Servicio Nacional De Aprendizaje SENA Regional Distrito ...

GE-G0020-LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Guía de Aprendizaje 20. Gestión Estratégica

Programa Gestión Empresarial

Ins. Nidia Julieth Cortés Arévalo

pág. 1

Servicio Nacional De Aprendizaje SENA

Regional Distrito Capital

Centro De Servicios Financieros

Coordinación Economía Financiera Y De Gestión

Programa de Gestión Empresarial

Guía de Aprendizaje No. 20 Gestión Estratégica

LEC03- Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

GE-G0020-LEC03





pág. 2

CONTENIDO

Pág.

1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MAPAS ESTRATÉGICOS .............................. 5

1.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................................... 5

1.1.1 Historia. ........................................................................................................................ 5

1.1.2 Definición. .................................................................................................................... 6

1.1.3 El proceso BSC. ........................................................................................................... 6

1.1.4 Mapa matricial Diagnóstico. ....................................................................................... 6

1.1.5 Indicadores de Gestión. ............................................................................................... 7

1.1.5.1 Características de los indicadores. ..................................................................... 7

1.1.5.2 Elementos determinantes que configuran un indicador. ................................. 7

1.1.5.3 Indicadores y perspectivas.................................................................................. 8

1.1.5.4 Índices o formula de los indicadores. ................................................................ 9

1.1.5.5 El semáforo. ....................................................................................................... 12

1.2 MAPAS ESTRATÉGICOS .................................................................................................. 12

1.2.1 Definición. .................................................................................................................. 12

1.2.2 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico. ................................................. 12

1.2.2.1 Clarificar La Estrategia. ................................................................................... 13

1.2.2.2 Definir Las Perspectivas: .................................................................................. 13

1.2.2.3 Identificar los objetivos globales. ..................................................................... 14

1.2.2.4 Relacionamiento de las perspectivas con los objetivos empresariales. ......... 15

1.3 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 19

1.3.1 Definición. .................................................................................................................. 19

1.3.2 Clases de alineamiento estratégico. .......................................................................... 19

1.3.2.1 Vertical. .............................................................................................................. 19

1.3.2.2 Horizontal. ......................................................................................................... 20

1.3.2.3 Integral. .............................................................................................................. 20

1.3.3 Pasos para el alineamiento estratégico. .................................................................... 21

2 CONTROL DEL DOCUMENTO ...................................................................................... 22

REFERENCIAS............................................................................................................................ 22





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LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1 Jorge Y Natalia (Julieth & Avatar, 2015) ........................................................................................................ 5 Figura 2 Característica De Los Indicadores ................................................................................................................... 7 Figura 3 Pasos Para La Elaboración De Un Mapa Estratégico. ................................................................................... 12 Figura 4 Perspectivas Del Mapa Estratégico. .............................................................................................................. 13 Figura 5 Etapas De La Planeación Estratégica. ........................................................................................................... 14 Figura 6 Mapa Estratégico Del Servicio Nacional De Aprendizaje Sena. ................................................................... 16 Figura 7 Mapa Estratégico Bancolombia ..................................................................................................................... 17 Figura 8 Mapa Estratégico De Ecopetrol .................................................................................................................... 17 Figura 9 Mapa Estratégico De Una Empresa(Otro Modelo) ...................................................................................... 18 Figura 10 Tipos De Alineamiento Estratégico ............................................................................................................. 19 Figura 11 Alineamiento Vertical ................................................................................................................................. 19 Figura 12 Alineamiento Horizontal ............................................................................................................................. 20 Figura 13 Alineamiento Estratégico Armonizado ....................................................................................................... 20 Figura 14 Pasos Para El Alineamiento Estratégico ...................................................................................................... 21





pág. 4

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1 Mapa Matricial Diagnóstico 6 Tabla 2 Elementos De Un Indicador 8 Tabla 3 Perspectivas Y Sus Indicadores 8 Tabla 4 Ejemplos De Fórmula De Indicadores. 9 Tabla 5 Ejemplo Indicador 10 Tabla 6 Modelo Básico Cuadro De Mando Integral 11 Tabla 7 Matriz De Relación Entre La Perspectiva-Objetivos-Estrategias Dofa-Propuestas (Iniciativas) 15





pág. 5

1 Cuadro de mando integral y Mapas estratégicos

Figura 1 Jorge y Natalia (Julieth & Avatar, 2015)

1.1 Cuadro de mando integral

1.1.1 Historia.

El Balanced Scorecard-BSC o cuadro de mando integral-CMI en sus primeras formas, data de

1990 cuando KPMG patrocinó un estudio sobre “medición de los resultados en la organización

del futuro”, el cual fue desarrollado principalmente por Robert Kaplan y David Norton. Los

participantes en el estudio observaron que con unas concisas mediciones de la actuación financiera

obstaculizaban la capacidad y la habilidad de las organizaciones para crear un valor económico

futuro y que incluso aquellas organizaciones que utilizaban indicadores no financieros, se

centraban en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes,

como soluciones a los desfases entre lo planeado y lo ejecutado y el comportamiento frente a la

competencia. (Arizabaleta Vidal, 2005)

¡Qué interesante lo

escrito por Robert S.

Kaplan y David P

Norton, sobre Mapas

Estratégicos y Cuadro De

Mando Integral!

¡Hola!. Somos Jorge y Natalia y vamos a acompañarlos en el aprendizaje del interesante tema de los

Mapas Estratégicos y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard BSC)





pág. 6

1.1.2 Definición.

Estas observaciones dieron pie para su propuesta el Balanced Scorecard, concebido como un

sistema integrado de gestión o integral de gestión. Su objetivo principal, es motivar a todos-

directivos y empleados-, para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.

(Arizabaleta Vidal, 2005, pág. 67)

1.1.3 El proceso BSC.

El proceso de BSC empieza cuando el equipo de alta dirección, se pone a trabajar para traducir la

estrategia de la organización en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos

financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los

ingresos o en la generación de flujo de caja. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del

cliente, el equipo debe ser explícito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los

nichos que ha decidido competir.

Y paso seguido se continúan definiendo los objetivos para cada una de las perspectivas en

concordancia con la planeación estratégica realizada para la organización. (Arizabaleta Vidal,

2005, pág. 68)

1.1.4 Mapa matricial Diagnóstico.

Es necesario tomar como base la matriz DOFA para poder realizar la relación que tienen las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las diferentes perspectivas elegidas para la

empresa.

Tabla 1 Mapa Matricial Diagnóstico

Mapa Matricial Diagnóstico

PERSPECTIVA

Factores Externos Factores Internos

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

Financiera

Cliente

Procesos Internos

Aprendizaje





pág. 7

1.1.5 Indicadores de Gestión.

De nada serviría todo el esfuerzo de realizar un Cuadro de mando integral, sino estuviera

acompañado de un proceso de observación, seguimiento y evaluación de la estrategia. Por ello es

necesario generar indicadores de gestión que permitan medir el impacto de las estrategias

propuestas.

Es importante recordar que un indicador es un mecanismo de medición de los resultados de una

estrategia.

1.1.5.1 Características de los indicadores.

Algunas características son las que se encuentran en la figura:

Figura 2 Característica de los indicadores

1.1.5.2 Elementos determinantes que configuran un indicador.

Así mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de gestión, los

cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdo de servicios y mantenerse vigentes

durante la ejecución (Serna Gómez, 1994, pág. 293). Estos elementos son:

Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.

Sirven como parámetro para mejorr las espectativas del cliente.





pág. 8

Tabla 2 Elementos de un indicador

ELEMENTO EXPLICACIÓN

DENOMINACIÓN Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho

que se quiere controlar, y se expresa en cantidad, tasa, proposición,

porcentaje u otros.

PATRON DE

COMPARACIÓN

Previamente se establecen los criterios de análisis y de medida junto

a los patrones contra los cuales se compara la medición; por ejemplo:

Parámetro: Costo.

Parámetro de comparación: costo promedio en el mercado local.

INTERPRETACIÓN Consiste en precisar cómo se leerá el resultado de lo que ha sido

medido o expresado cuantitativamente. Así mismo, establecer de qué

manera podría ser graficado para su seguimiento.

PERIODICIDAD Es convenir cuántas evaluaciones se harán dentro del período de

prestación del servicio y en qué momento.

DATOS

REQUERIDOS

Para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la fuente de

información, quien genera y quien procesa la información.

1.1.5.3 Indicadores y perspectivas.

Los indicadores deben adaptarse a las perspectivas indicadas en el mapa estratégico. A

continuación se presentará los indicadores especificados por Serna en su libro Gerencia

Estratégica. Nótese que este autor incluye unas nuevas perspectivas adicionales a las básicas

manejadas con anterioridad.

Tabla 3 Perspectivas y sus indicadores

PERSPECTIVA INDICADORES

Perspectiva Externa Conjunto de indicadores críticos, económicos, políticos,

geográficos, sociales y culturales que deben monitorearse por que

afectan el desempeño de los negocios en el ámbito sectorial o

corporativo

Perspectiva

competitiva

Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad

del negocio mediante el análisis de las variables relacionadas con el

comportamiento del sector, el poder de negociación de proveedores

y clientes, la amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia

y las barreras de entrada y salida del negocio o de cada uno de los

sectores. Por tanto, son indicadores que determinan la permanencia,

el crecimiento y rentabilidad del negocio.





pág. 9

Perspectiva de

referenciamiento

competitivo.

Conjunto de indicadores que permiten comparar y jalonar el

desempeño de la organización frente a los mejores de la clase

(Benchmarking)

Perspectiva financiera Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeño de la

organización frente a sus dueños en términos de rentabilidad, solidez

y especialmente del valor agregado que le generan.

Perspectiva del

mercado y del cliente

Conjunto de indicadores que le permiten a la organización conocer

el impacto y la aceptación por el mercado de sus productos y

servicios, así como los niveles de satisfacción y lealtad de los

clientes.

Perspectiva interna Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia

y la eficacia de los procesos internos en términos del valor que

generan al facilitar el desempeño de la organización frente al

mercado y al cliente.

Perspectiva de

aprendizaje o capital

intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos

de mejoramiento continuo y de incorporación de aprendizajes de la

organización, traducidos en términos de creatividad e innovación en

la respuesta al mercado y al crecimiento de la organización.

Perspectiva de la

responsabilidad social

Indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organización

de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en

su calidad de ciudadano corporativo.

1.1.5.4 Índices o formula de los indicadores.

Todo indicador se representa a través de una fórmula que permite llevar a la realidad la medición,

basada en información primaria o secundaria tomada de la empresa.

A continuación se presentan algunos ejemplos.

Tabla 4 Ejemplos de fórmula de indicadores.

INDICADOR ÍNDICE O FORMULA

Devoluciones Total de devoluciones / Total de ventas

Eficiencia Clientes en cartera/ total clientes del mercado objetivo.

Eficacia Clientes activos/clientes en cartera.

Incorporación de

nuevos clientes

Clientes nuevos/clientes totales

Índice de

producción

Total de producción realizada/Total de producción planeada.

Participación Total de sugerencias recibidas/ Total de empleados

Capacitación Total de capacitaciones impartidas/ Total de capacitaciones planeadas.





pág. 10

Ejemplo: Si la meta de una organización es aumentar un 20% sus ventas respecto al año anterior.

Se deben mirar datos históricos de ventas, para poder aplicar el indicador.

Para el ejemplo se va a suponer que sus ventas anteriores fueron $100´000.000 y los seguimientos

se realizaran cada seis meses.

La empresa hace una revisión periódica a los 6 meses y observa que se han vendido $30´000.000.

El indicador se aplicaría así:

Tabla 5 Ejemplo indicador

Indicador: Crecimiento en ventas

Formula: Ventas realizadas/ ventas planeada planeadas

* 100.

Ventas año anterior: $100´000.000

Aumento esperado: 20%

Total de ventas esperado: $120´000.000

Ventas en el mes 6: $30´000.000

Aplicación de la fórmula: = ($30´000.000/$120´000.000)*100

=25%

Análisis: Teniendo en cuenta que ya han pasado 6 meses

del año y la empresa solo ha alcanzado el 25%

de la meta propuesta, el empresario debe hallar

las causas reales del por qué ese nivel de ventas

y si ese nivel estaría bien para el tipo de

actividad económica que ejerce. Se deben

tomar acciones para mejorar el desempeño en

las ventas.

Los indicadores se materializan

a través de los índices o

formulas. Sin ellos no se

puede medir el impacto de las

estrategias y metas

propuestas.





pág. 11

Tabla 6 Modelo Básico Cuadro de Mando Integral

El siguiente es un modelo básico con algunas adaptaciones, presentado en una de las obras de Norton y Kaplan. (P, Robert S. Kaplan y

David, 2012)

Objetivo Indicador Meta Iniciativa Presupuesto

Aumento anual de ingresos 25% Xxx

Porcentaje de ingresos por nuevos productos

Xxx

30%

Retención de clientes 80%

Cuota de cuenta

40%

Primeros en llegar al mercado 75%

Tiempo usado para llegar al mercado

9 meses

Disponibilidad competencia especializada 100%

Retención de personal clave de dirección.

95%

$ 8.500.000,00 PRESUPUESTO TOTAL

Pers

pect

iva

Inte

rna

Acelerar el

desarrollo de los

productos

Programa de exibición

anual del sector

Desarrollo de

reingenieria ciclos.

$ 5.000.000,00

Pers

pect

iva

Apr

endi

zaje Adquirir,

desarrolla y

retener

habilidades

estratégicas.

Modelo competencial.

Nuevo programa de

contratación.

Formación

supervisora.

Programa de

beneficios.

$ 500.000,00

Pers

pect

iva

Fina

ncie

ra

Aumentar

ingresos por

nuevos productos.

$ 1.000.000,00

Pers

pect

iva

del c

lient

e

Satisfacer

necesidades de

los clientes

Gestión de relaciones

Programa

participación en

Beneficios

$ 2.000.000,00

Mapa estratégica, Cuadro de Mando y Plan de Acción

Cuadro de Mando Integral Plan de AcciónPerspectivas Mapa Estratégico

Desarrollo interno del producto al másalto nivel

Productos Innovadores

plantilla estable-talento

Aumento Ingresos





pág. 12

1.1.5.5 El semáforo.

Es la simbología de colores que expresan el éxito o fracaso de las metas establecidas para las

estrategias, después de haberles aplicado el indicador.

Estos son.

1.2 Mapas estratégicos

1.2.1 Definición.

El mapa estrategico, como lo afirma Kaplan y Norton, hace explicitas las hipótesis estratégicas de

la organización; describe el proceso mediante el cual la interacción de los procesos genera al final

valor para la organizaión.

El mapa estratégico describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados

tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que

les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento. El mapa

estrategico de un cuadro de mando integral es una arquitectura genérica que sirve para describir

una estrategica. (P, Robert S. Kaplan y David, 2012)

1.2.2 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico.

Existen unos pasos básicos para la elaboración de un Mapa Estratégico. Estos permiten tener una

visión clara de cómo en general se debe proceder para tener éxito en la elaboración de esta

herramienta de planeación y proyección de las estrategias organizacionales.

Figura 3 Pasos para la elaboración de un mapa estratégico.

Clarificar la estrategia

Definir las perspectivas

Identificar los objetivos globales de la organización

Se relacionan las estrategias con los objetivos.

Elemento Color

Meta lograda

Meta cerca de

lograrse

Meta incumplida





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1.2.2.1 Clarificar La Estrategia.

El punto de partida de un mapa estratégico es la estrategia corporativa en el direccionamiento

estratégico de la organización. Por lo tanto, la etapa inicial del desarrollo de un mapa estratégico

es el claro entendimiento de la estrategia corporativa o de la unidad de negocio para la cual se

elabora el mapa estratégico. (Serna Gómez, 1994)

Cuando una organización clarifica su estrategia, sabe hacia dónde va y por tanto puede encontrar

las mejores acciones para alcanzar mejor su horizonte.

1.2.2.2 Definir Las Perspectivas:

La identificación de las perspectivas depende de cada organización y, por tanto, no existe un solo

modelo que defina cuántas y cuáles deben ser estas perspectivas.

Existen unas perspectivas básicas a saber:

La perspectiva financiera: Es cómo se desempeña la organización frente a los accionistas.

La perspectiva del cliente y el mercado: Cómo se desempeñan las organizaciones frente al

mercado y el cliente.

Perspectiva interna: Cuál es la eficiencia, eficacia y productividad de los procesos internos.

La perspectiva de la innovación y del aprendizaje: Cómo aprende la organización para seguir

creciendo. (Serna Gómez, 1994)

Figura 4 Perspectivas del mapa estratégico.

La perspectiva financiera

La perspectiva del cliente y el mercado

Perspectiva interna

La perspectiva de la innovación y del

aprendizaje.





pág. 14

1.2.2.3 Identificar los objetivos globales.

Deben obtenerse del direccionamiento estratégico de la empresa.

Para ello es necesario saber en primera instancia que la planeación estratégica es un proceso

mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para

alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Es de anotar que la planeación estratégica tiene flexibilidad en la medida en que a medida de que

pasa el tiempo debe ser revisada y ajustada acorde a las necesidades del mercado, a las variables

externas y a los procesos que se lleven a cabo dentro de la organización.

La planeación estratégica cuenta con unas etapas a saber:

Figura 5 Etapas de la Planeación estratégica.

1. Definición de un horizonte de tiempo.

2. Principios corporativos.

3. Diagnóstico estratégico. (análisis MEFE, MEFI, DOFA)

4. dIreccionamiento estratégico: visión, misión, objetivos, ejes estratégicos.

5. Proyección Estratégica: Áreas Estratégicas-proyectos

6. Alineamiento Estratégico:Visión Compartida-mapas Estratégicos.

7. Plan operativo: estratégias, planes de acción.

8. Monitoría Estratégica: ïndices de gestión.





pág. 15

Una vez se tiene clara la planeación estratégica de la empresa luego si se procede a relacionar todo

esto con las perspectivas. La idea es que en todo este en concordancia para evitar que la

organización pierda su rumbo y que todos los integrantes de la organización estén conectados con

la estrategia común.

1.2.2.4 Relacionamiento de las perspectivas con los objetivos empresariales.

Consiste en lograr que los objetivos estén relacionados con alguna de las perspectivas elegidas por

la organización y a su vez con las estrategias establecidas en la matriz DOFA.

Tabla 7 Matriz de relación entre la perspectiva-objetivos-Estrategias DOFA-Propuestas

(iniciativas)

FINANCIERA

MERCADO Y CLIENTE

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

PERSPECTIVA

MATRIZ DE RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA-OBJETIVOS-INICIATIVAS

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS

RELACIONADAS AL

OBJETIVO

INICIATIVAS

REFERENCIAMIENTO

COMPETITIVO





pág. 16

Los mapas estratégicos se leen de abajo hacia arriba: Es decir desde la perspectiva que aparezca

en la parte inferior del mapa, pasando por las demás hasta llegar a la última perspectiva. En el

caso de las perspectivas básicas se pude decir en términos generales que hay que fortalecer el

conocimiento y las condiciones laborales de los trabajadores, para que ellos se encuentren

motivados y de ésta manera colaboren en búsqueda de una calidad total en todos los procesos

internos que se lleven a cabo dentro de la organización. Esto redundará en mejores servicios y

productos para el cliente quien estará satisfecho y por ende su intención de compra será mayor, lo

cual aumentará los ingresos para la empresa. Y en este orden de ideas, el posicionamiento de la

empresa será mejor dentro del ámbito comercial en el cual se desenvuelva.

A continuación se mostraran una serie de mapas estratégicos por entidades de Colombia en los

cuales se puede ver la diversidad de los mismos y como cada organización los adapta a su propia

necesidad.

Figura 6 Mapa estratégico del Servicio Nacional de aprendizaje SENA.

Fuente. (Servicio Nacional de aprendizaje , 2011)

Natalia. ¿Existe un

solo modelo de

mapa estratégico?

No Jorge, cada

empresa puede

diseñar su propio

mapa estratégico

acorde a su necesidad

y estilo.

LOS MAPAS ESTRATÉGICOS SE HACEN DE ARRIBA HACIA ABAJO Y AL FINAL SE LEEN DE ABAJO

HACIA ARRIBA.





pág. 17

Figura 7 Mapa estratégico Bancolombia

Fuente (Bancolombia, 2010)

Figura 8 Mapa estratégico de ECOPETROL

Fuente (ECOPETROL, 2012)





pág. 18

Figura 9 Mapa estratégico de una empresa(otro modelo)

Ahora es claro. Para hacer un buen mapa estratégico es necesario primero haber realizado un buen diagnóstico de la organización, para así poder diseñar las matrices (MEFE, MEFI, DOFA) adecuadamente.





pág. 19

1.3 Alineamiento estratégico

1.3.1 Definición.

Es el proceso mediante el cual una organización construye una visión compartida y la hace

realidad en la gestión diaria de la empresa (Serna Gómez, 1994). Es decir, no basta con tener un

Mapa Estratégico y un Cuadro de Mando integral sino es compartido con todos los miembros de

la organización. Esto en aras de que todos estén encaminados hacia un solo horizonte estratégico.

1.3.2 Clases de alineamiento estratégico.

Son tres: Vertical, horizontal e integral.

Figura 10 Tipos de alineamiento estratégico

1.3.2.1 Vertical.

Es el conjunto de programas y acciones que una organización realiza para lograr que sus

colaboradores conozcan e incorporen la estrategia de la empresa.

En ella el empresario solo se interesa por que el empleado conozca la estrategia y se olvida de los

procesos y el cliente.

Figura 11 Alineamiento vertical

VERTICAL INTEGRAL HORIZONTAL

Estrategia

Procesos Cliente

Colaboradores

Correcto Jorge. Además se debe haber creado una buena plataforma estratégica (Misión, Visión, Políticas, objetivos etc.)





pág. 20

1.3.2.2 Horizontal.

Busca compatibilizar los procesos con las necesidades y expectativas de los clientes.

Sucede a algunos empresarios que buscando solo satisfacer al cliente externo se olvidan de un

factor tan importante como los clientes internos de la empresa y su papel fundamental en la

aplicación de la estrategia.

Figura 12 Alineamiento horizontal

1.3.2.3 Integral.

Es el alineamiento donde se logra que la estrategia, los procesos, los colaboradores y los clientes

estén totalmente armonizados y en busca de objetivos comunes.

Figura 13 Alineamiento estratégico armonizado

Estrategia

Clientes

Colaboradores

Procesos

Estrategia

Procesos Cliente

Colaboradores





pág. 21

1.3.3 Pasos para el alineamiento estratégico.

Alinear una estrategia implica dar unos pasos en busca de su optimización. Estos pasos Son:

Planeación, difusión, operacionalización de la estrategia y evaluación, revisión y ajuste (Serna,

2008). Estos pasos, son muy importantes para lograr el entendimiento de todo el proceso en la

organización.

Figura 14 Pasos para el alineamiento estratégico

planeación Difusiónoperacionaliz

ación de la estratégia.

Evaluación, Revisión y

ajuste.

En conclusión si queremos que el Cuadro de mando integral y el Mapa Estratégico funcionen bien, deben ser entendidos y

compartidos por todos en la organización (clientes internos y

externos).

Si. Logrando que las personas, los

procesos esten armonizados para que el

cliente este totalmente satisfecho.





pág. 22

2 Control del documento

NOMBRE PERFIL CARGO FECHA DE

ELABORACIÓN

AUTOR:

Nidia Julieth Cortés

Arévalo

Esp. Administración

Empresarial.

Instructora - CSF

Febrero de 2016.

Versión 2.

Revisión y

aprobación:

Ángela Cardona

Duque

Esp. Pedagogía y

Docencia

Líder Desarrollo

Curricular

Febrero de 2016.

Coordinación

Académica:

Economía Financiera

Referencias

Arizabaleta, Elizabeth Vidal. (2005) Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del

desempeño empresarial en la era digital. . Bogotá D.C: Ecoe Ediciones

Robert S. Kaplan y David P. (2012). Mapas estratégicos, Convirtiendo los activos intangibles

resultados tangibles. España: Gestión 2000.

Serna Gómez Humberto. (1994). Gerencia Estratégica. Teoría-Metodología-Alineamiento,

Implementación y mapas estratégicos. Bogotá D.C: Editores 3R.

Servicio Nacional de aprendizaje SENA. (2011-2014). Plan estratégico. Recuperado de:

http://mgiportal.sena.edu.co/downloads/2012/planeacion/PLAN%20ESTRATEGICO%20SENA

%202011-2014.pdf

Servicio Nacional De Aprendizaje SENA Regional Distrito ...

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