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SSISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIALPARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO
EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED
SCORECARD
Juan Carlos Aranibar Sapiencia
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL
PARA LA
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED
SCORECARD
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SISTEMAS DEINFORMACIN
GERENCIAL
PARA LA
ADMINISTRACINDEL DESEMPEO
EMPRESARIAL
LA CONVERGENCIA ENTRE
BUSINESS INTELLIGENCE Y BALANCED SCORECARD
Juan Carlos Aranibar Sapiencia
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SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL PARA LAADMINISTRACIN DEL
DESEMPEO EMPRESARIAL
Autor:Juan Carlos Aranibar [email protected]
Desposito legal:4-1-3562-12
ISBN: 978-99954-2-574-6
Diagramacin:Gary F. Zambrana Z.www.tasmita.comTel.: 732
89269
ImpresinGrfica Holding s.r.l.Tel.: 2
[email protected]
La Paz Bolivia2013
A Patricia, mi equilibrio, mi misinA Beln y Leonardo, mi
esperanza, mi visin
A Osvaldo y Alicia, mis valores, mi verdad
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A MANERA DE PRLOGO
Mientras escriba el contenido de este trabajo, mi hijo Leonardo
de 9 aos en varias oca-siones me preguntaba Pap, cuantas palabras
ya tiene tu libro?, y alguna vez acot:El mo ya tiene 30!. A esta
evidente involucramiento inocente, mi hija mayor, Belnde 13 aos,
coincidentemente al mismo tiempo de mostrarme un llamativo grfico
de su desem-
peo en el colegio, sabiamente cuestionaba: Qu tiene que ver el
nmero de palabras!. Mi res-
puesta, obviamente con una adecuacin entendible para sus edades
y tratando de valorar todo
entusiasmo y curiosidad, ms o menos era: Leo y Beln, no importa
el nmero de palabras de un
libro, lo interesante es que transmita un mensaje importante y
de la mejor manera posible.
Ms all de luego haberme puesto a reflexionar sobre la cantidad
de palabras en la que estaba el
archivo, lo curioso y anecdtico era que estaba siendo sometido a
una prueba real de desempeo,
cuyo tipo de medicin no era tan importante en ese contexto. Y es
que el desempeo est latente
directa o indirectamente no solo en las personas, sino tambin en
las empresas como entidades
vivas, el colegio, la universidad, los pases, los proyectos, los
productos, los servicios, el trabajo,
las relaciones interpersonales, la comunicacin, las artes, la
ciencia, el deporte, y una infinidad
de materias. Lo bonito de todo esto, lo confirm hace mucho
tiempo, no solo es medir y reportar
el desempeo, sino tambin gestionarlo con los mejores mecanismos
posibles, y mejor si son tec-
nolgicos concordantes con una lnea de eficiencia en el manejo de
informacin.
Confirmando la explicacin que daba a Leonardo y Beln, este
trabajo tiene la nica intencin de
transmitir conceptos y mejores prcticas complementadas unas con
otras, para la mejor toma de
decisiones organizacional que inciden en el control y
mejoramiento del desempeo de las empre-
sas. Se constituye en el producto de varios aos de aplicacin y
difusin, laboral y acadmica, de
las mejores herramientas relacionadas con sistemas de informacin
gerencial, muchas de ellas
bastante contemporneas, orientadas a la administracin y mejora
del rendimiento de una orga-
nizacin.
Ante la tentacin de profundizar en cuestiones netamente tcnicas,
el trabajo ms bien pretende
establecer y consolidar un enfoque holstico y gerencial sobre la
integracin de 2 temas que forman
parte de mis pasiones en el mbito profesional: Business
Intelligence y Balanced Scorecard, es
decir el cmo y el qu de la gestin del desempeo. No se profundiza
en detalles, sino ms
bien se da la pauta para dejar apropiadamente establecido el
rompecabezas de 2 fichas funda-
mentales en una convergencia que particularmente estoy
convencido que definitivamente ayuda,
est demostrado en muchos casos de xito, a las empresas a
gestionar su desempeo financiero,
administrativo y productivo.
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Me he permitido considerar ejemplos hipotticos muy cercanos a la
realidad, as como rescatar si-tuaciones de nuestro quehacer
laboral, particularmente ms relacionado a lo estratgico que a
looperativo, aunque tambin se toman en cuenta recursos
empresariales del da a da. En este sen-tido, si bien no se nota una
tendencia marcada a herramientas prcticas especficas, no se dejande
nombrar ciertos productos disponibles en el mercado local e
internacional que ayudan en lagestin tecnolgica del desempeo.
La mayor parte de las figuras y tablas son de mi propia creacin,
tomadas de materiales de expo-sicin acadmica, artculos y documentos
propios. Las que no, son adaptaciones de informacinde acceso libre
publicada en internet y otras fuentes. La bibliografa incluye
material impreso ydigital usado en profundidad o de manera
referencial.
Es as que pongo a disposicin de organizaciones, empresas,
profesionales, estudiantes, profesoresy fanticos de las metodologas
y modelos usados ac, para aportar en alguna medida al desarrollodel
apasionante mundo del Performance Management.
Algn momento Leo y Beln comprendern mucho mejor que el desempeo
de las personas, losgrupos, las organizaciones y las naciones,
definitivamente no depende de la cantidad de palabras,nmeros,
personas, mquinas, das o recursos financieros; sino ms bien de las
mejores decisionespersonales y organizacionales utilizando sistemas
apropiados e informacin correctamente orga-nizada.
JCA, Diciembre 2013
ii A M A N E R A D E P R L O G O
ADECIMIENTOS
A Dios y a la Virgencita de Natividad.
A mi familia, por la extrema tolerancia y el apoyo incondicional
para que este documento sea unarealidad tangible. Todo esfuerzo
tiene una razn de ser.
A la empresa Minera San Cristbal por la confianza y el
apoyo.
A las empresas EMIRSA y MSC que son y fueron mi verdadera
escuela en cuanto a Sistemas de In-formacin y Administracin del
Desempeo Empresarial.
A la Universidad Catlica Boliviana escenario acadmico de muchas
de las iniciativas tericas yprcticas contenidas en el libro.
A las universidades y centros que alguna vez me acogieron como
conferencista o docente de pre ypostgrado, y en donde pude
desarrollar y nutrir, por gusto o por necesidad, todos los
conceptosque se usan y aplican en este documento.
Al Club Tablero de Comando por permitirme brindar, y tambin
recibir, mucho del conocimientoque de alguna manera se refleja en
este documento. A veces solo es cuestin de aprovechar
unaoportunidad.
A la empresa Altagroup por las facilidades otorgadas en el uso
del software BIT como herramientade convergencia de los 2 grandes
temas tratados aqu. Est bueno creer en nuestra propia gente.
A la consultora The Palladium Group por otorgarme un espacio
internacional de modo de cristalizarun sueo largamente
anhelado.
A la empresa MA Srl. y a Tasmita.com por el asesoramiento para
la produccin, digitalizacin y dis-tribucin del trabajo. Los
primerizos siempre sopesamos dificultades administrativas.
A todas las organizaciones que me confiaron consultoras sobre
los temas convergentes en estetrabajo. La gran ventaja de la
consultora es que nunca dejas de aprender haciendo.
Al profesor Julio Sergio Ramrez, revisor del trabajo. Gracias
por los comentarios y por compartirexcelentes eBooks de su autora.
A Jos Ramn Garca por su revisin y comentarios.
A mis jefes y colegas de MSC y de EMIRSA, a mis compaeros de
universidad y a mis amigos de todala vida; inductores determinantes
de mi desempeo personal.
A G R A D E C I M I E N T O S iii
AGRADECIMIENTOS
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TABLA DE CONTENIDO
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TABLA DE CONTENIDO
A MANERA DE
PRLOGO........................................................................................
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AGRADECIMIENTOS
............................................................................................
iii
TABLA DE
CONTENIDO........................................................................................
vii
TABLA DE FIGURAS
............................................................................................
xi
INTRODUCCIN
.................................................................................................
3
1. SISTEMAS GERENCIALES
..................................................................................7
1.1. Escenario Transaccional
.........................................................................10
1.2. Escenario
Gerencial..............................................................................15
1.3. Sistemas de Informacin Gerencial
...........................................................18
2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
...........................................................................23
2.1. Administracin de Conocimiento
..............................................................26
2.2. Toma de Decisiones
..............................................................................28
2.3. Arquitectura y Herramientas
...................................................................29
2.4. Prototipacin
.....................................................................................32
3. BASES DE DATOS GERENCIALES
........................................................................35
3.1. Extraccin, Transformacin y
Carga...........................................................44
3.2. Arquitecturas
.....................................................................................46
3.3. Diseo Lgico
.....................................................................................48
3.4. Diseo Fsico
......................................................................................53
4. ANLISIS MULTIDIMENSIONAL
..........................................................................63
4.1.
Multidimensionalidad............................................................................65
4.2. Modelo
Multidimensional........................................................................71
4.3. Operaciones de Anlisis
Multidimensional....................................................82
4.4. Procesamiento Analtico y Aplicaciones OLAP
...............................................85
T A B L A D E C O N T E N I D O vii
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5. MINERA DE DATOS
.......................................................................................93
5.1. Metodologa y
Herramientas....................................................................97
5.2. Tcnicas de Minera
............................................................................101
5.3. Minera de Texto
................................................................................104
5.4. Minera Web
.....................................................................................106
6. ADMINISTRACIN DE DESEMPEO
....................................................................109
6.1. Ciclo de Gestin de
Desempeo..............................................................115
6.2. Sistema de Gestin Estratgica XPP
.........................................................117
6.3. Gestin del Sistema de Gestin
Estratgica................................................127
7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
.......................................................................131
7.1. Planificacin Estratgica
......................................................................133
7.2. Modelo de Cuadro de Mando
Integral........................................................147
7.3. Mapa Estratgico y Objetivos Estratgicos
.................................................150
7.4. Indicadores Clave de Desempeo
............................................................158
7.5. Colorimetra
.....................................................................................179
8. VISUALIZACIN
.........................................................................................189
8.1. Despliegue y Representacin
.................................................................194
8.2. Indicadores
Analticos..........................................................................201
8.3. Administracin en Una Pgina
................................................................204
8.4. Administracin por Excepcin
................................................................206
BIBLIOGRAFA.................................................................................................211
NDICE ANALTICO
............................................................................................217
viii T A B L A D E C O N T E N I D O
TABLA DE FIGURAS
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TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo piramidal empresarial
.....................................................................9
Figura 2. Modelo general de un sistema
transaccional...................................................11
Figura 3. Modelo de diamante empresarial
................................................................12
Figura 4. Flujos transaccionales automatizados
..........................................................13
Figura 5. Modelo general de un sistema
gerencial........................................................17
Figura 6. Modelo integrado
transaccionalgerencial......................................................18
Figura 7. Comparacin de sistemas de informacin
......................................................19
Figura 8. Interrelacin entre sistemas de
informacin...................................................20
Figura 9. Jerarqua de conocimiento
.......................................................................27
Figura 10. Arquitectura de Inteligencia de Negocios
.....................................................31
Figura 11. Centro de datos de grandes bases de datos
..................................................38
Figura 12. Comparacin entre bases de datos transaccionales y
gerenciales ........................39
Figura 13. Modelo general de Data
Warehousing..........................................................41
Figura 14. Operaciones sobre bases de datos transaccionales y
gerenciales .........................42
Figura 15. Secuencia de actividades
ETL...................................................................44
Figura 16. Enfoque top-down de Data Warehousing
......................................................46
Figura 17. Enfoque bottom-up de Data
Warehousing.....................................................47
Figura 18. Tabla comparativa de enfoques de Data Warehousing
......................................47
Figura 19. Esquema estrella (star-schema)
................................................................50
Figura 20. Esquema copo de nieve (snowflake)
...........................................................51
Figura 21. Esquema constelacin (constellation)
.........................................................52
Figura 22. Alta y baja granularidad de bases de datos
gerenciales ....................................52
Figura 23. Casos de transformaciones de datos en ETL
..................................................56
Figura 24. Ejemplo de ETL en
Finanzas.....................................................................60
Figura 25. Cubo Rubik
.........................................................................................65
Figura 26. Vectores con componentes
......................................................................67
T A B L A D E F I G U R A S xi
TABLA DE FIGURAS
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Figura 27. Percepcin de
multidimenisionalidad..........................................................69
Figura 28. Representacin grfica de la notacin vectorial
.............................................70
Figura 29. Representacin grfica de la notacin vectorial con 3
magnitudes.......................70
Figura 30. Tabla de simple entrada
.........................................................................72
Figura 31. Tabla cero
dimensional...........................................................................72
Figura 32. Tabla de doble entrada
..........................................................................72
Figura 33. Tabla con combinaciones no lgicas
...........................................................73
Figura 34. Tabla de doble entrada con combinacin lgica
colisionada...............................73
Figura 35. Tabla de doble entrada con combinacin lgica
colisionada resuelta ....................74
Figura 36. Formatos de tabla de doble
entrada...........................................................75
Figura 37. Criterios de diferenciacin entre dimensiones y
hechos....................................76
Figura 38. Hechos y dimensiones por rea
empresarial..................................................76
Figura 39. Modelo
tridimensional............................................................................77
Figura 40. Representacin de un hipercubo en un plano
................................................79
Figura 41. Formatos de representacin tridimensional de un
hipercubo tetradimensional ........79
Figura 42. Transformacin de cubo heptadimensional a
bidimensional ...............................80
Figura 43. Formato genrico de hipercubo
................................................................82
Figura 44. Rebanadas de cubo tridimensional
.............................................................84
Figura 45. Resultados de operacin Slice&Dice
...........................................................85
Figura 46. Elementos de una arquitectura
OLAP..........................................................87
Figura 47. Hipercubo octodimensional implementado en Ms Excel
....................................88
Figura 48. Excel como front-end de OLAP
.................................................................90
Figura 49. Mina San Cristbal en Potos, Bolivia
..........................................................95
Figura 50. Visualizacin jerrquica de la configuracin global de
internet .........................100
Figura 51. Tcnicas de minera de
datos..................................................................102
Figura 52. Mitos y realidades de la minera de datos
...................................................103
Figura 53. Proceso de minera de
texto...................................................................105
Figura 54. Visualizacin de referencias cruzadas de la Biblia
.........................................106
Figura 55. Ejemplo de minera web de
uso...............................................................108
Figura 56. Banner de la pelcula Apolo 13
.............................................................111
xii T A B L A D E F I G U R A S
S I S T E M A S D E I N F O R M A C I N G E R E N C I A L P A R
A L A A D M I N I S T R A C I N D E L D E S E M P E O E M P R E S A
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Figura 57. Modelo de templo griego para la gestin de
desempeo..................................114
Figura 58. Mapa tipolgico de
desempeo................................................................116
Figura 59. Ciclo de administracin del desempeo
.....................................................117
Figura 60. Sistema de gestin estratgica XPP
..........................................................119
Figura 61. Actores gerenciales del sistema de gestin estratgica
XPP..............................125
Figura 62. Funciones de la Oficina de Gestin Estratgica (OGE)
....................................128
Figura 63. Paradoja del cuadrado
perdido................................................................133
Figura 64. Tablero de
SUDOKU..............................................................................134
Figura 65. Proceso de planificacin estratgica y
operativa...........................................135
Figura 66. Ciclo de
planificacin...........................................................................136
Figura 67. Herramientas y tcnicas para la planificacin
estratgica ...............................137
Figura 68. Anlisis o escaneo de entorno
.................................................................138
Figura 69. Aplicacin de FODA a la misma tcnica
FODA...............................................139
Figura 70. Anlisis FODA categorizado
....................................................................140
Figura 71. Modelo de cadena de valor
....................................................................141
Figura 72. Cuantificacin de la visin con brecha de valor
............................................142
Figura 73. Hall de la fama en el uso de Balanced Scorecard
..........................................148
Figura 74. Componentes del modelo Balanced
Scorecard..............................................150
Figura 75. Mapa estratgico de una empresa de transporte pblico
masivo........................152
Figura 76. Hiptesis de ejecucin estratgica
...........................................................153
Figura 77. Hiptesis estratgica genrica
................................................................153
Figura 78. Modelos de mapa
estratgico..................................................................154
Figura 79. Diseo de mapa estratgico
...................................................................156
Figura 80. Mapa estratgico de una institucin sin fines de lucro
....................................157
Figura 81. Indicadores e inductores de
desempeo.....................................................160
Figura 82. Descomposicin en inductores de desempeo
..............................................161
Figura 83. Modelo de inductores en minera (Shareholder Value
Analysis) ..........................163
Figura 84. Modelos de
indicadores.........................................................................164
Figura 85. Formato de ficha o plantilla de indicador
...................................................165
Figura 86. Indicadores genricos (Benchmarking)
.......................................................167
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Figura 87. Tabla de calificacin y priorizacin de
iniciativas..........................................168
Figura 88. Grilla de correspondencia objetivo/iniciativa
..............................................169
Figura 89. Mapa estratgico FBI
............................................................................170
Figura 90. Iniciativas estratgicas
FBI.....................................................................171
Figura 91. Generacin de indicador clave de riesgo (KRI)
.............................................172
Figura 92. Mapa de calor aplicado a gestin de riesgo de
iniciativas estratgicas.................172
Figura 93. Matriz de indicadores del rea de Tecnologas de
Informacin ..........................174
Figura 94. Alineamiento vertical de objetivos e indicadores
..........................................175
Figura 95. Plan de comunicacin de implementacin Balanced
Scorecard..........................177
Figura 96. Revisiones de desempeo
......................................................................178
Figura 97. Resumen de reuniones de
revisin............................................................179
Figura 98. Pintura de Mamani Mamani
....................................................................180
Figura 99. Funcin de colorimetra
........................................................................180
Figura 100. Modelo dinmico de alertas
..................................................................181
Figura 101. Parmetros de colorimetra
..................................................................182
Figura 102. Jerarqua para indicadores globales
........................................................184
Figura 103. Funcin de transformacin colorimtrica
..................................................185
Figura 104. Cabina de mando del Airbus A380
...........................................................191
Figura 105. Dashboard industrial de la hidroelctrica de Itaip
......................................193
Figura 106. Evolucin de
indicadores......................................................................195
Figura 107. Curvas de
regresin............................................................................196
Figura 108. Patrones de comportamiento
acumulativo.................................................197
Figura 109. Grfico de control
.............................................................................198
Figura 110. Dashboard implementado con software Business
Intelligence Tools BIT.............199
Figura 111. Dashboard de Balanced
Scorecard...........................................................200
Figura 112. Tratamiento multidimensional de
indicadores.............................................203
Figura 113. Dashboard de una sola
pgina.............................................................205
Figura 114. Estructura para administracin por excepcin
............................................207
Figura 115. Bandas de cumplimiento de indicador gestionado por
excepcin ......................208
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INTRODUCCIN
Es bastante comn, y a su vez necesario, que lderes
organizacionales de empresas grandes,pequeas, PYMEs, con fines de
lucro, ONGs, privadas, pblicas, fundaciones,
familiares,transnacionales, y otras, tanto en niveles directivos
como de mandos medios, reflexionenen reuniones formales o de
pasillo y se hagan preguntas particulares del tipo: Cmo vamos en
laorganizacin? Cul es nuestro desempeo? Por qu nuestro bajo
rendimiento? Cumplimos nuestramisin? Apuntamos al logro de nuestra
visin? Practicamos nuestros valores?. Lo preocupantes esque se est
en una situacin en la que ni los conductores de la organizacin
tengan una respuestapor lo menos aproximada. Una fuente formal e
inmediata para salvar tales cuestionamientos, aveces
inconscientemente subvaluados, es el conjunto de estados
financieros obligatorios en cual-quier negocio oficialmente
establecido. Sin embargo, se ha demostrado ltimamente que el
temafinanciero es una ficha ms del rompecabezas dentro de todas las
que generan valor advertible enla organizacin.
Ante el asedio de organizaciones competidoras, los dinmicos
escenarios de mercado, el despla-zamiento de preferencias de
clientes, los cambios polticos y normativos, la evolucin
tecnolgica,la necesidad de innovacin permanentemente, la opcin de
preponderar ms a los activos intan-gibles, la adquisicin de mayor
protagonismo por parte del conocimiento, la valoracin y
recono-cimiento del capital humano y capital intelectual, la
necesidad de trascender y sostenerse en eltiempo, la opcin de
sobresalir respecto de los pares, y otros fenmenos actuales y
futuros, resultaimperioso que las empresas opten por mecanismos
cada vez ms sofisticados y sistemticos deevaluar su desempeo. De
esta forma, adems de concentrarse en lo inevitablemente urgente
yrutinario, revisa de alguna forma lo realmente importante, de modo
que el primer concepto noensombrezca al ltimo, y se termine por
conducir un automvil sin verificar regularmente su estadogeneral,
sus insumos, su brjula, ni las capacidades de su conductor.
La administracin del desempeo, lo manifiestan la teora y la
experiencia, est ntimamente aso-ciada a la gestin de informacin,
sin la cual no es posible determinar grados de cumplimiento odesvo
respecto de resultados esperados. Desde el planteamiento de
objetivos, indicadores ymetas, hasta los mecanismos ms modernos de
simulacin y prediccin, la informacin juega unpapel importantsimo en
todo el ciclo de gestin del rendimiento de personas, de equipos, de
unaempresa y sus reas funcionales, y de todo un pas. Obviamente,
los sistemas que tratan la infor-macin son tan o ms importantes
como su mismo objeto de tratamiento.
Resulta completamente impensado y difcil identificar en pleno
siglo XXI a alguna empresa que in-tente desarrollarse sin el
tratamiento automtico de informacin. Los procesos de toma de
deci-siones a cargo de los actores organizacionales usan
indefectiblemente, bien o mal, informacinexpresada y representada
bajo caractersticas especficas. Est claro que desde un punto de
vistade gestin empresarial, los sistemas de informacin son, o
indudablemente deberan ser, ms un
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medio que un fin. Este enfoque se ve an ms consolidado en la
implementacin de prcticas deadministracin y mejora del desempeo
empresarial. Es decir, los sistemas de informacin y evi-dentemente
todas sus tecnologas de informacin asociadas, cumplen el papel de
herramientas ala hora de gestionar el desempeo. Dicho de otra
forma, no es posible aplicar diseo, seguimiento,monitoreo y accin
sobre el desempeo, sin una plataforma informtica que coadyuve a tal
pre-tensin.
Formalizados los sistemas de informacin por una base terica
slida, representada por el pensa-miento o enfoque sistmico y la
Teora General de Sistemas, todos intentan cumplir el
objetivomedular de apoyar los fines organizacionales elementales,
incluyendo el logro de su estrategia,como por ejemplo generar valor
financiero o impactar positivamente en grupos de inters socialeso
pblicos. Precisamente la Teora de Sistemas utiliza varios conceptos
(retroalimentacin, ho-meostasis, entropa, etc.) que estn
relacionados con la mejora del desempeo de las organiza-ciones,
asumidas como sistemas abiertos y adaptables, con respecto tanto a
variables internascomo a aquellas del ambiente en el que se
desenvuelven.
Un tipo particular de sistemas de informacin son los encargados
de dotar de los insumos necesariospara procesos de toma de
decisiones gerenciales. Los sistemas de informacin gerencial, por
tanto,se basan en tcnicas orientadas no precisamente a datos
operacionales o transaccionales sino msbien a informacin analtica
procesada con miras a generar conocimiento relevante. Los
sistemasgerenciales tratan de reducir la incertidumbre existente de
niveles directivos y ejecutivos, pre-sentes en contextos
turbulentos como lo son los de las empresas pertenecientes a la,
afianzada yconsolidada ya, sociedad globalizada del
conocimiento.
Entre las tecnologas ms interesantes y tiles de los sistemas de
informacin gerencial est la deInteligencia de Negocios o Business
Intelligence que a travs de varias herramientas
especializadas,pretende convertir los datos transaccionales sin
aparente valor individual en informacin y cono-cimiento vital para
la toma de decisiones. Algunas de las herramientas tienen
orientacin ms tc-nica que funcional, como el caso de bases de datos
gerenciales, otras se relacionan ms con lasmatemticas, la lgica y
la estadstica, como lo son las tcnicas de minera de datos, pero las
quedefinitivamente se encuentran bastante cercanas a los tomadores
de decisin, son las relacionadascon anlisis multidimensional y con
visualizacin de datos (dashboarding). Las primeras relaciona-das
con el tratamiento de modelos multidimensionales, o cubos de datos,
y las segundas con pa-neles de control incorporando semforos,
tacmetros y otros instrumentos indicativos.
Si bien el desempeo potencialmente puede ser administrado con
sistemas de informacin geren-cial, es imprescindible crear un
argumento estratgico y tambin operativo que paute tal rendi-miento.
Este escenario, lo revelan las mejores prcticas de gestin
estratgica, est configuradoy aterrizado mediante el uso de uno de
los modelos de gestin ms aceptados, adoptados e inclusoadaptados
actualmente cual es el de Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard. Luego de unpar de dcadas, para fortuna de seguidores, su
evolucin no se ha detenido, incursionndose ade-ms y ltimamente en
el tema metodolgico, a travs del ciclo de 6 etapas Execution
PremiumProcess, con muchos casos de implementacin exitosa en varias
compaas de clase mundial, re-frendadas por The Palladium Group,
consultora de los creadores del modelo.
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Para romper el mito, desafortunadamente palpado con bastante
frecuencia en las organizacionesactuales, de que los temas
tecnolgicos no son para administradores y que los aspectos
empresa-riales no conducen las acciones de los tecnlogos, surge la
consecuencia natural y beneficiosa decrear una convergencia
saludable entre Business Intelligence y Balanced Scorecard, como
parteesencial de los sistemas de informacin gerencial,
contemporneos y futuros, focalizados princi-palmente a mejorar el
desempeo de las organizaciones.
Est comprobado que el rendimiento organizacional no solo est en
funcin a: personas y equiposidneos, lderes visionarios y de nivel
5, procedimientos correctamente establecidos, cultura ma-dura y
desarrollada, ambiente favorable, disciplina consolidada, hbitos
correctos, mejores prc-ticas, innovacin intrnseca, mejoramiento
continuo y otros ms; sino tambin a metodologascontemporneas
soportadas con sistemas de informacin que hablen ambos un lenguaje
comple-mentario y a la vez concurrente. Un modelo de Balanced
Scorecard sin una plataforma tecnolgicaestablecida y slida,
simplemente es una interesante descripcin de estrategias y buenas
inten-ciones para la medicin y monitoreo de su ejecucin,
probablemente luego de un extenuante tallerde planificacin. Un
sistema de Business Intelligence sin derivacin hacia la
automatizacin de unesquema de control de gestin estratgica y en
definitiva hacia mejores decisiones, muy proba-blemente queda en
una exhibicin improductiva de ltimas tecnologas e interfaces de
datos quemuy pocos saben de su justificacin y existencia.
Si una analoga simple e interesante ayudara a entender esta
convergencia, tmese el caso de unapintoresca brjula de hace tan
solo 2 dcadas y un moderno Sistema de Posicionamiento Global(GPS).
Ahora, a diferencia de la poca de exploradores de antao, para
llegar a un lugar planificadousando el mejor camino, ya no es
suficiente un orientador de puntos cardinales, se requiere un
lo-calizador sumamente preciso y de ltima tecnologa. El lugar
pretendido y el camino son el PlanEstratgico; mientras que: el
tiempo insumido, los recursos empleados y otras medidas son
partedel Balanced Scorecard; y el GPS representara la tecnologa
Business Intelligence.
El alto rendimiento de las organizaciones, traducido en trminos
de rentabilidad, valoracin, im-pacto social o gestin pblica, se
constituye en un fin en s mismo. Los medios para lograrlo tienenque
ver con la gente, las herramientas y los procesos catalizadores. Es
imposible pensar en resul-tados prometedores de desempeo si no se
aplican: estrategias realistas, los procesos apropiadospara
conseguirlas, con los equipos de personas precisos, y con los
mecanismos y tecnologas dife-renciadoras.
Producto de sus decisiones, las ms acertadas, y en consecuencia
de protagonizar la proyeccinhacia su propio destino, las empresas
que sobreviven, se desarrollan, compiten, sobresalen y per-duran,
gracias a un buen desempeo siempre apoyado en informacin y
conocimiento elaborado,no son solo las que hacen las cosas
correctas sino las que adems las hacen correctamente; o si
sequiere, no solo las empresas buenas, sino las excelentes.
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SISTEMAS GERENCIALES
Como siempre, lo urgente no deja tiempo para lo
importante(Mafalda)
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1. SISTEMAS GERENCIALES
Segn The Wall Street Journal, luego de ms de una dcada de
desarrollo y un costo de msde 600 millones de dlares, la Oficina
Federal de Investigaciones (FBI) tiene implementadosu sistema de
informacin SENTINEL para la digitalizacin de archivos y evidencias
docu-mentales de casos investigativos, hecho que producir que los
agentes dejen de lado sus docu-mentos y carpetas fsicas durante sus
pericias. Si bien podra imaginarse al sistema como
aquellossofisticados y de ficcin usados en pelculas relacionadas
con agentes secretos, como las ltimasde Misin: Imposible (director:
Brian De Palma, protagonista: Tom Cruise como Ethan Hunt),se dice
que es un software tipo Ms Outlook basado en web que permite
compartir informacin, se-guimiento de cambios, configuracin de
noticias tipo RSS (Really Simple Syndication), filtros y pa-trones
de bsqueda, firmas electrnicas, etc. En el fondo, seguramente se
trata de un sistema conmdulos operativos y directivos para la
alimentacin de datos sensibles y la bsqueda, recuperaciny generacin
de informacin operativa y estadsticas tiles para niveles de toma de
decisiones par-ticularmente especiales y crticos en esa
organizacin.
Ms all de lo exquisitas que llegan a ser ciertas clasificaciones
aplicadas a sistemas de informacincomputacionales, o simplemente
sistemas de informacin, es posible crear una abstraccin hacia2
tipos generales: transaccionales y gerenciales. Ambos estn
concebidos para atender funcionestecnolgicas llevadas a cabo en los
niveles operacional y tctico-estratgico, respectivamente, deuna
organizacin modelada bajo un esquema piramidal de 3 capas asignadas
a: gestin operativa,gestin tctica y gestin estratgica, reflejado en
la figura 1.
Gestinestratgica NE
NT
NO
Gestintctica
Gestinoperativa
Conocimiento
Informacin
DatosCade
na de
valor
de in
forma
cin
Decisiones organizacionales
Figura 1 Modelo piramidal empresarial
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1. SISTEMAS GERENCIALES
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En los 3 niveles del modelo de la figura 1, donde se evidencia
una separacin no del todo explcitaentre los niveles estratgico y
tctico, es posible diferenciar el tratamiento de informacin
usandotambin una jerarqua del tipo: datos, informacin gerencial y
conocimiento. El flujo de generacinde conocimiento o cadena de
valor de informacin empresarial, por tanto, es de tipo
ascendente,mientras que el impacto de las decisiones empresariales
es descendente desde escenarios ejecu-tivos hacia escenarios
transaccionales. Las 2 capas gerenciales (estratgica y tctica) a
menudo sepresentan integradas, o por lo menos se requiere que as
sea, en organizaciones familiares, PYMEs,etc., donde solo se
necesitan una instancia de direccin y otra de ejecucin.
1.1. Escenario Transaccional
Los sistemas de informacin transaccionales, llamados tambin
sistemas de informacin operacio-nales, sistemas de procesamiento de
transacciones o TPS (Transactional Processing Systems), tienenla
finalidad de procesar grandes volmenes de datos en trminos de
transacciones operativas. Paraesto, hacen uso de subsistemas
funcionales, tales como: finanzas, produccin, compras,
ventas,recursos humanos, etc.; mediante procesos genricos de:
transcripcin, validacin, empareja-miento, consulta detallada,
emisin de informes detallados, y muchos otros; todos orientados
ausuarios del nivel operativo.
Son los sistemas transaccionales los que normalmente logran
ahorros de mano de obra y tiempoautomatizando tareas manuales. Esto
los hace fcilmente justificables, y por lo general son, o de-beran
ser, la primera opcin tecnolgica al implementar sistemas de
informacin en la empresa.Por otra parte, son resultado de un
proyecto importante de desarrollo o adopcin de sistemas,mostrando
un intenso flujo de entradas y salidas as como clculos no muy
complejos. Un modelogeneral de un sistema transaccional, haciendo
referencia a procesos genricos para el tratamientode informacin
operacional, se visualiza en la figura 2.
Para una persona que nada o poco tiene que ver con sistemas y
tecnologas de informacin puederesultar un tanto esotrico verse de
pronto en medio de una conversacin bombardeada por tr-minos, siglas
y expresiones que de hecho asemejan a un lenguaje de otra galaxia.
Un concepto re-lacionado con lo tecnolgico y organizacional a la
vez, es el de Planificacin de RecursosEmpresariales o ERP
(Enterprise Resource Planning). Siendo el ms representativo de los
sistemastransaccionales, su impacto tecnolgico ha sido y seguir
siendo determinante en la adopcin detecnologas de informacin por
parte de las empresas, principalmente orientadas a la generacinde
valor econmico. Un sistema integrado tipo ERP, cuya sigla en ingls
paradjicamente no reflejaprecisamente lo que en realidad
representa, es una coleccin de aplicaciones interrelacionadas
yusadas para administrar toda la organizacin, integrando las
funciones empresariales y compar-tiendo un mismo repositorio de
datos o, en este caso, una base de datos transaccional u
operacio-nal. Ejemplos de ERPs de clase mundial son: Oracle
JDEdwards, SAP All-In-One, Ms Dynamics, etc.
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Con caractersticas similares a un sistema ERP, se ubican los
sistemas transaccionales orientados a
la Gestin de Relaciones con Clientes o CRM (Customer
Relationship Management) y a la Gestin
de Cadena de Abastecimiento o SCM (Supply Chain Management);
ambos con sus propios objetivos
especficos, subsistemas, componentes y procesos, que
complementan o extienden las operaciones
y alcance del primero.
En gemologa, estudio de piedras preciosas, el hablar de un
diamante es hablar de dureza y be-
lleza a la vez. Se trata de un mineral compuesto de carbono puro
cristalizado y presentado como
un cuerpo con mltiples caras, aristas y vrtices. En su
estructura geomtrica, es posible trazar in-
ternamente un lnea recta entre todo vrtice de modo que no se
atraviesen caras o a lo ms coin-
cidan con sus aristas. La figura 3 refleja un modelo denominado
diamante empresarial donde se
puede advertir la interaccin entre los mdulos o vrtices de un
sistema organizacional, idealmente
soportado por un sistema ERP y sus complementos. Obviamente
puede que no existan interrelaciones
directas entre ciertos mdulos, como por ejemplo Ventas y
Proveedores, a diferencia de la recipro-
cidad evidente de Contabilidad y Presupuestos. De manera anloga,
un sistema ERP busca, en esen-
cia, establecer cierta solidez y porque no belleza a la hora de
gestionar informacin transaccional.
A partir del bastante bien posicionado enfoque de procesos de
negocio y sin importar el tamao,
rubro o tipo del escenario; una empresa idealmente debe ser
conducida por un conjunto de pro-
cesos transaccionales, muchos de ellos transversales a las
funciones, que posibilitan la creacin
de valor tangible o intangible. Mientras ms procesos
automatizados, sean claves (core) o de
apoyo, mejores resultados en la efectividad y eficiencia de las
actividades y fines esenciales del
escenario transaccional organizacional.
Un modelo de sistema de informacin transaccional, centrado en
procesos y correspondiente a un
software de clase mundial, se muestra en la figura 4. El mismo
usa una tcnica de diagramacin
funcional conocida desde hace mucho tiempo como Diagramas de
Flujo de Datos o DFDs (Data Flow
Diagrams), es decir del tipo entrada-proceso-salida. En diseo de
sistemas, los diagramas funcio-
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nales son complementarios a los estticos (estructurales),
dinmicos (cambios de estado) y deorientacin a objetos (objetos de
negocio).
En la figura 4, adems de procesos (RECIBIR ITEMS, PAGAR, etc.)
puede advertirse flujos de infor-
macin desde y hacia entidades externas (USUARIO, PROVEEDOR) y
repositorios de datos e tems
fsicos (KARDEX, PAGO, ALMACN, etc.). Por ejemplo, el proceso
PAGAR (P10), que se realiza en
una unidad de TESORERA (TES), toma informacin proveniente de
provisiones aprobadas de Cuen-
tas por Pagar (A13) para generar los pagos propiamente (A06). De
la misma forma pueden inter-
pretarse otros procesos con informacin de entrada y de salida
para desarrollar las actividades
transaccionales de la empresa, sustentadas por un sistema de
informacin automatizado.
Aunque la mejor intencin de las empresas es destinar los menores
recursos para la obtencin de
logros esperados en cuanto a sistemas de informacin
transaccionales, relacionados con: optimi-
zacin del trabajo, reduccin de tiempos y errores, minimizacin de
intervencin manual, acele-
racin de toma de decisiones, creacin de valor, etc.; son
indeseables algunos casos en los que
invierten mucho capital para la implementacin de sistemas y
procesos que no tienen derivacin
estratgica real ni aporte operativo relevante. Esto sucede
cuando se carece de una visin de in-
tegracin tecnolgico-empresarial y cuando se asume al rea de
tecnologa de informacin como
un mal necesario y no como un actor estratgico
importantsimo.
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R I A L
El aspecto que determina la efectividad y eficiencia de todo
sistema de informacin transaccionalbasado en computadoras es el
hecho de que se pueda solventar aquellos procesos que son
tras-cendentales en la ejecucin de la cadena de valor de la
organizacin, y que signifique un impactooperativo positivo con
repercusin estratgica significativa. Lo anterior revela lo
imprescindibleque es el garantizar la automatizacin de todas
aquellas tareas orientadas a la generacin de in-formacin para la
toma de decisiones operacionales, que de manera inevitable y
posterior debentener repercusin en la estrategia de la
organizacin.
Retrotrayendo lo aparentemente complicado de las siglas, SQL se
refiere a la de Lenguaje Estruc-turado de Consultas (Structured
Query Language). Se trata del lenguaje de consulta a bases dedatos
transaccionales de mayor difusin y aceptacin en la comunidad
tecnolgica contempornea,cuya sintaxis general es:
Si el propsito es sofisticar el tratamiento de bases de datos
transaccionales, SQL tambin permitemanipular informacin mediante
sentencias de actualizacin, insercin y eliminacin de
registros(filas o tuplas) en tablas de la base de datos, de la
forma siguiente:
Un ejemplo de una consulta en SQL, hacia la base de datos del
sistema ERP JDEdwards que obtienelos libros mayores de
transacciones contabilizadas en todas las cuentas de un periodo
fiscal enparticular, es:
14 S I S T E M A S G E R E N C I A L E S
SELECTcampos
FROMtablas
WHEREcondicin
GROUP BYcampos
HAVINGcondicin
ORDER BYcampos
UPDATEtabla
SETasignaciones
WHEREcondicin
DELETE FROMtabla
WHEREcondicin
INSERT INTOtabla
VALUESvalores
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R I A L
En la consulta anterior, se renombran los campos de ciertas
tablas por nombres ms familiares alusuario, por ejemplo: Cuenta, se
utiliza una funcin de conversin de formato de fecha julianaa
gregoriana, se divide el monto que se encuentra almacenado sin
punto decimal, Sum(GLAA)/100,y se solicitan algunos parmetros para
obtener un subconjunto de los posibles datos resultantes,por
ejemplo: &TipoLibro. Las clusulas GROUP BY y HAVING garantizan
que no se tomen en cuentaregistros o filas duplicadas, lo que se
logra especificando la condicin de que el nmero de filas:Count(*),
dentro de cada grupo sea solo uno.
Est demostrado en el pragmatismo organizacional que mientras ms
involucrados se encuentranlos usuarios funcionales, como por
ejemplo analistas de costos, con herramientas de consulta abases de
datos transaccionales como el SQL, mayores las posibilidades de
autogestionar efectiva-mente sus requerimientos y soluciones. A su
vez y de manera simtrica, mientras ms compene-trado el personal
tcnico de tecnologa de informacin en aspectos empresariales,
mayores lasprobabilidades de resolucin eficiente de problemas de
gestin de informacin. Esta mutua com-plementacin y conversacin
ideal garantizan definitivamente la efectividad y eficiencia de
losesfuerzos tecnolgicos con un aporte de valor operativo y
estratgico a las organizaciones.
1.2. Escenario Gerencial
Muy pocas personas trabajan por s solas y consiguen resultados
por s solas: algunos grandes artis-tas, unos cuantos grandes
cientficos, unos pocos grandes atletas. La mayora de las personas
tra-
S I S T E M A S G E R E N C I A L E S 15
SELECTGLDCT as TipoDocumento, GLDOC as
NumeroDocumento,gregoriano(GLDGJ) as Fecha, GMDL01 as Cuenta,GLEXA
as Glosa, GLSBL as Sublibro,GLSBLT as TipoSublibro, Sum(GLAA)/100
as Monto
FROMF0911, F0901
WHEREF0911.GLAID = F0901.GMAID andF0911.GLPN =
&PeriodoFiscal andF0911.GLFY = &AoFiscal andF0911.GLLT =
&TipoLibroF0911.GLPOST = P
GROUP BYGLDCT, GLDOC, gregoriano(GLDGJ), GMDL01, GLEXA, GLSBL,
GLSBLT
HAVINGCount(*) = 1
ORDER BYGLDCT, GLDOC
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R I A L
bajan con otros y son eficaces con otros. Esto es por dems
cierto y sobretodo en el caso de las or-ganizaciones donde se toman
adems muchas decisiones importantes individuales y grupales,
tantoestructuradas como no estructuradas. El comit ejecutivo, el
comit operativo, el comit directivo,los comits tcticos o sus
miembros especficos, son por lo general los responsables grupales e
in-dividuales oficialmente establecidos para la toma de decisiones
importantes de una organizacin,mientras que otros grupos no
oficiales encabezados por lderes natos, forjados e incluso
forzados,tambin tienen mucho poder de decisin. El tema en cuestin
radica en saber la respuesta al si-guiente cuestionamiento: Cules
son los argumentos y herramientas disponibles que un grupo
ge-rencial, un ejecutivo, un gerente o un jefe, tienen para tomar
las decisiones ms acertadas?.Pueden existir y usarse aspectos
racionales, intuitivos, estilo de liderazgo, experiencia,
habilidades,valores personales, etc.; pero no cabe duda que uno de
los principales insumos es la informaciny sus herramientas
automatizadas.
En este sentido, si el objetivo de un sistema de informacin
computacional, a diferencia del de
los transaccionales, ms bien es el de atender la toma de
decisiones grupales o individuales prin-
cipalmente no estructuradas, es decir decisiones gerenciales
emergentes, eventuales y no rutina-
rias, convirtiendo y extrayendo datos operacionales para generar
informacin de nivel gerencial,
se trata de un sistema de informacin gerencial o llamado
simplemente sistema gerencial.
En una orientacin diferente a la de los sistemas
transaccionales, los procesos de los sistemas ge-
renciales tienen que ver ms con explotacin y usufructo de
informacin que con su manipulacin,
en trminos de tareas genricas tales como: extraccin, resumen,
consulta general y resumida,
consolidacin, conciliacin y anlisis, y dems; usados por usuarios
gerenciales, esto es: mandos
medios, alta gerencia, direccin y directorio. Por ello, este
tipo de sistemas tienen la particularidad
de no ahorrar mano de obra pero si de generar valor empresarial
en base a conocimiento. Normal-
mente son escasos en entradas manuales, pero si tienen
abundantes salidas que usan una interface
sugestiva e interactiva para reflejar informacin presentable.
Sus procesos pueden ser tan bsicos
en complejidad como tambin sofisticados dependiendo de las
salidas esperadas. Sin embargo,
puede que no necesiten proyectos de desarrollo de sistemas ni
equipos complejos de personas,
puesto que a menudo son los propios usuarios finales quienes los
crean usando herramientas soft-
ware de productividad personal, como por ejemplo el software de
planillas Ms Excel aplicando,
digamos, herramientas de tablas de datos, tablas dinmicas,
validacin de datos, formato condi-
cional, anlisis de informacin, macros, encadenamiento de datos
entre aplicaciones, extraccin
desde fuentes externas, etc.
Es muy frecuente encontrar aplicaciones personales en hojas
electrnicas, sencillas y sofisticadas,
que apoyan procesos de toma de decisiones. La prctica demuestra
que muchas de ellas usan un
bajsimo porcentaje de toda la potencialidad del Ms Excel. El
dilema de asumir o no al Excel como
una herramienta para la implementacin de sistemas gerenciales,
dadas sus potencialidades y li-
mitaciones, es otra historia.
16 S I S T E M A S G E R E N C I A L E S
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A L A A D M I N I S T R A C I N D E L D E S E M P E O E M P R E S A
R I A L
Obedeciendo a una estrategia de automatizacin completa de los
procesos transaccionales y delos gerenciales, los sistemas
correspondientes a los segundos deberan concebirse luego de los
pri-meros, por el simple hecho de que los sistemas transaccionales
se constituyen en la plataformabase de toda la arquitectura. No
obstante esta suposicin, a menudo existen casos empresarialesdonde
la demanda de sistemas gerenciales resulta bastante sentida por la
necesidad de tomar me-jores decisiones. El gran error que cometen
los conductores de organizaciones en su afn de in-corporar
tecnologa de informacin en sus mbitos, es el de embarcarse en
proyectos de sistemasgerenciales cuando todava no tienen resuelta
la implementacin de sistemas transaccionales condatos depurados y
consistentes. A este fenmeno bien puede llamrsele el sndrome
Supermande los sistemas de informacin, o si se quiere y para no
entrar en las intimidades del superhroe,la inoportuna decisin de
vestir primero los zapatos y luego los calcetines.
En este sentido, cuando la secuencia de las etapas es
determinante, es sumamente trascendentesanear los datos
transaccionales primero para luego pasar al desarrollo de los
sistemas gerenciales,caso contrario se estara ante una situacin
indeseable del tipo GIGO o basura que entra, basuraque sale
(garbage in, garbage out). De seguro que ningn gerente deseara
tomar decisiones bajoeste escenario.
Anlogo al esquema de la figura 2, el modelo de un sistema
gerencial, siempre en trminos gen-ricos, se observa en la figura
5.
Es la calidad de interaccin entre los sistemas transaccionales y
los sistemas gerenciales la que
determina de alguna manera el mejor escenario de sistemas de
informacin para atender los re-
querimientos de manipulacin y explotacin de informacin en una
organizacin orientada al co-
nocimiento. Un modelo integrado, proveniente de los modelos
delineados en la figura 2 y la figura
5, se visualiza en la figura 6.
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R I A L
La capa superior en la figura 6 corresponde al procesamiento de
transacciones, mientras que lainferior est orientada al nivel
gerencial. En el modelo, adems de varios procesos
contextualiza-dos, se advierten distintos tipos de fuentes,
destinos y almacenamientos de informacin tambinparticularizados por
su esencia y contenido. Por ejemplo el ALMACN de informacin de la
capatransaccional, equivalente a una base de datos transaccional,
misma que permite resguardar lainformacin que es extrada hacia otro
ALMACN de la capa gerencial, asociada a una base dedatos gerencial.
Posteriormente se profundizar en estos conceptos.
1.3. Sistemas de Informacin Gerencial
Desde una perspectiva de negocios, un sistema de informacin
gerencial es una solucin organiza-cional y administrativa, basada
en tecnologa de informacin, frente a un requerimiento de
auto-matizacin que se presenta en el entorno. Sin embargo, existen
distintos tipos de sistemasgerenciales, que traducen los retos
organizacionales a soluciones tecnolgicas. stos se corres-ponden
verticalmente con los niveles estratgico y tctico, y pueden
caracterizarse horizontal-mente por temas funcionales generales y
tpicos, como: operaciones, finanzas, materiales, comprasy logstica,
recursos humanos, comercializacin, marketing, etc., es decir
bsicamente las reasfuncionales componentes del diamante empresarial
reflejado en la figura 3.
La diversificacin de sistemas gerenciales ha sido tal que muchos
de ellos estn siendo aplicadospara propsitos de soportar el proceso
de toma de decisiones en particular, como lo hacen los Sis-
18 S I S T E M A S G E R E N C I A L E S
S I S T E M A S D E I N F O R M A C I N G E R E N C I A L P A R
A L A A D M I N I S T R A C I N D E L D E S E M P E O E M P R E S A
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temas de Apoyo a las Decisiones o DSS (Decision Support
Systems), o para propsitos de apoyar lalabor ejecutiva y directiva,
como lo hacen los Sistemas de Informacin Ejecutiva o EIS
(ExecutiveInformation Systems) y los Sistemas de Apoyo a Ejecutivos
o ESS (Executive Support Systems). In-cluso los propios Sistemas de
Informacin Gerencial o MIS (Management Information Systems),
secorresponden con funciones tpicamente tcticas o de gerencia
media. La verdad es que la dife-renciacin entre stos y otros ms, la
establecen y perciben los usuarios a quienes estn direccio-nados,
por lo que las fronteras entre ellos resultan siendo un poco
imprecisas.
Probablemente la definicin genrica de sistema gerencial sea la
ms adecuada para abstraer atodos los que no estn relacionados con
el nivel operativo empresarial. En todos estos casos, elcomponente
caracterstico para promover y coadyuvar la toma de decisiones
gerencial, es espe-cialmente representativo. Los sistemas
gerenciales en consecuencia se agrupan en 3 tipos genera-les, cuya
tabla comparativa considerando varios criterios se muestra en la
figura 7. Para propsitosreferenciales tambin se incluyen en la
lista los sistemas de procesamiento de transacciones.
Figura 7 Comparacin de sistemas de informacin
Sistema deInformacin
Sistema de apoyoa ejecutivos
(ESS, EIS)
Datos agregadosexternos e internos,
estadsticas,indicadores
Simulacin,animacin grfica,
interaccin
Proyecciones,pronsticos,respuestas a
consultas, resmenesejecutivos
Directorio, alta gerencia,
comits ejecutivos y directivos
Sistema deproyeccin
financiera delargo plazo
Sistema deprocesamiento de
transacciones(TPS)
Eventos operativos,transacciones
Ordenamiento,validacin, fusin,
actualizacin
Reportes detallados,listas, resmenes
operativos,reconciliaciones
Personal operativo,supervisores
Mdulo decontabilidad
general de unsistema ERP
Sistema de apoyoa las desiciones
(DSS)
Datos de bajo volumenoptimizado paraanlisis, modelos
analticos, modelos dedecisin, herramientas
de anlisis
Simulacin, toma de decisiones,
anlisis
Reportes especiales,anlisis de decisin,
respuestas aconsultas
Gerencia funcional,gerencia media,tomadores de
decisin
Sistema de apoyoa decisiones deinversin y de
financiamiento
Sistema deinformacin
gerencial(MIS)
Datos transaccionalesresumidos, datos de
alto volumen, modelossimples
Reportes,modelamiento simple, anlisis de bajo nivel, anlisis qu
pasa si,
anlisis de sensibilidad
Reportes dinmicos yestticos. Reportes de
resumen y reportesde excepcin
Gerencia funcional,gerencia media,mandos medios,
supervisin
Sistema de anlisis financiero y
presupuestario
Entrada Procesamiento Salida Usuarios Caso
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R I A L
Siendo los ms importantes de entre los de nivel
tctico-estratgico, los sistemas de informacingerencial atienden las
demandas de informacin de las organizaciones con reportes de
desempeoactual y registros histricos. Usualmente, los sistema