Sesija 1. Kvalitet upravljackih procesa i BSC.pdf

Prof dr Elvir izmi /Upravljanje kvalitetom Sesija 1/

BSC i kvalitet stratekog upravljanja organizacijom I

Sesija 1


Cilj sesije 1: Kvalitet u organizaciji-proizvodna i usluna

paradigma Karakteristike znanstvenih radnika i

postindustrijskog drutva, Definiranje Balanced Scorecard koncepta u

kontekstu kvaliteta stratekog upravljanja, Prepoznavanje glavnih perspektiva Balanced

Scorecard koncepta i kvalitet poslovanja organizacije,

2


BSC i kvalitet poslovanja


Struktura kompleksnostirazumijevanja kvaliteta procesa u organizaciji

Definiranje ciljevaorganizacije

Definiranje ciljevaorganizacije

Sistem performansiSistem performansiSistem konfirmacijeSistem konfirmacije

Definiranje kvalitetaorganizacije

Definiranje kvalitetaorganizacije Zahtjevi klijenata

Zahtjevi klijenata

Usluna paradigmaUsluna paradigmaProizvodnaparadigma

Proizvodnaparadigma


Karakteristike opipljivih i neopipljivih resursa

Neopipljivi resursi vezani su za moderne naine finansijskog izvjetavanja

Opipljivi resursi vezani su za tradicionalne naine finansijskog izvjetavanja

Neopipljivi resursi predominantno su vani u postindustrijskom drutvu

Opipljivi resursi bili su predominantno vani u industrijskom drutvu

Neopipljivi resursi predstavljaju oko 75% nosilaca razvoja i rasta organizacije

Opipljivi resursi predstavljaju oko 25% nosilaca razvoja i rasta organizacije

Vrijednost neopipljivih resursa raste tokom vremena

Vrijednost opipljivih resursa opada tokom vremena

Neopipljivi resursi imaju naknadan uticaj na poslovanje

Opipljivi resursi imaju promptan uticaj na poslovanje

Neopipljive resurse teko je imitiratiOpipljive resurse jednostavno je imitiratiNeopipljive resurse teko je kvantificiratiOpipljive resurse jednostavno je kvantificirati Indirektan uticaj na finansijske indikatoreDirektan uticaj na finansijske indikatoreNeopipljivi resursi-karakteristikeOpipljivi resursi-karakteristike


Proizvodni i usluni pristup kvalitetu

Pristup, komunikacija, kompetencije, utivost, kredibilitet, pouzdanost, osjeajnost, sigurnost, opipljivost i

razumijevanje klijenata.

Performanse, potvrde, karakteristike, pouzdanost, trajanje, ispravnost,

percipirani kvalitet i estetika.

Atributi

Baziran na interesnim skupinama i njihovim oekivanjima i percepciji.

Proizvodno baziran, precizan i mjerljiv skup karakteristika.

Definicija

Usluni pristupProizvodni pristup


Karakteristike postindustrijskog drutva i znanstvenih radnika U savremenim uvjetima poslovanja, kada su

usluni poslovi znaajno nadrasli proizvodneposlove kako prema njihovoj finansijskoj vrijednosti, tako i prema broju zaposlenih, organizacijsko znanje i znanstveni radnici, kao osnovni nosioci intelektualnog kapitala, predstavljaju najvrjedniji resurs na osnovu kojeg se generira najvei dio trine vrijednosti svake organizacije.


Karakteristike postindustrijskog drutva i znanstvenih radnika Intelektualni kapital organizacije ine znanja,

sposobnosti i inovativnost zaposlenih, kao i organizacijska reputacija, struktura i kultura.Intelektualni kapital i na njemu zasnovani neopipljivi resursi imaju posebne karakteristike koje nameu potrebu za drugaijim nainom praenja, unapreenja i evaluacije organizacijskog poslovanja.


Historijski kontekst utjecaja ljudskih resursa na ekonomski razvoj Prije samo jednog stoljea veina ljudi u razvijenim

zemljama radila je skoro iskljuivo sopstvenimrukama na farmama, u domainstvima, malim zanatskimradionicama ili eventualno u malom broju fabrika koje supostojale u to vrijeme.

Pedest godina poslije, proporcija manuelnih radnika(manual workers) u amerikoj radnoj snazi i zemljamaEU je pala na polovinu, a broj radnika u tvornicama se znatno poveao, inei 35% od ukupnog broja radnesnage.

Danas manje od etvrtine radne snage ivi odmanuelnog rada.


Historijski kontekst utjecaja ljudskih resursa na ekonomski razvoj Radnici u tvornicama (takozvani plavi okovratnici) jo

uvijek ine veinu u kategoriji manuelnih radnika, iako jenjihov udio u ukupnoj radnoj snazi pao na oko 15%.

Od svih veih i razvijenijih zemalja Amerika i neke zemljeEU danas imaju najmanju proporciju fabrikih radnika u njihovoj radnoj snazi. Britanija nije daleko odmakla odnjih.

U Japanu i Njemakoj nihova proporcija se jo uvijeknalazi na etvrtini od ukupnog broja radnika, ali se postepeno smanjuje.


Historijski kontekst utjecaja ljudskih resursa na ekonomski razvoj Prije dvadeset godina ko god se zaposlio

smatrao je da e doekati penziju u datojkompaniji za otprilike 25-30 godina uz zlatnisat kao simbol opratanja.

Danas to nije uobiajeno nego se sve eedeava da pogotovo mlai, preduzetni ljudimijenjaju posao a pauze bez radnogangamana koriste za dograivanje vjetina i obrazovanje da bi mogli aplicirati na izazovnijepozicije.


Savremeni problemi mjerenja uspjenosti ljudskih resursa Znanstveni radnici, koji sebe vole nazivati

profesionalcima, predstavljaju veliki i rastuiprocent zaposlenih u najveim korporacijama nasvijetu.

U nekim industrijama kao to je industrijafinansijskih usluga, medijski i farmaceutskiposlovi, njihovo procentualno uee u radnojsnazi iznosi minimalno 25%.

U okviru nekih drugih industrija (obrazovanje i zdravstvo) njihov broj je jo i vei.


Savremeni problemi mjerenja uspjenosti ljudskih resursa Bilo kako da su opisani ili definirani, znanstveni radnici i

nisu zapravo tako aktuelna inovacija. U jednom od svojih najkreativnijih momenata

dalekovidne lucidnosti veliki mislilac menadmenta, Peter Drucker, napisao je: Nainiti znanstvene radnike (ljudski kapital) produktivnijim e biti veliki zadatak menadmenta ovog stoljea (postindustrijsko drutvo), upravo kako je to bio veliki zadatak menadmenta vezan za manuelne radnike i poveanje njihove produktivnosti u proteklom stoljeu. Kako nainiti zdravstvene znanstvene radnike

efikasnijim u cilju zadovoljstva pacijenata????


Savremeni problemi mjerenja uspjenosti ljudskih resursa Taylor-Drucker opservacije problema??? Davenport[1] je pokazao prstom na jedan od glavnih problema koji

je vezan za navedeno pitanje, a to je mjerenje outputa znanstvenih radnika.

Kako, naprimjer, izmjeriti vrijednost tokova ideja koje izlaze iz marketing odjela? Ako znanstveni radnik A radi deset sati a znanstveni radnik B osam sati, veina ljudi stie dojam, odnosno pretpostavljaju da radnik B ima laki posao, a ne da je on efikasniji u njegovoj realizaciji.

Bez obzira na to, nema Frederick Taylorovog ekvivalenta za znanstveni rad.

[1] ire: Davenport, H., Thomas, Thinking for a Living, The Economist, january. 2006. str. 9-10.


Savremeni problemi mjerenja uspjenosti ljudskih resursa Kao rezultat toga postoji nedostatak sistema

mjerenja, mjernih jedinica, metoda i pravila palca za ispravku tog nedostatka koji se djelimino moe otkloniti jedino koritenjem principa balanced scorecard koncepta.

Zapravo, pitanje kako unaprijediti produktivnost znanstvenog rada predstavlja jedno od najvanijih ekonomskih pitanja dananjice???


Savremeni problemi mjerenja uspjenosti ljudskih resursa U dosadanjoj poslovnoj praksi postoje tri iroko

postavljena pristupa menadmentu znanja: 1. Jedan jeste iznalaenje sistema gdje sve informacije

idu prema svima, koji je veoma neefikasan2. Drugi sistem isporuuje ljudima one informacije za koje

neko drugi misli da su im potrebne, to zapravo nepredstavlja njihove stvarne potrebe

3. Trei omoguava ljudima da pronau sve ono to eleda znaju.

Albert Einstein-Pitanja mjerenja-ta mjeriti?


Paradigma postindustrijskog drutva i znanstvenih radnika U savremenim uvjetima tehnolokog, ekonomskog i

ukupnog drutvenog razvoja okruenje u kome funkcioniraju razliiti biznisi pa i cijele ekonomije i drutva postaje sve vie kompleksno i dinamino.

Globalne politike, ekonomske, drutvene, tehnoloke, legislativne i kulturoloke promjene koje ine okruenje unajirem smislu rijei utiu kako na strateki, tako i naoperativni aspekt planiranja, voenja i organiziranja kakoposlova i aktivnosti pojedinih kompanija tako i aktivnostivezanih za ekonomski razvoj pojedinih drava.


Paradigma postindustrijskog drutva i znanstvenih radnika Karakteristike kontekstualnih varijabli-

kompleksnost i dinaminost. Inovativne i profesionalne organizacije?? Mehanicistiki vs organicistiki tipovi

organizacije???


Karakteristike znanstvenih radnika

Karakteristika 1. KAPITAL I KAPITALISTI Znanje predstavlja novi oblik kapitala, tako da prva karakteristika

znanstvenih radnika jeste da oni predstavljaju nove kapitaliste. Naime, znanje postaje glavni resurs, i to vrlo rijedak resurs

(referiranje na definiciju ekonomije kao nauke). To konkretnije znai da znanstveni radnici kolektivno posjeduju sredstva za proizvodnju. Ali kao veoma uticajna skupina oni su postali kapitalisti i u prvobitnom smislu te rijei.

Kroz njihovu ulogu u investicionim fondovima oni su postali veinski akcionari velikih biznisa u znanstvenom drutvu. Nosioci znanja kao oskudnog i vrijednog resursa jesu upravo ljudski resursi sa svojim sposobnostima vezanim za komuniciranje, motivaciju i tehnoloka znanja koji predstavljaju osnovne poluge razvoja savremenog biznisa.



Karakteristika 2. SPECIJALISTI-PROFESIONALCI Druga karakteristika znanstvenih radnika je vezana za injenicu da

se efikasno znanje specijaliziralo. To znai da znanstveni radnicitrebaju pristup organizaciji kroz koncept koji skuplja red znanstvenihradnika i primjenjuje njihova specijalizirana znanja u zajednikifinalni produkt.

Tako na primjer srednje kole trebaju profesore matematike, uspjeni biznisi trebaju konsultante u podruju razvoja proizvoda, kao to i proizvoai personalnih raunara trebaju software programere. Znanstveni radnici, dakle, vide sebe jednakim u odnosuna biznise koji ih trebaju, posmatrajui sebe kao "profesionalce", a ne kao klasine "radnike".

Znanstveno drutvo je drutvo seniora i juniora, prije nego drutvoefova i podreenih-pitanje heterarhijskih org. sistema.



Karakteristika 3. BESPOLNOST Znanstveni rad je bespolan, ne zbog pritiska feministkinja nego

zbog toga to ga jednako dobro mogu raditi i mukarci i ene. Prvi moderni znanstveni poslovi su bili dizajnirani samo za jedan ili drugi spol.

Predavanje kao profesija je izmiljeno 1794-te godine, iste godine kada je Ecole Normale osnovana u Parizu, i to je vieno kao striktno muki posao.

ezdeset godina poslije, tokom krimskog rata od 1853 do 1856, Florence Nightingale je osnovala drugu znanstvenu bolniarsku slubu. Ovo je bilo smatrano ekskluzivnim enskim poslom, ali 1850 predavanja su svugdje postala posao oba spola i 2004-te godine dvije petine studenata u bolnikim kolama razvijenih zemalja bili su mukarci.


Karakteristike znanstvenih radnika Karakteristika 4. FORMALNO UNIVERZITETSKO

OBRAZOVANJE Znanstveni radnici bilo kojeg spola su profesionalci koji primjenjuju svoje

znanje, obavljaju isti posao, reguliran istim standardima i samjeravan istimmjerilima.

Visokoobrazovani znanstveni radnici kao to su ljekari, advokati, znanstvenici raznih profila, profesori i inovnici postoje ve dugo vremena, iako se njihov broj strahovito poveao u zadnjih stotinu godina. Najveagrupa znanstvenih radnika jedva je postojala do poetka dvadesetogstoljea, s tim da se naglo poveala nakon drugog svjetskog rata.

Oni su znanstveni tehnolozi-ljudi koji obavljaju veinu svoga posla svojimrukama (npr-hirurzi-i u tom kontekstu su nasljednici obuenih radnika), alinjihova plaa je odreena njihovim znanjem kojeg nose u svojim glavama, a kojeg su stekli formalnim obrazovanjem, a ne kroz proces obuke i praktikuma.

Oni na primjer u okviru medicine ukljuuju radiologe, fizioterapeute, specijaliste za ultrazvuk, stomatologe i ostale. U posljednjih trideset godinazdravstveni tehnolozi su postali najbre rastui segment radne snage u razvijenim zemljama.



Karakteristika 5. CJELOIVOTNO UENJE Peta karakteristika znanstvenih radnika jeste potreba obrazovanja

kroz cijeli radni vijek i ivot (long life education) uope kako bi mogli dograivati svoje znanje i ostali konkurentni. Za dobro znanekategorije znanstvenih radnika kao to su doktori, advokati i inovnici formalno obrazovanje je prisutno stoljeima.

U ranijem periodu kolovanje je prestajalo kada se otpoelo saradom. U znanstvenom drutvu obrazovanje nikad ne prestaje. Savremena sofisticirana znanja su razliita od tradicionalnih vjetinakoje se mjenjaju sporo. Nasuprot tradicionalnim vjetinama znanje u svremenim uvijetima brzo zastarjeva, i znanstveni radnici se regularno moraju vraati u kolu.



Karakteristika 6. IDENTIFICIRANJE SA PROFESIJOM

esta karakteristika znanstvenih radnika jeste da se oninastoje identificirati sa svojim znanjem, odnosnostrukom. Oni se predstavljaju da su antropolozi, fizioterapeuti, pravnici ili ekonomisti i mogu biti ponosnina svoju organizaciju u kojoj rade, bilo da je to kompanija, fakultet ili vladina organizacija.

Ali oni rade u toj organizaciji, oni joj ne pripadaju.Veina njih osjeaju da imaju neto vie zajednikog sanekim ko je iste specijalizacije, nego sa njihovimkolegama u istoj instituciji, koji rade u drugomznanstvenom podruju.



Karakteristika 6. MOBILNOST Mobilnost u okviru znanstvenog podruja-

lateralna (horizontalna) mobilnost Mobilnost u vie sfere drutva-vertikalna

mobilnost; Indija-Kina-ostale zemlje.


Ljudski resursi (intelektualnikapital) Stewart definira intelektualni kapital, kao znanje, vjetine i

sposobnosti zaposlenih, poevi od istraivakih timova, pa sve do manualnih radnika koji su razvili veliki broj razliitih naina za poboljanje efikasnosti organizacije vlastitog rada.

Intelektualni kapital predstavlja saradnju, zajedniko uenje organizacije i njenih klijenata, to stvara vrstu vezu izmeu njih. Takav odnos osigurava njihovu dugorono uspjenu poslovnu povezanost sa svim ostalim interesnim skupinama.

Intelektualni kapital je znanje zaposlenih, koje oni pretvaraju u vrijednosti na tritu koje prepoznaju razliite interesne skupine. Mogu postojati vrlo pametni ljudi, ali ukoliko ne uspiju, oni, ili njihova organizacija, da to znanje valoriziraju na tritu, tada se njihovo znanje ne moe nazvati intelektualnim kapitalom.[1] Oni su tada, eventualno, samo potencijal-ne kapital. [1] ire: Wang, L., Catherine, Ahmed, K., Pervaiz, Knowledge Management Orientation and Organisational Performance, Wolverhampton University Business School, Management Research Centre, 2003. str. 6.


Historijski kontekst razvojasavremenih menaderkih koncepata Poslije II svjetskog rata industrije i biznisi su doivjeli

velike tehnoloke promjene. Organizacije su postale kompleksnije, kako prema horizontalnom, tako i prema vertikalnom i prostornom principu diferencijacije.

Napredne tehnologije, trite i proizvodni procesi postavili su nove zahtjeve prema upravljakim sistemima u kompanijama. Finansijski indikatori prikazivali su uspjenost poslovnih odluka koje su bile preduzete, ali nisu uspijevali pruiti odgovarajuu vodilju za razvoj dugorone strategije.


Historijski kontekst razvojasavremenih menaderkih koncepata Tokom proteklih desetak godina tradicionalna

upravljaka kontrola bila je izloena jakim i stalnim kritikama kako slijedi:

1. Nedovoljna panja se poklanjala promjenama u poslovnom okruenju.

2. Neadekvatno razmatranje potreba dananjih organizacija i implementacije njihovih strategija.

3. Podreena pozicija upravljakog sistema u odnosu na finansijsko raunovodstvo koje dominira organizacijom.

4. Kratkorono razmiljanje i suboptimizacija poslovanja. 5. Nedovoljno informacija za donoenje poslovnih odluka. 6. Neadekvatne informacije za alociranje trokova i kontrolu

investicija. 7. Nedostatak preglednih i jasnih informacija zaposlenima. 8. Prikazivanje pogrenih informacija.


Historijski kontekst razvojasavremenih menaderkih koncepata

Glavni konstitutivnielementi

Prva generacija BSC Druga generacija BSC Trea generacija BSCPrva generacija BSC Druga generacija BSC Trea generacija BSC

-Mjere performansi-Dekompozicija strategije-etiri perspektive-Strateki ciljevi i indikatoriperformansi-Vodei indikatori-Kljuni indikatori performansi-Kompenzacije povezane saperformansama

BSC kao sistemmjerenja performansi

BSC kao sistemmenadmenta

BSC kao okvir za strateke organizacijske promjene

-Organizacijsko uenje na kraju svakog perioda-Identificiranje i rjeavanje operacionih problema-Feedback za svaki naredni periodini plan-Izgradnja organizacijskog znanja-iroko koritenje PDCA kruga unutar organizacije

-Koraci za promjene u organizaciji-Strateka mapa-Strateki ogledni modeli i tokovi-Strateka komunikacija-Integracija budeta i planova HRM-a-Promjena organizacijskekulture

Vrijeme


Uvod Balanced scorecard koncept predstavlja novi

sistematski pristup stratekom menadmentu koji je razvijen krajem 20. stoljea od strane dva uvena i danas aktuelna autora iz oblasti menadmenta, a to su Robert Kaplan i David Norton.

Balanced scorecard koncept danas predstavlja jedan novi cjelovit konceptstratekog menadmenta, a ne samo sistem mjerenja. Navedeni koncept osigurava organizacijama da razjasne svoju viziju i strategiju i prevedu ih u konkretne akcije.


Uvod Kada je potpuno razvijen balanced scorecard koncept

predstavlja sistem koji je sposoban da transformirastrateko planiranje iz jednog akademskog teorijskog sistema u aplikativni nervni centar jedne organizacije.

Balanced scorecard koncept predstavlja strateki menaderski pristup mjerenju performansi koji kombinira tradicionalne finansijske mjere sa nefinansijskim mjerama, tako da menaderima prua relevantniji i sveobuhvatniji skup informacija vezanih za aktivnosti koje se provode unutar neke organizacije.


Klasini sistem mjerenjaperformansi i kontrole poslovanja

Izjava o misiji

Strateki plan

Godinji budet

Kretati se pravim putem

Kontrola u odnosu na budet

Nagrada u odnosu na budet


Karakteristike Balanced Scorecardkoncepta Kao savremeni strateki konceptualni okvir za

voenje organizacija balanced scorecardkoncept ne zadrava fokus samo na tradicionalnim finansijskim mjerilima.

Sve vei kvalitet proizvoda i usluga, uz sve niu cijenu, kao i brze organizacijske i trine promjene neki su od mnogobrojnih poslovnih zahtjeva koji se postavljaju pred razliite vrste organizacija.


Karakteristike Balanced Scorecardkoncepta Ideja balanced scorecard koncepta

polazi od toga da se uspjeh jedne organizacije zasniva na faktorima koji stoje u pozadini finansijskih ciljeva i koji uvjetuju ostvarenje stratekih ciljeva u dugom vremenskom okviru.


Prepoznavanje elementarnih perspektiva balanced scorecard koncepta

1. Perspektiva uenja i rasta organizacije,2. Perspektiva poslovnih procesa

organizacije,3. Perspektiva klijenata organizacije,4. Finansijska perspektiva organizacije i,

konano, 5. Perspektiva stratekog integralnog

djelovanja balanced scorecardkoncepta.


Perspektiva uenja i rasta organizacije:1. Participacija zaposlenih u poslovnom

odluivanju,2. Specifina znanja i vjetine zaposlenih,3. Neopipljivi resursi organizacije i

organizacijska kultura,4. Specijalna tehnoloka znanja i vjetine

organizacije,5. Razumijevanje sistema upravljanja znanjem,6. Intelektualni kapacitet organizacije.


Perspektiva internih poslovnih procesa organizacije:1. Proizvodno procesni aspekti, 2. Aspekti isporuke proizvoda, ili/i usluga

klijentima,3. Interne suboperacije i procesi organizacije,4. Totalno upravljanje kvalitetom i integracija

dobavljaa,5. Postprodajne usluge,6. Istraivanje i razvoj i ERP (Enterprise

Resources Planning).


Perspektiva klijenata organizacije1. Kvalitet proizvoda, ili/i usluga,2. Cijena proizvoda, ili/i usluga, 3. Obogaivanje proizvoda, ili/i usluga,4. Vrijeme dostave/isporuke,5. Imid organizacije i percepcija klijenata,6. Odnosi sa klijentima (CRM).


Finansijska perspektiva organizacije:1. Interna stopa povrata,2. ABC koncept za praenje trokova,3. Povrat na uloena sredstva,4. Profitabilnost organizacije,5. Prihodi, trokovi i gotovinski tokovi,6. Koncept upravljanja organizacijom

baziran na vrijednosti (EVA i VBM).


Strateka perspektiva organizacije:1. Vizija2. Misija3. Razvoj stratekog plana4. Implementacija plana5. Razvoj stratekih tema6. Razumijevanje strategije7. SWOT analiza8. Interna analiza VRIN9. Vrsta strategije10. Akcioni planovi


Faze razvoja balanced scorecard koncepta i indikatori kvaliteta zapojedine perspektive

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Cash Value AddedBruto profitRast stope prodaje

VBM, EVA i ABC konceptPovrat na kapitalPozitivno kretanje zarade

Gotovinski tokoviOperativni prihodRast prihoda

Trea faza razvoja Druga faza razvoja Poetna faza razvoja

Finansijska perspektiva Odabrane mjere bazirane na tri stadija razvoja BSC koncepta



Odnosi (CRM)ImidFunkcionalnostVrijemeCijenaKvalitet

Vrijednosni atributi

Perspektiva klijenata Odabrane mjere bazirane na tri stadija razvoja BSC koncepta



_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Fleksibilno osobljeBrzo prilagoavanje trituUpravljanje trokovima

Proaktivno promiljanjeJedinstvena rjeenjaIsporuka na vrijeme

Rjeavanje problemaNove karakteristike proizvodaKvalitetni proizvodi

Usluge nakon prodajeNovi proizvodi i uslugeEfikasna proizvodnja

Usluni procesiInovativni procesiOperativni procesi

Perspektiva poslovnih procesa Odabrane mjere bazirane na tri stadija razvoja BSCkoncepta



_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

Usmjeravanje zaposlenihOlakan pristup informacijamaTreninzi zaposlenih

Krosfunkcionalnost i moralZatita kritinih resursaVisoka produktivnost rada

Standardi odgovornostiNajbolja praksaZadravanje kljunih radnika

Vea ovlatenja zaposlenihTehnoloki razvojRast zadovoljstva zaposlenih

Korporacijska kulturaZnanje i tehnologijaKompetencije zaposlenih

Perspektiva uenja Odabrane mjere bazirane na tri stadija razvoja BSC koncepta


Glavne perspektive balanced scorecard koncepta

VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJAVIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA

Finansijake perspektive:(Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara kompanije.)

ciljevimjerilazadaciinicijative

Finansijake perspektive:(Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara kompanije.)


Perspektive internih procesa: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara i klijenata kroz unapreenje internih procesa.)


Perspektive internih procesa: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara i klijenata kroz unapreenje internih procesa.)


Perspektive uenja i razvoja: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija uz odravanje sposobnosti za kontinuirana unapreenja.)


Perspektive uenja i razvoja: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija uz odravanje sposobnosti za kontinuirana unapreenja.)


Potroaka perspektiva:(Iznalaenje naina da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenata.)


Potroaka perspektiva:(Iznalaenje naina da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenata.)



Kaskadni odnos izmeu glavnih perspektiva balancedscorecard koncepta i strategije

VIZIJA, MISIJA I STRATEGIJAVIZIJA, MISIJA I STRATEGIJA

Finansijake perspektive: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara kompanije.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative

Finansijake perspektive: (Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara kompanije.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative

Perspektive internih procesa:(Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara i klijenata kroz perfekciju internih procesa.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative

Perspektive internih procesa:(Iznalaenje naina da se zadovolje interesi dioniara i klijenata kroz perfekciju internih procesa.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijativePerspektive uenja i razvoja:(Iznalaenje naina da se dosegne vizija uz odravanje sposobnosti za kontinuirana unapreenja.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative

Perspektive uenja i razvoja:(Iznalaenje naina da se dosegne vizija uz odravanje sposobnosti za kontinuirana unapreenja.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative

Potroaka perspektiva: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenata.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative

Potroaka perspektiva: (Iznalaenje naina da se dosegne vizija kompanije uz ispunjavanje zahtjeva klijenata.)

ciljevi

mjerila

zadaci

inicijative


Ravnoteni odnos BalancedScorecard koncepta Uzrono-posljedine veze koje se uspostavljaju u okviru

balanced scorecard koncepta predstavljaju njegovu sutinu, dok se ravnotea aktivnosti i mjerila openito treba uspostaviti prema slijedeim glavnim osnovama

1. ravnotea izmeu eksterno usmjerenih mjerila koja se odnose na dioniare i klijente i interno usmjerenih mjerila koja se odnose na interne poslovne procese i uenje i razvoj,

2. ravnotea izmeu mjerila uspjeha, kao rezultata prolih akcija i mjerila buduih performansi, kao rezultante sadanjih i buduih aktivnosti i odluka,

3. ravnotea izmeu objektivnih mjerila uspjeha, lakih za kvantificiranje i subjektivnih i kvalitativnih mjerila performansi koje je veoma teko kvantificirati i mjeriti,

4. ravnotea izmeu finansijskih i nefinansijskih mjerila, kao i ravnotea izmeu mjerenja performansi i potencijala opipljivih i neopipljivih resursa u organizaciji.


Perspektiva uenja i rasta organizacije Perspektiva uenja i rasta organizacije ukljuuje

treninge zaposlenih i edukaciju ljudskih resursa, u smislu razvoja njihovih performansi i potencijala i razumijevanja organizacijske kulture.

Autori balanced scorecard koncepta podvlae da uenje predstavlja vii nivo razvoja zaposlenih nego trening, a ukupan proces razvoja zaposlenih ukljuuje i takve menaderske institute, kao to je mentor i glavni izvrni menader za poslove razvoja i rasta ljudskih potencijala u organizaciji.


Perspektiva uenja i rasta organizacije Moderni modeli direktno ukljuuju ljudske potencijale, kao kljuni

faktor ekonomskog rasta i razvoja. Tako se moe postaviti slijedei model koji podrava perspektivu uenja i rasta u okviru balancedscorecard koncepta:

gdje parametar T predstavlja tehnologiju, K predstavlja fiziki kapital, a L, (gdje i=1,2,3), predstavlja ljudski kapital rangiran od najnieg ka najviem nivou obrazovanja, tako da jedinica predstavlja ljudske resurse koji ne posjeduju niti osnovnu kolu, odnosno nepismene ljude, broj dva predstavlja ljude koji posjeduju zavrenu srednju kolu, a broj tri tercijarni nivo educiranosti.

),,,,( 321 LLLKTfY =


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Dvije osnovne vrste poslovnih

procesa uvijek mogu biti identificirane u svakoj organizaciji na nain kako slijedi:

1. procesi orijentirani na realizaciju misije organizacije,

2. procesi podrke funkcioniranju organizacije, kao poslovnog sistema.


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Kod tradicionalnih industrijskih aktivnosti

kontrola kvaliteta i princip funkcioniranja sistema bez greaka (zero defects) bili su kljuni termini, odnosno kljuna lozinka prepoznavanja uspjenosti funkcioniranja organizacije.


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Svaki kontrolni proces generalno

obuhvata slijedei red koraka:1. Ustanovljenje standarda kontrole;2. Mjerenje performansi (standarda

kontorle);3. Usporedba performansi i standarda

kontrole;4. Evaluacija odstupanja i (po potrebi)

korektivna akcija.


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Prema kriteriju mjesta standarda kontrole u

internom poslovnom procesu razlikuju se slijedee vrste kontrole:

1. Standard: ulazi poslovnog procesa-preventivna kontrola,

2. Standard: pojedini aspekti poslovnog procesa-procesna kontrola,

3. Standard: izlazi poslovnog procesa-korektivna kontrola,

4. Standard: organizacijska kultura-klan kontrola.


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Procesna sposobnost internih procesa mjeri

veliinu, odnosno obim do koga jedan organizacijski sistem moe postizati specifikacije dizajna. To zavisi od:

1. Lokacija aritmetike sredine varijabilitetaprocesnih performansi,

2. Prirodnog varijabiliteta inherentnog odreenom procesu,

3. Stabilnosti procesa,4. Zahtjeva proizvodnog dizajna.


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Matematiki indeks sposobnosti procesa rauna se

kao odnos ranga specifikacije proizvodnog dizajna i est standardnih devijacija proizvodnog sistema kako slijedi:

gdje su LSL i USL donji i gornji (LSL Lower SpecificationLimit i USL Upper Specification Limit) limiti specifikacije parametara proizvodnog dizajna, respektivno, dok je standardna devijacija proizvodnog sistema.

6LSLUSLCp

=


Perspektiva poslovnih procesaorganizacije Kontrolni limiti trebaju uobiajeno u organizaciji iznositi

(+/- 3 standardne devijacije). Statistiki je dokazano da je ansa da sredina uzorka

pree visinu od (+/- 3 standardne devijacije), odnosno vjerovatnoa takve mogunosti je veoma mala (naprimjer prosjeno 3,4 puta na milion).

Naravno, koritenje vieg limita od tri sigma poveava rizik ne otkrivanja procesa koji je do odreene mjere izaao izvan kontrolnih limita.

Postoji pretpostavka o normalnom rasporedu aritmetikih sredina uzoraka (Central Limit Theorem).


Six Sigma koncept (gornji i donjikontrolni limiti funkcioniranjaprocesa)

LCL

Srednja vrijednost

UCL

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Broj uzoraka

0,13%99,74%


Perspektiva klijenata organizacije Savremena menaderska filozofija je pokazala da postoji

rastui trend vanosti fokusiranja organizacija na klijente i zadovoljstvo klijenata u bilo kojoj vrsti organizacije.

Da bi organizacije dosegle svoju viziju, one trebaju iznai naine kako da se pojavljuju pred svojim klijentima kroz smjerove, kriterije, mjere, ciljeve i inicijativebazirane na upravljanju odnosima sa klijentima (CRM Customer Relationship Management), koji ini glavne sadrajne elemente perspektive klijenata organizacije, kao veoma vane perspektive balanced scorecardkoncepta.


Perspektiva klijenata organizacije Bazina struktura CRM sastoji se od tri dijela:1. Operativni - osnovni poslovni procesi (marketing,

prodaja, postprodajne usluge i tako dalje);2. Informacijski aspekti - Prikupljanje svih informacija o

ciljnom segmentu klijenata sa ciljem da se to bolje razumiju potrebe i stavovi klijenata,

3. Analitiki - predstavlja podrku u analizi ponaanja klijenata i provodi filozofiju poslovanja, kao i tehnoloki okvir podrke CRM sistemu;

4. Saradniki - omoguava kontakt sa klijentima putem telefona, fax ureaja, interneta, potom, lino, ili na neki drugi nain koji klijentu odgovara.


Perspektiva klijenata organizacije Proces uspjene primjene CRM koncepta moe se

posmatrati kroz:1. razvoj poslovne strategije i analizu relevantnih

informacija,2. identificiranje potreba (spoznaja klijenata, njihovih

elja i potreba),3. investiranje u ljude (interni interpersonalni odnosi su

isto toliko bitni kao i eksterne veze),4. definiranje promjene (prijelaz sa reaktivnog na

proaktivni pristup),5. izgradnja budunosti (konstruiranje poslovne i

tehnike strukture u kompaniji, koja e isporuiti oekivane vrijednosti i koristi klijentima),

6. mjerenje rezultata i unapreivanje CRM sistema u organizaciji (razumijevanje zahtjeva, kako internih tako i eksternih klijenata organizacije).


Implementacija CRM koncepta

Procesi Procesi Tehnologija Tehnologija

LjudiLjudi

Klijentno orijentirani

poslovni procesi

Klijentno orijentirani

poslovni procesi

Strategija organizacijeStrategija organizacije

Kros-funkcionalnaintegracijaKros-funkcionalnaintegracija

Tehnoloki voeni procesiTehnoloki

voeni procesi


Implementacija CRM koncepta Da bi se strategija kompanije, koja ukljuuje primijenu CRM

koncepta, uinila jasnom i prihvatljivom za ljudski kapital, preporueno je provoditi slijedee aktivnosti:

1. personalna komunikacija (jedan na jedan) direktor sa pojedinim radnicima dva do etiri puta godinje,

2. strateki sastanci menadmenta svaka tri mjeseca,3. elektronska pota i intranet stranice trebaju biti redovno aurirani,4. strateke mape u papirnoj jednostraninoj formi, ili broure sa

obrazloenjima termina i postupaka dostupne svim zaposlenima,5. edukacija menadmenta (seminari, treninzi, radionice, ili coach

sesije),6. CRM koncept kao dio balanced scorecard koncepta predstavljen

kroz uzrono-posljedine odnose,7. interne nagradne igre na temu kreativnih rjeenja vezanih za

strateko opredjeljenje i primjenu CRM i balanced scorecardkoncepta.


Finansijska perspektivaorganizacije Kao posljednja perspektiva balanced scorecard koncepta

pojavljuje se finansijska perspektiva organizacije u kontekstu spoznaje da svaka aktivnost koja se provodi u organizaciji, u okviru ranije navedene i obrazloene tri perspektive, treba biti usmjerena na uspjeniju implementaciju strategije i za posljedicu imati finansijsku opravdanost u kratkom i dugom roku.

Moda i postoji potreba za uvoenjem dodatnih podataka vezanih za finansijske perspektive, kao to su pretpostavke postojanja rizika poslovanja i cost benefit analize vezane za navedene kategorije parametara, uz koritenje VBM i EVA koncepta ako to zahtijevaju uspostavljene uzrono-posljedine veze.

VBM koncept openito obuhvata etiri skupine finansijskihperformansih mjera poevi od gotovinskog toka, povrata nauloena sredstva dioniara, obraun profita i povrat na uloenikaital prije kamata i poreza.


IZVOR:

Elvir, izmi; Adil, Trgo; Savremeni Menaderski Koncepti, Ekonomski fakultet u Sarajevu-Izdavaka djelatnost, 2010.

Sesija 1. Kvalitet upravljackih procesa i BSC.pdf

Documents