1 Universitatea Spiru Haret Facultatea de Ştiinţe Juridice, Economice şi Administrative Craiova Anul II Management Semestrul II Disciplina Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii Titular: Lector univ. dr. Văcărescu Hobeanu Loredana SINTEZE 1. ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL 1.1. Definirea şi particularitățile activităţii intreprenoriale 1.2. Intraprenoriatul 1.2.1. Conjunctura și factorii intraprenoriatului 1.2.2. Intraprenorul și situațiile intraprenoriale 1.2.3. Etapele intraprenoriatului 1.2.4. Modul de organizare și avantajele intraprenoriatului 1.3. Managementul intreprenorial 1.3.1. Deosebirile dintre managementul clasic și managementul intreprenorial 1.3.2. Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial 1.3.3. Definirea managementului intreprenorial și a formelor sale 1.3.4. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial 2. CONCEPTE GENERALE PRIVIND ÎNTREPRINZĂTORII 2.1. Definirea întreprinzătorului 2.2. Trăsături specifice întreprinzătorului 2.3. Clasificarea întreprinzătorilor 2.4. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorilor 3. PRINCIPALELE ASPECTE PRIVIND ÎNTREPRINDERILE MICI SI MIJLOCII 3.1. Definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.1.1. Criterii calitative utilizate pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.1.2. Criterii cantitative folosite pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.1.3. Indicatori de caracterizare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.1.4. Criterii de clasificare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii în legislaţia românească 3.2. Trăsături specifice ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi factori de influenţă 3.2.1. Domenii de activitate în care se pot înfiinţa Întreprinderi Mici şi Mijlocii 3.2.2. Caracteristici ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.2.3. Factori de influenţă asupra activităţii Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.3. Tipologia Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.4. Rolul şi importanţa Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 3.5. Perspectivele Întreprinderilor Mici şi Mijlocii 4. OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERI ÎN INTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII 4.1. Oportunitatea economică............................................ 4.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice
131
Embed
SINTEZE - Spiru Haret University · 2018-02-28 · Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Editura Economică, 2008, pag.31 Variabilele interne care ţin de întreprinzător şi construcţia
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Universitatea Spiru Haret
Facultatea de Ştiinţe Juridice, Economice şi Administrative Craiova
Anul II Management
Semestrul II
Disciplina Managementul Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
Titular: Lector univ. dr. Văcărescu Hobeanu Loredana
SINTEZE
1. ELEMENTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL
1.1. Definirea şi particularitățile activităţii intreprenoriale
1.2. Intraprenoriatul
1.2.1. Conjunctura și factorii intraprenoriatului
1.2.2. Intraprenorul și situațiile intraprenoriale
1.2.3. Etapele intraprenoriatului
1.2.4. Modul de organizare și avantajele intraprenoriatului
1.3. Managementul intreprenorial
1.3.1. Deosebirile dintre managementul clasic și managementul intreprenorial
1.3.2. Caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial
1.3.3. Definirea managementului intreprenorial și a formelor sale
1.3.4. Determinanţi ai specificităţii managementului intreprenorial
2. CONCEPTE GENERALE PRIVIND ÎNTREPRINZĂTORII
2.1. Definirea întreprinzătorului
2.2. Trăsături specifice întreprinzătorului
2.3. Clasificarea întreprinzătorilor
2.4. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorilor
3. PRINCIPALELE ASPECTE PRIVIND ÎNTREPRINDERILE MICI SI
MIJLOCII
3.1. Definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.1.1. Criterii calitative utilizate pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.1.2. Criterii cantitative folosite pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.1.3. Indicatori de caracterizare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.1.4. Criterii de clasificare a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii în legislaţia
românească
3.2. Trăsături specifice ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii şi factori de
influenţă
3.2.1. Domenii de activitate în care se pot înfiinţa Întreprinderi Mici şi Mijlocii
3.2.2. Caracteristici ale Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.2.3. Factori de influenţă asupra activităţii Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.3. Tipologia Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.4. Rolul şi importanţa Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.5. Perspectivele Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
4. OPORTUNITĂŢI PENTRU AFACERI ÎN INTREPRINDERILE MICI ŞI
Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:
- din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un puternic individualism
acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertatea de decizie;
- din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul, prin asumarea de
mari riscuri referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi la bani;
- din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este caracteristică o
capacitate mare de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creative,
inovaţională.
13 Schumpeter J., A., Business Cycles: A Theoretical, Historical, and Statistical Analisys of the Capitalist
Process, McGraw-Hill Book Company Inc., New York , 1939 14
Toulouse J.M., “Definition de l`entrepreneurship”, in L`entrepreneurship in Quebec, Fideles, Montreal,
1997, (citat după O.Nicolescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001).
17
Potrivit lui Stevenson Howard, întreprinzătorul este un: “asumator de riscuri,
fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi
comportamental”. Acelaşi autor afirmă că: „întreprinzătorul este persoana care urmăreşte
să fructifice o oportunitate fără să ia în considerare doar resursele controlate”15
.
Profesorul român Nicolescu Ovidiu, opinează că “întreprinzătorul este o persoană
care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi, implicându-se
nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.”16
Analizând aceste definiţii constatăm că întreprinzătorul este cel care se implică în
activitatea de introducere a noului, sau de inovare a existentului, îşi asumă riscuri majore,
identifică şi fructifică oportunităţile apărute în peisajul economic.
În literatura românească de specialitate se mai utilizează, de multe ori, impropriu,
alături de întreprinzător, termenii de antreprenor, intreprenor şi intraprenor.
În opinia lui Radu F., O., pentru a numi conceptul teoretizat de Stevenson H., cei
mai potriviţi termeni sunt cel de “întreprinzător şi intreprenor”17
.
Pentru o determinare strictă a conceptelor, vom discuta şi despre termenii de
antreprenor şi intraprenor.
Antreprenorul reprezintă persoana care conduce o antrepriză18
(formă de organizare
şi de executare a construcţiilor capitale de către o organizaţie specială de construcţii;
întreprindere comercială sau industrială care preia executarea de lucrări, de regulă mari, al
căror preţ este plătit cu anticipaţie după un deviz întocmit dinainte19
).
Văduva S., defineşte intraprenorul ca fiind “acel salariat din cadrul organizaţiei
care iniţiază şi operaţionalizează un demers intreprenorial bine conturat, cu participarea
unui grup de angajaţi dispunând de autonomie intreprenorială şi managerială apreciabilă şi
fiind recompensat în funcţie de performanţele obţinute”20
.
2.2. Trăsături specifice întreprinzătorului
Mulţi cercetători au fost preocupaţi să identifice caracteristicile întreprinzătorilor
comparativ cu cele ale altor categorii de agenţi economici.
Specialistul în domeniu, McClelland David este de părere că “principala
caracteristică ce anticipează un comportament intreprenorial este nevoia de realizare, altfel
spus nevoia de a excela şi de a atinge un anumit obiectiv. O persoană dotată cu o astfel de
calitate (nevoia de realizare) este înclinată să caute situaţii provocatoare în care îşi poate
asuma responsabilităţi, în vederea găsirii unei soluţii”21
.
Autorii Meredith G., Nelson R., E., şi Neck P., A., opinează că, “în realitate,
întreprinzătorii îşi asumă doar riscuri moderate. Astfel ei evită situaţiile puţin riscante
pentru că nu sunt suficient de provocatoare, dar şi situaţiile foarte riscante pentru că îşi
doresc să reuşească cu orice preţ”22
.
15 Stevenson H., Jarillo C., A paradigm of entrepreneurship, Strategic Management Journal, vol. 11, 17-27,
1990, pag. 23. 16
Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, Bucureşti, 2008 17
Ogarcă R., F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru învățământul la distanță,
Editura PRINTXPERT, Craiova, 2010, pag. 47 18
Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan",
Editura Univers Enciclopedic, 1998. 19
Marcu Fl., Constant M., Dicţionar de neologisme , Editura Academiei, Bucureşti, 1986. 20
Văduva S., Antreprenoriatul, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pag. 74 21 McClelland D., C., The Roots of Consciousness, Princeton, NJ: Van Norstrand, 1964 22
Meredith G., Nelson R., E., Neck P., A., The practice of entrepreneurship, International Labour Office,
Geneva, 1982
18
Filion J. L.23
a sintetizat trăsăturile cel mai des conferite de specialişti,
comportamentului întreprinzătorului. Acestea se regăsesc în Tabelul 1.2.
Tabelul 1.2. Sinteza trăsăturilor cel mai frecvent conferite întreprinzătorilor
Nr. Crt.
Trăsături comportamentale Suport psihologic
1. inovatori nevoia de realizare
2. lideri conştiinţa de sine
3. îşi asumă riscuri moderate încredere în propriile capacităţi
4. independenţi implicare pe termen lung
5. creativi toleranţi la ambiguitate şi incertitudine
6. energici spirit de iniţiativă
7. perseverenţi dispuşi să înveţe
8. originali dispuşi să combine resursele
9. optimişti sensibili faţă de alţii
10. orientaţi spre rezultate gândire ofensivă, agresivitate constructivă
11. flexibili încredere în oameni
12. materialişti consideră banii drept o măsură a performanţei
Sursa: Adaptare după Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 39
Deoarece rolul de manager al întreprinzătorului este în general determinant pentru
performanţele firmei, este necesar să subliniem trăsăturile caracteristice întreprinzătorului
– manager.
În acest sens profesorul Gibb A.24
, a realizat o sinteză a celor mai importante
trăsături ale întreprinzătorului – manager, comparativ cu cele ale managerului – salariat.
Trăsăturile semnificative ale întreprinzătorului – manager sunt:
- independenţă decizională şi acţională mai accentuată;
- sferă potenţială mai vastă a activităţilor de realizat;
- responsabilităţi ridicate;
- competenţe de control superioare;
- resurse reduse;
- dependenţă mai mare de mediul firmei;
- relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei;
- set mai cuprinzător de activităţi pe care să-l domine în mod individual;
- sferă mai amplă de activităţi pentru a le schimba;
- conştientizarea crescută a interdependenţelor economico – mangeriale ale firmei;
- potenţial sporit de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi;
- folosirea mai multor modalităţi comunicaţionale informale;
- expunere individuală superioară;
- mai multă implicare în networkingul social şi familial.
Analiza acestor specificităţi ale întreprinzătorului – manager, evidenţiează existenţa
simultană, aparent neobişnuită, a unor elemente manageriale de diferenţiere faţă de
managerul – salariat, după cum urmează:
- modalităţi net superioare de exprimare şi realizare individuale;
- limite mai mari endogene şi exogene cu privire la resursele utilizabile;
23
Fillion J., L., From Entrepreneurship to Entreprenology, Working Paper, nr.97, 1997 24 Gibb A., “Borowing from Small Business –towards a New Model for Corporate Entrepreneurial
Organisation Design“, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St.
Gallen, 1994, pag.329
19
- caracterul relaţional mai accentuat al activităţilor sale, cu o mai mare încărcătură
afectivă;
- primatul “savoir – change – ului, comparativ cu savoir – faire - ul“25
, care este
considerată o trăsătură caracteristică a managerilor competenţi.
Toate aceste trăsături specifice ale întreprinzătorului – manager, au o mare
influenţă asupra bunei funcţionari şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care
întreprinzătorii le conduc.
Analize psihologice solide având drept scop stabilirea tipurilor de persoane care au
cele mai mari şanse de a deveni întreprinzători, precum şi a factorilor psihologici care
influenţează succesul în afaceri, au conturat principalele caracteristici de personalitate şi
abilităţi cu un mare impact asupra reuşitei afacerilor.
Acestea sunt următoarele:
- energia, puterea de a iniţia afacerea şi de a o conduce, ceea ce îi dă posibilitatea
întreprinzătorului să-şi învingă teama privind riscul pierderii capitalului investit.
Energia se manifestă în trăsături specifice de personalitate, cum ar fi vigoarea,
spiritul de iniţiativă, ambiţia de a reuşi, simţul responsabilităţii;
- abilităţi mentale materializate în inteligenţă, capacitate de analiză şi sinteză,
gândire creative;
- abilităţi de comunicare;
- cunoştinţe de specialitate, concretizate în cunoştinţe tehnice în sfera afacerii
alese, cunoştinţe de natură managerială, cunoştinţe de marketing (capacitatea de
a identifica oportunităţi privind iniţierea unei afaceri, alegerea furnizorilor,
respectiv a consumatorilor), cunoştinţe financiar-contabile (privind sursele de
capital şi gestiunea afacerii);
- capacitate decizională.
Cu ajutorul acestor caracteristici generale ale întreprinzătorului se poate contura
profilul tipic al întreprinzătorului de succes.
Nimeni nu poate îndeplini toate trăsăturile unui astfel de profil, dar acestea se
regăsesc mai frecvent în personalitatea întreprinzătorilor de succes.
Cercetări efectuate în ţările dezvoltate au pus în evidenţă trăsăturile caracteristice
ale întreprinzătorului de succes, şi anume:
- disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi faţă de clienţi, furnizori şi
parteneri de afaceri;
- competenţa de a face eforturi intense şi de durată, în special în perioada de
început a afacerii şi de organizare a activităţii;
- predilecţia pentru afaceri care au un risc mediu, precum şi înclinaţia de a
fructifica perspective, respectiv de a evita riscul;
- posibilitatea de a reacţiona rapid şi de a decide prompt;
- aptitudinea de a-şi organiza judicios timpul de muncă;
- dorinţa de a obţine rapid rezultate concrete, fapt ce determină preferinţa către
afaceri în care viteza de rotaţie a capitalului este mare şi care au şanse de profit
mare;
- dedicarea întregii energii, a capitalului şi a timpului pentru derularea cu bune
rezultate a afacerii;
- încredere în succesul personal, respectiv capacitatea de revenire psihică după
eşecuri;
- motivaţia (câştiguri băneşti, dorinţa de afirmare, continuarea afacerii familiale);
- preocupare continuă pentru viitorul întreprinderii.
25
Charze J., Le Grand Ecarte, Les debuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, pp.158-165
20
Dacă cea mai mare parte a cercetătorilor sunt preocupaţi de identificarea
trăsăturilor specifice întreprinzătorilor, există şi autori care încearcă să determine calităţile
care fac ca anumiţi indivizi să nu devină întreprinzători de succes.
Timmons J.A.,26
a depistat cinci calităţi pe care le are un non-întreprinzător (o
persoană care nu devine un întreprinzător de succes): invulnerabilitatea, susceptibilitatea,
impulsivitatea, locusul extern al controlului, perfecţionismul, pretenţia de „a le şti pe
Un aspect foarte des abordat referitor la întreprinzători, este cel al clasificării
acestora
În literatura de specialitate sunt prezentate câteva clasificări ale întreprinzătorilor,
pe care le vom discuta în continuare.
Potrivit autorilor Westhead şi Wright27
, întreprinzătorii, pe baza criteriului
experienţa şi implicarea anterioară în afaceri, se clasifică în trei categorii:
- novicele, adică individul neexperimentat, fără posesie anterioară, care deţine
părţi sociale într-o firmă activă;
- întreprinzătorul în serie, cel care posedă părţi sociale într-o firmă, având în trecut
părţi asemănătoare pe cre le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis;
- întreprinzătorul de portofoliu, adică persoana care are părţi sociale în două sau
mai multe firme active.
Rogoff şi Lee28
recunosc trei tipuri de întreprinzători:
- creatorii, sunt cei care au iniţiat o afacere cu aspiraţia de a crea un produs sau
serviciu nou. Creatorii se consideră adevăraţii întreprinzători, mulţumiţi întru
totul de afacerea pe care o conduc. Ei nu sunt motivaţi de recompense financiare
, nici nu consideră că activitatea lor comportă riscuri mari, datorită credinţei în
viziunea lor, îşi folosesc abilităţile şi îşi aduc contribuţia în societate;
- moştenitorii sunt aceia care au moştenit o afacere de la un membru al familiei,
sau care intră în afaceri printr-o relaţie familială. Sunt mai puţin orientaţi spre
creştere, spre crearea de produse noi şi nu îşi doresc prea mult să aducă o
contribuţie în societate, urmărind câştigul financiar imediat;
- administratorii sunt aceia care cumpără o afacere sau o franciză, justificaţi de
obiective financiare, lipsa altor opţiuni sau de dorinţa de a minimiza riscul,
alegând formula cumpărării unei afaceri deja testate. Ei sunt satisfăcuţi de
afacerea lor, doresc să îşi extindă această afacere şi se consideră adevăraţi
întreprinzători.
O atenţie deosebită merită clasificarea efectuată de specialistul american John
Miner.
În funcţie de conţinutul demersului intreprenorial şi al elementelor tipologice
specifice, Miner distinge patru tipuri de întreprinzător, respectiv:
26
Timmons J. A., New Venture Creation: Entrepreneurship for 21 st Century, 5 th ed. Boston:
Irwin/McGraw-Hill, 1999, pag.. 226 27
Westhead P, şi Wright M, “Novotice, portfolio, and serial founders : Are they different?“ în Journal of
Business Venturing, 13 (3), 173-2004, 1998 28 Rogoff E. G., Lee M. S., “Does Firm Origin Matter? An Empirical Examination of Types of Small
Business Owners and Entrepreneurs“ în Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1, No.2 Fall, pp. 1-17,
1996
21
- întreprinzătorul performant – personal, este cel care alocă foarte mult timp
afaceri, crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face, încearcă să înveţe
cât mai mult despre afacerea pe care o derulează, posedă o viziune asupra
evoluţiei afaceri pe care o implementează, apelează la tehnici de planificare,
pune accent pe flexibilitate, manifestă reacţii rapide faţă de schimbările
mediului, face faţă situaţiilor de criză, are capacitatea de a rezolva problemele;
- întreprinzătorul supervânzător (supercomerciant) este preocupat mereu să vândă,
se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde, nu renunţă niciodată să
vândă, recurge la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei, se axează pe
relaţiile umane şi pe munca în echipă;
- întrerpinzătorul – manager este bine pregătit şi are calitate managerială, îi place
să conducă proprii salariaţi, alocă timp şi resurse pentru a convinge clienţii
potenţiali să cumpere produsele firmei sale, încurajează angajaţii să-şi
construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei, acordă mare atenţie
eliminării diferenţelor culturale dintre oameni şi construirii unei culturi
organizaţionale proprii firmei;
- întreprinzătorul expert, generator de idei, are destule cunoştinţe într-un domeniu
pentru a fi considerat expert, deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa
propriile idei, dă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui,
pentru a finaliza ideea nouă, se dedică obţinerii sprijinului pentru a implementa
noua idee, se clarifică asupra afacerii.
O altă clasificare, poate cea mai răspândită, cunoscută şi citată în ultimul timp în
Europa, este cea efectuată de un grup de cercetători în cadrul proiectului STRATOS29
,
derulat în opt ţări (Austria, Belgia, Elveţia, Finlanda, Franţa, Germania, Marea Britanie,
Olanda). Această clasificare se bazează pe criteriile: natura atitudinilor intelectuale şi
comportamentelor întreprinzătorului.
Din combinarea celor două categorii de atitudini şi comportamente creativ –
dinamice, respectiv managerial – administrative, au rezultat patru tipuri de întreprinzători.
a) întreprinzătorul de tip A – universal sau complet – este bine pregătit din punct de
vedere economic şi tehnic, exprimă o mare capacitate de cuprindere a
problemelor legate de demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate
ridicată de adaptare la mediu. În firmele conduse de aceşti întreprinzători
predomină diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de
bani şi un stil de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de
vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde cel mai adesea
temperamentului coleric. Cercetările au evidenţiat că întreprinzătorii de tip A
sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic;
b) întreprinzătorul de tip B – dinamic sau pioner – este foarte creativ. Un element
caracteristic al său îl reprezintă disponibilitatea superioară spre asumarea de
riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din
mediul intreprenorial. De cele mai multe ori, întreprinzătorii din această
categorie au un temperament sangvinic. Cele mai utilizate orientări strategice în
firmele pe care pe care le fondează şi dirijează, sunt, penetrarea pe piaţă şi
dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă
aceleaşi obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă
bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează împreună cu întreprinzătorii
organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.
29 Bamberger Ingolf, STRATOS Group, Strategic Operations of Small European Business, Aldershot,
Hants, England, Brookfield, Vt., USA, Avebury 1990.
22
c) întreprinzătorul de tip O – organizatorul – se individualizează prin acordarea
unei atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe
o capacitate ridicată de a reacţiona, cu o puternică tentă analitică, având un
puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să confere o
importanţă relativ egală opţiunilor de diversificare, modernizarea a produselor şi
penetrarea pe noi pieţe. Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel
mai adesea, din categoria „melancolicilor”. În conceperea şi operaţionalizarea
acţiunilor intreprenoriale situează pe prim-plan realizarea de scopuri de natură
familial-intreprenorială;
d) întreprinzătorul de tip R – clasic sau rutinier – este cel mai puţin intreprenorial
ca mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai scăzută a deciziilor
şi acţiunilor, prudenţa apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice.
Orientarea strategică preferată este diversificarea, performanţele obţinute
situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru tipuri luate în discuţie. Ca
temperament, întreprinzătorii din această categorie sunt, de regulă, flegmatici.
Din cele prezentate constatăm diversitatea tipurilor de întreprinzători, ceea ce
explică evoluţia polivalentă, greu de înţeles, de cunoscut şi de direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.
2.4. Motivaţiile şi riscurile întreprinzătorilor
O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot determina pe
aceştia să demareze la un moment dat o afacere într-un anumit domeniu.
În funcţie de felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de înţelegere a
rolului şi valorii vieţii, se poate construi o anumită categorie de motivaţie care poate
influenţa îniţierea unei afaceri.
Principalele categorii de motivaţii pentru întreprinzători sunt:
a) motivaţiile profesionale care oferă întreprinzătorului:
- perspectiva unei munci atrăgătoare;
- posibilitatea de a face descoperiri în domeniul cercetat;
- perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici intreprenoriale;
- perspectiva obţinerii prestigiului (profesional) într-un anumit domeniu;
b) motivaţiile psihologice pot determina:
- dobândirea statutului şi respectului social ce decurg din poziţia de
întreprinzător;
- câştigarea unei anumite notorietăţi;
- extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători;
- independenţă, obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân;
c) motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului:
- şansa de a obţine câştiguri mai mari decât din poziţia de angajat;
- asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru el şi pentru familie;
- siguranţa locului de muncă;
- utilizarea capitalului acumulat;
d) motivaţiile morale asigură:
- perspectiva de a realiza ceva deosebit;
- posibilitatea de a participa la progresul societăţii;
- prilejul de a contribui la binele comunităţii în care trăieşte.
Mai jos vom analiza câteva dintre aceste motivaţii.
Controlul propriului destin. Deţinerea unei afaceri oferă întreprinzătorului
independenţa. Acesta este cel care ia deciziile şi face în aşa fel încât lucrurile să urmeze
23
direcţia stabilită de el însuşi. Cu toate că aceasta presupune o responsabilitate mare,
întreprinzătorul doreşte să şi-o asume.
Atingerea potenţialului maxim. Când ai propria afacere nu există piedici artificiale
în exprimarea potenţialului întreprinzătorului. Singurele piedici în obţinerea succesului
sunt cele determinate de propria creativitate.
Posibilitatea unui câştig nelimitat. Majoritatea întreprinzătorilor câştigă mult mai
mult decât dacă ar lucra pentru alţii. Încrederea în abilităţile personale însoţită de o cerere
de piaţă ridicată pentru un produs sau serviciu de calitate poate aduce venituri care să
recompenseze din plin eforturile şi banii investiţi în afacere.
Siguranţa muncii. Când întreprinzătorul intră în afaceri, locul de muncă îi este
asigurat. Acesta poate lucra atât timp cât doreşte. Nu există limită de vârstă pentru a se
pensiona. Acest avantaj reprezintă un motiv semnificativ de implicare în afaceri, mai ales
în ramurile cu tehnologie de vârf, în care fluctuaţia personalului este foarte mare.
Angajarea membrilor familiei. Întreprinzătorul poate oferi tuturor membrilor
familiei sale un loc de muncă. Aceasta asigură continuitate afacerii, prin preluarea acesteia
de către copii, existând, de regulă, o încredere mai mare în afacerile derulate de membrii
unei familii.
Utilizarea capitalului acumulat. În loc să investească în afacerile deţinute de alţii,
sau să depună banii la bancă, întreprinzătorul foloseşte proprii bani în afacerea sa, ceea ce
îi asigură şi o anumită autonomie financiară.
Aplicarea cunoştintelor şi deprinderilor proprii. Dacă o persoană nu poate găsi un
loc de muncă potrivit pregătirii sale, din cauza excesului ofertei de forţă de muncă în
domeniu, a limitei de vârstă, sexului, handicapului fizic, aceasta poate să iniţieze propria
afacere.
Ieşirea din rutină. Implicarea în propriile afaceri elimină rutina, plictiseala şi
frustrarea datorate muncii monotone. Multe persoane simt nevoia de schimbare, doresc să
realizeze lucruri noi şi să parăsească activităţile anterioare plicticoase. Iniţierea unei afaceri
proprii este o şansă foarte bună de a implini această satisfacţie personală.
Prilejul de a contribui la binele comunităţii. Întreprinzătorul, realizând că este
nevoie crescută de un anumit produs sau serviciu, îl oferă comunităţii, atrăgându-şi
aprecierea acesteia. Mai mult, prin diferite acţiuni de sponsorizare sau filantropice va
contribui la mai binele comunităţii din care face parte.
Putere şi influenţă. Deţinerea unei afaceri conferă o anumită putere şi influenţă.
Întreprinzătorul decide modul în care vor acţiona anagajaţii săi. De asemenea, prin puterea
sa poate influenţa cursul unor acţiuni, ceea ce îi crează o mare satisfacţie psihologică.
Pe lângă motivaţiile enumerate anterior, există şi numeroşi factori care pot inhiba o
persoană în iniţierea propriei afaceri.
Potrivit lui Sasu C., 30
factorii inhibatori sunt:
a) incertitudinea veniturilor. Fluctuaţiile în evoluţia afacerii pot determina oscilaţia
veniturilor. De asemenea, succesul depinde de evenimente asupra cărora
întreprinzătorul nu are control;
b) pericolul pierderii capital investit. În majoritatea afacerilor, întreprinzătorul
contribuie cu o importantă sumă de bani sau alte active personale. Banii sau
resursele se pot pierde, dacă afacerea eşuează;
c) sarcina responsabilităţii totale. Întreprinzătorul este singurul răspunzător de
succesul sau eşecul afacerii sale. Dacă pentru unele persoane asumarea unor
responsabilităţi foarte mari poate fi un factor puternic motivator, pentru altele ea
poate reprezenta un adevărat factor de blocaj. De aceea, unele persoane preferă
30 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 20-21
24
să lucreze pentru alţii, limitându-şi responsabilitatea la prevederile din fişa
postului;
d) riscul de carieră. Una dintre marile preocupări ale persoanelor care doresc să
devină întreprinzători este dacă vor mai putea să îşi găsească un loc de muncă
sau să se întoarcă la vechiul loc de muncă, în caz de eşec. Această grijă o au mai
ales persoanele care au un loc de muncă stabil şi un salariu mare, cele care au un
anumit statut profesional şi care aspiră la obţinerea unui anumit prestigiu în
domeniul în care activează;
e) abateri de la etică. În anumite ramuri, practicile de afaceri pot fi în conflict cu
principiile etice ale întreprinzătorului, ceea ce poate induce o stare de
discomfort;
f) program de lucru foarte încărcat. Întreprinzătorul nu are un program de lucru fix.
La iniţierea afacerii, acesta trebuie să facă aproape totul, de la producţie, la
vânzare. Se poate ajunge la 14-16 ore pe zi, fără zile libere, uneori fără concediu
de odihnă;
g) deteriorarea relaţiilor familiale. Implicarea în afaceri necesită un consum mare
de energie şi timp din partea întreprinzătorului, ceea ce duce la reducerea
timpului petrecut alături de cei apropiaţi. Dacă au fost incluşi şi banii proprii,
presiunea în familie creşte, iar relaţiile familiale se pot degrada, preţ pe care
unele persoane nu doresc să-l plătească;
h) pierderea sănătăţii. Întreprinzători care au insuccese financiare pot să fie
tulburaţi psihic, cel puţin o perioadă. Pe lângă aceasta, există aşa-numitele boli
psihosomatice – dureri de cap, dureri de spate, dureri stomacale – datorită
programului de lucru foarte încărcat.
Concluzionăm că deţinerea şi derularea unei afaceri poate aduce multă bucurie, dar
şi multă tristeţe în viaţa unui întreprinzător.
25
CAPITOLUL 3
PRINCIPALELE ASPECTE PRIVIND ÎNTREPRINDERILE MICI SI
MIJLOCII
3.1. Definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
3.1.1. Criterii calitative utilizate pentru definirea Întreprinderilor Mici
şi Mijlocii
Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) joacă un rol însemnat în economie din
următoarele motive:
- au o structură suplă, ceea ce le conferă o capacitate ridicată de adaptare la
fluctuaţiile mediului economic;
- IMM-urile se pot integra relativ uşor într-o reţea industrială regională, ceea ce
contribuie pe de o parte la dezvoltarea economică a regiunii respective, iar pe de
altă parte la reducerea şomajului şi creşterea nivelului de trai, pentru că oferă
locuri de muncă;
- au dimensiuni reduse, motiv pentru care contribuie la evitarea birocraţiei
excesive şi a dezumanizării;
- IMM-urile formează la nivelul individual un ansamblu mult mai uşor de
controlat/condus.
Primul aspect care trebuie tratat se referă la definirea IMM-urilor. În acest sens
există foarte multe abordări care pleacă de la semnificaţii parţial diferite asupra
dimensiunii firmei şi a metodelor de exprimare şi cuantificare.
Nicolescu O., şi Nicolescu C., au structurat în Tabelul 3.1., diferitele abordări
privind definirea IMM-urilor.
Tabelul 3.1. Cele mai importante tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor
Nr. crt.
Clase de abordări
Criterii Denumire Trăsătură predominantă
1 Aria de cuprindere a economiei
Generalizatoare Precizează acelaşi criteriu sau aceleaşi criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei
Diferenţiate Stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor, în raport cu domeniul lor de activitate
2 Numărul indicatorilor folosiţi
Unidimensionale Determină dimensionarea IMM-urilor cu ajutorul unui singur indicator, cel mai frecvent, numărul de salariaţi
Multidimensionale Definesc dimensiunea IMM-urilor cu ajutorul mai multor indicatori, cel mai adesea folosiţi fiind numărul de salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul social
Sursa: Adaptare după Nicolescu O., şi Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 60
În definirea întreprinderilor mici şi mijlocii trebuie să se ia în considerare
următoarele aspecte:
- dimensiunea afacerii: cifra de afaceri, capitalul social, profitul, numărul de
personal, acesta fiind şi cel mai important şi frecvent criteriu utilizat;
- unitatea de conducere: Confederaţia generală a întreprinderilor mici şi mijlocii
(Confederation General PME) afirmă că IMM este o întreprindere stăpânită şi
26
condusă de o sigură persoană. Statisticile arată că 45% au fost create şi conduse
de una şi aceiaşi persoană.
Analiza strictă a definiţiilor privind întreprinderile mici şi mijlocii, determină o
clasificare a lor în două subcategorii: pe de o parte definiţiile utilizând criterii calitative
denumite şi criterii sociologice sau analitice, şi, pe de altă parte, acelea utilizând criterii
cantitative.
Abordări calitative
Abordarea calitativă sesizează mai exact realitatea socio-economică pe care o
reprezintă întreprinderea mică şi mijlocie.
Variatele definiţii calitative, aproape în totalitatea lor, dar de o manieră diferită, se
concentrează asupra elementelor distinctive şi caracteristicilor unei întreprinderi de
dimensiune mică sau mijlocie.
Abordări unicriteriale
Dimensiunea umană
Elementul fundamental care revine constant, deşi cu intensitate diferită, în
definiţiile privind întreprinderea mică şi mijlocie este latura umană.
Autorii Julien şi Marchesnay definesc de o manieră generală IMM-ul ca o „unitate
de producţie sau de distribuţie, o unitate de gestiune, sub autoritatea unui conducător,
responsabil de toate aspectele din întreprindere, care este adesea proprietar şi care are o
viaţă strict legată de această întreprindere. Conducătorul (proprietarul) întreprinderii este
practic omniprezent în abordările calitative. Rolul său este considerat determinant în
întreprinderile mici şi mijlocii”31
Small Business Act
În acest sens, în SUA, în anul 1953, potrivit Small Business Act, actul principal
care reglementează activitatea întreprinderilor mici, în vigoare şi în prezent, o întreprindere
este considerată mică, dacă îndeplineşte trei criterii: să fie gestionată de o manieră
independentă; să aparţină unui antreprenor independent; să nu se găsească într-o poziţie
dominantă pe piaţă.
Raportul Bolton
În Marea Britanie, în anul 1971, conform Raportului Bolton, trei criterii stau la
baza definirii întreprinderilor mici şi mijlocii şi anume:
- întreprinderea trebuie să fie condusă de către proprietar într-o manieră
personalizată;
- întreprinderea deţine o parte de piaţă aproximativ restrânsă;
- întreprinderea este independentă
În tratarea fenomenului întreprinderilor mici şi mijlocii, Raportul Bolton pune accent
pe elementele legate de personalitatea conducătorului. Potrivit acestei analize,
întreprinderea mică şi mijlocie este condusă de proprietarii săi într-o manieră particulară şi
nu pe baza unei structuri manageriale formalizate.
Raportul Bolton subliniează faptul că întreprinderea mică şi mijlocie are o cotă
redusă de piaţă. Aceasta trebuie să facă faţă unei concurenţe foarte puternice.
Întreprinderile mici şi mijlocii nu au o cotă de piaţă suficient de mare care să le dea
voie să influenţeze preţul de vânzare prin modificarea cantităţii de produse.
Coform celui de-al treilea criteriu, independenţa, din categoria întreprinderilor mici
şi mijlocii poate să fie exclusă o societate de dimensiuni reduse dar care face parte dintr-un
grup important. Astfel, filialele marilor societăţi nu sunt considerate IMM-uri.
Abordări multicriteriale
31 Julien P. A., et Marchesnay M., La petite entreprise. Principes d’economie et de gestion, Paris, Vuibert,
- activităţile de exploatare ale întreprinderii se derulează într-un spaţiu geografic
redus;
- proprietarul-manager ia decizii fără a ţine cont de părerea altora;
- întreprinderea nu este cotată la bursă;
- cultura organizaţională a întreprinderii reflectă personalitatea managerului.
3.1.2. Criterii cantitative folosite pentru definirea Întreprinderilor
Mici şi Mijlocii
Abordările cantitative folosesc următorii indicatori pentru a aprecia dimensiunea
întreprinderilor: numărul de salariaţi, cifra de afaceri, totalul bilanţier etc.
Abordarea americană privind standardele cantitative
În Small Business Act, pe lângă unele elemente de ordin calitativ, sunt stabilite,
diferenţiat pe ramuri economice, anumite standarde cantitative.
Small Business Act precizează limite pentru doi indicatori (cifra de afaceri şi
numărul de angajaţi), limite în funcţie de care o întreprindere poate fi considerată mica,
cum ar fi spre exemplu:
- agricultură: cifră de afaceri până la 750.000 dolari;
- minerit: până la 500 de salariaţi;
- construcţii civile: cifră de afaceri până la 33,5 milioane de dolari;
- industrii de prelucrare: până la 500 de salariaţi pentru majoritatea sectoarelor;
- comerţ en-detail: cifră de afaceri până la 7 milioane de dolari;
- transporturi aeriene: până la 1.500 de salariaţi;
- telecomunicaţii: până la 1.500 de salariaţi.
Abordarea europeană privind definirea întreprinderilor mici şi mijlocii
34 Hirigoyen G., Contribution a la connaissance des comportaments financiers des moyennes
entreprises industrielles et familiales, These de l’Universite de Bordeaux I., 1984 35 Bergeron P. G., La gestion dynamique, Concepts, methods et applications, Gaetan Morin Editeur, 3 e
edition, 2001, Quebec
29
În anul 1996 Comisia Europeană (C.E) a adoptat o recomandare ce stabilea prima
definiţie a IMM-urilor, definiţie ce a fost aplicată pe întreg teritoriul Uniunii Europene.
Pe 6 mai 2003 C.E. a adoptat o nouă recomandare, care a intrat în vigoare în data
de 1 ianuarie 2005 şi este aplicată tuturor politicilor, programelor şi măsurilor introduse de
C.E.pentru IMM-uri.
Folosirea definiţiei este opţională pentru statele membre, dar C.E. recomandă
utilizarea acesteia atât de către statele membre cât şi de către Banca Europeană de Investiţii
şi Fondul European de Investiţii.
Definiţia europeană pentru întreprinderile mici şi mijlocii se bazează pe trei criterii:
numărul mediu de salariaţi, activele totale şi cifra de afaceri.
Aceste criterii sunt reflectate cu ajutorul Figurii 3.1.
Figura 3.1. Criteriile Comisiei Europene pentru definirea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
de solvabilitate, de lichiditate, de echilibru financiar, de rentabilitate); prezentarea
ipotezelor pe care se bazează previziunile; întocmirea situaţiilor financiare
previzionale (bilanţ, cont de profit şi pierdere, tabloul fluxurilor de numerar);
identificarea riscurilor – analiza de sensibilitate. Orizontul planului de afaceri
corespunde orizontului planului de afaceri ;
Anexele – această parte cuprinde documente referitoare la activitatea şi
performanţele firmei, care să aducă un plus de informaţii destinatarului planului
de afaceri în favoarea acceptării ofertei sale finale. Documentele care se anexează
sunt : contractele pro formă ; oferte pentru justificarea costurilor investiţionale,
de utilaje ; oferte de preţ pentru materiile prime, materialele folosite în procesele
tehnologice, etc.
Din punct de vedere al destinatarilor planului de afaceri şi al confidenţialităţii
informaţiilor furnizate, se poate face următoarea clasificare (fiecare categorie de plan de
afaceri având o structură specifică):
- versiunea confidenţială –prezintă informaţii confidenţiale şi complete destinate
unor utilizatori speciali (top-management, asociaţi/acţionari majoritari, un
cumpărător potenţial al companiei);
- versiunea parţială –pune accent pe fluxul de numerar şi pe structura capitalului
şi este destinată investitorilor, creditorilor, angajaţilor;
- versiunea specifică – este destinată unui cititor specific, ce are o anumită
necesitate informaţională (manageri de sucursală, manageri regionali, manageri
naţionali);
66
- versiunea generală – este întocmită pentru analiştii financiari, prin eliminarea
informaţiilor confidenţiale.
4.3.7. Redactarea planului de afaceri
Potrivit literaturii de specialitate, dimensiunea optimă a unui plan de afaceri ar
trebui să fie de 30-40 pagini, iar durata medie de scriere a sa, de circa 6 luni.
Potrivit lui Costache M.,65
regulile care trebuie luate în considerare în redactarea
unui plan de afaceri sunt:
- planul de afaceri trebuie să fie concis, concret, la obiect;
- structura planului de afaceri trebuie să satisfacă nevoile de informare ale
destinatarului vizat;
- comunicarea trebuie să se facă la persoana întâi (noi realizăm...), nu la
persoana a treia (firma realizează...);
- trebuie să accentueze atuurile întreprinderii faţă de concurenţă;
- trebuie să pună accent pe experienţa, abilităţile şi aptitudinile profesionale ale
echipei de implementare;
- să se recurgă la proiecţii grafice şi indicatori financiari corect fundamentaţi;
- înainte de a fi trimis finanţatorilor, să se solicite părerea unui om de afaceri
experimentat şi, eventual, unui expert-consultant;
- să se evite excesul de superlative;
- să se evite tipăriturile color, pe hârtie de lux şi coperţile pretenţioase;
- să se evite abuzul de limbaj tehnic.
Un plan de afaceri se poate scrie de către o persoană sau de o echipă, de către
întreprinzătorul care porneşte o afacere sau de către un expert-consultant angajat de către
acesta.
Se recomandă scrierea planului de afaceri de către un întreprinzător, deoarece
nimeni nu cunoaşte mai bine afacerea, clienţii, tendinţele din industrie, etc. De multe ori
însă, întreprinzătorul s-ar putea să nu aibă cunoştinţele economice minime care să-i
permită redactarea unui plan de afaceri just fundamentat. Un expert va fi capabil să
depisteze domeniile din afacere care trebuie îmbunătăţite, însă apelarea la un consultant
pentru scrierea planului, necesită costuri, şi multe firme noi sau mici nu dispun de
fondurile necesare pentru acoperirea acestor cheltuieli.
4.3.8. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri
Autorii Nicolescu O. şi Nicolescu C.,66
., au punctat avantajele şi utilităţile planului
de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.
Punctul de plecare în abordarea acestora îl reprezintă precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în raport de interesele majore
specifice pe care le au.
Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri sunt :
- întreprinzătorii din organizaţie sunt preocupaţi ca resursele proprii pe care
intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze profit şi
performanţă economică ;
65 Costache M., Planul de afaceri, suport de curs, www.comunicareonline.ro 66
Nicolescu O., şi Nicolescu C66
., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura
Economică, 2008
67
- managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să aibă un plan de afaceri
echilibrat şi realist, care să le uşureze conducerea respectivei afaceri, în
obţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei ;
- potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să
proiecteze afaceri durabile, care să valorifice cât mai mult sumele acordate,
concomitent cu reducerea riscurilor pentru fondurile investite în afacere ;
- potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi îşi doresc ca planul de afaceri să
cuprindă o afacere bună, care să le îngăduie o relaţie aducătoare de venituri
şi fără mari riscuri şi dificultăţi personale.
Toţi utilizatorii planului de afaceri îşi doresc o afacere bună, generatoare de
dezvoltare şi performanţă economică.
Fiecare categorie are însă şi nişte interese proprii, care rezultă din poziţia diferită pe
care se situează în contextul genera al proiectării, derulării şi valorificării respectivei
afaceri.
Depistarea acestor interese şi luarea lor în considerare sunt utile atât pe parcursul
elaborării planului de afaceri, cât şi pe parcursul prezentării sale utilizatorilor potenţiali.
În Tabelul 4.2. sunt prezentate utilitatea, avantajele şi importanţa planului de
afaceri pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai acestuia.
Tabelul 4.2. Utilitatea planului de afaceri în funcţie de utilizatorii săi
Nr. crt.
Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu prioritate
1 Cunoaşterea şi evaluarea amănunţită a oportunităţii de afaceri considerată
- întreprinzătorii şi proprietarii - potenţialii investitori şi creditori
2 Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde punerea în valoare cu succes a planului de afaceri
- întreprinzătorii şi proprietarii - potenţialii investitori şi creditori - managerii din cadrul organizaţiei
3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi folosite în cadrul afacerii
- toţi utilizatorii
4 Valorificarea diferitelor oportunităţi existente în mediu, conexe oportunităţi de afaceri pe care se axează planul de afaceri
- întreprinzătorii şi proprietarii
5 Reducerea impactului ameninţător care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii
- toţi utilizatorii
6 Formarea unei viziuni globale, coerente şi realiste, asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunităţii economice
- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective
7 Înlesnirea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile implicate în iniţierea şi derularea afacerii
- toţi utilizatorii
8 Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorizarea respectivei oportunităţi
- toţi utilizatorii
9 Promovarea unei abordări prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive, de tip “pompieristic“
- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective
10 Reducerea riscurilor aferente afacerii şi sporirea şanselor de succes
- toţi utilizatorii
11 Asigurarea bazelor necesare pentru un management profesionat în continuare a afacerii
- întreprinzătorii şi proprietarii - managerii din cadrul organizaţiei respective
12 Oferirea unor parametrii solizi pentru urmărirea şi controlul desfăşurării afacerii
- întreprinzătorii şi proprietarii - investitorii şi creditorii
68
Nr. crt.
Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi cu prioritate
13 Obţinerea unor performanţe economice cât mai mari ca urmare a valorificării oportunităţii de afaceri
- investitorii şi proprietarii
14 Protejarea şi sporirea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii
- întreprinzătorii - investitorii
Sursa : Adaptare după Nicolescu O. şi Nicolescu C, Intreprenoriatul și managementul
întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, 2008, pp.117-118
În concluzie putem afirma că planul de afaceri reprezintă o metodă, un instrument
important pentru înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor.
Cunoaşterea şi folosirea eficientă a planului de afaceri este o condiţie
indispensabilă pentru obţinerea de performanţă economică de către întreprinzători,
investitori şi manageri.
69
CAPITOLUL 5
INIŢIEREA AFACERILOR MICI ŞI MIJLOCII
5.1. Decizia de angajare într-o afacere
Afacerile ocupă un loc foarte important în societatea bazată pe economia de piaţă,
acestea constituind motorul economiei, o componentă primordială a întregii vieţi socio-
economice, care determină progresul societăţii şi bunăstarea cetăţenilor.
Prezente în activităţile productive, comerciale sau financiare, publice sau private,
afacerile implică, deopotrivă, perspective promiţătoare de dezvoltare profesională şi
prosperitate materială, dar şi riscuri mari, ambele diferite pentru domenii variate de afaceri,
aşa cum relevă tabelul următor.
Tabelul nr. 5.1. Avantajele şi dezavantajele prezentate pe diferite domenii de afaceri
Domeniul Avantaje Dezavantaje
Productiv - Stabilirea pieţei în cazul produselor de bază - Posibilităţile de dezvoltare rapidă - Oportunităţi numeroase de fructificare a ideilor originale
- Nevoia de capital iniţial mare - Accesul uneori dificil la sursele de materii prime si materiale - Riscul mare al iniţierii afacerii
Comercial - Nevoia de capital iniţial mic Perspectiva profiturilor rapide
Servicii - Nevoia de capital iniţial mic Perspectiva profiturilor sigure şi constante - Gama ofertelor practic nelimitată - Oportunităţi numeroase de fructificare a ideilor originale
- Dependenţa de variaţiile cererii - Concurenţa puternică pe piaţa anumitor sectoare
Financiar - Piaţa sigură şi constantă. Perspectiva profiturilor mari şi constante - Posibilităţi de penetrare în alte domenii de afaceri
- Nevoia de capital iniţial mare - Riscul mare al iniţierii şi dezvoltării afacerii
Sursa: Adaptare după Mungiu Pupăzan C., Managementul IMM –Manual pentru uzul
studenţilor ID, Editura Academica Brâncuşi, Târgu Jiu, 2014, pag. 98
Iniţiatorii afacerilor sunt animaţi de o gamă largă de motivaţii, grupate în trei
categorii:
Psihologice:
- dobândirea independenţei de acţiune;
- dobândirea statutului de „propriul stăpân";
- dobândirea statutului de conducător al unei colectivităţi;
- creşterea prestigiului social;
- afirmarea personalităţii proprii;
- extinderea relaţiilor în societate;
Morale şi profesionale:
- afirmarea competenţei profesionale;
- creşterea prestigiului profesional;
- nevoia de schimbare a statutului profesional;
- posibilitatea de a materializa o idee;
- dorinţa de a oferi produse / servicii noi;
70
- impunerea în lumea afacerilor;
- dorinţa de a realiza lucruri deosebite;
- dorinţa de a contribui la progresul general;
Materiale:
- perspectiva de a realiza câştiguri mari;
- posibilitatea de a ridica standardul de viaţă al familiei;
- nevoia de schimbare a locului de muncă, determinată de perspectiva şomajului.
Decizia de angajare într-o afacere, care implică o profundă responsabilitate faţă de
sine, de propria familie şi socială, presupune efectuarea unei informări prealabile temeinice
privitoare la o gamă largă de probleme:
caracteristicile fizice, psihice, profesionale, sociale ale propriei persoane şi a
măsurii în care acestea asigură capacitatea de a opera în viitor cu succes în
afacerea iniţiată;
cadrul legislativ - normativ în vigoare, cu incidenţă asupra afacerii;
piaţa pe care se va desfăşura afacerea;
resursele financiare, umane şi materiale disponibile;
produsul / serviciul avut în vedere, ca obiect al viitoarei afaceri;
concurenţa de pe piaţa respectivă;
alte aspecte - relaţiile avute în prezent care pot fi folosite în cadrul viitoarei
afaceri, posibilitatea de menţinere a actualei ocupaţii în paralel cu desfăşurarea
afacerii, consultanţii la care se poate apela pentru demararea afacerii etc.
5.2. Modalităţi de intrare în afaceri
Opţiunea cu privire la calea pe care o vor urma întreprinzătorii pentru înfiinţarea
afacerii, este condiţionată de următorii factori:
- natura afacerii (productivă, comercială, de servicii);
- obiectul afacerii (profilul acesteia);
- fondurile disponibile;
- riscul asumat de către întreprinzător.
Întreprinzătorul are două metode principale de intrare în afaceri:
- iniţierea unei afaceri proprii;
- cumpărarea unei afaceri existente.
Acestora li se mai pot adăuga, derivat din cumpărare:
- subfurnitura;
- concesionarea;
- franciza;
- licenţierea
5.2.1. Iniţierea unei afaceri proprii
Această modalitate de demarare a unei afaceri poate fi singura soluţie posibilă (se
are în vedere un produs/serviciu cu totul nou; nu este disponibilă spre a fi achiziţionată de
nicio firmă cu profilul dorit de întreprinzător) sau poate fi preferată în detrimentul unei alte
alternative, din anumite raţiuni.
Sasu C.67
este de părere că avantajele iniţierii unei afaceri pe baza unei idei proprii
sunt următoarele:
67 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 73-76.
71
- flexibilitatea. În funcţie de condiţiile concrete, afacerea poate să fie structurată
după cum doreşte întreprinzătorul;
- imaginea “curată”. Îniţiind o afacere, întreprinzătorul are posibilitatea de a
crea o imagine favorabilă, fără să sufere de pe urma imaginii negative a
întreprinzătorului anterior;
- alegerea personalului. Pornind de la 0, întreprinzătorul, poate să angajeze
personalul potrivit criteriilor stabilite chiar de el;
- lipsa erorilor precedente. Întreprinzătorii care iniţiază afaceri, nu au de luptat
cu consecinţele deciziilor eronate ale precedenţilor proprietari de afaceri
(concretizate într-o imagine negativă, amplasare defectuoasă, personal
necorespunzător) ci pot să-şi configureze afacerea în conformitate cu propriile
intenţii, în raport de propria experienţă şi competenţă în plan antreprenorial.
- amplasarea corespunzătoare. Prin studiul de oportunitate, întreprinzătorul
evaluează variantele de amplasare a afacerii, alegând-o pe cea optimă. În acest
fel, el evită un amplasament necorespunzător. De foarte multe ori, datorită
constrângerilor financiare cu care se poate confrunta o afacere nouă, nu este
posibilă alegerea celui mai bun amplasament;
- materiale noi şi echipamente. O afacere nouă îi permite întreprinzătorului să
cumpere echipamente noi, stocuri, materiale, evitând astfel achiziţionarea
unora învechite. Dorinţa de a cumpăra numai echipamente şi materiale noi,
poate fi uneori blocată de contrângerile de ordin financiar;
- crearea de noi locuri de muncă. Firmele noi dau posibilitatea ocupării unui loc
de muncă şi de către persoanele mai puţin calificate;
- mândria. Crearea unei afaceri solicită în mod cert mult mai mult calităţile
personale ale întreprinzătorului. Chiar dacă va trebui, poate, să apeleze la
consultanţi, în caz de succes întreprinzătorul va fi cel care se va bucura de
aprecierea celorlalţi, mai mult, spre exemplu, decât dacă ar fi preluat şi
administrat cu succes o afacere deja existentă ;
- responsabilitatea socială. Câteva din aspectele responsabilităţii sociale vizează
furnizarea de noi locuri de muncă, prestarea unor servicii care nu se află în
zonă, acţiuni caritabile, etc ;
- costul mai scăzut. Cumpărarea unei afaceri este, de regulă, mult mai
costisitoare, deoarece componentele organizaţiei funcţionează deja. Cu toate că
o afacere nouă are nevoie de timp mai mare pentru a pătrunde pe piaţă, aceasta
poate fi mai puţin costisitoare, mai ales dacă piaţa este în creştere.
Potrivit aceluiaşi autor dezavantajele iniţierii unei afaceri prin eforturi proprii (prin
comparaţie cu preluarea unei afaceri existente sau demararea unei afaceri în parteneriat)
trebuie evaluate cu atenţie. Acestea pot fi:
- rezistenţa consumatorilor. O întreprindere nouă este privită, de regulă, cu
reticenţă de potenţialii clienţi. Pentru a depăşi această inerţie întreprinderea
trebuie să deruleze o activitate de marketing foarte activă şi, mai ales, să aibă
un atu faţă de concurenţă.
- timp de lansare îndelungat. Se datorează cumulului timpilor aferenţi: realizării
formalităţilor de înfiinţare (uneori birocratice), identificării surselor de
a) se poate face într-un spaţiu proprietatea unuia sau a mai multor asociaţi ori aflate
în folosinţa acestora;
b) se pregătesc/obţin acte doveditoare pentru spaţiu: extras de carte funciară de la
proprietari; contract de închiriere, subânchiriere, comodat; avizul favorabil al proprietarilor
sau chiriaşilor din locuinţele cu care se învecinează spaţiul în cauză (pe orizontală şi
verticală).
În alegerea amplasamentului unei afaceri trebuie analizate două aspecte: alegerea
unor anumite zone şi localităţi şi alegerea unui loc specific în cadrul localităţii.
Alegerea zonei şi localităţii
În alegerea zonei şi localităţii un rol important îl au următorii factori81
:
- preferințele personale. De cele mai ori este preferată localitatea de domiciliu,
din comoditate, dar și pentru că: întreprinzătorul are o anumită notorietate și
credibilitate în cadrul comunității respective, ceea ce determină şanse sporite de
a obţine credite; există posibilitatea cunoașterii mai bune a clienților potențiali;
prietenii și rudele pot constitui un sprijin. Simplul fapt că întreprinzătorul
locuieşte în acea localitate nu anulează automat dezavantajele cum ar fi costul
ridicat, insuficienţa pieţei, etc.
- factorii economici respectiv nivelul șomajului, existența/inexistența unei zone
industriale puternice, a unor instituții de învățământ superior, facilități de
transport adecvate, activitatea susţinută în construcţii, cameră de comerţ, etc.;
- factorii demografici cum ar fi structura populației pe grupe de vârstă, stiluri de
viață, modalități de petrecere a timpului liber etc;
- concurența. Majoritatea concurenţilor sunt preocupaţi de natura şi numărul
competitorilor locali. În condiţiile unei competiţii puternice, o parte a afacerilor
noi s-ar putea să nu reziste, iar altele pot înflori.
Alegerea unui anumit loc în cadrul localităţii
Dacă întreprinzătorul s-a decis asupra zonei şi localităţii, el trebuie să aleagă în
continuare locul în care să-şi amplaseze afacerea în interiorul respectivei zone/localităţi.
Desigur el va trebui să ţină cont de specificul firmei în acest demers. Astfel, în alegerea
celui mai bun amplasament un comerciant cu amănuntul se va gândi la un loc cu o foarte
mare accesibilitate la clienţii pe care să îi deservească. Pentru comercianţii cu ridicata, mai
importante sunt costurile de transport şi cele de depozitare şi abia apoi accesibilitatea
clienţilor. Producătorii se gândesc în primul rând la posibilităţile de extindere şi accesul la
căile de transport şi depozitarea reziduurilor. O firmă prestatoare de servicii se va gândi în
special la accesibilitatea clienţilor şi costul chiriei.
Tabelul 5.7. redă pe scurt criteriile de alegere a unui anumit loc în cadrul localităţii:
Tabelul 5.7. Criterii de alegere a unui anumit loc în cadrul localităţii
Specificul alegerii Criterii de alegere
Comerţ cu amănuntul Apropierea de clienţi Trafic pietonal Acces la mijloacele de transport Imagine favorabilă a locului Înfăţişarea atractivă a clădirii Restricţii de parcare
Servicii Apropiere de clienţi Lipsa zgomotului Curăţenie Înfăţişare atractivă
Comerţ cu ridicata Costul transportului Accesibilitatea clienţilor
81 Sasu C., Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pp. 146-150
92
Specificul alegerii Criterii de alegere
Costul amplasării Metoda de vânzare
Industrie Costul şi structura forţei de muncă Accesul la mijloacele de transport feroviare şi rutiere Costul terenului Existenţa utilităţilor industriale Posibilităţi de extindere Depozitarea deşeurilor
Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru
învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.123
Luarea deciziei de amplasare diferă în raport cu mărimea firmei.
Următorul tabel prezintă diferenţele în planul luării acestei decizii între micile
întreprinderi şi marile întreprinderi.
Tabelul 5.8. Diferenţe în planul luării deciziei de amplasare între micile întreprinderi şi
marile întreprinderi.
Întreprinderi mici Întreprinderi mari
Decizia luată deseori: - de o singură persoană; - cu puţine resurse financiare; - pe baza unei informaţii intuitive, adesea insuficientă sau posibil deformată; - un tratament insuficient al informaţiei
Decizia luată deseori: - în echipă; - cu mai multe resurse financiare şi umane; - pe baza unei mai bune informări; - cu un tratament mai formalizat al informaţiei.
Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru
învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.123
Alt impediment în elaborarea unor modele de amplasare ţine de diferitele etape de
dezvoltare a unei firme. Aceasta parcurge mai multe stadii de la creare şi până la maturitate
sau închidere.
În Tabelul 5.9. este redată abordarea problematicii amplasării.
Tabelul 5.9. Problematica amplasării în diferite stadii de dezvolatare a firmei
Caracteristici Predemarare şi demarare
Creştere Maturitate
Studiul şi decizia de amplasare
- lipsa studiului sau un studiu foarte restrâns; - amplasarea-un aspect
secundar; - decizia adeseori individuală;
- probleme de creştere: mărirea spaţiului actual sau reamplasare? - luarea în considerare a diverselor variante de amplasare; - analiza mai temeinică a factorilor de influenţă; - apelarea la consultanţi sau decizie luată de echipă
- probleme de adaptare la o concurenţă dură: amplasarea este văzută ca factor de reducere a costurilor; - analiză mai amănunţită a avantajelor diverselor amplasamente; - o mai bună cunoaştere
a factorilor de influenţă; - analiza în cadrul echipei.
Locul amplasării - de obicei în apropierea domiciliului
- posibilă migrare către o zonă industrială, în cazul firmelor de producţie; - amplasarea mai vizibilă a firmelor comerciale/de servicii
- migrarea spre zonele industriale optime, în raport de ciclul de viaţă al produsului.
Motive şi factori de - existenţa unei - evoluţia firmei devine - amplasarea-factor de
93
Caracteristici Predemarare şi demarare
Creştere Maturitate
amplasare oportunităţi de afaceri; disponibilitatea unui spaţiu în apropiereşi la un preţ avantajos; - minimizarea riscurilor şi costurilor datorită proximităţii domiciliului
un factor care presupune schimbarea amplasamentului (variabilă dependentă)
minimizare a costurilor sau de maximizare a profiturilor(varivabilă independentă )
Sursa : Ogarcă R. F., Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii - manual pentru
învățământul la distanță - Editura PrintXpert, Craiova, 2010, p.124
Stabilirea denumirii (firmei) societăţii şi, dacă este cazul, a emblemei
societăţii.
a) firma şi emblema (sigla) se stabilesc de asociaţi şi trebuie să se deosebească de
firma şi emblema altor societăţi;
b) firma şi emblema trebuie să fie scrise în primul rând în limba română;
c) firma şi emblema se verifică la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul unde
se stabileşte sediul firmei. Denumirea nu trebuie să aparțină altei societăți comerciale și
trebuie sa corespunda cerințelor legale. Dacă se dorește asocierea unei embleme aceasta
trebuie realizată și rezervată. Emblema nu este obligatorie.
Pentru a preveni folosirea denumirii şi de către alte firme, ceea ce poate duce la
confuzii şi generează prejudicii prestigiului şi performanţelor viitoare, la Oficiul
Registrului Comerțului se completează un formular de verificare a disponibilității și de
rezervare a denumirii societății în care se vor trece 3 variante de denumire a noii societăți,
din care se alege cea disponibilă în ordinea preferințelor. Daca există și o emblemă se va
completa și un formular de rezervare a acesteia, care trebuie însoțit de reprezentarea
grafică a emblemei în 10 exemplare cu dimensiunea de 5 - 6 cm. Dovezile de rezervare a
denumirii și emblemei se eliberează în 24 ore de la depunerea cererilor (uneori chiar pe
loc). Atât rezervarea denumirii firmei, cât şi a emblemei sunt valabile 3 luni.
Experţii consideră că numele şi logo-ul reprezintă unele dintre cele mai importante
aspecte ale poziţionării pe piaţă. Un nume corespunzător poate crea o imagine favorabilă
firmei, după cum un nume neinspirat poate crea confuzie în mintea consumatorului şi poate
chiar încetini ritmul de dezvoltarea a afacerii.
Numele unei afaceri poate fi încadrat într-una din următoarele grupe generice:
acronime, denumiri descriptive, nume de familie, denumiri inventate, denumiri umoristice.
Acronimele sunt simple şi uşor de reţinut. Sunt utile mai ales când ideea afacerii
este complexă, tehnică sau dificil de exprimat.
Numele descriptive au avantajul că lasă puţin loc pentru interpretări. Un nume
precum „Consultaţii manageriale” îi spune cu exactitate clientului potenţial la ce se referă
afacerea. Mulţi specialişti consideră că această abordare este cea mai eficientă.
Numele de familie nu sunt în general recomandate, cu excepţia situaţiilor în care
numele este celebru, neobişnuit sau amuzant.
Brandurile personale sunt mult mai intens utilizate în domeniul serviciilor
profesionale – case de avocatură, firme de audit sau de consultanţă – acolo unde legătura
între brand şi persoană este atât de strânsă încât nu prea are sens să fie negată printr-un
nume de brand neutru.
Numele inventate pot fi utilizate pentru a poziţiona afacerea în locul dorit.
Nume amuzante pot fi o cale eficientă ca numele afacerii să fie remarcat şi memorat
de clienţi.
Este recomandat ca denumirea societăţii să îndeplinească concomitent următoarele
cerinţe:
94
- să fie uşor de reţinut de către potenţialii clienţi;
- să fie scurt şi concis;
- să fie uşor de pronunţat şi, eventual, de tradus;
- să aibă conotaţii pozitive;
- să fie concordant cu imaginea viitoare a firmei;
- să fie modern;
- să sugereze dacă este posibil, domeniul de activitate şi/sau să inducă percepţia de
calitate, de performanţă importantă pentru domeniul respectiv.
Logo-ul desemnează un ansamblu grafic stabil de două sau mai multe elemente,
format din simbolul corporaţiei, împreună cu logotipul şi uneori cu sloganul corporaţiei.
Simbolul reprezintă ilustrarea grafică a esenţei corporaţiei respective, transformarea
acesteia într-un mesaj vizual considerat a fi extrem de reprezentativ pentru companie. Sub
formă de simbol de companie se găsesc o multitudine de exprimări grafice (pictograme,
5 Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de tehnologii învechite
- achiziţionarea de echipamente noi; - cumpărarea de noi materii prime,
materiale etc.; - cumpararea de noi tehnologii;
- cumpararea de noi SDV-uri şi AMC-uri
- Fonduri proprii şi, de regulă, împrumutate
6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente; - modernizarea echipamentelor şi clădirilor
existente; - derularea de activităţi de cercetare-
dezvoltare tehnică; - efectuarea de cercetări de piaţă; - cumpărarea de noi materii prime,
materiale etc.; - angajarea unor noi salariaţi;
- capital circulant de lucru suplimentar
- Fonduri proprii, împrumutate şi atrase
100
Nr.crt.
Necesităţi Destinaţii Observaţii
7 Noi spaţii de producţie, comercializare,
administrative, etc.
- cumpărarea de terenuri; - construirea de noi spaţii;
- cumpărarea de clădiri existente; - adaptări şi modernizări a spaţiilor
cumpărate
- Fonduri împrumutate atrase şi proprii
Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul Intreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2009, p.165
Dintre aceste necesităţii, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei pe
bază de inovare.
În determinarea necesităţilor de finanţare, este necesar ca firma să ţină cont de
următoarele cerinţe:
- identificarea tuturor necesităţilor de finanţare;
- împărţirea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale;
- dimensionarea strictă a sumelor alocate pentru a satisface fiecare necesitate;
- stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute;
- determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii;
- stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri
pentru obţinerea de finanţări externe firmei.
În alegerea sursei de finanţare, întreprinzătorul trebuie să ţină cont de următoarele
criterii:
- experienţa sursei de finanţare (bancă, fond de investiţii, business angel) în
acordarea de împrumuturi întreprinzătorilor. Acesta trebuie să fie familiarizată
cu problemele întreprinzătorilor, să aibă răbdare şi încredere;
- reputaţia sursei de finanţare, care trebuie să fie onestă şi corectă;
- asistenţa pe care o oferă. Este important ca sursa de finanţare să acorde asistenţa
necesară, să ofere consiliere;
- alte servicii, cum ar fi: analiza situaţiei financiare, elaborarea unor proiecte
financiare, a unui plan de afaceri, etc.
Riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este condiţionantă
pentru succesul acţiunii intreprenoriale nou-înfiinţate sau în curs de derulare.
6.2. Surse posibile de finanţare a întreprinzătorilor
Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai
avantajoase, întreprinzătorul-manager, trebuie să ştie care sunt sursele posibile pentru
obţinerea banilor şi termenii în care ele acordă finanţări.
În practică întreprinderile mici şi mijlocii au o paletă mai largă de modalităţi de
finanţare:
- surse proprii;
- surse externe (credit bancar, surse publice, fonduri de capital de risc, leasing,
credite de la furnizori şi de la clienţi, credite pe efecte de comerţ, factoringul şi
scontarea)
- sprijin acordat de incubatoarele de afaceri;
- sprijin acordat de business angels
Potrivit lui Nicolescu O şi Nicolescu C., principalele surse de finanţare a IMM-
urilor sunt cele prezentate în Figura 6.1.
101
Figura 6.1. Principalele surse de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii
Sursa: Nicolescu O, Nicolescu C., Intreprenoriatul şi Managementul Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 167
6.2.1. Finanţarea din surse proprii
În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase de la parteneri
privaţi, altele decât instituţiile financiare. Majoritatea capitalului necesar iniţierii unei
afaceri este formată din economiile personale ale întreprinzătorului
Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza
financiară de demarare a afecerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
- economiile proprii;
- veniturile din plasamente în investiţii;
- poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite
personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;
- ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virutea cărora se
obţin credite la bancă;
Convenţionale
(clasice)
Surse de
finanţare
Resursele personale ale
întreprinzătorului
Resursele familiei şi ale prietenilor
Veniturile şi patrimoniul întreprinderii respective
Partenerii de afaceri
Băncile comerciale
Cooperativele de credit
Neconvenţionale
Emisiunea de acţiuni pe piaţa
de capital
Fondurile cu capital de risc
Leasingul
Francisingul
Factoringul
Granturile
102
- împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei
persoane;
- cartea de credit personală.
De obicei, întreprinzătorul apelează la mai multe dintre aceste resurse, în funcţie de
necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.
Sasu consideră că “întreprinzătorul trebuie să aibă cel puţin jumătate din fondurile
necesare iniţierii afacerii“82
Ponderea economiilor personale în lansarea afacerii are un rol important, mai ales
în vederea obţinerii unei finanţări substanţiale din alte surse. Creditorii vor fi întotdeauna
interesaţi de contribuţia financiară proprie a întreprinzătorului la lansarea afacerii, privind-
o ca pe o garanţie a seriozităţii şi interesului acestuia.
Dacă întreprinzătorului nu-i ajung banii, poate apela mai întâi la prietenii cei mai
buni şi la rudele care doresc să investească în afacere.
Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei
firme. Acestea au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului.
Întreprinzătorul poate să-şi ia un partener pentru a-şi mări baza financiară necesară
iniţierii afacerii. Acest partener poate să nu fie cooptat ca asociat/acţionar, ci se poate
implica doar în managementul noii întreprinderi sau poate primi o cotă din profit.
Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace
modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica
în relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi, etc. sau cu distribuitorii şi
clienţii firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin
decalarea plăţii obiectivului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea
produsului respectiv. Concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale
etc. şi se trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită
perioadaă convenită prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a
le plăti, echivalează cu atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor
resurse, fără dobândă. Prin această abordare, se evită apelarea la un credit curent pentru
plata furnizorilor. În mod asemănător se desfăşoară relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii
firmei. Aceştia virează în avans o sumă de bani fiemei producătoare sau furnizoare pentru
marfa ce le va fii livrată ulerior. Această sumă constitue o finanţare a firmei producătoare,
care altfel, ar fi trebuit să utilizeze popriile lichidităţi sau credite.
Acest mod de finanţare care se mai numeşte şi finanţarea prin capital comercial, se
practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale îndelungate şi încredere reciprocă.
Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de regulă, când au interese deosebite în
relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa.
Pentru întreprinzîtor şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi
clienţii lui este foarte avantajoasă, deoarece obţine capitalul circulant necesar, rapid, fără
garanţii şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării.
Dezavantajele constau în oferirea în contrapartidă de avantaje de preţ, furnizorilor
şi clienţilor şi în crearea unei anumite dependenţe faţă de aceştia. Practica economică
demonstrează că obţinerea de credit comercial de la partenerii de faceri este una dintre cele
mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei afaceri, care se recomandă să fie utilizată
ori de câte ori este posibil.
Finanţarea prin intermediul împrumuturilor primite de la rude şi prieteni sau de la
diverşi parteneri este o finanţare neformalizată, neinstituţionalizată precum finanţările
tradiţionale (credite bancare, leasing, împrumuturi de la alte instituţii financiare). Acest tip
de finanţare este specific fazei de demarare a unei afaceri. Mecanismele care stau la baza
82 Sasu, C. Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Iaşi, 2003, ISBN: 973-681-290-1, pag. .126
103
obţinerii acestor surse sunt mai degrabă plasate în sfera socială, a relaţiilor dintre oameni
(obligaţie, încredere, recunoştinţă, prietenie) decât în sfera economică (respectiv orientate
spre obţinerea unor profituri). Pe această linie a finanţărilor neformalizate se pot adăuga şi
alte modalităţi de finanţare, la care se poate face apel în faza de demarare a unei afaceri,
atunci când resursele sunt limitate: achiziţionarea unor utilaje uzate de la cunoscuţi sau de
la întreprinderi aflate în dificultate, obţinerea unor credite comerciale de la furnizori sau de
la clienţi, în baza unor relaţii personale.
Avantajul finanţării din surse proprii este acela că se poate obţine fără prea multe
formalităţi, fără garanţii, cu costuri mai scăzute, cu condiţii de rambursare mai flexibile.
De asemenea finanţarea prin surse proprii oferă avantajul că întreprinzătorul îşi menţine
controlul asupra afacerii.
Finanţarea prin surse proprii are şi unele dezavantaje: obţinerea unor sume mici,
ceea ce va inhiba transpunerea în practică a unor idei de afaceri mai ample; lipsa unui plan
de afaceri coerent (întrucât bani sunt obţinuţi pe criterii mai mult sentimentale decât
obiective), deci nu există o pregătire prealabilă lansării în afacere.
6.2.2. Finanţarea din surse externe
6.2.2.1. Creditul bancar
Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi mai larg utilizată de către firmele de
pretutindeni o reprezintă banca.
Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca are
nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, şi firmele nou-înfiinţate
nu oferă această garanţie, din diferite motive.
Finanţarea bancară pentru companii aflate în faza de lansare nu este exclusă în
totalitate, existând posibilitatea ca unele bănci, cu un apetit mai mare de risc, să privească
cu interes astfel de proiecte. Pentru acest motiv prezentarea unei firme nou-înfiinţate la o
bancă trebuie să se facă astfel încât firma să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în
faţa băncii.
De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte
multe greşeli, unele uşor de evitat. O scurtă listă a acestor greşeli este următoarea:
- supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii;
- subdimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei;
- lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului;
- lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului.
Pentru a vea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltării şi investiţiilor, este necesar ca întreprinzătorii să cunoască următoarele
criterii generale ale finanţării:
- băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;
- întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii
şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;
- întreprinzătorul este necesar să aibă cunoştinţe substanţiale, să fie competent
managerial şi în domeniul afacerii de creditat.;
- asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,
prin aducerea de garanţii personale ;
- prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze
profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului ;
104
- finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi
cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru ; de regulă băncile nu
proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţei, etc. ;
- obţinerea de la un întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi
cât mai uşor transformabile în lichidităţi ;
- finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvolte.
Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate
declanşa procedura de obţinere a creditului.
Pregătirea pentru accesarea unui credit bancar presupune parcurgerea următorilor
paşi:
- informarea aspra liniilor de finanţare existente la instituţiile financiare (bănci,
agenţii de microcredite, organizaţii non-guvernamentale, etc.);
- alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile de finanţare;
- elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la servicii de consultanţă;
- pregătirea documentelor solicitate la bancă;
- evaluarea corectă a garanţiilor disponibile.
Conform lui Suzuki K., procedura de obţinere a creditului cuprinde cinci etape83
:
1) întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care pe lângă cererea expresă de
împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate, CV-ul
întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri şi
cheltuieli, planul de afaceri, etc.
Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea creditului, de
aceea trebuie realizată cu multă minuţiozitate, astfel încât să pună în valoare la maximum
atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru obţinerea creditului.
La întocmirea dosarului de creditare, trebuie luate în considerare aspectele
următoare: Tabelul 6.2.Reguli de întocmire a dosarului de creditare
Nr. crt.
Reguli
1 Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii
2 Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile
3 Pune în valoare contractele cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de echipamente, ansamble, piese materii prime, etc.
4 Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei
5 Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor, etc., proiectului, pe care în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului băncilor
6 Subliniează că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare, deci un nou credit de la bancă
7 Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă: -să pară realistă; -să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune; -ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului
Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și
mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 172
83 Suzuki K. “SME’s Financing in Central European Countries, Based on Experiences in Hungary, the
Czech Republic and Poland“, în System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition
Economies, OCDE Proceedings, Paris, 1996, p.45
105
2) evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având
în vedere profitabilitatea afacerii, credibilitatea întreprinzătorului, realismul dimensionării
creditului, mărimea contribuţiei firmei şi / sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei,
capacitaea de a genera lichidităţ, mărimea şi natura garanţiilor, etc.
3) decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În
situaţia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului.
Un rol important pentru o întreprindere îl au condiţiile în care aceasta se împrumută
de la bancă. Este bine de ştiut faptul că acestea nu sunt standard, iar pe lângă faptul că pot
diferi de la o bancă la alta, diferă şi de la un client bancar la altul.
Dacă dobânda poate fi negociabilă, perioada de graţie (în care împrumutatul nu
plăteşte decât dobânda aferentă creditului) diferă în funcţie de specificul proiectului
finanţat de perioada de realizare a acestuia şi de capacitatea întreprinderii care a solicitat
creditul de a-l rambursa. Dobânda la care se plăteşte creditul poate fi una variabilă. În
anumite situaţii, banca îşi rezervă dreptul ca, în cazul unor credite, în funcţie de situaţia
intervenită pe piaţa bancară să poată modifica şi indexa valoarea dobânzii în funcţie de
valorile înregistrate de inflaţie.
După negocierea termenilor creditului – mărimea umei, rata dobânzi, durata de
rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor de rambursare,
dimensiunea şi felul garanţiilor, etc., - se completează documentele în care se înscriu aceste
condiţii şi se semnează de ambele părţi ;
4) furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în
contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea
conform destinaţiei convenite ;
5) urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei
întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de
rambursare a creditului.
Foarte importantă este şi modalitatea în care se rambursează creditul (spre
exemplu: integral la scadenţă, pe baza unui grafic negociat cu banca), avansul achitat de
împrumutat, reprezentând contribuţia acestuia la finanţarea obiectivului respectiv, precum
şi garanţiile solicitate de bancă.
În plus, banca poate solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării
afacerii şi de achitarea ratelor de credit, anumite situaţii economice suplimentar. În cazul în
care afacerea nu se derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de
protecţi, care pot merge până la executarea garanţiilor.
În funcţie de perioada de rambursare şi obiectul finanţării, creditele bancare se
împart în două categorii: credite pe termen scurt (curente, pe cel mult 12 luni) şi
împrumuturi pe termen mediu şi lung. De regulă, creditele pe termen scurt se referă la
finanţarea activităţii curente a unei companii, iar cele pe termen mediu şi lung sunt
destinate investiţiilor.
Categoria creditelor pe termen scurt (curente) cuprinde o serie de împrumuturi
printre care : creditul global de exploatare, credite pentru descoperit de cont, credit pentru
finanţarea cheltuielilor şi stocurilor sezonier, creditul pentru finanţarea cheltuielilor şi
stocurilor temporare, etc.
În general, condiţiile de acordare a creditelor curente sunt următoarele :
prezentarea cererii de credit, însoţită, în cazul societăţilor comerciale private
care îl solicită pentru prima dată, de copii legalizate după contractul de societate, statutul
societăţii şi autorizaţia de funcţionare, precum şi de o fişă de prezentare a societăţii;
creditul nu poate depăşi de 10 ori capitalul social efectiv vărsat, înregistrat la ultimul bilanţ
contabil;
prezentarea de către solicitanţi, persoane fizice sau juridice, de garanţii de
106
asigurare care să acopere creditul plus dobânzile aferente în proporţie de 100 - 200%;
- uşurează contactul cu băncile, cu partenerii de afaceri, cu instituţiile financiare;
- oferă servicii de leasing, programe de pregătire, secretariat şi contabilitate.
În general, un incubator include:
- sprijin practic, acces la informaţiile de bază, informaţii şi legături care în alt mod
ar fi inaccesibile;
- camere pentru întâlniri, lobby/recepţie, echipamente precum copiatoare şi faxuri,
echipamente audio-video, servicii de birou şi bucătărie;
- birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaţii manufacturiere;
- acces la consultanţă tehnică şi de afaceri, la o gamă largă de furnizori de servicii
calificaţi;
- un program organizat de formare, consultanţă one-on-one sau îndrumare
Conform specialistului Nicolescu O. “incubatoarele pot juca astfel patru roluri
principale”89
:
- de „părinte" - susţinând managerii firmelor incubate atât din punct de vedere
tehnic cât şi material;
- de „mediu" - oferă posibilitatea dezvoltării rapide a strategiilor de afaceri ale
firmelor incubate;
- de „investitor"90
- incubatorul aduce capital în schimbul unor acţiuni ale firmelor
incubate, la fel ca şi firmele cu capital mixt; diferenţa este că incubatorul se
implică activ în dezvoltarea firmei incubate;
- de „club de afaceri" - incubatorul caută şi oferă oportunităţi de afaceri firmei
incubate, facilitându-i întâlnirea cu alţi jucători de pe piaţă.
Experienţa ţărilor dezvoltate (şi mai ales SUA) privind incubatoarele de afaceri pun
în evidenţă că prin intermediul acestora întreprinzătorii se pot concentra asupra dezvoltării
şi fundamentării conceptului de afaceri, se creează noi locuri de muncă, se asigură
interacţiuni între întreprinzători într-un mediu dinamic şi inovativ, ceea ce duce la crearea
unor întreprinderi mici şi mijlocii viabile
Agenţiile de consultanţă
Referitor la activitatea agenţiilor de asistenţă şi consultanţă pentru întreprinderile
mici şi mijlocii trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
Structura organizatorică şi modul de organizare (sub formă de instituţii
autonome, semiautonome, private sau publice, adică aflate sub controlul
guvernului). S-a constatat că cele mai de succes agenţii sunt cele în care
implicarea guvernului este minimă. ;
Modul de finanţare a agenţiilor, în sensul că asistenţa se acordă gratuit sau nu ;
Evaluarea rezultatelor;
Coordonarea diferitelor tipuri de agenţii şi gradul în care ele îşi integrează
serviciile.
Agenţiile de consultanţă au ca surse de finanţare taxele, publicaţiile, sponsorizările
sau sprijinul guvernamental.
Aceste agenţii oferă următoarele tipuri de servicii:
- întocmirea planurilor de afaceri;
- testarea aptitudinilor de întreprinzător;
- oferirea unor informaţii;
89
Nicolescu O. (coordonator), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003, pp.
373-374. 90
Această funcţie este destul de slab exercitată. În general incubatoarele de afaceri oferă consultanţă pentru
accesarea diferitelor surse de finanţare sau joacă rol de broker.
116
- organizarea unor cursuri.
6.2.4. Business angels
Business angels sunt investitori (persoane de afaceri de succes) care în schimbul
unei finanţări primesc o parte din acţiunile sau din părţile sociale ale unei întreprinderi,
aceştia urmând să câştige din aprecierea afacerii şi vinderea acţiunilor.
Un avantaj este că această finanţare nu are dobândă, lucru util la demararea unei
afaceri, în contextul problemelor de cash-flow. Un alt lucru pozitiv este şi know-how-ul
adus de investitori care, de obicei, se implică în industrii pe care le cunosc şi astfel pot
ajuta businessul. Investitorii de acest tip tind să fie mai puţin formali decât o bancă sau un
investitor de risc.
Dezavantajul este acela că, de obicei, investiţiile vin după primul sau al doilea an
de funcţionare a unei firme. Chiar dacă este profitabilă o idee de afacere, mulţi investitori
nu sunt dispuşi să investească din momentul 0.
Mecanismul acestei forme de finanţare este următorul : întreprinzătorul întocmeşte
un plan de afacere, planule este înmânat unui potenţial investitor, investitorul analizează
planul de afacere şi se decide dacă investeşte sau nu.
Analiza planului de afacere de către bussines angel se face în funcţie de : experienţa
antreprenorului în domeniul în care se încadrează proiectul de afaceri propus, realizările
concrete până în prezent ale acestuia în domeniul respectiv, reputaţia în afaceri şi de
asumarea necondiţionată de către antreprenori a unui risc alături de business angel în
proiectul respectiv.
117
CAPITOLUL 7
PARTICULARITĂŢI ALE MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
În cadrul unui IMM se exercită (cu intensitate diferită) aceleaşi funcţii ale
managementului ca şi în cadrul unei mari companii: previziune, organizare, antrenare,
coordonare şi control-evaluare.
7.1. Particularităţi ale previziunii în Intreprinderile Mici şi Mijlocii
Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul
cărora se determină principalele obiective ale organizaţiei şi componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare utilizării lor.
Funcţia de previziune este slab reprezentată. Slaba reprezentare a funcţiei de
previziune se referă la faptul că orizontul de timp vizat e redus iar strategiile adoptate sunt
preponderent cele de menţinere şi/sau supravieţuire.
Obiectivele, primele elemente în care se concretizează previziunea, trebuie să
reflecte specificitatea organizaţiei, să fie măsurabile şi mai ales realiste.
În ansamblul proceselor manageriale ale IMM-urilor previziunea este, de regulă,
mai puţin intensă comparativ cu firmele mari, în special în ceea ce priveşte orizontul de
timp lung. Activităţile prognoză, planificare şi programare, care sunt incluse în funcţia de
previziune, sunt mult mai puţin formalizate decât în marile întreprinderi. Dintre cele trei
forme de realizare a previziunii – prognoze, planuri şi programe – cu frecvenţa mai ridicată
sunt folosite programele. Planurile se elaborează cel mai adesea pentru un an, dar numai de
către o parte redusă a întreprinzătorilor, iar prognozele se elaborează ocazional, mai ales în
firmele de dimensiuni medii. Cea mai cunoscută formă de plan este planul de afaceri.
Indiferent de forma previziunii, aceasta are în vedere cerinţele pieţei locale.
Prognozele se regăsesc doar episodic, în cazul unor IMM-uri, din anumite sectoare
de activitate (intens bazate pe cunoştinţe). În firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a
fundamenta anumite previziuni, se utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o
derulare pronunţat informală.
Programele şi planurile –atunci când se întocmesc –se bazează predominant pe
informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există
subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter
prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează într-un număr
tot mai mare de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează ţi
furnizează informaţii din domeniul financiar-contabil.
Cadrul organizatoric quasi-inexistent, lipsa de pregătire a resursei umane se reflectă
într-o slabă calitate a previziunilor, într-o lipsă de rigurozitate a acestora.
Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt compensate de rapiditatea
cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale acestora, reflectă
schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se manifestă şi în plan
previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un proces previzional flexibil,
informal, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei, mai ales pe termen
scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice.
În IMM-uri nu există, în general, persoane sau compartimente strict specializate în
activităţi specifice funcţiei de previziune. Acestea sunt, de regulă, realizate de către
întreprinzător împreună cu contabilul firmei.
118
Elementele de previziune au un caracter economic preponderent (se referă cel mai
adesea la profit, cifra de afaceri, credite etc). Ele se fundamentează, în principal, pe
informaţii contabile şi de marketing. Frecvent, previziunea are la bază talentul şi intuiţia
întreprinzătorilor, neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de
previziune.
Doar în unele firme de dimensiuni medii există persoane sau compartimente
specializate pe previziuni. În mod firesc, insuficientul fundament organizatoric şi uman
pentru conceperea şi concretizarea previziunilor se reflectă în calitatea acestora, în
insuficienta lor rigurozitate.
Sintetic, particularităţile funcţiei de previziune sunt reflectate în Figura 7.1.
Figura 7.1. Particularităţi ale previziunii în Intreprinderile Mici şi Mijlocii
Sursa: Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și
mijlocii, Editura Economică, 2008, pag. 203
În ultimii ani, în ţările dezvoltate, în exercitarea funcţiei de previziune din firmele
mici şi mijlocii, se manifestă următoarele tendinţe:
- creşterea frecvenţei, calităţii şi orizontului previziunilor intreprenorial-
manageriale;
- apelarea pe scară mai largă la asistenţa firmelor de consultanţă în realizarea
previziunilor, mai ales atunci când se au în vedere decizii majore în firmă:
obţinerea unui credit de investiţii, realizarea unei alianţe strategice, extinderea pe
o piaţă nouă, etc.;
- utilizarea mai frecventă şi eficace a aportului informaticii în fundamentarea
deciziilor, inclusiv Internetului;
- extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor pe lângă piaţa
locală şi a altor pieţe inclusiv -de către firmele mai competitive-, a pieţei
internaţionale; ritmul rapid al internaţionalizării activităţilor economice.
Intensitatea şi modul de concretizare a acestor tendinţe depinde în mare măsură de
viziunea şi cunoştinţele manageriale ale întreprinzătorului, de capacitatea lui de a sesiza
Centrată pe oportunitatea economică
Predomină abordările pe termen scurt
Prezintă o informalitate ridicată
Bazată pe o rapidă viteză de reacţie faţă de elementele noi
Caracterizată prin flexibilitate şi adaptabilitate ridicată
Orientate în qvasitotalitate spre pieţele locale
Particularităţile previziunii
Mai puţin intense
Număr mai redus de obiective avute în vedere
Rigurozitate redusă
119
rolul esenţial al previziunilor riguroase, începând cu cele pe termen lung încorporate în
strategii şi politici ale firmei.
7.2. Particularităţi ale organizării intreprenoriale
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin
intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor, precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă,
compartimentele şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor
previzionate.
Organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate funcţii manageriale într-
un IMM. Specific ei este concretizarea în structuri organizatorice simple, cel mai adesea
ierarhice, în care toate persoanele ce lucrează în firmă depind nemijlocit de
întreprinzătorul-manager.
Structura ierarhică într-o microîntreprindere este ilustrată cu ajutorul Figurii 7.2.
Avantajele structurii ierarhice sunt următoarele:
- responsabilităţile fiecărui angajat sunt clar precizate;
- permite comunicaţii rapide atât în sens ascendent cât şi desndent;
- asigură deplină unitate de management;
- necesită cheltuieli de management reduse;
- conferă coerenţă întreprinderii în toate activităţile desfăşurate
Structura ierarhică prezintă şi câteva dezavantaje:
- necesită manageri polivalenţi, cu o pregătire profesională diversă;
- compartimentele de muncăintegrează activităţi eterogene;
- comunicaţiile între compartimentele de muncă situate pe acelaşi nivel ierarhic se
realizază cu dificultate.
Figura 7.2. Structura ierarhică într-o microîntreprindere
Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 183
Potrivit lui Sandu P. “o întreprindere poate cunoaşte următoarele etape
organizatorice:“91
- întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
91 Sandu P. Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 109
Manager- întreprinzător
Contabil
Execucutantul A
Executantul B
Executantul C
Executandul D
120
- coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce realizează operaţiunile de bază de
către întreprinzătorul însuşi;
- apariţia unui nivel ierarhic intermediar;
- organizarea formală, ceea ce implică descierea posturilor, întocmirea
organigramei, fundamentarea procedurilor de control, etc.;
Unele practice de management formal pot apărea înainte de etapa a patra, însă
definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul. În general, acestea
reprezintă avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care informalul în exces se
constitue n sursă de conflict în întreprindere.
În firmele care traversează una dintre primele trei etape, structura organizatorică
este rareori reflectată în organigramă şi descrieri de funcţii şi posturi. Uneori se utilizează o
formă simplistă de descriere post-lista principalelor sarcini şi responsabilităţi ale
salariatului.
În firmele mijlocii, mai ales din domeniile de vârf ale industriei, se constată un
accent mai mare pe documente organizaţionale. Acestea, de regulă, folosesc tructuri
ierahic- funcţionale, în cadrul cărora apar frecvent persoane sau chiar un compartiment
profilat pe organizare. Larga răspindere pe care o înregistrează în ultimele decenii sistemul
de standarde de calitate, se reflectă şi în proliferarea documentaţiei standardizate aferente,
din care o parte, procedurile de lucru, au un pronunţat caracter organizatoric.
Exercitarea funcţiei de organizare se concretizează şi în punerea la punct a
sistemelui informaţional. Frecvent, în microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, se
constată coexistenţa a două tipuri de abordări informaţionale. Ca urmare a progreselor
informaticii şi accesibilităţii crescânde a computerelor sub raportul costurilor şi
cunoştinţelor, o proporţie foarte mare din firme utilizează calculatoare şi anumite
programme în special pentru gestiunea financiar-contabilă. Concomitent, coexistă în cadrul
acestora şi abordarea informaţională clasică, caracteritzată printr-un pronunţat caracter
informal, prin apelarea pe scară largă la informaţia orală, prin canale, fluxuri şi proceduri
informaţionale insuficient precizate. Aceste elemente tind să se reducă , iar într-un număr
din ce în ce mai mare de firme mici şi-au făcut apariţia specialiştii în informatică.
Funcţia de organizare a conducerii IMM prezintă următoarele trăsături:
- structura organizatorică a IMM este, precumpănitor, de tip organic, în sensul că
descrierea funcţiilor şi posturilor este generală, flexibilă, specializarea funcţiilor
este redusă, compartimentarea se face pe obiective - pe produse, pe pieţe, pe
categorii de clienţi, pe furnizori etc., gradul de descentralizare a activităţilor este
proporţional cu dimensiunea întreprinderilor, configuraţia structurală este
aplatizată, documentele care definesc structura organizatorică ( regulamentul de
organizare şi funcţionare, fişele posturilor, organigrama )sunt absente în
microîntreprinderi, se întocmesc sporadic în întreprinderile mici şi sunt prezente
în cele mijlocii;
- sistemul informaţional este simplu, fără proceduri şi circuite informaţionale
riguros formalizate, larg deschis spre mediul de acţiune al întreprinderii,
circulaţia informaţiilor este precumpănitor orizontală, existenţa mijloacelor de
prelucrare automată a datelor reduce simţitor timpul de reacţie decizională a
conducerii întreprinderii;
- cadrul de relaţii exterioare este mai restrâns decât în cazul marilor întreprinderi.
Nicolescu O şi Nicolescu C. sunt de părere că “ trăsăturile caracteristice dominante
ale exercitării funcţiei de organizare în firma mică, sunt pregnanţa sa în flexibilitate şi rolul
major pe care managerul îl are în acest domeniu. Capacitatea organizatorică nativă a sa are
121
adesea o influenţă determinantă în conturarea modalităţilor de organizare a firmei.“92
Pe baza elementelor descries anterior în Figura 7.3. sunt prezentate particularităţile
exercitării funcţiei de organizare în firmele mici şi mijlocii.
Figura 7.3. Particularităţile organizării în firmele mici şi mijlocii
Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 185
În ultimele două decenii, în conceperea şi exercitarea funcţiei de organizare în
IMM-uri s-au prefigurat mai multe tendinţe:
- creşterea flexibilităţii, dinamismuluişi fluidităţii formelor organizatorice ale
firmelor mici şi mijlocii; în firmele medii din ţările dezvoltate se aplică cu
frecvenţă crescândă reengineeringul;
- încadrarea structurilor organizaţionale cu specialişti şi persoane calificate;
- conturarea unor forme organizatorice participative, mai ales în firmele mijlocii;
- amplificarea implicării, eficacităţii şi responsabilităţii executanţilor din firmele
mici, ca urmare a proliferării informaticii, sistemelor de calitate şi a dezvoltării
de culturi organizaţionale propice performanţelor;
- introducerea calculatoarelor şi pachetelor de program în firme, chiar şi în cele
unipersonale;
- creşterea cantităţii de informaţii vehiculate şi gradului de informare a
managerului-întreprinzător;
- extinderea utilizării de documente şi proceduri formalizate;
- imprimarea treptată a unei dimensiuni informaţionale culturii organizaţionale din
firme, cu un plus de intensitate în cele mijlocii.
92 Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura
Economică, 2008, pag. 205
Particularităţile
organizării
Simplitate organizatorică
procesuală şi structurală Dependenţa decisivă a calităţii organizării firmei
de capacitatea organizatorică a
întreprinzătorului-
manager
Flexibilitate organizatorică
ridicată a firmelor
Formalizare redusă a documentelor
organizatorice
Puternice elemente informale în
fundamentarea şi concretizarea
abordărilor organizării
Preponderenţa structurilor
organizatorice ierarhice Prioritate acordată relaţiilor organizaţionale în ansamblul
organizării
122
Tendinţele menţionate vor continua să se amplifice în următorii ani, mai ales sub
impulsul profesionalizării managementului şi informatizării crescânde a economiei şi
societăţii.
Cu toate acestea, IMM-urile îşi vor menţine sisteme organizatorice şi
informaţionale relativ simple, cu un grad ridicat de funcţionalitate, flexibilitate şi
informalitate, atuurile lor principale care explică larga lor răspândire şi capacitate de a fi
competitive într-un mediu din ce în ce mai complex.
7.3. Particularităţi ale coordonării în Intreprinderile Mici şi
Mijlocii
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale subsistemelor sale, în
cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este funcţia
managerială omniprezentă în managementul antreprenorial.
Figura 7.4. reflectă particularităţile coordonării în firmele mici şi mijlocii
Figura 7.4. Particularităţile coordonării în firmele mici şi mijlocii
Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru
învățământul la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 191
Funcţia de coordonare a conducerii IMM prezintă următoarele trăsături:
- întreprinderile din această categorie dimensională beneficiază de condiţii
deosebit de favorabile de exercitare;
- precumpănesc comunicaţiile informale;
- barierele comunicaţionale (care produc distorsiuni, filtraje, bruiaj blocaje) sunt
Particularităţile coordonării
Manifestare quasipermanentă şi intensă
Utilizare redusă a şedinţei de coordonare
Realizare predominant sub formă de discuţii bilaterale
Preponderent acţională (şi
nu decizională )
Prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu
un conţinut afectiv substanţial
Marcată substanţial de viziunea şi caracteristicile întreprinzătorului manager
123
aceleaşi cu cele din marile întreprinderi, întrucât ţin de firea umană şi nu de
dimensiunea firmei.
În cadrul acestei funcţii, managerul doreşte armonizarea intereselor individuale cu
cele generale ale întreprinderii. Din punct de vedere instrumental-metodologic se constată,
de regulă, o mai redusă utilizare a şedinţei, metoda de coordonare predominantă în firmele
de dimensiuni mari, ca şi a tablourilor de bord, graficelor de lucru, schemelor de corelare a
acţiunilor etc.
În compensaţie, întreprinzătorii-manageri folosesc pe scară largă coordonarea pe
bază de discuţii bilaterale cu membrii organizaţiei. Acest tip de coordonare, costisitor sub
aspectul consumului de timp, asigură o bună comunicare şi se dovedeşte deosebit de
eficace. Comunicarea se realizează intens în toate direcţiile, atât în plan formal cât şi
informal ceea ce contribuie la creşterea vitezei de reacţie când apar modificări de mediu.
Comunicarea poate întâlni anumite bariere concretizate în: ignorarea informaţiilor,
înţelegerea diferită a conţinutului mesajului transmise, refuzul de a recepţiona anumite
mesaje (“aud numai ce vreau şi numai ce-mi place”).
În planul conţinutului, coordonarea antreprenorial-managerială este preponderent
acţională. Latura de armonizare decizională este sensibil mai redusă, datorită concentrării
proceselor decizionale la întreprinzătorul-manager.
Mintzberg a identificat, în practica întreprinderilor, diferite forme de coordonare.
Cele mai cunoscute sunt: ajustarea mutuală, supervizarea directă, standardizarea
(procedeelor, rezultatelor, calificărilor şi a normelor). Pentru IMM-uri sunt specifice
ajustarea mutuală şi supervizarea directă.
În domeniul coordonării se prefigurează următoarele tendinţe:
- creşterea treptată a bazei informaţionale formalizate de exercitare a coordonării,
consecinţă a extinderii utilizării informaticii şi a tele comunicaţiilor, care se
reflectă în punerea la dispoziţia utilizatorilor de seturi de informaţii, cum ar fi
tablourile de bord, ce constitue baza coordonării;
- extinderea utilizării într-o anumită măsură a şedinţei, ca urmare a creşterii
nivelului de pregătire generală şi managerială atât a îtreprinzătorilor, cât şi a
celorlalţi componenţi ai firmei, mai ales în firmele axate pe dezvoltare;
- atenuarea parţială a puternicei tente informale a coordonării, mai ales în firmele
de dimensiuni medii şi mici, mai puţin în microîntreprinderi.
Cu toate aceste tendinţe, specificitatea şi importanţa majoră a coordonării în firmele
mici se menţin, ele reflectând în mare măsură personalitatea şi nivelul de pregătire al
întreprinzătorului – manager.
7.4. Particularităţi ale antrenării în Intreprinderile Mici şi Mijlocii
Funcţia de antrenare găseşte în IMM-uri un mediu favorabil de manifestare.
Dimensiunea redusă a IMM precum şi specificul activităţii favorizează şi determină o serie
de inter-relaţionări frecvente, strânse în special în ceea ce priveşte relaţia dintre manager-
angajat. Această personalizare a relaţiilor creează premisele unei evaluări eficiente a
personalului subordonat în strânsă corelaţie cu gradul de implicare şi cu contribuţia reală a
fiecăruia la atingerea obiectivelor propuse.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Antrenarea constituie una dintre funcţiile managementului cu cele mai pronunţate
elemente de specificitate în cadrul unui IMM, aşa cum se reflectă în Figura 7.5.
124
Figura 7.5. Particularităţile antrenării în firmele mici şi mijlocii
Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul
la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 186
Funcţia de antrenare a conducerii IMM se caracterizează prin:
faptul că IMM prezintă cadrul cel mai propice de exercitare a funcţiei, întrucât
dimensiunile reduse ale acestei categorii de întreprinderi permite stabilirea
relaţiilor interpersonale strânse ale conducătorilor cu fiecare dintre subordonaţii
lor;
personalizarea relaţiilor interumane permite conducătorilor evaluarea corectă a
contribuţiei subordonaţilor la realizarea obiectivelor întreprinderii şi motivarea
lor materială şi spirituală adecvată;
motivarea operativă şi individualizată a salariaţilor îmbracă formele concrete
ale :
- stimulării băneşti sensibil diferenţiate între salariaţi ;
- „îmbogăţirii muncii" respectiv creşterea libertăţii decizionale a subalternilor
privind desfăşurarea muncii lor (alegerea metodelor de lucru, eşalonarea
acţiunilor etc.), încurajarea participării subordonaţilor la luarea anumitor decizii
de conducere, asigurarea dreptului subordonaţilor de autocontrol al propriilor
performanţe, implicarea lucrătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice de
muncă etc. ;
- participării subordonaţilor la conducere;
stilul de conducere practicat poate fi, potrivit clasificării propuse de R. Likert93
:
- exploatativ - autoritar (întâlnit în întreprinderile mici nou create) ;
- binevoitor - autoritar (folosibil pe măsură ce întreprinderea se dezvoltă şi se
consolidează) ;
- consultativ (aplicabil mai ales în întreprinderi mici şi mijlocii consolidate) ;
93 Likert R. New Patterns of Management, McGraw - Hill Book Company, New York, 1961
Particularităţile antrenării
Gradul redus de elaborare şi formalizare a motivării personalului
Rolul determinant al întreprinzătorului –
manager în operaţionalizarea
antrenării
Abordarea motivatoare a principalilor
stakeholderi ai firmei
Realizarea unei intense motivări a personalului firmei
Recompensarea şi penalizarea pronunţată a personalului în situaţii
manageriale şi
economice deosebite
Utilizarea unei sfere relativ restrânse de
modalităţi de motivare a personalului firmei
125
- participativ de grup, practicat în întreprinderile din domeniile serviciilor
intelectuale – cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, proiectare,
consultanţă în care nivelul pregătirii profesionale a salariaţilor este relativ
apropiat.
Tendinţele principale care se prefigurează în exercitarea antrenării în acdrul
firmelor mici şi mijlocii sunt:
- diversificarea ponderată a mijloacelor şi modalităţilor de motivare ca urmare a
creşterii nivelului de informare şi de pregătire managerială a întreprinzătorilor;
- diminuarea într-o anumită măsură a ponderii elementelor informale şi a celor
moral-spirituale în motivarea salariaţilor datorită schimbărilor ce intervin în
sistemul de valori şi comportamente în societate, în natura relaţiilor umane; în
cadrul acesta se constată o anumită „răcire”, o scădere a rolului afectivităţii în
relaţiile de grup, cuplată cu ascensiunea elementelor de raţionalitate, de interes
material şi profesional individual;
- creşterea direcţionării motivării salariaţilor, în special şi a stakeholderilor în
general, spre înoire şi performanţă în cadrul firmei, care devin din ce în ce mai
mult condiţii de supravieţuire, chiar şi în microfirmele tradiţionale, de tip
meşteşugăresc.
Prin aceste tendinţe se caută să se menţină o puternică motivare în firmele mici,
generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu un rol major în supravieţiurea şi
dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.
7.5. Particularităţi ale control –evaluării intreprenoriale
Funcţia de control – evaluare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele organizaţiei, subsistemelor şi ale componentelor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivel şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Asupra eficacităţii şi eficienţei firmelor mici şi mijlocii un impact aprecial îl are
exercitarea funcţiei de control-evaluare, prin care se încheie ciclul managerial. Pentru
întreprinzător este foarte util să cunoască nu numai conţinutul general al acestei funcţii ci şi
paricularităţile sale (Figura 7.6.) în situaţiile intreprenoriale şi tendinţele actuale.
Funcţia de control a conducerii IMM – urilor poate fi exercitată facil, datorită
dimensiunii relativ reduse a întreprinderii. Această funcţie permite folosirea aceloraşi
metode şi tehnici de control ca cele utilizate în marile întreprinderi şi anume: de control
nebugetar tradiţional (analiza datelor statistice; analiza programului de rentabilitate; revizia
contabilă operaţională; observarea personala) şi de control bugetar tradiţional (privitor la
balanţa de venituri şi cheltuieli, bugetul de capital, bugetul cash, bugetul de materiale,
bugetul de timp de lucru etc.).
Specific exercitării control-evaluării în firmele mici este participarea directă a
întreprinzătorului-manager, fără intermediari, evitându-se astfel deformarea realităţii.
Controlul poate să devină riguros, permanent, managerul având posibiltatea să intervină
operativ pentru corectarea abaterilor. Acesta foloseşte frecvent controlul direct realizat de
el însuşi,. Rareori se apelează la delegarea unor sarcini mai puţin importante de control-
evaluare şi aceasta, de regulă, în firmele de dimensiuni mai mari. Din punct de vedere al
conţinutului, predomină controlul curent, efectuat adesea în timp real, pe măsură ce se
derulează procesele de muncă în cadrul firmei.
Definitorie pentru întreprinzătorii-manageri este concentrarea controlului asupra
activităţilor operaţionale ce dau profilul firmei – de producţie, comercializare, realizarea de
126
servicii. Alte activităţi, cum ar fi cele de personal sau financiar-contabile sunt, de regulă,
controlate numai tangenţial (şi superficial uneori, cu efecte dezastruoase pentru firmă).
Figura 7.6. Particularităţi ale control-evaluării în firmele mici şi mijlocii
Sursa: Ogarcă, R.. F. Managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii -manual pentru învățământul
la distanță- Editura PrintXpert. Craiova, 2010, pag. 192
În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este
mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme, criterii
etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul dobândit pe
bază de experienţă.
Pozitiv este faptul că nu rareori control-evaluarea efectuată de întreprinzătorul
manager are un caracter constructiv. El nu tratează controlul ca un scop în sine, aşa cum se
întâmplă nu de puţine ori în firmele mari sau când acţionează organisme de control
specializat. Constatările mai deosebite ale controlului – pozitive şi mai ales negative-
servesc pentru a adopta decizii în favoarea îmbunătăţirii activităţii firmei. Viteza de reacţie
este mai mare, date fiind largile competenţe de care dispune întreprinzătorul – manager şi
puterea absolută pe care o deţine în cvasitotalitatea microfirmelor şi firmelor mici. Mai
puţin pregnantă este această caracteristică în firmele mari şi mijlocii.
Realizarea controlului preponderent pe baza “savoire-faire-ului“ generat de experienţă
şi mai puţin pe criterii, norme,
standarde, etc.
Concentrarea controlului în activităţile operaţionale
(producţie, comercializare, etc.) care se înscriu în profilul firmei
Axarea conţinutului pe aspecte curente, adesea în timp real
Preponderenţa absolută a conţinutului direct exercitat de
întreprinzător
Particularităţile control-evaluării
Imprimarea unei puternice dimensiuni constructive
controlului de către
întreprinzătorul-manager
Absenţa qvasitotală a
controlului de tip anticipativ
Implicarea frecventă în realizarea controlului a unor
membrii ai familiei întreprinzătorului
Absenţa frecventă, mai ales în microfirme a persoanelor şi
compartimentelor specializate
în control
127
În paralel, se constată şi absenţa cvasitotală a control - evaluării de tip anticipativ.
În unele categorii de firme, cum ar fi cele meşteşugăreşti sau artizanale, necesitatea unui
asemenea control este mult mai redusă.
Specific firmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea
controlului a unor membrii ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că acesta se produce
şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de implicare
şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive, participarea
membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă lucrează şi
persoane străine, crează tensiuni sau chiar conflicte. ...
În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a
autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia
întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei câţiva
salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-evaluării.
Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului în acest
domeniu reprezintă un alt elemenent favorizant pentru autocontrol. Utilizarea excesivă a
autocontrolului poate determina o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în
planul calităţii produselor şi serviciilor oferite.
Evoluţia pe care o înregistrează conceperea şi exercitarea control-evaluării în
firmele mici şi mijlocii se manifestă sub forma următoarelor tendinţe:
- extinderea modalităţilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe
standarde şi norme, în ritmuri relativ accelerate, ca urmare a proliferării
anumitor sisteme moderne manageriale şi tehnice, cum ar fi ISO, managementul
calităţii totale (TQM). La această tendinţă contribuie şi reglementările juridice
dezvoltate în ultimele decenii, referitoare la protecţia consumatorului, mediului,
etc. ;
- realizarea unui control din ce în ce mai complex şi riguros, în condiţiile creşterii
nivelului de pregătire al întreprinzătorilor, a intensificării concurenţei şi a
modificării culturii economice a populaţiei, în sensul situării în prim planul
aşteptărilor, a sistemelor de valori, normelor comportamentale a elementelor
referitoare la calitatea produselor şi serviciilor subordonate viziunii din ce în ce
mai larg răspândite privind caliatatea vieţii ;
- amplificarea substanţială a bazei informaţionale de exercitare a controlului
inclusiv a termenilor de referinţă în acre acesta este conceput, datorită
bombardamentului informaţional la care sunt supuşi întreprinzătorii, în ultimele
decenii, prin mass – media şi a utilizării de calculatoare şi pachete de
programme în cadrul firmelor mici şi mijlocii.
Concluzionând, în viitor se poate anticipa o intensificare şi modernizare a control –
evaluării, care va contribui într-o măsură sporită la amplificarea funcţionalităţii şi
competitivităţii firmelor mici şi mijlocii.
Cunoaşterea şi înţelegerea corectă a particularităţilor manageriale din cadrul IMM-
urilor are o contribuţie esenţială în optimizarea activităţii.
128
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong M. Cum să fii un manager şi mai bun, Ediţia a
VI-a, Editura Meteor Press, 2007
3. Bechard, J. P. Comprandre le champ de l’entrepreneurship.
Cahier de recherche no 96-01-01, January
1996
5. Bişa C. Elaborarea studiilor de fezabilitate şi a
planurilor de afaceri, BMT Publishing House,
Bucureşti, 2005
6. Borza A. Managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii, Suport de curs, FSEGA Cluj Napoca,
2009
7. Butler, D. Planificarea afacerii, Editura Bic All,
Bucureşti, 2006, ISBN: ALL973-571-578-3
8. Constantinescu D.
(coordonator)
Management. Funcţii. Structuri. Procese,
Editura Universitaria, Craiova, 2008
9. Constantinscu D.,
Nistorescu T.
Economia întreprinderii, Editura Sitech,
Craiova, 2008
10. Criveanu I., Dragomir
Gh., Mitrache M.
Management, Editura Sitech, Craiova, 2007
11. Cunningham B.,
Lischeron J.
„Defining Entrepreneurship”, in Journal of
Small Business Management, Vol. 29 (1)
January 1991.
12. Dagmar R. Small and Medium-Sized Enterprises and
Globalization, 2014
13. Deaconu A, Lefter V.,
Manolescu A.
Dezvoltarea resurselor umane, Editura ASE
Bucureşti, 2012
14. Dew N., Read S.,
Sarasvathy S. D., and
Wiltbank R.
“On the entrepreneurial genesis of new
markets: effectual transformation versus
causal search and selection” in Journal of
Evolutionary Economics, 21(2): 231-253,
2011
15. Fillion, L., J. The Entrepreneurial Craft; Thinking and
Acting Like an Entrepreneur Working Paper,
nr. 1997-10, November 1997.
16. Ghenea, M. Antreprenoriat. Drumul de la idei către
oportunităţi şi succes în afaceri. Editura
Universul Juridic, Bucureşti, 2011
17. Gibson T.,
Van der Vart H. J.
Defining SMES: A Less Imperfect Way of
Defining Small and Medium Enterprises in
Developing Countries, 2008
18. Guido, G. “Academic Spin-off“ în Renaissance of