Ing. Gabriel Peña ‒ 2010 www.estrategiasca.com Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas Programa de Mercadeo y Logística Internacional CURSO Direccionamiento Estratégico Sesión 8 Diagnostico de Capacidad Estratégica y Desarrollo de la Capacidad Estrategica
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Escuela Internacional de Ciencias Económicas y AdministrativasPrograma de Mercadeo y Logística Internacional
CURSODireccionamiento Estratégico
Sesión 8Diagnostico de Capacidad Estratégica yDesarrollo de la Capacidad Estrategica
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
La Cadena de Valor es el instrumento propuesto
por Porter para identificar las habilidades críticas para la consecución de ventajas competitivas perdurables.
Desagrega todas las actividades y tareas que la unidad denegocio lleva a cabo para crear valor
La cadena del valor se divide en: Actividades primarias yActividades secundarias
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Al analizar el proceso de creación de valor
de una empresa,se deben tener explícitamente en cuenta
las sinergias potenciales Entre las distintas fuentes, tal como lo sugieren
los vínculos entre diferentes actividades de valor dentro de la
cadena de valor.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
Actividades primarias
• Logística interna• Operaciones• Logística externa• Marketing y ventas• Servicio
Actividades de apoyo
• Adquisiciones• Desarrollo de tecnología• Manejo de RRHH• Infraestructura
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
LOGISTICAINTERNA
OPERACIONESLOGISTICAEXTERNA
MARKETING Y
VENTAS
SERVICIO
ABASTECIMIENTO
DESARROLLO TECNOLOGICO
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MARG
EN
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADESDE APOYO
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Diagnóstico: Análisis Interno y Externo
CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES
La Cadena de Valor Ampliada
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Porque un mismo sector o industria presenta diferencias en la rentabilidad?
• Dentro de un mismo sector industrial y con las mismas estrategias genéricas, hay diferencias en la rentabilidad entre empresas.
• ¿Cuál es la explicación de esta diferencia?• Estudios señalan que el efecto Sector es
responsable de un 15% de la variación de la rentabilidad de un negocio, mientras que las ventajas competitivas dan cuenta de un 38%.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Cambios de paradigma (Ejemplos…)
““El fonEl fonóógrafo no tienen ninggrafo no tienen ningúún valor comercialn valor comercial”…”…Thomas Thomas EdisonEdison a su asistente a su asistente SamSam InsullInsull, 1880, 1880
““Volar con mVolar con mááquinas mquinas máás pesadas que el aire ni ess pesadas que el aire ni esprprááctico ni tendrctico ni tendríía mayor importancia, adema mayor importancia, ademááss
de ser completamente imposiblede ser completamente imposible””SimonSimon NewcombNewcomb, astr, astróónomo, notas personales, 1902nomo, notas personales, 1902
““Es un sueEs un sueñño ino inúútil imaginar que los automtil imaginar que los automóóviles viles tomartomaráánn
el lugar de los ferrocarriles en el transporte de el lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajerospasajeros
a larga distanciaa larga distancia””AmericanAmerican RoadRoad CongressCongress, 1913, 1913
“¿“¿Pero quiPero quiéén puede estar interesado en n puede estar interesado en escuchar hablar a los actores?escuchar hablar a los actores?””
HarryHarry WarnerWarner, de , de WarnerWarner BrothersBrothers PicturesPictures, 1927, 1927
““Yo no creo que el mercado mundial pueda ir Yo no creo que el mercado mundial pueda ir mmáás alls alláá de cinco ordenadoresde cinco ordenadores”…”…
Thomas Thomas WatsonWatson, Presidente de IBM, 1943, Presidente de IBM, 1943
No hay razNo hay razóón alguna para que los individuos n alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casastengan un ordenador personal en sus casas””
KenKen OlsenOlsen, Presidente de Digital , Presidente de Digital EquipmentEquipment CorporationCorporation, 1977, 1977
• Recursos:– Tangibles: Activos Físicos de una organización.
– Intangibles Activos Inmateriales
• Recursos Físicos
• Recursos Financieros
• Recursos Humanos
• Capital Intelectual
1. Capacidad Estratégica
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
• GeneralesOrganización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura
Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias
• OperacionesCostos de producción, tecnología, flexibilidad, Know How propietario, patentes, control de calidad, clima laboral, control sobre las materias primas, integración vertical, recursos humanos, acceso a recursos externos
• FinanzasFortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal
• Marketing & VentasImagen de la marca, amplitud del portafolio de productos, canales de distribución, relaciones con el canal, calidad de servicio del canal, investigación de mercado, habilidades en venta, capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos
1. Capacidad Estratégica
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
2. Capacidad Umbral
Son aquellas capacidades esenciales para que la organización sea capaz de competir en determinado mercado. Sin estas capacidades puede desaparecer la organización.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
3. Recursos Únicos – Competencias Nucleares
Recursos Unicos: Son aquellos que sostienen de forma crítica la ventaja competitiva y que la competencia no puede copiar o imitar.
Competencias Nucleares: Son las actividades y los procesos que se utilizan para organizar los recursos de manera que se logre una ventaja que los demás no puedan imitar u obtener.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
4. Competencias vs. Competencias centrales vs. Las Competencias distintivas
• Una competencia de la compañía es el producto del aprendizaje y experiencia organizacional y representa la habilidad real para realizar una actividad interior
• Una competencia central es una actividad interior bien realizada (no periférica o incidental) que es clave para la competitividad y rentabilidad de una compañía
• Una competencia distintiva es una actividad competitivamente valiosa que una compañía realiza mejor que sus rivales
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Provenir de una
Brecha Brecha en la Competenciaen la Competencia
Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva
Ser
Duradera Duradera en el Tiempoen el Tiempo
Ser
Percibido Percibido por el Clientepor el Cliente
5. Ventaja con Sentido Estratégico
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
6. Producir la Ventaja Competitiva
La Ventaja competitiva
Los Recursos estratégicos y Logros
de Mercado Competencias centrales
y Competencias Distintivas
Capacidades competitivas
Recursos de la empresa
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Gerencia Estratégica de Innovación Tecnológica César Lozano 18
• Elaboración del producto con la más alta calidad
• Proporcionar un servicio superior a los clientes
• Lograr menores costos en los rivales
• Tener una mejor ubicación geográfica
• Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.
7. Fuentes de Ventaja Competitiva
La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización
para adaptarse a los cambios
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
8. La Competencia distintiva • Una competencia distintiva es un actividad
competitivamente significante que una compañía realiza mejor que sus competidores
• Una competencia distintiva Representa competitivamente una valiosa
capacidad que los rivales no tienen Presenta un potencial atractivo por ser una
piedra angular de estrategia Puede proporcionar una ventaja competitiva
en el mercado porque representa una fortaleza superior de los recursos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Valor Competitivo de un Recurso• Para calificar como la base para la ventaja
competitiva sustentable, un" recurso" debe pasar 4 pruebas 1. ¿El recurso es difícil de copiar? 2. ¿El recurso tiene el poder de ser
durable y permanente? 3. ¿El recurso es realmente superior
competitivamente? 4. ¿El recurso puede verse superado por las
diferentes capacidades de los rivales?
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
9. Duración de la Ventaja Competitiva• En algún plazo, todo es posible de ser imitado.
– Muchas veces la imitación ocurre mucho más rápido de lo que una empresa quisiera.
– Un ejemplo es la industria de la moda; también el diseño de automóviles
• Los defensores del RBVF están de acuerdo con esto:– Simplemente nos ayudan a entender las bases de
una ventaja competitiva.– Pero no nos dicen que tan perdurable será.
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
• Las empresas tratan de extender la ventaja que le otorgan sus capacidades y recursos con movilidad imperfecta.
• Una posibilidad es poner barreras a la imitación, como las patentes (caso aspartame/Nutra Sweet).
• Categorías de recursos difíciles de imitar:
– Contratos de exclusividad, patentes, acceso preferencial a recursos escasos (minas, frente costero, agua, clima)
– Curva de aprendizaje, economías de escala (megabuques), conocimiento de la marca (caso LUV, caso Nutra Sweet)
– Desarrollo lento del recurso (caso generación eléctrica, nuevos medicamentos)
•• SonySony– óptica; microelectrónica; / Cámaras de video, grabadoras de video
•• YamahaYamaha– tecnologia de audio / instrumentos musicales electrónicos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
•• PhillipsPhillips– óptica/ disco óptico, equipos médicos de imágenes
•• 3M3M– revestimientos y adhesivos/ Post-it, s autoadhesivas
sellantes
•• BlackBlack andand DeckerDecker– motores eléctricos pequeños /Herramientas caseras e
industriales
•• CasioCasio– pantallas LCD /calculadoras y agendas electrónicas
Ejemplos
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
Desarrollar y explotar las competencias esenciales
• Fomentando su desarrollo dentro de la empresa mediante inversión en recursos humanos y materiales; lo anterior requiere movilidad para desplazar recursos y personas (talentos, competencia profesional) al interior de la empresa
• Compartiéndolas en toda la empresa; buscando sinergias entre diversas unidades de la empresa que permitan crear a menor costo y más rápidamente que la competencia nuevos productos; esto mejora la capacidad profesional
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
• Aplicándolas en la fabricación de productos esenciales, lo que las hace crecer y perfeccionarse
• Desarrollando alianzas con otras empresas
• Estudiando muy bien que comprar y que autofabricar
Desarrollar y explotar las competencias esenciales
Ing. Gabriel Peña ‒ 2010www.estrategiasca.com
• Sistemas de propulsión híbridos para automóviles
• Motores eléctricos para automóviles
• Nanotecnología
• Componentes para robots
• Genética; intervención para mejorar enfermedades genéticas