ASIGNATURA ASIGNATURA PLANEAMIENTO Y CONTROL PLANEAMIENTO Y CONTROL Sesión 2 UNIVERSIDAD NACIONAL “SAN AGUSTIN” - AREQUIPA Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración EXPOSITOR EXPOSITOR
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ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 2
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
EXPOSITOREXPOSITOR
ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION A PARTIR DEL PLAN
ESTARTEGICO
Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o peor…de pasajero…)
El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto
ClienteCliente
EstrategiaEstrategia
FinancieroFinanciero
¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes
mientras controlamos los costos?
¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes
mientras controlamos los costos?
ProcesosInternosProcesosInternos
Para satisfacer al cliente enfrentándonos
a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles
procesos de negocio debemos acelerar?
Para satisfacer al cliente enfrentándonos
a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles
procesos de negocio debemos acelerar?
Aprendizaje e Innovación
Aprendizaje e Innovación
¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento
y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?
¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento
y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?
¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo
creamos valor hacia ellos?
¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo
creamos valor hacia ellos?
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinanciero
Aprendizaje
Morecustomers
Ground crew alignment
Lowest prices
Fewer planes
Cliente
Procesos
Fast ground turnaround
Flight Is on time
Identifica objetivos en cuatro perspectivas:
• Financiera.• Cliente y mercado.• Procesos internos.• Aprendizaje e
innovación.
Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos.
Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia.
BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO)
Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?”
Resu
ltad
os
Facilita
dore
s
Vis
ión
Inte
gra
l
VISIÓN
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO GUBERNAMENTAL
13
MISIÓN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
• La misión se mueve a la parte superior del BSC• La Estrategia permanece en el centro del BSC• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
¿A quién definimos como nuestro cliente?¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar?
PERSP. FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempoque controlamos los costes?
¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento de los empleados
…¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?
¿CÓMO SE EXPRESA
UN BALANCED SCORECARD?
¿¿Cómo se expresa un BSC?Cómo se expresa un BSC?
1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas
2.Una “Tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.
3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia.
Mejorar la confia-bilidad del producto Obtener el liderazgo
en producto
Servicio de cali-dad superior
Atraer y reteneral mejor personal
Aumentarla Rentabi-lidad
RSI 10% 14%
ImplantarcostosABC
Mejorar lasatisfacción delcliente
Comprasrepetidas
30% 60% Programa decalidad defidelización
Modernizar elproceso de producción
% del proyectoavanzado
n.d.60% elprimeraño
Programa deinstalación
Desarrollar competenciasdel personalen TI
Prueba de habilidadestructura-da
25% 50% Año 175% Año 2
Plan capaci-tación paratodos
3. Mapa de iniciativas
In IcIatIvas
Rela-ciones
conlos
clien-tes
Iden-tidadCor-pora-tiva
Publi-cidad
Semi-narios
Basede
datosde
clien-tes
Infor-maciónespe-cial
Pro-yec-tosde
mar-keting
Pro-yectoespe-cial No 1
Pro-yectoespe-cialNo 2
Perspec-tiva
Financiera
Cliente
Interna
Innovación
Maximizar ingresos
Incremento de utilidades
Reducir costosSeguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Servicio a tiempo
Servicio cómodoMejorar programas de marketingDesarrollar mayor capacidad servicioManejar alianzas para reducción costosAtraer y retener clientes claveDestacar fortalezas
Implementar BSC en organización
Objetivos
LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA
ESTRATEGIA (SFO)
El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el desempeño mediante resultados de alto impacto
ClienteCliente
EstrategiaEstrategia
FinancieroFinanciero
¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes
mientras controlamos los costos?
¿Cómo agregamos valor a nuestros clientes
mientras controlamos los costos?
ProcesosInternosProcesosInternos
Para satisfacer al cliente enfrentándonos
a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles
procesos de negocio debemos acelerar?
Para satisfacer al cliente enfrentándonos
a restricciones de presupuesto, ¿en cuáles
procesos de negocio debemos acelerar?
Aprendizaje e Innovación
Aprendizaje e Innovación
¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento
y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?
¿Cómo respondemos nosotros al crecimiento
y al cambio al enfrentarnos con nuestra demanda?
¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo
creamos valor hacia ellos?
¿A quiénes definimos como nuestros clientes?¿Cómo
creamos valor hacia ellos?
Strategic Theme: Operating Efficiency
ProfitabilityFinanciero
Aprendizaje
Morecustomers
Ground crew alignment
Lowest prices
Fewer planes
Cliente
Procesos
Fast ground turnaround
Flight Is on time
Identifica objetivos en cuatro perspectivas:
• Financiera.• Cliente y mercado.• Procesos internos.• Aprendizaje e
innovación.
Profundo conocimiento de la estrategia mediante relación causa-efecto de objetivos.
Los cinco principios SFO ayudan a describir, medir y gestionar de manera continua el desempeño de la estrategia.
BSC Mapa Estratégico La organización basada en la estrategia (SFO)
Evolución del conceptoEvolución del concepto
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ESQUEMA DEL
BALANCED SCORECARD
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
EstrategiaObjetivos
Estratégicos(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores por objetivo
• Observables, medibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día.
AccionesAcciones
VisiónVisión
EstrategiaEstrategia
MetasMetas
ScorecardScorecard
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Satisfac. 80% Cliente
Lealtad 72%Cliente
Satisfac. 80% Cliente
Lealtad 72%Cliente
Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata
Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata
Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia
Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia
Las metas están definidas y son medibles
Las metas están definidas y son medibles
Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado
Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado
Conexión a actividades actuales y futuras
Conexión a actividades actuales y futuras
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado
¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?
Perspectiva Financiera
¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?
¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa?
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”?
Visión y Estrategia
El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
Ofrecer atención personalizada y oportuna
Ofrecer atención personalizada y oportuna
Desarrollar reconocimiento de marca
Desarrollar reconocimiento de marca
Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes
Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxitoGenerar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito
Desarrollar una infraestructura tecnológica competitivaDesarrollar una infraestructura tecnológica competitiva
Incrementar nuestros ingresosIncrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastosOptimizar nuestros costos y gastosGestionar correctamente la carteraGestionar correctamente la cartera
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Optimizar nuestro costo de distribuciónOptimizar nuestro costo de distribución
Optimizar el proceso de servicio al clienteOptimizar el proceso de servicio al cliente
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
OBJETIVOS FINANCIEROS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Ejemplo Ilustrativo
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EL MAPA ESTRATEGICO
EN EL BALANCED SCORECARD
¿Qué es un Mapa Estratégico?¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que permite implementar y comunicar la estrategia.
• Visión rápida y comprehensiva de la empresa– métricas financieras que revelan los resultados de las
acciones ya tomadas; – y las complementa con indicadores operacionales
relacionados con la satisfacción del cliente, procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que impulsan el desempeño financiero futuro.
• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa - efecto.
• Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica.
• Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.
• Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión.
Estrategia de aumento de ingresos Estrategia Productiva
Nuevas fuentes deingresos ajenasa la gasolina
Aumentar Rentabilidad delos Clientes a través deMarcas Premium
Convierte en líder de la industriaen cuanto a costos
Maximizar el uso de los activosactuales
• Ingresos y márgenes por prodcutos no relacionados con la gasolina
• Volumen frente a la industria• Índice Premium
• ROCE• Márgenes netos (frente a la
industria)
• Gastos en efectivo (cpg) frente a la industria
• Flujo de caja
Rapidez en la compraEmpeados cordialesy serviciales
Reconocer la lealtad
DiferenciacionesLo básico:• Limpio• Seguro• Calidad del producto• Marca de confianza
• Calificación de clientes encubiertos
• Participación en el segmento
Más productosDe consumo
Ayudar a desarrollarHabilidades comerciales
• Crecimiento de utilidades de los distribuidores
• Satisfacción de los distribuidores
“Satisfacción del cliente”“Relaciones mutuamente beneficiosas con distribuidores”
Crear productos y Servicios no relacionadoscon la gasolina
• ROI por productos nuevos
• Tasa de aceptabilidad de productos nuevos
“Establecer una franquicia”
Compreneder losSegmentos de clientes
• Participación en segmento objetivo
“Aumentar el Valor para el Cliente”
Los mejores equipos defranquicia en su tipo
• Calificación por calidad de los distribuidores
Mejorar funcionamiientode equipo físico
• Margen de rendimiento• Período de financiamiento
imprevisto
“Excelencia Operacional”
• Niveles de existencias• Tasa de agotamiento
Mejorar admón., delinventario
Según los especificadoY a tiempo
• Pedidos perfectos • Costo por actividad versus la competencia
Líder de la industria encostos
Mejorar políticasAmbientales de saludy seguridad
• Incidentes ambientales
• Incidentes de seguridad
“Buen Vecino”
Una fuerza laboral motivada y preparada
• Alineado• Crecimiento personal
• Excelencia funcional• Habilidades de liderazgo• Visión Integral
• Mejoramiento de procesos• Año 2000
Clima para Actuar Competencias Tecnología
• BSC Personal• Retroalimentación con empleados
• Preparación estratégica • Hitos de sistemas
Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Solidez Financiera F1. Retorno sobre el capital.F2. Utilización actual de los activos. F3. RentabilidadF4. Líder de la industria en cuanto a costosF5. Crecimiento Rentable
ROCE.Flujo de Caja.Posición de márgenesv vs. competencia.Costo total por galón despachadoTasa de aumento de volumen vs. industria. Índice premiumIngresos y márgenes por prod. Que no son gasolina
12 %3 veces interéses1% por arribaReducir 3%2 puntos por arrbia30 puntos20% del total de ingresos
Revisar proceso administrativo con incidencia en el proceso de despacho de combustible. Análisis de productos no-gasolina más rentables y demandados.
Dejar de ser una industria de
transformación centralizada de
productos genéricos y
Reducir costos y mejorar la
productividad de toda su cadena de valor
Satisfacción al Cliente.Relaciones ganar-ganar con distribuidores.
C1. Satisfacer continuamente al clientesC2. Establecer relaciones ganar-ganar con distribuidores
Participación en el segmento para los mercados claves.Calificación del cliente misterioso.Crecimiento bruto de utilidades del proveedor. Encuesta a distribuidores.
14 % nacional85 puntos 10 % 80 puntos
Lanzar el proyecto del cliente misterioso.Programa de capacitación de distribuidores. Programa de unificación y mantenimiento de imagen corporativa de las estaciones.
convertirse en una organización
decentralizada orientada al cliente
Generar un mayor volúmen de ventas sobre productos
premium y servicios
Establecer una franquicia.Aumentar el valor para el cliente.Excelencia operacionalBuen vecino.
I1. Productos y servicios innovadores.I2. Los mejores equipo de franquicia.I3. Rendimiento de las refineríasI4. Administración del inventario. I5 Líder de la industria en cuanto a costos. I6. Según lo específico y en cuanto a tiempo. I7. Mejorar la política ambientales de salud y seguridad
ROI por nuevos productos.Tasa de aceptación de productos nuevos. Margen de rendimiento.Período de inactividad imprevisto. Niveles de existencias. Tasa de agotamiento de existencias. Costos por actividad.Pedidos perfectosCantidad de incidentes ambientales. Tasa de inasistencia laboral.
Desarrollo del centro de nuevos productos. Programa integral de manejo de inventarios “Mobil´s Stocks”Desarrollo de sistema satelital para abastecimiento. Acreditar ISO14000Implantación de filtros ambientales en planta Forty-Texas.
.
Fuerza laboral preparada y motivada
L1. Clima para la acción. L2. Competencias y habilidades centrales. L3. Acceso a información estratégica.
Encuesta a empleados.BSC personal (%).Disponibilidad de competencia estratégica.Disponibilidad de información estratégica.
85% aprobación. Despliegue al 10%50 puntos50 puntos
Desarrollo de competencias.Revisión sistemas de incentivos. Desarrollo del sistema satelital para abastecimiento.
Resumen Mobil Oil
11
¿Cómo se elabora un Mapa estratégico?
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito, ¿Cómonos verán nuestrosaccionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar mi visión,¿Cómo deben vermemis clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debodestacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar mi visión, ¿Cómodebe aprender y mejorar miorganización?
`` `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
Diagrama de Relaciones CausalesDiagrama de Relaciones Causales
RSI
Lealtad del cliente
Entrega a tiempo
Calidad delproceso
Ciclo yDuración
Habilidades de Empleados
Medidas de Resultado
Directrices de Resultados
¿Cómo generar mayor rentabilidad?
Consiguiendo que los clientes repitan y expandan sus compras, es decir, generar clientes leales¿Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que más valora, eneste caso, entrega oportuna
¿Como lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo delproceso y su calidad paraevitar reprocesos¿Cómo mejorar los procesosinternos?
Entrenando a los empleados
Los Temas/Vectores Estratégicos
Son los lineamientos estratégicos que
describen cómo se alcanzarán los
resultados estratégicos. Por ejemplo:
• Identificar y desarrollar nuevas
oportunidades de negocio
• Mejorar el enfoque en el cliente
• Optimizar procesos internos
Los Temas/Vectores Estratégicos
Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores.
La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores
MISION DE LA INSTITUCION
Incrementar Ventas
Enfoque en elCliente
Mejorar laGestión de
activos
Promover ventascruzadas Vender
soluciones
Ampliar la producción
Relacionescausa-efectopara alcan-zar los resul-tados
Tema/Vector EstratégicoTema/Vector Estratégico
Mejorar losingresos
Crecimientoingresos
alto margen
Confianza del cliente
Determinarsegmentos del
cliente
Desarrollo denuevos productos
Ventacruzada
Desarrollar capacidadesde empleados
Desarrollo dehabilidadesestratégicas
Acceso a informaciónestratégica
Alinear metaspersonales
PerspectivaFinanciera
PerspectivaCliente
Perspectivainterna
PerspectivaAprendizaje eInnovación
INCREMENTAR LAS VENTAS
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Construyendo un Mapa Estratégico
Paso a Paso
Crecimientode Ingresos
Productividad
Valor para Accionistas
Financiera
AprendizajeY Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratégico
Propuesta de Valor
Crecimientode Ingresos
Productividad
Valor para Accionistas
Financiera
AprendizajeY Crecimiento
Clientes
Procesos
Internos
Mapa Estratégico
Precio
CalidadTiempo
Funcionalidad
ServicioRelaciones
Marca
Atributos Producto/Servicio
Relación Imagen
Propuesta de Valor
• La propuesta de valor describe un mix único de atributos tangibles e intangibles, relación e imagen que el proveedor ofrece a su cliente.
Crecimientode Ingresos
Productividad
Valor para Accionistas
Innovación Gestión de Clientes Operaciones
Regulatoriosy Ambientales
Financiera
AprendizajeY Crecimiento
Clientes
Procesos Internos
Propuesta de Valor
Mapa Estratégico
Crecimientode Ingresos
Productividad
Valor para Accionistas
Innovación Gestión de Clientes Operaciones
Regulatoriosy Ambientales
Competenciasy Habilidades
Infraestructura yTecnología
Clima Laboral
Propuesta de Valor
Financiera
AprendizajeY Crecimiento
Clientes
Procesos Internos
Mapa Estratégico
1
2
3
4
5
Satisfacción del Colaborador
Calidad delProducto y
Servicio
Satisfaccióndel Cliente
Lealtad /Recomendación/
MSH
DesempeñoFinanciero
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Mercado
Perspectiva Financiera
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOSINTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Fidelizar a los clientes más Rentables
Definir propuesta de valor para clientes más rentables entendiendo sus preocupaciones e intereses
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
Atraer a clientes rentables
INNOVACIÓNGenerar alianzas
estratégicas y redes de negocios
MERCADEOFocalizar las acciones de mercadeo para entregar
la propuesta de valor
VENTAContar con un proceso
de venta eficaz
POST-VENTASer excelentes en el
servicio al cliente
Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los
procesos internos de la empresa
Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y
cierre de negocios
Tener una cultura de orientación al cliente
MAPA ESTRATEGICO
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOSINTERNOS
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por Ventas
Aumentar Productividad de la Venta
Tener una cultura de orientación al cliente
Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
Disponer del soporte tecnológico necesario para apoyar la ejecución de los procesos internos de la empresa
Fidelizar a los clientes más Rentables
Atraer a clientes rentables
Desarrollar mejoras para que cada
contacto del cliente con la empresa sea positivo Evaluar posibles
aliados y complementadores para potenciar la
ofertaDefinir la estrategia comunicacional de
acuerdo a la propuesta de valor
Entrenar al equipo de ventas en identificación, negociación y
cierre de negocios
Realizar una gestión eficiente de la Fuerza
de Ventas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Realizar una gestión eficiente de la base de
datos de clientes actuales y potenciales
Definir acciones de prospección y
captación de clientes rentables
MAPA ESTRATEGICO
Describiendo la estrategia: el Mapa Estratégico Mejorar el valor de la empresa
Incrementar las ventas
Reducir la frecuen-cia de pérdidas
Reducir la seve-ridad de pérdidas
Reducir costos de servicio de
apoyo
Mejorar relaciones conlos segmentos meta
Satisfacer a nuestrosasegurados
Seleccionar o inven-tar mercados
rentables
Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad
Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones
Mejorar procesosde apoyo
Mejorar el pensa-miento estratégico
Mejorar capacida-des de suscripción
de seguros
Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones
Cambiar el sistema deincentivos
Construir capacidades del equipo de reclamaciones
Mejorar las capaci-dades para el
cambio
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje yRenovación
El mapa estratégico muestra cómo transformar activos intangibles
Activos Intangibles:– Competencias, habilidades y motivación de los
empleados– Tecnología de información y bases de datos– Red de contactos de mercado: clientes.– Productos/servicios innovativos.– Procesos de operación de alta calidad y
tiempos de ciclo cortos
Con el mapa estratégico se muestra cómo se relacionanlos activos intangibles con los resultados financieros
esperados por la empresa
Factores que Definen el Valor de una Factores que Definen el Valor de una Empresa (Institución)Empresa (Institución)
FACTORES FINANCIEROS:35%
FACTORES NO FINANCIEROS: 65%• Capacidad de implementar la estrategia• Credibilidad del equipo directivo• Calidad de la estrategia• Nuevos productos• Atraer gente talentosa
El BSC permite monitorear los factores no financieros
Arquitectura del Mapa Estratégico: sin Fines de Lucro
Misión
Stakeholders
Financiera Procesos
Aprendizaje yCrecimiento
La arquitectura del BSCcambia:• Objetivo último: MISION• La perspectiva central es la de los clientes o “grupos externos claves” (stakeholders): donantes, beneficiarios
MAXIMIZAR RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS UNITARIOS
AUMENTAR INGRESOS
AUMENTAR PRODUCTIVIDAD
ENTREGARCALIDAD Y
OPORTUNIDAD
AUMENTAR DISPONIBILIDAD
DESCORTEZADOR
MEJORAR GESTIÓN DE
STOCKS
REDUCIRVARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO
CUMPLIR PROGRAMA
DESCORTEZADO
OBJETIVOSGERENCIA
OBJETIVOSPLANTA
OBJETIVO ASERRÌO
OBJETIVOS DESCORTEZADO
MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales”
La estrategia de productividad “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Comprender a los Segmentos de
clientes
Desarrollarnuevos productos
La venta cruzada de la línea de
productos
Pasar al canal adecuado
Reducir al mínimo los problemas
Proporcionar una respuesta rápida
Aumentar la productividad de los
empleados
Acceder a la información estratégica
Desarrollar las habilidades estratégicas
Alinear las metas personales
Aumentar la confianza del cliente
en nuestro asesoramiento
financiero
Aumentar la satisfacción del
cliente por medio de una ejecución
superior
Mejorar los rendimientos
Ampliar la mezcla de ingresos
Mejorar la eficiencia operativa
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
PerspectivaInterna
PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad
Adecuada de Sentencias
Condenatorias
Reducir los Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
Entregar un Servicio de Calidad
Maximizar la resolución de conflictos por robos
hurtos y lesiones
Mantener informadoa los denunciantes y
victimas.
Minimizar los tiempos tramitación
Obtener el máximo de Información de las
Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones
Realizar un contacto oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas vigentes
Carga de Trabajo Homogénea
Asignar sólo las causas con imputado
Conocido a los EquiposEspecializados
Asignar sólo las causascon imputado desconocido
a la UGP
Asignar oportunamentelos casos según
prioridad
Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos
De impacto social
Baja cantidad de Detenciones ilegales
Organizar el personalsegún competencia
Ausentismo laboral
Ciudadano
Usuarios Directos
Procesos Internos
RRHH
MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA
CRECIMIENTO
Estrategias para los ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios;servicios de consultoría
Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización;
reducción de uso de energía.
Mejora en el número de clientes en lasestaciones; participación
de mercado
Obtener el máximo valor de
los activos.
PRODUCTIVIDAD
PerspectivaFinanciera
Mejoras continuas al desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi-nistrativa especial de Hong
Kong (HKSAR); participar delas consultas legislativas;
seguridad
Seguridad del personal;seguridad de los pasajeros;indice de riesgo; ambiental
Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad,Los partidos políticos yLos círculos académicos
Mejora el servicio alcliente; desarrollar el servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con elpronóstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prácticas;planeación d extensión
de vías férreas.
Sistema confiable;recuperación rápida para
minimizar el impacto
Perspectivadel Cliente
Perspectivade los Procesosinternos
Perspectivade la Eficiencia
Perspectiva de seguridad
Personal competente;organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad emprendedora.
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo