Jako przykład można
podać Jurę szwajcarską, w której na bazie własnej wiedzy i impulsu z zewnątrz
(Japonia) powstał zegarek Swatsch. Zatem poszukiwanie odpowiedzi na pytanie:
jak być konkurencyjnym?, jest istotne w odniesieniu do przedsiębiorstw, z tej
prostej przyczyny, że efekty działania przedsiębiorstw w decydującej mierze
determinują funkcjonowanie regionów, całych gospodarek, a jednocześnie
wpływają na warunki życia tak społeczeństw,
Strategia osiągania celów marketingowych – to sposób w jaki zamierzam
osiągnąć postawione cele, czyli:
35 A. Kaleta, Strategia konkurencji w przemyśle, Wyd. AE, Wrocław 2000, s. 22.
Page 51
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
51
1. jaka strategia produktu,
2. jaka strategia cena,
3. jaka strategia promocji,
4. jaka strategia dystrybucji.
2.2 Strategia produktu
Produkt to wszystko, co można zaoferować nabywcy do konsumpcji,
użytkowania lub dalszego przerobu. Produktem jest zatem to, co jest oferowane
na rynku w celu zwrócenia uwagi, kupna, użytkowania lub konsumpcji i co może
zaspokoić potrzebę lub pragnienie.
Ażeby podejmować decyzje dotyczące produktu należy najpierw dokonać
analizy cyklu życia produktu, aby przekonać się w której fazie cyklu życia
znajduje się produkt. W każdej fazie podejmowane są inne działania
strategiczne. Należy również dokonać analizy portfela produktów metodą BCG i
stwierdzić, czy jest on prawidłowy czy nie. Metody te umożliwią także określenie
udziału w rynku poszczególnych produktów.
Przedsiębiorstwo powinno precyzyjnie określić produkt, który zamierza
utrzymać na rynku, wprowadzić na rynek czy też z niego zrezygnować.
Z punktu widzenia marketingu najważniejsza jest wiedza o tym, jak
produkt odbierany jest przez konsumentów, a nie jak postrzegają go pracownicy.
Można zatem stwierdzić, że zasadnicze działania marketingowe w zakresie
produktu powinny polegać na określeniu:
• właściwości wyrobów (określenie mocnych i słabych cech oferowanego
produktu),
• możliwości technicznych,
• poziomu jakości produktów,
• konstrukcji, materiałów, dodatków,
• funkcji produktu,
• opakowań, gwarancji, usług,
Page 52
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
52
• produktów konkurencyjnych do zanalizowania.
Wymienione czynności marketingowe dotyczące produktu są elementami
strategii marketingowych w zakresie formułowania strategii produktu. Ponieważ
wszystkie te czynności dążą do jak najlepszego dostosowania cech wyrobu do
oczekiwań i potrzeb nabywców, można powiedzieć, że strategia produktu to
proces dostosowania produktu do obecnych oraz przyszłych potrzeb i
wymagań odbiorców.
Podstawowe strategie produktu to:
• strategie rozwoju nowego produktu – innowacje produktowe,
• strategie w różnych fazach cyklu życia produktu,
• strategie marki,
• strategie zarządzania jakością.
2.2.1 Strategie rozwoju nowego produktu
Wymagania rynku powodują konieczność elastycznego reagowania
przedsiębiorstwa na potrzeby klientów. Przedsiębiorstwo musi zaspokajać
potrzeby szybciej i lepiej niż konkurencja. Te potrzeby można zaspokajać
najlepiej dzięki innowacjom, zwłaszcza produktowym, które jako nowości
poszerzają portfel produkcyjny i wzmacniają oferty rynkowe. Wymaga to od
przedsiębiorstwa wdrożenia innowacji i opracowania strategii promocji nowych
produktów.
B. Twiss proponuje następujące rodzaje strategii promowania innowacji:
1. Strategia ofensywna – wiąże się z wysokim ryzykiem, ale także i z
wysokimi potencjalnymi zyskami. Wymaga ona posiadania działu badań i
rozwoju o wysokim poziomie innowacyjności, silnego systemu
marketingowego i efektywnego systemu produkcji, który szybko może
zmieniać pomysły innowacyjne w rzeczywiste produkty. Ten typ strategii
stosowany jest zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, które mogą
wykorzystać korzyści skali.
2. Strategia defensywna – jest zaprzeczeniem strategii ofensywnej, zatem
oznacza niski poziom ryzyka i mniejsze zyski. Przedsiębiorstwa ją stosujące
Page 53
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
53
nie ponoszą ryzyka strat, na jakie są narażone przedsiębiorstwa zajmujące
się opracowywaniem i promocją nowego produktu. Przedsiębiorstwa te
starają się obniżać koszty produkcji i wprowadzać na rynek substytuty
produktów nowych, oferowanych przez przedsiębiorstwa stosujące strategie
ofensywną.
3. Strategia zakupu licencji – pozwala przedsiębiorstwu na osiąganie
zysków przez nabywanie innowacji technologicznych innych firm. Wiele
korzyści może osiągnąć firma, nie rozwijając własnych badań, leczy
wykorzystując cudze osiągnięcia przez zakup licencji.
4. Strategia unikania – ma na celu uniknięcie bezpośredniej konfrontacji z
konkurencją. Przedsiębiorstwo ją stosujące analizuje istniejących liderów
rynkowych w celu odkrycia ich silnych i słabych stron oraz ustalenia luk
rynkowych.
5. Strategia kreowania rynku – w tej strategii przedsiębiorstwo, dzięki
osiąganym postępom w zakresie technologii, możne się znaleźć w sytuacji
kreowania nowego rynku przez oferowanie zupełnie nowych produktów.
Korzyścią tej strategii jest niewielka liczba początkowych konkurentów, co
stwarza firmie dogodne warunki sprzedaży i osiągania zysków.
6. Strategia niezależna – odnosi się do produktu. Dzięki zmianom
technologicznym zmniejsza się ogólny udział w rynku starego produktu na
korzyść unowocześnionego. Ten typ strategii przynosi sukces w długim czasie,
ale tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwo- po zastosowaniu strategii
niezależnej – wprowadzi strategię ofensywną, aby utrzymać swoją przewagę
technologiczną nad konkurencją.
7. Strategia pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych kadr – w tej
strategii przedsiębiorstwo, zamiast kupna licencji w celu uzyskania technologii
konkurentów, możne próbować pozyskać specjalistów konkurencji. Taka
strategia jest relatywnie tanią metodą pozyskiwania technologii. Jest jednak
uważana za niezbyt etyczną.
8. Strategia pozyskiwania innych przedsiębiorstw – polega ona na
przejęciach, czy fuzjach z innymi przedsiębiorstwami. Małe przedsiębiorstwa
mają często małe możliwości finansowania badań i rozwoju. Stanowią one
zatem atrakcyjny i relatywnie łatwy cel dla dużych przedsiębiorstw.
Page 54
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
54
Wybierając strategię innowacyjną, przedsiębiorstwo powinno brać pod uwagę
takie czynniki, jak:
• istniejące i przyszłe możliwości zbytu,
• zamierzenia innowacyjne konkurentów,
• potencjał kadrowy, rzeczowy (środki trwałe, itp.),
• własne zaplecze naukowo – badawcze,
• dotychczasowy poziom rozwoju technicznego,
• potencjał finansowy uwzględniający zarówno własne środki finansowe, jak
również możliwości pozyskania kapitałów obcych.
2.2.2 Strategie w różnych fazach cyklu życia
Cykl życia produktu jest identyfikowany w kilku fazach, takich jak:
• badanie i rozwój,
• wprowadzenie na rynek,
• wzrost,
• dojrzałość,
• spadek sprzedaży.
Przebieg klasycznego (typowego) cyklu życia produktu jest kształtowany
zawsze przez sprzedaż i zysk danego produktu. Należy zauważyć, że większość
produktów utrzymuje się na rynku w określonym czasie, przechodząc kolejno
przez poszczególne fazy.
Cykl życia jest jedną z technik analizy i planowania poszczególnych faz
rozwoju produktu – począwszy od pomysłu poprzez wprowadzenie na rynek do
momentu wycofania produkcji. Na cykl życia nowego produktu składa się zwykle
pięć faz, chociaż często przedsiębiorstwa rozpoczynają do fazy wprowadzenia.
Najczęściej stosowanymi strategiami w fazie wprowadzenia produktu na rynek
są:
Page 55
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
55
1. strategia szybkiego zbierania śmietanki (strategia szybkich zysków)
– polega ona na tym, że przedsiębiorstwo ustala cenę na produkt na możliwie
najwyższym poziomie oraz jednocześnie stosuje intensywną promocję wiążącą
się z wysokimi kosztami,
2. strategia wolnego zbierania śmietanki (strategia wolnych zysków) -
polega na tym, że przedsiębiorstwo wprowadza nowy produkt na rynek o
wysokiej cenie przy jednocześnie niskich nakładach na promocję. Strategia ta
różni się od strategii szybkiego zbierania śmietanki tym, że przedsiębiorstwo
nie dąży za wszelką cenę do generowania jak najszybszych korzyści
materialnych, ale wolno realizuje tę taktykę, wolno zbierają śmietankę.
3. strategia szybkiej penetracji rynku – polega na zaoferowaniu
konsumentom na rynku wyrobów o niskich, konkurencyjnych cenach przy
jednoczesnym ponoszeniu wysokich nakładów na działania promocyjne.
Przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia opłacalności dzięki szybkiemu wzrostowi
sprzedaży wynikającemu z przyciągnięcia jak największej liczby odbiorców.
Przedsiębiorstwo zdobywa zatem duży udział w rynku, a zysk pochodzi
głównie ze skali sprzedaży, a nie z zysku jednostkowego.
4. strategia wolnej penetracji rynku – polega na wprowadzaniu nowych
produktów po preferencyjnych cenach i jednocześnie niskich nakładach na
działania promocyjne. Osiągnięcie wyższych zysków jest możliwe dzięki
niskim kosztom związanym z promocją i rozszerzeniem dotychczasowych
rynków zbytu.
2.3 Strategie marki produktu
Niezwykle ważnym elementem składającym się na postrzeganie produktu
przez klienta jest marka. Definiowana jest jako nazwa, pojęcie, znak,
symbol, rysunek lub kombinacja tych elementów stworzona bądź
opracowana w celu oznaczenia produktu lub usługi oraz jego
odróżnienia od oferty konkurentów.
Page 56
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
56
Marka identyfikuje sprzedawcę lub producenta. Marka stwarza obietnicę
sprzedawcy ciągłego dostarczania konkretnego zbioru cech korzyści i usług
nabywcy. Najlepsze marki oznaczają się gwarancją jakości.
Ta część maki, która jest prawnie chroniona i stanowi wyłączną własność
jednego sprzedawcy, nazywa się znakiem towarowym. Należy podkreślić, że
nie wszystkie marki są znakiem towarowym, natomiast wszystkie znaki towarowe
są markami.
Marka wpływa w znacznym stopniu na wybór produktu przez nabywców.
Bardzo często w sytuacjach, gdy konsument nie jest fachowcem w danej
dziedzinie, marka ułatwia mu podjęcie decyzji zakupu, gdyż stanowi zapewnienie
o dobrej jakości kupowanego produktu.
Wprowadzenie produktu markowego wymaga dużych inwestycji
długookresowych, zwłaszcza w dziedzinie reklamy, opakowania i promocji. Jest
łatwiej wytwarzać produkty, którym inni nadają markę. Tak czynią producenci z
Tajwanu, którzy dostarczają wielkie ilości światowej konfekcji, elektroniki,
komputerów lecz na ogół nie pod swoimi markami.
Jednak można powiedzieć, że siła tkwi w marce, dlatego firmy japońskie i
koreańskie nie popełniają takiego błędu, aby sprzedawać towar bez marki po
niższej cenie. Przez nadanie marki produkt staje się dużo droższy. Firmy
japońskie wypracowały takie znane marki jak: Sony, Toyota, Goldstar, Samsung.
Business Week opracował ranking 100 najbardziej wartościowych marek
świata w 2006 roku stworzony przez Interbrand. Metodologia wyliczenia wartości
marek została opracowana przez firmę Interbrand Corp już 16 lat temu. Aby
zakwalifikować się na listę, marka musiała mieć wartość większą niż 1 mld
dolarów, działać w skali światowej (przynajmniej trzecią część dochodów osiągać
poza krajem pochodzenia), a także oczywiście mieć jawne dane finansowe i
marketingowe (tabela 6).
Zrealizowane badania w 2002 roku w ramach badań statutowych przez
Katedrę Marketingu i Usług AE w Katowicach. Badania miały charakter
sondażowy, zostały przeprowadzone na próbie 687 respondentów województwa
śląskiego (tabela 7).
Page 57
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
57
Tabela 6
Najcenniejsze marki na świecie i w Polsce w 2006 roku (kolejność od najwartościowszej)
Lp. Marki Wartość marki (w mld USD)
Najcenniejsze marki polskie*
1. Coca-Cola 67 Wedel
2. Microsoft 57 LOT
3. IBM 56 Żywiec
4. GE 49 Hotex
5. Intel 32 Polar
6. Nokia 30 Atlas
7. Toyota 28 Pollena
8. Disney 28 Amica
9. Mc Donald's 27,5 Eris
10. Mercedes 22 Winiary
11. Google 12
Źródło: The 100 Top Brands, Business Week 2006,
* Wartość marek polskich nie została podana, ponieważ nikt jeszcze nie przeprowadził ich wyceny w zł.
Z danych przedstawionych w tabeli 8 wynika, że najpopularniejszymi
markami polskimi były grupy produktów. Najliczniejszą grupę znanych polskich
marek stanowiły marki używek – piwa, alkoholi, słodyczy oraz kawy. Na drugim
miejscu znalazły się marki produktów spożywczych.
Respondenci wyrazili także opinię na temat reklam podanych marek – czy
nawiązuje ona do polskości, czy też nie. Grupę marek, których reklama w
znacznym stopniu nawiązuje do polskości prezentuje tabela 8.
Przedstawione dane w tabeli 9 pozwalają stwierdzić, że respondenci
preferują produkty polskie tylko w ramach trzech grup produktów: nabiał,
słodycze, napoje alkoholowe.
Page 58
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
58
Tabela 7
Struktura znanych marek polskich w 2002 roku
Grupa produktów Wskazania respondentów w %
Wymieniane marki
Używki 53,6 Żywiec, Warka, Królewskie, Okocim, Tyskie, Bols, Polonez, Polmos, Popularne, Wedel, Lajkonik, Wawel, Mokate, Goplana, Wyborowa, Żytnia
Artykuły spożywcze 13,3 Winiary, Knorr, Łowicz, Pudliszki, Malma, Bakoma, Morliny, Majonez Kielcki, Tymbark, Hortex, Krakus, danone, Ustronianka
Sprzęt RTV i AGD 13,1 Amica, Polar, Zelmer, Elektromis, Zepter
Chemia gospodarcza, kosmetyki
10,0 Eris, Dosia, makler, Miraculum, Pollena, Celia, Wella, Nivea
Odzież, obuwie 7,2 Moda Polska, Ryłko, Alpinus, Wólczanka, Bytom, Adidas, Wola, Triumph
Usługi 2,2 Orbis, Era, TP S.A., PZU, LOT
Inne 5,4 Orlen, Kruk, Dębica, Atlas, Jopek, Swarzędz, Forte, Fiat, Optimus, Ursus
Kapitał marki zapewnia przewagę nad konkurentami z kilku powodów:
• niższe koszty marketingowe z powodu wyższej świadomości i lojalności
wobec marki,
• silna pozycja przetargowa wobec dystrybutorów, ponieważ klienci
oczekiwać będą od nich prowadzenia danych marek,
• można zażądać wyższej ceny niż konkurencja, ponieważ jej postrzegana
jakość jest wyższa,
• można łatwiej rozszerzać linię produktów, ponieważ cieszy się ona
wysokim zaufaniem,
• zapewnia ochronę w ostrej walce cenowej.
Page 59
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
59
Tabela 8
Nawiązanie do polskości w reklamie marek produktów w opinii respondentów w 2002 roku (w %)
Marka
W ogóle nie nawiązuje
do polskości
Raczej nie nawiązuje
do polskości
Trudno
powiedzieć
Raczej
nawiązuje
do
polskości
Mocno
nawiązuje
do
polskości
Żywiec 1,7 3,1 9,4 32,9 53,0
Wedel 3,4 7,3 16,6 41,5 31,3
Pollena 3,6 6,2 24,6 37,4 28,2
Moda
Polska
2,7 4,4 40,7 28,3 23,9
Polmos 2,5 7,1 42,1 27,6 20,7
Orbis 3,6 10,9 39,7 30,6 15,3
Warta 3,0 7,5 35,2 39,6 14,8
Fiat 14,3 21,9 28,5 22,7 12,6
Amica 6,7 15,7 38,4 29,3 9,9
Eris 7,3 13,4 50,5 23,0 5,8
Alpinus 17,9 24,1 41,1 11,7 5,2
Optimus 14,7 17,2 58,2 8,8 1,1
Dla wiodących firm marki nie podlegają cyklowi życia, ponieważ wielu
markowych liderów sprzed 70 lat pozostaje nimi do dzisiaj – Kodak, Gillette,
Coca-Cola. Niektórzy analitycy uważają nawet, że marki żyją dłużej niż produkty
firm. Są one zatem najtrwalszym zasobem firmy. Silna marka oznacza istnienie
grupy lojalnych klientów.
Page 60
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
60
Tabela 9
Preferowane przez klientów marki w wybranych grupach produktów
Grupa produktów
Marki
Alkohol Bols, Smirnoff, Absolut
Piwo Zywiec, tyskie, Warka
Czekolada Wedel, Milka, Goplana
Nabiał Danone, Łaciate, Bakoma, Zott
Przedsiębiorstwo planując swoją działalność musi podjąć zatem decyzję o
tym, czy powinna być nadana marka dla produktu. Istnieją cztery strategie
nadawania nazw produktom:
1. indywidualne marki – polegajaca na nadawaniu każdemu produktowi
indywidualnej nazwy, np. Procter & Gamble, produkuje: Pampersy, Blend-
a-Med., pan Proper, itd.,
2. rodzina marek dla wszystkich produktów – wtedy, kiedy firma stosuje
jedną nazwę dla wszystkich swoich produktów, np. firma Knorr,
3. łączna marka – polega na łączeniu przez firmę marek rodzinnych i
indywidualnych: Volkswagen Polo, Fiat Punto, Opel Astra.
2.4 Strategie dystrybucji
Produkt musi być sprzedany i dostarczony finalnemu nabywcy. Nawet
najlepszy produkt, dobrze promowany i sprzedawany po korzystnych cenach, nie
przyniesie spodziewanych zysków przedsiębiorstwu, jeżeli producent nie
zorganizuje odpowiedniego systemu dystrybucji. Aby przedsiębiorstwo osiągnęło
zamierzony sukces, musi dostarczyć wytworzony produkt w odpowiednim czasie i
miejscu, gdyż konsumenci, kupując określony produkt, oczekują określonego
zbioru korzyści, do którego należy także użyteczność miejsca, czasu i posiadania.
Tą problematyką zajmuje się polityka dystrybucji.
Page 61
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
61
Strategia dystrybucji polega na formułowaniu długofalowych celów i
koncepcji działań dotyczących dystrybucji na podstawie przewidywania zmian
oczekiwanych w otoczeniu przedsiębiorstwa. Strategia dystrybucji określa zasady
współdziałania przedsiębiorstwa z partnerami uczestniczącymi w rozmieszczaniu
jego produktów na rynku i oferowaniu ich do sprzedaży.
Różnorodność kanałów dystrybucji pozwala wyróżnić trzy główne strategie
dystrybucji:
• bezpośrednie i pośrednie strategie dystrybucji,
• strategie dystrybucji intensywnej, selektywnej, ekskluzywnej,
• strategie oparte na konwencjonalnych i zintegrowanych powiązaniach
uczestników w kanale.
Strategia dystrybucji bezpośredniej zakłada, że sprzedaż odbywa się
bezpośrednio od producenta do klienta, co oznacza, że kanał jest krótki,
bezszczeblowy. Producent sam, na własny koszt i ryzyko, dociera z produktami
do finalnych nabywców. Musi zorganizować we własnym zakresie sprzedaż
swoich produktów za pomocą własnych biur zbytu, automatów sprzedażowych
itp., używając wszystkich dostępnych mediów, takich jak: telefon, katalogi
wysyłkowe, internet, akwizytorzy.
Stosowanie takiej strategii ma szereg zalet, między innymi:
• szybki, dwukierunkowy przepływ informacji producent – konsument,
• pełna i bezpośrednia kontrola nad przepływem produktu,
• możliwość realizacji marży handlowej i ustalanie konkurencyjnie niskich
cen,
• możliwość szybkiej reakcji na zmiany popytu,
• możliwość nawiązania trwalszych więzi z klientami i wykształcenie grup
lojalnych klientów.
Wśród wad bezpośredniej strategii należy wymienić przede wszystkim
ograniczenie penetracji rynku tylko do własnej sieci sprzedaży oraz konieczność
ponoszenia całego ryzyka handlowego.
Strategia dystrybucji pośredniej występuje wtedy, kiedy między
producentem a konsumentem uczestniczą pośrednicy, np. hurtownik, sprzedawca
Page 62
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
62
detaliczny. W ramach pośrednich kanałów dystrybucji wyróżnić można kanały
krótkie i długie.
Strategie dystrybucji różnią się nie tylko liczbą ogniw w kanale dystrybucji,
ale także liczbą pośredników wykorzystywanych na poszczególnych szczeblach
kanału, czyli gęstością sieci dystrybucji. Można wyróżnić trzy stopnie
intensywności dystrybucji, a zatem również trzy strategie, takie, jak:
• strategia dystrybucji intensywnej – polega na oferowaniu produktów we
wszystkich możliwych punktach sprzedaży. Wymaga stosowania długich i
bardzo szerokich kanałów ułatwiających głęboką penetrację obsługiwanego
rynku;
• strategia dystrybucji selektywnej – polega na oferowaniu produktów przez
ograniczoną liczbę celowo wybranych pośredników. Odpowiadające jej
kanały dystrybucji są węższe niż w strategii dystrybucji intensywnej;
• strategia dystrybucji ekskluzywnej – polega na oferowaniu produktów
przez jednego bądź kilku pośredników. Może być stosowana do wyrobów
ekskluzywnych, takich jak no. Luksusowe samochody. Ekstremalną formą,
a zarazem najwęższym kanałem jest przyznanie wybranemu przez
producenta pośrednikowi prawa wyłączności sprzedaży jego produktów, z
równoczesnym zakazem sprzedaży przez niego wyrobów firm
konkurencyjnych.
O wyborze odpowiedniej strategii dystrybucji (a więc i kanału dystrybucji)
decyduje strategia przedsiębiorstwa dotycząca intensywności rozmieszczenia na
rynku określonych produktów. Zasadnicze zadania przedsiębiorstwa przy
ustalaniu strategii dystrybucji powinny koncentrować się na:
• zaplanowaniu sprzedaży w podziale na wyroby, czasie sprzedaży,
• analizie zasadniczych źródeł dostaw w ujęciu wartościowy i procentowym,
• geografii sprzedaży (rynek międzynarodowy, krajowy, regionalny),
• analizie własnej sieci dystrybucji,
• analizie tendencji na rynkach dotyczących zasad sprzedaży,
• opracowaniu odpowiedniej strategii dystrybucji dla każdego wyrobu i rynku.
Page 63
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
63
2.5 Strategie promocji
Promocję można określić jako zespół środków, za pomocą których
przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem, przekazuje informacje o swojej
działalności, produktach i usługach.
Strategia promocji jest planem działań, które mają za zadanie
spowodowanie zmian w zachowaniach nabywców i nakłonienie ich do dokonania
zakupu produktu bądź usługi oferowanej przez przedsiębiorstwo. Celem jej jest
poinformowanie aktualnych i potencjalnych klientów o przedsiębiorstwie, jego
wyrobach, czego oczekiwanym rezultatem miałoby być zdobycie przychylności w
przyszłości. Ta strategia to plan zespołu działań, za pomocą których
przedsiębiorstwo handlowe komunikuje się z rynkiem.
Polityka promocji, zwana także polityką komunikowania się
przedsiębiorstwa z rynkiem, jest integralnym elementem strategii
marketingowej. Promocja jest częścią zespołu marketingowych instrumentów
oddziaływania na rynek, czyli marketingu-mix.
Znaczenie promocji wynika z faktu, że nie sama atrakcyjność towaru
wpływa na jego sprzedaż, ale na bardzo konkurencyjnych rynkach warunkiem
podstawowym sprzedaży jest dotarcie do potencjalnego nabywcy i przekazanie
mu pakietu informacji charakteryzujących walory oferowanego produktu, miejsce
i warunki zakupu oraz korzyści związane z jego nabyciem w porównaniu z
korzyściami oferowanymi przez konkurentów.
System promocji stanowi zespół środków za pomocą, których
przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem i ma zapewnić przepływ informacji w
obie strony między przedsiębiorstwem – pośrednikami – konsumentami. Zatem
przepływ informacji odbywa się w dwóch kierunkach, powstaje sprzężenie
zwrotne, dzięki czemu wysyłający przekaz informacyjny ma możliwość śledzenia
reakcji adresata na wysłane do niego bodźce.
Sprzężenie zwrotne w systemie komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem
jest bardzo istotną cechą, gdyż przedsiębiorstwo kierując do określonego
segmentu rynku informacje o produkcie, jego cenie i warunkach sprzedaży,
otrzymuje odpowiedź, jak konsumenci przyjmują jego różne zabiegi.
Page 64
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
64
Za pomocą systemu promocji przedsiębiorstwo pragnie przede wszystkim
dotrzeć z informacją o produkcie do określonego segmentu rynku, nakłonić
potencjalnych nabywców do zakupu towaru i jednocześnie wytworzyć sprzyjający
klimat wokół producenta i sprzedawcy.
Komunikowanie się przedsiębiorstwa z konsumentem i otoczeniem to
wykorzystywanie różnych form promocji, takich jak:
•••• public relatons – celowo dobrany i zorganizowany zestaw działań
zapewniający przedsiębiorstwu systematyczne komunikowanie się z
otoczeniem (kształtujący stosunki z otoczeniem),
•••• reklama – płatna forma bezosobowego polecenia produktu lub usługi
przez określonego sponsora,
•••• akwizycja sprzedaży (sprzedaż osobista) – bezpośrednie i osobiste
prezentowanie oferty potencjalnemu nabywcy w celu dokonania sprzedaży,
•••• sprzedaż promocyjna (promocja uzupełniająca) – bezpośrednie i
działające krótkoterminowo zachęty w celu nakłonienia nabywcy do zakupu
bądź przyspieszenia jego decyzji o zakupie. Mogą to być bezpłatne próbki
towarów, kupony, obniżki cen, premie w postaci upominków, nagrody za
lojalność, konkursy i loterie itp..,
•••• propaganda handlowa – publikowanie informacji na temat
przedsiębiorstwa i jego produktów w dowolnych środkach przekazu,
•••• opakowanie – stanowiące element zarówno produktu, jak i promocji,
jego elegancki, przyciągający uwagę wygląd ma duże znaczenie jako element
promujący w miejscu sprzedaży produktu.
Celem strategii promocji jest poinformowanie aktualnych i potencjalnych
klientów o przedsiębiorstwie , jego wyrobach i działalności w taki sposób, aby
zdobyć ich przychylność. Tak sformułowany cel zobowiązuje przedsiębiorstwo do
podjęcia szeregu określonych działań związanych z formułowaniem strategii
promocji. Działania te obejmują:
•••• wybór celu promocji (informowanie, nakłanianie, przypominanie),
•••• określenie odbiorcy przekazu (konsumenci, nabywcy, hurtownicy,
detaliści, liderzy opinii),
Page 65
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
65
•••• wybór środków przekazu do przeprowadzenia akcji promocyjnej
(telewizja, radio, prasa, plakaty, wystawy, targi, przesyłki pocztowe,
konferencje, spotkania itp.),
•••• wybór sposobu informowania, a w tym; opracowanie materiałów
promocyjnych, rozesłanie przesyłek pocztowych, przygotowywanie
materiałów reklamowych i zdjęć, rozmieszczenie reklam itp.
3. Środki niezbędne do realizacji celów
Szczególnym obszarem decyzji strategicznych przedsiębiorstwa jest
zasilanie w środki produkcji (dobra i usługi). Istnieją praktycznie dwa źródła
zasilania:
• własne – wytwarzanie w przedsiębiorstwie,
• obce – zakup od innych podmiotów gospodarczych.
Schemat 4 przedstawia podział środków, które może wykorzystać
przedsiębiorstwo do realizacji swoich celów.
Źródła te mają charakter alternatywny, co oznacza możliwość ich
doboru. Problem ten określany jest w literaturze anglojęzycznej jako The Make or
Buy Decision, zaś w niemieckojęzycznej Eigenfertigung oder Fremdbezug.
Strategia Make or Buy oznacza proces decyzyjny pozwalający ustalić, która z
możliwości: wytwarzanie czy zakup prowadzi do poprawy wyników
ekonomicznych przedsiębiorstwa.
Alternatywa Make or Buy, czyli wytwarzanie lub zakup, odnosi się
praktycznie do wszystkich podmiotów zasilania. Nie dla wszystkich podmiotów
zasilania alternatywa ta ma jednakowe znaczenie. W zachodnioniemieckiej
literaturze dotyczącej omawianego problemu, podkreśla się, że alternatywa Make
or Buy w odniesieniu do pozyskania środków pracy, a więc maszyn, urządzeń i
aparatury ma ograniczone zastosowanie. W tej dziedzinie bardziej znamienne
jest pytanie: wydzierżawić czy kupić. Dzierżawa środków pracy, w tym zwłaszcza
Page 66
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
66
środków transportu, powierzchni magazynowych itp. W formie leasingu stanowi
istotną część obrotu i finansowania inwestycji na świecie.
Schemat 4
Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji
Wytwarzanie (własna produkcja)(Make, Eigenfertigung)
Włączenie pośrednikazaopatrzeniowego
Od producentów
Scentralizowany systemzaopatrzenia i składowania
Zdecentralizowany systemzaopatrzenia i składowania
W handlu
Zakupymiędzyzakładowe
Zakupy bezpośrednieprzez własne organy
Zakupy (obce dostawy)Buy, Fremdbezung
Zasilanie = zaopatrzenie
Wybór między wytwarzaniem a zakupem odnosi się natomiast w szerszym
zakresie do:
• surowców, materiałów, energii, półproduktów, a więc handlowych wyrobów
masowych. Stanowią one przedmiot produkcji wyspecjalizowanych
przedsiębiorstw przemysłów surowcowych, węglowych, hutniczych,
energetycznych, itp.,
• części, agregatów wytwarzanych w ściśle określonych odmianach i typach,
przez wyspecjalizowanych – na ogół – wytwórców i mających zastosowanie
do określonego wyrobu gotowego, np. silniki, opony, urządzenia elektroniczne,
śruby, itp.,
Alternatywa: wytwarzać czy kupować dotyczy zatem w szczególności
produkcji złożonych i skomplikowanych wyrobów (maszyn, samochodów,
samolotów, telewizorów itp.), składających się z wielu elementów, które muszą
być wytwarzane przez producentów finalnych, albo kupowane od innych
wyspecjalizowanych producentów.
Page 67
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
67
Problem ten jednak występuje również w przedsiębiorstwach, w których
wyroby nie powstają z elementów i półfabrykatów, ale z jednolitej masy.
Wówczas rozstrzygnięcia wymaga, czy surowiec i materiał wyjściowy ma być
produkowany w przedsiębiorstwie wraz z wyrobem gotowym , czy też kupowany
od dostawców.
Możliwość własnej produkcji surowców i materiałów bywają bardziej
ograniczone niż wytwarzanie części i podzespołów, w tym niemniej w praktyce
spotyka się dość ekstremalne rozwiązania, np. własna huta żelaza lub szkła,
fabryki samochodów, czy też uprawa zbóż przez hodowców bydła, bądź
utrzymywanie własnych samochodów przez właścicieli przetwórni owoców.
Podjęcie przez przedsiębiorstwo decyzji o rezygnacji z zakupu niezbędnych
środków produkcji i ich wytwarzaniu w przedsiębiorstwie oznacza pogłębienie
asortymentu, a więc pionową integrację produkcji w odróżnieniu od integracji
poziomej, odbywającej się w ramach danej fazy procesu gospodarczego, a więc
dotyczącej konkurentów.
Podjęcie decyzji o zakupie środków produkcji poza przedsiębiorstwem
oznacza natomiast pionową dezintegrację lub też integrację zwężającą się.
Integracja pionowa polega na połączeniu technologicznie odrębnych faz
produkcji, dystrybucji, sprzedaży lub innych procesów gospodarczych w obrębie
jednego przedsiębiorstwa.
Podstawową konsekwencją strategiczną rozwiązania dylematu Make or Buy
jest zapotrzebowanie na szeroko pojęte inwestowanie. Odnosi się ono zarówno
do rozpatrywania źródeł zasilania w środki produkcji jako elementu polityki
zaopatrzenia i wyboru źródła zakupu (wyboru dostawców), jak i do kształtowania
własnego programu produkcji przedsiębiorstwa. Obydwa sposoby pozyskania
środków produkcji wymagają kapitału.
Przy zakupie jest on niezbędny do nabycia środków produkcji, tworzenia
zapasów, infrastruktury transportowej i magazynowej.
W przypadku wytwarzania w przedsiębiorstwie niezbędne maszyny,
wyposażenie, budynki i budowle, bądź tez wykupienie już istniejącego dostawcy.
Page 68
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
68
Zasadniczo uważa się, że wytwarzanie w przedsiębiorstwie wymaga więcej
kapitału niż zakup poza przedsiębiorstwem, kiedy to może być zwolniona część
kapitału (dotycząca zwłaszcza majątku trwałego).
W przypadku wytwarzania we własnym zakresie przedsiębiorstwo określa
wszystkie wielkości i nie musi zwracać uwagi na warunki dostawców. Także czas
wykonania i termin są rezultatem decyzji przedsiębiorstwa. Może ono
wykorzystywać istniejące zdolności wytwórcze i realizować wszystkie funkcje.
Wybór alternatywy zasilania komplikuje się, bowiem każda z możliwości ma
zarówno korzystne, jak i negatywne konsekwencje.
Pozytywne i negatywne okoliczności wytwarzania i zakupu środków produkcji
pozwalają stwierdzić, że podjęcie decyzji o źródłach zasilania może być
podporządkowane różnym kryteriom.
Kryteria te związane są z przedsiębiorstwem i jego otoczeniem, w tym
zwłaszcza z rynkiem zaopatrzeniowym. Kryteria wyboru decyzji o wytwarzaniu
lub/i zakupie środków produkcji dają się sprowadzić do trzech grup (tabela 10).
Są to w szczególności:
1. kryteria bez możliwości alternatywy (wymuszające zastosowanie tylko
dane sposobu zasilania w środki produkcji), mające z reguły charakter
techniczny,
2. kryteria mierzalne za pomocą określonych formuł rachunku
ekonomicznego, dające podstawy wyboru bądź optymalizacji sposobów
zasilania w środki produkcji,
3. kryteria trudno lub wcale niemierzalne, związane z rynkiem
zaopatrzeniowym, rynkiem zbytu oraz wewnętrzną strukturą przedsiębiorstwa.
Przedstawione kryteria mają umożliwić odpowiedź na dwa zasadnicze pytania:
1. Czy jedno, bądź drugie źródło zasilania jest możliwe z technicznych
względów?
2. Jeśli tak, to które z nich jest bardziej opłacalne (uwzględniając kryteria
ekonomiczne), bądź też które z nich jest bardziej uzasadnione z punktu
widzenia innych niż ekonomiczne kryteria?
Page 69
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
69
Tabela 10
Podstawowe kryteria decyzji wyboru, wytwarzania lub zakupu środków w przedsiębiorstwach przemysłowych
Własna produkcja (Make) Zakup (Buy)
I. Kryteria pierwszego rzędu (bez możliwości wyboru)
1. Konieczność zachowania tajemnicy własnej produkcji
2. Brak możliwości zewnętrznych dostaw (np. brak dostawców, brak zdolności transportowych)
3. Wymagania jakościowe (niemożliwe do spełnienia przez obecnych producentów
1. Istniejące prawo ochrony produkcji danego producenta
2. Wiedza techniczna
3. Niedobory własnych środków finansowych, kadry, urządzeń, powierzchni produkcyjnych
4. minimalne wielkości potrzeb
5. Wymagania jakościowe niemożliwe do spełnienia przez własną produkcję
II. Kryteria drugiego rzędu – rachunek ekonomiczny (możliwość wyboru)
1. Niższe koszty
2. Wyższa efektywność
1. Niższe koszty
2. Wyższa efektywność
III. Kryteria trzeciego rzędu – trudno lub niemierzalne
A. Związane z rynkiem zaopatrzeniowym
1. Ochrona przed zakłóceniami dostaw powodowanymi przez rynek i przyczyny pozarynkowe
2. Uniezależnianie się od zawodnych dostawców i systemów transportu
3. Zapewnienie wysokiego stopnia pewności dostaw co do terminu, jakości i konstrukcji produktu, jego kosztów
1. Korzyści handlowe – związki interesu
2. Możliwość kompletacji pewnego asortymentu zaopatrzeniowego
3. Możliwość magazynowania u dostawców
B. Związane z rynkiem zbytu
1. Dążenie do utrzymania pozycji monopolistycznej w zakresie poddostaw, jak i produktu końcowego
2. Dywersyfikacja asortymentu sprzedaży poszerzonego o półprodukty i części
3. Utrudnienie zakupu konkurentom (względy strategiczne rynku)
1. Uczestnictwo w systemie marketingowym dostawców
4. Zmniejszenie ryzyka braku popytu na wyroby końcowe (rozłożenie go także na dostawcę materiałów i półproduktów)
C. Związane z przedsiębiorstwem
1. Prestiż
2. Polityka handlowa
3. Elastyczność
4. Wykorzystanie mocy wytwórczych
1. Zmniejszenie ryzyka w postępie technicznym
2. Przestrzeganie reguł zawartych kontraktów i umów gospodarczych
Page 70
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
70
4. Ocena strategii marketingowych
W procesie realizacji strategicznego planu marketingowego mogą wystąpić
odchylenia ujemne bądź dodatnie, od wielkości przyjętych w palnie. Odchylenia
te mogą być powodowane między innymi:
• przyczynami obiektywnymi, np. zmianami w otoczeniu przedsiębiorstwa,
których nie można było przewidzieć,
• przyczynami subiektywnymi, np. złą wolą pracowników, brakiem
dostatecznego zaangażowania, brakiem umiejętności wykonawców,
popełnionymi błędami w planowaniu.
Głównym celem kontroli jest bieżące monitorowanie działalności
marketingowej przedsiębiorstwa i rejestrowanie odchyleń oraz przekazywanie
informacji kierownictwu , które na ich podstawie podejmuje decyzje korygujące.
Kontrola operacyjna polega na porównywaniu bieżącego wykonania z
planem rocznym i podejmowanie działań korygujących w tym zakresie. Jej
zadaniem jest zapewnienie osiągnięcia planowanej wielkości sprzedaży, zysków i
innych celów zawartych w palnie rocznym.
Kontrola strategiczna powinna analizować, czy główne strategie
przedsiębiorstwa odpowiadają jej mocnym i słabym stronom.
Istnieje układ sprzężenia zwrotnego między systemem kontroli marketingu a
systemem informacji marketingowej. Sprawnie funkcjonujący system informacji
marketingowej ułatwia bieżącą obserwację realizacji planu i podejmowanie
korekt, podjęte zaś decyzje korygujące są wprowadzane do SIM.
Tradycyjny system pomiaru i kontroli obejmuje miary finansowe, zazwyczaj
krótkoterminowe.
Tradycyjny system pomiaru i kontroli powoduje:
• ukierunkowanie na najbliższą przyszłość (w krótkim okresie czasu
nie da się osiągnąć zysku),
Page 71
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
71
• zaniedbanie rozwoju firmy (poprzez patrzenie w przyszłość na krótki
czas),
• zaniedbanie klientów i ich satysfakcji (cele krótkoterminowe
zasłaniają cele zaspokajające potrzeby klientów),
• władza w ręce księgowych (dość groźne dla strategii
długoterminowych),
• niewłaściwa alokacja środków.
Często przedsiębiorstwa pozostają przy tradycyjnym systemie kontroli i
pomiaru. Wynika to z faktu istnienia wypracowanej techniki służącej ocenie
przedsiębiorstwa. Jest to technika komputerowa usztywniająca reguły oceny,
ponieważ komputer nie jest w stanie szybko dopasowywać się do zmian
zachodzących na rynku.
Proponuje się nowe podejście oparte na kompleksowej karcie wyników
BSC. Obejmuje ona ocenę następujących obszarów:
• efektywnośc finansową,
• efektywność operacyjną,
• efektywność rynkową,
• efektywność dynamiczną.
Efektywność finansowa jest miarą przyszłości, służy zatem do
diagnozowania/ zaleca się jednak ograniczenie wskaźników finansowych, a zaleca
koncentrację na wskaźnikach kwalifikacji, motywacji pracowników, itd.
Wskaźniki finansowe zachowują jednak rangę dużą pod warunkiem, że są
skorelowane z innymi wskaźnikami.
Miary efektywności finansowej:
• zysk,
• stopa zysku,
• rentowność.
Miary efektywności operacyjnej:
• podnoszenie wydajności,
Page 72
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
72
• skracanie cyklu produkcyjnego, liczby defektów, awarii,
• eliminacja przestojów.
Większość przedsiębiorstw korzysta głównie z miar mających charakter
finansowy lub ilościowy. Są one ważne, ale nie wystarczające. Potrzebne są
także miary jakościowe, które ostrzegają kierownictwo o mogących mieć
miejsce zmianach udziału w rynku. Czujne przedsiębiorstwa tworzą systemy
obserwacji opinii i zadowolenia klientów, dealerów i innych uczestników rynku.
W wyniku obserwacji, kierownictwo może podjąć odpowiednie działania zanim
zmiany preferencji i zadowolenia klientów wpłyną na sprzedaż. Główne
systemy badania zadowolenia klienta:
• obserwacja,
• wywiad zogniskowany,
• wywiad za pomocą kwestionariuszy i ankiet,
• eksperyment.
Metody obserwacji – przebywanie z klientami, np. w samolocie, w sklepie.
Metody oparte na wywiadzie zogniskowanym (w grupie dyskusyjnej) – grupa
składa się z 6 do 10 osób, które spędzają kilka godzin razem, pod fachowym
nadzorem dyskutują nad projektem, usługą, organizacją lub innym zagadnieniem
marketingowym. Przedsiębiorstwa produkujące artykuły konsumpcyjne używają
tej metody od lat, obecnie jej zalety odkrywają także przedsiębiorstwa prawnicze,
szpitale i przedsiębiorstwa użyteczności publicznej.
Metody oparte na wywiadzie kwestionariuszowym i ankiecie – plasują się ona
na miejscu pomiędzy badaniami obserwacyjnymi i wywiadami zogniskowanymi a
badaniami eksperymentalnymi. Przedsiębiorstwa decydują się na badania tego
typu, ponieważ chcą lepiej poznać stan ludzkiej wiedzy, przekonania, preferencje,
stopień zadowolenia oraz aby skwantyfikować te wielkości.
Metody eksperymentalne polegają na wybraniu określonej grupy osób,
poddaniu ich oddziaływaniu różnych bodźców, kontrolowaniu zmiennych
zewnętrznych i sprawdzeniu, czy zmiany obserwowanych reakcji są
statystycznie znaczące. Zaobserwowany efekt można przypisać zastosowanym
różnym bodźcom, o ile uda się skontrolować albo wyeliminować czynniki
Page 73
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
73
zewnętrzne. Celem badania eksperymentalnego jest uchwycenie relacji
przyczynowo-skutkowych; osiąga się to eliminując kolejne możliwe hipotezy
wyjaśniające zróżnicowanie reakcji na bodziec.
Miary efektywności rynkowej:
• udział w rynku,
• zysk z każdego klienta,
• zadowolenie klienta.
Miary efektywności rynkowej oparte są na klientach, dlatego ważni są zarówno
klienci pozyskani, jak również ci, których uda się utrzymać.
Dbając i starając się o klienta, ważne jest uświadomienie sobie zasady 80/20,
która mówi, że 20% klientów daje 80% zysku, a pozostałe 80% klientów tylko
20% zysku. Zatem należy dbać szczególnie o te 20% klientów dających
przeważającą część zysków.
Miary efektywności dynamicznej:
• tempo rozwoju rynku,
• tempo rozwoju produktu,
• nowe technologie,
• nowe umiejętności.
Miary efektywności dynamicznej określają w jakim tempie rozwija się
przedsiębiorstwo.
Page 74
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
74
Literatura
Zelek A., Zarządzanie strategiczne. Diagnozy, decyzje, strategie, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000
Famielec J., Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Wyd. AE, Kraków 1997
Kotler Ph., Marketing, Wyd. REBIS Sp. z o.o., Poznań 2005
Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w regionie, Wyd. Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Tarnów 2006
Gierszewska G. , Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 1999
Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2002
Sapijaszka Z. , Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, PWN, Warszawa 1997
Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, PWN, Warszawa 1996
Duraj J., Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2000
Marchesnay M., Zarzadzanie strategiczne. Geneza i rozwój, Poltext,
Warszawa 1994
Obłój K., Strategia i sukces firmy, Businessman Magazine 1991, nr 4
Obłój K., Strategia sukcesu firmy. PWN, Warszawa 1998
Zarządzanie strategiczne. Stan i perspektywy rozwoju, pod red. Rafała Krupskiego, Wyd. Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych 2001
Porter M.E., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superion performance, The Free Press, New York 1985
Fahey L., Discovering Your Firm's Strongest Competitive Advantages, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1989
Stoner J.A.F., Management, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey 1982
Barney J.B., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 1991, Vol. 17, No 1
Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa, Wyd. DOM ORGANIZATORA, Toruń 2002
Ustawa z dnia 27 lipca 2002 roku o warunkach dopuszczalności i nadzorowaniu pomocy publicznej dla przedsiębiorców, Dz. U. 2002, nr 141, poz. 1177.
Porter M.E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1996
Kotowicz-Jawor J., Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju, PWN, Warszawa 1998
Page 75
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
75
Altkorn J., Wyróżniki tożsamości przedsiębiorstwa, Marketing i Rynek 2000,
nr 6
Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Wyd. PWE, Warszawa 2002
Page 76
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
76
Spis tabel
Tabela 1 Struktura ludności na świecie w 2007 roku ............................. 15
Tabela 2 Typy strategii rozwoju przedsiębiorstwa oparte na minimalizowaniu wpływu ujemnych oraz maksymalizowaniu pozytywnych cech.................................................................
24
Tabela 3 Główne cele działania dla różnego typu organizacji.................... 31
Tabela 4 Hierarchia celów 500 amerykańskich i japońskich przedsiębiorstw.....................................................................
32
Tabela 5 Etapy, elementy i ustalenia planu marketingowego................... 36
Tabela 6 Najcenniejsze marki na świecie i w Polsce w 2006 roku (kolejność od najwartościowszej)............................................
57
Tabela 7 Struktura znanych marek polskich w 2002 roku........................ 58
Tabela 8 Nawiązanie do polskości w reklamie marek produktów w opinii respondentów w 2002 roku (w %)...........................................
59
Tabela 9 Preferowane przez klientów marki w wybranych grupach produktów...........................................................................
60
Tabela 10 Podstawowe kryteria decyzji wyboru, wytwarzania lub zakupu środków w przedsiębiorstwach przemysłowych..........................
69
Spis rysunków
Rysunek 1 Otoczenie przedsiębiorstwa.................................................... 12
Spis schematów
Schemat 1 Potrzeby według piramidy Maslowa.......................................... 5
Schemat 2 Sposób prezentacji analizy SWOT............................................ 22
Schemat 3 Hipotetyczna struktura rynku................................................. 47
Schemat 4 Źródła zasilania przedsiębiorstwa w środki produkcji................. 66
Page 77
Projekt: Inicjatywa na rzecz przedsiębiorczości Romów KXETANES-RAZEM Marketing – Szkolenie dla społeczności romskiej
© KXETANES-RAZEM 2006 Biuro projektu:
Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie 33-100 Tarnów, Rynek 9, tel/fax (+48 14) 621 13 61
77