Sesion Objetivos y Finanzas

ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

SESION OBJ-1: OBJETIVOS Y AMBITO DE ACTUACION DE LAS FINANZAS Campus: MadridEditor de la documentación: Juan Pérez-Carballo. ([email protected]) Objetivos: Presentar e l cont enido y l os proc edimientos d el Master, y los obj etivos, las resp onsabilidades y las tareas princ ipales d e la función fi nanciera de l a e mpresa, e n su rel ación con el resto d e la s á reas funcionales y del entorno económico en el que opera. Contenido:

- La dimensión económico-financiera de la empresa - Los indicadores de medida de los resultados - La contribución de las finanzas a las operaciones - La contribución de las finanzas a la estrategia - La funciones del área financiera - El análisis preliminar del caso COMOSA

Documentación: Casos prácticos: Cuestionario para la toma de decisiones (a entregar en clase) Co nfecciones y Modas, S.A. (COMOSA) Transparencias: Presentación de la sesión Lecturas: Libros: Contabilidad financiera para directivos

Control de la gestión empresarial Cuaderno de documentación: Diccionario de Finanzas Análisis del entorno económico El método del caso

General: Procedimientos y calendario (temario y profesores)

A entregar en clase: Cuestionario para la toma de decisiones

Información adicional: en esta sesión inicial se:

- Revisará el temario, la metodología, las evaluaciones a los alumnos y el calendario del curso - Insistirá la importancia de preparar los casos prácticos antes de la clase - Formarán los equipos de trabajo del primer trimestre - Anunciará el mecanismo de elección de los delegados del curso


MASTER EN DIRECCION FINANCIERA (MDF) PROCEDIMIENTO DE ALUMNOS


1 ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

Máster de Dirección Financiera (MDF) Procedimientos del alumno para el curso 2009‐2010

1. Objetivos:

• Asegurar que los alumnos que obtienen el Diploma de ESIC adquieren los conocimientos exigibles al título de Máster.

• Facilitar y estimular la preparación previa de las clases por los alumnos. • Propiciar un desarrollo de las clases eficaz y agradable para los alumnos y los profesores.

2. Documentación: La documentación de cada sesión, que se entregará la semana anterior, se compone, por este orden, de:

• Carátula: indica los objetivos, el temario, los casos prácticos y las lecturas incluidas o la referencia a capítulos de los libros de consulta. Además, si es preciso, se incluirá algún recordatorio o mensaje a los alumnos como, por ejemplo, la próxima realización de una evaluación.

• Textos de los casos prácticos: van inmediatamente detrás de la carátula para facilitar su localización. Se entregará a los alumnos, durante la clase, las soluciones de los casos prácticos analizados.

• Presentación en Power Point de la exposición conceptual del tema: incluirá pequeños ejercicios o preguntas para resolver durante la clase. Hay dos versiones de esta presentación:

- Una para los alumnos - Otra del profesor para su utilización en clase, que el profesor enviará el lunes siguiente a

los delegados

• Lecturas: notas técnicas y la referencia del capítulo a leer de los libros de consulta entregados.

También, se pondrá a disposición de los alumnos, cuando proceda y, al menos la semana anterior a la de la clase, los formatos en Hoja Excel de los casos prácticos para facilitar su preparación previa. Esta hoja contendrá la plantilla con los datos del caso que evite que los alumnos tengan que introducirlos ex profeso. Estas hojas Excel las enviará anticipadamente cada profesor a los delegados para que la reenvíen al resto. Además de las clases de fin de semana, habrá otras complementarias y de refuerzo entre semana que se programarán más adelante y de acuerdo con los alumnos. 3. Evaluaciones a los alumnos: Para la nota final del MDF habrá cinco tipos de evaluaciones:

1. El examen por módulo: en la siguiente sesión a la terminación de algunos módulos, se propondrá a los alumnos un ejercicio, con una duración máxima de 30 minutos. Las preguntas exigirán un cierto grado de reflexión y de opinión, y no sólo la mera aplicación de una fórmula o la exposición de un concepto. Se dejará que los alumnos utilicen su documentación y el ordenador portátil si lo desean, salvo indicación previa en contrario. El examen se realizará, preferentemente, al inicio de la clase del viernes o el sábado a primera hora. La fecha de realización de cada evaluación se anunciará en la primera documentación del módulo. Además, se anticipará en el programa completo del master que se entrega a principio de curso.

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2. La presentación de un caso: para determinados módulos, los alumnos prepararán en PowerPoint una presentación por equipos del caso seleccionado, con una extensión del orden de veinte hojas, que deberán entregar en papel al profesor al inicio de la clase en que se vaya a presentar.

3. El examen final: se compone de una prueba de unas 3 horas de duración al final del curso. Para obtener el título es imprescindible aprobar este examen. Se entregará a los alumnos una relación de preguntas tipo y orientativas para ayudarles a preparar este examen.

4. La presentación final: el último día de clase los alumnos, en equipos, expondrán un trabajo‐caso de síntesis, que deberán presentar todos los equipos a los profesores que constituyan el tribunal.

5. Evaluación de la participación en clase: los profesores y el tutor evaluarán la participación en clase de los alumnos, durante todo el curso.

La nota media del Máster será la media simple de las cinco anteriores, ajustada en función de las faltas a clase. Para obtener el título deberá cumplirse el requisito de asistencia y tener aprobado el examen final. Los exámenes y los casos prácticos programados durante el curso son los siguientes:

Módulo Examen Caso práctico 1. Objetivos y ámbito de actuación de las finanzas No No 2. Sistemas de información contable Sí No 3. Costes para la toma de decisiones No Sí 4. Cálculo financiero para el análisis de decisiones Sí No 5. Diagnóstico económico‐financiero No Sí 6. Liquidez, tesorería y financiación bancaria Sí Sí 7. Evaluación de inversiones No Sí 8. Coste de capital y estructura de financiación Sí No 9. Mercados financieros y operaciones No Sí 10. Simulador de estrategia financiera Requisito: asistir los cuatro días 11. Valoración de empresas No Sí 12. Control de gestión Sí No 13. Final Sí Sí 6. Organización de los alumnos:

• Habrá dos Delegados elegidos por los alumnos el tercer sábado de clase. Se encargarán de centralizar y transmitir las sugerencias de los compañeros y ayudarán a distribuir la documentación complementaria (por ejemplo, la presentación del profesor o las hojas Excel de los casos) e información sobre el desarrollo del curso.

• Se trabajará bastante por equipos, que se cambiará trimestralmente para fomentar la cooperación y la integración del grupo.

7. Tutor y coordinadora del Máster Hay un tutor académico que tiene como objetivo prioritario el seguimiento del progreso docente de los alumnos y su asesoramiento en dudas, para asegurar que ninguno se queda descolgado. Se programarán, para ello, determinadas clases de refuerzo. Además, hay una coordinadora no académica encargada de los aspectos organizativos y logísticos del Máster. Juan Pérez‐Carballo Octubre de 2009


MASTER EN DIRECCION FINANCIERA (MDF) CASO PRACTICO: CONFECCIONES Y MODAS


Caso preparado por Juan Pérez-Carballo. Junio 2009. ESIC, BUSINESS & MARKETING SCHOOL

1

CONFECCIONES Y MODAS, S.A.

COMOSA es una pequeña empresa familiar localizada en Tarrasa, dedicada al

diseño, producción y comercialización de prendas de vestir para la mujer, en

concreto de faldas, blusas y vestidos. Opera en el segmento de precio

reducido del mercado de pret a porter. Fue fundada en 1980 por Joaquín

Leiva, quien la dirigió hasta 2003 fecha en que se retiró, siendo sustituido

como Director General por su hijo Manuel.

El sector de la confección se halla en España muy fragmentado, operando en

él varios miles de empresas. Además, la competencia de las importaciones,

con precios muy ajustados, es cada vez mayor, lo que explica la elevada tasa

de cierres de empresas.

Los clientes de COMOSA son unas 70 pequeñas boutiques y tiendas de moda,

ubicadas principalmente en el litoral mediterráneo, con la mayoría de las

cuales viene trabajando desde hace años. Las relaciones entre COMOSA y su

canal de distribución son cordiales y satisfactorias para ambas partes.

El 65% de las ventas de COMOSA se reparten entre dos épocas del año –en

los meses de marzo y abril y en los de septiembre y octubre– por lo que la

producción sigue una pauta estacional con el fin de acumular las existencias

necesarias para atender las ventas de ambas temporadas, la de otoño y la de

primavera. Además, durante todo el año, COMOSA fabrica artículos de

complemento para la mujer, que tienen una venta más estable.

COMOSA produce, principalmente, bajo pedido. Las tres vendedoras de la

empresa visitan las tiendas unos meses antes del inicio de cada temporada

y, en base a catálogos y muestras de tejidos, recogen los pedidos, que

pasan al taller para su confección.


2

El diseño de los patrones se realiza con un programa informático que reduce

la carga de trabajo y permite ahorrar tejido. Mediante una interfase, se envía

la información a la máquina cortadora de patrones. El cosido se realiza

automáticamente por máquinas cosedoras. En general, el taller tiene un poco

de capacidad de producción sobrante, por lo que cumple los plazos de

entrega, incluso en los períodos previos a ambas temporadas.

COMOSA viene solicitando financiación de campaña a su Banco antes de cada

temporada, para financiar las existencias necesarias para atender los

incrementos estacionales de las ventas. Esta financiación consiste en una

póliza de crédito, de utilización variable, con un límite de 0,88 millones de

euros para el año 2007. Los términos del contrato con el Banco exigen

liquidar la deuda correspondiente a la campaña anterior, antes de utilizar de

nuevo la póliza de crédito. Esto fuerza a que el endeudamiento bancario al

30 de junio y 31 de diciembre de cada año sea nulo.

A finales de junio de 2007 se inició la producción para la temporada de otoño

de ese año. En el mes de julio ya se habían utilizado 0,40 millones de euros

de la póliza de crédito, básicamente, para adquirir materias primas. En

octubre, la deuda con el Banco ascendía al máximo de 0,88 millones,

habiéndose completado la producción para la campaña de otoño.

En los años anteriores a 2007 siempre fue posible liquidar las existencias y

las cuentas a cobrar de modo que a finales de junio y diciembre la póliza de

crédito mostraba un saldo nulo. Sin embargo, en el 2007 esto no había sido

factible. Manuel Leiva era consciente de que si quería utilizar la póliza de

crédito para financiar las ventas de la temporada de primavera de 2008,

debería cancelar antes el crédito pendiente.

Después de la campaña de otoño de 2007 hubo muchos artículos que no se

vendieron, quedando unas existencias elevadas. Como consecuencia, no se

pudo cancelar los 0,88 millones que se debían al Banco. Asimismo, a


3

COMOSA le faltaba liquidez para abonar las cuentas a proveedores. La razón

parecía ser que, por primera vez en su historia, COMOSA no se había

adaptado a las preferencias femeninas en materia de moda. El resultado fue

que las ventas de otoño del 2007 se mantuvieron por debajo de los niveles

habituales en años anteriores.

Como COMOSA carecía de liquidez para hacer frente a sus deudas, la familia

Leiva realizó una nueva aportación de fondos, incrementando los fondos

propios a primeros de enero de 2008 en 0,96 millones de euros, de modo

que se pudo liquidar la póliza de crédito y parte de las cuentas a pagar. Sin

embargo, la familia tuvo que realizar un esfuerzo enorme para conseguir

cubrir la ampliación de capital y se vio obligada a liquidar otras inversiones y

a hipotecar propiedades particulares.

A primeros de enero de cada año, Manuel Leiva acude al Banco para renovar

el crédito para el nuevo año. En general, la renovación se efectúa

automáticamente. Debido a los problemas de liquidez, COMOSA quiere

ampliar el límite del crédito hasta un millón y medio de euros para saldar las

cuentas a pagar vencidas y financiar la temporada de primavera del 2008.

Antes de la reunión de enero de 2008 con Manuel Leiva, Castels, encargado

en el Banco desde hace años de la cuenta de COMOSA, analizó sus estados

contables de los tres últimos años y observó que el beneficio había

disminuido mientras que el activo se había incrementado considerablemente.

En la reunión de enero con Castels, Leiva explicó el error en el diseño de los

modelos de otoño de 2007 lo que había supuesto una disminución de las

ventas, señalando que ya se habían adoptado las medidas oportunas para

que esto no se repitiese, puesto que se reorganizó el equipo de diseño.

También adujo, como explicación de los pobres resultados obtenidos, la

creciente competencia en el sector y la debilidad de la demanda. Igualmente,


4

le manifestó que tenía ya acordado vender las existencias sobrantes de la

temporada de otoño a un precio en torno al 80% de su coste de fabricación.

En opinión de Castels el problema se agrava por la inversión realizada en

inmovilizado. Para él, la crisis de otoño de 2007, resuelta financieramente

con la ampliación de capital, fue el resultado inevitable del crecimiento de los

últimos años. La reciente adquisición de nuevo equipo y la compra de las

oficinas que hasta hacía poco se tenían en régimen de alquiler, son dos

ejemplos de cómo se viene lesionando la liquidez de la empresa.

Castels comunicó a Leiva que debido a los problemas recientes de COMOSA,

debía analizar la renovación y ampliación del crédito. El coste de éste, en

caso de concederse, sería del 7% sobre el saldo utilizado sin que se cobrase

comisión de indisponibilidad sobre el saldo no dispuesto.


5

PREGUNTAS SUGERIDAS

¿Qué aspectos del entorno y del tipo de negocio considera relevantes para

evaluar la situación de COMOSA?

¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?

¿Qué problemas operativos y financieros considera que existen?

¿Cuáles identifica como factores clave de éxito de la empresa?

¿Cómo valora en enero de 2008 las perspectivas de la empresa?

¿Qué recomendaría hacer a COMOSA? Elabore una propuesta de plan de

acción y, a partir de ella, estime la Cuenta de resultados prevista para el año

2008 y el Balance previsto al 31 de diciembre de 2008.

¿Qué recomendaría hacer al Banco?


6

ANEXO I: CUENTAS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

(En millones de euros)

Pérdidas y ganancias 2005 2006 2007

Ventas netas Coste de ventas(*)

7,800

6,352

9,224

7,472

8,160

6,592

Beneficio Bruto

1,448

1,752

1,568

Gastos comerciales y generales Amortización Beneficio de explotación Intereses

0,736

0,184

0,528

0,144

0,824

0,232

0,696

0,164

0,802

0,276

0,490

0,192

Beneficio antes de impuestos Impuestos

0,384

0,084

0,532

0,134

0,298

0,074

Beneficio neto Dividendos

0,300

0,112

0,398

0,112

0,224

0,000

Beneficio neto + amortización

0,484

0,630

0,500

(*) Incluye todos los costes relacionados con la producción, incluso los de diseño y elaboración de patrones, pero no incluye la amortización de las instalaciones y maquinaria de producción. La materia prima supone un 40% del coste de producción.


7

ANEXO 2: BALANCE AL 31.12 DESPUÉS DE DISTRIBUIDO EL BENEFICIO

(En millones de euros)

Balance 2005 2006 2007

ACTIVO Caja y Bancos Clientes Existencias

0,176 0,720 0,840

0,198 0,800 0,960

0,096 1,168 2,000

Activo corriente Terrenos y edificios Maquinaria y equipo

1,736

0,960 1,280

1,958

0,992 1,440

3,264

1,360 1,656

Inmovilizado neto

2,240

2,432

3,016

Activo total

3,976

4,390

6,280

PASIVO Póliza de crédito Proveedores Acreedores Varios

0,000 0,456 0,144

0,000 0,632 0,176

0,880 1,384 0,290

Pasivo corriente Crédito hipotecario

0,600

0,960

0,808

0,880

2,554

0,800

Capital social Reservas

1,480 0,936

1,480 1,222

1,480 1,446

Patrimonio neto

2,416

2,702

2,926

Pasivo total

3,976

4,390

6,280

Activo neto = Capital empleado

3,376

3,582

4,606


8

CONFECCIONES Y MODAS, S.A.: HOJA DE PREPARACIÓN DEL CASO

Principales Indicadores

Análisis por ratios 2005 2006 2007 Comentarios

Beneficio Neto / Patrimonio neto (RENTABILIDAD FINANCIERA)

Beneficio Explotación / Activo Neto (RENTABILIDAD ECONÓMICA)

Ventas / Activo Neto (ROTACIÓN)

Beneficio Explotación / Ventas (MARGEN SOBRE VENTAS)

Clientes / Ventas

Existencias / Coste De Ventas

(Proveedores.+Acreed.) / Coste Ventas

Coste De Ventas / Ventas

(Gasto Comercial+Generales) / Ventas

Deuda (Préstamos) / Patrimonio neto (ENDEUDAMIENTO)

Intereses / Deuda (COSTE DE LA DEUDA)


9


CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS PREVISIONAL PARA EL AÑO 2008 (En millones de euros)

Previsión 2008 Hipótesis

Ventas netas (producción 2008) Ventas productos obsoletos 2007 Coste de ventas (producción 2008) Coste de ventas productos obsoletos 2007

Beneficio Bruto

Gastos comerciales y generales Amortización Beneficio explotación Intereses

Beneficio antes de impuestos Impuestos

Beneficio neto Dividendos

Beneficio neto + amortización


10


BALANCE PREVISIONAL A 31.12 DESPUÉS DE DISTRIBUIDO EL BENEFICIO (En millones de euros)

Previsión 2008 Hipótesis/cálculo

ACTIVO Caja y Bancos Clientes Existencias

Activo corriente Terrenos y edificios Maquinaria y equipo

Inmovilizado neto

Activo total

PASIVO Póliza de crédito Proveedores Acreedores varios

Pasivo corriente Crédito hipotecario

Capital social Reservas

Patrimonio neto

Pasivo total

Activo neto = Capital empleado


MASTER EN DIRECCION FINANCIERA (MDF) ESQUEMAS DE LA SESION


1

Objetivos y ámbito de actuación de las finanzas

Su contribución al éxito de la empresa

Master en Dirección Financiera

Master en Dirección Financiera Número 1Revisado 10/2009

Presentación

Master en Dirección Financiera Número 22

2

Los índices financieros: resumen de objetivos y resultados

Cumplimiento Plan 03-07

• Objetivos 2007 alcanzados 2006• BPA 2€• EBIT 1.100 M€• Deuda y apalancamiento financiero

Bpa beneficio por acción

Ebit bº antes de intereses e

Empresa energética integrada

• Autoabastecimiento de combustibles• Mix de generación adecuado• Integración vertical en el negocio

Sólida posición financiera

• Estructura de financiación adecuada• Bajo perfil de riesgo

impuestos


Crecimiento plan BIGGER

• Objetivo BPA 2€• Crecimiento del dividendo del 15% anual

acumulado• Bases para el crecimiento a mas largo plazo

El protagonismo

financiero: 7 índices de

11

Unión Fenosa: presentación de resultados 2006 (www.unionfenosa.es)

La dimensión económico-financiera de la empresa

Inversión Financiación

Activo Patrimonio neto + VentasInversiones para desarrollar las actividades

• No corriente (inmovilizado)

• Corriente

y PasivoFinanciación de las inversiones

• Patrimonio neto

• Deuda financiera

• Pasivo espontáneo

Ventas

- Coste operativos

= Resultado de explotación

+ Impuestos

= Resultado neto


CAPITAL EMPLEADO (con coste):

Deuda (Financiera) Gastos Financieros

Patrimonio neto: Beneficio Neto (Dividendos + Beneficio retenido)

FINANCIACIÓN ESPONTÁNEA: aportada por la actividad (sin coste explícito)

3

La cuenta de resultados: síntesis de los resultados de un periodo

INGRESOS 6.057

2005

6.099

VAR.

-0,7%

2006UNIÓN FENOSA 2006

Consulta los términos en el Diccionario de finanzas del MDF

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

EBITDA

3.159

1.907

2.754

1.477

0,7%

+14,7%

+29,1%

EBIT 1.307 924 41,4%


BENEFICIO NETO ATRIBUIBLE 635 824 -22,9%

B.N. NETO ATRIBUIBLE RECURRENTE

635 460 +38,0%

CONTRIBUCION EQUILIBRADA DE LOS NEGOCIOS

El análisis de la cartera de actividades: un apoyo a la estrategia

1.308,8

2005

926,0

VAR.

+41,4%

2006UNIÓN FENOSA 2006

EBIT

INTERNACIONAL

310,2

333 1

445,2

98,2

284 0

448,5

X3,2%

+17 3%

-0,7%

248,7 162,6 +82,0%

GAS

GENERACIÓN

DISTRIBUCIÓN


INTERNACIONAL 333,1 284,0 +17,3%

1337,2 993,3 +34,6%TOTAL ENERGÍA

30,6 29,0 +5,4%SOLUZIONA

4

El caso olvidado de Erbe: tenía un futuro prometedor

Actividad: Importadora/distribuidora de videoconsolas de Nintendo

Antecedentes:

Constituida en 1988

Filial de Inversiones Ibersuizas

Ventas octubre 1991 - septiembre 1992: 6.000 millones

Previsión de ventas octubre 1992 – septiembre 1993: 17.000 millones


p

Pero los problemas nunca llegan solos

Sucesos:

Depreciación de la peseta frente al yen en un 35%: encarece los precios de Nintendo

No tenían cobertura y pierden 250 Millones

Fuerte incumplimiento de la previsión de ventas de la navidad de 1992

Se producen devoluciones del canal

Se produce un incendio en el almacén el 21/2/93 y se queman 100 000 videoconsolas


100.000 videoconsolas

Se pierden 3.300 millones (solo un tercio asegurado por estar la póliza fija)

5

Desenlace fatal

Consecuencias:

Deudas con 17 bancos de 5.800 millones de Ptas.

A corto plazo:

Problemas con Nintendo.

Son despedidos el consejero delegado y la directora financiera

S li id l


Se liquida la empresa

El objetivo de la rentabilidad económica

La rentabilidad económica (RE, RONA o ROCE):

Beneficio de explotación (BE)

Inversión (Capital empleado)Rentabilidad económica (RE) =

Relevancia por:

Origen: mide la productividad de la inversión


Destino: permite la remuneración del capital

Requisito de supervivencia en competencia

Criterio de asignación de recursos

Necesaria para financiar el crecimiento

6

La rentabilidad: clave para la supervivencia

La rentabilidad económica:

Es un indicador general y universal para medir el éxito

Permite comparaciones con otras empresas

Contribuye a financiar el crecimiento

Ha de ser sostenida: hay decisiones que mejoran la rentabilidad a corto pero pueden hipotecar el futuro


La RE se gesta a partir de la rentabilidad de cada proyecto de inversión: necesidad de la evaluación económica

La inversión como base del crecimiento

Posicionamiento actual

Plan BIGGER: Bases de crecimiento

Negocio energético integrado

Experiencia internacional

Desarrollo de infraestruct. e e éti

BASES DEL CRECIMIENTO

CRECIMIENTO ORGÁNICO

ADQUISICIONES


Socios

energéticas

IMPULSO DE LASALIANZAS

7

Importancia de las políticas: RE > WACC

WACCcoste medio del capital empleado

Riguroso procedimiento de evaluación de nuevas inversiones:

Ratio mínimo de rentabilidad 1,3 x WACC

Seguimiento RE ROCE inversiones vs RE ROCE Plan de negocio

Plan BIGGER: Bases de crecimiento

empleado

18%

30%

11,613,7 14,1

18,4

Seguimiento RE-ROCE inversiones vs RE-ROCE Plan de negocio

ROCE ROE


2006 20062011 2011

El eterno dilema: ¿margen o rotación?

Descomposición de la rentabilidad:

BE / I = (BE / Ventas) x (Ventas / I )

Margen Rotación

RE = Margen x Rotación

20% = 10% x 2

20% = 20% x 1

Margen y rotación:


Calidad de la gestión

Características de la actividad

Estrategia

8

Desglose de la rentabilidad económica

MARGEN¿Dónde se sitúan estos negocios?

Grandes superficies - Grandes superficies

- Joyerías

- Automóviles: utilitarios vs lujo


ROTACIÓN

La aportación de las finanzas a la rentabilidad

Contribución de las finanzas:

Margen: gestión de costes

Rotación: gestión de la inversión

- Control del capital corriente o circulante

- Análisis de nuevas inversiones

Ambos:


- Administración de procesos

- Disponibilidad de fondos: Gestión de la liquidez (tesorería)

- Sistema de información (Planificación, decisión y control)

- Control interno: protección de activos

9

En búsqueda de relaciones: de la eficiencia al EBITDA

Mejora de la eficiencia operativa:

+14,7%

2006

29,1%

1.4771.907

Crecimiento EbitdaEficiencia = Margen de contribución sobre gastos operativos

+3,3

%

-6,5%

Gastos de personal

O. Gastos operativos

Contención de gastos -2%

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN


2005 2006

¿Qué impulsa el crecimiento del EBITDA un 29,1%?

+29,1%

EBITDA

+29,1%

La rentabilidad contable del accionista

Rentabilidad financiera (ROE: return on equity):

Rentabilidad financiera (RF) = Beneficio neto (BN)

Patrimonio neto (PN)

Contribución de las finanzas:Relación deuda/patrimonio neto

Captación de fuentes de financiación

Beneficio de explotación

- Gastos financieros

- Impuestos


Captac ó de ue tes de a c ac ó

Coste de la deuda

Gasto fiscal

Dividendos

Autofinanciación

- Impuestos

= Beneficio neto

Dividendos

Beneficio retenido

10

No eliminar el riesgo, pero sí limitarlo

Gestión del riesgo:

Diferencia entre:

Incertidumbre: lo desconocido y

Riesgo: contingencias con consecuencias conocidas

Riesgo económico:

Derivado de las operaciones

Ejemplos: compras, productos, clientes, proveedores, tecnologías,

estructura de costes


Riesgo financiero

Endeudamiento: incumplir con el servicio de la deuda

Tipo de interés

Tipo de cambio

El riesgo de la deuda

El endeudamiento:

Deuda financiera (D)

Patrimonio neto (PN)

Relevancia por:

Composición del capital empleado: riesgo

Determina el servicio de la deuda: liquidez

e =


Coste de la financiación: afecta al beneficio

Trabajar con fondos ajenos: apalancamiento positivo o negativo

11

La importancia de la deuda en el sector eléctrico

2005 VAR.2006UNIÓN FENOSA 2006

La deuda financiera bruta se reduce un 8,9%

TOTAL

Gastos de financiación

Otros gastos financieros

Activación Gtos financieros

415,5

366,5

26 9

70,2

522,0

421,0

41 4

149,9

-20,2%

-13,0%

-53,21%

Diferencia de cambio netas 6,9 -7,5 41,4%

Incremento del coste medio por:

• Incremento tipos euribor/libor

• Mayor proporción deuda local, menor riesgo de cambio

• Reducción de deuda con recurso al holding


Activación Gtos. financieros -26,9 -41,4 na

Deuda financiera bruta 5.676 6.228 +38,0%

Deuda financiera bruta 5,54 5,41 13pb

¿Menor control?: el fin de una cadena de restaurantes

Un exceso de endeudamiento impide atender la deuda:

Activo 4.200 M Pasivo 3.700 M Ventas 2.600 M (M Ptas.)

Origen de los problemas:g p

Crisis económica: Las ventas caen de 6.000 a 2.600 M Ptas.

Endeudamiento creciente

Fracaso de los proyectos de la Expo y Paris

Plan de expansión :

- Lanzamiento de nuevas marcas

- Nuevos restaurantes tradicionales


Acciones:

Cierre de restaurantes

Venta de activos (elementos de transporte)

Reducción de plantilla

12

Evitar el riesgo catastrófico

Contribución de las finanzas

Evaluación de riesgos operativos

Análisis de la diversificación

Seguros

Cobertura de tipo de interés

Cobertura de tipo de cambio


Gestión del nivel de endeudamiento

La gestión del riesgo en Acerinox

Tipo de cambio: operaciones comerciales, financieras e inversión

Cubre con seguros de cambio: compra a plazo

Tipo de interés: sobre la deuda (intereses y principal)

Con SWAPs (permutas financieras de fijo a variable y viceversa)

Precios de:Precios de:

Cotización de las empresas participadas: no cubre el riesgo de conversión

Las materias primas: lo repercute en parte al cliente

Riesgo de crédito: incumplimiento de un cliente

Diversificación por clientes y países (comité de riesgos)

Cías seguros, créditos documentarios, garantía bancaria AA y reserva de dominio

Liquidez: cumplimiento de pagos

Control de vencimientos del exigible y líneas de financiación no dispuestas


Capital: estructura de financiación

Mantenimiento de Ebitda/Deuda neta=1,41 y endeudamiento e=0,4

Seguros:

Actualizados y seis plantas de producción (si falla una queda el resto)

Políticas de gestión:

No especula con instrumentos financieros, tesorería en AA y contabilidad fiable

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Abrirse al entorno

Entorno económico:

Ciclo económico

Mercado de capitales

Tipo de interés

Tipo de cambio

Inflación

Tipo impositivo

Presupuestos del Estado

Situación de otros países


Contribución de las finanzas:

Seguimiento y análisis de su impacto potencial sobre la empresa

Limitar el crecimiento por razones de financiación

No abusar del endeudamiento

Los objetivos miden la estrategia

Plan BIGGER: objetivos 2011

EBITDA 2011: 3.200M BPA 2011: 4€/ACC

18%

30%1.907

>3.200

2,09

4


2006 20062011E 2011E

Dividendos: Payout creciente en línea con el sector

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El mercado siempre juzga y, cuando puede, lo hace con la cotización

¡Somos los mejores! mejores!

siempre hay un

indicador en el que se

gana


Fenosa se desploma un 34% en Bolsa tras aprobarse la fusión con Gas Natural (Ep - Madrid - 23/04/2009)

El mercado de control de empresas

El consejo de administración de Unión Fenosa ha aprobado hoy el proyecto de fusión con Gas Natural después de que la gasista cerrara con éxito la opa con la que se ha asegurado el control sobre el 95,22% del capital de la eléctrica. Fenosa ha cedido un 34,6% mientras que Gas Natural ha subido un 0,9%.


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Una responsabilidad directiva

Consideraciones finales:

Equilibrio entre políticas financieras:

- Liquidez-rentabilidad

- Dividendos-autofinanciación

- Coste deuda-rentabilidad de inversiones

Equilibrio entre funciones

Ámbito distribuido


Comportamiento ético

¿FUNCIÓN FINANCIERA?

¿Dónde está la conciliación bancaria?

Falta actualizar la

UPA

Hay que negociar conel Banco ya

Mañana, el informe para el Consejo

Inspección fiscal a la vistaMañana es

el inventario

fí i

¡Que vienen los

auditores ! Socorro !!

Mañana termino el plan a largo

¿Lo hago por leasing

o por renting?Dice el jefe que

implantemos ABC, ABM, CMI, Cash management,

EVA, …

¿También hago yo el Informe de gestión?

¿ Para mañana?

De RRHH a DF: tienes que

conciliar el trabajo con la vida familiar

Al menos el fin

¿Que me sobra gente?

Más productividad

¿Impuestos: IVA,

IRPF, sociedades, cánones

Rehacer el presupuest

o anual

Mañana vence el plazo de las

cuentas anuales

Pedir mañana la subvención

No hay dinero: revisar la

previsión de tesorería

Peligro: se dispara la

físico

Están llamando los proveedores

¡Horror, no

funciona la SAP!

¿Cómo se hace esto?

Piden el informe de

desviaciones presupuestarias para mañana

¿Quién sabe qué es un

SAWP? ¿o es SWAP?

Sí, mañana voy al

seminario de coaching

¿Y qué sé yo lo que hará el

dólar?

A puntear toca, que descuadra

de semana voy al MDF. ¡Qué

alivio!

¿Contrato a interés fijo o variable?


pmorosidadproveedores

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Un caso reciente para el análisis: Sacyr-Vallermoso Reducción del valor a la décima parte

¿Es el mercado eficiente? El valor se

basa en las expectativas


La empresa está en pérdidas

La degradación de los estados financieros Sacyr-Vallermoso (en millones de €)

Grupo consolidado a junio

2008 2004 Comentarios 2008-2004

Activo no corriente 19.576 7.136Activo no corriente 19.576 7.136

Activo corriente 8.089 4.282

Activo = PN y pasivo 27.665 11.418

Patrimonio neto 3.428 2.314

Pasivo no corriente 17.659 6.078

Pasivo corriente 6.578 3.026

Ventas 2.923 1.648

R l d d l ió 51 261


Resultado de explotación -51 261

Resultado financiero -426 -61

Otros resultados 416 1

Resultado neto -78 139

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Capeando el temporal: Sacyr-Vallermoso (en millones de €)

Grupo consolidado a junio 2008 2007 Comentarios 2008-2007

Activo no corriente 19.576 21.331 Venta de Eiffage (1.920 M)

Activo corriente 8.089 8.446 Caída de la actividad

Activo = PN y pasivo 27.665 29.777

Patrimonio neto 3.428 3.492 Se reduce por pérdidas

Pasivo no corriente 17.659 18.578 Se refinancia la deuda

Pasivo corriente 6.578 7.707 Caída de la actividad

Ventas 2.923 2.575 Cartera contratada

Resultado de explotación -51 432


Resultado financiero -426 -353 Coste medio del 5,17%

Otros resultados 416 543 Plusvalías de la desinversión

Resultado neto -78 609 Pérdidas en 2008

Beneficio por acción -0,31 2,12 ¿Dividendo?

Los problemas nacen en la actividad pero terminan en las finanzas

Causas

Externas

Crisis “subprime”

ProblemasActividad: Inercia del negocio

Meses de actividad en cartera: de 23 a 19Ventas contratadas: de 774 a 158 M€Crisis subprime

Crisis inmobiliaria: especulaciónPrimero: inflación y coste del dineroDespués: crisis crediticia

Internas

Inversiones (Repsol, Eiffage, …)Exceso de actividad: proyectos abiertos

Ventas contratadas: de 774 a 158 M€

Concentración de los negocios:

Más del 80% es construcción/promociónMás del 80% es en España

Endeudamiento:

Patrimonio neto / Activo total: el 12%


“¿Cómo nos pudimos olvidar de los ciclos económicos?”

Patrimonio neto / Activo total: el 12% (estructura financiera de un banco)

Rentabilidad:

Pérdidas

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La sorpresa: lo que no identificó el sector de la construcción

Hay ciclos económicos.La inflación y el coste del dinero fluctúan y pueden subirLa inflación y el coste del dinero fluctúan y pueden subir.El sector inmobiliario es especulativo y muy sensible a la situación económica.El riesgo de no diversificarse en actividades relacionadas.El riesgo de un endeudamiento excesivo.Debilitar las defensas de la empresa y quedar a merced del mercado: dependencia de los bancos para renovar los vencimientos de la deuda


LAS FINANZAS NO PUEDEN HABLAR A MEDIA VOZ NI SE PUEDEN QUEDAR EN MANOS DE INEXPERTOS

1. Prepara todas las semanas los casos y ejercicios antes de la clase

2. Trabaja con tus compañeros: forma tu red de contactos desde el principio

Recomendaciones al alumno

3. Consulta vía email con tus profesores: no te quedes con dudas

4. No faltes a clase: se rompe la secuencia y el equipo

5. Ten criterio y participa en clase: tu opinión importa

6. No digas no lo sé hacer: inténtalo, es como más se aprende

7. Amplía conocimientos con el material de consulta: hay que profundizar


profundizar

8. Pasa tus sugerencias y quejas a los delegados: no esperes al final del Máster

9. No culpes a otros de lo que no hagas tú para ti: el resultado del Máster depende, fundamentalmente, de tu esfuerzo

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Los profesores te deseamos que disfrutes con este curso intensivo dedicado a saber más de la empresa y sus

Bienvenido al MDF de Esic

p yfinanzas

…

Recuerda que un buen financiero –una profesión siempre joven - habría salvado a más de una empresa en esta crisis,

y a otras les ayudaría a mejorar


José Miguel Ilundain Vilà Profesor de Estrategia y Desarrollo de la Organización

[email protected]

Introducción al método del caso Versión adaptada por el autor para ser utilizada en el Máster de Dirección Financiera de

EsicMarketing&BusinessSchool

Copyright © 2008, José Miguel Ilundain Vilà


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1. INTRODUCCIÓN. Se ha dicho en numerosas oportunidades que "no hay mejor enseñanza que la vida

misma" (la experiencia práctica). Esta afirmación ha sido puesta en práctica en la formación de todas las profesiones: los es tudiantes de medicina en los hospitales o los estudiantes de derecho en los tribunales. Pero en el caso de la administración de empresas esta enseñanza práctica se ha visto dificultada por un proceso relativamente largo de la secuencia "análisis-alternativas-decisión-resultados", que se produce en la gestión empresarial.

Por esta razón, desde hace bastantes años, se ha introducido con éxito en la

enseñanza de la administración de empresas el "método del caso" , como una herramienta que refuerza y potencia cualquier método convencional de enseñanza.

Su utilidad se hace aún mayor cuando se tr ata de la docencia referente a post-

graduados, así como en la formación de direct ivos, personas con experiencia en el manejo de negocios y deseosos de tener una participación activa durante el desarrollo de las sesiones.

2. ¿QUÉ ES UN CASO? Un Caso es el relato y el registro de una situación empresarial, que realmente

ha sido planteada, manejada y resuel ta por un equipo de dirección de una empresa. El caso presenta una serie de hechos que exponen el tema y los desarrollos de una situación, acompañados de opiniones, juicios de las personas relacionadas, datos de mercado, de producción o económicos. Todo ello completa la panorámica de un problema, un hecho, una situación o un reto empresarial a resolver.

Con una extensión que varía desde una has ta, a veces, más de cincuenta páginas,

un Caso es, por tanto, una relación escr ita que describe una situación acaecida en una empresa. La mayoría de las veces el Caso versa sobre empresas reales, disfrazándose en algunas ocasiones nombres o cifras, hecho que no tiene mayor importancia en el análisis posterior.

El profesor selecciona los Casos de acuerdo con la materia que ha de tratar,

combinando la clase activa (exposición conceptual con participación de los alumnos) con la discusión de Casos.

Los Casos proceden de empresas reales de distintas áreas geográficas, productoras

o comercializadoras de diversos tipos de productos. Estos dos hechos, la discrepancia en cuanto al lugar geográfico donde se desarrolla

la acción como así mismo el sector indus trial, con respecto a la zona donde se analiza el Caso y tipo de empresa a la que pertenecen los participantes del curso, no constituye una desventaja, sino más bien un el emento favorable. Esta afirmación se


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basa en el hecho de que los Casos deben serv ir principalmente como sistema de aprendizaje en cuanto a la forma de analizar un problema, dilucidar las variables que quedan involucradas y buscar alternativas de solución y tomar una decisión. En segundo lugar el hecho de que el Caso s ea ambientado en otra zona obliga al participante a acostumbrarse a un ámbi to más amplio, hecho que guarda relación con la internacionalización de los negocios. Por último, discutir problemas surgidos en otros sectores es totalmente válido por cuanto la problemát ica empresarial es idéntica, variando solamente los bienes y servicios, como también el lugar.

3. CONTENIDO DE UN CASO. Un Caso puede contener mucha o poca información con respecto a: 3.1. Historia de la Empresa, que da la trayectoria de la misma y que en

numerosas oportunidades condiciona su futuro. 3.2. Organización de la Empresa y sus características básicas en cuanto a capital,

ventas, número de operarios, etc. 3.3. Sistemas de Gestión. 3.4. Magnitud y potencial de la Empresa. 3.5. Características del producto que fabr ica, a veces mirado a través de los ojos

del empresario. 3.6. Estadísticas sobre ventas, beneficios partidas contables, mercado, etc. 3.7. Políticas de empresa y prácticas de gestión. 3.8. Personajes, es decir, directiv os que con su personalidad hacen que la

empresa tenga uno u otro objetivo y un estilo de dirección. 3.9. Actitudes y comportamientos. Pero lo más interesante es que un Caso, igual que en la vida real, puede tener

mucha información inútil (hecho que obligar á al participante a aprender a discernir entre tipos de información) o muy poca info rmación (otra característica real de las empresas). En cualquiera de los caso s, hay que saber detectar el fondo del problema, lo determinante y tomar una decisión.

4. PREPARACIÓN DE UN CASO. Aunque al experimentar con el método de Casos cada cual podrá encontrar o

descubrir un método para prepararlos, damos a continuación algunas reglas básicas para la buena preparación de un Caso:


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4.1. Prepare el Caso individualmente con antelación a la fecha designada para su

discusión en clase. Esta preparación previa sirve para identificar el problema y cada uno de los aspectos que se pl anteen en la propuesta de análisis. Durante esta preparación comprenda el problema, las variables de la situación y configure sus criterios s obre el Caso. A continuación, una vez identificado el problema en un contex to concreto, evalúe las posibles alternativas para resolverlo y tome una decisión personal s obre lo que haría, justificando las razones por las que ha escogido una determinada opción entre las posibles

4.2. Al comienzo de la sesión de trabajo en equipo, alguno de sus miembros

puede actuar de ponente para resumir, muy brevemente, la situación planteada por el Caso y los hechos más relevantes.

4.3. Después, intervendrá el resto del equipo para realizar las matizaciones

oportunas, para centrar correctamente la situación. 4.4. A continuación, el conjunto de los miembros del equipo, aportarán las

conclusiones de sus análisis individuales previos, para tratar de alcanzar un consenso sobre:

* Cuál es el problema . Aquí cabe advertir que hay una clara diferencia

entre "síntomas" (caída de las ventas) y "causas" o "problemas reales" (precio excesivamente alto en comparación con el de la competencia).

* Determine los objetivos. Estos casi nunca están especificados en los

Casos, pero es necesario fijarlos en base al potencial, los recursos, el entorno, mercado, competencia, dat os económico-financieros, etc. Este aspecto es fundamental, pues sin objetivos claros no se pueden adoptar decisiones.

* Determine las variables endógenas y exógenas que pueden afectar al

resultado, es decir, que influirán en la decisión a tomar. * Fije las alternativas o líneas de acción a seguir, por los directivos de la

Empresa. * Decida cuál es la mejor de éstas y tome una decisión considerando

qué efecto, presente y futuro, va a tener esta decisión para su Empresa sin olvidar un entor no, una competencia o unos componentes de la Empresa que puedan reaccionar.

4.5. Algunos Casos requieren hacer anális is y cálculos matemáticos. ¡Hágalos

antes de la reunión del equipo! Le ay udarán a tomar una decisión. En la reunión del equipo contraste los cálculos realizados.

4.6. Trabaje con el equipo y exponga su pos ición justificando sus criterios y su


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decisión. Escuche la posición de su s compañeros. Durante la reunión de equipo, adopte una posición de crítica cons tructiva, es decir, defienda sus argumentos si cree que son más acertados , pero en caso contrario acepte la posición ajena.

4.7. Durante la reunión de equipo puede salir una decisión unánime, ésta nunca

por votación, sino por consenso. Pero a veces puede haber posiciones antagónicas.

4.8. En clase, durante la discusi ón general, se examinarán todas estas

posiciones, pudiéndose llegar o no a una conclusión. Defienda su propia posición, no tiene que aceptar la de su equipo.

4.9. Tenga siempre presente que un Caso en administración de empresa, no es

un problema matemático con un resu ltado único correcto. Un Caso de administración puede tener una, dos o va rias soluciones. Este aspecto a veces es frustrante, pero es real, ya que frente a un problema empresarial tres directivos pueden plantear tres so luciones totalmente diferentes, y las tres pueden ser correctas.

5. RESUMEN. A. Determine la situación y el o los problemas que plantea el Caso. B. Analice sus causas y posibles consecuencias. C. Determine las posibles alternativas de acción que se podrían considerar. D. Analice y evalúe cada una de estas alternativas. E. Tome una decisión, si se le pide. F. Justifíquela. 6. EL PAPEL DEL PROFESOR. El profesor, en la discusión de Casos, ti ene al inicio un rol pasivo. Su papel, al

principio, es de moderador-director de debates. También encauza la discusión por el camino más adecuado sin lo cual podría pr olongarse por espacio de muchísimas horas sin que se llegara a una conclusión. Con frecuencia, a fin de lograr lo anterior, irá aportando también sus puntos de vista, sin suplantar el protagonismo de los alumnos. Finalmente, el profesor resumirá la discusión habida y sacará una moraleja relacionada con el tópico de la asignatura.

7. UNA ÚLTIMA ADVERTENCIA.


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Durante la discusión de un Caso, evite caer en uno de los dos siguientes extremos: * Acaparar la discusión. El tiempo de clase es limitado, hay muchas personas

que quieren intervenir y una intervención demasiado florida le quita tiempo a los demás. Sea conciso y preciso en sus intervenciones.

* No intervenir o intervenir esporádicamente. Esto sucede cuando una persona

es tímida, se considera ignorante en la ma teria o teme hacer el ridículo frente a sus compañeros. No olvide que todos lo s que están en la sala están allí para aprender; si fuesen expertos no estarían.

En conclusión: ¡intervenga! Sólo con una participación activa de todos los participantes se puede maximizar el resultado de la clase.

Sesion Objetivos y Finanzas

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