UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSO EM ADMINISTRAÇÃO SHIRLE ROSÂNGELA MEIRA DE MIRANDA PRÁTICAS INOVADORAS E ESTILO DE LIDERANÇA NA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL: EVIDÊNCIAS EM MUNICÍPIOS PARAENSES BELÉM – PA 2013
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SHIRLE ROSÂNGELA MEIRA DE MIRANDA€¦ · teorias sobre liderança, com ênfase na teoria da nova liderança; e a inovação na perspectiva da democracia e da eficiência da gestão
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSO EM ADMINISTRAÇÃO
SHIRLE ROSÂNGELA MEIRA DE MIRANDA
PRÁTICAS INOVADORAS E ESTILO DE LIDERANÇA NA GESTÃO PÚBLICA
MUNICIPAL: EVIDÊNCIAS EM MUNICÍPIOS PARAENSES
BELÉM – PA
2013
SHIRLE ROSÂNGELA MEIRA DE MIRANDA
PRÁTICAS INOVADORAS E ESTILO DE LIDERANÇA NA GESTÃO PÚBLICA
MUNICIPAL: EVIDÊNCIAS EM MUNICÍPIOS PARAENSES
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado em
Administração da Universidade da Amazônia como
requisito para obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Dr. Milton Cordeiro Farias Filho.
BELÉM – PA
2013
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
658.4092
M672p Miranda, Shirle Rosângela Meira de.
Práticas inovadoras e estilo de liderança na gestão pública municipal:
evidências em municípios paraenses / Shirle Rosângela Meira de Miranda. –
Belém, 2013.
129 f.; il.: 21 x 30 cm.
Dissertação (Mestrado) – Universidade da Amazônia, Programa de Pós
Graduação em Administração, 2013.
Orientador: Prof. Dr. Milton Cordeiro Farias Filho.
ficou estabelecido que nos programas de desenvolvimento de recursos humanos, as ações
voltadas à habilitação de servidores para atuar em cargos de direção e assessoramento são
prioritárias.
Há ainda outros programas específicos para o desenvolvimento de ocupantes de cargos
de direção em órgãos públicos, previstos em normas e regulamentos. Como exemplo pode-se
citar o Art. 5º da Lei nº 11.416/2006 que se aplica ao Pode Judiciário, onde se exige dos
candidatos a cargos de natureza gerencial a participação em curso de desenvolvimento
gerencial oferecido pelo órgão, estabelecendo inclusive prazo para obtenção da certificação
(BRASIL, LEI Nº 11.416/2006). Para os servidores de carreira do Ministério Público, a PGR
Nº 124/2005, em seu artigo 32 determina que os ocupantes de funções de direção e chefia,
participem, preferencialmente, de no mínimo um evento de capacitação por ano (BRASIL,
PORTARIA Nº 124/2005). No âmbito do Tribunal de Contas da União de acordo com o
anexo I da Portaria ISC nº 8/2008 o Programa de Desenvolvimento em Liderança e gestão
sustentável está voltado para o fortalecimento da gestão sustentável, principalmente aquelas
competências relacionadas à liderança e a gestão.
Resultado de pesquisa realizada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
em 2002 (BRASIL, 2002) sobre a temática da liderança no setor público a partir das
experiências práticas de países membros da Organização de Cooperação e Desenvolvimento
Econômico – OCDE revelou que muitos países tem conferido alta prioridade ao assunto ao
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longo dos últimos anos. A importância que vem sendo dada a esta variável foi atribuída a
quatro razões. Uma delas é a mutação do ambiente que requer um novo estilo de liderança.
Elementos como globalização, descentralização e novas tecnologias da informação (TI) se
tornaram básicos para a gestão de governos na contemporaneidade. Neste ambiente de
constantes mudanças, a ênfase maior é sobre a liderança em função da necessidade crescente
de que as pessoas pensem e ajam de modo global e local, exigindo que os líderes se tornem
mais atentos e coerentes em suas ações.
Outro fator que posiciona a liderança como essencial nesses países é o interesse
crescente da iniciativa privada e outros segmentos da sociedade pelo tema em detrimento do
setor público, emergindo a necessidade de reexaminar as estratégias para que surjam mais
líderes públicos, soma-se a isso a necessidade de ampliar a base de conhecimento de suas
atividades possibilitando as pessoas produzirem e compartilharem conhecimento, condição
essencial para as economias baseadas no conhecimento (BRASIL, 2002).
A segunda razão, é que o enfoque da liderança vem mudando ao longo dos tempos. A
eficácia dos líderes atuais se diferencia do estilo de liderança tradicional. Neste, a ênfase era
sobre o comando e o controle, com papeis bem distintos entre líderes e liderados, este modelo,
no entanto, não tem encontrado mais espaço para se manter em meio a uma sociedade
descentralizada, onde o conhecimento tem sido a mola propulsora do desenvolvimento assim
como a interligação presente nas relações. Entre líderes e liderados a relação mudou a
autoridade não é mais absoluta e unilateral, as hierarquias foram achatadas e os líderes
públicos atuais precisam buscar esse envolvimento, não apenas pela obediência ou pelo poder
do cargo mas pela capacidade de influenciar os liderados e torná-los seguidores e acreditar
nas organizações (BRASIL, 2002).
A terceira diz respeito à liderança como uma variável que difere da capacidade
administrativa. Há uma diferença entre os termos liderança e direção apesar de serem
comumente utilizadas como sinônimo. Isto se deve ao fato dos conceitos compartilharem
vários pontos comuns, ambos se assentam sobre estruturas e sistemas institucionais e são
orientados para um melhor desempenho da organização (BRASIL, 2002). A diferença, no
entanto, segundo Jo Brosnahan (apud BRASIL, 2002) é que a liderança está mais voltada aos
atributos relacionados à integridade, visão, capacidade de discernimento e de inspirar os
outros e coragem para inovar, a direção por outro lado foca nos sistemas, processos e
incentivos formais.
A quarta razão refere-se ao fato da nova liderança envolver todos os níveis da
organização. Nos modelos tradicionais de liderança, os líderes eram tratados como pessoas
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raras que gozavam de posições superiores privilegiadas. Os novos modelos de liderança
consideram e envolvem todos os níveis nos processos decisórios, independente do cargo e das
atribuições.
Pode-se extrair destes dados que dentre as mudanças ocorridas a partir das Reformas
do Estado, há a emergência de mudanças no estilo de liderança dos gestores públicos,
mudanças estas que sejam capazes de fazer frente aos desafios da nova gestão pública.
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5 MODELO DE PESQUISA
Desenvolver pesquisa onde o objeto de estudo é complexo sempre se corre o risco de
deixar lacunas quanto ao enfoque delineado e limitações no seu alcance dadas as propriedades
características do objeto de estudo, apesar dos esforços do pesquisador para evitar que isto
ocorra (FARIAS FILHO, 2005). A preocupação do autor diz respeito às pesquisas em que o
Estado é o objeto de estudo. A despeito dos governos subnacionais, há de haver também este
cuidado dada as complexidade inerente a gestão pública em nível local, em especial aos
aspectos legais que podem se apresentar como limitadores da análise quanto a autonomia e
criatividade dos gestores públicos. Soma-se a isto o fato de que são poucas as pesquisas que
abordam a relação entre as categorias conceituais inovação e liderança no contexto da gestão
pública, exigindo um exercício maior de análise.
Estava posto então três grandes desafios para este trabalho: O primeiro deles era
identificar em organizações de governos locais, objeto deste estudo, práticas inovadoras. Para
fins desta pesquisa adotou-se a perspectiva da inovação enquanto prática voltada para
eficiência da gestão pública e enquanto processo democrático (político e social) de ampliação
da cidadania (FARAH, 2006). Tanto as criações originais de um determinado município
quanto à adoção de inovações criadas originalmente em outras localidades foram consideradas
como inovações (FARAH, 2006).
Para a autora a inovação pode ser considerada ainda como uma resposta a um desafio
ou dificuldade, que pode ser benéfica a outras pessoas ou organizações (FARAH, 1997),
como parte de um conjunto de possibilidades a serem consideradas por quem possui
problemas semelhantes contrariando a ideia de que a inovação seja uma solução fechada que
encerra em si mesmo, esta é processual e está em constante transformação (FARAH, 2006).
O segundo desafio foi identificar o estilo de liderar dos gestores públicos, com base
nos modelos tradicionais de liderança e sob a perspectiva da nova liderança. E por fim avaliar
a relação entre o estilo de liderança dos gestores públicos locais e a inovação implantada
durante sua gestão.
As correntes teóricas que serviram de base para o estudo foram as teorias sobre
liderança, com ênfase na teoria da Nova Liderança e a inovação na perspectiva da democracia
e da eficiência da gestão pública.
A pesquisa é de natureza exploratória e descritiva considerando que os dados foram
obtidos mediante contato direto e interativo com a situação objeto de estudo. A pesquisa
qualitativa considera o mundo de significados, causas, anseios, crenças, valores e atitudes, o
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que caracteriza maior profundidade das relações, dos processos e dos fenômenos pesquisados
(MINAYO, 2001).
Godoy (1995), aponta algumas características, consideradas essenciais na identificação
de uma pesquisa qualitativa: a) o ambiente natural como fonte direta de obtenção de dados e o
pesquisador como instrumento basilar; b) estilo descritivo; c) a preocupação do pesquisador
com o sentido que as pessoas dão as coisas e as suas vidas; d) enfoque dedutivo e; e) Processo
como enfoque principal da abordagem.
5.1 UNIVERSO, AMOSTRA, POPULAÇÃO, FONTES E OPERACIONALIZAÇÃO
O primeiro passo foi identificar os municípios considerados mais importantes para o
estado do Pará, em termos econômicos, além de similaridades. Dois municípios foram
selecionados: Castanhal e Paragominas. Grandes disparidades neste segmento poderiam vir a
ser apontado como fator limitador de implantações de práticas e processos inovadores. Foram
considerados os indicadores de PIB, número de habilitantes e localização.
O terceiro critério diz respeito ao tempo em que os gestores permaneceram no cargo.
A pesquisa trabalhou somente com os municípios em que os gestores permaneceram no cargo
por dois mandatos consecutivos. A temporalidade na perspectiva do estudo qualitativo supõe
um corte temporal-espacial, delimitando o campo e a dimensão do trabalho, posicionando o
território a ser mapeado (MINAYO, 2001). Para este estudo o fator tempo é de extrema
importância para medir a eficiência e efetividade de uma prática ou processo considerado
inovador. O período de avaliação compreende então os anos de 2005 a 2012.
O quarto critério diz respeito às ações consideradas inovadoras. Identificar
antecipadamente, ainda que de forma empírica, que havia nestes municípios práticas ou
processos inovadores era fundamental para legitimar a sua seleção. Para obtenção destas
informações recorreu-se à fontes como jornais de grande circulação no Estado, site do
governo estadual e dos próprios municípios e relatos de pessoas que conhecem o Estado.
Após a definição destes critérios, foi selecionado um terceiro município, este por
adesão aos critérios primeiros e por acessibilidades aos dados. Neste caso, o município
selecionado foi Óbidos. Os três municípios estão situados em regiões bem diferentes em
termos de cultura, tempo de existência e relações com a capital (FIGURA 4).
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Figura 4 – Mapa das regiões do Estado do Pará.
1 Município
1 Município
1 Município
Fonte: Googlemaps adaptado pela autora (2013).
5.2 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO
Os três municípios escolhidos para que suas organizações participassem da pesquisa
foram Paragominas, Castanhal e Óbidos.
Entre os municípios paraenses alguns se destacam por iniciativas consideradas
criativas e inovadoras. O Município de Paragominas, localizado na região nordeste do Estado
do Pará, com uma população em torno de 97.819 mil habitantes, sempre fora conhecido pelo
alto índice de desmatamento de suas florestas. Há aproximadamente cinco anos aparecia em
primeiro lugar entre os municípios que mais desmatavam no Brasil. Após criar o projeto
“Paragominas Município Verde” esta realidade ao que parece mudou ou estar mudando.
Passou do primeiro lugar do ranking de desmatamento para a 3ª posição, apresentando
resultados econômicos e ambientais positivos (PREFEITURA MUNICIPAL DE
PARAGOMINAS, 2013). Jornais de grande circulação do País escreveram o seguinte, sobre o
assunto:
Apenas um município da lista dos 43 maiores responsáveis pelo desmatamento da
Amazônia conseguiu deixar a lista em 2010. Paragominas, no nordeste do Pará, foi a
única cidade que conseguiu reduzir o desmatamento de forma significativa e
implementar o Cadastro Ambiental Rural (CAR) em pelo menos 80% das
propriedades. (LOURENÇO, 2010, p.20).
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O instituto Ethos de empresas e responsabilidade social publicou em seu site, matéria
sobre o assunto com o seguinte título Paragominas: de “capital do desmatamento” a “cidade
verde” (INSTITUTO ETHOS, 2013). Os dados apontam que o município nos últimos cinco
realizou uma série de mudanças que repercutiu positivamente em nível local, regional e
nacional.
Castanhal também está entre os municípios paraenses que ao que indica tem avançado
em termos de implementação de políticas públicas. O município possui uma localização
privilegiada fica há 65 quilômetros da capital, possui aproximadamente 173.149 mil
habitantes e está entre as cinco principais cidades do Pará, se posiciona como metrópole da
região Nordeste do Estado (PREFEITURA MUNICIPAL DE CASTANHAL, 2013). Segundo
dados colhidos informalmente de servidores e moradores da cidade, a gestão local nos últimos
dois anos investiu significativamente em políticas de saúde, educação, esporte e geração de
emprego e renda com a implantação do Polo Industrial de Castanhal.
O município de Óbidos encontra-se no outro extremo do Estado, localizado a margem
esquerda do Rio Amazonas, fica há 1.100 quilômetros da capital, Belém. Ao contrário de
Paragominas e Castanhal a principal via de acesso ao município é por meio fluvial. A
economia do município é basicamente a fibra de juta, a castanha do Pará e a pesca, a cidade
conta com um porto fluvial com capacidade para atracação de grandes navios para o
escoamento da produção. Suas principais atrações turísticas são as construções do século
XVII o que a tornou conhecida como a “mais portuguesa das cidades do Estado do Pará”.
Considerando que a proposta da pesquisa não é estudar a gestão pública dos governos
locais como um todo, mas práticas consideradas inovadoras de algumas organizações
específicas tornou-se necessário estabelecer prioridade também para escolha destas
organizações.
Inicialmente seriam prioritárias as organizações da área da saúde, considerando que no
Brasil, as políticas públicas de saúde de acordo com a Constituição Federal (1988) estão
fundamentadas nos princípios de universalidade e equidade no acesso aos serviços de saúde e
pelas diretrizes de descentralização da gestão, de integralidade do atendimento e de
participação popular, afirmando um dos requisitos básicos para inovação tratado neste estudo
que é a ampliação da cidadania. Além da saúde, a área da educação e assistência social
também teria prioridade, por gerir políticas públicas complexas e essenciais para
governabilidade dos municípios e para a sociedade. A premissa de que não bastava encontrar
práticas inovadoras qualquer, e sim interessava identificar práticas com grande potencial de
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mudanças nas outras áreas e as três áreas sociais foram consideradas as mais impactantes para
a sociedade.
No entanto, no processo de busca pelas inovações, as Secretarias Municipais de
Educação se destacaram por apresentar práticas mais estruturadas, politizadas e duradouras.
Nas outras duas áreas sociais, não foram identificadas tais práticas.
Definiu-se então que a pesquisa seria feita somente nas Secretarias Municipais de
Educação dos Municípios. Foram adotados dois indicadores para identificação de práticas
inovadoras, fundamentados nos princípios da democracia e da eficiência da gestão pública.
a) Integração das ações e políticas públicas. Este indicador apontará a mudança no
modo de atuação dos gestores públicos o que implica na melhoria de desempenho
organizacional e profissional a fim de alcançarem os melhores resultados. Desenvolver
práticas que superem a setorialização das políticas públicas, tradicionalmente fragmentadas,
através da implementação de ações integradas e transversais sinaliza para uma visão moderna
sobre o processo de gestão (FARAH,1997).
b) Gestão descentralizada e participativa: Este indicador demonstrará se houve a
participação de trabalhadores, sociedade civil e ou outros parceiros no planejamento e
implantação das práticas consideradas inovadoras. A presença dessas mudanças refletem
transformações no modelo de gestão tradicional, predominante na esfera pública e
consequentemente mudanças nas relações entre o Estado e o cidadão (FARAH,1997).
5.3 FASES DA PESQUISA E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A pesquisa foi realizada em três etapas, a primeira, de natureza exploratória, teve
como objetivo identificar quais organizações públicas (secretarias municipais, fundações e
autarquias) dos municípios escolhidos adotaram práticas consideradas inovadoras e exitosas
no período de 2005 a 2012. Após a identificação das organizações, somente uma ou no
máximo duas organizações por município seriam selecionadas para participar da pesquisa.
Para tanto foram realizadas visitas aos municípios de Castanhal e Paragominas, com
exceção do município de Óbidos onde a pesquisa foi realizada adotando outros procedimentos
que serão discriminados ao longo da metodologia. O contato e agendamento com aqueles
municípios foram feitos via telefone e e-mail, com antecedência mínima de uma semana antes
da visita ao município. O ofício com a solicitação de autorização para realizar a pesquisa era
entregue pessoalmente no momento da visita ao gabinete da prefeitura do município e aos
gestores das organizações. Para acessar os municípios e suas organizações de forma ágil e
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prática, a pesquisadora recorreu a contatos informais com servidores indicados por pessoas de
seu círculo de amizade.
Nesta fase foi utilizado como instrumento de coleta de dados, questionário semi
estruturado para ser preenchido pelos coordenadores dos projetos com indicativos de
inovação. Este instrumento continha vinte e uma questões, oito sobre dados gerais do
participante e da organização, três sobre a existência de alguma prática que considerava
inovadora e dez questões relacionadas às especificidades e atributos desta prática como:
processo de criação, planejamento e implantação; atores que participaram do processo; tipos
de mudanças e resultados significativos para a gestão e ou para a sociedade ocorridos após sua
implantação; premiações recebidas; existência de documentos como relatórios, vídeos ou
outros que comprovavam o êxito da prática (APÊNDICE A).
Após esta fase foi identificado que as secretarias municipais de educação foram as
organizações que apresentaram práticas que mais preencheram os requisitos estabelecidos
neste trabalho, com base nos indicadores definidos a priori, sendo, portanto, escolhidas para
participarem da pesquisa. Ainda nesta etapa, realizaram-se consultas e análise de projetos,
relatórios, vídeos e imagens sobre estas práticas bem como visitas aos locais de implantação
das práticas (escolas) das cidades de Paragominas e Castanhal, conversas informais com
servidores que atuavam diretamente nestas organizações, como professores e merendeiras.
Na cidade de Paragominas duas práticas inovadoras foram escolhidas, Gestão
Eficiente da Merenda Escolar e Gestão Ambiental no Município Verde. Em Castanhal foi
escolhido também a Gestão Eficiente da Merenda Escolar e em Óbidos a Escola de Tempo
Integral.
Após identificar a prática inovadora inicia a segunda etapa da pesquisa onde foi
utilizado questionário fechado, com base na escala de Likert, contendo 45 afirmações, com o
objetivo de aferir opiniões sobre o estilo de liderança adotado pelos gestores municipais das
secretarias municipais de educação e sua relação com as práticas e processos considerados
inovadores (APÊNDICE B).
As quarenta primeiras afirmações foram formuladas com base nos estilo de liderança
autoritária, democrática, situacional e transformacional consubstanciadas nos aportes teóricos
sobre liderança que fundamenta este trabalho. Faz-se necessário, no entanto, uma explicação
sobre a escolha destes quatro estilos em detrimento de vários outros. São muitas as teorias que
procuraram explicar o fenômeno da liderança, no entanto, algumas delas, dada a consistência
de suas pesquisas e a aplicabilidade de seus resultados, se legitimaram, ganhando
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credibilidade entre os estudiosos do assunto, o que as tornam sempre atuais na análise do
perfil de líderes.
Diante disto e dada à popularidade da teoria do estilo de liderança no meio
organizacional buscou-se por meio desta pesquisa identificar duas orientações de
comportamento bastante conhecidas e encontradas nas organizações que é a liderança
democrática e a autoritária. A primeira delas está focada no funcionário e voltada para as
relações humanas e a segunda focada na produção com ênfase na tarefa (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
Na mesma direção da teoria do estilo de liderança, a abordagem contingencial se
destacou ao colocar os fatores situacionais no centro de qualquer entendimento de liderança,
especificando as variáveis situacionais que moderarão a efetividade das diferentes abordagens
de liderança (BRYMAN, 2009). Acredita-se que um bom líder é capaz de adaptar seu estilo
de comportamento as necessidades dos liderados e a situação, portanto, considerando as
especificidades do serviço público, parece bastante provável que os líderes necessitem desta
habilidade para exercer sua liderança em organizações públicas o que justifica a escolha em
trabalhar também com a identificação do estilo situacional.
E por último, o estilo transformacional foi escolhido porque se fundamenta em teorias
mais contemporâneas sobre liderança se distanciando das concepções tradicionais, o conceito
de liderança é ampliado, passando a ser compreendido como a capacidade de modificar o
comportamento das pessoas pela interação que acontece entre o líder e seus seguidores
(BASS, 1985). As três teorias, apesar das diferentes abordagens, se complementam
possibilitando uma interpretação mais rica dos dados.
As afirmações foram feitas a partir das seguintes dimensões: a) imagem que os
liderados possuem do seu líder; b) estratégias utilizadas pelo líder para motivar sua equipe; c)
tomada de decisões; d) nível de consideração e confiança nos liderados visando elevar o
potencial de desempenho da equipe; e) nível de estimulação intelectual para autonomia dos
liderados diante de novos desafios e enfrentamento de problemas. As quatro últimas
afirmações tratavam da relação entre as práticas inovadoras e o estilo de liderança adotado
pelos gestores, analisando o nível de importância e influência do líder na implantação das
práticas inovadoras.
Foram utilizados cinco níveis de respostas com o seguinte formato: a) Discordo
totalmente; b) Discordo c) Nem concordo, nem discordo; d) Concordo e e) Concordo
totalmente. Os dados obtidos nos dois últimos níveis, isto é concordo e concordo totalmente é
que definiu o estilo predominante de liderança.
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Os participantes desta etapa da pesquisa foram os coordenadores dos projetos
considerados inovadores, servidores ocupantes de cargos efetivos, por no mínimo oito anos
consecutivos, e que desempenham suas funções na área de implantação da prática. Servidores
contratados ou temporários, só participaram da pesquisa, aqueles que estiveram ou estavam
diretamente envolvidos com a prática desde a sua implantação.
A terceira etapa da pesquisa de campo teve como sujeitos, os gestores municipais, isto
é, os próprios secretários municipais de educação e ex-prefeitos que estiveram no cargo no
período que compreende a pesquisa. O objetivo desta etapa era aferir suas opiniões sobre o
papel do líder e o nível de importância e influência do estilo de liderança na gestão pública
municipal para implantação de práticas consideradas inovadoras. Para garantir o anonimato
dos participantes, os gestores serão identificados como A, A1 (Castanhal), B, B1
(Paragominas) e C, C1 (Óbidos).
Para a coleta de dados junto a esses agentes públicos, foi utilizado como instrumento
de pesquisa a entrevista estruturada contendo cinco perguntas sobre o processo de liderar
permitindo identificar se o gestor se considera um líder e como percebe a influência do líder
no processo de criação, implantação e êxito das práticas inovadoras de seus municípios
(APÊNDICE C).
Dentre as várias modalidades de entrevista, foi utilizada a entrevista estruturada do
tipo focalizada porque aborda as questões relacionadas à temática de forma aberta, deixando o
entrevistado à vontade para discorrer sobre os temas, da maneira que considerar conveniente.
Essa modalidade de pesquisa aprofunda a investigação, pois o entrevistado possui liberdade
para tratar os temas o que contribui para que suas verbalizações sejam espontâneas e fluam
livremente (TRIVIÑOS, 1987).
Participaram desta fase da pesquisa dois secretários municipais de educação de
Paragominas e Óbidos, considerando que o secretário municipal de educação de Castanhal
faleceu no ano de 2011, além dos ex-prefeitos de Castanhal e Óbidos que governaram os
municípios no período de 2005 a 2012. O contato com o ex-prefeito de Paragominas não foi
possível em virtude de sua agenda de Secretário de Estado encontrar-se sempre muito lotada.
A coleta de dados junto ao Município de Óbidos, considerando o difícil acesso, foi
realizada em grande parte via email e telefone. A entrevista, no entanto, com o ex-prefeito da
cidade foi realizada pessoalmente na capital do Estado, onde reside atualmente.
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Figura 5 – Fluxograma da Pesquisa.
Fonte: Da autora (2013).
Objeto da Pesquisa e
Unidade de Análise
Coleta de dados oficiais e empíricos sobre os
municípios
Municípios Paraenses
Critérios
1. PIB e PIB Per capita
2. Nº /habitantes
3. Localização
4. Dois mandados consecutivos
2005-2012
Secretarias
Educação
FASE EXPLORATÓRIA
Identificação das práticas inovadoras
Técnicos e Coordenadores das práticas inovadoras
População Alvo
Preenchimento de questionário semi
aberto
FASE DESCRITIVA
Análise do estilo de liderança dos gestores
Seleção dos municípios (Castanhal , Paragominas e
Óbidos )
Contato oficial com os municípios
(ofícios, email’s, telefones e visitas)
Servidores efetivos (8 anos no cargo )
OBS: Temporários
Técnicos e Coordenadores das práticas inovadoras
Secretários Municipais e Ex prefeitos
Análise dos dados e seleção das organizações
para a próxima fase
Escala LIKERT – 45 afirmações
Realização entrevista semi dirigida
Análise e discussão dos dados
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5.4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise e discussão dos dados foram feitas sob a perspectiva do método qualitativo,
permitindo evidenciar os elementos contextuais, percepções dos entrevistados acerca das
práticas inovadoras implantadas nos municípios e sua relação com o estilo de liderança.
As respostas objetivas foram aplicadas tratamentos estatísticos, cujos resultados
permitiram complementar e aprofundar as interpretações das tendências qualitativas
observadas na análise das entrevistas para o conjunto da amostra, confirmando-as ou
confrontando-as. As análises de todos os instrumentos de coleta de dados serão realizadas de
forma distinta para que seja possível comparar as opiniões dos gestores municipais e dos
servidores públicos.
As respostas ao problema de pesquisa serão obtidas por meio do cruzamento dos
dados deste conjunto de análise e dos vários elementos que compõem a teoria elaborada para
fundamentar esta pesquisa
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6 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Esta seção trata da análise dos resultados obtidos com a realização da pesquisa de
campo onde se utilizou três instrumentos para coleta de dados, conforme especificados na
seção 3 que discute sobre a metodologia. Complementando estas informações faz-se
necessário seguir uma explanação sobre as etapas da pesquisa e o tratamento dos dados.
Considerando que a pesquisa se deu em três etapas, onde a primeira buscou identificar
práticas consideradas inovadoras nas secretarias de educação de municípios Paraenses, a
segunda a identificação do estilo dos líderes que estiveram à frente destas organizações no
período de implantação destas práticas (2005 a 2012), e a terceira a percepção dos gestores
sobre o processo de liderar, sua importância e influência sobre a implantação de práticas
inovadoras, os dados também serão tratados seguindo esta mesma lógica de interpretação e
análise.
Serão analisadas primeiramente as práticas consideradas inovadoras por Secretaria de
Educação de cada município, com base nos indicadores de descentralização, participação e
integração das ações. No segundo momento serão apresentados os resultados da análise dos
dados sobre o estilo de liderança e sua relação com a implantação das práticas inovadoras e a
percepção dos gestores sobre o processo de liderar.
6.1 PRÁTICAS INOVADORAS NAS SECRETARIAS MUNICIPAIS DE EDUCAÇÃO DE
MUNICÍPIOS PARAENSES
6.1.1 Município de Paragominas: Gestão Eficiente da Merenda Escolar
O município de Paragominas, no período de 2005 a 2012 foi governado por um gestor
pertencente ao PMDB – Partido do Movimento Democrático Brasileiro, A Secretaria de
Educação ficou sob a responsabilidade de uma mulher, formada em direito e que ainda
permanece no cargo na atual gestão, que não pertence ao PMDB mas um Partido da base
aliada local.
O governo Federal em âmbito nacional tem incentivado os governos subnacionais a
gerir de forma eficiente a merenda escolar em seus municípios. Para tanto, criou o Programa
Nacional de Alimentação Escolar – PNAE cujo objetivo é atender às necessidades
nutricionais de crianças e adolescentes durante sua permanência na escola, cooperando para o
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crescimento, o desenvolvimento e o rendimento escolar dos alunos, assim como para a
aquisição de hábitos alimentares mais saudáveis.
Incentivado por este programa e pelo concurso realizado em nível nacional pela ONG
“Ação Fome Zero”, uma organização não governamental que representa um conjunto de
organizações e empresários empenhados em contribuir para o desenvolvimento social
sustentável, que lançou em 2004 o Prêmio Gestor Eficiente da Merenda Escolar, diversos
municípios passaram a rever suas práticas relacionadas à qualidade da merenda oferecida nas
escolas. Desde então, a Secretaria de Educação de Paragominas passou a desenvolver uma
política voltada para a qualidade na alimentação escolar e atualmente o município se destaca
como o mais premiado nesta categoria em nível nacional.
Figura 6 - Prática Inovadora.
MERENDA ESCOLAR
Descentralização e Participação Ações integradas
Ação descentralizada do
Gabinete da Secretaria de
Educação para as
Coordenações de Alimentos e
Suprimentos e para as
Escolas
Participação de
trabalhadores como:
Professores, nutricionistas,
merendeiras, pais de alunos e
agricultores familiares
Ações integradas com a
Secretaria de Agricultura,
Saúde e Meio Ambiente
Parcerias com o SEBRAE
e EMATER
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA PRÁTICA INOVADORA
PREMIAÇÃO: Premiado por nove vezes consecutivas pelo Governo Federal
Gestão eficiente da merenda escolar Introdução de agricultura familiar na produção dealimentos para merenda escolar; Criação de hortas escolares Valorização dos trabalhadores
Fonte: Da autora (2013).
Até o ano de 2004 a base da alimentação nas escolas de Paragominas era de origem
industrializada e semipronta. No ano de 2004 o município inovou ao introduzir, independente
de Lei Federal, a agricultura familiar no processo de produção dos alimentos que seriam
consumidos pelos estudantes. Além do arroz, feijão, macarrão e outros alimentos obrigatórios
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do cardápio da merenda escolar, os estudantes passaram a consumir frutas, legumes e
verduras.
[...] Até o inicio do ano de 2004 a base da alimentação eram formulados (produtos
industrializados/semiprontos), após junho de 2004 atingimos a meta do FNE que é
introdução de 70% dos produtos básicos como arroz, feijão, macarrão entre outros
na merenda escolar [...]. (PREFEITURA..., [20--])
Com apoio do SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas
Empresas, Secretaria de Agricultura e da EMATER – Empresa de Assistência Técnica e
Extensão Rural pequenos agricultores da região receberam treinamento especializado e
educativo centrado na expansão e fortalecimento da agricultura familiar visando qualificá-los
e adequando suas produções a necessidade do município ao mesmo tempo, em que se
assegurava a melhoria da qualidade de vida e a construção do pleno exercício da cidadania
fortalecida na valorização no trabalho em cooperativas e associações.
Gradualmente, a prefeitura passou a comprar diretamente do pequeno produtor os
alimentos que seriam servidos nas cantinas das escolas de Paragominas. Com as premiações
vindas desde o primeiro ano do concurso, a relação com a agricultura familiar apontava que
este era o caminho para o sucesso na qualidade da merenda. Essa mudança de concepção
trouxe melhorias não somente para a qualidade da merenda servida nas escolas, mas também
para a economia do município, pois estes agricultores até o ano de 2004 não tinham para
quem vender sua produção, dependiam das feiras livres locais e quando não conseguiam
vender toda sua produção, esta ia parar no lixo.
Diante das novas perspectivas, os agricultores passaram a se organizar em Associações
e Cooperativas. São 63 famílias atualmente beneficiadas pelo novo sistema de produção e
comercialização da agricultura familiar. Com a parceria estabelecida com a Prefeitura, a
produção tem destino certo e retorno imediato. O impacto desta mudança na vida destas
famílias é refletido através do aumento e melhoramento da produção que vem ocorrendo
todos os anos e do seu poder aquisitivo.
[...] Com a introdução da agricultura familiar, os agricultores locais também foram
evoluindo [...] se organizaram em associações e cooperativas e se documentaram
com suas aptidões oficiais [...]. (PREFEITURA..., [20--])
[...] As pessoas melhoraram de vida, todos evoluíram na renda per capta, alguns já
conseguiram comprar seu próprio carro e ampliar sua produção, enfim, houve
mudanças significativas na vida destas famílias com certeza [...]. (Informação
verbal)1
1 Entrevista concedida pela Coordenadora do Programa em agosto de 2013.
76
(...) Os agricultores agora possuem renda certa, sabem que podem vender para a
prefeitura e isso gera compromisso por parte dos agricultores e uma parceria
saudável, onde todos são beneficiados (...). (Informação verbal)2
No ano de 2004, somente 18 mil alunos eram atendidos com a merenda escolar,
atualmente são 32 mil estudantes contemplados, isto coresponde a todas as 84 escolas do
ensino regular da zona urbana e rural, 02 creches existentes no município, além de todas as 06
escolas indígenas, dos alunos do Programa de Jovens e Adultos – EJA, do Programa Mais
Educação e Alfabetização Paragominas.
Com a abrangência do programa da merenda escolar o número de manipuladores de
alimentos aumentou de 60 para 153 funcionárias. Estas funcionárias recebem anualmente
capacitação, participam de ações que visam o reconhecimento e a valorização do seu trabalho
como a inclusão de 15% a mais sobre o seu salário como forma de gratificação, participam
anualmente de jantar em homenagem a todas as funcionárias com distribuição de brindes e
prêmios.
Neste contexto, o trabalho dos nutricionistas é criterioso, controla todo o processo de
produção da merenda que vai desde o pré-preparo, preparo e distribuição. Estes profissionais
também são responsáveis pelas capacitações, trabalhos educativos, perfis nutricionais, higiene
dos alimentos, higiene pessoal e do ambiente, armazenamento e conservação dos alimentos.
Nesta perspectiva de melhoria da qualidade de vida de forma sustentável, a estrutura física das
escolas também vem sofrendo modificações para adequarem as normas de higiene e
manipulação dos alimentos, conforme estabelece o Fundo Nacional de Desenvolvimento
Escolar – FNDE e da Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.
[...] Muitas escolas passaram por reformas visando oferecer um ambiente adequado
para o aprendizado do aluno. A preocupação não é somente com a merenda de
qualidade, mas com um ambiente escolar saudável e estimulante. Toda a equipe da
escola desde o porteiro a Diretora tem a responsabilidade de conservar este ambiente
e fazer o melhor pela escola. Na hora da merenda, vou para a cozinha para ter
certeza que tudo está ocorrendo dentro dos padrões e muitas vezes coloco a mão na
massa mesmo [...]. (Informação verbal)3
[...] Nossas escolas foram adaptadas, não foi somente a parte da cozinha que passou
por reformas, mas todos os espaços físicos. A preocupação vai desde a escolha da
pintura, aos espaços de lazer para as crianças [...]. (Informação verbal)4
[...] A preocupação com a higiene vem em primeiro lugar, para isso, investiu-se em
compra de equipamentos e em capacitação do pessoal que trabalha diretamente com
a merenda escolar [...]. (Informação verbal)5
2 Entrevista concedida por Técnico do Programa em agosto de 2013.
3 Entrevista concedida pela Diretora de Escola em agosto 2013.
4 Entrevista concedida pela Professora do 4º ano em agosto 2013.
5 Entrevista concedida pela Professora do 7º ano em agosto 2013.
77
Realiza-se ainda anualmente ações de educação alimentar com os estudantes e
avaliação do perfil nutricional cujos resultados tem apresentado padrão de normalidade. Outra
iniciativa importante adotada pelo Município para melhoria da gestão da merenda escolar é o
Projeto da Horta Escolar que foi construído com a participação dos alunos e de suas famílias.
Esta iniciativa tem contribuído para o aumento do nível de conscientização da comunidade
local acerca da importância de uma alimentação saudável e autossustentável além da garantia
de hortaliças e leguminosas no cardápio da escola diariamente.
Ao longo de nove anos de criação do programa de melhoria da gestão da merenda
escolar, o município de Paragominas recebeu o Prêmio de Gestor Eficiente da Merenda
escolar nove vezes, isto é, desde a criação do concurso, o município foi premiado todos os
anos.
(...) As premiações do Prêmio Gestor Eficiente da Merenda escolar foi consequência
de todo esse trabalho que envolve valorização profissional das merendeiras,
eficiência, educação alimentar e nutricional, agregado a cultura local, participação
social, merenda indígena e quilombola, valorização da agricultura familiar entre
outros (...). (PREFEITURA..., [20--])
Os resultados encontrados acerca do Programa de melhoria da gestão da merenda
escolar permitiu classificá-lo como uma prática inovadora à medida que a Secretaria de
Educação criou alternativas criativas para enfrentar os desafios propostos pelo Prêmio Gestor
Eficiente da Merenda Escolar, não se limitando somente a mudança de cardápio nas escolas.
Ao contrário disso, a Secretaria de Educação viu no concurso a possibilidade de mudar
concepções de crianças, jovens, adultos, pais, professores e da comunidade em geral acerca da
importância dos hábitos alimentares para o desenvolvimento e crescimento saudável dos
estudantes, mas também mudar a realidade econômica e social de muitas famílias.
6.1.2 Município de Paragominas: Educação Ambiental no Município Verde
O município de Paragominas foi pioneiro em aderir ao Projeto “Município Verde”
lançado pelo governo federal para os municípios da Amazônia entre os anos de 2007 e 2008,
cujo objetivo era fomentar a geração de riqueza sem desmatamento utilizando os recursos
disponíveis de forma criativa, garantindo assim o desenvolvimento local sustentável. Para
alcançar os objetivos propostos o gestor municipal contou com o apoio de diversas
organizações locais e da sociedade civil para aderir ao pacto pelo desmatamento zero.
78
Após cinco anos do inicio do projeto, os resultados tem apontado mudanças profundas
no modo de se pensar e gerir o meio ambiente no município, como: a) Paragominas foi o
primeiro município a ser retirado da lista do Ministério do Meio Ambiente dos municípios
que mais desmatam na Amazônia, b) a taxa percentual do desmatamento em relação a área
total do município foi reduzindo progressivamente anualmente: 0,30% em 2008; 0,15% em
2009; 0,17% em 2010 e 0,032% em 2012; c) o município conta atualmente com 66,45% de
todo seu território em floresta nativa que são consideradas áreas protegidas; foram instituídos
11 hectares como Parque Ambiental Municipal de Paragominas, uma área verde que tem
função ambiental e social para a comunidade local; d) A cidade conta com um programa de
reflorestamento que planta aproximadamente 10 mil árvores por ano, por meio de processos
de produção sustentável, isto é sem recursos originários do desmatamento. (PREFEITURA...,
[20--]). Nesta perspectiva tem se tornado exemplo de sustentabilidade na prática.
Para além da necessidade de acabar com o desmatamento, havia a necessidade de se
pensar na geração futura, pensar em como garantir que o município não retrocedesse e esta
garantia só seria possível através do investimento prioritário na educação. Implantou-se então
a educação ambiental para 30 mil alunos de suas escolas. É desta experiência que surgiu no
interior da Secretaria de Educação do Município que será tratada neste trabalho como uma
prática considerada inovadora.
A preocupação, no entanto, da gestão municipal com uma política educacional
permanente voltada à prática da educação ambiental na rede pública municipal de ensino
surgiu em momento anterior a este cenário de mudanças voltadas para o Município Verde. No
ano de 2005 foi criada a Coordenação de Educação Ambiental (CEA) no interior da Secretaria
Municipal de Educação (SEMEC) cujo objetivo era implementar, desenvolver e garantir
ações educativas voltadas para as questões ambientais em todos os níveis e modalidades de
ensino do Município.
As ações desenvolvidas neste período incluíam: implantação do paisagismo nas
escolas e entorno; promoção de palestras e culminâncias alusivas a datas comemorativas em
destaque no calendário ambiental (dia da árvore, dia da água, dia mundial do meio ambiente
etc.); realização anual da semana municipal de meio ambiente.
Essas ações, no entanto, revelaram-se insuficientes para trabalhar de forma transversal
e permanente a questão ambiental nas escolas. Diante da necessidade de ampliar e aprofundar
o debate sobre meio ambiente e desenvolvimento sustentável no cotidiano da sala de aula, em
meio as mudanças vivenciadas pelo município neste segmento, em 2007 foi firmado parcerias
com a Mineradora Vale e a Comunidade Educativa CEDAC para a formação de professores,
79
com base no que é assegurado pela Política Nacional de Educação Ambiental (BRASIL, LEI
Nº. 9795/1999). No ano de 2008 inicia então à formação continuada em educação ambiental
no seguimento de 6º ao 9º ano.
(...) Uma formação ambiental deve ter como objetivo ir além do ensino de
conhecimentos sobre questões ambientais tanto no que se refere aos professores
quanto aos alunos. Para que seja efetiva, precisa buscar promover transformações no
modo de pensar o mundo, no modo de se inserir nele, de avaliar as próprias atitudes,
bem como despertar o agir de modo sustentável (...). (PREFEITURA..., 2009)
A educação ambiental nesta nova perspectiva se configura como um dos eixos
estratégicos do Projeto Município verde e tem como objetivo romper com os modelos
tradicionais de ensino que reduzem a educação ambiental a atividades eventuais dentro da
escola. Nesta direção, visa estimular progressivamente a incorporação de valores e atitudes
que alcance pais, familiares e toda a sociedade local, formando cidadãos ambientalmente
conscientes e ecologicamente sustentáveis.
O Município por meio destas ações tem buscado superar a concepção fragmentada e
setorizada do ambiente, compreendida apenas como área especifica do conhecimento
ecológico para uma concepção que reconhece as dinâmicas social, cultural e econômica.
[...] O modo de fazer educação é bem diferente. A educação ambiental passou a
dialogar com o cotidiano escolar, não está voltado apenas para os eventos fora da
dinâmica escolar. É um projeto integrado com as disciplinas pois discute o conteúdo
que o professor trabalha no cotidiano [...]. (Informação verbal)6
[...] Para além do cumprimento da Lei, nós inovamos com a metodologia pois
trabalhamos de forma transdisciplinar, com sequências didáticas, isto é, no
desenvolvimento da disciplina introduz o tema do meio ambiente [...]. (Informação
verbal)7
O projeto pedagógico trabalha com metodologias de ensino que favorece o
aprofundamento dos conhecimentos, a complexidade dos sistemas ambientais bem como a
aprendizagem de práticas diversificadas de intervenção, onde os conhecimentos e as
experiências dos alunos sejam considerados e reconhecidos, reforçando suas capacidades de
agir de forma responsável no ambiente.
Assim, o ponto de partida para se trabalhar nesta concepção, é o espaço das relações
didático-pedagógicas no dia a dia da sala de aula no qual os temas ecológicos estão
6 Entrevista concedida pelo Gestor B1 em agosto de 2013. 7 Entrevista concedida pela Professora de Matemática, 6º ano em agosto de 2013.
80
intrinsecamente relacionados com os conteúdos curriculares das disciplinas envolvidas:
Língua Portuguesa, Matemática, História, Geografia e Artes.
(...) No campo pedagógico desenvolvemos metodologias que possibilitam tanto o
aprofundamento dos conhecimentos sobre a complexidade dos sistemas ambientais
como a aprendizagem de possíveis práticas de intervenção nas quais os alunos sejam
considerados em seus conhecimentos prévios e reconhecidos como cidadãos capazes
de agir positivamente sobre o ambiente (...). (PREFEITURA..., 2009).
O Programa de Educação Ambiental visa, portanto, desenvolver competências nos
educadores para que possam apresentar o ensino de sua área curricular transversalizado por
questões socioambientais a serem incorporadas no contexto da sala de aula através de
sequências didáticas. Propõe como principal objetivo ir além do ensino de conhecimentos
sobre questões ambientais, buscando promover transformações no modo de pensar o mundo e
de se inserir nele, de avaliar as próprias atitudes bem como despertar o desejo de agir de modo
sustentável.
Quadro 5 - Programa de Educação Ambiental – Paragominas/PA.
Público Alvo
(Zona Urbana)
Disciplinas
Modalidade
Organizativa
Parceiro
Financeiro
Parceiro
Formativo
Escolas 34 Língua
Portuguesa
História
Geografia
Artes
Sequência
Didática
Norsk Hydro
Paragominas
Comunidade
Educativa
CEDAC
Professores 154
Gestores 68
Coordenadores
Pedagógicos
34
Alunos 22.790 Fonte: Prefeitura Municipal de Paragominas (2013).
A implantação desta prática foi baseada na experiência exitosa de outro município
paraense que foi Canaã dos Carajás. Sua implantação mudou significativamente práticas
anteriores de desenvolvimento da educação ambiental nas escolas de Paragominas. Muitas
ações propostas neste novo modelo são intersetoriais, inclui a participação de diferentes
Secretarias como Meio Ambiente, Saúde e Assistência rompendo com a forma setorizada de
se conceber as políticas públicas.
Mudança de valores e atitudes, no entanto, é algo que necessita de tempo para medir
seus resultados e impactos na cultura de uma sociedade. Relatos, no entanto, dos gestores do
programa apontam, que nos sete anos de sua existência, o índice de depredação dos espaços
públicos como escolas, paradas de ônibus, parque ambiental, por exemplo, praticamente não
existe, assim como, aumentou o índice de responsabilidade das pessoas com a manutenção da
limpeza da cidade.
81
[...] Não há mais caso de depredação na cidade e nem no parque ambiental.
Ninguém pesca no lago. Os estudantes estão ocupados com exposições em feiras
que discutem a temática, fruto de trabalhos realizados na escola. A cada dia você
percebe os reflexos destas mudanças no comportamento das pessoas e no nível de
conservação da cidade [...]. (Informação verbal)8
[...] As coisas mudaram bastante por aqui, os estudantes estão mais conscientes e
envolvidos com a preservação do meio ambiente e da cidade. Não somente os
estudantes mas seus pais também se envolvem com a preservação do meio ambiente.
[...]. (Informação verbal)9
6.1.3 Município de Castanhal: Gestão Eficiente da Merenda Escolar
O município de Castanhal no período que compreende esta pesquisa, isto é, 2005 a
2012 foi governado por um gestor pertencente ao PR – Partido da República. A Secretaria de
Educação ficou sob a responsabilidade de um professor da rede pública que permaneceu no
cargo por mais de dez anos. Sua saída se deu em virtude de seu falecimento no ano de 2011.
O município de Castanhal assim como o município de Paragominas é reconhecido
nacionalmente pelas suas ações criativas e responsáveis para aprimorar a aplicação dos
recursos do Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE). O município já foi premiado
quatro vezes com o prêmio Gestor Eficiente da Merenda escolar, este prêmio demonstra o
ponto alto da eficiência do programa e registram práticas inovadoras que deram resultados
positivos, para que sejam multiplicadas por outros municípios, potencializando as boas
práticas.
Entre as práticas desenvolvidas pela Secretaria Municipal de Educação do município
de Castanhal voltadas para eficiência da gestão da merenda escolar destacam-se o Projeto das
Hortas escolares, o incentivo a agricultura familiar, a valorização das merendeiras e o Café da
manhã na escola.
8 Entrevista concedida pelo Técnico do Projeto em agosto de 2013.
9 Entrevista concedida pela Professora de História, 7 ano em agosto de 2013.
82
Figura 7 - Prática Inovadora.
MERENDA ESCOLAR
Descentralização e Participação Ações integradas
Ação descentralizada para
a Coordenação da Merenda
escolar e para a comunidade
escolar
Participação de pais de
alunos, professores,
nutricionistas, merendeiras,
agricultores familiares e de
assentamentos quilombolas
Ações integradas com a
Secretaria Municipal de
Agricultura e Conselho de
Alimentação Escolar - CAE
Parcerias com a EMATER
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA PRÁTICA INOVADORA
PREMIAÇÃO: Premiado por quatro vezes pelo Governo Federal
Gestão eficiente da merenda escolar
Agricultura familiar na produção de alimentos
Criação de hortas escolares
Valorização dos trabalhadores
Café da manhã
Cozinha experimental
Fonte: Da autora (2013).
O cardápio das escolas é variado e pelo menos 30% do total de frutas e legumes
servidos aos estudantes são cultivados pelos próprios alunos nas hortas escolares. O cultivo
das hortas foi uma iniciativa da Secretaria Municipal de Educação com a participação direta
da Secretaria de Agricultura e do Conselho de Alimentação Escolar – CAE, estimulando o
interesse dos alunos pelas hortaliças e da comunidade escolar, além de possibilitar a inclusão
de aulas práticas com as hortas no currículo da escola.
[...] O desejo de melhorar a qualidade de nossa merenda era comum a todos os
profissionais da nossa gestão. Foi feito um bom planejamento, estabelecido as ações
e metas a serem atingidas e assim o projeto deu certo [...]. (Informação verbal)10
[...] Iniciar o processo de mudança foi um desafio, mas com o tempo vimos à
realidade das nossas escolas irem mudando gradativamente [...]. (Informação
verbal)11
10
Entrevista concedida pelo Gestor A em setembro 2013. 11
Entrevista concedida pelo Gestor A1 em setembro 2013.
83
Nas 104 escolas do município, nos programas de educação de jovens e adultos - EJA,
no programa mais educação e nas escolas quilombolas, a merenda formulada e industrializada
há tempos já não fazem mais parte do cardápio. As frutas e as verduras são compradas
semanalmente dos pequenos agricultores rurais da região que vendem de forma direta para a
Prefeitura. Alimentos regionais são prioridades na merenda escolar como açaí, farinha d’água,
tapioca e cupuaçu.
A inclusão dos pequenos produtores locais trouxe benefícios não somente para os
alunos, mas para os próprios produtores que passaram a ter alternativas de geração de renda.
Pode-se citar como exemplo, o mel que é produzido por um assentamento da região. O
sucesso desta experiência se deve ao apoio direto recebido da Secretaria Municipal de
Agricultura e do Programa de Incentivo a Comunidade Agrícola.
O Projeto do Café da manhã atinge 51 escolas que compreende todas as escolas da
periferia da cidade e da zona rural. A prática foi implantada ao constatar que grande parte dos
alunos das escolas de áreas periféricas e rurais oriundos de famílias de baixo poder aquisitivo
não tinha garantido nem a primeira alimentação do dia.
[...] Por reconhecer que o consumo regular de um café da manhã balanceado
melhora a capacidade de concentração e deixa as crianças mais dispostas para o
aprendizado é que nos motivou a introduzir além do lanche regular o café da manhã
no cardápio da escola das periferias [...]. (Informação verbal)12
[...] Nossa preocupação sempre foi com o bom rendimento escolar das crianças, por
isso não medimos esforços para introduzir o café da manhã nas escolas da periferia e
da zona rural do município. Era comum eu visitar as escolas na hora que o que café
era servido para ter certeza que tudo estava acontecendo conforme o planejado [...].
(Informação verbal)13
Crianças e adolescentes são recepcionadas todos os dias nas escolas com um café
balanceado e planejado por nutricionista. O desafio para manter o projeto segundo relato de
Coordenadores é grande, pois o investimento é alto e contínuo o que implica principalmente
em disposição e sensibilidade dos gestores para mantê-lo em pleno funcionamento.
[...] O Governo Federal investe somente R$ 0,30 centavos e o município contribui
com mais R$ 0,52 centavos por aluno. Assim, o café da manhã e o lanche de cada
estudante sai por R$ 0,82 centavos [...]. (Informação verbal)14
12
Entrevista concedida pelo Gestor A1 em setembro 2013. 13
Entrevista concedida pelo Gestor A em setembro 2013. 14
Entrevista concedida pelo Gestor A1 em setembro 2013.
84
Neste contexto de melhoria da gestão da merenda escolar em Castanhal, outra ação
importante para o reconhecimento da eficiência da gestão foi à valorização das merendeiras
por meio de premiações e pelo reconhecimento da profissão com a distinção clara entre o
papel do servente e da merendeira já que até então ambos desempenhavam as mesmas
funções nas escolas. Implantou-se um programa de capacitação com ênfase na preparação de
receitas de baixo custo, com qualidade e com o máximo de aproveitamento do sabor dos
alimentos e dos seus nutrientes além de temas transversais como a importância da higiene
para a saúde.
[...] As merendeiras foram estimuladas por meio de um concurso interno da
Secretaria Municipal de Educação a criar suas próprias receitas com base nos
produtos da merenda escolar, a experiência foi tão exitosa que resultou na edição de
um livro com todas as receitas das merendeiras locais, receitas estas que passarão a
fazer parte do cardápio escolar [...]. (Informação verbal)15
Uma prática mais recente implantada pela Secretaria Municipal de Educação é a
cozinha experimental itinerante, trata-se de uma cozinha móvel adaptada com fogão, pia
armários, freezer diagonal e todos os utensílios de uma cozinha moderna.
Formada por uma equipe de cinco técnicos, uma nutricionista, uma tecnóloga de
alimentos, uma pedagoga, um chefe de cozinha e uma merendeira, a cozinha experimental
tem como objetivo capacitar de forma continuada os profissionais diretamente envolvidos
com a produção de merenda escolar que inclui merendeiras das unidades escolares municipais
e filantrópicas da zona urbana e rural do município de Castanhal, totalizando 300
merendeiras. Esta prática esta concorrendo ao Prêmio Gestor Eficiente da Merenda Escolar
neste ano de 2013.
Em que pesem o fato da proposta da gestão eficiente da merenda escolar ter sido
gestada pelo Governo Federal através do Programa Nacional de Alimentação Escolar
(PNAE), o nível de criatividade e comprometimento dos gestores em mudar a realidade do
município foi decisivo para a substituição de uma prática tradicional de gestão da merenda
escola, em que o foco era somente no consumo de produtos industrializados, para uma prática
moderna de gestão, no qual a preocupação passa a ser com a saúde, com a qualidade de vida e
com a geração de renda, soma-se a isso a abertura ao diálogo e o envolvimento da
comunidade escolar e da sociedade civil nos processos de gestão.
15
Entrevista concedida pelo Gestor A1 em setembro 2013.
85
O reconhecimento da necessidade de interfaces entre as políticas públicas municipais
também se destaca em temos de inovação ao se estabelecer ações diretas com a Secretaria
Municipal de Agricultura visando à melhoria da qualidade da merenda escolar servida nas
escolas o que automaticamente também influenciou na economia do município por meio da
geração de renda para pequenos agricultores. Este cenário revela à importância de se trabalhar
as políticas setoriais de forma integrada
6.1.4 Município de Óbidos: Escola de Tempo Integral - ETI
O município de Óbidos no período de 2005 a 2012 foi governado por um gestor
pertencente ao PTB – Partido Trabalhista Brasileiro. A Secretaria de Educação ficou sob a
responsabilidade de um professor da rede pública.
A Secretária de Educação do Município de Óbidos, no ano de 2010, implantou como
experiência na cidade, a escola de tempo integral em uma de suas unidades, a Escola
Municipal de Educação Infantil e Ensino Fundamental Frei Edmundo Bonckosch. O projeto é
destinado a atender crianças e adolescentes de baixo poder aquisitivo, oportunizando-lhes
uma maior qualidade de ensino, na medida em que são trabalhados em todas as áreas do
conhecimento, ampliando com metodologias diversificadas, os conteúdos da base curricular.
86
Figura 8 - Prática Inovadora.
ESCOLA DE TEMPO INTEGRAL
Descentralização e Participação Ações integradas
Projeto desenvolvido com a
participação de diretores ,
professores, técnicos e
demais servidores da escola
Participação direta da
comunidade por meio de pais
e familiares de alunos
Ações integradas com a
Secretaria de Saúde e
Assistência
Parcerias com a
Universidade Estadual do
Oeste do Pará
PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DA PRÁTICA INOVADORA
A essência do projeto é a permanência da criança e do
adolescente na escola, assistindo-o integralmente em suas
necessidades básicas e educacional, ampliando o
aproveitamento escolar
Total de alunos beneficiados: 310 alunos
Fonte: Prefeitura Municipal de Óbidos ([20--]).
A escola fica localizada na periferia da cidade, seus alunos são oriundos de famílias de
baixo poder aquisitivo, cujos pais são trabalhadores da indústria de castanha, frigorífico,
domésticas, vendedores ambulantes, funcionalismo público, além das famílias que trabalham
em pequenas lavouras e carvoarias o dia inteiro. Realidade esta que obrigam estes pais a
deixarem seus filhos sozinhos em casa expondo-os a situação de vulnerabilidade social.
Sozinhos e sem ocupação em um dos turnos do dia, crianças e adolescentes utilizam a rua
como “passa tempo”.
Este cenário bastante comum na maioria das cidades brasileiras começou a ser
rompido em Óbidos quando o município aderiu ao projeto de Escola em Tempo Integral -
(ETI) cujo objetivo era ampliar o tempo de permanência do estudante na escola assistindo-o
integralmente em suas necessidades básicas e educacionais, ampliando o aproveitamento
escolar, resgatando a autoestima e capacitando-o para atingir efetivamente a aprendizagem,
sendo alternativa para redução dos índices de evasão, de repetência e de distorção idade/série.
87
[...] A proposta da criação da ETI revelou-se como uma alternativa viável para
mudar a realidade de crianças e adolescentes da periferia da cidade. Seu processo de
implantação foi amplamente debatido junto à comunidade, professores, técnicos e
todo o quadro de funcionários da escola. Assim, a proposta teve uma aceitação
positiva tanto por parte de funcionários como pela comunidade local por entender os
benefícios que esta traria [...]. (Informação verbal)16
O projeto, considerado audacioso para a realidade do município do porte de Óbidos,
principalmente pelos poucos recursos investidos pelo Governo Federal para atender aos
inúmeros desafios que surgiam, exigiu da Secretaria Municipal de Educação ações conjuntas
com a Secretaria Municipal de Saúde e Assistência Social e muita persistência dos gestores
para que a ideia desse certo.
[...] Quebrar velhas tradições, mudar paradigmas e trabalhar com poucos recursos
são os grandes desafios para um gestor quando se quer implantar algo novo na
gestão pública. Fazer as pessoas compreenderem a importância e a necessidade do
projeto foi algo complicado mas não foi suficiente para desistirmos da ideia [...].
(Informação verbal)17
[...] Há um custo muito alto para manter uma escola de tempo integral e o trabalho
administrativo pedagógico é triplicado, porém, nada teria sido possível sem o
envolvimento dos servidores da escola, da SEMED, dos alunos, a compreensão dos
pais e da comunidade local, o apoio das secretarias municipais, dos amigos da escola
[...]. (Informação verbal)18
A escola possui um total de 310 alunos e o tempo de permanência destes estudantes
na escola passou de cinco para nove horas. Além de profissionais capacitados e materiais
didáticos, cada estudante recebe no mínimo três refeições diárias, garantindo melhores
condições para o seu aprendizado.
Diante das mudanças houve a necessidade de reestruturar as propostas voltadas para as
novas práticas educacionais. A primeira mudança foi no horário que passou a ser estabelecido
diariamente obedecendo a seguinte rotina: As 7h30m os estudantes são recebidos com um
café da manhã para em seguida serem conduzidos às salas de aula regulares que continuam
seguindo o currículo comum das demais escolas municipais; O horário de intervalo das
turmas é as 9h30m da manhã e tem duração de 15 minutos; as 11h inicia o processo de
higienização e as 11h30m o almoço começa a ser servido; após a refeição todos os estudantes,
sob a supervisão de professores e monitores, são conduzidos a ambientes de entretenimento
como salas de televisão, música, jogos educativos, leitura. A escola passou a oferecer, além
16
Entrevista concedida pelo Gestor C em outubro 2013. 17
Entrevista concedida pelo Gestor C em outubro 2013. 18
Entrevista concedida pelo Gestor C1 em outubro 2013.
88
de uma educação de qualidade no turno regular, cursos e oficinas pedagógicas no turno
inverso, atendendo os estudantes de forma completa.
A partir das 13h30m observa-se a diferença do atendimento no turno inverso onde é
desenvolvido práticas inovadoras e diferenciadas. Denominado macrocampos os alunos
participam das seguintes atividades complementares: oficinas de arte; saúde, alimentação e
prevenção; meio ambiente; direitos humanos e cidadania e inclusão digital.
Além das oficinas é disponibilizado aos estudantes atendimento educacional
especializado cujo objetivo é atender as necessidades específicas de crianças e adolescentes
que necessitam de acompanhamento diferenciado. A escola desenvolve ainda ações voltadas
para o enfrentamento da violência dentro e fora da escola, com a participação de forma
contínua da família. Para tanto foi criado o projeto Família na Escola, a Voz do Silêncio
Ecoa e o City Tour.
Dados da pesquisa demonstraram que a avaliação do processo aprendizado da Escola
de Tempo Integral acontece no cotidiano das atividades e a recuperação é feita de forma
paralela.
Esta prática foi considerada inovadora não pelo seu ineditismo, já que a Escola de
Tempo Integral é encontrada em diversas cidades do país, mas por quê mudou
significativamente práticas anteriores ampliando o acesso de crianças e adolescentes oriundos
de camadas sociais menos favorecidas a um processo educacional integral, abrangendo o
desenvolvimento biopsicossocial dos estudantes.
[...] A escola em tempo integral não é uma criação do município, mas ainda não é
uma realidade na maioria das escolas brasileiras. A implantação numa escola da
zona urbana nos mostra que é possível mantê-la, e que seus efeitos na consolidação
de uma educação de qualidade são evidentes no resultado dos alunos, na diminuição
dos índices de vulnerabilidade social, no trabalho pedagógico, na relação professor e
aluno, pais e servidores e comunidade [...]. (Informação verbal)19
Os resultados demonstraram avanços quanto seu método de atuação, pois rompe com
aquilo que efetivamente engessa as políticas públicas de educação do país que é a
fragmentação e a visão setorizada do processo ensino aprendizagem. O projeto é
essencialmente integralizado aos segmentos, da educação, assistência e a saúde, estabelecendo
um espaço de diálogo inter e multidisciplinar que possibilita o desenvolvimento de estratégias
eficientes para o enfretamento dos problemas da educação na Escola de Tempo Integral.
19
Entrevista concedida pelo Gestor C1 em outubro 2013.
89
6.2 ESTILO DE LIDERANÇA E SUA RELAÇÃO COM PRÁTICAS INOVADORAS
NAS SECRETARIAS MUNICIPAIS DE EDUCAÇÃO DE MUNICÍPIOS
PARAENSES
Esta fase da pesquisa, conforme já fora descrito na seção que trata da metodologia,
buscou-se analisar o estilo de liderança dos secretários municipais de educação que estavam
no cargo no período de implantação da prática inovadora, isto é, 2005-2012 e a relação entre
estes estilos e a implantação das práticas inovadoras.
Os Municípios de Castanhal e Paragominas tiveram 27 participantes cada um,
enquanto que Óbidos somente 14, isto se deve provavelmente, ao fato de que a prática
inovadora identificada neste município está restrita a uma única escola, ao contrário das
práticas dos outros municípios que possuem ações e inserções mais abrangentes, portanto, há
mais servidores envolvidos diretamente na sua execução, se deve ainda ao fato de que não foi
possível ir até este município sendo a pesquisa realizada com o apoio do ex-prefeito e de
funcionários da escola por meio de telefonemas e emails.
Entre os participantes da pesquisa a maioria era composta de servidores efetivos. A
participação dos servidores efetivos foi bem maior em relação aos contratados. A delimitação
do perfil do servidor, priorizando os efetivos, visou minimizar os riscos decorrentes de
avaliações de cunho puramente partidário, considerando que geralmente os servidores
contratados e ou temporário possui um maior comprometimento pessoal com o gestor que lhe
indicou para o cargo. Desta forma, as avaliações do perfil do seu líder poderiam ser
superestimadas em relação às qualidades. A média de tempo dos servidores no cargo variou
entre 10 e 14 anos e a idade média dos participantes foi de 38 anos.
90
Figura 9 - Nível de escolaridade dos participantes da pesquisa.
Fonte: Da autora (2013).
A maioria dos participantes possui nível superior completo com pós-graduação
completa ou incompleta, isto se deve ao fato de que a maioria dos servidores que participaram
da pesquisa são professores, estão em cargos de coordenação e ou assessoria pedagógica o
que exige maior escolaridade.
O tempo médio de atuação do servidor na Unidade Organizacional em que a prática
foi implantada foi de oito anos o que compreende exatamente o período da gestão pesquisado.
Este tempo foi considerado uma variável importante porque quanto maior o tempo na mesma
função ou cargo, maior a possibilidade do servidor conhecer todo o processo de planejamento
e execução da prática inovadora bem como as pessoas envolvidas na sua implantação,
facilitando sua análise sobre o nível de influência da liderança na sua criação e êxito.
O estilo de liderança encontrado na secretaria municipal de Castanhal aponta para uma
combinação de estilos.
7% 3% 6%
9%
38%
10%
27%
Escolaridade
Não respondeu
Ensino fundamental
Ensino médio
Ensino superior
incompleto
Ensino superior
completo
Pós-graduação
incompleta
91
Figura 10 - Castanhal – Perfil Autoritário. Figura 11 - Castanhal – Perfil Democrático.
Fonte: Da autora (2013). Fonte: Da autora (2013).
Os dados demonstram que não houve grandes disparidades entre o estilo de liderança
democrático, situacional e transformacional, o mesmo não aconteceu em relação ao estilo
autoritário que apresentou índice de concordância extremamente baixo (FIGURA 9). Com
apenas 6% das respostas, é possível afirmar que o estilo predominante de liderança não é
autoritário.
Afirmações como: o líder inspira medo, estimula a equipe por meio de ordens e regras
pré-estabelecidas, fiscaliza as atividades, aplica punições e cobra melhor desempenho, que
caracterizam muito bem o estilo de liderança autoritária, apresentou um alto nível de
discordância.
Os pesquisadores Tannenbaum e Schmidt (1958), através de um gráfico a que
chamaram continuum de padrões de liderança, sugerem um conjunto alargado de
comportamentos de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os
liderados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado
pelo líder e o grau de liberdade disponível para os liderados na tomada de decisões. No caso
Fonte: Da autora (2013).
Figura 12 - Castanhal – Perfil Situacional.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 13 - Castanhal – Perfil Transformacional.
26,6%
15,3% 7,4%
35,1%
14,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Autoritário
0,0% 0,0% 1,6%
65,1%
33,3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Democrático
0,0% 0,2%
17,6%
50,6%
31,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Situacional
0,0% 0,0% 2,0%
33,7%
64,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Transformacional
92
do lider autoritário há um reduzido grau de liberdade de ação dado aos seus liderados, a
ênfase é na figura de autoridade da organização, na centralização do poder e na execução da
tarefa. O poder do líder é delegado e se fortalece pela posição assumida e pela capacidade de
cumprimento destas tarefas.
O maior resultado para o estilo predominante de liderança em Castanhal foi o
Transformacional. Conforme demonstrou Covey (1994), este estilo de liderança desenvolve a
necessidade de gerar significado as tarefas, tornando-a significativas e desafiadoras,
transcendendo as questões diárias. Este tipo de liderança é proativa, catalizadora e resignada.
Figura 14 – Perfis predominantes do líder – Castanhal.
Fonte: Da autora (2013).
Na contra mão destes achados, observou-se comportamento diferente por parte de
outra liderança estratégica que sugere um comportamento mais próximo do autoritário.
Considero-me um líder sim, porque para comandar um Município é preciso ser uma
liderança. Eu acho que um líder tem que buscar realizar ações que consiga se
destacar, consiga comandar, passar aquilo que ele pensa de maneira decisiva e
consiga também ouvir das pessoas aquilo que ele considera importante. Tenho dito
sempre que um líder precisa ser diplomata e delegado, tem que saber cobrar o que
precisa cobrar e também usar da diplomacia quando necessário para poder atender,
reivindicar e até ouvir as pessoas. O líder é uma pessoa fundamental na gestão que
busca através de suas ações fazer aquilo que é determinante, que foi planejado e
idealizado acontecer. (Informação verbal)20
Suas atitudes estão voltadas para o planejamento e execução das tarefas, para o
comando das ações, não significando, no entanto, que não valorize as pessoas, que não as
20
Entrevista concedida pelo Gestor A em setembro de 2013.
7%
33%
26%
35%
Autoritário
Democrático
Situacional
Transformacional
0% 10% 20% 30% 40%
Perfis Predominantes do líder - Castanhal
93
incluam no processo de planejamento e execução destas ações, já que o estilo de liderança,
como vem apontando os resultados desta pesquisa, não é absoluto.
[...] O grande líder tem que saber planejar, estabelecer ações junto ao grupo e
cumprir com as obrigações de forma coerente, ter boas ideias e capacidade para
inovar. O diferencial de um líder é saber pensar, pensar o tempo inteiro em como
fazer o melhor na sua gestão, enxergar em experiências de outros municípios
oportunidades de investimento em sua cidade. No serviço público a população sabe
quando você é um bom líder e é esta que te aprova ou não, no meu caso fui reeleito,
demonstrando que a população aprovou, sentiu-se contemplada com as nossas ações.
(Informação verbal)21
Ao observar os resultados da figura 13, percebe-se claramente que padrões de
comportamento democrático assim como situacional estão presentes nas atitudes de gestores
do Município de Castanhal, de forma significativa, revelando um estilo misto de liderança
com uma pequena predominância do estilo transformacional, isto demonstra que o perfil do
novo gestor público está mudando, conforme apontou Fonseca (2008), ao afirmar que hoje se
exige mais politização e menos tecnicismo, distanciando-se da forma tradicional de
administrar no serviço público.
Ao relacionar o estilo de liderança do Secretario de Educação com a implantação da
prática inovadora Gestão Eficiente da Merenda Escolar pela Secretaria de Educação de
Castanhal, conforme mostram as figuras 14, 15, 16 e 17 a seguir, os resultados deixam claro a
influência e importância do estilo de liderança para implantação da prática inovadora. A
maioria absoluta dos entrevistados concorda ou concorda totalmente com as afirmações de
que a prática inovadora implantada na Secretaria de Educação de Castanhal pode ser atribuída
às atitudes do seu líder, que o estilo de liderança foi decisivo para o êxito desta prática e que
sem a participação do líder a prática inovadora não existiria.
21
Entrevista concedida pelo Gestor A em setembro de 2013.
94
Figura 15 - Prática inovodora atribuida ao Lider. Figura 16 - Estilo de liderança decisivo na
implantação da prática inovadora
Fonte: Da autora (2013).
Figura 17 - Inovação e esforços de terceiros.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 18 - Participação do líder e existência
da prática inovadora.
Fonte: Da autora (2013). Fonte: Da autora (2013).
Sobre a importância da participação do líder na implantação de práticas inovadoras no
município de Castanhal, em especial na Secretaria Municipal de Educação, um dos gestores
do município pensa da seguinte forma:
[...] O líder é o grande responsável para motivar a equipe a se envolver com as ações
da prefeitura. Você como líder tem que mostrar o que tem para fazer e colocar na
prática o que é fundamental, as inovações precisam acontecer, mas esta atitude parte
das determinações do gestor, se este não tiver determinação não acontece nada, ele
precisa planejar e cobrar resultados das pessoas. Precisa verificar pessoalmente
como as coisas estão acontecendo. Muitas vezes fiz visitas surpresas nas escolas,
tomei café com as crianças para verificar de perto a qualidade da merenda.
(Informação verbal)22
22
Entrevista concedida pelo Gestor A em setembro de 2013.
0,0% 0,0% 0,0%
44,4%
55,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 1
0,0% 0,0% 3,7%
25,9%
70,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 2
14,8%
51,9%
22,2%
0,0% 7,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 4
0,0% 0,0% 3,7%
29,6%
66,7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 6
95
Figura 19 - Relação entre estilo de liderança e prática inovadora – Castanhal.
Fonte: Da autora (2013).
A importância dada à liderança para a implantação de práticas consideradas
inovadoras nos municípios pesquisados confirma o que apontou a literatura, sobre a liderança
está sendo considerada um atributo fundamental da boa governança pública o que inclui
capacidade de inovação. Brasil (2002), afirma que líderes de organizações públicas precisam
saber mobilizar as pessoas com base em valores e visões; convencê-las e fazer convergir seus
esforços em torno de um interesse comum, dessas atitudes depende o desenvolvimento de
uma gestão pública eficiente e inovadora, focada em resultados, bem organizada e com
prestação de serviços de qualidade.
Os resultados encontrados na Secretaria Municipal de Educação de Paragominas
seguem a mesma lógica dos resultados encontrados em Castanhal. O estilo de liderança
autoritário apresentou o menor índice em relação aos demais, isto é, somente 15% dos
entrevistados considera seu líder autoritário, 24% o consideram situacional, 30%
transformacional e 31% democrático.
0,7% 5,0% 4,8%
23,5%
66,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Relação entre estilo de liderança e práticas Inovadoras - Castanhal
96
Figura 20 - Paragominas: Perfil do Gestor. Figura 21 - Paragominas: Perfil do Gestor.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 22- Paragominas: Perfil do Gestor.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 23 - Paragominas: Perfil do Gestor.
Fonte: Da autora (2013). Fonte: Da autora (2013).
O resultado revela um estilo de liderança misto, onde o líder apresenta padrões de
comportamentos baseados no estilo de liderança situacional, transformacional, com uma
pequena prevalência do estilo democrático sobre o estilo transformacional e um baixo padrão
de comportamentos autoritários o que mais uma vez não caracteriza um estilo de liderança
absoluto.
4,3% 12,5% 11,5%
34,7% 37,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Autoritário
0,0% 0,2% 6,1%
45,4% 48,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Democrático
0,0% 3,0%
16,8%
47,9%
32,3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Situacional
0,0% 0,2% 9,5%
48,0% 42,3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Transformacional
97
Figura 24 - Perfis predominantes do Líder.
Fonte: Da autora (2013).
A liderança democrática, que apresentou o maior índice, se caracteriza pela ênfase na
participação, no envolvimento dos funcionários nas tomadas de decisões, na delegação de
autoridade, no trabalho coletivo e na preocupação com as relações humanas no trabalho. O
poder do líder precisa ser legitimado pelo grupo conforme apontou Sobral e Peci (2008). Nesta
perspectiva, o processo de liderança é acima de tudo um relacionamento, um processo mútuo
de ligação entre líder e liderado (DAVEL; MACHADO, 2001). Sobre isso uma das lideranças
do Município disse o seguinte:
[...] Um bom líder precisa influenciar e confiar. Logo, deve haver uma gestão
participativa entre o líder e os liderados. Um funcionário insatisfeito é capaz de
contaminar negativamente toda a equipe. Ninguém ensina uma pessoa a ser líder.
Essa experiência é vivida através de problemas e soluções diárias, com a construção
de ações conjuntas [...]. (Informação verbal)23
[...] Ao assumir uma postura de liderança, participativa, motivadora, há um melhor
resultado na condução da equipe e das atividades. Esta postura reflete no
desempenho e crescimento da Instituição. Concluindo assim, que um líder
autoritário, fechado a opiniões, não desenvolve estímulos para busca de resultados
eficazes. Apenas conseguem, de maneira mecânica, a execução de uma missão.
(Informação verbal)24
23
Entrevista concedida pelo Gestor B em setembro de 2013. 24
Entrevista concedida pelo Gestor B em setembro de 2013.
15%
31%
25%
30%
Autoritário
Democrático
Situacional
Transformacional
0% 10% 20% 30% 40%
Perfis Predominantes do líder - Paragominas
98
Nesta perspectiva pode se dizer que líderes e liderados se influenciam mutuamente e
trocam recursos visando atingir objetivos pessoais e do grupo, em relação a isto, França e
Arrelano (2002), apontaram que psicólogos sociais consideram o processo de liderança, um
caso especial de influência recíproca e cooperativa que implica uma interação complexa entre
o líder, os seguidores e o grupo da qual fazem parte.
Um estilo de liderança com base no autoritarismo, independente se em organizações
públicas ou privadas, parece estar na direção contrária ao que espera de uma liderança na
contemporaneidade, onde o relacionamento entre líderes e liderados se apresenta como fator
fundamental para o bom desempenho de ambos no âmbito organizacional.
Ao relacionar o estilo de liderança do secretário de educação com a implantação das
práticas inovadoras Gestão Eficiente da Merenda Escolar e Educação Ambiental no
Município Verde, os resultados revelaram, conforme podem ser vistos nas figuras 24, 25, 26 e
27 a seguir, que houve total influência e importância do estilo de liderança para implantação
das práticas inovadoras, considerando que a maioria absoluta dos entrevistados concordou ou
concordou totalmente com as afirmações de que a prática inovadora implantada na Secretaria
de Educação de Paragominas pode ser atribuída as atitudes do seu líder, que o estilo de
liderança foi decisivo para sua implantação e que sem a participação do líder a prática
inovadora não existiria.
Sobre a importância da participação do líder na implantação de práticas inovadoras na
Secretaria Municipal de Educação de Paragominas, uma das lideranças apresentou a seguinte
opinião: “[...] Todo líder é responsável pelo sucesso ou fracasso das práticas de uma equipe
[...].” (Informação verbal)25
Em relação há mudanças organizações no âmbito da gestão pública, conforme apontou
Bertero (1976), há 40 anos já se afirmava que estas estão associadas ao processo decisório e
se desenvolve a partir de duas perspectivas complementares que é a alteração da estrutura
organizacional e a modificação de cunho comportamental, com isto significa dizer que a
postura do líder influência significativamente na tomada de decisões que geram mudanças e
ou inovações.
25
Entrevista concedida pelo Gestor B em setembro de 2013.
99
Figura 25 – Práticas inovadoras atribuídas ao líder. Figura 26. Estilo de liderança decisivo na
implantação de práticas inovadoras
Fonte: Da autora (2013).
Figura 27 - Inovação e esforços de terceiros.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 28 – Participação do líder e existência
da prática inovadora.
Fonte: Da autora (2013). Fonte: Da autora (2013).
No contexto da gestão pública conforme apontou Oliveira; Sant’Anna e Vaz (2010),
capacidade criadora, atitude empreendedora, práticas gerenciais inovadoras, gestão por
resultados e por competência estão, gradualmente, sendo incorporados ao vocabulário de
muitas organizações da gestão pública brasileira. Os autores chamaram atenção ainda para a
necessidade de o líder ter visão sistêmica e perspectiva global da gestão pública.
Na Secretaria Municipal de Educação de Óbidos os dados revelaram que o estilo de
liderança autoritária também apresentou o menor percentual de ocorrência em relação aos
demais estilos. Sendo que o estilo democrático e transformacional apresentaram os
percentuais mais altos e equivalentes, isto é, 29%. O estilo situacional, no entanto, se
aproximou bastante dos dois últimos estilos, com 26%.
0,0% 0,0%
11,1%
51,9%
37,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 1
0,0% 0,0%
11,5%
53,8%
34,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 2
3,7%
22,2%
40,7%
25,9%
7,4%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 4
0,0% 7,4%
18,5%
44,4%
29,6%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 5
100
Figura 29 - Óbidos: Perfil do Gestor. Figura 30 - Óbidos: Perfil do Gestor.
Observa-se com este resultado que nos três municípios pesquisados não se encontrou
um estilo absoluto de liderança. As lideranças apresentaram padrões de comportamento
compatíveis com os diversos estilos de liderança, com sutil predominância de um ou outro
estilo.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 31 - Óbidos: Perfil do Gestor.
Fonte: Da autora (2013).
Figura 32 - Óbidos: Perfil do Gestor.
Fonte: Da autora (2013). Fonte: Da autora (2013).
0,3%
13,7% 6,1%
59,7%
20,3%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Autoritário
0,0% 0,7% 4,1%
61,2%
34,0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Democrático
0,0% 0,0%
11,6%
60,4%
28,1%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Situacional
0,0% 0,7% 6,1%
53,5%
39,8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Transformacional
101
Figura 33 - Perfis Predominantes do Líder – Óbidos.
Fonte: Da autora (2013).
Mesmo não encontrando um estilo puro de liderança que reúna características que
permitam afirmar que este ou aquele estilo funciona melhor no contexto de implantação de
práticas inovadoras na gestão pública municipal, resultados de pesquisa realizada por
Oliveira, Sant’Anna e Vaz (2010), com ocupantes de posições estratégicas no setor público de
governos nacionais, permitiram aos pesquisadores identificar algumas competências que são
requeridas do líder público no contexto da nova gestão pública que são consideradas
essenciais, são elas: conhecimento da máquina pública; conhecimento jurídico; capacidade de
promover o envolvimento da sociedade; capacidade de lidar com o púbico; objetividade;
orientação para resultados; perspectiva global; relacionamento interpessoal e visão sistêmica.
Na concepção de um dos gestores do Município de Óbidos, o novo líder da nova
gestão pública tem que ter primordialmente compromisso com as pessoas, com a verdade e
seriedade no trato com a coisa pública.
(...) Me considero um líder do novo tempo, das novas demandas da sociedade e da
nova gestão pública (...). Liderar é acima de tudo o compromisso com as pessoas,
com a verdade e com a seriedade no trato com a coisa pública, o gestor só irar ter o
respeito e a consideração das pessoas se tiver este compromisso. Neste contexto me
considero um líder atual. Minha equipe sentia segurança na condução dos trabalhos,
pois sabia que eu estava por trás e ia assumir as decisões junto com eles (...).(...) Era
um gestor presente que sabia de tudo o que acontecia dentro da prefeitura. Quando
algum problema acontecia, ia pessoalmente aos órgãos cobrar atitudes e agilidade
das pessoas. Considero-me um visionário, alguém que vende sonhos e que consegue
ver aquilo que os outros não conseguem enxergar. (Informação verbal)26
26
Entrevista concedida pelo Gestor C em outubro de 2013.
16%
29%
26%
29%
0% 10% 20% 30% 40%
Autoritário
Democrático
Situacional
Transformacional
Perfis predominante do lider - Óbidos
102
Para outra liderança, características como administração e controle de emoções
figuram como uma das essenciais para o sucesso do líder.
[...] O líder tem que ter capacidade de vencer seus medos, superar limites, ter
simplicidade na simplicidade, ser autoconfiante, compreensivo, firme nas decisões
sem ser áspero, grosso, imprudente, desenvolver o autocontrole de suas emoções e
razões, ter flexibilidade, ser assertivo, seguir o planejamento avaliando sempre para
modificar quando necessário. Estas características me parecem essenciais.
(Informação verbal)27
A despeito deste assunto França e Arrelano (2002), apontam a inteligência emocional
como um fator importante e fundamental para compreensão das habilidades de convivência
social, para o autoconhecimento e para administração das próprias emoções, tão essencial
para o líder na contemporaneidade. Esta inteligência é desenvolvida a partir de fatores como:
autoconhecimento, automotivação, gerência das próprias emoções e das relações com as
outras pessoas, empatia e espontaneidade (FRANÇA; ARRELANO, 2002).
Atitudes autoritárias, individualistas e pautadas em regras, normas pré-estabelecidas e
fiscalizações demonstraram não ter sido o caminho escolhido pelas lideranças de Óbidos para
liderar suas equipes. Atitudes autoritárias existem, porém, não são padrões de comportamento
predominantes, atitudes democráticas e com base no modelo de liderança mais
transformacional e situacional prevaleceram na gestão.
O líder precisa ser propositivo, mas dentro de uma equipe. O tempo em que o líder
era dono da verdade acabou. O líder precisa passar confiança e vontade de fazer as
coisas acontecerem. Não se consegue governar hoje no sistema antigo, como rei, o
tempo do dono da verdade acabou, é preciso considerar as equipes de trabalho, suas
opiniões, mas principalmente passar confiança para as pessoas. (Informação
verbal)28
O líder tanto pode ajudar como atrapalhar. Ajuda quando é provocador, impõe
desafios aos seus liderados, estimula a caminhada para novos horizontes, e dá apoio,
acompanha, avalia, planeja junto, aceita as ideias, as limitações dos outros sem
desistir deles e reconhece suas próprias limitações. Atrapalha quando acha que sabe
tudo e quer fazer tudo sozinho. Não aceita opinião dos outros e se frustra quando
sente que alguém tem pensamentos ou ideias melhores. Geralmente, impõe barreiras
para o desenvolvimento com sucesso das ações. Do líder depende o sucesso e o/ou o
fracasso. (Informação verbal)29
A concepção destes líderes sobre o processo de liderança corrobora resultado de
pesquisa realizada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão em 2002, sobre as
27
Entrevista concedida pelo Gestor C em outubro de 2013. 28
Entrevista concedida pelo Gestor C em outubro de 2013. 29
Entrevista concedida pelo Gestor C1 em outubro de 2013.
103
razões que muitos países membros da Organização de Cooperação e Desenvolvimento
Econômico – OCDE tem conferido alta prioridade à liderança.
Entre estas razões está o fato do enfoque da liderança está mudando ao longo do
tempo, onde a eficácia dos líderes atuais se diferencia do estilo de liderança tradicional, cuja
ênfase era sobre o comando e o controle, com papeis bem distintos entre líderes e liderados,
este modelo, no entanto, não tem encontrado mais espaço para se manter em meio a uma
sociedade descentralizada, em que o conhecimento tem sido a mola propulsora do
desenvolvimento assim como a interligação presente nas relações (BRASIL, 2002).
Ao relacionar o estilo de liderança do secretário municipal de educação com a
implantação da prática inovadora Escola de Tempo Integral – ETI, os resultados
demonstraram, assim como nos Municípios de Paragominas e Castanhal que a maioria
absoluta dos entrevistados conferiu ao estilo de liderança a responsabilidade pela implantação
da prática inovadora na Secretaria de Educação em Óbidos afirmando que a participação do
líder foi decisiva, que sem a sua presença a prática inovadora não existiria, conforme pode ser
visto nas figuras 33, 34, 35 e 36, a seguir.
Figura 34 - Práticas inovadoras atribuídas ao líder. Figura 35 - Estilo de liderança decisivo na
implantação da prática inovadora.
Fonte: Da autora (2013).
Fonte: Da autora (2013).
0% 0% 0%
50% 50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 1
0% 0% 7,1%
36%
57%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 2
104
Figura 36 - Inovação e esforços de terceiros. Figura 37 - Participação do líder e existência
da prática inovadora.
Fonte: Da autora (2013). Fonte: Da autora (2013).
Sobre o nível de influência da liderança na implantação de práticas inovadoras em
organizações públicas, os gestores do Município emitiram as seguintes opiniões:
No caso de Óbidos, o estilo de liderança influenciou sim, no sentido de buscar o
novo, o pioneirismo, o desafio de trazer algo inovador para o município. Eu que tive
a ideia de criar a Escola de Tempo Integral e propus o debate junto à sociedade local
e os trabalhadores (...) sou uma pessoa inquieta quando vejo as coisas fora do lugar,
não aceito, isso me dá uma angustia, uma agonia, quero ver as coisas acontecerem,
se for preciso vou lá e coloco as coisas no lugar, gosto de cumprir com minha
palavra em função disso muitas vezes sou visto como um líder “muito duro”, mas no
fundo, no fundo tenho o coração mole, se souberem me levar, as pessoas fazem gato
e sapato de mim. (Informação verbal)30
O líder tanto pode ajudar como atrapalhar. Ajuda quando é provocador, impõe
desafios aos seus liderados, estimula a caminhada para novos horizontes, e dá apoio,
acompanha, avalia, planeja junto, aceita as ideias, as limitações dos outros sem
desistir deles e reconhece suas próprias limitações. Atrapalha quando acha que sabe
tudo e quer fazer tudo sozinho. Não aceita opinião dos outros e se frustra quando
sente que alguém tem pensamentos ou ideias melhores. Geralmente, impõe barreiras
para o desenvolvimento com sucesso das ações. Do líder depende o sucesso e o/ou o
fracasso. (Informação verbal)31
O gráfico a seguir demonstra o nível de influência e importância da participação do
líder na implantação de práticas inovadoras na Secretaria Municipal de Educação de Óbidos.
30
Entrevista concedida pelo Gestor C em outubro de 2013. 31
Entrevista concedida pelo Gestor C1 em outubro de 2013.
7%
50%
28,6%
14%
0% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 4
0% 0%
14,3%
36%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5
Questão 5
105
Figura 38- Relação entre estilo de liderança e práticas inovadoras em Óbidos.
Fonte: Da autora (2013).
Mesmo não encontrando um estilo puro de liderança, os dados demonstraram que as
atitudes do líder foram fundamentais para a implantação da prática inovadora na Secretaria
Municipal de Educação de Óbidos.
O resultado geral da pesquisa, sobre o estilo predominante de liderança nos três
municípios pesquisados, conforme pode ser visto na figura abaixo, revelou que os estilos
transformacionais e democráticos predominaram. Isto corrobora as afirmações de Brasil (2002)
sobre o processo de mudança na relação entre líderes e liderados, a autoridade não é mais
absoluta e unilateral, as hierarquias foram achatadas e os líderes públicos atuais precisam
buscar esse envolvimento, não apenas pela obediência ou pelo poder do cargo, mas pela
capacidade de influenciar os liderados e torna-los seguidores e acreditar nas organizações.
0,4% 4,9%
9,5%
33,9%
51,2%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
1 2 3 4 5
Relação entre estilo de liderança e práticas Inovadoras - Obidos
106
Figura 39 - Prefil geral predominante dos líderes dos municípios.
Fonte: Da autora (2013).
O estilo transformacional, ainda que com pequena diferença, prevaleceu entre os
gestores de um modo geral, demonstrando mais uma vez, conforme afirma Bresser Pereira
(1996), que os novos rumos que vem sendo dado a administração pública é o caminho para
superação dos velhos modelos de gestão tradicionais e a solidificação de um modelo de gestão
onde a inovação e posturas empreendedoras se apresentam como temas importantes. Neste
novo contexto, a liderança se apresenta sob um novo enfoque onde os desafios, engajamento e
influência sobrepõem às soluções, obediência e autoridade.
Na gestão pública dada a sua cultura conservadora, hierarquizada e burocrática, como
apontou Pires e Macedo (2006), o desafio para realizar inovações é bastante complexo, assim
como o processo de gestão, no entanto, mesmo diante dos desafios e de barreiras como o
burocratismo os gestores dos municípios pesquisados conseguiram implantar práticas
inovadoras adotando um estilo de liderança diferente do esperado de gestores das
organizações públicas que conforme aponta a literatura possuem posturas mais autoritárias,
centralizadoras e avessas às práticas empreendedoras (CARBONE, 2000).
6.3 DISCUSSÕES FINAIS
Discutir inovação e liderança no âmbito da gestão pública implica inevitavelmente
colocar no centro do debate a cultura institucional predominante na gestão pública brasileira.
Mesmo com as transformações pelas quais tem passado, especialmente, como parte do
12%
31%
25%
32%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Autoritário
Democrático
Situacional
Transformacional
Perfis geral predominantes dos líderes
107
processo de transição para a democracia, muitas de suas características tradicionais
permanecem fortes e bem presentes no cotidiano das organizações, estas características
podem ser atribuídas aos determinantes culturais, herança dos modelos tradicionais de gestão
que acompanha a administração pública. Nesta perspectiva, é correto afirmar que a cultura das
organizações públicas é que as conduzem as burocracias tradicionais tornando-as complexas,
centralizadoras, com estruturas rígidas pouco criativas e avessas as inovações.
Ao contrário das organizações privadas, na administração pública, o líder está
submetido a altos níveis de responsabilidade, de regras e restrições legais que se apresentam
como barreiras para uma boa liderança, além de pouca flexibilidade para lidar com seus
liderados, fazer correções e principalmente para admitir ou demitir quando necessário. Inovar
e liderar neste contexto são desafiadores, requer posturas diferenciadas dos seus gestores para
implantar mudanças, sem ferir o princípio da legalidade, por exemplo.
Em que pesem todas as barreiras e desafios comuns na administração pública, para
realizar inovações, o resultado deste estudo, demonstrou que há um movimento de mudança
na gestão das políticas públicas municipais, conforme afirmou Pinho (2008) e Farah (1997,
1998). Buscam-se novas alternativas para melhorar o processo de gestão ao mesmo tempo em
que gradativamente se tenta romper com uma cultura autoritária e hierarquizada de se
formular e desenvolver políticas públicas, comum na trajetória da administração pública
brasileira. Neste contexto pode-se afirmar que é possível encontrar gestores com perfis de
liderança no setor público
As práticas identificadas nos três municípios revelam um cenário onde os governos
subnacionais buscaram a modernização da gestão por meio de iniciativas criativas,
duradouras, passiveis de replicação e que alteraram a realidade e a vida das pessoas. Nesta
perspectiva, é possível confirmar o que Spink (2003) considera, entre outros, essencial numa
prática inovadora, que é a sua capacidade de produzir mudança substantiva, qualitativamente
ou quantitativamente em relação às práticas anteriores bem como apontar os caminhos para
que esta possa ser repetida em outras realidades.
Retomando os indicadores apresentados neste trabalho, onde se considerou como
inovação o desenvolvimento de ações que procuram romper com a setorização das políticas
públicas e com a centralização dos processos de decisão, ampliando a participação de
trabalhadores e sociedade civil, a pesquisa demonstrou que:
a) os gestores procuraram desenvolver suas práticas por meio de ações intersetoriais,
por meio da articulação de saberes, experiências e relações sinérgicas as práticas foram sendo
implantadas e os objetivos estão sendo alcançados. O amadurecimento, no entanto, deste
108
instrumento para realização de ações conjuntas requer pesquisa, planejamento e avaliação que
só o tempo e a experiência é que irar apontar, porém o esforço está sendo feito;
b) o processo de descentralização das estruturas de decisão buscando o envolvimento
dos trabalhadores de modo geral se mostra presente nas três organizações.
A distribuição de competências entre coordenadores, diretores das escolas,
professores e merendeiras revelou-se bastante claro, ao contrário da participação da
comunidade que ainda se faz de forma tímida quando o assunto é o planejamento de novas
práticas. A participação da comunidade interessada (cliente) é mais intensa durante o processo
de execução da prática, exceção apenas para a Escola de Tempo Integral do Município de
Óbidos onde a comunidade esteve presente em grande parte do processo de planejamento e
execução do projeto. Isto se deve provavelmente ao fato de que a presença da escola no bairro
impactava diretamente na vida das famílias e o engajamento da prefeitura em envolver a
comunidade.
Este cenário corrobora o ponto de vista de Farah (1997), quando ela afirma que muitas
iniciativas inovadoras dos governos de um modo geral não envolve uma participação ativa,
dos cidadãos, mas somente a sua inclusão formal em espaços específicos e limitados de gestão
ou execução, criando uma participação controlada, instituída de cima para baixo. No entanto,
não nega que existe, uma preocupação com a inclusão de novos atores no âmbito das políticas
públicas, sendo este um processo de aprendizado mais lento, que será incorporado
efetivamente na cultura institucional ao longo do tempo.
As práticas desenvolvidas se mostraram como espaço de ampliação da cidadania ao
propor ações que abrangem populações até então excluídas como é caso dos povos indígenas,
dos quilombolas, dos pequenos agricultores rurais e de crianças e adolescentes socialmente
vulneráveis. Este dado corrobora as afirmações de Pinho e Santana (1998), que ao construir
categorias para classificar as intervenções municipais como inovadoras apontou entre outras a
inclusão dos marginalizados e das minorias, o resgate de valores tradicionais que se perderam
na contemporaneidade e a criação de novos valores para enfrentar o processo de
desenvolvimento atual como prática inovadora.
Os gestores também investiram em qualificação dos trabalhadores diretamente
envolvidos com a prática inovadora, como as merendeiras e os professores. A Secretaria
Municipal de Educação de Paragominas ao que demonstrou a pesquisa foi a que mais investiu
no processo de valorização do funcionalismo (merendeiras) através da melhoria das condições
de trabalho e de salário e não somente na realização de homenagens e premiações ao
desempenho individual. Estes achados sugerem mudanças na forma de gestão de organizações
109
estatais conforme afirmou Farah (1997), ao demonstrar que os governos investem na
formação e qualificação de servidores bem como na valorização do funcionalismo, através de
melhoria de condições de trabalho e de melhoria salarial.
Quanto às premiações, somente as duas práticas voltadas para a gestão eficiente da
merenda escolar receberam prêmios pelos resultados positivos. Destaque vai para o município
de Paragominas que ganhou todos os anos, desde a criação do concurso, o Prêmio Gestor
Eficiente da Merenda Escolar. As pesquisas apontaram, no entanto, em particular na
Secretaria Municipal de Educação de Castanhal, a necessidade de criar mecanismos como
(relatórios de gestão, vídeos, imagens) para registro dessas práticas, facilitando sua
disseminação para outros municípios, servindo ainda de base de dados para pesquisas, não
devendo ser armazenadas somente na memória dos funcionários mais antigos.
As demais práticas apresentadas neste trabalho não participaram de nenhum concurso
no segmento, porém, não as excluem da categoria inovação, haja vista, que na prática
contribuiu para mudar radicalmente e para melhorar práticas anteriores consideradas
tradicionais. A presença dessas mudanças na gestão de organizações públicas municipais de
municípios de médio porte refletem transformações no modelo de gestão tradicional,
predominante na esfera pública e consequentemente mudanças nas relações entre o Estado e o
cidadão.
Com base nas pesquisas de Farah (1997), no qual se identificou algumas tendências de
mudanças na administração pública subnacional referentes a práticas inovadoras, a realidade
dos municípios paraenses pesquisados parece seguir a mesma tendência nacional, isto
provavelmente ocorre dada a estruturação dos projetos federais que de algum modo já
apontam o caminho a ser seguido, cabendo, no entanto, a habilidade e disposição dos gestores
a adequação destes projetos as suas realidades, de forma criativa e inovadora, conforme
aconteceram nos Municípios de Castanhal, Óbidos e Paragominas.
Os achados desta pesquisa apontam para novos caminhos na gestão pública em nível
local, isto implica dizer que as inovações na gestão pública promovidas por governos
subnacionais, incluem mudanças não somente no conteúdo das políticas mas principalmente
na maneira como se dá sua formulação e implementação incluindo a postura do líder diante
dos seus liderados e da inclusão de novos atores que passam a fazer parte do processos
decisórios.
As práticas encontradas nos municípios pesquisados revelam uma gestão pública
engajada e comprometida com a qualidade dos serviços prestados à sociedade. Ainda que as
criações não tenham surgido nos próprios municípios, mas a sua implementação demonstrou
110
postura diferenciada dos gestores no trato com a coisa pública, postura que por si só pode ser
considerada inovadora, pois ao romper com aquilo que efetivamente engessa a gestão pública
que é a burocracia e a centralização, os gestores conseguiram objetivos concretos mesmo
diante da multiplicidade de objetivos simultâneos que precisam ser alcançados.
111
7 CONCLUSÃO
Nas três últimas décadas a administração pública vem passando por um intenso
movimento de mudanças, resultado de importantes reformas realizadas que buscam a
modernização da gestão pública. A introdução, no entanto, de novos modelos de gestão, não
é garantia de que todas as organizações públicas se tornem criativas e inovadoras, uma vez
que coexistem com os novos modelos, traços patrimonialista e burocrático de gestão que se
apresentam como barreiras para implementação de mudanças.
Para além das mudanças nos processos de gestão e na estrutura organizacional, a
inovação no serviço público é resultado de um processo coletivo que envolve crenças, valores,
conhecimento, habilidades e principalmente atitudes dos servidores de um modo geral e das
lideranças públicas. Assim, nem sempre a iniciativa de inovar se efetiva, haja vista que as
organizações tendem a repetir processos e padrões arraigados e a adotar comportamentos
conservadores. As disfunções da burocracia, aliada aos arranjos políticos e aos interesses
pessoais produz o “engessamento” da “máquina pública” limitando na maioria das vezes a
criatividade de seus líderes e de suas equipes de trabalho.
Há, porém, diversos programas e projetos no âmbito da gestão pública, que vem
procurando romper com esta cultura ao incentivar e apoiar iniciativas criativas e inovadoras
que produzem mudanças significativas na gestão por meio de campanhas de premiação e
reconhecimento de projetos inovadores. Registram-se inovações voltadas à participação do
cidadão na formulação, na implementação, no controle e avaliação das políticas públicas,
voltadas a busca de parcerias entre os diferentes órgãos, a integração de ações e políticas
públicas e voltadas para mudanças na forma de gestão, com ênfase a descentralização e
democratização da gestão e do processo decisório.
Todavia, mesmo diante desses incentivos, nem todas as gestões públicas se mostram
dispostas a realizar inovações. Paradoxalmente, em que pesem todas as dificuldades
encontradas para inovar no âmbito da gestão pública, algumas organizações conseguem fazer
diferente, em especial em governos subnacionais. Entre os motivos que levam as organizações
a adotarem atitudes diferenciadas no que tange a implantação de práticas inovadoras, pode
estar o estilo de liderança de cada gestor ou da forma como liderar equipes de trabalho.
Diante disto, o objetivo da pesquisa foi verificar de que forma as práticas inovadoras
na gestão pública municipal implantadas em organizações de municípios paraenses de
Castanhal, Paragominas e Óbidos, no período de 2005 a 2012, tem relação com o estilo de
112
liderança dos seus gestores e se a postura dos líderes influenciaram na implantação destas
práticas.
O resultado da pesquisa revelou que o estilo de liderança, foi decisivo para a
implantação das práticas inovadoras demonstrando que assim como nas organizações
privadas, é possível encontrar líderes inovadores em organizações públicas.
O estilo de liderança foi reconhecido como fator fundamental para enfrentar as
dificuldades de implementação de processos de inovação nas organizações públicas, incluindo
aspectos relativos à busca de maiores níveis de responsabilidade institucional para com os
seus resultados. Revelou-se ainda como uma variável essencial para conduzir o
aperfeiçoamento da capacidade de gestão e do desempenho organizacional, cabendo ao líder o
papel de criar o clima propício à inovação, devendo ser capaz de mobilizar as pessoas por
meio de um ambiente organizacional motivador.
A pesquisa revelou também que não houve predominância de um estilo de liderança,
no entanto, os estilos de liderança transformacional e democrático se mostraram mais
presentes entre os líderes dos municípios pesquisados, confirmando a hipótese levantada no
inicio deste trabalho.
A predominância de líderes com perfis mais transformacionais e democráticos
demonstrou que o processo de liderança na gestão pública está mudando, mudanças que
ocorrem por meio do constante exercício de repensá-la e de ajustá-la às transformações pelas
quais vem passando a administração pública nas últimas três décadas. Para corroborar estas
afirmações, o estilo de liderança autoritária que em geral é apontado como o mais encontrado
em organizações públicas não predominou nos municípios pesquisados.
Os antigos “chefes” ou somente gestores parecem incompatíveis com a realidade da
nova gestão pública, a tendência é surgirem mais líderes com capacidade para tomar decisões
em grupos, para estimular a criatividade dos seus liderados e com credibilidade para fazer
convergir os interesses individuais em interesses coletivos.
Nesta perspectiva, a liderança transformacional tende a adotar comportamentos que
ativam fortes emoções nos liderados, gerando confiança e identificação com o líder. Estimula
a tomada de consciência dos problemas por meio do estímulo a criatividade e a inovação, ao
mesmo tempo em que atende a necessidade de desenvolvimento do potencial dos liderados. A
liderança democrática por outro lado estimula à participação dos liderados no processo
decisório, a equipe possui autonomia para debater o processo de trabalho e apontar soluções