Högskolan Halmstad Sektionen för Ekonomi och Teknik Bygg- och fastighetsekonomprogrammet Kandidatuppsats - Ledarskap Våren 2012 Skapar vissa företagsstrukturer, ledning och styrning särskilda kulturtyper? – En studie i om ledning, Struktur och styrning kan påverka och skapa särskilda företagskulturtyper Företagsekonomi 61-90hp Slutseminarium: 2012-05-22 Av: Robin Haldin 790402 Ali Krcic 881230 Handledare: Ingemar Wictor Examinator: Timurs Umans
73
Embed
Skapar vissa företagsstrukturer, ledning och styrning ...543906/FULLTEXT01.pdf · III Sammanfattning Titel: Skapar vissa företagsstrukturer, ledning och styrning särskilda kulturtyper?
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Högskolan Halmstad
Sektionen för Ekonomi och Teknik
Bygg- och fastighetsekonomprogrammet
Kandidatuppsats - Ledarskap
Våren 2012
Skapar vissa företagsstrukturer, ledning
och styrning särskilda kulturtyper?
– En studie i om ledning, Struktur och styrning kan påverka och
skapa särskilda företagskulturtyper
Företagsekonomi 61-90hp
Slutseminarium: 2012-05-22
Av:
Robin Haldin 790402
Ali Krcic 881230
Handledare: Ingemar Wictor
Examinator: Timurs Umans
I
1 FÖRORD Studien har genomförts vid Sektionen för Ekonomi och Teknik, SET vid Högskolan i
Halmstad. Vår C-uppsats representerar vårt examensarbete och är en avslutande process i
Bygg och Fastighetsekonomprogrammet. Arbetet har inriktning på ledarskap som avslutades
under våren 2012.
Vi vill börja med att tacka vår handledare Ingemar Wictor som har fungerat som ett stöd och
rådgivare genom hela uppsatsprocessen. Ett stort tack riktar vi också till Timurs Umans som
tog sig tid och engagemang till att diskutera vår uppsats och ge konstruktiv kritik och
feedback. Vi vill även tacka Jenny Ståhl och opponentgrupperna som under seminarierna
bidragit med konstruktiv kritik och nya idéer. Inte minst vill vi passa på att tacka
intervjupersonerna som ställde upp och tog sig tid till att svara på våra frågor under våra
intervjuer.
________________ __________________
Robin Haldin Ali Krcic
II
Abstract
Title: How can various different corporate structures and management create different forms
of culture types? - A study of how leadership, structure and management can create different
2.2.1 Power Culture ...................................................................................................................................... 8
2.2.2 Role Culture ......................................................................................................................................... 8
2.2.3 Person Culture ...................................................................................................................................... 9
2.2.5 Företagskulturens tre nivåer ................................................................................................................. 9
2.3 Ledarskap 11
2.3.1 Chefer och ledare ............................................................................................................................... 11
2.3.2 Ledarskapets koppling till företagskultur ........................................................................................... 11
2.4 Organisationsstruktur 12
2.4.1 Den mekaniska organisationsstrukturen ............................................................................................. 13
2.4.2 Den organiska organisationsstrukturen .............................................................................................. 14
5.1.3 Struktur och styrning .......................................................................................................................... 42
5.1.4 Fördelning av makt ............................................................................................................................ 43
5.2.3 Struktur och styrning .......................................................................................................................... 44
5.2.4 Fördelning av makt ............................................................................................................................ 45
5.3.3 Struktur och styrning .......................................................................................................................... 46
5.3.4 Fördelning av makt ............................................................................................................................ 47
5.4.3 Struktur och styrning .......................................................................................................................... 49
5.4.4 Fördelning av makt ............................................................................................................................ 49
att en stark och klar företagskultur leder till bättre resultat från de anställda som genom att
vara väl införstådda i kulturen presterar bättre på arbetet. Schein (2004) menar att
organisationskultur består av två olika kännetecken, de synliga och de osynliga. De synliga
kännetecknen kan innebära sådant som byggnader, kläder, hur folk uppför sig, rutiner,
historier och språk. Dessa kallar Schein (2004) för artefakter. De osynliga innebär normer,
värderingar och grundläggande antaganden. Dessa är enligt Schein (2004) mycket svårare att
forma och påverka än artefakter. Alvesson (2009) menar att det är viktigt att betona
företagskulturens betydelse för företagens effektivitet, tillväxt och framgångar. Under senare
tid heter det att kunskap är den avgörande faktorn bakom varaktiga fördelar och framgångar
för företagen och kunskapsfrågor hänger nära ihop med kulturen (Alvesson, 2009; Davenport
& Prusak, 1998). Ray och Goppelt (2011) menar att det är viktigt att studera företagskultur för
att förstå hur organisationer arbetar och hur de är strukturerade och styrda. Ray och Goppelt
(2011) menar även att nivå på vilken beslut tas är viktig i studier kring företagskultur, då detta
kan komma att påverka kulturens utformning.
Kulturen är alltså av stor vikt för hur företag och organisationer fungerar. Mukherjee (2011)
menar att företagskulturen är ett sätt att leva, agera och handla i ett företag. Företagskulturen
förmedlar även organisationens traditioner och är väg visande för företagets beslutstagande.
Mukherjee (2011) menar även att det finns en koppling mellan organisationsstruktur, ledning,
beslutstagande, styrning och företagskultur. Även Nguyen och Mohamed (2011) menar att
företagskultur har en stark koppling till organisationens struktur och styrning och att det
ibland kan vara svårt att hålla isär begreppen struktur och kultur. Jacobsen och Thorsvik
(2008) jämför organisationens struktur med en organisations ”skelett”. Jacobsen och Thorsvik
2
menar vidare att organisationsstrukturen ger organisationen dess form, samtidigt som den
anger vilka slags krav som formellt ställs på alla medlemmar. Dessa krav är formade av
ledningen som även lägger grund för hur och på vilken nivå beslut skall tas inom
organisationen (Nguyen & Mohamed, 2011). Ledning, organisationsstruktur och styrning
hänger därför ihop vid studier av företagskultur (Hajro & Pudelko, 2009).
Hur organisationen är styrd och strukturerad kan även få effekt på hur kulturen formas inom
organisationen och vilken typ av organisationskultur som utvecklas. Ledningen strukturerar
företaget och tar besluten om hur makten inom organisationen skall fördelas (Hajro &
Pudelko, 2009). Även Mukherjee (2001) menar att sättet ett företags styrs på påverkar
företagets organisationsstruktur och då även företagskulturen inom organisationen. Detta
bidrar ofta till annorlunda företagskulturtyper (Alvesson och Svenningsson, 2008).
Företagskulturen påverkas även enligt Alvesson och Svenningsson (2008) av hur
organisationsstrukturen ser ut. Detta för att kulturen fastställer arbetsfördelningen och
auktoritetsfördelningen inom organisationen. Detta innebär att det är strukturen som avgör
vilka människor som kommer att arbeta tillsammans (Alvesson & Svenningsson, 2008). Även
på vilken nivå besluten tar kan påverka kulturen (Hajro & Pudelko, 2009). Organisationer
som går mot centraliserad styrning får ofta en mycket mer klar och strukturerad kultur som
ofta är enklare att definiera medan organisationer med decentraliserad styrning får mer
utspridd och diffus företagskultur vilket gör företagskulturen svårare att definiera (Hajro &
Pudelko, 2009). Zheng, Yang, och McLean (2010) vill dock påpeka att de flesta företag idag
sällan har en renodlad struktur, centraliserad eller decentraliserad styrning och att detta skall
betraktas när man kategoriserar organisationer vid forskning kring ämnet.
1.2 Problemdiskussion Förhållandet mellan ledarskap, struktur, styrning och kultur är ett ämne som ofta tas upp inom
populärvetenskaplig litteratur. Det finns dock en begränsad mängd studier som har försökt att
systematiskt undersöka detta förhållande (Block, 2003). Ogbonna och Harris (2000) har
genomfört studier för att undersöka om sambandet mellan hur företagskultur och ledarskap
har påverkat en organisations prestationsförmåga. Dock tyder resultatet av dessa studier på att
det kan bero på olika typer av kultur inom organisationen. Dessa kulturtyper kan ha olika
påverkan på olika delar inom en organisation och dess prestationsförmåga. Ogbonna och
Harris (2000) menar även att ledningen och hur organisationen är strukturerad kan ha
inverkan på företagskulturen.
I stora till medelstora företag är det viktigt att organisationen är uppbyggd på ett väl
strukturerat sätt för att verksamheten skall kunna bedrivas effektivt. Sammanslagningar
mellan företag, expansion och konjunkturförändringar är faktorer som kan påverka
organisationen att ständigt behöva följa upp organisationsstrukturen för att kunna bemöta
möjligheter och problem som kan uppstå. Motivet till vår undersökning är att få en inblick i
hur ledning, struktur och på vilket plan besluten tas, påverkar företagskulturen och om en viss
struktur och styrning kan skapa en viss typ av kultur. För att få svar på detta har vi genomfört
en kartläggning och analys av fyra stycken större företag varav två har liknade ledning,
struktur och styrning. Det har tidigare forskats mycket kring olika organisationsstrukturer och
olika företagskulturer men kopplingar mellan dessa och hur de påverkar varandra har det
forskats relativt lite om (Handy, 1985).
Tayeb (1994) menar att forskning som behandlar kopplingar mellan organisationsstruktur och
styrning ofta blivit förbisedd i tidigare forskning. Det har även forskats mycket lite kring hur
3
centraliserad/decentraliserad styrning kan ha någon inverkan på vilken typ av kultur som kan
formas (Hajro & Pudelko, 2009). Zheng et al. (2010) menar att ökad kunskap kring
förhållandet mellan organisationsstruktur och organisationskultur är viktigt för framtida
studier kring ämnet företagskultur.
Enligt Ogbonna och Harris (2000) har det forskats mycket kring sambandet mellan
företagskultur och ledarskap men inte kring organisationsstruktur och beslutstagande. Enligt
Harrison (1972) finns det en klar koppling mellan ledarskap, struktur och olika kulturtyper.
Harrison (1972), Deal och Kennedy (1982) och Schneider (1994) har genomfört flera olika
studier på organisationer för att kunna definiera olika typer av företagskultur. Forskningen är
genomförd med utgångspunkt från Scheins (2004) teorier om att kulturen kan delas in i tre
kulturnivåer för att enklare kunna mäta den.
Vår studie avser att undersöka om det finns en koppling mellan olika organisationsstrukturer,
nivån beslut tas på och olika typer av företagskultur. Vi har haft för avsikt att dela in
företagens olika kulturer i specifika kulturtyper för att enklare kunna kartlägga och mäta
likheter och skillnader och identifiera olika karaktärsdrag på dessa olika kulturtyper. För att
göra detta har vi utgått från Harrisons (1972) kulturtyper då Handy (1985) och även Mullins
(2007) menar att detta är den mest allmänt accepterade teorin vid undersökning av företags
kulturtyper. Det är även Harrisons (1972) modell på olika typer av kultur som ligger till grund
för Deal och Kennedy (1982) forskning och även för Schneiders (1994) modeller över olika
kulturtyper.
De kulturtyper vi har valt att studera är ”power culture”, ”role culture”, ”person culture” och
”task oriented culture”. Dessa kulturtyper har alla olika karaktärsdrag som skiljer dem åt som
typer av kulturer som vi anser går att koppla till de strukturer (mekanisk/organisk) och styrsätt
(centraliserat/decentraliserat) våra valda organisationer har. Vi har medvetet valt två
organisationer med mekanisk struktur och centraliserat beslutsfattande och två företag med
organisk struktur med mera decentraliserat beslutsfattande. Vi kommer tydligt i teoridelen
visa hur vi kopplar samman mekanisk struktur med centraliserad styrning och organisk
struktur med decentraliserad styrning. Vi har för avsikt att undersöka om det sedan finns
några likheter eller skillnader mellan olika strukturerade och styrda organisationer beträffande
företagskulturen. Vi kan tydligt koppla detta till vår frågeställning i denna uppsats.
Vårt teoretiska bidrag blir att fylla luckan i forskningen kring hur eller om det går att länka
organisationsstruktur, ledning och nivån på beslutstagande till vilken typ av
organisationskultur som skapas. Vi kommer inte att generalisera utan vår undersökning gäller
endast för de organisationer vi undersökt. Vårt praktiska bidrag innebär att vi vill skapa en
ökad förståelse för framtida företagsledare och chefer om hur organisationsstrukturen och
styrsättet kan komma att påverka företagskulturen. Att lättare kunna identifiera sin
företagskultur borde ge chefer en fördel vid organisationsförändring och hur denna påverkar
kulturen.
4
1.3 Frågeställning
Hur kan ledning, organisationsstruktur och styrning påverka vilken typ av företagskultur som
utvecklas?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur organisationens ledning, struktur
(mekanisk/organisk struktur) och styrning (decentraliserat/centraliserat) kan påverka vilken
typ av företagskultur som kan komma att utvecklas inom en organisation.
Vi har som syfte att visa vilken kulturtyp som centraliserade organisationer, som enligt vår
undersökning och förstudie har mer mekanisk struktur, kan tänkas ha och sedan jämföra med
vilken kulturtyp som kan komma att utvecklas i decentraliserade organisationer. Vår förstudie
har visat att sådana organisationer ofta har en mera organisk struktur. Vi kommer enligt vår
teoretiska referensram och enligt empirin visa eventuella likheter och skillnader mellan de två
typerna av organisationer. Vi kommer även att visa ledarskapets koppling till struktur,
styrning och företagskultur.
1.5 Avgränsning
Vi kommer att avgränsa oss till två företag i industribranschen och två företag i
fastighetsbranschen. De två industriföretagen har liknande karaktärer i organisationsstrukturen
och liknar varandra på vilken nivå besluten tas inom organisationen. Dessa beslut tas av
ledarna eller cheferna varpå vi även kommer att undersöka ledarskapets koppling till
företagskultur, organisationsstruktur och styrning. De två fastighetsföretagen är även dem
snarlika i både struktur och på vilken nivå beslut tas inom organisationen av ledningen. Vi har
även avgränsat oss till att intervjua en chef och en anställd på vartdera företaget för att fånga
upp både den anställdas och chefens perspektiv. Vi kommer endast att undersöka svenska
företag. Dem teori områden vi har avgränsat oss till att undersöka är företagskultur,
organisationsstruktur, nivåer på beslutstagande och olika företagskulturtyper. Vi kommer
inte gå in på olika typer av ledarskap eller ledarstilar då vi endast har för avsikt att undersöka
hur ledarskap påverkar företagskultur och dess koppling till struktur och styrning. Även
vilken koppling ledarskap har till olika kulturtyper och företagskultur i allmänhet. Det finns
även en stor koppling mellan ledarskap organisationsstruktur och styrning.
1.6 Centrala begrepp
Chefer och ledare
Enligt Yukl (2006) är chef och ledare inte jämbördiga begrepp men dock snarlika. En
person kan leda utan att vara chef samtidigt som en person kan vara chef utan att leda.
Alvesson och Svenningson (2007) menar att en chef ofta tar på sig uppgifter utanför
sitt ledarskap. En chef har även också ofta egna chefer över sig vilket gör att denne
kan styras av hur dennes chef utövar sitt ledarskap. Alvesson och Svenningson (2007)
skriver att ledarens uppgifter många gånger kan innehålla administrativa uppgifter
som inte har med ledarskapet i sig att göra. Vi som författare är medvetna om att det
5
finns flera skillnader mellan chefer och ledare men vi har för klarhetens skull, valt att
likställa begreppen i denna studie. Med chef/ledare syftar vi på någon som innehar en
chefsposition och utövar ledarskap.
Företagskultur
Ordet företagskultur definieras i nationalencyklopedin som ”den uppsättning idéer,
värderingar och normer som kännetecknar ett företag eller annan organisation”
(http://www.ne.se, 2011). Företagskultur kan även innebära att alla inom företaget har
gemensamma värderingar och normer. Schein (1985) definierar företagskultur som
”ett mönster av delade gemensamma antaganden som gruppen lärt sig när den löst
sina problem med att anpassa sig till yttre faktorer och inre integration, och som har
fungerat bra nog för att gemensamt anses som sanna, och därför blir lärda vidare till
nya gruppmedlemmar som det korrekta sättet att uppfatta, tänka och känna inför
denna typ av problem” (Fritt översatt, Schein, 1985, s.68).
Normer
Normer spelar enligt Jacobsen och Thorsvik (2008), en viktig roll i hur människor
skall göra och handla i olika situationer. Normer anger även vad som är lämpligt
agerande för olika personer i olika sammanhang. Normer kan även ses som oskrivna
regler.
Värderingar
Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att begreppet värderingar säger något om vad
som är gott och önskvärt. Schein (1985) menar att värderingar innebär att man gjort ett
medvetet val och tagit ett självständigt beslut angående vad som är bra och vad som är
dåligt.
Grundläggande antaganden
Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) är grundläggande antaganden sådant vi har med
oss från vår uppväxt. Sådant som vi lär oss när vi är små och som vi inte alltid är
medvetna om. Det är saker vi tar för givet som sanning, exempelvis hur människor ser
på relationer, handlingar och konflikter (Schein, 1985).
Artefakter
Med artefakter menas fysiska föremål samt talesätt och beteenden som ger uttryck för
de grundläggande kulturelementen. Artefakter fungerar som symboler genom att de
förmedlar information om företagets kultur (Jacobsen & Thorsvik, 2008).
Styrning
Enligt Mintzberg (1983) är ett centralt tema i organisationslitteraturen har alltid varit
frågan om hur makten att fatta beslut ska fördelas och placeras. Begreppen
centralisering och decentralisering används vanligen för att ange på vilken nivå i
organisationen som man har befogenheten att fatta beslut och i vilken utsträckning de
6
anställda har möjlighet att själva fatta beslut i frågor som påverkar den egna
arbetssituationen och det egna arbetet (Mintzberg, 1983).
Centralisering
Bang (1999) menar makten och beslutstagande i en centraliserad en organisation är
mer hierarkisk och verkställande direktören och chefer har mer makt och inflytande
och har därmed ofta mer inflytande på företagskulturen. Beslut tas ofta uppifrån och
ner. Jacobsen och Thorsvik (2002) menar att en centraliserad styrd organisation har
fördelen att ledningen kan ge klara signaler och lättare säkra en enhetlig företagskultur
som ligger i linje med ledningens direktiv. Medarbetarna skall även ofta förväntas ha
samma värderingar och normer som andra medarbetare på olika avdelningar inom
organisationen (Hajro & Pudelko, 2003).
Decentralisering
Enligt Hajro och Pudelko (2003) fattas de formella besluten mera horisontellt på olika
nivåer inom företaget i decentraliserade organisationer. Chefen låter de anställda agera
och arbeta friare och arbeta under mer eget initiativtagande. Jacobsen och Thorsvik
(2002) menar att fördelarna med att decentralisera styrningen är att företaget lättare
kan utnyttja kunskap och erfarenhet från de anställda.
Organisationsstruktur
Enligt Bolman och Deal, 2003 kan strukturen i organisationer kan vara uppbyggd på
en mängd olika sätt, men dess syfte är att tydliggöra vad som förväntas av olika roller.
Jacobsen och Thorsvik (2008) liknar organisationsstrukturen med en organisations
”skelett”. Organisationsstrukturen formar organisationen, samtidigt som den anger
vilka slags krav som formellt ställs på alla medlemmar som verkar inom
organisationen.
7
2 Teoretisk referensram
Det här kapitlet inleds med en beskrivning av begreppet företagskultur och följs av valda
teorier kring organisationsstruktur, kulturtyper och vilka likheter och skillnader kan finnas
mellan olika strukturerade och styrda organisationer beträffande företagskulturen.
2.1 Företagskultur Begreppet företagskultur lanserades och spreds snabbt under 1980-talet till följd av att
amerikanska forskare menade att företagskulturen hade en stor och oftast avgörande betydelse
för företagets allmänna effektivitet och framgång (Alvesson, 2009). Enligt Byars (1987)
innebär företagskultur som ett mönster av föreställningar och förväntningar som delas av de
som verkar inom organisationen och som på ett kraftfullt sätt formar beteendet hos individer
och grupper. Dull, (2010) menar att företagskultur är något som är mycket komplicerat och
kan ha många olika betydelser inom olika läror. Men Dull (2011) menar också att detta är
bakgrunden till kraften bakom företagskulturen, att den har en unik betydelse för olika
organisationer. Att alla organisationer har sina egna normer och artefakter som gör
organisationen unik. Schein (2004) framhåller att allt som händer på en arbetsplats är en
socialisering och lärande process som pågår hela tiden. För de anställda sker denna process
medvetet eller omedvetet.
Det finns mellan olika företag skillnader i deras respektive företagskulturer och därmed även
skillnader i hur de arbetar och kommunicerar med varandra. Dessa kulturer påverkar i sin tur
hur anställda och chefer tar beslut inom organisationen, men också i hur de ska utföra sitt
arbete (Zhu & Huang, 2007). Casse och Claudel, (2011) menar att företagskulturen kan
påverka och påverkas av hur ledningen fördelar makten och strukturerar upp organisationen.
Enligt Zavattaro (2010) har alla företag sin egen kulturtyp även om många gemensamma
karaktärsdrag kan urskiljas. Enligt Harrison (1972) finns det olika sätt att specificera och tolka
företagskulturer. Harrison (1972) har försökt att etablera och identifiera fyra unika klasser, av
olika sorters företagskulturer, fyra olika kulturtyper som kommer redovisas senare i
uppsatsens teoridel. Zavattaro (2010) definierar företagskultur som det sätt de anställda
uppträder i vardagliga situationer, men även företagets specifika sätt att arbeta som
företagsledningen utvecklat som det bästa och smidigaste sättet. Kronstam (2002) menar
företagskulturen hjälper de anställda att fatta snabba beslut och att klara av krissituationer.
Casse och Claudel, (2011) menar att företagskultur är något som ständigt förändras liksom
ledarskap och organisationsstruktur. Det fungerar inte att leda folk på samma sätt som för tio
år sedan om organisationen vill få ut det mesta av sin personal. Därför är det viktigt att
studera och utveckla företagskultur idag (Casse & Claudel, 2011).
2.2 Olika kulturtyper
Organisationen sågs från början som en stor maskin där varje individ vid ineffektivitet var en
liten utbytbar del i maskineriet. Det var först på 1970-talet som en helt ny syn på
organisationer uppstod, forskare inom ämnet började urskiljde kulturer istället för maskiner
(Hawkins, 1997). Under denna tidsperiod utvecklades också detta akademiska
undersökningsområde, och studier genomfördes för att försöka knyta an företagskultur till
företagets möjlighet att prestera och företagets effektivitet. Således blev även chefer inom
företag angelägna att anpassa sina företag för att bli så framgångsrika som möjligt (Hawkins,
8
1997). För att underlätta denna anpassning gavs det ut böcker som beskrev hur man
kontrollerar och identifierar olika delar i en företagskultur, exempelvis är Schein (1985).
Enligt Harrison (1972) finns det olika sätt att specificera och tolka företagskulturer. Harrison
(1972) har försökt att etablera och identifiera fyra unika klasser, av olika sorters
företagskulturer. De olika typerna är power culture, role culture, task oriented culture och
person culture. Dessa kulturtyper har alla olika karaktärsdrag som skiljer dem åt som typer av
kultur. Denna indelning av olika typer av kultur har utvecklats vidare av bland annat
Schneider (1994) och Deal & Kennedy (1982). Hawkins (1997) menar att Schneider (1994) är
den mest aktuella som vidareutvecklat Harrisons (1972) teorier. Schneider (1994) utvecklade
power culture, role culture, task oriented culture och person culture till control,
collaboration, competence och cultivation (Hawkins, 1997). Deal och Kennedy (1982) har
utifrån olika karaktärsdrag i en organisation försökt utläsa vilken typ av kultur en organisation
har. Dessa karaktärsdrag är mängden risk som förknippas med organisationens aktiviteter
samt hur snabbt de anställda får feedback från sina chefer. Enligt Hawkins (1997) är Deal och
Kennedys (1982) och Schneiders (1994) de definitioner av kulturtyper som skiljer sig mest
från ursprunget som Harrison (1972) kom fram till. Vi har därför valt att göra en närmare
jämförelse mellan dessa tre för att klargöra skillnaderna som finns mellan definitionen av
kulturtyper. Följande rubriker utgår från Harrisons (1972) kulturtyper.
2.2.1 Power Culture
Power culture är ofta beroende av en central maktkälla som sprider sig från den centrala delen
av organisationen till de övriga delarna av organisationen. Power culture kan ibland
identifieras hos mindre entreprenörsföretag som förlitar sig på förtroende, sympati och
personlig kommunikation för att nå framgång. Inslag av power culture hittas även i större
producerande organisationer. En organisation med en maktkultur tar dock oftast mycket lite
hänsyn till organisationer och individer i sin omgivning (Harrison, 1972). Deal och Kennedy
(1982) har en liknande definition som de kallar process culture, där de definierar denna
kulturtyp som en lågriskorganisation med lång tid till feedback, vilket kan resultera i att
anställda får svårigheter att mäta hur väl de utför sitt arbete. Anställda inom en sådan
organisation har lättare att utveckla en mentalitet där man gör allt för att skydda sig själv,
samt fokuserar på vad man gör istället för hur man gör det (Deal & Kennedy, 1982).
Schneider (1994) påstår dock att maktkulturen sällan återfinns som en specifik kultur i en
organisation, utan som en blandning mellan makt- och rollkultur. Han har valt att kalla denna
typ för control culture. Det är kombinationen av makt och hög grad av byråkrati i samband
med specialfunktioner och positionsmakt som är anledningen till benämningen control culture
(Schneider, 1994).
2.2.2 Role Culture
Den här kulturtypen ses oftast stereotypt som byråkratisk, som baseras på rationalitet och
logik. Role culture baseras på styrkan av organisationens grundpelare som oftast är funktioner
inom organisationen som innehar specialkompetens, exempelvis ekonomi, inköp eller
produktion. Arbetet hos respektive funktion samt arbetet mellan dem styrs ofta av regler och
procedurer. Roll- eller jobbeskrivning är oftast viktigare än individen i sig och position inom
organisationen är ursprungskällan till makt. Denna typ av företagskultur identifieras ofta hos
banker, försäkringsbolag och producerande industriföretag (Harrison, 1972). Även Deal och
Kennedy (1982) har en liknande definition för en liknande typ av kultur, de kallar den bet
your company culture. Deal och Kennedy (1982) definierar den som en kultur hos ett företag
9
med många högriskbeslut med mycket på spel. Det kan ofta ta lång tid innan anställda får
feedback på sina beslut. Schneider (1994) anser dock att denna typ av kultur endast återfinns i
kombination med Harrisons (1972) variant av power culture.
2.2.3 Person Culture
I en personkultur är däremot individen i fokus och strukturen i en sådan organisation ser ut på
ett sätt som är gynnsamt för kollektivet. Om en grupp människor kommer fram till att de vill
knyta samman sina gemensamma intressen, arbetsytor och övrig utrustning som krävs för att
genomföra sitt arbete, innebär detta att de har en personkultur. Denna typ av kultur är vanlig
inom sjukvården, arkitektkontor samt hos konsultföretag, men också hos organisationer där
tillväxt, maximering av inkomst och vinst inte är det primära målet (Harrison, 1972). Deal och
Kennedy (1982) har inte definierat en motsvarighet till Harrisons (1972) definition av
personkultur. Schneider (1994) har däremot en motsvarighet som han kallar cultivation
culture. Schneider (1994) beskriver den som en kreativ kultur med beslutstagande av personer
med fokus på de anställda.
2.2.4 Task Oriented Culture
Är kulturen som Harrison (1972) menar oftast är jobb- eller projektorienterad. Den specifika
kulturen har strukturen av ett nät, där vissa delar är starkare än andra, det vill säga att de
starkare delarna har mer makt och möjlighet att påverka. Kulturen strävar efter att föra
samman rätt människor och resurser då kunskap och expertis har ett större inflytande än
personlig position eller makt. Kulturtypen finns ofta i organisationer med hög risk där det
krävs anpassningar till förändringar för att kunna lösa uppgiften på bästa sätt (Harrison,
1972). Dessa kulturtyper har en tendens enligt Harrison (1972) att skapa ett decentraliserat
beslutstagande genom organisationen. Deal och Kennedy (1982) har en motsvarighet till task
culture som de kallar tough guy/macho culture. De beskriver den som en högriskorganisation
där individerna snabbt får feedback på sina handlingar, oavsett om de lyckats eller inte. Det är
högt fokus på hastighet vilket ibland kan leda till interna tävlingar som kan leda till utbrända
medarbetare, som i sin tur kan resultera i hög personalomsättning och svårigheter att hålla
ihop kulturen. Svårigheter att hålla ihop kulturen kan enligt Harrison (1972) leda till
subkulturer. Schneider (1994) har valt att benämna sin motsvarighet till task culture för
competence culture.
2.2.5 Företagskulturens tre nivåer
Enligt Schein (2004) kan kulturen finnas på tre olika nivåer vilka är grundläggande
antaganden, värderingar och normer och slutligen artefakter. Med grundläggande
antaganden menas det som tas för givet i en kultur, exempelvis hur man hittar lösningar på
olika problem. Grundläggande antaganden är enkelt uttryckt vad man har lärt sig under sitt liv
och hur man uppfattar saker. Det kan även vara saker som de som vistas inom organisationen
anser vara verklighet. Detta påverkar hur individer inom kulturen tänker och känner och även
hur de uppfattar organisationen. Dessa antaganden är de oftast inte medvetna om utan de finns
djupt rotade i en organisation. Det som är självklart inom en kultur behöver inte vara det inom
en annan. Dessa antaganden formar kulturen genom värderingar och normer och sist
artefakter (Schein, 2004).
10
Schein (2004) menar att värderingar och normer kan förmedla vad som är viktigt i en kultur.
Värderingar och normer förmedlar även sociala principer, mål och standarder som anses ha ett
värde för organisationen. Detta ofta vägvisande för hur individer inom organisationen handlar
och beter sig då de visar de anställda vad de anser är rätt och fel. Värdering är på en mer
medveten nivå än grundläggande antaganden som kan vara mer diffusa föreställningar för den
anställde. Normer är de oskrivna regler som finns inom organisationen och kan variera
mycket inom olika organisationer. Dull (2010) menar att förstå en organisations normer fullt
ut kan ta tid och är många gånger beroende av ledningens och andra anställdas tydlighet.
Värderingar kan dock enligt Dull (2010) vara mycket svårare att påverka över lag. Normer
medför dock att individer vet vad som förväntas av dem och hur de anställda skall agera i
olika situationer. Även vad som är lämpligt beteende i vissa situationer och vad som inte är
det i andra. Hofstede och Hofstede (2005) menar att normer är beteenderegler som gäller
inom en grupp, ett lag eller kategori människor. Hofstede och Hofstede (2005) menar vidare
att normen är statistisk och den visar med andra ord vad majoriteten gjort. Enligt Schein
(2004) visar värderingar vad som är viktigt i en kultur och normer vad som förväntas av
individerna som verkar inom företagskulturen.
Den tydligaste av dessa tre nivåer är, artefakter vilken är den del av kulturen som en person
kan höra, se och känna när denne interagerar med en ny kultur. Genom artefakter kan kultur
uttryckas på många olika sätt. Exempelvis fysisk miljö, språk och skrift, olika stilar, och
produkter, klädstil, beteenden, sätt att uttrycka känslor, märkbara ritualer och ceremonier för
att nämna några. Schein (2004) anser dock att det viktigaste med denna nivå av kultur är att
det är lätt att se och uppfatta olika delar av kulturen men dessa är i sin tur betydligt svårare att
tolka och förstå. En betraktare kan relativt enkelt återge och beskriva vad som kännetecknar
en kultur, men har i sin tur svårt att förstå den specifika innebörden med varför kulturen ser ut
som den gör. Det kan dock vara farligt att försöka tolka de underliggande antaganden utifrån
de synliga kulturella delarna i en organisation då vissa typiska miljöer och beteenden kan
tolkas utifrån individuella värderingar och kan på så sätt kan ge en missvisande bild av den
egentliga grunden i en specifik kultur (Schein, 2004). Detta kan vara en avgörande faktor när
man jämför studier av företagskulturer eftersom olika betraktare tolkar och analyserar olika
delar av kulturen och får därför inga direkt jämförbara resultat (Hawkins, 1997; Ogbonna &
Harris, 2000; Schein, 2004).
Hawkins (1997) utvecklade en ny modell tillsammans med sitt företag över de olika nivåerna
hos en företagskultur. Skillnaden mellan Schein (2004) och Hawkins (1997) är att nivån
artefakter har delats upp till artefakter och beteenden, där begreppen har liknande innebörd
som Scheins (2004) definitioner, men Hawkins (1997) har delat upp nivån till värderingar och
värderingar ”in action”, vilket innebär människors medvetenhet om hur de bör agera, tala,
känna och bete sig. Under artefakter och beteenden kommer sinneslag som reflekterar tron i
kulturen, sättet att tänka som styr beteendet. Sinneslag är i sin tur kopplat till emotionell grund
som rör omedvetna förhållningssätt till företagets kontext. Den djupaste nivån är motiverande
rötter vars uppgift är att länka organisationen med de anställda och för att skapa mening för
individen så att de känner en tillhörighet med organisationen och att de uppfyller ett syfte
inom organisationen (Hawkins, 1997).
11
2.3 Ledarskap
Yukl (2006) menar att ordet ledarskap ofta används flitigt i diverse forskning utan att det finns
en tydlig definition av vad det verkligen betyder. Det blir ännu mer förvirrande då begreppet
ofta förknippas med andra liknande termer som makt, ledning, övervakning och kontroll.
Enligt Yukl (2006) är chef och ledare inte jämbördiga begrepp men dock snarlika. En person
kan leda utan att vara chef samtidigt som en person kan vara chef utan att leda.
Personer som undersöker och forskar i ämnet ledarskap försöker ofta definiera begreppet
utifrån sina individuella perspektiv samt aspekter av fenomenet ledarskap som är av störst
intresse. Detta har inneburit att det har uppstått en mängd olika definitioner av fenomenet
ledarskap. Många definitioner antar att ledarskap bygger på en medveten process där en
person påverkar andra. De skiljer sig dock mycket från varandra då de berör olika delar av
påverkan. Exempelvis vem som utövar påverkan, syftet med påverkan, hur påverkan yttrar sig
samt resultatet av påverkan. Anledningen till att olika definitioner skiljer sig så pass mycket
beror på att olika individer väljer att studera ledarskap på olika sätt och att alla har olika sätt
att analysera ledarskap på. Vissa teoretiker anser att begreppet inte bör användas som ett
vetenskapligt begrepp över huvud taget på grund av att ledarskap har så pass olik betydelse
för olika människor Många beteendespecialister anser dock att det är ett verkligt fenomen och
att ledarskap har stor betydelse för organisationsteori (Yukl, 2006).
2.3.1 Chefer och ledare
Chefer tar ofta på sig olika uppgifter utanför ledarskapet (Alvesson & Svenningson, 2007).
En chef har ofta också överordnade vilket gör att denne kan styras av hur dennes chef tvingas
utöva sitt ledarskap och därmed bli påverkad av sin överordnade chef. Alvesson och
Svenningson (2007) menar att ledarens uppgifter många gånger kan innehålla administrativa
uppgifter som inte har med ledarskapet i sig att göra. Förhållandet mellan ledarskapet och
chefskap beskriver Alvesson och Svenningson (2007) enligt följande:
”Naturligtvis är inte alla ledare chefer, utan de kan vara politiska ledare eller informella
ledare.” (Alvesson & Svenningson, 2007, s. 314)
En poäng med att skilja chefer och ledare åt är att chefer kan välja att endast agera som en
chef eller att även agera ledare. Informella ledare har en större benägenhet att agera fritt
eftersom företagets formella regler är riktade till cheferna.
2.3.2 Ledarskapets koppling till företagskultur
Enligt Schein (2004) är en av ledarens viktigaste uppgifter att skapa och förvalta den rätta
kulturen för sin grupp. Hofstede & Hofstede (2005) understryker vikten av att den som
hanterar kulturen testar så att den stämmer överens med företagets visioner, strategi, styrning
och organisationsstruktur. Annars är risken stor att företagskulturen begränsar företagets
möjlighet att nå sina mål (Hofstede & Hofstede, 2005).
Schein (2004) menar att det är ledaren som i första hand måste sprida sina antaganden och
värderingar till de övriga inom gruppen eller företaget. Detta räcker dock att ledaren endast
försöker sprida sin kulturella tro, åhörarna måste även ta den nya kulturen till sig. Det kan
annars bli en risk att gruppen arbetar efter ledarens direktiv utan att förstå varför och tar
12
således inte åt sig av ledarens värderingar. Ledaren måste därför ständigt hålla uppsikt så att
medarbetarna arbetar efter det mönster som kulturen förordar (Schein, 2004).
Schein (2004) definierar kulturen hos en grupp som ”det mönster av de grundantaganden som
gruppen lärde sig när de löste sitt problem med extern anpassning och intern integrering,
som har fungerat tillräckligt bra för att betraktas som giltig och därmed utlärbar till nya
medlemmar för att korrigera dennes sätt att uppfatta, tänka och hantera problem” (Schein,
2004, s.17).
Ledarens inflytande på företagskulturen varierar ofta beroende på vilken utvecklingsfas
organisationen befinner sig i. Ju yngre organisationen är, desto högre påverkningsgrad har
ledaren (Schein, 2004). Däremot så har äldre företag ofta fler stadgade rutiner och kulturen
djupare inbäddad (Kets de Vries & Miller, 1984). För att de anställda skall ta åt sig av den
kultur som ledaren förespråkar och sedan arbeta efter måste den, enligt Schein (2004), klara
de tilldelade uppgifterna genom det sätt som ledningen förordat. Tron till kulturen och ledaren
kommer då att öka. I samband med detta kommer kulturens värderingar att tas för givna och
gruppen kommer allt eftersom att dela samma bas för det mönster som sedan skall identifiera
just den specifika kulturtypen. Identiteten för de anställda i gruppen kommer automatiskt att
föra de anställdas delade värderingar vidare till gruppens framtida nykomlingar, de
nyanställda. Om kulturen som ledaren förespråkat inte får gruppen att nå sina tilldelade mål,
kommer gruppen istället att söka efter ledarskapet hos någon annan till dess att värderingarna
för gruppen framåt, motorganisationens mål (Schein, 2004). Bjerke (1998) skriver att en del
företag väljer ledare som uppfyller kulturens normer och som arbetarna kan efterlikna.
Ledaren blir på detta sätt en symbol för företagets identitet och får en stark koppling till
företagskulturen. I och med ledarens koppling får struktur och maktfördelning som ledningen
står för, en naturlig återkoppling (Kets de Vries & Miller, 1984).
2.4 Organisationsstruktur Strukturen i organisationer kan vara uppbyggd på en mängd olika sätt, men dess syfte är att
tydliggöra vad som förväntas av olika roller. Den är enligt Bolman och Deal (2003) kopplad
till organisationens ledning, struktur och maktfördelning. Detta då leningen strukturerar och
fördelar makten inom organisationen. Den kritik som ställs emot det strukturella perspektivet
är att människan som individ med egna mål inte erkänns, utan i stället ses som en befattning
eller position, vilket gör att det kan vara svårt att ange orsaken till mer komplexa problem på
individuell nivå (Bolman & Deal, 2003). De senaste hundra åren har det hänt mycket inom
organisationsutveckling och nya organisatoriska lösningar lanseras av både akademiker som
praktiker på löpande band. För hundra år sedan var det just också på löpande band som många
företag drev sin verksamhet. Taylor (1911), Weber (1947) och Fayol (1919) förespråkade
hierarki, byråkrati och auktoritära ledarskap. Ledningen drev den lokala verksamheten, de
anställda gjorde det de blev tillsagda och produktionseffektiviteten låg i fokus. Men tiderna
har förändrats, och även människors möjligheter (de Botton, 2009). För att möta omvärldens
skiftande behov har företagen idag behövt utveckla sina organisationer för att snabbare kunna
svar på dessa förändringar, främst sina organisations- och maktstrukturer. Istället för att
tvinga arbetarna till hårt arbete menar teoretiker att företagen ska satsa på att motivera sina
medarbetare genom bland annat utveckla medarbetarna och skapa intressanta arbetsuppgifter
(Herzberg, 1987; Maslow, 1943). Istället för att alla beslut tas högst upp och förmedlas ner i
hierarkin har många företag satsat på att omstrukturera sig efter marknader mera
decentraliserat än tidigare mer centraliserat(Carlzon, 1985; Mintzberg, 1983; Hatch, 2002).
13
Jacobsen och Thorsvik (2008) liknar organisationsstrukturen med en organisations ”skelett”.
Organisationsstrukturen formar organisationen, samtidigt som den anger vilka slags krav som
formellt ställs på alla medlemmar som verkar inom organisationen. Dessa krav fastställs av
ledningen inom organisationen. Strukturen ska innehålla information om två centrala element:
1) hur arbete och ansvar fördelas mellan olika enheter och individer och 2) hur det arbete som
har fördelats ska styras, samordnas, koordineras och integreras (Jacobsen & Thorsvik, 2008;
Mintzberg, 1983). Detta innebär att organisationsstrukturen påverkar fokus; vad företaget och
dess medarbetare skall och inte skall, syssla med. Strukturen verkar då koordinerande och
uppfyller behovet av samordning. Detta medför i de flesta fall gör att organisationen presterar
bättre än det som en samling isolerade individer kunde ha gjort. Genom att man använder
regler, rutiner, belöningssystem och formella strukturer blir det troligare att människor
uppträder som en enhetlig och samkörd grupp, och därmed främjar organisationsstrukturen
även stabilitet och förutsägbarhet. Beroende på vilka mål och strategier företag har och vilka
beteenden man vill uppmuntra kan man utforma organisationsstrukturer på olika sätt, och det
finns viktiga gradskillnader mellan olika typer av strukturer (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Om
företaget ska tillhandahålla identiska produkter och tjänster överallt som i exempelvis
producerande industriföretag, så behövs en stark fokus och en tydlig avgränsning av vad
individer får göra. En tydlig avgränsning minskar risken för att det ska utvecklas olika
tillvägagångssätt från plats till plats. Men avgränsning och stabilitet kan även fungera
negativt. I många fall verkar strukturer bromsande på utvecklingen och dessa organisationer
får ofta svårt att anpassa sig till snabba förändringar i samhället och på marknaden (Jacobsen
& Thorsvik, 2008). För att hålla jämna steg med konkurrenter, tekniska nyvinningar,
förändrade kundpreferenser och annat sådant måste organisationer ständigt förändras och
vidareutvecklas, och för att åstadkomma detta måste kanske organisationsstrukturen ibland
ändras och utformas så att den uppmuntrar till innovation och nytänkande, vilket ofta innebär
motsatsen till stabilitet och förutsägbarhet (Tuschman & O’Reilly, 1996; Jacobsen &
Thorsvik, 2008). Att utforma en organisationsstruktur som balanserar spänningen mellan
dessa två naturliga, men rivaliserande, krafter är därmed en av företags stora utmaningar
(Kates & Galbraith, 2007).
2.4.1 Den mekaniska organisationsstrukturen
Den här typen av organisationsstruktur kan ibland kallas för den byråkratiska
organisationsstrukturen, och det övergripande kännetecknet är en hierarkisk struktur
(Jacobsen & Thorsvik, 2008). Det är olika chefer i olika led i hierarkin som har den yttersta
kontrollen och auktoriteten i denna typ av organisationsstruktur. Medarbetare som arbetar i
den här typen av företag är placerade längs en kedja av funktioner för att på så sätt bidra med
sina specifika arbetsuppgifter (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Arbetsuppgifter och arbetssätt är i
hög grad standardiserade och ett företag med liknande organisationsstruktur befinner sig i en
relativt stabil och förutsägbar miljö. För att uppnå organisationens mål så är organisationen
uppdelad i olika enheter med olika funktioner, där enheterna gemensamt arbetar i en
gemensam process. Varje enhet har en specificerad arbetsbeskrivning och ska enbart hålla sig
till denna. Exempel på branscher som innehar den här typen av organisationsstruktur är
producerande företag inom industrisektorn men även organisationer som banker kan ha inslag
av denna struktur (Bloisi, 2007). Den mekaniska organisationsstrukturens hierarkiska
utformning kännetecknas ofta av att högst upp befinner sig högsta chefen. Längre ner i
hierarkin finns avdelningschefer, sedan enhetschefer och till sist individuella medarbetare. Från kontroll, formaliserade regler och arbetsroller blir den här typen av organisationsstruktur en
länkad kedja av olika arbetsenheter som tillsammans arbetar mot organisationens mål genom
rapportering till andra parter i en hierarki (Bloisi, 2007). Den här typen av organisationsstruktur
14
har vi valt att identifiera våra två industriföretag med, detta med anledningen av likheterna i de
redovisade komponenterna. Vi vill dock påpeka att våra två organisationer har inslag av andra
strukturer som divisionaliserad struktur och funktionell struktur som ofta kännetecknar
organisationer med specialiserade uppgifter där de anställda ofta arbetar i lag (Jacobsen &
Thorsvik). Att här tydliggöra vad en mekanisk organisationsstruktur innebär, syftar till att
underlätta för läsaren att förstå kommande metod kapitel, som främst vårt urval och syftet med vår
emiriska undersökning.
2.4.2 Den organiska organisationsstrukturen
Den organiska organisationsstrukturen är även känd för andra namn såsom nätverk, kluster,
temporära system och matriser (Bloisi, 2007). I den här studien har vi dock valt att använda
benämningen organisk organisationsstruktur. Den här typen av organisationer kännetecknas
av en organisationsstruktur som är flexibel. Detta innebär att bland annat arbetsroller ständigt
förändras i och med att den externa omgivningen och arbetsmarknaden förändras. Dessutom
är medarbetare ofta starkt involverade i det arbete de utför, vilket medför att de producerar
produkter och tjänster av hög kvalitet och dessutom kan reagera snabbare vid eventuella
möjligheter eller hot i dess omgivning. Beslut tas även på mer decentraliserad nivå inom dessa
organisationsstrukturer (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Anställda inom organisationen tar alla
del av det ansvar och auktoritet som i den mekaniska dimensionen endast innehas av chefer
högre upp i hierarkin. De mål medarbetarna arbetar mot är dynamiska och förändras ständigt
och denna struktur har lättare att svara på förändringar på marknad och samhälle (Morgan,
1999). Den expertis som medarbetare innehar i olika områden avgör hur pass viktiga de är för
organisationen, och därmed är det inte av betydelse vilken position de innehar. Organisationer
som har en organisk organisationsstruktur tenderar att vara mest effektiva i miljöer som
ständigt förändras (Bloisi, 2007). Vi har valt att identifiera våra två fastighetsföretag med
denna struktur. Vi vill som tidigare påpeka att dessa två företag även har inslag av andra
strukturer som divisionaliserad struktur och professionell byråkrati. Den divisionaliserade
strukturen däremot betyder att företaget delas upp i mindre resultatenheter beroende på
produktionen, vilken varje del ses som ett eget företag. Strukturen kan bara användas på stora
till medelstora företag. I strukturen finns goda ekonomiska möjligheter, bra med resurser och
delat ansvar (Bolman & Deal, 2003). Enligt Jacobsen och Thorsvikt (2008) arbetar dessa
företag ofta självständigt och har egna avdelningar som sköter sig själva. Professionell
byråkrati kan kännetecknas av personer med speciella färdigheter som verkar inom
organisationen (Morgan, 1999). Enligt Morgan (1999) kännetecknas professionell byråkrati
även av centraliserade maktsystem.
2.5 Styrning och nivåer av beslutstagande
Ett centralt tema i organisationslitteraturen har alltid varit frågan om hur makten att fatta
beslut ska fördelas och placeras. Begreppen centralisering och decentralisering används
vanligen för att ange på vilken nivå i organisationen som cheferna har befogenheten att fatta
beslut och i vilken utsträckning de anställda har möjlighet att själva fatta beslut i frågor som
påverkar den egna arbetssituationen och det egna arbetet (Mintzberg, 1983). Hajro och
Pudelko (2009) menar att ledningen och cheferna styr och påverkar hur och på vilken nivå
besluten inom organisationen skall tas och även hur makten skal fördelas. Schein (2004)
menar att en av ledarens viktigaste uppgifter att skapa och förvalta den rätta kulturen för sin
grupp. Hofstede & Hofstede (2005) menar att ledare och chefer som hanterar kulturen testar
så att den stämmer överens med företagets visioner, strategi, styrning och
organisationsstruktur. Enligt Hofstede & Hofstede (2005) Påverkas kulturen inom en
15
organisation starkt av planerings och kontrollprocesser inom organisationen. Planering och
kontroll från ledningen hör ihop och kontroll är en form av makt.
2.5.1 Centraliserade Organisationer
Centralisering innebär att beslutsmakt flyttas uppåt i hierarkin, till ledarnivå. Fayol (1919)
menar att om chefen vill ha kontroll och vara med i det arbete dennes underordnad utför så
uppstår en hög grad av centralisering, av Mintzberg (1983) kallad autokratisk eller diktatorisk.
Bang (1999) menar att ju mer centraliserad en organisation är och ju mer makt ledningen och
verkställande direktören har, desto mer makt och inflytande har vederbörandes personligheter
och värderingar på företagskulturen. Jacobsen och Thorsvik (2008) menar att en centraliserad
styrd organisation har fördelen att ledningen kan ge klara signaler och lättare säkra en enhetlig
företagskultur som ligger i linje med ledningens direktiv. Nackdelar med centraliserade
organisationer kan enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) vara att kunskap från personal inte
utnyttjas fullt ut. Även låg motivation hos de anställda. Enligt Hajro och Pudelko (2009)
betonar centraliserade organisationer enhetlighet med centralt bestämda handlingar och
utföranden som ledningen satt standard för. Den önskvärda företagskulturen är således
påtvingad uppifrån och ner. Cheferna ska ha samma värderingar och normer som ledningen,
och denna kultur bestämmer vilka attityder och beteenden som är passande för
organisationens medarbetare. Företagskulturen förmedlas därmed uppifrån och ner likt en
pyramid. Därmed ger den starka företagskulturen här en gemensam ram för hur hela
organisationen ska interagera och kommunicera med varandra för att ta beslut och lösa
problem (Hajro & Pudelko, 2009).
Den påtvingade företagskulturen från ledningen till de anställda leder till att antalet incidenter
ofta ökar i centraliserade, och därmed minskar medarbetarnas motivation minskar. Denna typ
av organisationer har en starkt centraliserad företagskultur. Organisationens medarbetare i
skilda avdelningar, måste lyda de centralt uppsatta värderingarna och normerna som
ledningen har förmedlat. Medarbetarna förväntas ha samma värderingar och normer som
medarbetare på andra avdelningar (Hajro & Pudelko, 2009). Företagskulturen i de olika lagen
på arbetsplatsen är en spegelbild av ledningens kultur. Organisationens värderingar och
normer visar att ”så här gör vi”, och detta gäller i hela organisationen. (Hajro & Pudelko
2009). Dessa påtvingade värderingar, normer och organisatoriska mål, leder ofta till friktion
och spänningar inom organisationen. Då de anställda inte kan vara med och påverka
företagskulturen så har organisationen i helhet en mindre chans att förnya sig. Att hänga med
på snabba förändringar på marknaden är också svårt för organisationer men centraliserad
styrning (Morgan, 1999).
2.5.2 Decentraliserade Organisationer
Hajro och Pudelko (2009) menar att det formella beslutsfattandet fattas decentraliserat och
beslut tas mera horisontellt på olika nivåer inom företaget i decentraliserade organisationer.
Därför har decentraliserade organisationer ofta svaga och dåligt framträdande
företagskulturer. Ledningens normer och värderingar kan ändras och omtolkas på vägen vilket
leder till at det lättare kan uppstå subkulturer (Morgan, 1999). Företagens arbetslag får i
decentraliserade organisationer en stor självständighet, i att själva fatta beslut och i viss mån
skapa egna värderingar och normer. Dotterbolag och teams är väldigt decentraliserade och
oberoende och de har friheten att avvika från företagskulturen, och istället skapa sin egna
unika subkultur. (Hajro & Pudelko, 2009). Denna typ av organisation karaktäriseras av
mindre kontroll på de anställda och det finns färre formella regler. En konsekvens av
16
arbetslagens högre nivå av självständighet, är att multikulturella företag har en större
flexibilitet att svara konstanta förändringar i samhället och från omvärlden. Jacobsen och
Thorsvik (2008) menar att fördelarna med att decentralisera styrningen är att man kan utnyttja
kunskap och erfarenhet från de anställda. Decentraliserad styrning främjar även flexibilitet
och snabb anpassning till förändringar i omvärlden.
2.5.3 Kritik mot centralisering/decentralisering
Helt rena former av centralisering är dock otroligt ovanliga, och organisationer har oftast en
blandform av autokratisk eller diktatorisk, varvid de kan vara mer eller mindre centraliserade,
och makt och ansvar kan flyttas uppåt eller nedåt i hierarkin (Jacobsen & Thorsvik, 2008). En
decentralisering bör därtill inte förväxlas med en demokratisering, som skulle implicera att
fler människor får inflytande, utan betyder endast att makten flyttats till en annan nivå
(Ohlsson & Rombach, 1998). Decentralisering brukar ofta innebära att organisationen görs
plattare med färre beslutsnivåer och kortare beslutsvägar. De decentraliserade enheterna ges
då en större frihet att handla i olika situationer, och följaktligen ett större ansvar för resultatet
(Södergren, 1987). Kritiker menar dock att en form av centralisering följer sådana
tillplattningar av organisationen, beroende på att en ökad styrning och kontroll är nödvändig.
Det finns annars en risk för att decentraliseringen inte blir effektivitetsfrämjande (Ohlsson &
Rombach, 1998). Detta handlar emellertid snarare om resultatstyrning än en rigorös
regelstyrning, vilken sker i en fullständigt centraliserad organisation.
Kates och Galbraith (2007) menar att centralisering kontra decentralisering är en av de mest
laddade frågeställningarna inom organisationsdesign, mycket beroende på att företag ofta
väljer att se det som ett antingen – eller alternativ. Valet står sedan mellan att gruppera precis
all aktivitet tillsammans och att fördela ut alla aktiviteter till olika lokala enheter inom
organisationen. Centraliseringens positiva sidor brukar ses som (1) vinsten av skalfördelar
som kommer av att företagens olika processer är standardiserade och enhetliga, (2)
organisationsstrukturens möjlighet att utveckla djupare kunskap, förståelse och erfarenhet
inom specialiserade områden, vilken sedan effektivt kan spridas inom hela organisationen
samt (3) att ledningen kan skicka tydliga styrsignaler till medarbetarna, vilket i sin tur leder
till förutsägbarhet och trygghet för medarbetare och även för kunder och andra intressenter
(Kates och Galbraith, 2007).
Decentralisering, kan däremot enligt Kates och Galbraith (2007) främja (1) flexibilitet,
kreativitet och innovation, något som ofta ökar konkurrensmöjligheterna gentemot
snabbrörliga och anpassningsbara konkurrenter. En decentraliserad organisation har också
helt andra förutsättningar att (2) utnyttja lokal kunskap om den lokala marknaden och anpassa
sig därefter. (3) Dessutom kan motivationen, stimuleringen och ansvarskänslan hos
medarbetarna öka tack vare möjligheten att delta och påverka olika beslut inom