ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI VALENTIN FLORENTIN DUMITRU SISTEMELE INFORMATICE INTEGRATE. INSTRUMENT DE CREȘTERE A COMPETITIVITĂŢII ORGANIZAŢIILOR Colecţia Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice ISBN 978-606-505-977-1 Editura ASE Bucureşti 2015
124
Embed
SISTEMELE INFORMATICE INTEGRATE. INSTRUMENT DE … · Studiu de caz într-o economie în tranziţie ... Criterii de selecţie a unui ERP ... ERPS = Enterprise Resource Planning System;
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
VALENTIN FLORENTIN DUMITRU
SISTEMELE INFORMATICE INTEGRATE.
INSTRUMENT DE CREȘTERE
A COMPETITIVITĂŢII ORGANIZAŢIILOR
Colecţia
Cercetare avansată postdoctorală în ştiinţe economice
Înainte de 2011 compania a folosit un software de facturare și contabilitate. Software-ul a fost
instalat pe un server vechi. Organizaţia s-a confruntat cu dificultăţi de viteză și de exploatare.
Aceasta a cumpărat un nou server, dar dificultăţile au rămas. Ca dificultăţi de funcţionare,
managerul menţionează nivelul stocurilor, deoarece nivelul real era diferit de cel din
contabilitate. Acest lucru s-a datorat faptului că modul de lucru a generat erori. Astfel, un client
putea solicita un produs, primea factura, dar angajaţii nu aveau marfa. Nici sumele de încasat
și nici cele de plătit nu erau corect înregistrate. Echipa de implementare a petrecut foarte mult
timp pentru a rezolva aceste situaţii. În plus, la începutul anului 2011 la Firma A a fost angajat
un nou director general, care a cerut multe rapoarte privind diferitele caracteristici ale stocurilor.
Aceste rapoarte nu au putut fi generate cu vechiul sistem.
Compania folosea un software simplu pentru elaborarea documentelor de deviz, ce includeau
materialele utilizate pentru un anumit serviciu (de exemplu, pentru înlocuirea unui pneu) și
mărfurile vândute (anvelope, jante etc.). Software-ul nu a fost integrat cu facturarea și
geatiunea. Angajatul pregătea devizul, care trebuia să fie operat din nou la facturare. Sistemul
anterior nu gestiona nici hotelul de anvelope. Înregistrările pentru acesta erau păstrate pe hârtie.
Firma nu avea un raport cu volumul de lucru al fiecărui angajat și bonusul pe care îl primea.
O altă problemă a fost cu flotele de mașini care sunt gestionate de service. Șoferul semna
devizul atunci când se prestau serviciile, dar firma primea factura la sfârșitul lunii. Înregistrarea
acestor documente pentru mașini a fost ţinută într-un tabel pe hârtie. La sfârșitul lunii cineva
calcula de mână totalul și erau întocmite facturile.
O altă dificultate a fost managementul depozitului. În timpul perioadei de vârf, găsirea unui tip
de anvelopă în depozit dura foarte mult, mai ales dacă exista un număr mic de anvelope de acel
tip. Problema era chiar mai mare atunci când managerul de depozit nu era de serviciu.
La începutul anului 2011, a fost angajat un nou director general. El a decis să cumpere software
nou, pentru a depăși dificultăţile menţionate anterior. Acest ES a fost selectat pentru că cea mai
mare companie românească în domeniu îl folosea deja. Astfel, în studiul de caz prezentat există,
de asemenea, aliniere strategică. Punerea în aplicare a sistemului a început în martie 2011.
Echipa de implementare a fost formată din patru persoane, doi reprezentând vânzătorul și doi
clientul: un programator și un consultant de implementare, și, respectiv, directorul de marketing
și contabilul.
Manager Financiar este un sistem integrat cu care companiile pot planifica activităţile din cadrul
organizaţiei, în scopul de a gestiona eficient toate resursele: stocuri, furnizori, clienţi, produse
24
și servicii, depozite, lichidităţi, monetar etc. Acesta oferă soluţii complete și complexe pentru
un întreg ciclu de funcţionare, începând cu completarea unei comenzi și terminând cu analiza
datelor.
Faza de Iniţiere a avut loc în ianuarie 2011. Directorul general a raportat ca cel mai important
beneficiu pentru această perioadă alinierea strategică dintre ES și domeniul de activitate al
companiei.
Faza de Adoptare este raportată de către directorul general în februarie 2011. În această lună
el a luat legătura cu vânzătorul ES. S-au stabilit nevoile Firmei A, împreună cu planul de
implementare. Nu au fost raportate beneficii în timpul acestei faze.
Faza de Adaptare a durat din martie până în iunie 2011. În timpul acestei faze, beneficiile
recunoscute au fost în mare parte legate de lucrările suplimentare pe care sistemul a fost în stare
să facă. De exemplu, interviul cu directorul general a arătat că noul sistem le-a permis să
introducă devizele într-un mod integrat; a îmbunătăţit operaţia de căutare a articolelor în sistem
etc. Deci, beneficiile în această fază au fost incluse în categoriile de infrastructură IT și beneficii
organizaţionale.
Faza de Familiarizare a durat din iunie până în decembrie 2011. În timpul acestei faze post-
implementare, au început să fie recunoscute alte categorii de beneficii. Utilizând cadrul
dezvoltat de Shang și Seddon (2003), programatorul intervievat a menţionat ca beneficii:
reducerea timpului, activităţi de asistenţă pentru clienţi, activităţi de sprijin angajaţi, o mai bună
gestionare a stocurilor, îmbunătăţirea deciziilor clienţilor, performanţa financiară pe centre de
activitate, permite e-business, servicii interactive pentru client, design îmbunătăţit de produs,
extinderea pe noi pieţe, oferă soluţii în timp real și date fiabile, creșterea satisfacţiei angajaţilor,
creșterea eficienţei angajaţilor. Directorul general a observat o reducere a pierderilor generate
de anvelope furate de angajaţi, reducerea timpului dedicat introducerii documentelor. Expertul
de implementare a menţionat, în plus, activităţi de sprijin a furnizorilor, îmbunătăţirea
productivităţii, susţinerea planului de creștere a cifrei de afaceri în prezent și în viitor,
construcţia unor legături externe, creșterea flexibilităţii afacerilor, creșterea capacităţii
infrastructurii IT, susţinerea schimbărilor organizaţionale în structura și procesele afacerii.
Astfel, avantajele menţionate de cei intervievaţi pentru această fază s-au regăsit în toate
categoriile (operaţionale, manageriale, strategice, de infrastructură IT, organizaţionale).
În faza de Infuzie (începând din ianuarie 2012), a fost proiectat și implementat un site pentru
revânzători. Acesta este un avantaj operaţional.
25
2.5. Caracteristicile domeniului comerţului cu ridicata
Societăţile comerciale de distribuţie vând marfa comercianţilor cu amănuntul. Aceste companii
vând orice tip de bunuri. Ele pot vinde mai multe tipuri de produse sau o gamă limitată de
produse, provenind de la un singur producător. În SUA, de exemplu, această industrie oferă
unul din 20 de locuri de muncă. Competiţia cu care se confruntă este foarte mare, iar marjele
pe care le folosesc sunt în general scăzute. Firmele depind de vânzarea de cantităţi mari de
marfa. Majoritatea companiilor angajează un număr mic de salariaţi. Aceste companii pot oferi
alte servicii clienţilor lor, cum ar fi finanţarea achiziţiilor (carduri de credit) sau suport tehnic.
Aceste companii primesc miliarde de comenzi și păstrează cantităţi incredibile de date. Având
caracteristicile industriei, managerii folosesc datele pentru a adăuga valoare pentru clienţii lor,
pentru a-și crește veniturile, precum și pentru a identifica oportunităţile de îmbunătăţire care
oferă o creștere continuă (NAW, 2014). Utilizarea tehnologiilor informatice a oferit un avantaj
competitiv în urmă cu zece ani. Acum, aceasta este o necesitate pentru a rămâne competitiv și
a schimbat modul în care distribuitorii fac afaceri. Astfel, distribuitorii investesc continuu în
tehnologie.
Printre beneficiile obţinute din această investiţie, ei menţionează schimbul de informaţii în
cadrul companiei, îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor, eficienţa proceselor, controlul costurilor,
creșterea profitabilităţii. Cel mai mare număr de distribuitori face investiţii în IT (sub formă de
aplicaţii internet și web, soluţii mobile, CRM, aplicaţii de social media și/sau business
analytics).
Strategiile de vânzare ale societăţilor comerciale cu ridicata variază foarte mult. În prezent,
aceste companii se concentreze pe e-commerce.
26
2.6. Rezultatele studiului
Numărul de beneficii raportate de fiecare societate este prezentat în tabelul 4.
Numărul de beneficii identificate de fiecare companie
Tabel 4
Companie Numărul de beneficii
1 5
2 9
3 4
4 13
5 4
6 5
7 6
8 11
Total 57
Sursa: compilaţia autorului
În total, am identificat 57 de beneficii. Beneficiile au fost în continuare codificate și clasificate.
Beneficiile identificate sunt cuprinse în tabelul 5.
Rezumatul beneficiilor raportate
Tabel 5
Beneficiu 1 2 3 4 5 6 7 8 Total
1 Rapoarte mai buna x x x x x 5
2 Reducerea timpului x x x 3
3 Creșterea productivităţii x x x x x x 6
4 Control mai bun (cost, stocuri, angajaţi, procese) x x x x 4
5 Reducerea creanţelor x 1
6 Procese mai bune x x x x x x 6
7 Imagine îmbunătăţită x 1
8 Satisfacţie mai bună a clienţilor x x 2
9 Volum de vânzări mai mare x 1
10 Suportul furnizorului x x 2
11 Restricţii referitoare la integrarea datelor x 1
12 Informaţii în timp real x x x x 4
13 Acurateţe x x x x x 5
14 Eficienţa lanţului de aprovizionare x 1
Sursa: compilaţia autorului
Beneficiul cel mai menţionat a fost creșterea productivităţii și procese mai bune (șase din opt
companii), urmată de rapoarte mai bune și precizie. Observăm că fiecare dintre beneficiile:
27
reducerea creanţelor, îmbunătăţirea imaginii, creșterea volumului de vânzări, restricţii
referitoare la integrarea datelor și eficienţa lanţului de aprovizionare au fost menţionate o
singură dată. Aceste beneficii au fost generate de motivaţia companiei de a adopta ES. De
exemplu, compania care a menţionat eficienţa lanţului de aprovizionare ca un beneficiu a
adoptat sistemul pentru integrare mai strânsă și perfectă cu sistemele partenerilor. Creșterea
volumului vânzărilor a fost menţionată de către o societate care a achizitionat sistemul pentru
că a vrut să ofere distribuitorilor săi noi oportunităţi de a plasa o comandă. Deoarece societatea
nu era foarte mare, nu a putut schimba marjele. Astfel, pentru a rămâne competitivă, a fost
necesar să creeze un alt avantaj. După analiza bazei de date, am observat că nicio societate nu
a menţionat creșterea performanţei ca beneficiu.
Chiar dacă toate companiile din eșantionul nostru au menţionat ca motivaţie pentru a cumpara
sistemul profesionalismul Inecom și trei dintre ele au achiziţionat un nou sistem deoarece
vânzătorul vechi a ieșit de pe piaţă, doar doi dintre ei au considerat sprijinul vânzătorului ca un
beneficiu.
2.7. Discuţii, contribuţii și concluzii
Un ES ar trebui să fie instalat, ca și alte soluţii de business, pentru a răspunde nevoilor specifice
și pentru a se potrivi cu caracteristicile de afaceri ale organizaţiei. Acesta a fost, de asemenea,
și exemplul din studiul nostru de caz.
În diferite etape de utilizare a ES pot rezulta beneficii diferite. Astfel, un singur beneficiu a fost
raportat pentru faza de Iniţiere, zero pentru faza de Adoptare, două pentru faza de Adaptare,
douăzeci și două de beneficii în faza Familiarizae și douăzeci și trei în faza de Infuzie. În faza
faza de Familiarizare, cele mai multe dintre beneficii au fost strategice (31,82%) și cele mai
puţine dintre beneficiile raportate au fost legate de infrastructura IT (13,64%).
În analiza beneficiilor implementării ES, obţinerea opiniei echipei de lucru a furnizorului poate
părea subiectivă. Cu toate acestea, considerăm că furnizorul cunoaște produsul său foarte bine
și știe unde poate adăuga valoare.
În ceea ce privește analiza beneficiilor identificate de companiile din domeniul comerţului cu
ridicata, prima noastră ipoteză a fost: Companiile din diverse domenii de activitate au tendinţa
de a observa diferite beneficii din punerea în aplicare a ES. Trei categorii de beneficii au fost
menţionate preponderent de autori precedenţi: performanţă, procese interne de reproiectare,
modificări în relaţia cu părţile interesate. În studiul nostru, care a fost realizat doar pentru
societăţi comerciale de comerţ cu ridicata, beneficiile cele mai menţionate au fost: creșterea
28
productivităţii, procese mai bune, rapoarte mai bune și acurateţe. Performanţa nu a fost
menţionată de nicio companie. Clienţii au fost singura categorie de părţi interesate menţionate.
Cu toate acestea, considerăm că rapoartele mai bune și acurateţea sunt menţionate ca unele
dintre cele mai importante beneficii ca urmare a caracteristicilor acestei industrii. Deci, prima
noastră ipoteză este validată.
În ceea ce privește a doua ipoteză a studiului nostru (Cadrele teoretice pot fi dezvoltate în scopul
de a captura caracteristicile tuturor domeniilor de activitate), în analiza noastră, am încercat să
subliniem beneficiile identificate cu categoriile menţionate în tabelul 1. Numărul de beneficii
încadrate pe fiecare categorie sunt prezentate în tabelul 6.
Numărul de beneficii din fiecare categorie
Tabel 6
Autor Numărul de beneficii
Soja, 2005 Economic – 18
Tehnic – 12
Organizaţional – 22
Social – 5
Gefen și Ragowsky, 2005 Global – 39
Profitabilitatea organizaţiei – 0
Competiţia pe piaţă – 6
Reducerea costului – 8
Boulianne, 2007; Duh și colaboratorii,
2006; Hoque și James, 2000; Ittner și
Larcker, 1998
Procese interne – 40
Clienţi – 6
Învăţare și creștere – 1
Financiar – 10
Deloitte Consulting, 1998 Tangibile – 49
Intangibile – 8
Shang și Seddon, 2003 Operaţionale – 35
Manageriale – 17
Strategice – 2
Infrastructură IT – 1
Organizaţionale – 2
Sursa: compilaţia autorului
În opinia noastră, cea mai bună reprezentare a beneficiilor este oferită de clasificarea sugerată
de Soja (2005). Cu toate acestea, credem că prima categorie – economică (care se referă la
situaţia economică a companiei, inclusiv resursele financiare și costuri) ar trebui să fie
redenumită ca performanţă. În opinia noastră, termenul performanţă este mai cuprinzător, având
legătură atât cu partea de venituri, și, prin urmare, cu partea de profit.
29
O altă schimbare pe care o propunem se referă la cadrul teoretic sugerat de Boulianne, 2007;
Duh și colaboratorii, 2006.; Hoque și James, 2000; Ittner și Larcker, 1998. În decursul ultimilor
ani au fost făcute multe schimbări pentru Balanced Scorecard. Astfel, în anul 2001, Hockerts
(citat de Biecker și colaboratorii, 2001) a sugerat că societăţile ar trebui să pregătească
Sustainability Balanced Scorecard, care include o a cincea dimensiune, Societatea. Considerăm
că această dimensiune ar trebui să fie inclusă, de asemenea, în clasificarea beneficiilor obţinute
din implementarea unui ES.
Deci, noi considerăm că a doua ipoteză a noastră a fost validată.
Una dintre contribuţiile studiului nostru este că am analizat beneficiile din punctul de vedere al
unui domeniu de activitate. O altă contribuţie a fost faptul că studiul a folosit cinci cadre
teoretice de cercetare diferite pentru clasificarea beneficiilor. O limitare a lucrării a fost că am
folosit în studiul nostru doar opt companii.
Considerăm că una dintre limitele cercetării noastre este că am analizat un număr mic de
companii. În plus, un număr mai mare de interviuri ar putea fi realizate.
O metodologie de cercetare diferită ar putea fi aplicată în viitor, de exemplu, o cercetare
cantitativă bazată pe chestionare. Mai mult, în scopul de a înţelege mai bine avantajele oferite
de utilizarea unui ES, ar putea fi studiată doar o funcţionalitate (de exemplu, relaţia cu clienţii).
30
CAPITOLUL 3
Implementarea sistemelor informatice și performanţa organizaţională. Studiu de caz
într-o economie în tranziţie
Rezumat
În acest capitol investigăm modul în care sunt implementate și utilizate într-o economie de
tranziţie sistemele de tip ERP (ERPS). Mai exact, conducem un studiu de caz longitudinal
pentru a investiga compatibilitatea dintre variabilele de context, care reprezintă variabilele care
descriu factorii de organizare și mediul de afaceri, și ERPS și impactul acestei compatibilităţi
asupra performanţei organizaţionale. Am arătat în cazul companiei din studiul de caz cum ERPS
substituie tehnicile de management, facilitează formularea și implementarea strategiei,
îmbunătăţind astfel în mod semnificativ performanţa organizaţională.
3.1. Introducere
Economiile în curs de dezvoltre au atras recent o atenţie sporită economică și de cercetare,
datorită oportunităţilor de creștere și potenţialul economic de impact asupra economiei globale.
Aceste ţări împărtășesc probleme similare, cum ar fi nivelurile scăzute ale venitului pe cap de
locuitor, o nevoie de a schimba modelele de afaceri aplicabile, și un proces rapid și uneori
drastic al schimbărilor făcute din mers. Ca un subgrup special de economii în curs de dezvoltare,
economiile în tranziţie sunt definite ca ţări în tranziţie sau cele care au trecut de curând de la o
planificare centralizată la un sistem economic orientat spre piaţă (Roztocki și Weistroffer,
2008). Acestea includ ţări care au rezultat din dezmembrarea Uniunii Sovietice și fostele sale
state satelit, adică ţările din fostul Bloc (Sovietic) de Est (Roztocki și Weistroffer, 2011b).
Societăţile aflate în tranziţie se confruntă cu coexistenţa schimbarii rapide și radicale, cu
impactul continuu al moșteniri din trecut (Cerami și Stubbs, 2011). Cu toate acestea, în afară
de trăsăturile comune, economiile în tranziţie urmează diferite căi și se confruntă cu diferite
provocări. De exemplu, Katchanovski (2000) constată că variaţia creșterii economice în ţările
post-comuniste este afectată de cultură (înţeleasă ca societatea civilă, capital social, încredere,
religie și etică în afaceri, experienţă istorică).
Durabilitatea și creșterea acestor economii pe termen lung depinde de existenţa și succesul
întreprinderilor private și managementul lor (Lukman și colaboratorii, 2011; Roztocki și
Weistroffer, 2011a; Themistocleous și colaboratorii, 2011; Wickramasinghe și Gunawardena,
2010). Sistemele informatice/tehnologia informatică (IS/IT) sunt instrumente populare folosite
31
într-o măsură largă la nivel mondial în cadrul organizaţiilor pentru a sprijini creșterea
economică și a asigura un management eficient. Implementarea IS/IT poate avea totuși o gamă
largă de rezultate, de la succes la eșec (Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009). De asemenea, factorii
determinanţi ai acestui rezultat în economiile în tranziţie pot diferi substanţial de factorii
identificaţi în ţările dezvoltate (Roztocki și Weistroffer, 2011a). În funcţie de cât de avansate
sunt aceste ţări sunt în procesul de tranziţie, IT poate servi diferitelor scopuri, respectiv poate
compensa infrastructura subdezvoltată și lipsa de resurse, sau asigura comunicarea (Roztocki
și Weistroffer, 2011b).
În acest capitol mi-am propus să explorez experienţa unei companii românești, în care se
utilizează un ERPS, prin dezvăluirea interacţiunii dintre acest sistem IT și variabilele de
context, precum și impactul acestei relaţii asupra performanţei organizaţionale. Pentru a spori
puterea explicativă a analizei, am distins între o fază iniţială, în general etichetată ca faza de
implementare a ERPS, și faza post-implementare, descrisă ca utilizarea ERPS. În mod specific,
am căutat să răspund la următoarele întrebări de cercetare:
RQ1) Cum se realizează corelaţia dintre variabilele de context, respectiv variabilele care descriu
factorii de organizare și mediul de afaceri, și ERPS în faza de implementare a ERPS, si cum se
menţine ea în faza de utilizare a ERPS?
RQ2) Cum se asigură compatibilitatea între variabilele de context și impactul ERPS asupra
performanţei organizaţionale?
În acest scop, am efectuat un studiu de caz longitudinal într-o companie românească de
distribuţie ce este în creștere. Datele au fost colectate între 2006 și 2011. Studiul de caz aruncă
o lumină asupra complexităţii procesului de schimbare legat de punerea în aplicare și utilizarea
ERPS în ţările în curs de dezvoltaree.
Astfel, am răspuns apelurilor de a studia proiectele sistemelor întreprindere (ES) în economiile
în tranziţie (Soja, 2011), precum și de a extinde cercetarea dincolo de aspectele tehnice ale
dezvoltării și implementării (Dillard și Yuthas, 2006). Contribuţia IT la performanţa
organizaţională constituie una din problemele „clasice” ale cercetării IS (Rom și Rohde, 2007;
Uwizeyemungu și Raymond, 2010), dar am investigat modul în care mediul de afaceri extern
într-o ţară în tranziţie afectează o anumită problemă IT (Roztocki și Weistroffer, 2009). De
asemenea, am acordat atenţie problemelor identificate ca fiind critice în implementarea ERPS
„în ţările ex-comuniste (cum ar fi cele legate de factorul uman, de mecanismele de învăţare și
de control) (Bernroider și colaboratorii, 2011; Lukman și colaboratorii, 2011; Soja, 2008; Soja,
32
2011; Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009), precum și problemelor care au fost mai puţin investigate
în literatură în perioada anterioară, cum ar fi faza de utilizare a ERPS (Roztocki și Weistroffer,
2009). Cadrul propus și descoperirile obţinute din studiul de caz permit o contextualizare a
implementării și utilizării ERPS într-o economie în tranziţie prin investigarea efectelor
diferitelor variabile de context.
În secţiunea următoare am analizat literatura de specialitate relevantă cu privire la modificările
preconizate și beneficiile implementării ERPS în economiile în tranziţie, respectiv în contextul
românesc. Urmează cadrul de cercetare și metodologia. În continuare, am analizat datele și am
prezentat rezultatele. În cele din urmă, am formulat limitele și direcţiile de cercetare viitoare,
contribuţiilei și implicaţii studului, concluziile.
3.2. Literatura de specialitate
3.2.1. Implementarea ERPS – schimbări și beneficii așteptate
Beneficiile potenţiale ale implementării ERPS s-au dovedit a fi îmbunătăţirea performanţei
organizaţionale, îmbunătăţirea sistemelor de planificare, decizie și de comunicare, creșterea
productivităţii sau reducerea stocurilor și a costurilor (Beheshti și Beheshti, 2010; Gabriel,
2004; Velcu, 2010). Punerea în aplicare a ERPS ar trebui să transforme organizaţia într-un
proces bazat pe cunoaștere (HassabElnaby și colaboratorii, 2012; Tsai și colaboratorii, 2010),
inducând schimbarea organizaţională și îmbogăţirea IS (Burns și Vaivio, 2001). Dar punerea în
aplicare a unui ES este un proces îndelungat și complex în decursul caruia societatea se
confruntă cu multe dificultăţi, trebuie să elimine diverse impedimente pentru a asigura succesul
proiectului, în timp ce rezultatul poate varia de la un succes global manifestat în creșterea
profitabilităţii companiei, la eșec total sub formă de faliment (Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009).
Relaţia dintre ERPS și variabilele de context este foarte complexă, iar punerea în aplicare a
ERPS în sine nu este suficientă pentru a prezice influenţele asupra performanţei (Chapman și
Kihn, 2009). Variabilele de context, de obicei, analizate în raport cu ERPS sunt mediul de
afaceri și strategia organizaţională, structura și sistemele de control. Unii autori (cum ar fi
Beheshti și Beheshti, 2010; Hyvönen, 2003; Velcu, 2010) discută alinierea necesară între IT și
alte variabile organizaţionale, inclusiv de strategie, pentru a avea un impact pozitiv asupra
performanţei. Altele (cum ar fi HassabElnaby și colaboratorii, 2012) constată că atât strategia
și capacităţile organizaţionale au un efect de mediere între punerea în aplicare a ERPS și
performanţa organizaţională. Chapman și Kihn (2009) susţin că ERPS are potenţialul de
creștere a performanţei organizaţionale, dar realizarea acestui potenţial depinde de munca
oamenilor și de modul de dezvoltare a cunoașterii organizaţionale.
33
ERPS devine parte a sistemului de control al firmei, deoarece datele devin mai vizibile, sunt
mult mai ușor de comunicat și pot fi generate diverse rapoarte. Firmele au mecanisme de control
informale și formale, care completează și/sau se substituie reciproc (Sandelin 2008) și ERPS
interferează cu sistemul de control. Principalele roluri ale sistemelor de control identificate în
literatura de specialitate (Davila și colaboratorii, 2009) sunt de a face obiectivele explicite și
stabile, să codifice experienţa din trecut, să ajute coordonarea, să promoveze responsabilitatea
și să faciliteze controlul. Pe baza unei examinări aprofundate a literaturii de specialitate cu
privire la relaţia dintre IS integrate și sistemele de control (contabilitate), Rom și Rohde (2007)
ajung la concluzia că relaţia este bidirecţională și complexă, iar variabile organizaţionale o
influenţează.
3.2.2. ERPS în economiile în tranziţie
O mare parte din literatura IS provine din ţările dezvoltate (Wickramasinghe și Gunawardena,
2010), dar poate fi neadecvat să se dezvolte cunoștinţele noastre în economiile în tranzitie
bazându-ne pe această literatură (Roztocki și Weistroffer, 2009), ca urmare a caracteristicilor
diferite de mediu și organizatorice ale acestor ţări (Roztocki și Weistroffer 2009, 2011a).
Obiectivele de investiţii IT în economiile în tranziţie sunt adesea foarte diferite de cele din ţările
dezvoltate; în timp ce în ţările dezvoltate IT este utilizat pentru a înlocui cheltuielile ridicate cu
resursele umane, în economiile în tranziţie se poate substitui infrastructura slabă (Roztocki ţi
Weistroffer, 2008). De asemenea, beneficiile estimate, nivelurile de absorbţie și problemele cu
care se confruntă economiile în tranziţie pot fi diferite de cele din ţările dezvoltate (Bernroider
și colaboratorii, 2011; Lukman și colaboratorii, 2011; Soja, 2008; Soja și Paliwoda-Pekosz
2013; Themistocleous și colaboratorii, 2011).
În timp ce grupul de ţări în curs de dezvoltare este unul eterogen, ţările ex-comuniste par să
împărtășească anumite caracteristici generale. În primul rând, moștenirea comunistă pare să
influenţeze modul în care întreprinderile și resursele umane sunt gestionate. Economia acestor
ţări a fost bazată pe producţie și agricultură, iar introducerea unei abordări bazate pe clienţi a
fost dificilă (Janson și colaboratorii, 2007; Soja și Paliwoda-Pekosz, 2013). De asemenea,
noţiunea de control tinde să aibă conotaţii negative, iar sistemele de control de gestiune au fost
implementate fără tragere de inimă. Oamenii din aceste ţări pot avea o atitudine negativă faţă
de autoritate (Soja și Paliwoda-Pekosz, 2013) și este posibil să le displacă tehnici care le
amintesc de comunism (cum ar fi bugetarea, asemănătoare cu planul cincinal din comunism)
(Moilanen, 2012). Aceste aspecte ar putea explica cele două tipuri principale de dificultăţi
întâmpinate în implementarea ERPS documentată în economiile in curs de dezvoltare: sociale
34
(legate de forţa de muncă/oameni) și organizaţionale (infrastructura existentă și variabile
organizaţionale) (Soja, 2008).
Cele mai multe studii efectuate în economiile în tranziţie referitoare la implementarea ERPS
indică probleme legate de oameni. Soja (2011), de exemplu, consideră că cei mai critici factori
determinanţi în adoptarea ERPS în Polonia sunt legaţi de oameni și că factorii determinanţi se
modifică în timp de la problemele legate de infrastructură și resursele financiare spre factorul
uman. Lipsa de cunoștinţe și necesitatea formării sunt subliniate de diverse studii (Bernroider
și colaboratorii, 2011; Lukman și colaboratorii, 2011;. Soja, 2008; Soja, 2011; Soja și Paliwoda-
Pekosz, 2009). Cele mai importante probleme sunt atitudinile angajaţilor și participarea la
proiect, care sunt ambele determinanţi foarte importanţi ai factorilor critici de succes și ai
barierelor (Soja, 2011). Cele mai multe probleme și dificultăţi în punerea în aplicare a ES pot
fi rezolvate prin formarea adecvată a angajaţilor, membrilor departamentului IT și managerilor,
în timp ce programul de formare și durata sunt cruciale pentru succesul sistemului (Soja și
Paliwoda-Pekosz, 2009). În plus, suportul și personalizarea mai mare a ERPS-ului din partea
furnizorilor și consultanţilor sunt necesare pentru a finaliza adoptarea ERPS și a acoperi
lacunele de performanţă identificate în ţările în tranziţie, în comparaţie cu ţările dezvoltate
(Bernroider și colaboratorii, 2011).
Alte considerente importante (mai puţin recunoscute în ţările dezvoltate) sunt variabilele
organizaţionale și de infrastructură. Lukman și colaboratorii (2011) au descoperit că adoptarea
neadecvată a practicilor de management existente, cultura schimbării slab stabilită și un nivel
redus de flexibilitate organizaţională au originea în mentalitatea comunistă și împiedică
dezvoltarea de soluţii IT. Structura și strategia de organizare trebuie să fie aliniate cu sistemul
informatic (Soja, 2008). Această aliniere ar putea fi afectată de cunoștinţele reduse și de
tehnicile de management existente în aceste ţări. De exemplu, Moilanen (2012) subliniază că
tradiţiile de raportare și sistemele de control de gestiune din ţările foste comuniste sunt diferite
de cele ale ţărilor dezvoltate, în ceea ce privește funcţionalitatea, semnificaţia și relevanţa
economică.
Cu toate acestea, în acest context de instrumente de management necomplicate, sistemele IT ar
putea compensa lipsa altor tehnici și lipsa infrastructurii (Roztocki și Weistroffer 2008, 2009).
Janson și colaboratorii (2007) oferă un exemplu al unei organizaţii în utilizarea IT pentru a
sprijini învăţarea organizaţională și schimbarea de succes de la principiile unui sistem comunist
la o filozofie economică bazată pe piaţă. Managementul acestei organizaţii recunoaște nevoia
35
de schimbare și învăţare organizaţională și folosește sistemul informatic pentru adoptarea
acestor procese.
Aceste studii sugerează complexităţi existente în organizaţiile care acţionează în economiile în
tranziţie, atât în diferite ţări cât și între organizaţii din aceeași ţară. În plus, mai multe studii
existente sunt preocupate în principal de aspectele legate de implementarea ERPS-urilor (cum
ar fi beneficii, dificultăţi etc.), în timp ce post-implementarea sau faza de utilizare este mai puţin
cercetată.
3.2.3. ERPS-urile în România
20% din întreprinderile nefinanciare din România folosesc ERPS-uri, ușor sub media Uniunii
Europene (UE) de 22%. Acest clasament este destul de bun în comparaţie cu alte ţări din Europa
Centrală și de Est, cum ar fi Polonia (13%) sau Ungaria (9%) (Eurostat, 2013).
Articolele academice și profesionale românești în domeniul IT și în special literatura ERPS sunt
rare. Piaţa românească a ERPS-urilor a scăzut începând din 2008, apoi a înregistrat o creștere
lentă în 2010 pentru soluţii IT ce sprijină managementul afacerilor, în special în termeni de
eficienţă și de control (Club IT & C, 2010). În termeni generali, piaţa românească de IT a fost
caracterizată ca imatură, cu mai puţini clienţi exigenţi, în ciuda numărului mare de companii de
IT, precum și cu o largă diferenţiere în calitatea de soluţii IT oferite (Rizescu, 2007).
Principalii factori ce au impact asupra implementării ERPS-urilor în întreprinderile mici și
mijlocii din România sunt: complexitatea mai mare a activităţilo lor, dificultăţi în gestionarea
unui volum mai mare de stocuri, productivitatea exploatării și flexibilitatea scăzută în
satisfacerea comenzilor clienţilor, lipsa mecanismelor de planificare și control, care conduc la
clienţi nesatisfăcuţi care nu revin (Dorobăţ, 2006a). Problemele legate de oameni au fost, de
asemenea, investigate în contextul românesc, iar acestea sunt percepute ca fiind cruciale pentru
succesul implementării ERPS-urilor. Dorobăţ (2006a, b) identifică lipsa de sprijin managerial
ca o dificultate majoră în procesul de implementare și subliniază nevoia de comunicare
eficientă. În ciuda documentării unei evoluţii în timp de la refuz la implicare, ea o descrie ca
fiind lentă. Stanciu și Tinca (2013) găsesc problemele legate de oameni (implicarea conducerii,
capacitatea oamenilor de a se schimba, comunicarea și cultura internă) ca factori determinanţi
pentru succesul implementărilor ERPS-urilor. Cu toate acestea, unul dintre factorii care
afectează în mod negativ deciziile de implementare a ERPS-urilor în România este lipsa de
viziune în ceea ce privește tehnicile de management riguroase (Market Watch, 2006).
36
În concluzie, piaţa românească de ERPS-uri se află într-un stadiu incipient, dar în curs de
dezvoltare. Un număr tot mai mare de companii românești ia în considerare implementarea unui
ERPS, dar lipsa de competenţe de management, în special în ceea ce privește strategia, precum
și procesele de comunicare dificile au un impact negativ asupra succesului adopţiei ERPS-
urilor. În ceea ce privește cercetarea, există o înţelegere limitată a procesului urmat de
companiile locale pentru implementarea ERPS-urilor și asupra impactului ERPS-urilor asupra
performanţei organizaţionale în această ţară în tranziţie. În studiul de faţă ne referim la aceste
lacune din literatură.
3.3. Cadrul și metodologia de cercetare
3.3.1. Modelul de cercetare
Pentru a analiza impactul ERPS-urilor asupra performanţei organizaţionale, în literatura de
specialitate au fost utilizate diverse concepte și teorii, cum ar fi de alinierea strategică (Velcu,
2010), alinierea internă și compatibilitatea strategică (Jukic și Jukic, 2010), fapt care i-a
îndreptat spre logica teoriei contingenţei. Alinierea presupune că ar putea fi obţinută consistenţa
internă printr-o orientare comună a elementelor de organizare spre obiective comune,
conducând astfel la o performanţă superioară (Covaleski și colaboratorii, 2003; Quirós și
Rodriguez, 2002). Conceptul de compatibilitate are originea în literatura organizatorică și
înseamnă că performanţa este rezultatul alinierii a doi sau mai mulţi factori de organizare
(Covaleski și colaboratorii, 2003). Ideea principală a teoriei contingenţei este că structura
organizaţională (inclusiv sistemul de control și metodele de luare a deciziilor) este o funcţie a
contextului determinat de mediul extern și de alţi factori de organizare (Anderson și Lanen,
1999).
În acest capitol m-am concentrat, prin urmare, pe evoluţia și compatibilitatea diferitelor
variabile organizaţionale în contextul implementării și utilizării ERPS-urilor și pe efectele
asupra performanţei organizaţionale. Aceasta este o abordare de configurare în clasificarea
diferitelor forme de compatibilitate utilizate în cercetare (Gerdin și Greve, 2004), în care multe
variabile contextuale și structurale sunt analizate simultan. De asemenea, am adoptat o abordare
bazată pe contingenţă (versus congruenţă), în care compatibilitatea este înţeleasă ca rezultat
combinat al diverșilor factori asupra performanţei. Figura 1 reprezintă cadrul nostru de
cercetare.
37
Figura 1. Cadrul cercetării
Sursa: prelucrările autorului
Factorii organizaţionali și de mediu influenţează implementarea și utilizarea ERPS-urilor,
deoarece managementul, IT-ul sau tehnicile de control nu există și nu funcţionează într-un vid.
Printre principalele variabile de contingenţă folosite de obicei în literatura de specialitate se
numără dimensiunea firmei, caracteristicile de mediu (concurenţă, incertitudine), tehnologia
organizaţiei și structura, tipul de strategie utilizat, aranjamentele culturale și structurale
(Chenhall, 2007). De la început cercetarea sugerează că variabilele sociale, culturale și
organizaţionale moștenite au un impact important asupra implementării ERPS, deoarece
atitudinea oamenilor este în principal caracterizată prin scepticism și neîncredere faţă de
autoritate și relaţii inter-instituţionale (Soja, 2011). Prin urmare, ne vom concentra analiza
companiei din studiul nostru de caz asupra mediului de afaceri (în ceea ce privește concurenţa
și creșterea economică) și factorilor organizaţionali (strategie, structură, sisteme de control și
oameni), care au fost evidenţiate în cercetarea anterioară a ERPS-urilor ca fiind importante
(Beheshti și Beheshti, 2010; Lukman și colaboratorii, 2011; HassabElnaby și colaboratorii,
2012; Rom și Rohde, 2007; Soja, 2008; Soja și Paliwoda-Pekosz, 2009; Soja și Paliwoda-
Pekosz, 2013; Uwizeyemungu și Raymond, 2010).
Context (organizaţional și mediul de afaceri)
variabilele caracteristice economiilor în
tranziţie:
- Strategie organizaţională
- Structura organizaţională
- Sisteme de control organizaţionale
- Angajaţi
- Mediul de afaceri
Implementarea ERPS
- Componente
- Characteristici
Utilizarea ERPS
- Rol
- Componente
- Caracteristici
Învăţare
organizaţională și
control (de gestiune)
Performanţa
firmei
38
În cadrul studiului de caz vom utiliza o abordare bazată pe ciclul de viaţă, în scopul de a
investiga efectele ERPS (Cooper și Zmud, 1990), prin distincţia între fazele de punere în
aplicare și de utilizare ale ERPS. Cercetarea în economiile în tranziţie se concentra până acum
pe adoptarea și punerea în aplicare a ERPS, în timp ce faza de utilizare era mai puţin investigată
(Lukman și colaboratorii, 2011; Roztocki și Weistroffer, 2009). În faza de implementare a
ERPS, de obicei ERPS-urile (componentele și caracteristicile) sunt afectate de nevoile
organizaţiei (structura, strategia, sistemele de control etc.). După punerea în aplicare, ERPS
interacţionează cu variabilele organizaţionale.
Alinierea dintre ERPS și structura organizatorică, sistemul de control, strategie, cunoștinţele și
atitudinea oamenilor este un proces continuu, bidirecţional. De exemplu, rezistenţa utilizatorilor
la schimbare și capacitatea de a învăţa și de a folosi noul sistem este o problemă-cheie în
punerea în aplicare a ERPS (Soja, 2008) și în determinarea impactului asupra succesului
proiectului. Nicolaou (2004) sugerează că lipsa de aliniere între oameni, procese și ERPS ar
putea conduce în final la eșecul procesului de implementare. Ajustările dintre elementele
organizaţionale (strategie, structură de control, ERPS) sunt critice pentru a asigura
compatibilitatea organizaţională. Sistemul informatic poate permite companiei să urmeze o
nouă strategie, care, la rândul său, ar putea genera schimbări în sistemul informatic. Această
aliniere are un impact asupra modului în care organizaţia este condusă și controlată (Rom și
Rohde, 2007). Sistemul de control al unei entităţi este un pachet și ERPS devine parte din ea.
Prin urmare, impactul ERPS asupra performanţei organizaţionale nu este unul direct.
Interacţiunea dintre variabilele de contingenţă și ERPS influenţează modul în care compania
este gestionată, controlată și capacitatea sa de a învăţa (Chapman și Kihn, 2009), care, la rândul
său, influenţează performanţa organizaţională. Organizaţiile sunt controlate prin sisteme
formale și informale de control, care se completează și se substituie reciproc (Moilanen, 2012;
Sandelin, 2008). Contabilitatea este o formă marginală a controlului în economiile emergente
(How și Alawattage, 2012) și este unul dintre mecanismele de control care interacţionează cu
ERPS. Capacitatea de a învăţa se referă la capacitatea de a se adapta, integra și de a folosi ERPS
pentru a îmbunătăţi performanţa (Bernroider și colaboratorii, 2011). ERPS-urile ar putea
permite controlul și învăţarea în organizaţii (Chapman și Kihn, 2009; HassabElnaby și
colaboratorii, 2012; Janson și colaboratorii, 2007), dar cunoașterea și formarea au fost
identificate ca probleme semnificative în implementarea ERPS-urilor în economiile în tranziţie
(Bernroider și colaboratorii, 2011; Soja, 2008).
39
Performanţa este variabilă dependentă în multe studii interesate de efectele implementării
ERPS. În literatura timpurie, performanţa a fost măsurată prin indicatori financiari (Rom și
Rohde, 2007), dar în prezent sunt folosite mai multe grupuri de: financiar și strategic, financiar
și non-financiar (HassabElnaby și colaboratorii, 2012). O abordare mai complexă a
performanţei cumulează aspectele financiare, non-financiare și strategice. Aceasta este, în
general, numită abordarea Balanced Scorecard (Kaplan și Norton, 1992) și a fost utilizata
anterior de Velcu (2010) și Uwizeyemungu și Raymond (2010). Am conceput, de asemenea,
performanţa ca fiind un concept complex, încapsulând diverse faţete, strategice și operaţionale
pe de o parte, și financiare, legate de client, procesele interne și inovare și învăţare (abordarea
Balanced Scorecard) pe de altă parte.
3.3.2. Metodologia de cercetare
Corelaţia și cauzalitatea între variabile au fost analizate în mod tradiţional, cu scopul de a
generaliza rezultatele și, într-o măsură mai mică, cu scopul de a înţelege practicile (Chapman,
1997). Prin urmare, îmbunătăţiri propuse abordării metodologice includ analiza schimbărilor în
timp, recunoașterea originilor sociale, precum și relaţia complexă dintre variabile. Aceste
îmbunătăţiri solicită efectuarea de studii de caz longitudinale pentru a evidenţia mai bine
modificările organizaţionale (Otley, 1996). Am colectat astfel de date pentru această cercetare
printr-un singur studiu de caz longitudinal pentru a descoperi relaţia continuă dintre ERPS și
variabilele de contingenţă (organizaţionale și legate de mediul de afaceri), precum și pentru a
înţelege impactul acestei relaţii asupra performanţei organizaţionale. Studiul de caz a fost
metoda ideală de colectare a datelor pentru scopurile noastre, deoarece a fost necesar să
descoperim relaţii ce depind de context și situaţie (Rom și Rohde, 2007). Studiile de caz
contribuie la o mai bună înţelegere a efectelor ERPS prin luarea în considerare a unei imagini
mai largi asupra organizaţiei și sunt mai ales adecvate pentru cercetarea ERPS-urilor, așa cum
se justifică prin complexitatea mecanismelor prin care ERPS-urile pot contribui la performanţa
organizaţională (Uwizeyemungu și Raymond, 2010). Studiile de caz servesc pentru a construi,
ilustra, confirma sau explica teorii (Jukic și Jukic, 2010). Ca metodă de cercetare, în ciuda
posibilităţilor scăzute de generalizare a rezultatelor, studiile de caz au o bogăţie de date care
stimulează procesul inductiv (Akkermans și van Helden, 2002).
3.3.3. Colectarea de date
Compania din studiul noastru de caz este Alpha, care este în principal o companie de distribuţie
înfiinţată în anul 2003. Managementul Alpha a decis să pună în aplicare un ERPS la sfârșitul
anului 2005 și a început implementarea în februarie 2006. Datele pentru acest studiu au fost
40
colectate în perioada 2006 – 2011 și includ observaţii directe, toate documentele create și
folosite în organizarea implementării, trei interviuri semi-structurate, discuţii formale și
informale cu actorii implicaţi în design-ul, personalizarea, utilizarea și evaluarea ERPS, precum
și orice documente interne și publice legate de organizarea implementării (rapoartele interne și
situaţiile financiare pentru perioada de analiză). Lista completă cu sursele de date este
prezentată în tabelul 7.
Colectarea datelor
Tabel 7
Colectare de date Detalii
Observare directă Manager de proiect al vânzătorului a fost implicat în toate
acţiunile referitoare la implementarea și utilizarea
ulterioară a sistemului
Interviuri semi-structurate Intervievaţi:
- Director IT Alpha (noiembrie 2011, aproximativ
90 minute)
- Contabil Alpha (noiembrie 2011, aproximativ 60
minute)
- Consultant de implementare al vânzătorului
(noiembrie 2011, aproximativ 60 minute)
Situaţii financiare 2005 – 2012
Rapoarte interne Informaţii stocuri, jurnal de tranzacţii, analize vânzări,
pontaje
Sursa: prelucrări proprii
Am fost activ implicat în calitate de manager de proiect la compania caz timp de doi ani și am
menţinut contactul cu societatea de atunci, contribuind la activităţile de implementare și
utilizare a ERPS. Am participat la reuniuni în cursul cărora au fost analizate strategiile și
rezultatele companiei, au fost discutate caracteristicile ERPS, în scopul de a se adapta nevoilor
firmei Alpha. Nu am fost restricţionat în nici un fel in discuţiile cu managerii companiei,
precum și cu orice alţi angajaţi. Începând cu anul 2007, am vizitat sediul Alpha cel puţin o zi
pe săptămână și continui să interacţionez cu societatea, în scopul de a menţine și dezvolta
functionalitatea ERPS. Un laptop a fost folosit de-a lungul proiectului, pentru a colecta date în
această perioadă.
Ca atare, am avut acces extins pentru cunoașterea aprofundată a activităţii pe parcursul
studiului. Această intervenţie face studiul de caz o cercetare acţiune, cercetătorul asistând
angajaţii în rezolvarea problemelor practice (Henfrindsson și Lindgren, 2007). Cercetarea
acţiune oferă rigoare și fiabilitate suplimentare pentru colectarea de date și reprezintă un
41
instrument excelent de a investiga punerea în aplicare a ERPS (Akkermans și van Helden, 2002;
Henfrindsson și Lindgren, 2007). Datele colectate prin interviuri au fost folosite pentru a
triangula datele obţinute prin observarea directă, de la discuţii informale și documente interne.
3.4. Rezultatele studiului de caz
3.4.1. Faza de implementare a ERPS
Alpha a fost înfiinţată ca o companie de distribuţie mică de doi antreprenori tineri români. La
acea vreme, Alpha distribuia pe piaţa locală anvelope de autoturisme și camioane achiziţionate
de la distribuitorii locali, precum și anvelope second-hand importate. Proprietarii au deschis
foarte repede un service de anvelope pentru a instala pneurile vehiculelor clienţilor, dar au
continuat să se concentreze pe activitatea de distribuţie. Obiectivul principal de activitate iniţial
al Alpha a fost de a pătrunde pe piaţa locală; prin urmare, a stabilit doar marje foarte mici pentru
pneurile vândute. Strategia de cost a fost considerată potrivită pentru impunerea firmei Alpha
pe piaţa locală, dar a venit cu probleme financiare. Compania s-a confruntat în curând cu
creșterea concurenţei, deoarece piaţa auto locală s-a dezvoltat și numărul de producători străini
de anvelope interesaţi să își extindă afacerile în România a crescut semnificativ.
La acel moment, compania a funcţionat ca o afacere antreprenorială, lipsită de structura și
organizarea dezvoltate. Alpha avea în medie 13 angajaţi în anul 2004, iar numărul acestora a
crescut la peste 30 în 2006. Observarea directă și ajustarea au fost principalele mecanisme de
control în această etapă incipientă. Operaţiunile contabile și de control erau realizate cu
instrumente rudimentare, cum ar fi foi de calcul Excel utilizate pentru a gestiona stocurile de
anvelope. Stocurile erau actualizate în fiecare oră, în urma cererilor sosite de la magazinul de
anvelope. Alpha nu avea un site web pentru marketing sau vânzări on-line și clienţii plasau
comenzile prin telefon.
Deoarece compania a început să crească, la fel au făcut și stocurile sale de anvelope, care s-au
diversificat din ce în ce mai mult ca dimensiuni și proveneau de la un număr mare de
producători. Acest lucru a dus la creșterea dificultăţii în a răspunde cerinţelor din ce în ce mai
variate ale clienţilor. Creșterea concurenţei și a complexităţii percepute a activităţilor firmei
Alpha tot mai mari, au facut necesar un mecanism de gestionare a dezordinii și incertitudinii.
Prin urmare, managementul a luat în considerare achiziţionarea unei soluţii IT. La sfârșitul
anului 2005 societatea (prin personalul său IT) a contactat un număr de furnizori mici în
căutarea unui ERPS simplu, ieftin și personalizat și în cele din urmă a iniţiat discuţii cu unul
dintre ei.
42
Interviurile și datele arată că ERPS a fost iniţial destinat să furnizeze informaţii mai fiabile în
domeniul afacerilor, pentru a permite o mai bună gestionare a stocurilor, luarea deciziilor mai
rapid și un sistem de contabilitate mai funcţional.
Speranţa că sistemul informatic va sprijini managementul a fost subliniată în timpul fazei de
iniţiere și a continuat pe tot parcursul dezvoltării proiectului. În timp ce prioritar literatura corela
ERPS cu obiective operaţionale specifice exprimate în termeni de productivitate, ciclu de viaţă
sau satisfacţie a clienţilor (HassabElnaby și colaboratorii, 2012; Nicolaou și Bajor, 2004; Velcu,
2010), justificarea Alpha este exprimată în termeni mai generali și este legată de managementul
general al afacerii: informaţii pentru luarea deciziilor, informaţii de calitate, precum și adaptarea
la schimbările în afaceri. Prin urmare, am avansat ideea că în cazul Alpha au fost dificultăţi în
gestionarea organizaţiei care au condus la ideea de a implementa un ERPS. Sistemul a fost
astfel privit ca un mecanism de facilitare a compatibilităţii dintre variabilele organizaţionale și
ale mediului de afaceri, precum și obiectivele interne. În cadrul dezvoltării economice a
României și având în vedere lipsa de instrumente de management intern, ERPS ar putea fi
considerat în logica teoriei contingenţei un mecanism de reducere a incertitudinii și, prin
urmare, un răspuns la presiunile interne și externe ale companiei Alpha.
ERPS a fost implementat de o echipă de patru persoane: managerul IT Alpha, contabilul-șef și
doi experţi de la furnizorul de software (un programator, care a acţionat de asemenea, ca
manager de proiect al vânzătorului, și un consultant de implementare). La sfârșitul lunii martie
2006 au fost stabilite principalele caracteristici ale ERPS și în august 2006 a fost implementat
primul modul. Acest modul axat în principal pe gestionarea stocurilor și contabilitate a fost
aplicat un timp folosind în paralel vechiul sistem. După o perioadă, un modul de contabilitate,
inclusiv plăţi și încasări, a fost, de asemenea, implementat.
Echipa internă Alpha (doi experţi utilizatori, specialiști IT) a lucrat în strânsă colaborare cu
vânzătorul pentru a adapta modulele ERPS în conformitate cu nevoile Alpha. Vânzătorul a
oferit, de asemenea, suport on-line și la firmă și a îmbunătăţit continuu sistemul. Noi module
(InfoSmartTouch, Service Roţi) s-au adăugat treptat pentru a include cele mai bune practici de
pe piaţă.
3.4.2. Faza de utilizare
În ciuda sistemului anterior folosit de Alpha, care acorda puţin sprijin pentru management,
personalul Alpha a avut la început o atitudine de respingere faţă de noul sistem. Angajaţii au
fost în principal persoane cu un nivel mediu de educaţie, axate pe realizarea sarcinilor de bază
specifice și au considerat că este dificil să folosească sistemul informatic nou introdus. Sesiunile
43
de trening au fost, prin urmare, cruciale în această etapă. Curând, destul de mulţi angajaţi au
recunoscut că sistemul le-a oferit soluţii simple pentru sarcinile care nu ar fi putut fi abordate
în cadrul sistemului anterior. Mai mult, sistemul a facilitat rezolvarea altor sarcini, care anterior
necesitau prelucrare manuală. De exemplu, noul sistem a introdus avizele de însoţire a mărfii
interne automatizate (completate manual în cadrul sistemului anterior) pentru a facilita
transferul de anvelope între diferite depozite. În afară de astfel de economii de timp și de
documentaţie, angajaţii au descoperit în curând beneficii în ceea ce privește îmbunătăţirea
managementului stocurilor. De exemplu, modulul InfoSmartTouch a permis în magazinul de
anvelope estimarea materialelor necesare sau utilizate pentru o anumită comandă (cum ar fi
înlocuirea de anvelope). Sistemul permite căutări direcţionate pentru anumite tipuri de stocuri,
localizarea lor (în cadrul depozitelor), cantitatea disponibilă, parametrii și preţul lor. De
asemenea, sistemul permite acum includerea imaginilor cu anvelopele comercializate, deoarece
acest lucru a fost considerat a reprezenta informaţii foarte utile în vederea satisfacerii cerinţelor
clienţilor. Sistemul indică, de asemenea, preţul de vânzare minim pentru un client și bonusul
pentru persoanalul din Departamentul Vânzări. Această ultimă informaţie (legată de bonusul ce
va fi primit) a creat o legătură personală între companie și angajaţi și a acţionat ca un declanșator
de acceptare și utilizare sistemului.
Iniţial perceput ca o tehnică de gestionare cu implicaţii operaţionale, sistemul a câștigat un rol
proactiv. Cu sprijinul ERPS, Alpha a început să dezvolte capacitatea de a învăţa și de a profita
de oportunităţile de pe piaţă. De exemplu, managerii leagă sistemul de gestiune a stocurilor de
website-ul furnizorului european și s-a dezvoltat un sistem de vânzări on-line. Prin urmare,
Alpha afișează permanent acum pe site-ul său o ofertă foarte diversă, la preţuri foarte
competitive. Înainte de introducerea ERPS, Alpha menţinea doar stocuri fizice reduse la cele
mai comune produse sau ale celor mai cunoscuţi producători, dar clienţii Alpha pot comanda
acum orice tip de pneu de la companie printr-un link cu site-ul furnizorului european. Astfel,
compania și-a crescut semnificativ cota de piaţă și a atras noi clienti.
O comparaţie a datelor între anul 2005 (înainte de punerea în aplicare) și 2007 (la sfârșitul
anului), arată că vânzările Alfa au crescut cu 463%, iar profitul a crescut cu 436% în această
perioadă. Managementul Alpha leagă în cea mai mare măsură această dezvoltare de ERPS.
Acest sistem a asigurat integrarea internă în ceea ce privește o platformă comună folosită pentru
a organiza activităţile la nivel general, dar, de asemenea, a acţionat ca un instrument de
contabilitate și de control. ERPS a declanșat o transformare completă a afacerii, de la controlul
prin observare directă și iniţiative locale de management al stocurilor, la un sistem integrat care
44
să ofere analize de cost, estimări și informaţii în timp real. ERPS a sprijinit o creștere a afacerilor
și a acţionat ca un mecanism-cheie de învăţare pentru angajaţi, deoarece a facilitat detectarea
erorilor, procesul operaţional de luare a deciziilor și a sprijinit compania pentru a face faţă
cerinţelor noilor clienţi și produselor noi.
În 2008, economia românească a început sa se confrunte cu o încetinire, iar efectele crizei
economice au început să devină vizibile, ceea ce a afectat și activitatea Alpha. Efectele negative
cele mai importante au fost vizibile în 2009. Semnele unei creșteri economice încep să fie
vizibile în 2011. La nivel de ţară, vânzările de mașini noi din 2008 au fost 11,7% din numărul
total de mașini achiziţionate, mai puţin decât în 2007. În 2009 vânzările au fost cu 54,3% mai
mici decât în 2008, cu 19,3% mai mici în 2010 faţă de 2009 și cu 7,4% mai mici în 2011 faţă
de 2010 (www.apia.softnet.ro). De asemenea, la nivel naţional, numărul de anvelope vândute a
scăzut cu 10 – 12% în 2009; acesta a crescut cu 25% în 2010 comparativ cu anul 2009, când s-
a ridicat la aproximativ 3.000.000 de anvelope comercializate, în timp ce în 2011, piaţa a crescut
din nou, până la aproximativ 3,4 milioane de anvelope vândute. Criza economică a dus la o
cerere în scădere și, prin urmare, la o competiţie intensificată pe piaţă. În plus, producătorii mari
de anvelope au intrat pe piaţa românească.
Aceste schimbări ale mediului imediat de afaceri al Alpha au avut consecinţe asupra activităţii
sale. Alpha a schimbat strategia de vânzare de la comercializarea exclusivă de anvelope
importate, la vânzarea de anvelope importate și fabricate în România și la exportul de anvelope
fabricate local. De asemenea, s-au orientat spre vânzarea către reselleri în loc de a vinde direct
la clientul final. Prin urmare, reacţia Alpha la schimbările din mediul de afaceri a fost de a
modifica strategia iniţială a costurilor pentru a oferi servicii de calitate la preţuri corecte. ERPS
a oferit companiei Alpha capacitatea de a învăţa și de a se schimba. Când a apărut o problemă
în cadrul său sau în afara organizaţiei (cum ar fi, de exemplu, ajustarea discountului în funcţie
de tipul de client), angajaţii au verificat imediat dacă acest lucru poate fi rezolvat prin
intermediul ERPS. Dacă nu, ei au putut cere funcţionalităţi suplimentare care să fie adăugate
sistemului. Atunci când unul dintre proprietarii a aflat că alte companii folosesc soluţii
Business-to-Business (B2B) pentru revânzători, a cerut același tip de soluţie pentru Alpha.
Această deschidere pentru inovaţie pentru proprietarii Alpha și personalul-cheie a fost cel mai
important element pentru reglarea continuă a sistemului. În acest mod, a fost menţinută
compatibilitatea între funcţionalitatea ERPS (componente, caracteristici și roluri) și activitatea
Alpha. Module noi au fost puse în aplicare în conformitate cu nevoile Alpha, iar ERPS era
utilizat natural. Odată ce sistemul a fost acceptat și folosit, a devenit un actor invizibil al
organizaţiei, pe care oamenii/salariaţii s-au bazat pentru a efectua activităţile lor.
45
Pe lângă realizarea compatibilităţii, ERPS a permis managerilor și angajaţilor să înţeleagă și să
își controleze activitatea și, prin urmare, a sprijinit luarea deciziilor și iniţiativele strategice.
Interviurile au arătat că schimbarea strategiei a fost o decizie luată pe baza analizei aprofundate
a companiei și a pieţei, care a fost consolidată de ERPS. În plus, execuţia strategiei a fost
susţinută de ERPS, în absenţa căruia Alpha nu ar fi trecut la noua strategie.
Reciproc, sistemul a fost ajustat pentru a sprijini noua strategie. De exemplu, în ceea ce privește
măsurarea satisfacţiei clientului, compania a implementat un sistem de management al calităţii
pentru a stabili nivelul de satisfacţie al clienţilor și a urmărit cum problemele generate de
produsele neconforme sunt rezolvate. De asemenea, ERPS a sprijinit compensarea personalului,
prin corelarea salariilor și beneficiilor pentru rezultatele obţinute (agenţii de vânzări sunt plătiţi
pe baza nivelurilor de vânzări obţinute și veniturilor colectate, angajaţii magazinelor de
anvelope sunt plătiţi în funcţie de numărul și tipul de tranzacţii efectuate în magazinul de
anvelope).
De asemenea, ERPS a sprijinit creșterea în termeni de competitivitate. Interviurile noastre au
arătat că managerii Alpha consideră că societatea, cu ajutorul ERPS, a obţinut cel puţin
următoarele avantaje faţă de concurenţii lor:
- Opţiunea de a schimba rapid politicile de preţ, folosind norme de discount în funcţie de
grupa produsului, categoria clientului, termenul de plată și diverși parametri de produse
în funcţie de condiţiile de piaţă. Au fost cazuri în care intervalele de discount și listele
de preţuri au fost modificate de mai multe ori pe parcursul unei zile;
- Flexibilitate sporită a condiţiilor de comercializare, ceea ce este dificil de realizat în
companiile mari sau fără a avea un sistem informatic adecvat.
Aceste îmbunătăţiri operaţionale au dus la obţinerea a aproximativ 180% mai mulţi clienţi noi
în această perioadă și la o scădere a retururilor de la clienţi datorate problemelor de calitate (și,
prin urmare, îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor). Chiar dacă economia românească, în general,
și acest sector, în special, s-au confruntat cu dificultăţi economice în această perioadă (2008-
2011), Alpha a reușit să obţină o creștere a vânzărilor de 409% și o creștere a profitului de 178%
în perioada menţionată. Acest aspect trebuie să fie interpretat în contextul economic românesc
mai larg, în cadrul căruia multe IMM-uri au fost afectate negativ de criză. Doar 2% din IMM-
urile românești au raportat creșteri ale profitului în 2009, și mai mult de jumătate din IMM-
urile din Romania declară impactul dezastruos sau negativ al crizei economice (Lumina, 2009).
Pe lângă ideea că ERPS a asigurat performanţa bună și supravieţuirea Alpha, consider că acesta
a permis o mai bună organizare, management, control, înţelegerea activităţii lor și a piaţei,
precum și îmbunătăţirea luării deciziilor.
46
Prin urmare, coordonarea dezvoltată internă de-a lungul timpului a companiei, în ceea ce
privește ajustarea flexibilă între variabilele organizaţionale (strategie, dimensiune și structură,
oameni și mecanisme de control) și a ERPS a asigurant nu numai supravieţuirea companiei în
vremuri dificile, dar, de asemenea atingerea unui nivel de performanţă bun. Tabelul 8
sintetizează evoluţia Alpha în perioada de colectare a datelor.
Sinteza evoluţiei Alpha
Tabel 8
Elemente Sfârșitul anului 2005 (înainte de implementare)
Începutul anului 2006 (implementare) –
sfârșitul anului 2007 (înaintea efectelor crizei
economice)
2008 – sfârșitul anului 2011
Mediul de afaceri
Creșterea economică, oportunităţi de afaceri, cerere mare
Creșterea economică, oportunităţi de afaceri, cerere mare
Criza economică, scăderea cererii, creșterea concurenţei
Personalul Nivel redus de pregătire, atitudine antreprenorială a proprietarilor și a unor angajaţi
Personalul acceptă că trebuie să înveţe lucruri noi și să aplice noi proceduri
Formarea și învăţarea sunt considerate ca normale Reţinerea angajaţilor și motivarea au devenit aspecte importante
Strategia Strategia de costuri (atitudine) și creșterea
Strategia de costuri și creșterea
Strategia de calitate (diferenţierea)
Structura Simplă, 25 de angajaţi
47 angajaţi, departamente: Marketing, Vânzări, IT, Administrativ
115 angajaţi, departamente: Cumpărări, Vânzări Anvelope, Vânzări Online, Vânzări Jante, IT, Administrativ, Resurse Umane și magazine de anvelope (localizate în București și Cluj-Napoca)
Sisteme de control
Observaţie directă, controlul informal, controlul formal inexistente
Sistemul ERP a permis analiza costurilor, estimări ale tendinţelor pe piaţă, bugetare
Analiza client, analize de piaţă, obiectivele de vânzare, înţelegerea afacerii
Sistem IT Foi de calcul Excel Implementarea ERP 11 module
Sistem ERP cu 14 module, soluţii B2B, server nou
Rolurile sistemului informatic
Managementul stocurilor
De a sprijini organizarea de activităţi (managementul stocurilor, activităţi operaţionale) Pentru a sprijini creșterea economică
De a sprijini gestionarea activităţilor (flexibilitate, relaţii clienţi, analize de calitate, remunerare angajaţi)
47
Elemente Sfârșitul anului 2005 (înainte de implementare)
Începutul anului 2006 (implementare) –
sfârșitul anului 2007 (înaintea efectelor crizei
economice)
2008 – sfârșitul anului 2011
Perspectiva client
Peste 2.000 de clienţi la sfârșitul anului 2005
Numărul de clienţi noi au crescut cu 446% în această perioadă Retururile de la clienţi ca procent din vânzări au scăzut cu 49% în această perioadă
Numărul de clienţi noi au crescut cu 180% în această perioadă Retururi de la clienti ca procent din vânzări au scăzut cu 229% în această perioadă
Perspectiva internă
- Furnizarea serviciilor distincte: îmbunătăţirea confortului, dezvoltarea de noi servicii (de exemplu, hotel anvelope), noi canale de vânzare (de exemplu, vânzările on-line) Productivitatea angajaţilor a crescut cu 75% în această perioadă
Modificări ale proceselor interne și a modului în care sunt conduse (de exemplu, transferul între magazine de anvelope, anvelope hotel) Productivitatea angajaţilor a crescut cu 117% în această perioadă
Perspectiva învăţare și control
Nu existau ţinte și modalitaţi de control
Iniţiative pentru a realiza creșterea economică și satisfacţia clientului La sfârșitul anului 2007 83,58% din totalul produselor au fost produse noi 45% din vânzările din 2007 au fost vânzari de produse noi introduse pe piaţă
Iniţiative pentru a realiza creșterea economică și satisfacţia clientului La sfârșitul anului 2011 14,95% din totalul produselor au fost produse noi 19% din vânzările din 2011 au fost vânzări de produse noi introduse pe piaţă
Performanţa financiară
Creșterea vânzărilor cu 211% de la înfiinţarea Alpha (2003) Nu este disponibil
Vânzările au crescut cu 463% în această perioadă Vânzări pe client au crescut cu 3,05% (2007 faţă de 2005) Profitul a crescut cu 436% în această perioadă
Vânzările au crescut cu 409% în această perioadă Vânzările pe client au crescut cu 33,90% (2011 faţă de 2007) Profitul a crescut cu 178% în această perioadă
Sursa: prelucrările autorului
Cazul Alpha ilustrează modul în care schimbările în aranjamentele structurale și organizatorice
ale entităţii interacţionează cu angajarea ERPS și afectează performanţele firmei. ERPS a fost
implementat în conformitate cu nevoile Alpha, dar pe măsura dezvoltării organizaţiei, au fost
48
efectuate modificări interioare pe realităţile ERPS. Ca atare, s-a dezvoltat o coordonare internă,
în ceea ce privește o orientare comună a componentelor organizaţionale și a tehnicilor. În
conformitate cu teoria contingenţei (Covaleski și colaboratorii, 2003), impactul este vizibil
asupra performanţei companiei. Aceste dovezi confirmă afirmaţia că ERPS a jucat un rol mai
important în cazul Alpha decât un mecanism de integrare. Datorită rolului ERPS în cadrul
procedurilor interne, acesta a oferit o platformă de învăţare și control al activităţii și a facilitat
noile evoluţii în ceea ce privește strategia.
3.5. Discuţii, contribuţii și implicaţii
În primul rând, în ceea ce privește faza de implementare, observăm că echipa de implementare
a ERPS a cuprins atât actori interni, cât și externi, care implică atât designeri, cât și utilizatori
finali, ceea ce este crucial pentru economiile în tranziţie (Soja, 2011). De asemenea, constatăm
că procesul de implementare a ERPS a fost unul cuprinzător și continuu, deoarece a atins
progresiv toate componentele de afaceri. Deoarece a fost nevoie de continuarea integrării altor
funcţii, echipa de implementare a conceput noi module ale sistemului sau le-a adaptat pe cele
existente, pentru a se potrivi nevoilor Alpha. Suportul furnizorului a fost crucial pentru punerea
în aplicare și a fost unul dintre cele mai importante criterii de selecţie ale dezvoltatorului ERPS.
În cele din urmă, spre deosebire de studiile anterioare din România (Dorobăţ, 2006b), am
constatat că în cadrul echipei de implementare comunicarea a fost foarte bună și a asigurat
succesul proiectului ERPS. Suportul furnizorului a fost decisiv în adaptarea ERPS la nevoile
Alpha, care au fost transmise consultantului de către angajaţii Alpha și membrii echipei de
implementare. Toate canalele de comunicare au fost deschise pe parcursul întregului proces.
În cazul Alpha, în concordanţă cu literatura anterioară, ERPS este conceput pentru a servi toate
domeniile de activitate, de la cerinţele clienţilor la livrare, prin contabilitate și toate logistică
internă între aceste faze. Sistemul permite acum, spre deosebire de perioada de pre-adopţie,
primirea comenzilor clienţilor, verificarea simultană a disponibilităţii produselor, calculează un
cost estimativ și face toate adaptările necesare la nivelurile de stocuri ale companiei în timp
real, cu implicaţii imediate asupra politicii de cumpărare și de vânzare a companiei. De
asemenea, în conformitate cu literatura anterioară (Hunton și colaboratorii, 2003; Hyvönen,
2003; Shang și Seddon, 2000), am documentat consistenta îmbunătăţire a performanţei
companiei noastre românești datorită calităţii implementării și utilizării ERPS, în contextul unei
strategii dinamice orientate spre client.
49
Împotriva lipsurilor existente în conceptele de management și practicile care caracterizează
economiile în tranziţie (Lukman și colaboratorii, 2011), ERPS a fost vizualizat și în final a
îmbrăţișat de Alpha ca un agent de schimbare. Angajaţii de la toate nivelurile în cele din urmă
au perceput sistemul ca fiind benefic și au început să îl folosească pe scară largă, un punct
decisiv în cazul economiilor în tranziţie (Soja, 2008). Sesiunile de instruire cu echipa de
implementare au facilitat procesul și rezultatele imediate (constând în îmbunătăţirea
activităţilor operaţionale și logistice) au asigurat o cooperare deplină din partea angajaţilor.
Consecinţe imediate asupra performanţei Alpha au devenit disponibile, în ceea ce privește
îmbunătăţirea indicatorilor financiari, a proceselor interne, a indicatorilor clienţilor și a
dezvoltării.
Prin urmare, Alpha a folosit ERPS pentru a aduce modificări în colectarea, măsurarea, analiza
și comunicarea de informaţii și surse mai bogate de informaţii pentru contabilitate (Burns și
Vaivio, 2001), precum și pentru a compensa infrastructura deficitară (Roztocki și Weistroffer,
2008), care în final a avut ca rezultat îmbunătăţirea generală a performanţei. Chiar și atunci
când criza financiară a lovit România și în special domeniul auto, ERPS a ajutat Alpha să
depășească aceste provocări drastice în mediul ei de afaceri. Schimbările proceselor de afaceri
au determinat particularizări ale ERPS în vederea adaptării la procesele organizaţionale ale
ERPS (Velcu, 2010), asigurând și bazându-se pe succesul ERPS. Îmbunătăţirea competenţelor
tehnice și comerciale ale personalului (Lukman și colaboratorii, 2011) au fost facilitate de
utilizarea ERPS, asigurând succesul afacerii pe termen lung, prin intermediul creșterii
flexibilităţii.
Prin investigarea procesului complex de implementare și utilizare a ERPS, efectelor acestor
procese asupra performanţei organizaţionale și efectelor variabilelor organizaţionale și de
mediu cu privire la rezultatul acestor procese în contextul românesc, studiul nostru de caz
aprofundat în acest domeniu aduce contribuţii la literatura existentă. Aceste contribuţii se referă
la următoarele aspecte:
- Rolul de compatibilitatea dintre variabilele de contingenţă și ERPS în creșterea
performanţei organizaţionale;
- ERPS ca o parte dintr-un „pachet” al mecanismelor de control organizaţional;
50
- ERPS ca actor „invizibil” în cadrul organizaţiilor și rolul său în procesul de învăţare
organizaţională individuală și de schimbare.
Bazat pe studiul de caz, susţin că o aliniere între ERPS și variabilele de contingenţă este
esenţială pentru obţinerea de efecte pozitive asupra performanţei. Adaptarea nu este statică, ci
este o construcţie dinamică, cu relaţii reciproce (de exemplu, ERPS este influenţat de strategia
existentă și după un timp ERPS poate oferi suport care să conducă la proiectarea și punerea în
aplicare a unei noi strategii). Comunicarea în cadrul entităţii și cu vânzătorul și acceptarea
ERPS sunt puncte de plecare vitale pentru a realiza această concordanţă. În timp ce cercetările
anterioare au subliniat nevoia de formare și comunicare, acest studiu sugerează că formarea și
comunicarea sunt esenţiale pentru a dezvolta o înţelegere aprofundată a companiei, precum și
pentru a permite concordanţa cu variabilele organizaţionale.
În acest context, ERPS devine parte a mecanismelor de control organizaţional și de
management. Fiecare organizaţie este controlată prin mecanisme vizibile sau invizibile, formale
și informale, iar ERPS devine parte din acest pachet. A fost deja subliniat faptul că în multe
companii din economiile în tranziţie tehnicile de management sunt deficitare și că aceasta ar
putea împiedica punerea în aplicare a ERPS (Lukman și colaboratorii, 2011). Personalul din
aceste economii nu este obișnuit cu sisteme de control formale de organizare, și pot fi reticenţi
la diverse forme de control (Moilanen, 2012), în special la acelea ce amintesc de practicile din
comunism (cum ar fi planificare și bugetare). În acest context, ERPS prezintă avantajul de a fi
perceput ca tehnică modernă, occidentală. După acceptarea în cadrul organizaţiilor (stimulate
de sprijinul mecanismelor de gestionare și de beneficiile scontate), ERPS va substitui un set de
tehnici de control și de management care de altfel lipsesc.
De asemenea, după acceptare, ERPS va deveni actor organizaţional „invizibil”. Analiza fazei
de utilizare în studiul nostru arată că în cele din urmă angajaţii se bazează pe ERPS pentru a
efectua o multitudine de sarcini simple și complexe, precum și pentru a lua decizii în cunoștinţă
de cauză. În plus, în timp și involuntar, deciziile luate în urma punerii în aplicare a ERPS au
devenit în mod semnificativ diferite de cele care au fost luate înainte. Acest lucru este posibil
deoarece ERPS în cele din urmă s-a transformat într-un mecanism care să permită stimularea
învăţării organizaţionale și acţionează ca un agent al schimbării.
51
Constatările cercetării teoretice le confirmă pe cele dintr-un număr de lucrări anterioare. De
exemplu, am găsit dovezi în sprijinul presupunerii la Roztocki și Weistroffer (2008) care susţin
că, în economiile în tranziţie IT este un instrument de comunicare și de colaborare care să poate
compensa lipsa altor resurse și am oferit explicaţii aprofundate în acest sens. De asemenea, se
adaugă la contribuţia adusă de Janson și colaboratorii (2007) cu privire la rolul sistemului
informatic în dezvoltarea învăţării organizaţionale. În plus, am găsit suport pentru
particularizarea dificilă a ERPS-urilor în economiile în tranziţie (Roztocki și Weistroffer,
2011a; Themistocleous și colaboratorii, 2011). În cele din urmă, am extins literatura anterioara
asupra ERPS în economiile în tranziţie. De exemplu, am adăugat concluzii la studiul efectuat
de Bernroider și colaboratorii (2011) ilustrând, prin intermediul unui studiu de caz, cum sprijin
extern suficient și soluţii industriale adaptate contribuie la rezultatul pozitiv al implementării și
utilizării ERPS.
Cu toate acestea, rezultatele diferă în multe aspecte de cele din literatura de specialitate
anterioară. De exemplu, ne arată că o abordare prudentă la adoptarea unui ERPS, combinate cu
suportul extins al furnizorului și consultanţilor externi, la fel ca în cazul economiilor avansate
(Soja, 2011), poate conduce nu numai la implementarea ERPS cu succes, ci contribuie decisiv
la depășirea concurenţilor lor și la reușita în mediul turbulent al economiilor în tranziţie
(Themistocleous și colaboratorii, 2011). De asemenea, am arătat că utilizarea ERPS-urilor
preconfigurate a devenit depășită de la publicarea celor mai multe studii anterioare, chiar și în
economiile în curs de dezvoltare (de exemplu, Dillard și Yuthas, 2006) și că ERPS nu reprezintă
un rău administrativ (Dillard și colaboratorii, 2005) în economiile în tranziţie, în măsura în care
este realizată concordanţa cu variabile de contingenţă și ERPS este acceptat de către membrii
organizaţiei. Privind situaţia din România în special, am prezentat dovezi ale unui proces
evolutiv recent.
De exemplu, am demonstrat că cel puţin unele companii românești au devenit clienţi mai
exigenţi de la studiul lui Rizescu (2007), devenind mai conștienti de nevoile lor și mai deschiși
în a îmbrăţișa schimbarea, de la studiul lui Dorobăţ (2006). De asemenea, companiile românești
încep să-și imagineze și să implementeze planuri strategice pe termen lung și încep să utilizeze
ERPS pentru a adopta această strategie.
52
În ceea ce privește implicaţiile practice ale cercetării, managerii din economiile în tranziţie pot
beneficia de acest studiu de caz, devenind conștienţi de modul în care pot utiliza ERPS lor la
întregul potenţial și de importanţa contextului organizaţional în implementarea și utilizarea
ERPS. Am prezentat dovezi că o proiectare adecvată a ERPS (de exemplu, cu implicarea tuturor
părţilor interesate, oferind instruire și alinierea strategică a ERPS – Soja, 2011) poate duce la
îmbunătăţiri semnificative ale performanţei organizaţionale.
3.6. Limite și direcţii de cercetare viitoare
În acest capitol am mobilizat datele colectate pentru a realiza un studiu de caz longitudinal într-
o societate situată într-o ţară în tranziţie din Europa Centrală și de Est, pentru a investiga
compatibilitatea dintre variabilele de contingenţă și un ERPS în faza de implementare, modul
în care această concordanţă este gestionată în faza de utilizare, precum și impactul acesteia
asupra performanţei organizaţionale. Am subliniat rolul important al furnizorilor, de sprijin și
de comunicare de-a lungul procesului de implementare al ERPS și rolul important al ERPS
implementat în absenţa sistemelor structurate (formale) de control în companii din astfel de
economii. ERPS în cele din urmă contribuie în mod semnificativ în cadrul companiei studiate
pentru realizarea performanţei organizaţionale durabile.
Principala limitare a cercetării este legată de generalizarea rezultatelor. Am efectuat un singur
studiu de caz. În timp ce rezultatelor studiilor de caz, în general, și celor ale unui unic studiu de
caz în special (Akkermans și van Helden, 2002) le lipsește puterea de generalizare, acest studiu
se referă la o companie situată într-un ţară din fostul bloc comunist din Europa Centrală și de
Est, ceea ce face ca analiza sa fie relevantă pentru companiile comparabile din alte ţări din
regiune. Cercetări suplimentare pot fi avute în vedere pentru a aprofunda înţelegerea
fenomenelor investigate în acest studiu. De exemplu, sondajele mari ar putea fi realizate cu
părţile interesate implicate în implementarea și utilizarea unui astfel de software pentru a studia
factorii determinanţi ai adoptării ERPS-urilor în România pe tot cuprinsul ţării și comparaţia
acestora cu rezultatele existente în alte ţări în tranziţie și dezvoltate. În plus, ar putea fi explorate
aspectele culturale, pentru a stabili în continuare impactul potenţial al fostei moșteniri
comuniste în adoptarea și utilizarea ERPS-urilor. Nu în ultimul rând, am investigat ERPS într-
un mediu de afaceri nestructurat. Cred că ar fi, de asemenea, util de a investiga într-o cercetare
53
ulterioară utilizarea ERPS în companii care au stabilit practici de management (contabilitate)
adecvate sau în organizaţii mai mari.
În cele din urmă, studiul empiric a fost efectuat doar în România, ceea ce limitează concluziile
sale la economii în tranziţie similare, cum ar fi Polonia, Bulgaria, Cehia, Ungaria sau Slovacia
(Soja, 2011). Cu toate acestea, România a fost în mod particular interesantă de studiat din
această perspectivă, ca ţară care a aderat la UE de suficient timp pentru a fi experimentat atât
avantajele cât și dezavantajele acestei adeziuni, în ceea ce privește oportunităţile economice și
criza, restructurările necesare și concurenţa cu care se confruntă. Ca și alte ţări din regiune,
România a suferit procese structurale de schimbare ca urmare a acordurilor financiare cu Fondul
Monetar Internaţional, Banca Mondială și Uniunea Europeană, devenind mai interesantă la
nivel internaţional pentru investitorii străini. Un număr tot mai mare de companii românești au
nevoie de sisteme informatice bune, pentru a face faţă unei concurenţe tot mai mari cu companii
occidentale, precum și pentru finanţarea dezvoltării lor internaţionale. Cercetarea viitoare ar
putea contrasta cazul românesc cu cel din state membre mai avansate ale Uniunii Europene.
54
CAPITOLUL 4
Dificultăţi în implementarea sistemului ERP: situaţia într-o economie în tranziţie
Rezumat
Cercetările precedente în domeniul sistemelor ERP arată că riscul de eșec este foarte important.
De asemenea, dificultăţile în implementarea ERPS într-o economie de tranziţie sunt diferite de
cele întâlnite în ţările dezvoltate. Cercetarea aceasta se bazează pe prezentarea unui studiu
privind implementarea unui ERPS realizat în cadrul unei companii românești. Pe baza studiilor
din literatura de specialitate definim etapele procesului de implementarea a ERPS. În cadrul
secţiunii cercetării literaturii de specialitate prezentăm atât dificultăţile întâmpinate în
implementarea ERPS de către companie într-o economie de tranziţie, cât și într-o economie
dezvoltată într-o formă comparativă. Capitolul va continua cu prezentarea dificultăţilor
întâmpinate în cazul companiei studiate. Implementarea a început în 2013 și au fost identificate
dificultăţi legate de finanţare, infrastructura IT, angajaţi, management etc. Prezentăm
dificultăţile pe faze specifice de punere în aplicare. Am fost implicat activ în procesul de punere
în aplicare, ceea ce face această lucrare o cercetare – acţiune.
4.1. Introducere
Economiile de piaţă în curs de dezvoltare sunt definite printr-o creștere rapidă a PIB-ului lor,
chiar dacă acesta are o valoare mică pe cap de locuitor, comparativ cu ţările dezvoltate
(Roztocki și Weistroffer, 2009a). Ele sunt răspândite pe tot globul și sunt împărţite în
următoarele grupe (Hoskisson și colaboratorii, 2000): America Latină, Asia de Est,
Africa/Orientul Mijlociu și Europa Centrală și de Est. Economiile în tranziţie reprezintă un
subgrup de economii în curs de dezvoltare situate în Europa Centrală și de Sud-Est și în fosta
Uniune Sovietică, ce se îndreaptă de la un sistem de planificare central la o economie de piaţă.
Acestea se confruntă cu o mulţime de probleme, cum ar fi lipsa locurilor de muncă, lipsa
infrastructurii adecvate, sărăcie, schimbările frecvente în reglementări, un nivel ridicat de
corupţie etc. România este o ţară în tranziţie.
Scopul acestei cercetări este de investigare, în vederea evitării dificultăţilor care pot apărea în
aplicarea sistemului ERP într-o economie în tranziţie. Realizez acest obiectiv prin prezentarea
și discutarea dificultăţilor întâmpinate în procesul de implementare într-o companie
românească.
55
Motivaţia cercetării vine de la importanţa pe care o acord adoptării ERPS în economiile în
tranziţie. În aceste ţări, ERPS compensează deficienţele sistemelor de management și lipsa
infrastructurii adecvate. De asemenea, sistemele IT sunt deosebit de importante, deoarece
sprijină funcţiile de afaceri. Adoptarea ERPS este mai dificilă în economiile în tranziţie decât
în ţările dezvoltate, deoarece mediul în care entităţile funcţionează este în continuă schimbare.
Multe eșecuri au fost raportate deoarece aceste proiecte sunt foarte complexe. Este important
să descoperim problemele care influenţează rezultatul aplicării.
Acest capitol este structurat după cum urmează: după o prezentare a recenziilor din literatura
de specialitate cu privire la dificultăţile semnalate de alţi autori în procesul de implementare
ERPS și pe fazele proiectului de implementare, am prezentat o secţiune cu privire la
metodologia de cercetare folosită pentru aceast studiu comparativ cu metodologia de cercetare
utilizată de alţi autori. Capitolul continuă cu o secţiune dedicată rezultatelor studiului. În
încheiere am prezentat discuţii, concluzii și sugestii pentru activitatea de cercetare viitoare.
4.2. Literatura de specialitate
Există multe diferenţe între IT în ţările dezvoltate și cele în curs de dezvoltare (Roztocki și
Weitroffer, 2009a, b): difuzare, securitate, strategie, economie, planificare și proiectare,
utilizatori și organizaţii, implementare, servicii, management și aprovizionare. În acest capitol
am prezentat dificultăţile identificate în cazul companiei studiate, pe parcursul fazelor de
implementare. Alte studii au identificat fazele enumerate în tabelul 9.
Fazele de implementare a unui ERPS
Tabel 9
Articole Faze
Cooper și Zmud, 1990
(analizate în continuare de
către Somers și Nelson,
2004)
Iniţierea: Companiile justifică necesitatea adoptării unui ES, se
alege sistemul, sunt definite necesităţile de afaceri și
obiectivele.
Adoptare: Este definit proiectul și este creat modelul/proiectul.
Sunt investigate problemele legate de managementul de
proiect. Sunt selectaţi participanţii la proiect. De obicei, relaţia
dintre client și furnizor începe în această etapă.
Adaptarea: Aceasta este etapa principală de implementare în
cadrul căreia echipa tehnică pune în aplicare soluţia proiectată.
Acceptarea: Scopul acestei faze este de a livra și utiliza
sistemul.
Utilizarea: Această fază este parte din faza post-implementare.
56
Articole Faze
Infuzia: Aceasta este perioada post-implementare în cadrul
căreia compania experimentează întregul potenţial al operării
ES.
Soh și Markus, 1995
(rediscutat de Kumar și
colaboratorii, 2003)
Cheltuielile IT: achiziţionarea eficientă a activelor IT
Activele IT: utilizarea adecvată a activelor
Impactul organizaţional: impactul IT și performanţa
organizaţionale
Markus și Tanis, 2000 Documentarea: Deciziile care definesc cazul afacerii și
constrângerile soluţiei care determină o decizie cheie de afaceri
cu privire la scopul proiectului, bugetare, alegerea furnizorului
sistemului etc.
Proiectul: faza principală de punere în aplicare, cu scopul de a
pune sistemul și utilizatorii „în funcţiune”
Rafinarea: stabilizarea, eliminarea „bug-urilor”, care conduc la
desfășurarea normală a operaţiunilor
De jos în sus: menţinerea sistemului, suportul pentru utilizatori,
obţinerea rezultatelor, upgradarea
Parr și Shanks, 2000 Planificare: dezvoltarea studiului de caz iniţial al firmei
Proiectare: configurarea și implementarea software-ului
(instalare, reengineering, proiectare, configurare și testare,
precum și de instalare)
Dezvoltare: îmbunătăţiri ulterioare ale proceselor de afaceri
Ross și Vitale, 2000 Design: decide dacă acceptă sau nu ipotezele de proces din
cadrul software-ului și procesul de personalizare
Implementarea: aplicarea efectivă
Stabilizare: curăţarea proceselor și a datelor și adaptarea la noul
mediu
Îmbunătăţirea continuă: adăugarea de funcţionalităţi prin
intermediul unor noi module sau meniuri
Transformarea: transformarea companiei (de exemplu,
schimbarea graniţelor organizaţionale)
Esteves și Pastor, 1999 Faza de adoptare a deciziei: stabilirea necesităţilor sistemului,
definirea cerinţelor de sistem, scopurilor și beneficiilor, analiza
impactului procesului de adoptare
Faza de achiziţie: selecţia produsului
Faza de implementare: personalizare și adaptare a pachetului
ERPS
Utilizare și întreţinere: utilizarea și întreţinerea sistemului într-
un mod în care să aducă beneficiile așteptate
Faza de evoluţie: integrarea altor opţiuni în sistem
Faza de retragere: decizia managerului de a înlocui ERPS
Sursa: prelucrarea autorului
57
În economiile în tranziţie o altă etapă identificată este „declinul” (Themistocleous și
colaboratorii, 2011). În decursul acestei faze clientul decide dacă să continue sau să abandoneze
proiectul. În lucrarea lor, Themistocleous și colaboratorii (2011) compară opiniile
consultanţilor si companiilor locale care adoptă ES din cadrul unei economii în tranziţie
(Polonia) cu opiniile consultanţilor și implementatorilor de ES recunoscute la nivel
internaţional într-o economie dezvoltată. Considerăm că faza de declin în acest din urmă caz
apare din cauza tipului de ES adoptat, nu doar din cauza caracteristicilor economiei. În acest
capitol am adoptat clasificarea propusă de Cooper și Zmud (1990).
Adoptatorii din ţările dezvoltate și adoptatori din economiile în curs de dezvoltare acordă o
importanţă diferită etapelor. Astfel, conform Themistocleous și colaboratorii (2011), polonezii
au avut tendinţa de a acorda o importanţă mai mare pentru fazele de „Iniţiere” și „Adoptare”,
în timp ce respondenţii din Marea Britanie au considerat mai importantă etapa „Infuzie”. Fazele
„Adaptare” și „Utilizare” sunt mai puţin importante pentru respondenţii polonezi decât pentru
cei din Marea Britanie.
Cele mai multe dintre clasificările menţionate mai sus includ o etapă iniţială și o etapă post-
implementare.
Soja (2010b) descrie adoptarea ES într-o ţară în tranziţie (Polonia) ca un proiect despre oameni.
De asemenea, se observă unele schimbări în timp în economiile în curs de dezvoltare, de la
dificultăţile legate de infrastructură și finanţe la problemele referitoare la resursele umane (Soja
și Paliwoda-Pękosz, 2013).
Dificultăţile întâmpinate în implementarea unui ERPS într-o ţară dezvoltată sunt în mare parte
legate de afaceri și apar în faza de proiect, în timp ce în economiile în tranziţie sunt legate de
sistem și au locpe parcursul tuturor fazelor ciclului de viaţă. Adoptarea IT în economiile în
tranziţie se confruntă cu dificultăţi financiare și legate de angajaţi, cum ar fi: lipsa unui buget
bine stabilit pentru implementare, sistemele de management neperformante care nu reușesc să
stabilească o strategie pentru companie și pentru proiectul IT, dificultăţi legate de diferite părţi
interesate (în ceea ce privește educaţia, experienţa, cunoștinţele, atitudinea etc.), dificultăţile
generate de infrastructura IT etc. (Soja și Paliwoda-Pękosz, 2013; Huang și Palvia, 2001;
Roztocki și Weistroffer, 2008b). Diferite tipuri de dificultăţi au fost identificate de către alţi
autori, după cum am prezentat în tabelul 10.
58
Clasificarea dificultăţilor
Tabel 10
Articol Clasificarea dificultăţilor
Soja și Paliwoda-
Pękosz, 2009
Categorii de dificultăţi identificate de întreprinderi care au adoptat
sistemul: angajaţi, sistemul, infrastructura IT, sistem inadaptabil,
înlocuire sistem, de formare, procesul de implementare, furnizorul
sistemului
Soja, 2008 Categorii de dificultăţi identificate de către experţi: economice,
tehnice, organizatorice, sociale
Themistocleous și
colaboratorii, 2001
Dificultăţi manageriale în timpul și după implementarea ERP:
depășirea costului proiectului, întârzieri ale proiectului, conflicte cu
strategia de afaceri, rezistenţă la schimbare a angajaţilor, conflicte cu
consultanţii, conflicte interne, conflicte cu furnizorii
Probleme tehnice: integrarea cu sistemele existente, personalizarea,
integrarea cu alte aplicaţii, moneda europeană, probleme de securitate,
alte probleme.
Grossman și Walsh,
2004
Aspecte tehnice, operaţionale și juridice
O’Leary, 2000 Companii: depășirea bugetului, întârzieri, lipsa de beneficii,
îndeplinirea sau neîndeplinirea criteriilor planului de afaceri
Kim și
colaboratorii, 2005
Impedimente critice sunt cauzate de probleme de coordonare
funcţionale legate de sprijin inadecvat al unităţilor funcţionale și
coordonare între unităţi funcţionale, managementul de proiect cu
privire la schimbările proceselor de afaceri, precum și managementul
schimbării în legătură cu rezistenţa utilizatorilor
Kremers și van
Diesel, 2000
Dificultăţi întâmpinate cu migrarea sistemelor ERP din punct de
vedere al adoptatorilor: timpul necesar pentru punerea în aplicare a
unei noi versiuni, probleme tehnice cu noua versiune, estimări greșite
privind migraţia partenerilor, costurile implicate, organigrama,
calitatea instrumentelor de sprijin al migraţiei
Sursa: prelucrările autorului
Potrivit lui Soja (2008), primele cinci dificultăţi raportate de către experţii polonezi sunt:
cunoștinţele și educaţia angajaţilor, managementul de vârf, costurile ridicate, obiectivele
proiectului și echipa de implementare. Alte aspecte ar putea fi de utilizatorii, responsabilitatea
și disponibilitatea, starea companiei și stabilitatea, eficienţa sistemului. Dificultăţile din
perspectiva adoptatorilor sunt: competenţa furnizorului de sistem, dezavantajele și eficienţa
sistemului, planul de proiect inadecvat, infrastructura.
Studii anterioare au identificat factorii critici de succes (CSF) pentru adoptarea sistemului ERP.
Factorii critici de succes reprezintă numărul limitat de domenii de activitate ale întreprinderii
în care obţinerea de rezultate satisfăcătoare va asigura performanţa competitivă pentru
organizaţie (Rockart, 1979). Susţinem că aceleași zone sunt cele care pot genera dificultăţi
59
pentru întreprindere. De exemplu, Soja (2010a), pe baza unui studiu realizat în Polonia,
identifică următoarele categorii de CSF pentru adoptarea sistemului ERP: angajaţi, participanţi
la adopţie, desfășurarea proiectului de adoptare, pregătirea adoptării. Același studiu identifică
faptul că unele CFS nu sunt prezenţi în rândul ţărilor dezvoltate (atitudinea angajaţilor,
caracteristicile angajaţilor, cooperarea, condiţiile întreprinderii, beneficii vizibile) și alţi CFS
nu sunt declaraţi de către respondenţii polonezi (echipa echilibrată, infrastructura IT,
gestionarea schimbării culturale, evaluarea post-implementare, consideraţii privind moștenirea
vechiului sistem, consultarea clientului). Barierele declarate doar de către respondenţii din
economiile în tranziţie includ reticenţă, volumul de muncă, atitudine, oameni, sistem
corespunzător, cultură, în timp ce barierele declarate numai de către persoanele din ţările
dezvoltate sunt coordonare de grup și presiunea mediului înconjurător.
În acest studiu am adoptat clasificarea fazelor de implementare ERP propuse de Cooper și Zmud
(1990) și clasificarea dificultăţilor întâmpinate sugerate de Soja și Paliwoda-Pękosz (2009).
4.3. Metodologia cercetării
Alte studii referitoare la dificultăţile întâmpinate în economiile dezvoltate sau în curs de
dezvoltare (în tranziţie) folosesc metodologia prezentată în tabelul 11.
Metodologia cercetării
Tabel 11
Articole Metodologia cercetării
Themistocleous și
colaboratorii, 2011
7 interviuri cu consultanţi și adoptatori de la companiile
poloneze și Marea Britanie
Soja și Paliwoda-Pękosz,
2013
Abordare calitativă bazată pe teoria de bază; 83 de interviuri
cu utilizatorii polonezi ai ES
Soja, 2008 Au fost trimise chestionarele la 45 de persoane și s-au colectat
opinii de la 31 (69%) de experţi
Soja și Paliwoda-Pękosz,
2009
Teoria de bază, chestionar semi-structurat, 82 de opinii de la
respondenţi
Themistocleous și
colaboratorii, 2001
Chestionarele distribuite pe Internet, 67 de răspunsuri primite,
50 de chestionare analizate
Sursa: prelucrările autorului
În acest capitol am prezentat un studiu de caz pentru o companie românească numită aici ABC
(compania este anonimă pentru a păstra confidenţialitatea). Compania analizată a început să
pună în aplicare un ERP românesc în 2013. În acest capitol am prezentat dificultăţile
60
întâmpinate de această companie în timpul aplicării ERP, pe diferite faze. Studiul nostru se
bazează pe un fundament teoretic solid.
Pentru a analiza dificultăţile întâmpinate de către compania ABC am intervievat persoanele
implicate în procesul de implementare. Lista de interviuri prezentată în tabelul 12.
Lista de interviuri
Tabel 12
Persoane intervievate Detalii
Agentul de vânzare al furnizorului Martie 2014, durata aproximativă 90 minute
Managerul de proiect al furnizorului Martie 2014, durata aproximativă 60 minute
Consultantul de implementare al furnizorului Martie 2014, durata aproximativă 60 minute
Managerul companiei ABC Aprilie 2014, durata aproximativă 90 minute
Contabilul companiei ABC Aprilie 2014, durata aproximativă 60 minute
Sursa: prelucrările autorului
Alte metode utilizate pentru colectarea datelor au fost:
- Observaţie directă: autorii acestei lucrări au fost membri ai echipei de implementare și,
ca atare, au avut ocazia de a observa în mod direct procesul;
- Situaţiile financiare;
- Rapoarte interne.
Spre deosebire de alte studii (de exemplu, Soja, 2008, soia și Paliwoda-Pękosz, 2013),
am beneficiat de opiniile reprezentanţilor furnizorului ERP și ai adoptatorului – companiei
ABC.
4.4. Studiul de caz
4.4.1. Descrierea locului cercetării și motivaţia pentru implementarea unui ERPS
ABC este un vânzător cu ridicata. Obiectul de activitate este vânzarea de produse
parafarmaceutice, mai ales organice și alte produse pe bază de plante. Compania are 10 agenţi
de vânzări. Vânzătorul contactează farmaciile direct sau prin telefon și preia comenzile.
Comenzile sunt transmise depozitelor în care un număr de salariaţi le pregătesc. Cele mai multe
dintre produse sunt foarte ieftine și se pot face cu ușurinţă greșeli atunci când sunt selectate
mărfurile dorite de cumpărător. De exemplu, cutiile de ceai de tei arată aproape la fel, chiar
dacă preţurile sunt diferite. Dacă magazinul de produse parafarmaceutice primește un produs
61
mai scump și plătește pentru unul mai ieftin, de obicei, angajaţii săi nu raportează greșeala.
Rezultă că apar multe probleme cu stocurile.
Compania ABC are un depozit central aproape de București și alte trei puncte de vânzare în
cele mai importante zone geografice din România (Moldova, Banat, Ardeal). Înainte de punerea
în aplicare a ERPS era utilizat un software diferit în fiecare domeniu pentru gestionarea
vânzărilor și încasărilor. De asemenea, a existat un program de contabilitate în București care
a fost utilizat pentru întocmirea raportărilor în conformitate cu legislaţia în vigoare. În total, au
fost utilizate cinci pachete software, care au generat o mulţime de probleme. Datele din aceste
pachete software erau exportate în scopul de a genera declaraţiile financiare. Nimeni nu a
verificat vreodată datele exportate. În ceea ce privește registrele contabile nimeni nu a fost
vreodată sigur că cifrele comunicate de celelalte puncte de vânzare au fost corecte. Ei nu
verificat niciodată stocurilor reale, valoarea vânzărilor etc.
Compania are un departament de contabilitate în care lucrează un contabil și asistentul său. Ca
atare, contabilul este deja supraîncărcat. Compania are, de asemenea, un contract cu o firmă de
contabilitate, care este responsabilă cu pregătirea raportărilor contabile pentru autorităţi. O altă
persoană care lucrează în departamentul de vânzare este responsabilă pentru plăţi și gestionează
listele clienţilor.
Compania are doar o persoană care lucrează în domeniul IT. El este proprietarul unui procent
mic din companie și este portughez. El nu este un vorbitor fluent de română, și, ca atare, are
dificultăţi în comunicarea cu ceilalţi angajaţi și cu ceilalţi membri ai echipei de implementare.
El are, de asemenea, probleme în a înţelege ceea ce alte persoane îi spun.
4.4.2. Dificultăţile întâmpinate în timpul implementării și dezvoltării ERPS
În timpul fazei de iniţiere, agentul de vânzări a contactatat proprietarul adoptatorului. Primul
contact a fost stabilit în 2011. Au urmat trei prezentări. Proprietarul adoptatorului a spus
agentului de vânzări de la început că va fi foarte dificil, dar agentul a fost destul de încăpăţânat
și nu a renunţat niciodată. Deci, noi considerăm că, în acest caz, chiar dacă reprezentanţii
adoptatorului au fost conștienţi de problemele pe care le au în cadrul companiei, ei nu erau
pregătiţi să se implice într-un astfel de proces.
Dificultăţile întâmpinate în cursul perioadei de adoptare au fost legate de stabilirea preţului
pentru ERP și a numărului de ore de inclus în preţul iniţial. Întrucât adoptatorul a vrut să reducă
preţurile, a trebuit să reducă numărul de licenţe și/sau numărul de ore implementare. Ca atare,
s-au căutat soluţii alternative care nu au fost recomandate de vânzător (de exemplu, au vrut să
62
folosească pentru punctele de vânzare din afara Bucureștiului conexiunile Remote Desktop).
De asemenea, contractul semnat de ambele părţi a inclus caracteristicile sistemului și vânzătorul
a precizat de mai multe ori că infrastructura IT disponibilă la sediul adoptatorului era învechită
și deficitară. Din punctul de vedere al agentului de vânzare, adoptatorul nu avea o viziune
generală și pe termen lung asupra sistemului. Modulele ERPS nu funcţionează separat. În cazul
în care utilizatorul nu are o viziune completă asupra funcţionalităţilor noului sistem, există un
risc de erori în implementare și de creștere a numărului de ore stabilit iniţial. În plus, un angajat
care este conștient de procese va fi în măsură să ajute furnizorul printr-o bună cooperare și
furnizarea de informaţii utile pentru configurarea sistemului.
Potrivit reprezentanţilor furnizorului, adoptatorul nu a stabilit nici obiectivele. Dacă nu știi ce
vrei de la un ERPS, niciun furnizor nu va putea să te ajute. Obiective abstracte, cum ar fi
„optimizarea proceselor” sau „îmbunătaţirea activitaţii” nu sunt utile. Este important să se știe
exact cum va aduce ERPS beneficii pentru afacere. De exemplu, pot fi formulate obiective cum
ar fi the „accelerarea vitezei de rotaţie a stocurilor cu 20%” sau „reducerea perioadei de încasare
a facturilor cu 30%”. Acestea pot fi verificate mai târziu, în faza de post-implementare.
În faza de adaptare au început să se implice angajaţii adoptatorului. Sistemul a fost personalizat.
Cu toate acestea, din punctul de vedere al consultantului de implementare al vânzătorului,
procesul nu a mers la fel de bine cum ar fi trebuit, pentru că nimeni nu a vrut să își asume nicio
responsabilitate. Angajaţii au fost confuzi, deoarece ERPS a adus schimbări în modul în care
aceștia erau obișnuiti să își desfășoare activitatea pentru a face faţă sarcinilor și managementul
nu a sprijinit implementarea (managerul general nu a avut niciodată încredere și nu a intervenit
pentru a ajuta angajaţii săi să înţeleagă importanţa ERPS).
Alte probleme întâlnite în timpul acestei faze au fost legate de importul de date. Așa cum am
menţionat mai sus, specialistul IT nu vorbea bine românește, așa că a avut probleme să înţeleagă
ce ar fi trebuit să dea echipei vânzătorului. Ca atare, importul a fost făcut de mai multe ori,
pentru că s-au descoperit de fiecare dată probleme. Potrivit reprezentanţilor vânzătorului, o
dificultate în punerea în aplicare și folosirea unui nou software este de a aduce erori în baza de
date. O eroare de funcţionare poate fi ușor identificată și corectată, dar erorile provenind de la
baza de date fac sistemul greu de utilizat. Soluţia este o verificare atentă a informaţiilor care
urmează a fi introduse.
Echipa de proiect a stabilit că punerea în aplicare ar fi trebuit să înceapă pe 1 iulie. Cu toate
acestea, datele nu au fost pregătite la acea dată și implementarea a început pe data de 4 iulie.
Acest lucru a cauzat o mulţime de probleme, de exemplu a fost mult mai dificilă verificarea
63
rapoartelor generate pentru luna iulie. O altă problemă cu datele introduse din vechiul sistem a
fost legată de soldurile iniţiale ale conturilor. În vechiul sistem au existat multe erori, de
exemplu de mai multe ori totalurile nu au fost corecte.
În prima lună sistemul a căzut de două ori. Din punctul de vedere al vânzătorului, acest lucru a
fost din cauza infrastructurii IT a adoptatorului. De exemplu, ei nu au folosit un server, dar au
avut șapte calculatoare conectate la baza de date. Din punctul de vedere al managerului
adoptatorului, el a cumpărat sistemul și se aștepta să fie gata să funcţioneze într-o zi. De
asemenea, el nu a planificat să facă investiţii suplimentare. Ca urmare a căderii sistemului,
datele introduse în șapte zile au fost pierdute, ceea ce a generat alte probleme cu angajaţii.
Potrivit reprezentanţilor vânzătorului, de cele mai multe ori în cazul în care clienţii nu fac o
evaluare a hardware-ului disponibil înainte de implementare și utilizarea de hardware sau reţea
inadecvate reprezintă surse de probleme de-a lungul proiectului.
Angajaţii care au fost principalii utilizatori ai ERPS s-au supraîncărcat cu sarcinile lor zilnice.
Deci, a fost foarte dificil pentru ei să găsească timp pentru a învăţa sistemul. Cu toate acestea,
ei au avut o atitudine pozitivă și nu s-au plâns niciodată. De asemenea, ei știau că procesele
trebuiau să urmeze anumite etape și a fost dificil pentru ei să înţeleagă că lucrurile puteau
funcţiona mai bine într-un mod diferit. De exemplu, tranzacţiile bancare sunt verificate de
cineva din departamentul de vânzare care comunică prea târziu cu contabilul. De multe ori ei
simt că, și dacă fac lucrurile bine, colegii lor nu le vor face la fel și efortul lor va fi în zadar (de
exemplu, contabilul consideră că, și dacă el va înregistra facturile de vânzare corect colegii lui
nu vor fi capabili să le verifice). Anterior, au folosit sisteme foarte simple și este dificil pentru
ei să folosească pachete de programe mai complexe, deoarece nu simt nicio îmbunătăţire în
performanţa operaţională a companiei și nu sunt recompensaţi. De asemenea, contabilul
consideră că asistentul său nu poate îndeplini anumite sarcini, deoarece nu dispune de
cunoștinţele necesare. Cu toate acestea, niciodată nu a încercat să permită asistentului său să
încerce.
În acest caz, faza de acceptare s-a suprapus cu faza de adaptare. Nu a existat nici perioada de
testare, astfel încât sistemul a trebuit să fie deja pregătit întrucât angajaţii îl foloseau deja în
scopul de a îndeplini sarcinile de zi cu zi. Acest lucru a adus o mulţime de dificultăţi, întrucât
echipa vânzătorului a configurat sistemul și a instruit persoanalul în același timp. Au apărut
multe erori și, ca atare, vânzătorul a petrecut mai mult timp decât a fost planificat iniţial. În
același timp, angajaţii nu aveau pregătire suficientă în domenii pe care ei nu le foloseau curent
64
în îndeplinirea sarcinilor zilnice, deoarece consultanţii vânzătorului au avut de a face cu alte
probleme în timpul acestei faze.
Faza de utilizare a început în octombrie 2013. În timpul acestei faze, mai rămăseseră dificultăţi
legate de verificarea rapoartelor. Au fost pregătite primele situaţii folosind noul ERPS.
Contabilii au fost mulţumiţi de proces. Din punctul de vedere al managerului adoptatorului,
principalele probleme cu sistemul sunt că acesta nu rulează rapid și costurile vânzătorului sunt
prea mari. Cu toate acestea, reprezentanţii vânzătorului consideră că managementul nu a
sprijinit implementarea, nu identifică problemele reale și că adoptatorul va avea întotdeauna
probleme fără o infrastructură IT bună.
În opinia mea, faza de infuzie nu a început încă. ERPS nu a fost încă introdus în toate punctele
de vânzare. Deci, adoptatorul încă se confruntă cu o mulţime de probleme pe care le avea înainte
de adoptarea ERP. Din punctul de vedere al vânzătorului, a existat o problemă de finanţare,
deoarece adoptatorul nu a fost dispus să cumpere un server astfel încât nu a putut face sistemul
să ruleze la potenţialul său.
4.5. Concluzii
S-au descoperit problemele identificate de Huang și Palvia (2001) în ţările în curs de dezvoltare,
și anume:
(a) maturitatea IT scăzută
(b) dimensiunea mică a firmei, care ridică probleme de accesibilitate și disponibilitate, precum
și
(c) lipsa unui proces de orientare al managementului și experienţa BPR.
În acest studiu de caz, nu a existat un consultant. Cele mai multe dintre problemele din studiul
nostru de caz au fost generate de managementul de vârf. Această constatare este diferită de alte
studii, care raportează ca fiind cele mai importante problemele organizatorice (Soja, 2008). A
doua sursă de dificultăţi a fost generată de angajaţi. Ei au avut obiceiuri proaste, iar unii dintre
ei nu au cunoștinţele necesare pentru a-și îndeplini atribuţiile. De asemenea, din cauza
numărului redus al orelor de pregătire, ei nu au avut competenţele necesare, ceea ce a condus
la greșeli în operarea sistemului. Ei nu au fost motivaţi să utilizeze sistemul la capacitatea lui
maximă. Legat de angajaţi, în studiul nostru de caz am găsit două dintre problemele semnalate
de Nah și colaboratorii (2004): ușurinţa percepută de utilizare și utilitatea percepută.
65
Dificultăţile legate de întreprindere sunt cauzate de sistemul slab de management, care este o
caracteristică a întreprinderilor românești (Dumitru și colaboratorii, 2012). Întreprinderea are
probleme financiare, ceea ce duce la probleme cu infrastructura IT.
Principalele dificultăţi identificate de către vânzător, în special de către managerul de proiect al
vânzătorului, se referă la infrastructura IT. În opinia sa, aceasta este veche și adoptatorul nu are
intenţia de a investi.
Angajatul IT este incompetent și a furnizat date incorecte. Cauza este decizia administratorului
de a avea costuri reduse, ceea ce în cele din urmă generează costuri mai mari. Infrastructura IT
este cauza ineficienţei sistemului, și este principala preocupare a managerului.
Consider că, în acest caz, sistemul a fost inadaptabil, deoarece sistemul poate fi personalizat în
funcţie de necesităţile adoptatorului. Au fost probleme cu importul de date, dar acestea au fost
legate de angajatul IT al adoptatorului. De asemenea, schimbarea s-a produs brusc și acest lucru
ar putea genera probleme pentru adoptator.
În ceea ce privește formarea, instruirea personalului, numărul de ore dedicat acestui proces nu
a fost menţionat separat în contract. De fapt, a existat un număr total de ore dedicate
implementării, inclusiv instalarea sistemului, importul de date, configurarea, instruirea,
verificarea etc. Din păcate, din cauza unei organizări necorespunzătoare din partea conducerii,
câteva operaţiuni a trebuit să fie făcute de mai multe ori (de exemplu, instalarea sistemului,
importul de date). Astfel, numărul de ore rămase a fost limitat. Programul de implementare nu
a provocat dificultăţi, deoarece echipa vânzătorului s-a deplasat la adoptator atunci când a fost
chemat.
Managerul general nu a acordat importanţa cerută procesului de implementare. El nu și-a dat
seama cât de complex este procesul și, prin urmare, definirea proiectului a fost foarte slabă.
În cele din urmă, furnizorul de sistem a avut suficienţi consultanţi și resurse pentru a sprijini
proiectul, dar definiţia proastă și organizarea proiectului au afectat de asemenea activitatea sa.
În acest studiu am făcut o analiză în profunzime a părţilor interesate, a dificultăţilor descoperite
din punct de vedere al diferitelor părţilor implicate, al persoanelor participante, întrucât am
considerat că toate opiniile sunt importante din cauza implicării lor în derularea proiectului și
datorită complexităţii implementării. Studiul nostru a fost realizat după criză și acest lucru ar
putea avea un impact asupra atitudinii părţilor interesate. Astfel, chiar dacă angajaţii au
experimentat cele mai multe dificultăţi, ei nu s-au plâns și au avut o atitudine pozitivă în legătură
66
cu proiectul. În același timp, vânzătorul a fost de acord să negocieze preţul și a oferit sprijin
chiar și atunci când problemele întâmpinate nu au fost cauzate de el.
Cercetarea viitoare poate prezenta analiza câtorva companii care pun în aplicare ERPS. Alte
studii pot avea ca obiect o comparaţie între implementarea și desfășurarea proiectelor în entităţi
din sectorul public și în organizaţii ce au scopul de a obţine profit.
67
CAPITOLUL 5
Impactul tehnologiilor informatice asupra departamentului de contabilitate
al organizaţiilor din România
Rezumat
Necesitatea folosirii unui volum mare de date şi competiţia ridicată fac din utilizarea
tehnologiilor informaţionale o necesitate. Obiectivul cercetării prezentate în acest capitol îl
reprezintă stabilirea impactului pe care tehnologiile informaţionale îl au asupra departamentului
de contabilitate al firmelor din România. Pentru aceasta, plecând de la revizuirea literaturii, am
realizat o cercetare empirică pe bază de chestionar. Am investigat tipurile de tehnologii folosite,
motivele ce au condus la implementarea anumitor tehnologii, beneficiile aduse de utilizarea
tehnologiilor informaţionale, dificultăţile generate de implementare şi potenţialităţile
aplicaţiilor. Concluziile arată că există o evoluţie în ceea ce priveşte informatizarea firmelor din
România, raportată la rezultatele altor studii efectuate cu mai mult de cinci ani în urmă.
5.1. Introducere
Mediul economic din zilele noastre este caracterizat de trăsături ca necesitatea de a lucra cu
volume mari de date, globalizare, competiţie, complexitate, schimbări frecvente etc. În acest
context, tehnologiile informaţionale (IT) devin o necesitate pentru supravieţuirea firmelor, mai
degrabă decât un avantaj concurenţial. Presiunile puse asupra tehnologiilor informaţionale a
dus la dezvoltarea lor, făcându-le capabile să răspundă la dificultăţile actuale ale firmelor.
Sistemele informatice de tip întreprindere promit un set de informaţii corelate, ce ajută
managementul în atingerea obiectivelor strategice. Cu ajutorul lor, firmele fac faţă mai uşor
noilor realităţi. Totuşi, în România, astfel de sisteme se folosesc în mai puţin de jumătate dintre
firme. În acelaşi timp, există încă operaţii pe care le fac cu ajutorul altor aplicaţii (de exemplu,
Excel).
Studii anterioare relevă o gamă variată de beneficii generate de tehnologiile informaţionale, dar
şi o multitudine de dificultăţi izvorâte din adoptarea lor. De asemenea, managerii au motivaţii
diferite pentru alegerea tehnologiilor informaţionale. După implementare, studiile precedente
raportează o varietate de potenţialităţi ale tehnologiilor informaţionale. Prin această cercetare
am urmărit modul în care tehnologiile informaţionale de diferite tipuri influenţează activitatea
persoanelor care îşi desfăşoară activitatea în departamentele financiar-contabile ale companiilor
68
din România. Am pornit de la ideea că IT-ul are un impact pozitiv, din ce în ce mai mare, asupra
acestor departamente. Cu toate acestea, în studiul nostru am urmărit toate aspectele pe care
trebuie să le aibă în vedere o persoană care decide să implementeze tehnologii: motivaţia
alegerii, beneficiile dorite, dificultăţile întâlnite, potenţialităţi ce pot fi exploatate, aşteptări
viitoare.
Acest capitol este structurat după cum urmează: după prezentarea unei revizuirii a literaturii
privind impactul tehnologiilor informaţionale, am detaliat metodologia cercetării. Urmează o
descriere preliminară a rezultatelor unei cercetări ce a avut ca fundament un chestionar. În
ultima parte am prezentat discuţiile şi concluziile.
5.2. Revizuirea literaturii
În contabilitate, informaţiile şi cunoştinţele ocupă un loc central. Departamentul de contabilitate
al firmei presupune realizarea de operaţii ce implică un volum mare de informaţii, cum ar fi
strângerea, organizarea, procesarea, evaluarea şi prezentarea datelor. De aceea, considerăm că
implementarea tehnologiilor informaţionale în aceste compartimente poate genera beneficii
importante. Totuşi, beneficiile nu sunt neapărat cuantificabile (ca de exemplu, o îmbunătăţire a
productivităţii firmei), ci pot fi intangibile (de exemplu, transformarea muncii contabililor, ce
poate duce în final la creşterea productivităţii). Efecte potenţiale ale utilizării IT sunt
dematerializarea documentelor şi a procedurilor, sistemele informaţionale inter-
organizaţionale, definirea rolurilor în organizaţii şi ameliorarea proceselor manageriale (Huber,
1990; Reix, 2002; Dumitru şi Florescu, 2008).
Un factor important pentru reuşita implementării tehnologiilor informaţionale este alinierea
strategică a acestora cu firma în care sunt folosite, fenomen cercetat de mulţi autori (Velcu,
2008; Bollecker, 2000 etc.). Multe studii (Granlund şi Malmi, 2002; Verdaasdonk şi Wouters,
1999; Dechow şi Mouritsen, 2005 etc.) au fost direcţionate spre relaţia dintre implementarea
corespunzătoare a tehnologiilor IT şi dezvoltarea afacerilor.
Studiile anterioare s-au axat pe analiza impactului tehnologiilor informaţionale asupra
contabilităţii financiare (Debreceneay şi Gray, 2001; Velcu, 2008), contabilităţii manageriale
(Russell și colaboratorii, 1999; Bollecker, 2000; Granlund şi Malmi, 2002; Verstegen și
colaboratorii, 2005; Albu, 2006), auditului financiar (Banker, Chang şi Kao, 2002; Tugui şi
Tugui, 2002; Stanciu şi Mangiuc, 2006) etc.
69
Cele mai avansate tehnologii informaţionale utilizate în prezent în departamentul contabilitate
sunt sistemele de tip ERP. Ele reprezintă soluţii complete şi complexe care integrează întreaga
activitate a unei firme.
Pentru a justifica investiţiile în IT, managerii trebuie să menţioneze beneficiile aşteptate.
Beneficiile identificate de alţi autori au fost sintetizate în tabelul 1. În chestionar am folosit
clasificarea propusă de Shang şi Seddon (2003) pentru descrierea beneficiilor.
Cea mai mare parte a literaturii ce studiază dificultăţile întâmpinate în implementarea
tehnologiilor informatice în departamentul de contabilitate este destinată sistemelor de tip ERP.
Acestea sunt cele mai complexe aplicaţii folosite în cadrul departamentelor de contabilitate.
Clasificarea dificultăţilor semnalate de studii anterioare a fost făcută în tabelul 9. În chestionar
am folosit clasificarea propusă de Soja (2008) pentru analiza dificultăţilor.
5.3. Metodologia cercetării
Cercetarea noastră se bazează pe rezultatele obţinute la un chestionar ce a urmărit testarea
opiniei contabililor referitor la impactul tehnologiilor informatice. Chestionarul a inclus
paisprezece întrebări. Ele au fost împărţite în două secţiuni. Prima secţiune a inclus cinci
întrebări despre companie: numărul de angajaţi, cifra de afaceri înregistrată în 2013, valoarea
activelor totale din 2013, domeniul în care activa compania, existenţa unei reţele de calculatoare
în cadrul companiei. A doua parte a inclus nouă întrebări despre sistemul IT folosit în
departamentul de contabilitate, cum ar fi cel mai important criteriu folosit pentru alegerea
sistemului IT, efectele pozitive generate de utilizarea sistemului IT, dificultăţile care au apărut
în implementarea sistemelor IT, efectele potenţiale ale utilizării tehnologiilor informatice în
companie. Chestionarul a fost pretestat de două cadre didactice universitare. Au fost necesare
câteva schimbări, astfel încât întrebările să fie formulate mai clar. Chestionarul a fost încărcat
pe Google Drive pe 29.09.2014 şi a fost completat on-line de către respondenţi. Până pe data
de 15.11.2014 au fost colectate 77 de răspunsuri. Respondenţii au fost aleşi ad-hoc.
Variabilele au fost codificate în maniera prezentată în tabelul 13.
70
Variabile utilizate
Tabel 13
Întrebare Variabilă Descriere
I2 SER 01 Cifra de afaceri
I5 SER 02 Existenţa unei reţele de calculatoare
II.1 SER 03 Computerizarea departamentului de contabilitate
II.2 SER 04 Tipul de software folosit în departmentul de contabilitate
II.4 SER 05 Procent din lucrări realizat cu Excel
II.6A SER 06 Beneficii operaţionale
II.6B SER 07 Beneficii strategice
II.6C SER 08 Beneficii manageriale
II.6D SER 09 Beneficii ale infrastructurii IT
II.6E SER 10 Beneficii organizaţionale
II.8A SER 11 Dematerializarea documentelor și a procedurilor
II.8B SER 12 Computerizarea relaţiilor inter-organizaţionale
II.8C SER 13 Redefinirea rolurilor în organizaţii
II.8D SER 14 Îmbunătăţirea proceselor manageriale
II.9 SER 15 Procentul în care software-ul corespunde așteptărilor
respondentului
Sursa: prelucrările autorului
Întrebările nu au fost obligatorii şi de aceea, în unele cazuri suma procentelor nu este 100.
Diferenţa o reprezintă procentul persoanelor care nu a răspuns.
Au fost formulate următoarele ipoteze ale cercetării (restructurate pe două clase de prezumţii
specifice cercetării):
1. Variabila definită de existence unei reţele unice de calculatoare în cadrul firmei este o
variabilă exogenă (I.5 ca variabilă explicativă):
1.1. Cifra de afaceri a companiei poate fi modelată ca variabilă generată de existenţa unei reţele
unice de calculatoare în cadrul companiei;
1.2. Efectele potenţiale generate de folosirea tehnologiilor informatice depind direct de
existenţa unei reţele unice de calculatoare în cadrul companiei;
1.3. Cea mai mare parte a avantajelor obţinute după implementarea soft-ului financiar-contabil
în companie depinde de existenţa unei reţele unice de calculatoare în organizaţie;
2. Variabila definită de existence unei reţele unice de calculatoare în cadrul firmei este o
variabilă endogenă (I.5 ca variabilă explicată):
2.1. Existenţa unei reţele unice de calculatoare în companie depinde de sistemul IT;
71
2.2. Existenţa unei reţele unice de calculatoare în companie depinde de procentul de activităţi
realizate în departamentul de contabilite cu Excel sau un soft similar.
Toate ipotezele sunt satisfăcute conform matricei corelaţiilor și pot genera modele care pot fi
testate și validate.
Datele au fost analizate folosind software-ul Eviews.
5.4. Rezultatele studiului
50% dintre respondenţi lucrează în firme cu un număr de angajaţi cuprins între 10 şi 250, 43%
în firme cu mai puţin de 9 angajaţi şi 7% în firme cu peste 250 de angajaţi. Peste 54% dintre
firmele respondenţilor au înregistrat în anul 2013 o cifră de afaceri cuprinsă între 100.001 şi
5.000.000 EUR, 25% au înregistrat o cifră de afaceri mai mică de 100.000 EUR şi 21% au avut
o cifră de afaceri de peste 5.000.000 EUR. Totalul activului firmelor respondenţilor a fost
cuprins între 100.001 şi 5.000.000 EUR pentru 46% dintre firmele respondenţilor, mai mic de
100.000 EUR în 38% din cazuri şi mai mare de 5.000.000 EUR pentru 14% dintre firme.
34% dintre respondenţi lucrează în firme cu activitate de distribuţie, 32% în firme cu activitate
de servicii, 13% în firme de producţie, 7% în firme din domeniul IT şi 14% în alte domenii.
Conform Eurostat, în 2010 la nivel naţional procentele erau: comerţ 23,8%, servicii 29,8%,
producţie 29,7%.
În 63% din cazuri toate calculatoarele firmei sunt legat în reţea, în 14% din cazuri doar o parte
din calculatoare sunt conectate, în timp ce 23% dintre firme nu au reţea.
Informatizarea activităţilor din compartimentul financiar-contabil s-a realizat în 70% dintre
cazuri prin cumpărarea de aplicaţii de la o firmă de informatică şi în 13% din cazuri prin
dezvoltarea aplicaţiilor informatice în cadrul firmei sau prin cumpărarea de aplicaţii de la mai
multe firme de informatică.
57% dintre respondenţi folosesc ca suport IT pentru activităţile din domeniul financiar-contabil
al firmei un sistem de tip ERP, 27% folosesc aplicaţii independente pe tipuri de activităţi
elaborate de aceeaşi firmă şi 14% folosesc aplicaţii independente pe tipuri de activităţi elaborate
de firme diferite.
Criteriul decisiv în alegerea aplicaţiilor informatice cumpărate a fost complexitatea aplicaţiei şi
faptul că ea acoperă întreaga activitate a firmei sau raportul calitate-cost (în 68% din cazuri),
rapoartele generate de aplicaţie (57%), disponibilitatea dezvoltatorului de a modifica aplicaţia
în funcţie de cerinţele firmei (41%), referinţele primite referitor la aplicaţie, în special de la
72
firme din acelaşi domeniu de activitate (38%), interfaţa prietenoasă a aplicaţiei (38%),
posibilităţile de service post vânzare (36%), timpul si planul de implementare specificate în
contract (25%), profesionalismul echipei care a prezentat aplicaţia (23%), alinierea strategică
între aplicaţie şi firmă (23%), renumele firmei dezvoltatoare (14%). După studierea motivelor
ce au stat la baza alegerii SAP de către un eşantion de companii din sectorul distribuţie a rezultat
că cele mai importante au fost: complexitatea aplicaţiei şi faptul că ea acoperă întreaga activitate
a firmei sau raportul calitate-cost (în 12,5% din cazuri), rapoartele generate de aplicaţie
(12,5%), disponibilitatea dezvoltatorului de a modifica aplicaţia în funcţie de cerinţele firmei
(50%), referinţele primite referitor la aplicaţie, în special de la firme din acelaşi domeniu de
activitate (0%), interfaţa prietenoasă a aplicaţiei (87,5%), posibilităţile de service post vânzare
(25%), timpul si planul de implementare specificate în contract (12,5%), profesionalismul
echipei care a prezentat aplicaţia (25%), alinierea strategică între aplicaţie şi firmă (0%),
renumele firmei dezvoltatoare (87,5%). Se observă o inversare a raporturilor.
54% dintre respondenţi folosesc Excel pentru mai puţin de 33% dintre lucrările
compartimentului financiar-contabil, 21% îl folosesc pentru 33-66% dintre lucrări şi 18%
pentru mai mult de 66% dintre lucrări. Excel se foloseşte (în ordinea numărului de răspunsuri
primite) pentru:
- cash flow (opt respondenţi);
- elaborarea bugetelor (şapte respondenţi);
- rapoarte diverse (trei respondenţi);
- repartizarea cheltuielilor în avans, analize de tip cost-beneficiu, analize cheltuieli,
analize clienţi şi furnizori, analize costuri, analize vânzări, calcul impozit pe profit, alte
componente solduri balanţă, calcul diferenţe de curs valutar, situaţii încasări şi plăţi şi