SISTEMAS Y METODOS ADMINISTRATIVOS
Por: Alberto R. Lardent
1. OBJETIVO DEL ANALISIS DE LOS SISTEMAS Y METODOS
ADMINISTRATIVOS
Es obvio destacar que el problema bsico de todo conductor de
empresa es el de lograr mantener una operatividad eficiente y
eficaz. Este problema, de fcil enunciacin pero no de tan sencilla
resolucin, es comn a todas las organizaciones de los pases modernos
y se ha profundizado como consecuencia de los procesos de
globalizacin e incremento de la competitividad. Dentro del espectro
de variables que integran esta problemtica empresaria inciden
aspectos legales, impositivos, financieros, econmicos, productivos,
comerciales, a abastecimiento, humanos, administrativos y, en los
ltimos tiempos, se han agregado a la lista, aspectos que hacen a la
adecuada seleccin de los medios y elementos tecnolgicos que hacen
posible una conduccin empresaria eficiente en sus funciones de
planeamiento, operacin y control. Las condiciones econmicas del
mundo actual han impactado sobre la dimensin, configuracin y
comportamiento de las organizaciones. La aparicin delas grandes
corporaciones a nivel mundial ha provocado nuevas formas de
administracin y necesidad de aplicar nuevas tcnicas y nuevos
mecanismos de comunicacin, colocando a la Informacin y al
conocimiento en un lugar de privilegio en el momento de acceder a
los elementos bsicos de los procesos de decisin. El xito de una
organizacin se apoya en diversos factores entre los que se
destacan:La eleccin del producto o servicio con el que se opera; su
originalidad, innovacin, especializacin y oportunidad de
lanzamiento influyen en su nivel de xito.El mercado, es decir el
conjunto de potenciales clientes o usuarios.La gestin del
conocimiento (knowledge management ); este es un factor quizs de ms
reciente aplicacin pero que junto a los recursos humanos resulta
indispensable para sobrevivir en la competitividad.La estructura
financiera, o sea disponibilidad de capital o de crdito
suficiente.El aporte de la tecnologa en los adecuados niveles de
actualizacin
Una conduccin profesional capaz de fijar estrategias, formular
planes y aplicar y utilizar herramientas de control. Los factores
indicados ms arriba son determinantes del xito en un macro nivel.
Pero si a ello no se agrega un desarrollo eficiente de las
operaciones menores que conforman los sistemas administrativos no
se alcanzarn los resultados esperados. Las operaciones de detalle,
integrantes de los sistemas administrativos, sern las que permitan
coordinar la conjuncin de dichos factores, dado que si bien una
buena organizacin administrativa no asegura por s sola el xito, la
ausencia de ella impedir la adecuada combinacin de los otros
factores.
2. EL TERMINO SISTEMA EN UN SENTIDO AMPLIO.
El vocablo sistema ha sido utilizado desde tiempos lejanos y,
atendiendo a su sentido amplio, los sistemas no constituyen nada
nuevo para la Historia del hombre. Es as como desde antiguo de habl
y se escribi sobre sistemas filosficos que a su vez fueron fuente o
permitieron el planteamiento de otros sistemas: astronmicos,
matemticos, geogrficos, etctera. En la vida moderna se utiliza la
palabra sistema en disciplinas muy diversas y su aplicacin se ha
generalizado enormemente. Omos hablar (o leemos) sobre el sistema
solar, sistemas econmicos, polticos, sociales, sobre sistemas de
transportes, de comunicacin, sistemas contables, sistema
circulatorio, sistema respiratorio, etc. Cuando se emplea
vulgarmente la palabra sistema no siempre su utilizacin es correcta
respecto del concepto al cual se refiere. La generalizacin del
vocablo ha provocado un uso abusivo. En trminos generales es
frecuente aplicar sistemas como un trmino abreviado que representa.
Involucra y suplanta a una frase ms larga. Por ejemplo, cuando
leemos sistema econmico puede pretenderse que interpretemos algo as
como la referencia a ndices de precios, cifras de empleo, nivel de
inversin, etctera, estrechamente ligados a otros factores dela
economa, como nivel de la produccin, salario real, etctera. En otro
orden de ideas, tomando conceptos de Robert Chin (Bennis, W. G.;
Benne, K. D.;Chin, R.: The Utility of System Models and
Developmental Models for Practitioners en The Planning of Change ;
Holt, Richart and Winston. Inc. New York, 1961, pgs. 201/214,
citado por P. P. Schoderbek en Management Systems, J. Wiley &
Sons, Inc. New York) los socilogos industriales pueden mirar a la
fbrica como un sistema social donde multitud de personas trabajan
juntas en un relativo aislamiento respecto del exterior, con
intencin de analizar qu ocurre respecto de las relaciones e
interdependencias entre esas personas. Profundizando en el anlisis
del significado de sistema en su sentido amplio, nos encontramos
con una gran variedad de conceptos que satisfacen su definicin. As,
del diccionario Webster extraemos las siguientes definiciones de
sistema:
-Una unidad compleja formada por varias partes, a menudo
diferentes, sujetas a un plan comn o sirviendo un propsito
comn.
-Un agregado o disposicin de objetos reunidos en interaccin o
interdependencia;
-un conjunto de unidades combinadas en forma natural o
artificial para formar un todo integral, orgnico, organizado; una
totalidad que trabaja ordenadamente;
-una unificacin coherente.
Un grupo de cuerpos (como el sistema solar) que se mueven juntos
en una forma interrelacionada o bajo la influencia de fuerzas o
atracciones relativas.
Los rganos del cuerpo que cooperan en el desarrollo de alguna de
las funciones vitales.
Un grupo de objetos naturales relacionados entre s.
Un grupo de dispositivos u objetos artificiales integrados en
una red o utilizados en un propsito comn.
Por su parte, la Real Academia de la Lengua define a sistema
como un conjunto de cosas que, ordenadamente relacionadas entre s,
contribuyen a determinado objeto. En 1964 en la Systems Science
Conference se propuso y aprob la siguiente definicin de
sistema:
Un sistema es un conjunto de diversos elementos humanos y
mecnicos integrados para lograr un objetivo comn Mediante el manejo
y control de materiales, informacin, energa y hombres.
Del anlisis de esta definicin surge que todo sistema est
caracterizado por sus objetivos, elementos, estructura (o relacin
tecnolgica) y su comportamiento. Una serie de elementos reunidos
que formen un conjunto pero sin perseguir un objetivo o propsito
comn, no constituye un sistema. Al no tener ese objetivo comn su
comportamiento ser catico (lo contrario de sistemtico). El objetivo
de un sistema puede ser fijo e invariable a travs del tiempo, o
bien puede ser variable. En el primer caso el objetivo ha sido
impuesto al sistema desde fuera del mismo, es decir, desde su
contexto. Como ejemplo puede mencionarse cualquier tipo de mquina o
mecanismo tradicional. En el segundo caso el objetivo ha sido
consecuencia de acciones previas de algunos elementos del mismo
sistema; es decir, el objetivo resultante es generalmente un
compromiso entre varios objetivos distintos, que podan tener
algunos elementos del sistema. Cabe dentro de este grupo, cualquier
sistema integrado por hombres y mujeres, por ejemplo, la empresa.
En este caso el objetivo resultante podr variar en el tiempo de
acuerdo al mayor o menor poder que detenten los elementos con
objetivos propios.
Respecto de los elementos de un sistema pueden ser totalmente
humanos, totalmente mecnicos o mixtos. Dijimos que para constituir
un sistema sus elementos deben estar relacionados entre s; con esto
queremos significar que el estado de un elemento depende del estado
de los otros elementos. La estructura del sistema se refiere a la
forma en que estn interrelacionados los elementos del sistema. De
acuerdo a ello, la estructura puede ser de tipo material o visible,
fsica o bien tipo no material. En el primer caso la vinculacin
puede ser mecnica elctrica y en el caso de la no material puede
darse como ejemplo cualquier forma de comunicacin no fsica,
incluyendo la oral. El comportamiento del sistema se mide por su
mayor o menor grado de predictibilidad. Hallaremos as sistemas de
comportamiento determinstico o probabilstico. Ser determinista
cuando no influyen sobre el mismo las decisiones personales; por
ejemplo un sistema que se va realimentando, autorregulando. Ser
probabilista cuando no hay certeza de lo que se va a obtener.
3. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
En la seccin anterior hemos considerado distinta definiciones
del vocablo sistema en su sentido amplio y en la presente
analizaremos en forma concreta la aplicacin de ese concepto en las
actividades administrativas. Nuestro propsito ser demostrar a travs
de sucesivas elaboraciones cmo las organizaciones modernas deben
actuar bajo la forma de sistema para lograr el mximo de eficiencia.
Comentaremos por lo tanto, algunas definiciones especializadas.
Definimos a los sistemas administrativos como la red de
procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado
tendiente al logro de los fines de una organizacin. Esto quiere
decir que un conjunto de procedimientos relacionados y dentro de
determinadas condiciones, constituyen un sistema. As, el sistema de
control de produccin, por ejemplo, consiste en un conjunto de
procedimientos de pedidos de materiales, procedimientos de despacho
o ruteo, procedimientos de control, etctera. Obsrvese la condicin
de relacin como elemento indispensable para que un conjunto de
partes configuren un sistema. En toda definicin de sistema aparece
siempre ese factor como comn denominador que transforma la
individualidad de cada componente de tal modo que ya no tiene
sentido sino dentro de un conjunto. Los profundos cambios
experimentados en los ltimos aos en el ambiente
socio/poltico/econmico en que se desarrolla la empresa moderna,
unido esto a los avances de la tecnologa, obligan a encara
urgentemente la necesidad de su remodelacin y adecuacin al concepto
de sistema. Es indudable que en la gestin empresarial sobreviven
aqullos que utilizan los mejores procedimientos y emplean los
mejores medios (lase tecnologa y conocimiento) para alcanzar sus
objetivos. La empresa actual en funcin de dos estructuras (Barrios,
J. D.: Sistemas y Procedimientos, Editorial Roble, Mjico, pg. 15):
una, que podra llamarse organizacional, que define las funciones y
responsabilidades de sus componentes y el grado de relacin entre
los mismos; se trata de una estructura de carcter esttico, dado que
determina a travs del organigrama y la definicin de tareas, qu es
lo que debe efectuar cada sector responsable, pero no indica qu
movimientos son necesarios para que la organizacin se mantenga al
comps de la realidad del ambiente y le permita alcanzar sus fines.
Este segundo aspecto se cubre a travs de una segunda estructura, de
naturaleza dinmica que es el reflejo de la aplicacin de los
sistemas administrativos a la resolucin de los problemas dinmicos
surgidos en la empresa. Debemos dejar bien en claro que el anlisis
de sistemas no debe encararse simplemente como un medio para
establecer la mejor manera de hacer con una computadora lo que se
est haciendo manualmente (Rockart, J. F.: Nuevos criterios para el
anlisis de sistemas. Revista Administracin de Empresas. Ed.
Contabilidad Moderna. Tomo 1. Pg. 659).Por el contrario debe
enfocarse como un proceso de deteccin de problemas (hoy agregaramos
y tambin de oportunidades) y apoyarse en un modelo. En este caso
existir mayor seguridad de que(Rockart, ob. citada, pg. 664: a) no
deje de verse algn aspecto importante; b) se observen y corrijan
las deficiencias de los mtodos en uso; c) que el sistema de
informacin sea apto para adaptarse a los mejoramientos futuros que
puedan introducirse en el proceso.Si bien nosotros consideramos que
los sistemas y procedimientos constituyen un campo de actividad as
como produccin y comercializacin representan otros campos, debemos
reconocer que toda funcin de organizacin y conduccin lleva implcita
la responsabilidad de formular los sistemas y procedimientos
necesarios para cumplir su propsito. Quiere decir que, en ese
sentido, ese campo puede ser clasificado como uno de los varios
elementos del manejo administrativo.
4. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Se definen a los procedimientos administrativos o rutinas como
la secuencia de operaciones de oficina ejecutadas generalmente con
la participacin de varias personas en una o ms oficinas,
establecida para asegurar el manejo uniforme de transacciones
repetitivas. Obsrvense los elementos bsicos de esta
definicin:Conjunto de operaciones de oficina (por su naturaleza
administrativa) dispuestas en un orden secuencial
invariable;Participacin de varias personas en una o ms oficinas; o
sea los procedimientos pueden abarcar ms de un sector de
trabajo;Asegurar el manejo uniforme de transacciones repetitivas;
podemos hablar de procedimientos cuando se establece por escrito o
por costumbre la secuencia de operaciones que es necesario ejecutar
para llevar a cabo transacciones que se repiten con frecuencia
dentro de la organizacin. Un procedimiento o rutina define:Qu tarea
debe ser realizada por los distintos participantes;Quines son esos
participantes;Cundo deben ser realizadas cada una de esas tareas,
es decir, su orden sucesivo y el momento.
5. METODOS ADMINISTRATIVOS
Mtodo es el ordenamiento sistemtico (armnico, equilibrado,
organizado) de una tarea. Mtodos son los medios manuales. Mecnicos
o tecnolgicos con los cuales se realizan las tareas individuales.
Constituyen la serie de pasos hechos por un empleado para realizar
un trabajo. Lo anterior significa que los mtodos se refieren a cmo
se realizan las tareas (las maneras en que se realizan) y no qu se
hace, quin lo hace o cundo.
6. ANALISIS DE SISTEMAS COMO DISCIPLINA
Podemos afirmar que en el momento actual el anlisis de sistemas
ha logrado ubicarse junto a las grandes disciplinas de aplicacin
prctica. Se trata de una actividad que ha adquirido caractersticas
que le permiten catalogarse como disciplina con modalidades
propias. Las grandes organizaciones empresarias de nuestro pas
comenzaron a asignaren sus cartas de organizacin un lugar a esta
funcin, y los requerimientos en los peridicos, de personal
especializado en esta disciplina evidencian que ello es fruto de
una necesidad real. En nuestro pas la necesidad de analizar,
discutir a nivel empresario y disear e implementar sistemas de
informacin, fue cubierta en sus comienzos sobre la base de
improvisaciones, no habiendo existido en algunas organizaciones un
aclara definicin de cul era la funcin que abarcaba el anlisis de
sistemas. Por otra parte los centros de enseanza no provean los
conocimientos mnimos quelas organizaciones e instituciones requeran
y quien formulaba sistemas lo haca apoyado en su propia experiencia
o adquiriendo capacitacin desde diversos medios dispersos (manuales
de fabricantes de equipos para procesamiento de datos, cursos de
programacin de computadoras, textos o revistas tcnicas, etctera).La
resultante de este estado de cosas fue la demora en lograr la
puesta en marcha de mejores sistemas o el cumplimiento parcial de
las metas propuestas. Surgieron entonces una serie de
interrogantes, cuyas respuestas sirven de ayuda a las empresas o
empresarios que hayan observado una falta de armona entre el
desarrollo tecnolgico de su produccin y la evolucin, no paralela,
de sus sistemas administrativos. Por qu la necesidad de analizar y
desarrollar sistemas? Si en cada puesto clave de la organizacin se
ha ubicado un especialista en su funcin (finanzas, costos,
marketing, remuneraciones, manufactura, etctera) por qu aumentar la
nmina de personal con personas qu debern comenzar por conocer lo
que aqullos conocen, para poder cumplir su funcin? Nuestra
respuesta es la siguiente. Cuando en una organizacin se detectan
signos de ineficiencia no siempre debe buscarse la causa en la
calidad de su personal. Los procedimientos a travs de los cuales la
organizacin intenta lograr sus fines pueden ser inadecuados,
fomentando la transformacin de secciones operativas en
compartimientos estancos que no armonizan entre s. Sus ejecutivos,
abarrotados por la rutina, ven perder da a da sus posibilidades de
integrar sus funciones con las restantes. Sin embargo, la divisin
funcional exige coordinacin. En la bsqueda de esta integracin
cuando no existe en la empresa un responsable en el anlisis de los
sistemas se suele suplir esa falta a travs de reuniones entre los
jefes de las secciones afectadas por un trabajo en comn. Los
resultados de este tipo de solucin no son siempre eficaces pues las
conclusiones derivan de una accin a tomar cuyo seguimiento se hace
difcil al diluirse la responsabilidad entre varios responsables. A
todo lo anterior debe agregarse la necesidad de las empresas de
contar con mayor variedad y mejor calidad de informacin contable y
extra-contable para obtener conclusiones y, en su caso, tomas
decisiones fundadas en datos reales, sistematizados y obtenidos en
tiempo oportuno. Los sistemas contables tradicionales responden
generalmente a exigencias de la legislacin comercial e impositiva y
no se adecuan, en su forma de presentacin, a las necesidades de una
contabilidad de eficiencia o para planeamiento y decisin. Alguien
debe definirlas condiciones a cumplir por una contabilidad
gerencial resultado de un sistema de informacin- e implementar los
sistemas que logren ese objetivo, mantenindolos bajo control. Esta,
como la anterior de coordinacin de trabajos intersectoriales, es
funcin del grupo de anlisis de sistemas. A esta altura de nuestro
desarrollo estamos en condiciones de definir en qu consiste
concretamente el anlisis de sistemas. No es fcil concretar en una
frase esa definicin. No obstante, intentaremos sintetizar el
concepto diciendo que esta disciplina persigue el propsito de
proporcionar un enfoque integrado y sistematizado de los problemas
administrativos a efectos de lograr las soluciones adecuadas
mediante el uso de las tcnicas ms modernas de anlisis.
DISEO Y DECISIN.
Afortunadamente se cuenta actualmente, con herramientas de la
tecnologa informtica que satisfacen plenamente los problemas
sealados al comienzo de esta seccin. A ello se agrega el
imprescindible apoyo que proveen las instituciones acadmicas
dedicadas a la enseanza de esta disciplina, que se han colocado a
la altura de las circunstancias que la tecnologa exige.Aclararemos
los conceptos anteriores enunciando en forma no taxativa, algunas
de las actividades bsicas del anlisis de sistemas: a) Registracin
de los procedimientos actuales y desarrollo y mantenimiento del
Manual de Procedimientos; b) Normalizacin y control de los
formularios y equipo de oficina de la empresa; c) Logro de
uniformidad de procedimientos en los sectores similares de la
empresa; d) Solucin de problemas y dificultades en las tareas
administrativas a medida que se presenten (funcin de
asesoramiento); e) Reduccin del costo y mejora de la efectividad
final de los procedimientos; f) Implementacin de nuevos
procedimientos surgidos como consecuencia de nuevas operaciones de
la empresa o de condiciones modificadas de operaciones anteriores.
g) Asesoramiento en la seleccin de hardware/software/redes y
soporte para soluciones informticas.
7. ACTIVIDADES DEL ANALISIS DE SISTEMAS
Luego de aclarado cul es el objetivo del estudio de sistema,
completaremos el cuadro de actividades necesario para lograrlo. Las
agruparemos en la siguiente forma:1. Determinar el orden jerrquico
de los centros decisorios de la empresa; identificar el tipo de
decisiones que emanan de los mismos, las caractersticas de esas
decisiones, las condiciones en que se desarrollan; las
caractersticas de los decididores. Las decisiones ms frecuentes se
relacionan con la planificacin general, la formulacin de polticas,
los objetivos de produccin, la delegacin de autoridad, la divisin y
coordinacin del trabajo, la disponibilidad de recursos fsicos,
humanos y financieros, etctera.2. Detectar los requerimientos de
informacin de esos centros decisorios para que stos, apoyados en
esa informacin sistematizada, puedan cumplir eficientemente sus
objetivos.3. Disear el sistema que satisfaga las necesidades
mencionadas en el punto anterior, aplicando la metodologa y tcnica
ms actualizada. Si bien esta es una actividad especfica de los
especialistas en sistema, no debe desarrollarse en forma aislada,
sin considerar las opiniones e ideas de los funcionarios de lnea
afectados, pues su colaboracin ser muy valiosa (imprescindible)
desde el punto de vista de los resultados. La actividad de diseo
podr consistir en: a) la creacin de un nuevo sistema para
satisfacer las necesidades no cubiertas por el sistema vigente
(revisin de sistemas); o b) la formulacin de un nuevo sistema para
cubrir necesidades que surgirn como consecuencia de operaciones a
desarrollarse en el futuro de la empresa (planificacin de
procedimientos); o c) simplemente poner por escrito (utilizando los
medios grficos o tecnologa informtica) las instrucciones que
ratifiquen procedimientos ya en vigencia); o d) el establecimiento
de procedimientos de control respecto de sistemas vigentes (control
de registros , informes y formularios).4. Programar la
implementacin. Para evitar inconvenientes en los momentos en que se
esperan resultados, ser necesario que todos quienes participen
operativamente en el nuevo sistema conozcan perfectamente en qu
consiste su participacin. No deben tener dudas respecto de los
procedimientos a seguir y operaciones a realizar. Para ello ser
necesario: a) contar con una precisa descripcin escrita (o a travs
de software) de los procedimientos. Esta descripcin se compendia en
los llamados Manuales de Procedimientos, que servirn de gua para
quienes intervendrn en el sistema; b) contar con personal
debidamente entrenado, para lo cual deber existir un plan de
entrenamiento en las funciones que ha de desempear; c) coordinar la
puesta en marcha, aplicando las tcnicas de planeamiento y
cronograma de actividades.5. Verificar, mediante pruebas piloto, el
grado de exactitud del sistema diseado respecto de las condiciones
que le dieron origen. Las pruebas piloto consisten en operar el
sistema antes de la implementacin- con un volumen reducido de la
informacin y controlar los resultados. En esta actividad debern
tambin participar los funcionarios del sector afectado.6. Tener
permanente vivencia de las operaciones y de los problemas (y tambin
oportunidades) diarios de la empresa; efectuar el seguimiento
necesario para verificar si los sistemas vigentes se adecuan tcnica
y econmicamente a los requerimientos de la organizacin. Con el
transcurso del tiempo nuevas condiciones y nuevos factores producen
deterioros en los sistemas y obligan a una continua vigilancia y
observacin de distorsiones para proceder a su correccin.
Todas las actividades mencionadas en los prrafos anteriores
responden a las etapas sucesivas que habr que desarrollar desde la
presentacin de un problema(o identificacin de una oportunidad)
hasta la implantacin de una solucin, es decir, investigacin y
anlisis, formulacin de hiptesis y diseo; implementacin y
control.
8. ELEMENTOS INTEGRANTES DE LOS SISTEMAS ADMINSISTRATIVOS
Si bien el planeamiento estratgico y la formulacin de los
objetivos corporativos son variables que se definen en el nivel ms
alto de la organizacin, el cumplimiento de los mismos se lleva a
cabo a travs de los niveles medios e inferiores que son los
responsables de la ejecucin, seguimiento y contralor de las
rutinas, procesos y generacin y transmisin de informacin necesarios
para su concrecin.
En funcin de ello, los elementos que integran los sistemas
administrativos son los que se indican a continuacin.Personas:Son
los ejecutores, usuarios y razn de ser de los sistemas
administrativos y quienes actan en la captura, procesamiento,
almacenamiento, transmisin y utilizacin de informacin necesaria
para la aplicacin de esos sistemas.Tecnologa:Es el equipamiento y
tcnicas necesarias para la ejecucin de los procesos desarrollados
por las personas (proveedores, procesadores y usuarios de la
informacin) tales como: soportes (magnticos u pticos) donde se
almacenan los datos e informacin; elementos de captura de
datos(teclados, scanners, cdigos de barra); elementos de
procesamiento de la informacin (hardware y software); elementos de
transmisin de informacin(redes locales o amplias); ruteadores;
intranets; extranets).Gestin del conocimiento: El knowledge
management se ha convertido en un elemento fundamental para el
desarrollo de la conduccin empresaria. Comprende la deteccin,
captura, almacenamiento, organizacin, recuperacin y transmisin del
conocimiento necesario para ese desarrollo. Este tema est tratado
con amplitud en otra seccin de este trabajo.
9. ATRIBUTOS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Hemos explicado ms arriba que el objetivo de los sistemas
administrativos es facilitar a la direccin empresaria en la forma
ms eficiente- el cumplimiento de sus objetivos corporativos y de
sus polticas. Es decir que, en principio existe un orden de
prelacin en el sentido de una relacin de dependencia de los
sistemas alas polticas de un orden superior. Las operaciones que
integran los sistemas debern encolumnarse dentro de los
lineamientos de las polticas empresariales. Ahora bien, para que lo
anterior sea factible, ser necesaria que las polticas sean trazadas
siguiendo una lnea coherente y bien definida que permita una fcil
rutinizacin en el momento de ser llevadas a la prctica. Cuando las
polticas son intrincadas o aceptan una cantidad importante de
situaciones de excepcin o no son bien definidas, ello conspira
contra la posibilidad de formular y cumplimentar sistemas
administrativos claros, concisos, de fcil cumplimiento, que se
mantengan vigentes en un tiempo prudencial y posible de controlar.
Por ejemplo, en la Argentina, en los primeros das del ao 2002 se
dicta una ley de emergencia econmica como consecuencia de
desajustes que se venan arrastrando en el circuito financiero
nacional (retiro masivo por parte de ahorristas de sus depsitos en
bancos) lo que provoca limitaciones y un cambio importante en los
procedimientos administrativos vinculados a operaciones de retiro
de fondos y a un consecuente afectacin a los programas de
computacin que administran el manejo de los cajeros automticos y
back-office. Esto produjo la necesidad de dictar disposiciones de
feriado bancario a efectos de adecuar los sistemas a la nueva forma
de operacin. Es un ejemplo de cmo los procedimientos pueden verse
afectados por disposiciones de orden superior. Afortunadamente la
moderna tecnologa, merced a la flexibilidad con que ahora son
diseados los sistemas, permite afrontar con rapidez, esta forma de
desafo, antes de muy difcil cumplimentacin. El tiempo y el costo
que insume normatizar una poltica compleja es algo que debe ser
contemplado. Teniendo en consideracin las reflexiones anteriores,
concluimos en que los sistemas administrativos y las normas que los
acompaan deben cumplir las siguientes condiciones:Deben producir la
informacin necesaria para que las diversas reas componentes de la
empresa en sus diversos niveles, dispongan del conocimiento
necesario para decidir o ejecutar, conforme a sus respectivos
requerimientos y responsabilidades. Deben ser lo suficientemente
flexibles como para responder a circunstancias cambiantes y
dinmicas.Deben estar en condiciones de que sus pasos puedan ser
ejecutados en la oportunidad en que las operaciones se necesite,
Los plazos para las tareas dela administracin empresaria deben
cumplirse. Los elementos para la produccin deben ser requeridos y
estar disponibles cuando se los necesite. Sise los recibe antes
originarn inmovilizacin innecesaria de capital de trabajo; no
disponer de ellos por atrasos en las operaciones de adquisicin o
recepcin implica demoras o paralizacin de la lnea de
produccin.Deben responder a condiciones de alto grado de seguridad
en todos los niveles y pasos de su ejecucin. Deben existir formas o
mecanismos que permitan controlar el cumplimiento de esta condicin.
El sistema administrativo debe asegurar la preservacin del
patrimonio de la organizacin evitando que se produzcan, o en su
caso denunciando si se ha producido, algn acto o intento de
malversacin del mismo. As tambin deber prever que los compromisos u
obligaciones que asuma la organizacin sean realmente justificados
en razn de sus operaciones lcitas. Para ello incluir las normas de
control interno y legal y aplicar las tecnologas que sean
necesarias para la ejecucin correcta y transparente de las
operaciones.Deben desarrollarse logrando alcanzar los resultados
esperados utilizando un adecuado ndice de aplicacin de recursos
(humanos y tecnolgicos). La relacin costo/beneficio debe estar
siempre sujeta a anlisis a fin de evitar erogaciones que hagan
improductiva la aplicacin del sistema. Por ejemplo los sistemas de
administracin de inventario de insumos y materias primas deben
aplicar soluciones que justifiquen los costos que provoque su
instalacin y uso (no es lo mismo controlar bienes de valor
importante que aquellos otros que unitariamente son
insignificantes).Deben ser de aplicacin amigable: fciles de
comprender y de inmediata aplicacin.Deben mantenerse documentados y
su documentacin actualizada
10. SIMBIOSIS ENTRE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMAS DE
INFORMACION
No se trata de dos asuntos independientes. Por el contrario
ambos se complementan y en la actualidad sera difcil encontrar una
organizacin que no dispusiera de una estructura que se apoye en
ambos tipos de sistemas formando un todo. Por un lado, a medida que
se va desarrollando cada operacin componente de un sistema
administrativo se van generando datos que en su conjunto
constituyen la base de datos sobre la cual se apoyarn los sistemas
de informacin para la elaboracin de los resultados que de ellos se
espera (cuadros de informacin).Los datos han sido definidos como la
representacin simblica de hechos (en este caso operaciones
administrativas) que luego de procesados se convierten en
informacin (de control, para planificacin, para ejecucin, para
decisiones estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas).
Por otro lado, a partir de la informacin generada como ya se ha
explicado, se desarrollan las operaciones administrativas.
Obviamente, la informacin se genera para servir de apoyatura alas
decisiones empresarias y a las operaciones que requiere su
cumplimentacin. Se cierra de esta manera el circuito que explica la
simbiosis a que nos referimos al comenzar. Lo importante, en el
momento del diseo de los sistemas, es aplicar el criterio de que la
informacin de una organizacin es una sola. Deben evitarse por
consiguiente, las duplicidades a que se podra llegar si se
considera que una es la informacin para los actos administrativos
(aquella que se necesita con urgencia y con permanente
actualizacin) y otra es la informacin que sirve para registro
contable o para cumplimiento de compromisos legales o tributarios,
que puede generarse o estar disponible con posterioridad. El
criterio de unidad de informacin nos obliga a concluir que es
indispensable disear e instalar sistemas administrativos y
contables que solamente acepten una nica entrada de datos con
relacin a un mismo hecho y que a partir de la base de datos que se
constituya con los mismos se obtengan las distintas salidas de
informacin que sirvan a efectos administrativos o a otras formas de
utilizacin.
11.KNOWLEDGE MANAGEMENT (GESTION DEL CONOCIMIENTO)
Definiciones Diversos autores y especialistas han aportado
distintas formas de definir qu es knowledge managemet as como
tambin el concepto de conocimiento. De acuerdo al diccionario
Webster conocimiento es el hecho o condicin de conocer algo
asociado a una ventaja a travs de experiencia o asociacin.
Conocimiento tambin puede ser descripto como un conjunto de modelos
que describe ciertos atributos y comportamientos respecto a un
temaEn Muoz Seca y Rivarola (Muoz Seca. B.; Rivarola, J.:Gestin del
Conocimiento, Biblioteca IESE Empresas, Universidad de Navarra,
Folio, Barcelona, 1997) encontramos que conocimiento es la
capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una
efectividad determinada. Tambin puede ser descripto el conocimiento
observado a travs de sus efectos posteriores, dado que el mismo es
difcil de ser visualizado: es intangible. De ah que se lo considera
como el resultado de ser instruido, el conjunto de cosas que estn
contenidas en la ciencia. En la interpretacin de Davenport y Prusak
(Davenport, T.; Prusak, L.:Working Knowledge. How Organizations
Manage What They Know. Harvard BusinessSchool Press, 1998) concibe
el conocimiento como un conjunto de valores, experiencia,
informacin y saber hacer que generan el marco para la incorporacin
de nuevas experiencias e informacin y promueven la accin. Otras
definiciones agregan a lo anterior la presencia en el conocimiento
de reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un
contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una
organizacin, ya sea en una forma general o personal. En trminos
generales podramos definir el conocimiento como las ideas y el
entendimiento que posee una entidad, que son utilizados para tomar
acciones concretas para alcanzar los objetivos de la entidad. Debe
comprenderse que el conocimiento es especfico para la entidad que
lo ha generado. El conocimiento puede ser registrado en la mente de
las personas o almacenado en procesos organizacionales, sistemas y
documentos. Pero el conocimiento se origina en las personas, que lo
interiorizan como el resultado de sus experiencias. La utilizacin
del conocimiento puede repetirse indefinidas veces sin que el
mismos se borre o deteriore, como podra ocurrir con los bienes
materiales. Una vez que el conocimiento se ha instalado en la mente
de las personas, sirve de orientacin para el proceder de las
mismas. La gestin de conocimiento es un proceso formal y sistemtico
que dirige la identificacin, seleccin, anlisis, depuracin,
utilizacin, exposicin, distribucin y transmisin de informacin,
conocimiento, reglas, interpretaciones, conexiones y experiencias
puestas dentro de un contexto, entre todos los miembros de una
organizacin, respecto a una especfica rea de inters. Sus objetivos
finales son la creacin de valor, el desarrollo de nuevas
oportunidades y la consecucin de los objetivos organizacionales.
Esto ltimo se logra en la medida en que el conocimiento sea
fcilmente accesible. La gestin del conocimiento ayuda a una
organizacin a incrementar su perspicacia y entendimiento desde su
propia experiencia. Las actividades especficas de la gestin del
conocimiento orientan a una organizacin a focalizarla organizacin
en adquisicin, almacenamiento y utilizacin del conocimiento para
cosas tales como resolucin de problemas, aprendizaje dinmico,
planificacin estratgica y toma de decisiones. La gestin del
conocimiento facilita el incremento del capital intelectual de una
organizacin a travs de la gestin de sus capacidades de resolucin de
problemas en la forma ms eficiente para generar ventajas
competitivas sustentables en el tiempo. Debe subrayarse que no se
trata de, simplemente, acumular conocimiento sin asignar una
aplicacin concreta. En la dcada de los aos ochenta surgen en el
mbito acadmico conceptos que fueron enmarcados en lo que se llam la
Teora de Recursos y Capacidades, que puede considerarse como el
antecedente de la gestin del conocimiento Desde luego este ltimo
concepto no se limit en su desarrollo al mbito acadmico sino que se
orient hacia la gestin empresarial. La Teora de Recursos y
Capacidades parti del modelo de las fuerzas competitivas de Porter
(1982) y se focaliz en el anlisis de los recursos y capacidades de
las organizaciones como base para la formulacin de sus estrategias.
As lo planteaban Navas y Guerras (Navas, J. E.; Guerras, L. A.:La
Direccin Estratgica de la Empresa . Civitas. Madrid, 1998). Esa
teora plante el interrogante de por qu dentro de un mismo sector se
observan diferencias en la performance de las organizaciones. El
estudio se bas en el anlisis de los recursos y capacidades que se
poseen o de aquellos que se deben adquirir para mantenerse en
competencia. Puede observarse que se trata de un enfoque interno:
se produce un traslado de un enfoque externo a uno interno en el
intento de explorar las razones de la creacin de ventajas
competitivas. Ahora bien, para que los recursos de una organizacin
sean efectivamente aprovechados y generen de tal manera, capacidad,
deben ser combinados y sometidos a una adecuada gestin. La Teora de
Recursos y Capacidades puede sintetizarse en los siguientes
postulados:(1) Las causas de las diferencias de rentabilidad entre
distintas empresas deben buscarse en las diferencias en recursos y
capacidades medidos en un momento determinado y en la influencia
del contexto dentro del cual se desenvuelven(2) Las estrategias
corporativas se formulan en funcin cada vez ms participativa de
esos recursos y capacidades. La gestin del conocimiento tiene su
principal herramienta en el aprendizaje organizativo: Datos,
informacin, conocimiento, sabidura. De acuerdo a Russell Ackoff,
profesor de cambio organizacional y terico de sistemas (citado por
Gene Bellinger, Durval Castro y Anthony Mills: el contenido de la
mente humana puede ser clasificado en cinco
categoras:DatosInformacinConocimientoEntendimiento o
comprensinSabiduraLas cuatro primeras categoras indicadas ms
arriba, para Ackoff, pertenecen al pasado: se refieren a qu ha sido
conocido o qu es conocido. nicamente la ltima, sabidura, se vincula
con el futuro porque incorpora visin y diseo. El diseo se refiere a
algo que podr existir en el futuro. Mediante sabidura los
individuos pueden generar un futuro, en lugar de simplemente
comprender el presente y el pasado. Pero convengamos que no es fcil
alcanzar la sabidura: las personas debern circular previa y
sucesivamente a travs de las otras cuatro categoras. Los datos son
smbolos. Son la representacin simblica de entidades y hechos,
adecuada para su comunicacin. Los datos pueden ser nmeros,
palabras, imgenes, sonidos, que no tiene por qu estar organizados.
Existen pero no tienen significacin ms all de su existencia. No
tienen un significado por s solos. Un dato no dice nada sobre el
porqu de las cosas. Describen slo parcialmente la realidad. No
distinguen qu es importante de lo que no lo es. No son orientativos
para la accin. Desde el punto de vista de la actividad empresarial
el dato es definido como un registro de transacciones. Y si bien
todas las organizaciones necesitan datos y algunas son totalmente
dependientes de los mismos (bancos, instituciones financieras,
agentes de recaudacin, etctera) debe preverse que el exceso de
datos puede resultar perjudicial. De ah la necesidad de disponer de
capacidad para seleccionarlos dado que, como queda dicho, no todos
son relevantes. En trminos de computacin una planilla electrnica
por lo general expone datos. Informacin es la consecuencia de
agregar valor a los datos a travs de contextualizacin. Los datos
deben ser asociados a un objeto y estructurados para convertirse en
informacin. Para ello deben ser sometidos a un procesamiento y
alcanzar un claro y definido significado (relevancia y propsito).
Este significado puede ser til pero no necesariamente debe serlo.
La informacin se expresa a travs de un mensaje, generalmente por
medio de un documento (comunicacin visible o audible). Todo mensaje
tiene un emisor y un receptor. La informacin debe ser capaz de
provocar la modificacin de la forma en que el receptor percibe
algo. Debe tener capacidad de influir sobre los juicios de valor y
sobre las decisiones del receptor. Dado que en todo mensaje pueden
producirse ruidos, un informe (portador de informacin) puede ser
considerado informacin por quien lo emite pero juzgado como ruido
por quien lo recibe.
La informacin provee respuestas a preguntas sobre quien, qu,
dnde, cundo.Para agregar valor a los datos y convertirlos por
tanto, en informacin, pueden seguirse varios caminos; entre ellos
los siguientes:Ubicar los datos dentro de un contexto: asignndoles
un propsito;Proceder a un anlisis cuantitativo de los datos (a
travs de la matemtica o estadstica);Sintetizar una cantidad
significativa de datos a fin de ponerlos en mejores condiciones de
anlisis por parte de quienes los utilicen;Efectuar control de
calidad y depurar a los datos de errores (someterlos a controles de
exactitud, integridad y autorizacin).En trminos de computacin una
base de datos relacional se convierte en informacin a partir de los
datos almacenados dentro de la misma. Debe aclararse que si bien la
tecnologa de computacin ayuda a transformar datos en informacin y
por tanto genera valor, no debe interpretarse que el hecho de
disponer actualmente de mejores posibilidades de acceso a nuevas
tecnologas de informacin mejore automticamente el nivel de la
informacin. Esto es, no debe confundirse la informacin (y en su
estado posterior, el conocimiento) con la tecnologa que la soporta.
Por ltimo, la informacin cumple la funcin de mediacin entre los
conceptos de datos y conocimiento. La informacin reduce y, en
algunos casos elimina, la incertidumbre. El conocimiento se
constituye a partir de la informacin interactuando con la
experiencia, valores, cultura, introspeccin, inferencia. Todo ello
acta como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e
informacin y resulta til para la accin. El conocimiento da
respuesta a la pregunta cmo. En las organizaciones se encuentra
dentro de documentos o almacenes de datos y tambin en rutinas de
procedimientos, reglamentaciones y normas. El conocimiento es un
proceso determinstico. Asociado a una organizacin y a un conjunto
de capacidades de organizacin se convierte en capital intelectual.
Para Brooking (Brooking, A.:El Capital Intelectual . Paidos
Empresa, 1997) el concepto de capital intelectual ha sido analizado
tanto en el mundo acadmico como en el contexto empresarial para
determinar el aporte de elementos no materiales incorporados en la
era de la terminologa informtica y que se han transformado en el
principal activo de las organizaciones del tercer milenio. Segn
Brooking, si bien los conceptos de capital intelectual han sido
analizados y aplicados con mayor profundidad en las ltimas dcadas,
no se trata de temas totalmente nuevos, dado que como tales han
sido considerados ya en el momento en que el vendedor estableci una
relacin satisfactoria con su cliente. En algn momento se llam a ese
valor intangible no contabilizado fondo de comercio. Hoy en da
parece ser un concepto anticuado referirse al fondo de
comercio.
Actualmente la explosin tecnolgica, en materia de comunicaciones
a distancia y tecnologa de la informacin, ha proporcionado
herramientas antes no existentes, que aportan beneficios
inmateriales (traducidos en ventajas competitivas) que han llevado
a la empresa a una situacin tal que, sin su presencia la
organizacin no podra funcionar. En Euroforum (Euroforum Medicin del
Capital Individual Modelo Intelec. IUEE.San Lorenzo del Escorial
(Madrid) 1998), se concibe al capital intelectual como aquel
conjunto de activos intangibles que, a diferencia de los activos
fsicos registrados contablemente en los estados de una organizacin,
no se reflejan en los mismos pero igualmente generan valor o bien
tienen capacidad de generarlo en el futuro. El mercado (usuarios y
consumidores) califican en alto grado a una organizacin que logra
alta satisfaccin de los clientes y de los empleados, valralos
conocimientos de las personas clave de la empresa y aplican su know
how. De ah el inters de las organizaciones en gestionar y encontrar
formas de medicin del conocimiento. De acuerdo a estudios
efectuados por diversos autores, el capital intelectual est formado
por los siguientes conceptos:Activos de mercado Se refiere a la
capacidad potencial que se deriva de los bienes inmateriales que se
relacionan con el mercado.Capital humano (activos centrados en el
individuo) Est integrado por personas y su talento; es el
conocimiento (explcito o tcito) de que disponen las personas y su
capacidad para recuperarlo, es decir, continuar aprendiendo. El
capital humano es la base para la generacin de los otros
componentes de capital intelectual. Estamos ante una nueva
revolucin que es la revolucin del conocimiento; a diferencia de la
revolucin industrial no nos centramos en las mquinas, sino en las
personas. Es de destacar respecto al capital humano, el mismo no es
de propiedad de la empresa: la empresa no lo posee ni lo puede
comprar; slo lo puede alquilar durante cierto tiempo.Capital
organizacional Comprende el conocimiento y su gestin; se integra
con el capital que surge con la innovacin y de la forma de
desarrollar los procesos.Capital relacional Se centra en el valor
que pueden significar para una empresa las vinculaciones que la
mantienen ligada con el exterior. La posibilidad de generar nuevos
clientes y mantener la fidelidad de los ya existentes forma la base
de esteCapital relacional. Tambin lo integra el valor que puede
surgir del conocimiento que puede lograrse de la relacin de otros
factores del entorno; por ejemplo relacin con proveedores, alianzas
con otros agentes, etctera.
Capital estructural: Incluye el conocimiento que en principio
puede estar latente en las personas pero que queda estructurado
como propiedad de la empresa y que por lo tanto se mantiene en la
organizacin aun cuando las personas se desvinculen de la misma.
Estn dentro de esta categora los sistemas de informacin y la
tecnologa informtica, incluyendo las comunicaciones, los sistemas
de gestin, etc. A travs de un potente capital estructural se
perfecciona el flujo de conocimiento y los resultados de la gestin
en la organizacin.Activos de propiedad intelectual Se refiere
fundamentalmente al know how y a las frmulas o monografas de
fabricacin, a las patentes y marcas de fbrica y diseo exclusivos.
manera que el capital intelectual es la suma de todos los
conocimientos, la informacin, las ideas y la experiencia que posee
la dotacin de una organizacin. El capital intelectual se relaciona
con la medicin y desarrollo de activos no financieros, tales como
el conocimiento organizacional, las innovaciones dentro dela cadena
de suministros, la satisfaccin de lo clientes, la creatividad de
los empleados. El propsito es formular modelos de medicin de
activos intangibles, conocidos como modelos de medicin de capital
intelectual. Estos activos intangibles no pueden ser valorados
mediante unidades de medida uniformes; por lo tanto no se puede
exponer una contabilidad de intangibles. Pero la intencin de
utilizar estos modelos es poder determinar cules son los
intangibles que aportan valor a la organizacin y a partir de ah
efectuar un seguimiento de los mismos.
Partiendo del concepto que hemos explicado sobre capital
intelectual, podemos incorporar una nueva definicin de gestin del
conocimiento expresando que es un conjunto de procesos que permiten
que el capital intelectual de una organizacin se incremente en
forma importante por medio de sus capacidades de resolucin de
problemas en forma eficiente para generar con ello ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo. El conocimiento puede ser
entendido como conocimiento tcito (el que habita en lamente de los
individuos) o como conocimiento explcito (es el documentado). En
las sociedades industrializadas ambos tipos de conocimiento juegan
un papel importante.
La accin de gestionar y compartir el conocimiento implica una
combinacin de conocimiento tcito y explcito desde la perspectiva
realista de conocimiento, en una diversidad de formas lamente crea
representaciones internas que se corresponden con la realidad.
Desde este punto de vista el conocimiento es considerado un espejo
de la realidad. El conocimiento tcito es entendido y aplicado en
forma automtica; se implementa en forma intuitiva; es difcil de
comunicar. Reside en las relaciones individuales y sociales.
Solamente puede ser revelado y comunicado por medio de relaciones
cercanas interactivas con aquellos que la poseen. El conocimiento
explcito puede ser codificado y documentado y es ms fcil de
articular. Tambin es ms fcil de transferir; puede ser empaquetado y
transferido con facilidad entre agentes mediante el uso de
tecnologa de informacin y comunicacin. Esta forma de apreciar el
conocimiento humano expresa la idea de considerar a la mente humana
como un contenedor. El conocimiento explcito es universal y
objetivo; proviene del procesamiento de la informacin; es
independiente del contexto; permite la instrumentacin de la
resolucin de problemas; habitualmente est relacionado con la toma
de decisiones. La comprensin o entendimiento (understanding ) es un
proceso de interpolacin y probabilstico. Interpolar significa en su
versin pura, obtener los trminos de una serie o los valores de una
funcin intermedia de dos conocidas. En otra acepcin esto
significara hacer una intermisin en la continuacin de una cosa para
volver luego a proseguirla. Probabilstico se refiere a una fundada
apariencia de verdad o verosimilitud respecto a una cosa o a un
concepto: es la razn prudente y fundamentada- por la que se cree
que suceder una cosa. La comprensin es un proceso a travs del cual
se puede adquirir conocimiento y sintetizar nuevo conocimiento
desde el conocimiento previamente adquirido. Las personas que
poseen entendimiento pueden emprender acciones beneficiosas porque
ellas pueden sintetizar nuevo conocimiento desde lo ya conocido y
entendido. Si queremos expresar lo anterior en trminos de
computacin podemos decir que todo sistema que aplique tecnologa
informtica posee entendimiento en el sentido de que est capacitado
para sintetizar nuevo conocimiento a partir de informacin y
conocimiento previamente almacenado. La sabidura, a diferencia del
entendimiento (que es un proceso de interpolacin y probabilstico)
es un proceso de extrapolacin y no probabilstico. Extrapolar
significa determinar el valor o el sentido de una magnitud o de un
concepto par avalores o circunstancias de la variable (o aspecto)
que se halla fuera del intervalo en que dicha magnitud ha sido
medida .La sabidura se encuentra por encima de todos los niveles
previos del conocimiento. Brinda seales de entendimiento sobre el
cual no exista anteriormente entendimiento. Es por lo tanto un
proceso por el cual el ser humano puede discernir o juzgar entre lo
correcto y lo errneo, lo bueno y lo malo.Llevando todo lo
manifestado anteriormente al terreno de lo cotidiano, podemos
presentar la siguiente ejemplificacin:Dato :los precios de ciertos
artculos estn caros (el dato representa un hecho o estado sin
relacin con otros elementos).Informacin:la relacin peso/dlar se
deterior y los productos importados generan importantes incrementos
de precios (la informacin en-cierra una relacin entre elementos, de
causa a efecto).Conocimiento:si un pas no aumenta su productividad
e importa ms de lo que exporta, se deterioran los trminos del
intercambio, por lo que no se puede sostener la competitividad (el
conocimiento representa un modelo que puede servir para hacer
previsibles circunstancias futuras).Sabidura:los precios aumentan
porque aumentan (esta expresin envuelve un entendimiento de las
interacciones que ocurren entre incremento de precios, deterioro de
la relacin peso/dlar, nivel de productividad, relacin
importacin/exportacin, competitividad).Tecnologas fundamentales
para la gestin del conocimiento La gestin del conocimiento requiere
la aplicacin de tecnologa para que puede encontrar una adecuada
utilizacin. Las tecnologas aplicables son las que se explican a
continuacin.Almacenamiento y acceso: la tecnologa debe orientarse
hacia esquemas de indexacin, mapas de conocimiento y mecanismos de
comprensin de las necesidades del usuario.Identificacin de
expertos: en situaciones especiales debe recurrirse a la
localizacin de quien tiene el conocimiento, dado que no todo puede
ser codificado y almacenado.Promocin de la creatividad: se hace
necesario crear ambientes de colaboracin que favorezcan el trabajo
colaborativo para promover la creatividad. En los ambientes
acadmicos y empresariales se evidencia un creciente inters en la
investigacin de temas relativos a la creatividad e innovacin,
focalizando los mismos en lo concerniente a su influencia sobre la
productividad y competitividad; esto significa analizar cmo se
asocian esos conceptos con los cambios organizacionales y su
impacto sobre el ambiente de trabajo. La creatividad est ligada a
la imaginacin de cosas nuevas o distintas. La innovacin se refiere
a hacer cosas nuevas o distintas. La creatividad es fundamental
para que ocurra el proceso de innovacin.
La creatividad es la fuente de inspiracin de toda innovacin; es
su materia prima Jos Antonio Marina en su libro Teora de la
Inteligencia Creativa (Editorial Anagrama) analiza el proceso
inventivo y el proceso creador. Afirma que la inteligencia se
caracterizara por su capacidad apara inventar fines y que crear es
inventar sorpresas eficientes. La innovacin es la conversin de una
propuesta tcnicamente factible en productos o servicios que logran
alcanzar su aceptacin por los consumidores o usuarios. O sea que la
innovacin debe concluir en un xito comercial, logrado a partir de
una idea creativa. Es precisamente en el ambiente empresario donde
junto al conocimiento es necesario potenciar el talento humano y
facilitar los espacios que permitan la expresin de la creatividad
en el ambiente de trabajo. Para algunos analistas del fenmeno que
estamos tratando, la creatividad debe romper las reglas, esto es,
la burocracia que crea barreras y delimita las posibilidades de
creacin. La creatividad no tiene lmites.
En el mundo empresarial se valora cada vez con mayor intensidad
a los profesionales que aplican su imaginacin para producir algo
nuevo, pero que genere un valor lgico. Si bien son varios los
sectores que pueden beneficiarse a partir de la creatividad, un
campo que ofrece grandes oportunidades a los creativos es el de las
nuevas tecnologas. Las empresas que aspiren a competir con ventajas
deben prestar especial atencin al desarrollo de innovaciones que
surgen de la creatividad. Es innegable el prestigio que implica
para una compaa el producir nuevas ideas destacables. De ah que las
empresas deben invertir en creatividad y crear el ambiente propicio
para la generacin de ideas innovadoras. En Internet
(www.neuronilla.com)encontramos algunas propuestas que resultan
interesantes a la hora de tomar contacto con el tema creatividad.
Se mencionan en ese sitio algunas tcnicas de creatividad, sobre las
que haremos a continuacin algunos comentarios. Tcnicas de
creatividad Varias de las tcnicas de creatividad se apoyan en el
concepto de que una batera de preguntas interesantes constituye la
mejor forma de conducir la generacin de creatividad en el ser
humano. A travs de preguntas es posible observar un problema desde
diversas perspectivas. Esto es, distintas formas de enfocar el
mismo. Estas tcnicas son aplicables frente a la necesidad de
concebir nuevos usos o aplicaciones un producto o servicio.Algunas
de las preguntas clsicas son las siguientes: Cundo?; Porqu?;
Cules?; Con qu?; Qu?; Para qu?; Acerca de qu?; De dnde?; Hacia
dnde?; Por cunto tiempo?; A quin?; Para quin?: En qu medida?;
Todos?; Cunto?; Cuntas veces?Si bien las ideas creativas no han de
surgir automticamente, las respuestas a las preguntas formuladas, u
otras, pueden ayudar a tener una visin ms profunda y un espectro ms
amplio del problema. Esto permite abordar el problema en mejores
condiciones para los interesados en resolverlo y crear mejores
oportunidades para la generacin de ideas. En los ltimos tiempos
varias empresas de las ahora denominadas punto com han surgido de
la imaginacin de quienes hicieron de la creatividad su oficio .Un
ejemplo de lo que acabamos de explicar nos permitira analizar, a
travs de esta tcnica, de qu manera se podra incrementar la
motivacin de los estudiantes para abordar temas del programa de
estudio. Algunas de las preguntas que se plantearan seran las
siguientes. Qu es lo que motiva a los estudiantes? Cunto dura esa
motivacin? Cundo estn motivados? Cundo aumenta y cundo disminuye su
motivacin? Todos se motivan? Por qu estn motivados? Por qu no lo
estn?
Una de las tcnicas ms conocidas para intentar generar
creatividad es la denominada Brainstorming (tormenta o torbellino
de ideas). Es una de las ms antiguas y ms frecuentemente utilizadas
en ambientes empresarios. Es de tipo grupal y su propsito es
desarrollar una metodologa para la generacin y seleccin de ideas
que pueden surgir en una reunin de personas convocadas con esa
finalidad. Su creador fue Alex Osborn y se public en 1963 en el
libro Applied Imagination . En el grupo debe existir junto a los
participantes u lder o coordinador para conducir la reunin y un
secretario para registrar los comentarios. La tcnica se desarrolla
por etapas:1ra. etapa: Introduccin.En esta etapa se intenta que las
personas participantes se acomoden y ubiquen en una atmsfera de
colaboracin; se fija el objetivo o planteo de un problema.2da.
etapa: Generacin de ideas.El coordinador promueve la generacin de
ideas y en el procedimiento deben respetarse algunas reglas bsicas:
toda idea debe ser bien recibida; no deben permitirse crticas; debe
procurarse asociar las ideas surgidas de los participantes.3ra.
etapa: Procesar las ideas:A partir de las ideas ya generadas y
registradas se proceder a mejorarlas a travs de la obtencin de
respuestas a una batera de preguntas estructuradas asociadas a esas
ideas; por ejemplo:ampliar?, reducir?, modificar?, aplicar de otro
modo?, combinar?, cambiar el sentido?, sustituir?, reorganizar?
4ta. etapa: Evaluacin:Las ideas presentadas deben ser evaluadas
de conformidad a criterios que tambin deben ser establecidos; por
ejemplo deben ser ponderadas en funcin de posibilidad de ejecucin,
ventajas y desventajas que surgirn de la aplicacin, etctera.Otra
tcnica es la denominada SCAMPER. Esta palabra est formada por las
iniciales de los conceptos que se mencionan a continuacin y que
constituyen una lista de siete preguntas cuyo propsito es estimular
la generacin de ideas: (S) Sustituir?; (C) Combinar?; (A) Adaptar?;
(M) Modificar?; (P) Utilizarla para otros usos?; (E) Eliminar o
reducir al mnimo?; Reordenar (invertir el sentido)? Sustituir se
refiere a objetos, lugares, procedimientos, personas. Combinar
abarca conceptos, asuntos, ideas. Adaptar se relaciona a otros
ambientes o a otros tiempos. Modificar significa transformar un
producto o una idea. Utilizarla para otros usos se refiere a
investigar si es posible extraer atributos ocultos o poco
frecuentados de las cosas. Eliminar implica separar conceptos o
elementos del problema tratado. Reordenar puede ser modificar una
secuencia o invertir la disposicin de las cosas. Las respuestas a
estas preguntas deben ser sometidas a un proceso de evaluacin
conforme a criterios definidos.
Existe una tcnica dentro del proceso creativo denominada MAPAS
MENTALES que intenta explorar el problema y de ah generar ideas, a
travs de formas grficas, Los mapas mentales son una expresin del
denominado pensamiento irradiante. Su aplicacin consiste es
escribir una palabra o asentar un dibujo en una hoja de papel que
represente el asunto o problema que se est tratando. Luego se
registran en forma radial los principales temas relacionados con el
problema central. El grfico queda as conformado con un nodo
(problema central) del cual se ramifican palabras claves que
permiten profundizar (explorar) los componentes del problema .Otra
tcnica para generar creatividad es la denominada METODO DELFOS o
METODO DELPHI. Se utiliza principalmente en la actividad de
marketing y para auscultar las tendencias del futuro. En esta
tcnica participan expertos en el tema a tratar procurando que
provengan de distintas reas para ser ms amplia la visin del
problema y las consecuentes opiniones. Acta un coordinador que es
el encargado de centralizar el proceso, para loa cual somete a
consideracin de los expertos el tratamiento del problema; estos
aportan en forma individual sus propias soluciones; el coordinador
redistribuye esas soluciones a los dems expertos, quienes las
analizan y retornan nuevas respuestas al coordinador. De esta
manera se produce un entrecruzamiento de opiniones lo que enriquece
el resultado que se espera bajo la forma de solucin, la que es
determinad a finalmente por el coordinador. Bajo este mtodo no es
necesario que se conforme fsicamente un grupo, pues cada experto
acta independientemente.
La SOLUCIN CREATIVA DE PROBLEMAS (CPS: Creative Problem Solving
) es un mtodo que se apoya en la generacin de un pensamiento crtico
y creativo con la inatencin de lograr resultados innovativos y
tiles. Esta tcnica se compone de dos partes. En la primera parte se
ejecuta la formulacin del problema; para ello se realiza un proceso
que comienza con la definicin de uno objetivo (a travs de la
aclaracin acerca de lo que se desea cambiar), para lo cual deber
recogerse datos, percepciones, sentimientos y se llega a la
formulacin y enunciacin del problema. A partir de ah se ejecuta la
segunda parte de la tcnica.Para lo cual, luego de enunciado el
problema se promueve la generacin de ideasen dos espacios de tiempo
distintos: en el primer momento se incita a producir la mayor
cantidad posible de ideas (accin divergente) y en el segundo
momento se concentra la tcnica en seleccionar las ideas que
aparezcan como las mejores (accin convergente). Se desarrollan
estas ltimas encaminndolas hacia la solucin al problema y se
establece un plan de accin, que incluya los recursos y los
obstculos para concretarla.
La tcnica denominada ANALISIS MORFOLOGICO recibe esa denominacin
en razn de que consiste en descomponer un problema o concepto en
sus elementos o estructuras bsicas (la morfologa es la parte de la
biologa que estudia la forma y estructura de los seres vivos). En
su forma de expresin ms sencilla el anlisis morfolgico apunta a
identificar los rasgos o atributos del fenmeno estudiado y a partir
de ellos construye una matriz con la cual se podrn determinar las
relaciones entre tales partes. De ah surgir la generacin de ideas.
Es aplicable para cubrir necesidades en los casos de analizar
nuevas tcnicas de promocin de productos y servicios, determinar
nuevos segmentos del mercado, hallar nuevas formas de desarrollar
una ventaja competitiva. La ejecucin de esta tcnica pasa por varias
etapas. En la primera etapa es necesario definir el problema (al
igual que en otras tcnicas); dado que se trabaja sobre una matriz,
en la segunda etapa se debern determinar los parmetros quela
integrarn; para decidir la incorporacin o no de cada parmetro deber
reflexionarse acerca de si el problema podra seguir existiendo sin
la presencia de tal parmetro. En la tercera etapa habr que asociar
a cada parmetro las variaciones que se desean para el mismo. Queda
configurada de esta manera la matriz. A partir de la matriz ya
construida se desarrolla la cuarta etapa en la cual se intenta
combinar los parmetros y variaciones en formas nuevas, y analizar
de qu manera afecta al problema.
12. APLICACIN PRCTICA DEL KNOWLEDGE MANAGEMENT
Atributos que debe contener la administracin del conocimiento en
las organizaciones El conocimiento es ms valioso cuando se
convierte en accin. En las ltimas dcadas los empresarios
profesionales reconocieron que sus activos fsicos y financieros no
eran suficientes para generar ventajas competitivas sostenibles en
el tiempo. Descubrieron as que los activos intangibles (recursos
que pertenecen a la organizacin pero que no estn valorados en el
sentido contable) son los que aportan verdadero valor a las
organizaciones.
En la sociedad agitada actual base de conocimiento de una
entidad (activo intangible) se constituye en su principal ventaja
competitiva sustentable. Por lo tanto este recurso debe ser
protegido, cultivado y compartido entre los miembros de la
sociedad. Anteriormente las empresas podan apoyar su xito sobre el
conocimiento individual de una poca cantidad de personas
posicionadas estratgicamente. Pero el conocimiento organizacional
no reemplaza al conocimiento individual; lo complementa hacindolo
ms fuerte y ms amplio. Entonces la utilizacin completa de una base
de conocimiento de una entidad, acoplada a la habilidad,
competencia, pensamiento, innovaciones e ideas de los individuos
facilitar a una compaa competir con ms eficiencia en el futuro. A
partir del aprendizaje individual y de los procesos de captacin,
estructuracin y transmisin de conocimiento corporativo, se llega al
aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo es un medio
al que pueden recurrir las organizaciones para resolver problemas;
para ello es necesario que las personas se agrupen y aprendan a
resolver problemas en grupo. Los atributos principales de la gestin
del conocimiento se explican a continuacin:
Activo estratgico: el conocimiento organizacional debe
concebirse como activo estratgico; se intenta, a travs de la
administracin del conocimiento tener una visin operativa del mismo
como un recurso que contribuye a la competitividad de la
organizacin. El objetivo es convertir el conocimiento en ventaja
competitiva; en esta forma se contribuir activamente a generar
valor agregado en las aplicaciones en trminos de eficiencia,
control, transparencia y mantenibilidad. Dentro de la gestin del
conocimiento se encuentra lo que la empresa sabe sobre sus
clientes, sus productos, procesos y empleados. El valor diferencial
de una empresa respecto a su competencia se apoya en la
transferencia de conocimientos y el know-how.En razn de la
importancia que las empresas asignan a este fenmeno en el mundo
moderno, se justifica el esfuerzo que hacen en definir cmo
adquirirlo, cmo integrarlo, cmo almacenarlo, cmo administrarlo y
cmo explotarlo. El nivel alcanzado por el desarrollo del
conocimiento impactar sobre la cadena de suministros, en cuanto a
la calidad de la planificacin, la utilizacin de materias primas, la
produccin y la distribucin. Si una empresa planifica desarrollar
nuevos productos, debe comenzar por conocer las necesidades de los
consumidores, los descubrimientos tcnicos y cientficos ms
actualizados y la ltima palabra enpackaging.
Integracin: el conocimiento debe integrar procesos, roles,
polticas, normativas y documentos, a fin de lograr una gestin del
da al da ms competitiva en trminos de calidad, eficiencia y
control. La integracin debe conducir a la modelizacin de procesos y
estructuras, y las funciones deben ser administradas en un entorno
totalmente integrado.
Renovacin constante: gestionar conocimiento no debe ser
solamente acumularlo; debe incluir su renovacin constante.
Control: el conocimiento debe estar en un nico repositorio (base
nica desconocimiento corporativo) sobre el cual se ejerza un
control y actualizacin permanente.
Tecnologa: se debe aplicar la mejor herramienta a cada necesidad
en forma tal que permita efectuar una gestin documental
descentralizada: acceso directo y contextualizado desde las
pantallas de las aplicaciones a travs de ayuda en lnea. Promover la
familiarizacin con el manejo de herramientas automatizadas y
evaluar su impacto como ayuda para la administracin del
conocimiento organizacional. La tecnologa debe proveer potentes
herramientas de bsqueda, filtrado, jerarquizacin y personalizacin,
que faciliten el acceso al conocimiento y estimulen su uso
intensivo y sin complejidades.
Reusabilidad: debe tenderse a la construccin de una base de
conocimiento organizacional que permita su uso compartido (trabajo
en equipo) y reusable.
Rol del analista de organizacin: se debe redefinir el rol del
analista de organizacin, quien debe pasar de documentador pasivo a
diseador de arquitecturas de conocimiento.
Trabajo en equipo: el proceso de administracin del conocimiento
debe estimular el trabajo en equipo, facilitando el armado de
grupos multidisciplinarios a travs de la clarificacin de roles y el
dominio de lenguajes estndares.
Lo ideal es generar clulas de trabajo, se debe, por tanto,
estimular una cultura que auspicie la prctica de compartir y
difundir la colaboracin. Es frecuente que haya resistencia en
compartir el conocimiento porque ste es un elemento de poder. Pero
el intercambio puede generar beneficios para quien da (transmite) y
para quien recibe (comparte). De esa unin surge un poder
potenciado. Por lo menos al compartir el conocimiento dentro de la
empresa se mejora la competencia hacia fuera.
13. FUNCIONAMIENTO DE UN SISTEMA DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
Una cantidad importante de organizaciones no conocen los que
saben; por lo menos no tienen un inventario de los elementos que
integran su conocimiento. Por lo tanto se hace as difcil
administrarlo o extraer de l un provecho. Esta situacin provoca
multiplicidad de esfuerzos dentro de la organizacin. De ah que
deberan formularse a s mismas dos interrogantes de rigor:(1) Cul es
el real conocimiento de que disponen. (2) Cul es la mejor forma de
administrar ese conocimiento para obtener de l el mximo
beneficio.
Responder a estas inquietudes depender de varios factores tales
como el tipo de organizacin, sus requerimientos, su cultura y la
tecnologa que apliquen. De todas maneras, la empresa que se
proponga hacer ms eficiente su gestin del conocimiento deber
apuntar hacia soluciones que brinda la tecnologa de la informacin;
a travs de esta ltima se facilitar la captura, estructuracin,
transformacin, actualizacin y distribucin del conocimiento, an (y
tal vez con ms razn) en situaciones de cambio.
La aplicacin de sistemas de computacin para anlisis y
planeamiento permiten mejorar la toma de decisiones, la distribucin
de recursos y procesar el know-how (saber cmo) como un medio de
desarrollo de estrategias competitivas. Por ejemplo pueden
utilizarse sistemas computarizados para codificar, identificar,
estructurar y almacenar el conocimiento de una compaa y posibilitar
su acceso a cualquier empleado habilitado dentro dela misma. El
ciclo de gestin del conocimiento se integra con las siguientes
funciones:IdentificacinCapturaDiseoIntegracinAlmacenamientoActualizacin
(mantenimiento)RecuperacinTransmisin (comunicacin)Cumplimiento de
los requisitos de compartir.
Respecto a la identificacin de la informacin es necesario
disponer de capacidad para seleccionarla. Y ello implica poder
distinguir qu es lo verdadero y qu es lo falso. En la sociedad
existe tanta informacin que resulta difcil descubrir qu es til para
cada usuario. Sin duda la aparicin de Internet como medio de
comunicacin y de transmisin de informacin a nivel global ha
impactado fuertemente en la funcin de aprendizaje; pero debe
interpretarse convenientemente que se hace necesario la asistencia
del docente o experto para catalizar y depurar esa informacin antes
de que llegue a aplicarse como conocimiento para la accin. No es
suficiente que el alumno o el usuario se capacite respecto a la
tecnologa de aplicacin; es necesario, adems, reconocer que el
conocimiento es equivalente a saber, mientras que la tecnologa es
saber hacer las cosas.
14. GESTION DEL CONOCIMIENTO: EL APORTE DE LA TECNOLOGIA
A partir del momento en que hemos comprendido y aceptado que el
conocimiento se ha convertido en el activo estratgico ms productivo
de una organizacin, el xito de la misma depender de su habilidad
para adquirir, producir, mantener y distribuir conocimiento. Se
deduce de ello que la principal responsabilidad de la administracin
ser la de desarrollar procedimientos y rutinas que optimicen la
creacin, aprendizaje, transmisin y compartimiento del conocimiento
e informacin.Una de las dificultades ms grandes que se presentan a
las compaas es cmo proceder para estimular y entrenar a sus
empleados a compartir sus conocimientos y habilidades, a fin de
lograr el mejor provecho de los mismos para la compaa. Esto
significa un cambio cultural. Y la tecnologa acta como un
catalizador que facilita ese cambio en las organizaciones, que
puede as exponer y compartir sus activos intangibles. Esto ltimo es
particularmente apreciable en los casos de proyectos en los que
participan grupos de tcnicos y profesionales que, necesariamente
deben trabajar dentro de una estricta coordinacin y a travs de
medios de comunicacin y transmisin de conocimiento.
La tecnologa provee tambin interfaces (relaciones
usuario/sistema) para organizar y recuperar informacin y facilitar
la colaboracin (comunicacin) de especialistas localizados fuera de
la compaa. Dentro de la estructura organizativa de la gestin del
conocimiento que integra a algunos productos de software se
reconocen tres categoras bsicas de elementos: (1) personas (incluye
a empleados, socios, proveedores, clientes y todos aquellos que
generan documentos o datos o suministran algn contenido analtico en
alguna forma); (2) cosas (se refiere a datos, documentos y procesos
de negocios disponibles desde la red corporativa que puede ser
catalogada electrnicamente); (3) sitios (se refiere a
localizaciones virtuales en las que las personas pueden reunirse
electrnicamente, por ejemplo portales, en los que, a partir de la
tecnologa las personas pueden acumular y compartir informacin sobre
temas en particular).La mencionada tecnologa puede efectuar entre
otras, las siguientes funciones:Organiza y personaliza el
conocimiento para individuos y para grupos de individuos. Asocia o
relaciona a las personas automticamente en funcin a sus intereses
en comn. Evita que las personas ejecuten esas tareas (de
catalogacin e indizacin) produciendo los ahorros pertinentes de
recursos.Identifica significados, relaciones y asigna
valores.Cataloga habilidades.Provee sitios a grupos de trabajo para
trabajar y tomas decisiones.Explora los directorios de la compaa
para elaborar listas de personas, busca documentos residentes en
sistemas de administracin de documentos y en los sitios Web,
rastrea la base de datos de la compaa y confecciona un inventario
del activo intangible de la compaa.Normaliza la informacin
acumulada bajo la forma de catlogo e ndices y la mantienen
continuamente actualizada.Calcula el valor relativo de los
documentos y de las habilidades a travs del anlisis de la
frecuencia de solicitud de acceso y referenciacin a los documentos
y a los datos y a su nivel de utilizacin. Si bien la mayora de los
principales sistemas de informacin cumplen por s mismos la funcin
de transmitir conocimiento, y de ah la posibilidad de
administrarlo, existen sistemas especficamente diseados que se
especializan en la gestin del conocimiento y en la definicin de la
base de conocimiento de la organizacin.
El knowledge work system (KWS) facilita el trabajo de los
expertos que generan nuevo conocimiento y lo incorporan a la
empresa. Group collaboration system (GCS), es decir sistema de
colaboracin en grupo facilita creacin y participacin de
conocimiento entre las personas que integran un grupo. El office
automation system (OAS) o sistema de automatizacin de oficina ayuda
a diseminar y coordinar el flujo de informacin en la compaa. Los
sistemas artifitial intelligence (AI) o sistemas de inteligencia
artificial proveen un conocimiento codificado, deforma tal que
pueda ser fcilmente ubicable y por tanto reutilizable .Los sistemas
de automatizacin de oficinas (OAS) son sistemas de computacin que
han sido diseados para aumentar la productividad de los usuarios de
informacin en la oficina. Entran en esta categora los programas
administradores de documentos (procesamiento de texto,
digitalizacin de imgenes ,administradores de flujo de trabajo);
programas que actan como calendarios electrnicos; programas para
comunicaciones (Intranets, trabajo en grupo, correo electrnico);
programas administradores de datos (planillas electrnicas, acceso a
bases de datos).Para dar un ejemplo acerca de cmo la tecnologa
puede incrementar la productividad (y por ende obtener ventajas
competitivas) observemos que a travs de la digitalizacin de
documentos varios usuarios pueden trabajar simultneamente sobre un
mismo documento en lugar de hacerlo en forma seriada, como ocurrira
si el documento estuviese soportado en papel. Tal es el caso, por
ejemplo, de quien est consultando en este momento esta pgina Web.
La nueva tecnologa provoca la necesidad de un rediseo del flujo de
trabajo que redunda en agilizar procesos y por tanto en aumento de
productividad. Los KWS son sistemas de informacin que ayudan a los
usuarios de conocimiento en la creacin e incorporacin de nuevo
conocimiento en la organizacin, particularmente aqul vinculado a la
habilidad y pericia necesaria para obtener xito en el negocio. De
esta manera la empresa se mantiene actualizada respecto al
conocimiento que se desarrolla en el mundo externo, los cambios que
sobrevienen y la presentacin de nuevas oportunidades.
El sistema facilita de esta manera que los usuarios de ese
conocimiento puedan actuar como agentes del cambio que promuevan o
evalen nuevos proyectos. Los trabajadores (o usuarios) del
conocimiento (diseadores de producto, analistas financieros,
investigadores cientficos) requieren herramientas de hardware,
software y comunicaciones adecuadas para ejecutar su trabajo, tales
como procesadores potentes en cuanto a capacidad y rapidez para
manejar grficos sofisticados o clculos complejos; acceso a bases de
datos externas y estaciones de trabajo adaptadas a las
caractersticas del trabajo a ejecutar
Es conocido por su ya intensa aplicacin el denominado
computer-aided design (CAD), diseo asistido por computadora. Es un
sistema que automatiza la creacin y revisin de diseos utilizando un
sofisticado software grfico. El diseo puede ser fcilmente probado y
modificado sobre la computadora. Esto provoca ahorro de tiempo,
economa de dinero y aumento de productividad. Virtual reality
systems (VRS), sistemas de realidad virtual, son sistemas que
comprenden un hardware y un software grfico interactivo que crea
simulaciones generadas por computadora que emulan actividades del
mundo real. Estos sistemas son utilizados, entre otros, por
diseadores de objetos, incluyendo la anatoma del cuerpo humano,
ayudando mediante simulacin a visualizar y comprender sus funciones
(incluyen visualizaciones tridimensionales).Las estaciones de
trabajo de usuario final tambin pueden ser utilizadas por los
sectores financieros para efectuar anlisis de tendencias y
facilitar la toma de decisiones sobre inversiones. Permiten de esta
manera administrar y manejar el flujo de importantes cantidades de
datos financieros con la velocidad que exige este tipo de
operaciones.Groupware, tecnologa de trabajo en grupo, consiste en
un software que facilita la generacin de una infraestructura de
comunicacin. Esto permite distribuir y compartir el conocimiento y
apoyar las actividades de colaboracin en los grupos de trabajo. A
travs del mismo un grupo de personas, an alejadas fsicamente, puede
trabajar simultneamente sobre un mismo documento, como ya hemos
explicado ms arriba; pueden tambin formular agendas de reuniones;
una misma base de datos puede ser accedida y compartida desde
diversos sitios ubicados en distintos lugares del mundo, evitando
la necesidad de disponer de varias copias dela misma, y por ende de
su mltiple proceso de actualizacin. La tecnologa de trabajo en
grupo ha recibido un importante apoyo con la incorporacin de
Internet al equipamiento tecnolgico de las organizaciones.
Las aplicaciones a travs de la Web y la utilizacin de Intranets
han permitido a usuarios ubicados geogrficamente distantes,
desplegar y compartir informacin bajo la forma de texto, imagen y
sonido relativo a un mismo proyecto o a proyectos relacionados y
conectados por medio de enlaces. Uno de los productos de software
ms conocido para el desarrollo del trabajo en colaboracin es Lotus
Notes. Este producto es recomendado principalmente en los casos en
que los documentos sobre los cuales trabajen los integrantes del
grupo deban ser modificados o actualizados con frecuencia y cuando
deba resguardarse la seguridad y confidencialidad de la informacin
que se transmite o comparte. Internet en cambio, puede ser til en
los casos en que el conocimiento con el cual se trabaja est
conformado con informacin relativamente esttica. No obstante, la
tendencia actual permite una integracin entre los productos de
software para trabajar en grupo y su aplicacin en Internet (es el
caso Domin 4.5).
Tambin integran la tecnologa de ayuda a la gestin del
conocimiento los productos de software que utilizan la inteligencia
artificial para la captura y codificacin del conocimiento. La
inteligencia artificial consiste en el desarrollo de sistemas
apoyados por computadora que intentan desplegar un comportamiento
que emula el de los seres humanos ante la presentacin de las mismas
condiciones y circunstancias. Se trata entonces de sistemas
artificiales que tienen capacidad para: a) comprender lenguajes
naturales (aquellos que utilizan por propia naturaleza los seres
humanos); b) emular la habilidad del ser humano y su capacidad para
tomar decisiones (sistemas expertos: aquellos que capturan la
pericia de los humanos expertos en limitados dominios del
conocimiento); c) ejecutar tareas de movimientos fsicos coordinados
(robots).
Las organizaciones mantienen su inters por los sistemas de
inteligencia artificial porque ellos permiten efectuar la
estructuracin del conocimiento del cual obtienen ventajas,
almacenar ese conocimiento y por lo tanto preservarlo frente a la
posibilidad de la desaparicin del experto humano, y poder utilizar
ese conocimiento sin necesidad de sujetarse a la voluntad o
disponibilidad del ser humano.
15. DEONTOLOGIA. APLICACIN DE LA ETICA EN LA ACTIVIDAD
PROFESIONAL Y CORPORATIVA
Concepto: La deontologa se refiere a un conjunto ordenado de
deberes y obligaciones morales que tienen los profesionales de una
determinada materia. La tica es una disciplina que tiene como
objeto de descripcin y de reflexin la moral de los actos humanos.
Comprende a la tica el estudio del origen de los valores morales,
su fundamentacin, cognoscibilidad y validez. La tica se refiere a
los principios sobre lo correcto y lo incorrecto que pueden ser
aplicados por los individuos como gua a su comportamiento. La tica
est rodeada de ciertos atributos. La responsabilidad es uno de
ellos: se refiere a la aceptacin de los posibles costos y
obligaciones que surgen como consecuencia de las decisiones que se
toman. La Moral se refiere al conjunto de reglas o normas por las
que se rige la conducta del individuo en relacin con Dios, con la
sociedad y consigo mismo. La existencia de acciones y actividades
susceptibles de valoracin moral se fundamenta en el hombre como
sujeto de actos voluntarios. Por lo tanto la moral se relaciona con
el estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus
manifestaciones .La moral concierne al conjunto de facultades del
espritu, por contraposicin a lo fsico. La moral indica que algo no
puede ser apreciado por los sentidos sino por el entendimiento o
por la conciencia. Kant distingue entre moral y legalidad
(conformidad con las leyes y costumbres establecidas). La moral no
concierne al orden jurdico, sino al fuero interno o al respeto
humano abarcaba la produccin de libros, revistas, obras teatrales,
composiciones musicales, obras de arte, pelculas
cinematogrficas.
En pocas ms recientes, muchos pases han dictado leyes haciendo
extensiva esa proteccin a la creacin de software, tanto para los
programas expresados en cdigo fuente como en cdigo objeto. En esta
forma el productor de software conserva durante un tiempo sus
derechos de propiedad de autora. Y el comprador (usuario) de ese
software lo utiliza bajo la forma de licencia (estos es, puede
usarlo pero no comercializarlo transmitirlo, etctera). Las patentes
constituyen una garanta de uso exclusivo durante un tiempo
determinado de las ideas que fundamentaron una invencin, bajo la
forma de dispositivos, maquinaria o mtodos. La condicin de invencin
debe residir en su originalidad y novedad. El propsito de las leyes
de proteccin de inventores es garantiza a estos, temporariamente,
los beneficios econmicos y otros derivados de las ideas que
aportaron para generar el invento. Por otro lado el poder de la
computacin y su continuo incremento ha provocado una dependencia
cada vez mayor de las empresas (y de los individuos) hacia los
sistemas de informacin; y las reglas sociales y culturales no
siempre se han adaptado a esa dependencia.La tica en la actividad
profesional y corporativa, merece una consideracin particular y
especialmente en los momentos en que estamos viviendo. La gestin
tica se encuentra en algunos pases en la etapa de toma de
conciencia, valorizacin y expectativa. Podramos decir que, segn
referencias de investigaciones realizadas, la gestin tica no se
encuentra an instalada en las organizaciones.
Uno de los pocos trabajos publicados sobre este tema fue
desarrollado por la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina y
con la colaboracin del licenciado en Relaciones del Trabajo, Emilio
Oberst. Esta investigacin fue presentada en setiembre de 2001 en el
14 Congreso Anual de la Gestin Etica en las Organizaciones,
realizado en Valencia, Espaa. Dentro de la gestin tica los valores
que toda compaa debe tener incorporados son los
siguientes:Honestidad: esto significa decencia y compostura en las
acciones y manifestaciones.Justicia: es una virtud que se inclina a
dar o reconocer a cada uno lo que le pertenece; es una indicacin de
lo que debe hacerse segn derecho y razn. En Derecho se considera
justicia a la rectitud de proceder en las relaciones con otro: la
justicia es proporcin, conformidad y adecuacin en el obrar que hace
relacin a otro. Se denomina justicia conmutativa a la que regula
las relaciones entre particulares (relaciones privadas) segn
criterios de equivalencia. Cada grupo humano y cada persona deben
tener su idea de justicia y una manera de ajustar conductas y
situaciones civiles, derechos y deberes, servicios y recompensas,
trabajos y retribuciones, responsabilidades y sacrificios, honores
y privilegios.Cooperacin: significas trabajar u obrar juntamente
con otro u otros para lograr un fin comn. En la actualidad las
empresas que han comprendido el valor de la cooperacin han aplicado
nuevas formas de organizacin del trabajo, conformando clulas en las
que participan trabajadores de distintas especialidades pero que a
travs de la mutua cooperacin logran resultados beneficiosos y
ventajas competitivas. La cooperacin permite el desarrollo dela
organizacin por procesos, en la que las funciones de los
trabajadores se vinculan secuencialmente unas con otras, evitando
las barreras que supone la organizacin por departamentos. En esta
ltima cada trabajador realiza una parte del proceso y se siente por
lo tanto, parte de ese proceso eintegrante del producto
final.Transparencia: se refiere a la posibilidad de llegar a
conocer o vislumbrar (conjeturar por indicios) algo sin necesidad
de que est declarado o manifestado. Es la negacin del ocultamiento.
En la Argentina existe un boletn electrnico va Internet denominado
mercadostransparentes.com-que se ocupa de transparentar los
procesos licitatorios que peridicamente lanza el Estado exponiendo
en pantalla los pliegos correspondientes para que todo proveedor
pueda participar en ese tipo de operaciones mediante la presentacin
de sus ofertas. O por lo menos enterarse de las oportunidades de
negocios en el sector pblico. La transparencia se manifiesta tambin
porque cualquier ciudadano puede acceder al conocimiento de los
resultados de licitaciones anteriores y sacar
conclusiones.Credibilidad: significa la condicin de que lo que se
manifiesta o se exhibe merece ser creble. Ello genera confianza. Se
hace necesario en toda celebracin de contratos de trabajo o de
negocios.Lealtad: expresa el cumplimiento de lo que exigen las
leyes de la fidelidad(en el desempeo de un cargo) y las del honor.
Lealtad est ligada a las condiciones de legalidad, verdad,
realidad. Es aplicable a las acciones y palabras propias de una
persona fiel.Respeto: es la condicin de acatamiento que se hace a
una persona en razn de su consideracin.Reconocimiento: considerar y
aceptar cmo es una persona o grupo de personas por lo que es o son
en realidad, en cuanto a mritos, talento, motivacin, recursos,
empeo, responsabilidad, etctera.Integridad: se refiere a la
condicin de una conducta que mantiene constancia en el tiempo en
todas sus partes componentes; es decir que bajo ninguna
circunstancia se debilitarn los atributos de probidad, rectitud,
desinters.Compromiso: se refiere al mantenimiento sin desviaciones
de la palabra dada o de las obligaciones contradas, de los
objetivos declarados o de la fe empeada.Sensibilidad: se refiere a
la actitud de poner atencin y de mostrar inters frente a una
situacin, problema, oportunidad y dar respuesta a los
planteamientos que los haya motivado.
Se desprenden del estudio mencionado al comienzo algunas
conclusiones que pasamos a comentar: (1) Se observa poca
preocupacin por el tema en una cantidad importante delas empresas
encuestadas. (2) La tica est poco incorporada a las empresas. No se
vislumbra la posibilidad de que esa incorporacin ocurra a corto
plazo. (3) Poco ms de la mitad de las compaas encuestadas disponen
de documentos formales relacionados a la tica empresarial, tales
como cdigos de tica, compromisos asumidos por parte de directivos y
asalariados. Es mayor la documentacin existente dentro de las
compaas multinacionales o internacionales.(4) Aquellos organismos
que son conscientes de la necesidad d