1 ESCOLA DE GOVERNO NO PARANÁ E A FORMAÇÃO PARA PROJETOS GUSTAVO ADOLFO GOMES SCHOLZ 1 IVAN CARLOS VICENTIN 2 Resumo: O presente artigo objetiva demonstrar a importância das escolas de governo na formação de gestores de projetos. Formadas no período do pós-guerra, as escolas de governo foram implantadas no Brasil na década de 90 refletindo o esforço do governo brasileiro em modernizar sua gestão para atendimento ao cidadão dentre de preceitos da nova administração pública. O referencial teórico baseou-se em artigos e publicações produzidos pelas próprias escolas de governo, bem como revistas e livros que tratam da administração pública. A metodologia baseou-se em pesquisa bibliográfica e documental sobre o tema “escolas de governo”, com levantamento de dados referente à qualificação dos gestores públicos no Estado do Paraná, com utilização dos relatórios oficiais da “Escola de Governo” e estudo comparativo entre os resultados alcançados e os recursos previstos na LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias. O estudo compreendeu os anos de 2007 a 2011, identificando o número de servidores capacitados e temas envolvendo planejamento, gerenciamento e elaboração de projetos públicos. Após o pioneirismo do governo federal em criar a ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, a iniciativa foi disseminada nos três poderes, além de estarem presentes nos estados e municípios. Algumas, com status de Universidades Corporativas, atuam junto a empresas públicas e instituições de ensino superior. No Paraná, a Escola de Governo atua em forma de rede, com grande número de atores, já tendo capacitado mais de 138 mil servidores nas mais diversas áreas, desde escolarização básica, cursos de graduação, pós-graduação, mestrado e doutorado. O principal resultado foi traçar um panorama da formação de gestores, especificamente, na área de gestão de projetos, tratando dos temas relevantes para a formação de servidores, explanando ainda sobre as habilidades e competências necessárias ao gestor. Conclui-se que no caso dos cursos executados pela Escola de Governo no Estado do Paraná, foi possível mensurar os esforços já empreendidos, porém, observa-se que o número de alunos capacitados ainda é pequeno em relação ao total dos servidores públicos do Estado. Palavras-chave: escolas de governo, gestão de projetos, administração pública e nova administração pública. 1. INTRODUÇÃO A modernização do Estado Brasileiro tem como implicações a profissionalização de seus servidores e gestores. Para tanto, a própria Constituição Brasileira [4] previu a criação das chamadas Escolas de Governo, dada à preocupação dos constituintes na busca da melhoria dos serviços públicos. Existem atualmente mais de uma centena de instituições denominadas de Escolas 1 Engº. Agrônomo. Especialista em Gestão Pela Qualidade pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUC/PR 2002. Servidor do Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural – EMATER. Mestrando em Planejamento e Governança Pública – Universidade Tecnológica do Paraná - UTFPR. 2012/2013. 2 Doutor em Administração – 2007 - USP. Orientador e Professor do Programa de Mestrado em Planejamento e Governança Pública da UTFPR. SEMINÁRIO NACIONAL DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
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ESCOLA DE GOVERNO NO PARANÁ E A FORMAÇÃO PARA PROJETOS
GUSTAVO ADOLFO GOMES SCHOLZ1
IVAN CARLOS VICENTIN2
Resumo:
O presente artigo objetiva demonstrar a importância das escolas de governo na formação de
gestores de projetos. Formadas no período do pós-guerra, as escolas de governo foram implantadas
no Brasil na década de 90 refletindo o esforço do governo brasileiro em modernizar sua gestão para
atendimento ao cidadão dentre de preceitos da nova administração pública. O referencial teórico
baseou-se em artigos e publicações produzidos pelas próprias escolas de governo, bem como
revistas e livros que tratam da administração pública. A metodologia baseou-se em pesquisa
bibliográfica e documental sobre o tema “escolas de governo”, com levantamento de dados
referente à qualificação dos gestores públicos no Estado do Paraná, com utilização dos relatórios
oficiais da “Escola de Governo” e estudo comparativo entre os resultados alcançados e os recursos
previstos na LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias. O estudo compreendeu os anos de 2007 a
2011, identificando o número de servidores capacitados e temas envolvendo planejamento,
gerenciamento e elaboração de projetos públicos. Após o pioneirismo do governo federal em criar a
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública, a iniciativa foi disseminada nos três poderes,
além de estarem presentes nos estados e municípios. Algumas, com status de Universidades
Corporativas, atuam junto a empresas públicas e instituições de ensino superior. No Paraná, a
Escola de Governo atua em forma de rede, com grande número de atores, já tendo capacitado mais
de 138 mil servidores nas mais diversas áreas, desde escolarização básica, cursos de graduação,
pós-graduação, mestrado e doutorado. O principal resultado foi traçar um panorama da formação de
gestores, especificamente, na área de gestão de projetos, tratando dos temas relevantes para a
formação de servidores, explanando ainda sobre as habilidades e competências necessárias ao
gestor. Conclui-se que no caso dos cursos executados pela Escola de Governo no Estado do Paraná,
foi possível mensurar os esforços já empreendidos, porém, observa-se que o número de alunos
capacitados ainda é pequeno em relação ao total dos servidores públicos do Estado.
Palavras-chave: escolas de governo, gestão de projetos, administração pública e nova
administração pública.
1. INTRODUÇÃO
A modernização do Estado Brasileiro tem como implicações a profissionalização de
seus servidores e gestores. Para tanto, a própria Constituição Brasileira [4] previu a criação das
chamadas Escolas de Governo, dada à preocupação dos constituintes na busca da melhoria dos
serviços públicos. Existem atualmente mais de uma centena de instituições denominadas de Escolas
1 Engº. Agrônomo. Especialista em Gestão Pela Qualidade pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná - PUC/PR
2002. Servidor do Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural – EMATER. Mestrando em
Planejamento e Governança Pública – Universidade Tecnológica do Paraná - UTFPR. 2012/2013. 2 Doutor em Administração – 2007 - USP. Orientador e Professor do Programa de Mestrado em Planejamento e
Governança Pública da UTFPR.
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de Governo que atuam na formação e capacitação de seus colaboradores, algumas com status de
“Universidades Corporativas”. Como exemplo disso, temos a UCC - Universidade Corporativa da
Caixa Econômica Federal e a Universidade Corporativa Petrobrás. Presume-se que dentro do
universo de temáticas ofertadas por essa importante rede de qualificação e formação, os cursos
voltados ao Planejamento Estratégico e principalmente de Gestão e Elaboração de Projetos tenham
relevância, não só pela complementaridade dos temas apresentados, mas principalmente, pela busca
de um Estado moderno e eficaz. No contexto atual, onde o principal paradigma é o conhecimento, a
“educação corporativa” seria uma importante estratégia a ser adotada. Schlesinger (2008, p.17) [20].
"Essa tendência aponta para um novo e importante comprometimento das
organizações com a educação e o desenvolvimento de seus funcionários".
2. HISTÓRICO DAS ESCOLAS DE GOVERNO
A origem das chamadas "Escolas de Governo" são reflexos das mudanças nos cenários
nacionais e internacionais, principalmente na década de 90, via fenômeno da globalização. Segundo
Pereira (1995) [14] este movimento, de mudança qualitativa na sociedade, trouxe como reflexo para
os Estados Nacionais a imposição por uma ampla “reforma”, via redução de custos de transportes e
comunicação entre as nações, com incremento do comércio, financiamentos e investimentos de
conglomerados internacionais. No Brasil esta estruturação do projeto de reforma se deu através do
chamado Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que dentre alguns objetivos, elenca
como principal a retomada da capacidade de governança, revisão do sistema jurídico e legal e
formas de propriedade do Estado. Pereira (1995, p. 11) [14].
Schlesinger (2008) [20] reitera que a sociedade atravessa um cenário de transformações
sociais e econômicas em todos os setores e na administração pública, sendo necessária uma
adaptação. Para Pereira (1995) [14], o principal objetivo da reforma está baseado na “governança do
Estado”, sendo que seus objetivos estariam baseados na eficácia e eficiência, limitação do Estado
nas funções que lhe seriam próprias e descentralização de ações locais e regionais.
Desta reforma, dois itens merecem destaque. O primeiro versa sobre a
profissionalização (formação) de gestão de projetos, e o segundo, referente aos temas abordando a
participação popular e avaliação das políticas públicas. Estes se revestem de bastante importância
pelo fato de que, ambos os temas, são elencados como principais ítens da chamada governança
pública. Em relação às reformas, cabe destacar que existiram diferenças na forma com que estas
aconteceram nos diferentes países. Na América Latina houve inicialmente um foco maior na
estruturação burocrática na prestação dos serviços públicos, diferente do que acontecia nos países
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mais desenvolvidos, como a descentralização, flexibilização, contratos de resultados e
transparência. Pacheco (2000, p.41) [11].
Estas mudanças, no caso brasileiro, começam a aparecer por ocasião da construção das
propostas de planejamento governamental, através dos chamados Planos Plurianuais. Conforme
Pacheco (2000) [11], o Plano 2000/2003 adotava a "gestão por programas” de forma a assegurar
“transparência e responsabilização gerencial”. Além da necessidade de monitorar o esforço de
modernização do Estado, seria necessário associar diretrizes, políticas de formação de gestores para
assim consolidar o novo modelo da gestão da coisa pública. Bittencourt (2010, p.79) [3]. Para Farah
(2012) [6], o Estado tem que profissionalizar e capacitar sua gestão pública, entendendo que a
mesma, em conjunto com os demais segmentos da sociedade (forças), é o responsável pela
organização, articulação e coordenação do desenvolvimento econômico, tecnológico e social. Para
Schlesinger (2008) [20] o atendimento do cidadão refletiria essas mudanças dos modelos gerenciais,
que visam eficácia e eficiência.
A eficácia e a eficiência no setor público devem ser traduzidas como
melhorias no atendimento à população. Devem ser repensados os modelos
gerenciais do setor público, inserindo temática de agregação de valor aos
serviços ofertados aos cidadãos.
Para Pereira (1995) [14] as iniciativas de formação dos servidores públicos no Brasil
datam de meados da década de 90, frutos da onda denominada New Public Management – NPM.
Este movimento modificou a forma com que as organizações, entre elas os governos, olhassem seus
colaboradores, valorando o chamado “capital humano” nas organizações. Muller (2010, p.92) [10].
Ainda, conforme Pereira (1995) [14], a “reforma gerencial” seria a solução para adequar
o Estado, lento e ineficaz, seja pela profissionalização dos seus gestores e a busca por resultados,
gestão dos servidores através da chamada “meritocracia” e uma maior regulação dos serviços
públicos e maior oferta de serviços através de provedores públicos não estatais. Por sua vez, esta
pressão da “NPM”, aliada a deterioração dos serviços públicos no país, trouxe para a própria
Constituição Brasileira de 1988 a previsão de melhoria na formação dos servidores públicos,
agentes de execução desses serviços e políticas. O artigo 39 traz no seu segundo parágrafo:
§ 2º - A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios manterão
escolas de governo para formação e aperfeiçoamento dos servidores
públicos, constituindo-se a participação em cursos um dos requisitos para a
promoção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou
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contratos entre entes federados.
Para Pereira (1995) [14], a péssima qualidade dos produtos e serviços e a “ausência de
efetividade” são citadas como fatores que fazem com que a sociedade critique a prestação dos
serviços públicos no Brasil. Isto é, falta de “eficiência e eficácia. Por sua vez, mais de dez anos
depois de iniciada as reformas no Brasil, pouco se avançou. Há necessidade de mudanças, já que no
país, em suas três esferas, existe a pecha de serem burocráticos, lentos e ineficientes”. Gubermann
et. al. (2009, p.5) [7]. A falta dos atributos citados anteriormente pode ser identificada com a falta
de capacitação dos servidores públicos, dessa maneira, criar novas formas de atuação da máquina
estatal é um desafio atual. Mudanças são associadas ao conhecimento e interação das pessoas.
Schlesinger (2008, p.15) [20].
“Surgimento de novos produtos, serviços e processos está diretamente
atrelado ao desempenho criativo das pessoas que nela atuam, ao
conhecimento de cada indivíduo, assim como a interação deste com o
grupo”.
2.1 O PROJETO ESCOLA DE GOVERNO
Para Pacheco (2000) [11], o nome “Escola de Governo” admite várias definições, sendo
utilizado tanto para empresas públicas, privadas e terceiro setor. As mesmas atuam na formação,
reciclagem ou execução de fóruns de debate para os servidores dos poderes judiciário, legislativo e
executivo, nas três esferas de governo. Num cenário de globalização no qual “o maior paradigma é
o conhecimento” a implantação de projetos de Escola de Governo ou educação corporativa, é uma
solução adequada. Schlesinger (2008, p.30) [20].
“A educação corporativa surge como resposta ao desafio estratégico das
organizações em que programar iniciativas que sirvam de base na geração
desses recursos”.
Para Pereira (1995) [14], a criação das Escolas de Governo ocorreu no pós-guerra, na
França, sendo disseminada para diversas nações, conforme suas características e modelos de
reforma administrativas adotados. Segundo Rouanet (2005) [19], dois modelos foram estudados
para subsidiar a criação de uma Escola Superior de Administração Pública, o Francês e o Alemão.
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“Criada finalmente no ano de” 86, a ENAP - Escola Nacional de
Administração Pública é instituída utilizando o “Modelo Francês”,
subsidiariamente ao chamado “Modelo Alemão”, que posteriormente
mostrou-se inadequado, face características e problemas próprios das
sociedades latino-americanas.
A carta de 88 refletiu estas mudanças com a orientação na constituição das escolas de
governo, nos três níveis da federação. Formando e aperfeiçoando os servidores, sendo o decreto nº
5.707 responsável pela instituição da Política e Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal,
determinante para a criação da ENAP – Escola Nacional de Administração Pública. Mais
recentemente as Escolas foram normalizadas via Decreto nº 5.707/2006, que através do artigo 4º,
estabelece que se destine à formação e desenvolvimento dos servidores públicos. Pacheco (2000,
p.41) [11]:
"Instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao desenvolvimento
de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional”.
2.2 A IMPLANTAÇÃO DE ESCOLAS DE GOVERNO NO BRASIL
Segundo dados da Rede Nacional de Escolas de Governo (http://www2.enap.gov.br), a
maioria dos Estados da Federação que possuem Escolas de Governo. Cabe destacar que somente 11
dos 26 Estados da Federação possuem Escolas de Governo do próprio Estado, as demais são ligadas
outras diversas instituições. Destas, ressalte-se a existência de 25 Escolas ligadas aos Tribunais de
Contas (TC’s.) ou ao Ministério Público (MP). Analisando os relatórios sobre Escolas de Governo,
não é possível traçar uma relação direta entre o grau de desenvolvimento econômico dos entes
federados quanto ao número de escolas existentes, já que os Estados detentores do maior número
destas escolas são pela ordem o Paraná (10), São Paulo (8) e Ceará (6). Por outro lado, isso depende
muito de como a mesmas são organizadas, conforme dados demonstrados na Tabela nº 4. No
Governo Federal, chama atenção que 14 das 54 instituições existentes possuem o status de
Universidades, sejam corporativas (estatais) ou ligadas às Instituições Federais de Ensino (IFES).
Schlesinger (2008) [20] exemplifica a experiência do Banco do Brasil, que através da estruturação
de programas de treinamento e desenvolvimento em larga escala (sejam presenciais e à distância),
formam seus colaboradores, “através de uma forte cultura de geração e transferência do