INDICE1.Gerencia de Proyectos y Visin en la Construccin
electromecnica22.Control de Calidad en Obras de
Construccin43.Herramientas de planificacin y control de
proyectos64.Productividad en la Construccin8
SISTEMA INTEGRADO EN PROYECTOS1. Gerencia de Proyectos y Visin
en la Construccin electromecnicaLa gerencia de proyecto implica la
implementacin de todas las funciones necesarias para asegurar que
haya un adecuado control de mano de obra, tiempo y costos. Adems
esta gerencia permite al cliente cierto grado de control para
sugerir sus preferencias.
Es decir, el gerente de Proyecto asume responsabilidades como
proveer de una organizacin al cliente para que se encargue
especficamente del diseo, construccin o remodelacin de una obra.
Las funciones del gerente de Proyecto sern coordinar y controlar
todos los aspectos del proyecto y hacer que la edificacin quede
bien diseada y construida, para satisfacer los requerimientos del
cliente en cuanto a funcionamiento, programacin y
presupuestoCaractersticas de la industria de la construccinPara
efectos de compresin y distincin de los diferentes procesos que
recorre creemos oportuno exponer algunos atributos que caracterizan
a todo proyecto en el contexto de su ejecucin. Tiene el objetivo
bien definido de entregar una nueva capacidad instalada.Un ejemplo,
la construccin y entrega de una planta industrial lista para
operar; el rediseo de un proceso administrativo para el recaudo en
una oficina de impuestos, la implementacin de un nuevo software
para el seguimiento de las mercancas de una empresa de transporte;
la entrega lista para operar de una plataforma martima para la
explotacin de hidrocarburos etc. La ejecucin del proyecto se lleva
a cabo mediante una serie de tareas interdependientes.Estas tareas
se pueden realizar en forma simultanea o sucesiva dependiendo del
quien. La ejecucin del proyecto se lleva a cabo mediante una serie
de tareas interdependientes, estas tareas se pueden realizar en
forma simultnea o sucesiva dependiendo de quin, el cmo, el cundo
etc. Tiene un tiempo limitado, un momento de inicio y uno de
terminacin. La ejecucin de un proyecto siempre est acotada en el
tiempo, se define el nmero de inicio y se estima el tiempo de
terminacin. El proyecto es nico, a pesar que algunos tengan
antecedentes similares; las circunstancias de tiempo, modo, lugar y
recursos determina que no es posible encontrar dos proyectos
idnticos por lo tanto amerita que cada proyecto sea tratado con
singularidad. Los proyectos siempre tienen un cliente a quien se le
debe responder. El cliente es agente que proporciona los fondos
para realizarlo. Todo proyecto tiene un grado de incertidumbre.
Para la ejecucin de un proyecto previamente se debe armar un plan
basado en ciertos supuestos y estimados derivados de la informacin
disponible. Por lo tanto, es importante documentar los supuestos ya
que influir sobre el presupuesto, la programacin y el alcance de
las actividades a desarrollar.
2. Control de Calidad en Obras de Construccin
El control de calidad a un proyecto de construccin est basado en
el control por parte del personal propio o ajeno especializado en
este tipo de controles, donde se deben analizar variados aspectos
como:- Contenido de la informacin: los planos, detalles, memorias y
libros de construccin deben estar completos y bien redactados-
Cumplimiento del programa requerido- Cumplimiento de la normativa
aplicable- Obtencin de los permisos y licencias necesariasBuena
parte de los errores en la ejecucin de obras de construccin parte
de la defectuosa redaccin del proyecto de construccin:- la
inexistencia de detalles constructivos o poco claros- Inexistencia
de informacin explicita acerca de los mtodos constructivos a
seguir, especialmente cuando no se trata de elementos constructivos
tpicos.- Los materiales a utilizar deben ser especificados de
manera clara para evitar divagaciones y malos entendidos.- Poco uso
de materiales de ltima generacin que ayuden a minimizar la
presencia de posibles defectos o patologa constructiva.
La exigencia de un control de calidad debera implantarse como
norma general, para evitar no solo la insatisfaccin del usuario,
sino riesgos y perdidas debido al poco o inexistente control de
calidad en las obras de construccin.El Control de calidad en una
obra de construccin debe contemplarse desde tres aspectos
diferentes:1. Control de calidad del Proyecto : planteamiento,
planos, clculos etc.2. Control de calidad de los Materiales.3.
Control de Calidad de la Ejecucin.El Promotor Inmobiliario debe ser
el primer interesado en exigir un control de calidad en la
edificacin, y as evitar sorpresas desagradables, que siempre se
convierten en excesos de costes, es necesario un inflexible
cumplimiento de todos los aspectos tcnico y econmicos que influyen
en el planteamiento de una obra de construccin. Si la obra ha sido
contratada previamente sin estos planteamientos se puede encontrar
con excesos de coste por vaguedades del proyecto, deficiencias en
los materiales que no se corresponden con lo contratado y a lo que
estamos dispuestos a pagar por ellos, o con deficiencias en la
ejecucin que pueden ocasionar siniestros y prdidas de todo tipo,
incluyendo las prdidas humanas.Con el fin de realizar con correcto
planteamiento del control de calidad en una obra de construccin, el
promotor cuenta con la valiosa ayuda de la Direccin Facultativa,
Arquitecto, ingenieros y aparejadores o tcnicos involucrado en
alguna fase, a los cuales se les debe exigir que como profesionales
en la materia propongan un programa de seguimiento de calidad,
adecuado a cada tipologa de obra; en gran parte de las obras de
Construccin y dependiendo de su grado de complejidad , no basta con
su sola labor de inspeccin y vigilancia, sino que hay que acudir a
contratar a terceras personas, como son laboratorios de control de
calidad que permitan realizar las comprobaciones tcnicas
necesarias.Es evidente que el establecimiento de dicho control,
lleva implcito un coste ( personal, ensayos, etc) que suele
establecerse contractualmente de varias formas:- A cargo del
Promotor de la Obra totalmente.- A cargo del contratista que lo
presupuesta en su oferta, si esta contiene el Plan de control a
realizar.- Sistema mixto, en el que el cargo depende de la bondad o
no, del resultado de los ensayos a efectuar pudiendo ser el
contenido del contrato muy variable y, a su vez, abarcar una o
varias fases, de las que, en general, podemos dividir el proceso:1.
Calidad del Proyecto2. Calidad de los Materiales3. Calidad de la
ejecucin de la construccin
3. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
Los fundamentos del proceso de planificar y controlar proyectos
de construccin:
Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es
necesario elaborar un plan en base al cual se pueda programar y
controla toda la obra.Partiendo de aqu se puede entender como
planeacin la formulacin de un curso de accin que sirva de gua para
la realizacin del proyecto. El gerente de proyectos debe elaborar
un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que
necesita hacerse, quien va a hacerlo, cundo debe hacerse y cmo debe
hacerse, y bajo que costos. Adems de esto, es necesario tambin
conocer las condiciones de las vas de comunicacin, si es que
existen, las condiciones climticas, los posibles centros de
obtencin de materiales, la mejor forma de obtener la mano de obra,
los medios de transporte presentes en el lugar, entre otros
factores. Es decir, los recursos y factores externos del
proyecto.Es importante determinar en este plan los eventos
relevantes, as como las posibles restricciones y limitaciones que
pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto, (como
pueden ser el conseguir un perfil pre colado de concreto), puesto
que si se les tiene perfectamente identificados, el gerente de
proyectos podr tomar las decisiones a tiempo y solucionar en forma
ptima los problemas que se susciten. Adems de identificar los
procesos constructivos de difcil ejecucin.Despus de tener elaborada
la planeacin de la obra se procede a realizar la programacin de la
misma. Puede entenderse como programacin a la elaboracin de una red
o diagrama en el que se esquematicen todas las actividades en las
que se divide el proyecto, especificando el tipo de relacin entre
una y otra, as como su duracin. Con esta programacin se tiene un
tiempo estimado de terminacin del proyecto.Tanto la planeacin como
la programacin de una obra se realizan antes de comenzar el
proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el
mismo. Aunque a veces es necesario reprogramar y replantear.El
control de una obra consiste en medir el avance de sta, registrarlo
y compralo continuamente con lo estimado en la programacin del
proyecto. Este es un proceso continuo y le permite al gerente de
proyectos prever los posibles cambios en cuanto a la magnitud de la
obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de
terminacin. Puede darse el caso de que se requiere en forma
extraordinaria hacer un proceso constructivo que no se tena
contemplado, de esta manera, con ayuda de la programacin del
proyecto, puede elaborarse una nueva programacin minimizando el
retraso de la obra as como los costos extras que pudieran
generarse. Y tambin, con esto programar un nuevo flujo efectivo.Lo
ms importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo
y el costo del mismo. Para administrar el tiempo de este proyecto
se utilizan las diversas tcnicas de programacin que se explicarn ms
adelante. La parte del costo se menciona posteriormente.
LA TEORIA DE RESTRICCIONES:
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas
de gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento
continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento
que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento
continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada
Teora de Restricciones.A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu
Goldratt, escribi su libro La Meta y empez el desarrollo de una
nueva filosofa de gestin llamada Teora de Restricciones (TOC por
sus siglas en ingls).La TOC naci como solucin a un problema de
optimizacin de la produccin. Hoy en da se ha convertido en un
concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y
mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos
centrales hasta los problemas diarios.QU ES TEORA
DERESTRICCIONES?TOC se basa en que toda organizacin es creada para
lograr una meta. Si nuestra organizacin tiene como meta el ganar
dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha
estado determinados por la o las restricciones que actan sobre la
organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin, los logros
obtenidos pudieron haber sido infinitos.Las restricciones del
sistema determinan las posibilidades de obtener ms de la meta de la
organizacin.TIPOS DE RESTRICCIONESRestricciones fsicas:Cuando la
limitacin pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso
de produccin.Restricciones de mercado:Cuando el impedimento est
impuesto por la demanda de sus productos o servicios.Restricciones
de polticas:Cuando la compaa ha adoptado prcticas, procedimientos,
estmulos o formas de operacin que son contrarios a su productividad
o conducen (a vecesinadvertidamente) a resultados contrarios a los
deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTNUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los
esfuerzos de mejora:1) Identificar las restricciones.-Este Paso es,
en nuestra opinin, el ms difcil ya que normalmente
llamamos"restriccin"a los sntomas de no usar correctamente nuestro
sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones:
falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de
dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo,
exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas sostiene
que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cun complejo o
complicado sea.2)Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.-Las
restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la
poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es
fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.Dependiendo de cules sean las
restricciones del sistema, existen numerosos mtodos para obtener de
ellas el mximo provecho.Ejemplos sencillos de cmo explotar una
restriccin son los siguientes:-La restriccin es una mquina: Se le
deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer control de
calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar
las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera
dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.La restriccin est en
el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.-No
hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del mercado.-La restriccin es una materia prima (El
abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa):
Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad, no fabricar
cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.3)
SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.-Este paso consisteen
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan
las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso
anterior.Como la empresa es un sistema, existe interdependencia
entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido
exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de
manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en
cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con
xito la subordinacin.LaSUBORDINACINes quizs el paso ms difcil de
asimilar para quienes hemos sido educados en el Pensamiento
Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las
restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS
significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR
todo lo dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la
mayora de los recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que
es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.4)ELEVAR
las restricciones de la empresa.-Para seguir mejorando es necesario
aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado
de ELEVAR.Ejemplos deELEVARlas restricciones del sistema son:-La
compra de una nueva mquina similar a la restriccin.-La contratacin
de ms personas con las habilidades adecuadas-La incorporacin de un
nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restriccin-La
construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.En general nuestra tendencia es realizar este paso sin
haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos
aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo
provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.5)
Volver al Paso 1.-En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la
restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso.PROCESO DE MEJORA CONTINUATOC ha desarrollado
un conjunto de herramientas, denominadaProcesos de Pensamiento, que
permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres
preguntas clave:Qu cambiar?A qu cambiar?Cmo provocar el cambio?
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES
TOC a desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la
gestin de empresas como: Finanzas:Contabilidad de ThroughputEn
Operaciones:Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la
produccin en el recurso escaso.La Cadena de Abastecimiento:Ha
desarrollado un novedoso sistema de medicin.En Proyectos:La Cadena
Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecucin
de un proyectoEn marketing:Se ha desarrollado una metodologa que
ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el
cliente.Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa
gestin de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las
restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de
la organizacin.TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos
resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor,
Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han
mostrado los xitos obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay
algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de
esta filosofa.
APLICACIN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES A UN PROCESO
CONSTRUCTIVO:
En esta oportunidad presentamos una aplicacin de la Teora de
Restricciones(TOC), propuesta por el Instituto Goldratt, a la
gestin de la produccin de un edificio de viviendas construidas con
muros de concreto vaciados en sitio, en el cual, la gerencia haba
decidido no utilizar concreto premezclado.
Vaciado de una platea de cimentacin con concreto preparado en
obra
Esta teora propone que para mejorar la productividad de un
sistema no se requiere mejorar todas sus fases o actividades
(paradigma cartesiano), sino que debemos concentrarnos solo en
aquel proceso que hace que toda la lnea de produccin se restrinja,
lo que la teora denomina el Cuello de Botella. Por lo tanto
cualquier esfuerzo dedicado a mejorar la velocidad de otro proceso
no aporta nada, por el contrario genera desgaste y desperdicio, lo
cual va en contra de la productividad.
En nuestro caso, la principal restriccin era la preparacin del
concreto usando mezcladora, por lo que se presenta la aplicacin de
esta teora al proceso de vaciado de una platea.
PASO 1: IDENTIFICACION DE LA RESTRICCION DEL SISTEMA
Para este primer paso es necesario entender el proceso de
produccin, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las
capacidades de produccin de cada actividad mediante un estudio de
tiempos:
De esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra
en la operacin de mezclado, ya que ste es el proceso que ms demora
tomando un promedio de90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo a
esta teora, si queremos mejorar la velocidad del sistema, slo
debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operacin de
mezclado.
PASO 2: EXPLOTAR LA RESTRICCION
Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Fsicas, cuando
es un factor tangible que limita el proceso de produccin; 2.)
Restricciones Polticas, cuando se trata de normas, costumbres,
incentivos o prcticas que muchas veces van en contra de la
productividad; 3.) Restricciones Externas, cuando se trata de
factores ajenos a la empresa y que pueden provenir por ejemplo de
los proveedores o de los clientes.
En nuestro caso se trataba de una restriccin fsica y para
explotarla se poda barajar varias alternativas; la ms inmediata era
reemplazar la mezcladora por una de mayor capacidad, de tal manera
de cargar el doble de materiales de una sola vez, duplicando la
velocidad de mezclado. De esa forma habramos explotado el cuello de
botella y concluido con el paso 2; sin embargo en este caso no se
dispona de otro equipo y por poltica de la empresa se deban usar
los equipos propios, no habiendo autorizacin para alquilar a
terceros o para comprar equipos nuevos.
PASO 3. SUBORDINAR EL SISTEMA
Ya que por el momento no se poda explotar el Cuello de Botella,
el paso siguiente era subordinar las capacidades de las dems
actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este paso nos hace
entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como
por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que las
cuadrillas trabajen ms rpido; contrariamente esto ira en contra de
la productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir
la velocidad aguas arriba y aguas abajo del cuello de botella, para
lo cual es muy til elaborar una Carta de Balance, con esta carta
fue fcil sustentar que en la cuadrilla de alimentadores se podra
prescindir del encargado de abastecer el cemento, igualmente si en
la cuadrilla de transporte se dispona de un buggy adicional y se
delegaba a un obrero la tarea de recepcionar la descarga y el
acomodo de estos buguies, se evitara la constante espera, pudiendo
tambin prescindir de uno de ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad
promedio de todas las actividades hayan bajado alrededor de 90
segundos por tanda, entonces recin habremos optimizado nuestra
productividad.
PASO 4. ELEVAR LA RESTRICCION
Si bien, con esta nivelacin de velocidades hemos logrado un
aumento de productividad, la filosofa de la Mejora Continua no nos
permite conformarnos con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar
una nueva mejora.
Tal como se coment, una solucin era comprar una mezcladora de
mayor capacidad, pero esto ya constituye una restriccin del tipo
poltica, para ello Goldratt nos recomienda el uso de unas
herramientas que las ha agrupado bajo el nombre de Procesos de
Pensamiento Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una Nube de
Conflicto, que consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos
pre-requisitos que entran en conflicto debido a algunas
suposiciones que normalmente son paradigmas, esta herramienta nos
sirve para encontrar soluciones en la cual todos resultan ganadores
(negociaciones win - win).
Supongamos que finalmente se Evapora la Nube de Conflicto y se
toma la decisin de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al
efectuar este cambio, podremos ver que el tiempo de mezclado
aumenta ligeramente, a un promedio de 100 segundos, sin embargo el
tiempo del carguo de la piedra se duplica, convirtindose ahora en
el nuevo cuello de botella. Aqu llegamos al punto donde tenemos
nuevamente que explotar esta nueva restriccin, por eso lo siguiente
es el PASO 5: VOLVER AL PASO 1.
TCNICAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy
sencillas en su elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen
ciertas limitaciones. Otras son bastantes tiles pero complejas en
su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra
son:
Diagrama de barras Curvas de produccin acumulada Mtodo de la
Ruta crtica (Critical Path Method, CPM) Red de precedencias. PERT
(Program Evaluation Review Technique). Diagramas de tiempo y
espacio.
LA GESTIN DE LA CADENA DEL ABASTECIMIENTO:
Una cadena de abastecimiento es el conjunto de redes de
organizaciones que estn envueltas, a travs de enlaces corriente
arriba y corriente abajo, en los diferentes procesos y actividades
que producen valor en forma de productos o servicios en las manos
del cliente final (Christopher, 1992). Tommelein (2003) defini a la
gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) como la prctica de un
grupo de compaas e individuos trabajando colaborativamente en una
red de procesos interrelacionados estructurados con el fin de
satisfacer las necesidades del cliente final mientras todos los
miembros de la cadena se recompensan.
Configuracin de la cadena de abastecimiento en la
construccin
En la figura, se aprecia que la cadena de abastecimiento est
conformada por el propietario o inversionista, proyectistas,
contratista principal, proveedores y clientes. Tradicionalmente un
proyecto es enfocado considerando que las etapas de diseo y
construccin se encuentran totalmente divorciadas. Esta manera de
actuar trae muchos problemas, como por ejemplo: atrasos por diseos
incorrectos, incongruencias en la informacin, informaciones
atrasadas, cambios de ltimo minuto, negociaciones hostiles,
subcontratos no ejecutados de acuerdo a lo planeado, etc.
Todos estos problemas se pueden evitar si se enfoca la cadena de
abastecimiento bajo el SCM, es decir si se entiende que todos los
participantes deben estar integrados y no simplemente
interrelacionados. Esto implica que los proyectistas trabajen en
conjunto con los constructores y proveedores para asegurar que lo
que se disea pueda realmente construirse; y que en la medida de lo
posible siempre se busque trabajar siempre con los mismos
proveedores de tal manera que se involucre con la poltica de la
empresa y aprenda lo que la empresa espera de l.
LA LOGSTICA EN LA CONSTRUCCIN:
La logstica es un proceso multidisplinario aplicado a una
determinada obra para garantizar el suministro, almacenamiento y
distribucin de los recursos en los frentes de trabajo, asimismo se
encarga de la estimacin de las cantidades de los recursos a usar y
de la gestin de los flujos fsicos de produccin. Este proceso se
logra mediante las actividades de planificacin, ejecucin y control
que tienen como apoyo principal el flujo de informaciones antes y
durante el proceso de produccin (Adaptado de Cardoso y Silva,
1998).
Cardoso (1996) propone una subdivisin de la logstica aplicable a
la industria de la construccin:
Logstica Externa (de abastecimiento): se encarga de proveer
materiales, equipos y personal necesario para la produccin de las
edificaciones. Entre las actividades que agrupa estn: planeamiento
y procesamiento de adquisiciones; calificacin, seleccin y
adquisicin; transporte de recursos hasta la obra; pago a los
proveedores, etc.
Logstica Interna (de obra): se encarga de los flujos fsicos y de
informaciones necesarios para la ejecucin de los procesos
constructivos en la obra. Entre las actividades ms importantes
tenemos el control de flujos fsicos ligados a la ejecucin; gestin
de interface entre los involucrados en el proceso de produccin, es
decir proporciona la informacin necesaria para realizar sus
actividades y la gestin del lugar de trabajo, es decir lugares de
almacenamiento, manipulacin interna, sistemas de transporte,
etc.
4. Productividad en la Construccin
Una aproximacin a la definicin de productividad presenta la
relacin existente entre lo producido y lo gastado. De una manera ms
amplia, podemos definir la productividad en la construccin como "la
medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados
para completar un proyecto especfico, dentro de un plazo
establecido y con un estndar de calidad dado" (Serpell, 1999).El
logro de la productividad involucra entonces la eficiencia y la
efectividad, ya que no tiene sentido producir una cantidad de obra
si sta presenta problemas de calidad.El objetivo de cualquier
proceso productivo es lograr una alta productividad, lo que se
consigue mediante la obtencin de alta eficiencia y efectividad,
como puede verse en la siguiente figura:
Un sistema productivo como la construccin, se caracteriza por la
transformacin de insumos y recursos en productos deseados, los
principales son los siguientes: Materiales Mano de obra
Maquinarias, herramientas y equipos. Informacin.Se puede hablar
entonces de diferentes clases de productividad en la construccin,
de acuerdo con los recursos considerados: Productividad de los
materiales, por su costo es importante evitar los desperdicios.
Productividad de la mano de obra, factor fundamental ya que
normalmente es el recurso que fija el ritmo de trabajo de la
construccin, del cual depende la productividad de otros recursos.
Productividad de la maquinaria, muy importante por el alto costo
que representa, por lo tanto es necesario racionalizar su uso en
los proyectos, evitando tiempos muertos. Existe gran cantidad de
factores que afectan de diferentes formas la productividad en la
construccin. El profesional encargado de la administracin de la
obra, debe conocer cules de ellos son positivos y cuales negativos,
para actuar sobre los ltimos y disminuir o eliminar su
efecto.Algunos factores con incidencias negativas en la
productividad en la construccin, son: Errores en los diseos y falta
de especificaciones. Modificaciones a los diseos durante la
ejecucin del proyecto. Falta de supervisin de los trabajadores.
Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos
(sobrepoblacin en el trabajo). Alta rotacin de trabajadores Pobres
condiciones de seguridad industrial que generan altas tasas de
accidentes. Composicin inadecuada de las cuadrillas de trabajo.
Distribucin inadecuada de los materiales en la obra. Falta de
materiales requeridos. Falta de suministro de equipos y
herramientas. Lotes con condiciones difciles para su desarrollo.
Excesivo control de calidad. Caractersticas de duracin y tamao de
la obra que no motivan al personal. Clima y condiciones adversas en
la obra.Mejoramiento de la productividad en la construccinTeniendo
en cuenta los factores que inciden negativamente en la
productividad, el administrador de obra debe adoptar acciones
correctivas conducentes a la solucin de los problemas
identificados, como objetivo del mejoramiento de la productividad.
Para realizar lo anterior, se recomienda seguir el ciclo del
mejoramiento de la productividad, descrito en la siguiente
figura:
Las diferentes etapas para el mejoramiento, requieren la
realizacin de distintas actividades en el proyecto. Medicin de la
productividad, realizada mediante la toma de datos y su posterior
procesamiento y anlisis estadstico. Para ello se utilizan formatos
diseados parta tal fin, denominados formulario de muestreo general
del trabajo. Evaluacin de la productividad, utilizando los datos
obtenidos para diagnosticar la situacin de la obra identificando
los problemas. De esta forma se puede determinar el plan de accin a
seguir una vez evaluadas las diferentes alternativas. Implementacin
de planes de mejoramiento, formulando estrategias y acciones de
mejoramiento, con seguimiento permanente para evaluar la eficacia y
los resultados obtenidos.El sistema implementado para la medicin de
la productividad tiene los siguientes objetivos: Evaluar de manera
objetiva el desempeo del proyecto. Referenciar el ciclo de
mejoramiento para prximas etapas de construccin. Realizar anlisis
de tendencias, proyectando resultados para futuras obras y
terminacin de la obra. Determinar por qu una obra o actividad es ms
productiva que otras similares.(Lean construction) y el
mejoramiento de la productividadEn 1992, Lauri Koskela, acadmico
finlands presenta el estudio Application of the new production
philosophy to construction, en el cual analiza el impacto de los
nuevos enfoques de produccin en la industria de la construccin.
Dicho estudio identifica, que las nuevas tendencias comparten un
fundamento comn: el concebir la produccin y sus operaciones como
procesos. De acuerdo con Koskela, la nueva filosofa de produccin
puede ser definida como un flujo de materiales y/o informacin desde
la materia prima hasta el producto final. En este flujo el material
es procesado (conversiones), inspeccionado, se encuentra en espera
o es transportado. Estas actividades son diferentes entre s. Los
procesos representan las conversiones en la produccin, mientras que
los transportes, esperas e inspecciones son los flujos de la
produccin (figura 4).En resumen, el nuevo concepto de produccin
(Lean production), establece que el proceso productivo se compone
de conversiones y flujos, a diferencia del sistema tradicional de
produccin en el qu solo se consideran los primeros.Se denominan
conversiones a todas las actividades de transformacin que
convierten los materiales y la informacin en productos, pensando en
los requerimientos del cliente, por lo tanto en el proceso de
produccin son las actividades que agregan valor.Las prdidas, por el
contrario, se consideran todas las actividades que no agregan valor
pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos en
el proceso de produccin (actividades de flujos).
Como objetivo de la utilizacin del nuevo enfoque de produccin,
se encuentra el hacer ms eficientes las actividades de
transformacin que agregan valor, minimizando o eliminando las
actividades que no lo generan (prdidas), logrando una mayor
productividad en el proceso constructivo.Implementacin de un
programa de mejoramiento de la productividad en la construccin.Con
la participacin de nueve empresas constructoras de la ciudad de
Medelln, se llev a cabo la investigacin denominada Implementacin de
un programa de mejoramiento en gestin de la construccin. Teniendo
en cuenta los principios de lean construccin y utilizando las
herramientas prcticas definidas en la prueba piloto desarrollada en
el 2002, se sigui la metodologa propuesta, obteniendo excelentes
resultados en el desempeo de los proyectos. Caractersticas de obras
participantes en programa de mejoramiento.
Tabla 1. Obras participantes en el programa
Gua para el mejoramiento de la productividadFigura 6 Diagrama de
flujo metodologa para el mejoramiento continuo de la productividad
en proyectos de viviendaUtilizacin de un sistema de referenciacin a
nivel local extensibles a niveles nacional y comparable
internacionalmente.
Presentacin de informes semanales de seguimiento a acciones
correctivas implementados.
Contar observaciones realizadas que sugieren mejoras de mtodos
de trabajo en la planificacin. Medicin de distribucin de tiempos y
confiabilidad del sistema de planificacin. Presentaciones de las
herramientas a utilizar en la obra para el muestreo de trabajo y
control de la planificacin dirigidos a directores y
residentesDifusin del tema mediante seminarios dirigidos a
directivos de empresas constructoras
Resultados de obras estudiadas Estudio de prdidas (distribucin
del tiempo laborado)
La obra 60 present el mejor desempeo en cuanto a la utilizacin
de la mano de obra, de acuerdo con el estudio de distribucin del
tiempo realizado durante 18 semanas. El resultado obtenido se
considera como excelente, de acuerdo con los estndares obtenidos en
investigaciones realizadas anteriormente, como lo muestra la tabla
2:
Indicadores de productividad (horas Hombre / m3 construido)La
construccin de indicadores directos de productividad demuestran
cmo, al aumentar los tiempos productivos y disminuir los no
contributivos (prdidas), se aumenta la eficiencia en la utilizacin
de la mano de obra, generando aumentos considerables de la
productividad en las obras ejecutadas.El comparativo dado en la
Tabla 3, corresponde a obras que utilizan el mismo sistema
constructivo (muros vaciados en concreto), donde se estableci como
unidad de medida de produccin, cada metro cbico de concreto fundido
en moldes metlicos, haciendo comparable las diferentes obras. Se
consideran como horas hombre invertidas, las dedicadas a la
realizacin de las actividades: Colocacin de refuerzo en muros y
losas, y losas, vaciado del concreto en muros y losas.
La mejor eficiencia en la utilizacin de la mano de obra
corresponde a los proyectos ejecutados por la empresa 8 (obras 150
y 210). Puede explicarse dicho resultado, a la luz de ciertas
caractersticas especiales que la diferencian de las dems empresas:
Aprovechamiento de la curva de aprendizaje con cuadrillas estables
durante varios aos en la empresa. Los trabajadores conocen
rpidamente el proyecto, logrando estabilizar su rendimiento en
periodos cortos, como se muestra en la figura 10. Disminucin
gradual de los tiempos no contributivos (prdidas) e incremento de
los productivos de acuerdo con el desarrollo de la obra. Ntese cmo
a partir de la semana 3 (Figura 10), cuando se logra el mnimo de
horas Hombre invertidas por cada m3 y se estabiliza en las semanas
siguientes, se debe a la disminucin progresiva de las prdidas en la
obra, como se ve en la Figura 11.
Se muestra un mejoramiento sustancial en la eficiencia de la
mano de obra, si se consideran los dos aos en los cuales dicha
empresa se ha comprometido en la implementacin de nuevas
estrategias en gestin de la construccin, 2002, participante de la
prueba piloto de mejoramiento de la productividad, 2003,
participante del programa de mejoramiento como lo muestra la Figura
12.