Relatore: Emiliano Beltrami Reggio Emilia, 8 – 15 – 22 novembre 2011 Programma di formazione ed aggiornamento 2011 Alcuni cenni introduttivi al controllo di gestione nelle società commerciali
Relatore:Emiliano Beltrami
Reggio Emilia, 8 – 15 – 22 novembre 2011
Programma di formazione ed aggiornamento 2011
Alcuni cenni introduttivi al controllo di gestione nelle
società commerciali
Premessa• Il significato e la natura etimologica dei termini
“controllo” e “gestione”
• Management control
• L’oggetto dell’indagine è pertanto la performance
aziendale (non è un’attività prettamente
amministrativa)
• Il controllo di gestione presuppone che vengano
definiti a priori e quantificati gli obiettivi aziendali
che i “responsabili” dovranno perseguire
• Gli obiettivi possono essere di natura quantitativa
e/o qualitativa
Premessa • Il significato e la natura etimologica del termine
“gestione”
• Complesso di operazioni realizzate dalla struttura
aziendale compatibilmente con le risorse disponibili
che consentono il raggiungimento nel tempo dei fini
dell’azienda.
• Attività svolte in modo razionale, efficace e
responsabile
• Le peculiarità: la continuità nel tempo e la
coordinazione delle operazioni
• La gestione è lo strumento per raggiungere gli
OBIETTIVI che non sono scontati ma sono sottoposti a
continua verifica
Premessa • I fatti di gestione esterna all’azienda (movimenti di
beni, servizi, denaro ecc.) sono rilevati dalla CO.GE
mentre i fatti di gestione interna all’azienda sono
oggetto di monitoraggio da parte della CO.A.
• La gestione si realizza nel tempo ma, le
performance vengono misurate su frazioni di
tempo: il periodo amministrativo
Premessa • Da quanto fin qui evidenziato si comprende che la
struttura organizzativa ed aspetti chiave quale
l’autonomia e la responsabilità siano fattori
fondamentali ed istituzionali che presiedono le
logiche di controllo di gestione
L’area di competenza del C.d.G. • Premessa indispensabile per realizzare un efficace
ed efficiente attività di
programmazione/pianificazione è quella di
individuare gli obiettivi in modo chiaro e semplice.
• I soggetti che hanno il compito e la responsabilità
di raggiungere gli obiettivi devono essere
individuati chiaramente unitamente
all’assegnazione di risorse umane, finanziarie e
materiali per il raggiungimento dei fini
dell’azienda.
L’area di competenza del C.d.G. • In questo contesto il ruolo svolto dal sistema
informativo è fondamentale per avere informazioni
di varia natura (contabili ed extra contabili),
attendibili, corrette e rapide.
• I risultati effettivamente conseguiti devono essere
messi tempestivamente a confronto con quelli
attesi al fine di individuarne gli scarti, le cause, le
responsabilità manageriali e le modalità per
riallineare i risultati attesi ovvero nel riformularli in
relazione al mutato contesto
ambientale/competitivo.
I momenti in cui si distingue il
C.d.G. • In relazione al momento in cui viene svolto ed agli
strumenti ed alle tecniche utilizzate per monitorare
i risultati possiamo distinguere:
1. Il controllo ANTECENDENTE
2. Il controllo CONCOMITANTE
3. Il controllo SUSSEGUENTE
IL CONTROLLO ANTECEDENTE
• Il controllo su base preventiva si svolge attraverso
il sistema di budgeting
Il BUDGET in relazione all’area di applicazione può
essere
1. PARTICOLARE (per funzione)
2. GLOBALE
Lo scopo del sistema di budgeting è quello di
RESPONSABILIZZARE il management vs. i risultati di BREVE
PERIODO.
IL CONTROLLO ANTECEDENTE
• Per consentire un controllo su base budgetaria il
sistema organizzativo deve essere disegnato
adeguatamente e consentire chiaramente
l’individuazione dei soggetti responsabili dei
risultati “parziali”
• Presuppone un’adeguato meccanismo di DELEGA
• Presuppone l’esatta individuazione dei “centri di
responsabilità”
Alcuni cenni sui Centri di Responsabilità
• I processi economici che si svolgono in ogni centro
dovrebbero essere sufficientemente omogenei
• La direzione di ogni C.d.R. dovrebbe essere dotata
di adeguate capacità manageriali
• Il C.d.R. deve essere dotato di risorse umane,
finanziarie e materiali di una certa significatività
• I C.d.R. possono essere classificati in:
Centri di Costo
Centri di Ricavo
Centri di Risultato
Centri d’investimento.
Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget
• CHIAREZZA: intelleggibile e quindi comprensibile
da tutto il team che rappresenta il C.d.R.
• MISURABILITA’: cioè quantificabile con esattezza.
La misurazione dei risultati è fondamentale per
l’attività di controllo e la successiva fase di
modulazione degli interventi.
• COERENZA STRATEGICA: L’azienda si deve
muovere in modo coordinato ed armonico vs. mete
predefinite nella pianificazione pluriennale
Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget
• RAGGIUNGIBILITA’: ambizioso, sfidante ma
conseguibile con le leve dell’autorità/responsabilità
di ogni C.d.R.
• CONDIVISIONE: per quanto possibile i risultati
attesi dovrebbero essere il frutto della
“negoziazione” dei vari C.d.R. col vertice ed
espressione della partecipazione di tutti i membri
del team di ciascun C.d.R.
• A supporto dell’UTENZA (sia esterna che interna)
• Orientato al MIGLIORAMENTO continuo
• COMPATIBILE con le RISORSE DISPONIBILI:
Alcune caratteristiche insite negli Obiettivi di Budget
• COERENTE CON GLI OBIETTIVI DI ALTRI C.d.R
• INTIMAMENTE CONNESSO ad un sistema
INCENTIVANTE CHIARO ED EFFICACE
• RIVEDIBILE: sulla base dell’evoluzione
dell’ambiente esterno e/o per il verificarsi di fatti
nuovi e/o imprevisti
IL CONTROLLO CONCOMITANTE
• Il ruolo della Contabilità Generale (Co.Ge): è
fondamentale nel documentare con l’avvicendarsi
della gestione le variazioni quali-quantitative degli
elementi del patrimonio e la conseguente e
concomitante formazione del risultato di periodo
• Il ruolo della Contabilità Analitica (Co.A):
fondamentale per apprezzare l’economicità
d’impiego delle risorse disponibili (grado di
efficienza nell’utilizzo degli input di processo
relativamente a singoli C.d.R. e non all’azienda nel
complesso); attraverso la Co.A. è possibile inoltre
raggiungere altri obiettivi:
IL CONTROLLO CONCOMITANTE
a. Confrontare i risultati conseguiti con i costi
standard
b. Calcolare il costo di ogni singolo fattore produttivo
per C.d.R.
c. Calcolare correttamente alcuni indici di efficienza
d. Prendere decisioni del tipo make or buy
e. Definire razionalmente i prezzi dei prodotti
f. Effettuare comparazioni temporali e spaziali in
relazione ai costi e all’efficienza conseguita
g. Definire gli indicatori di risultato e/o di
performance
IL CONTROLLO SUSSEGUENTE
• Gli indici di Bilancio: I ratios sono dei rapporti fra
grandezze patrimoniali che contribuiscono ad
evidenziare la situazione economico-finanziaria e
patrimoniale dell’azienda.
• I rendiconti finanziari: analisi del quadro dinamico
delle grandezze – analisi dei flussi
• I margini patrimoniali: (confronto di grandezze
patrimoniali recuperabili dal bilancio
opportunamente riclassificato)
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• La pianificazione strategica è il processo
attraverso il quale si giunge all’individuazione di
alternative economiche in relazione alle attività
che si vogliono svolgere in un certo periodo
temporale con un certo set di risorse.
• Stabilisce gli obiettivi da raggiungere in un certo
arco temporale comportando la predisposizione di
risorse e stabilendo le modalità attraverso le quali
vanno conseguite le aspettative indicate.
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• In altro modo possiamo definire la pianificazione
come il processo che anticipa alcune decisioni tra
loro coordinate. L’output di questo processo è il
piano ovvero il documento che condensa le future
scelte di gestione, gli obiettivi e le modalità con cui
raggiungerli.
• La programmazione, invece, traduce in scelte
operative le strategie evidenziate nel piano
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• Alcune citazioni autorevoli:
• “La pianificazione strategica è il processo di
decisione sugli obiettivi dell’organizzazione, sui
loro cambiamenti, sulle risorse da usare per il
loro raggiungimento e sulle politiche che
debbono informare l’acquisizione, l’uso e
l’assegnazione di tali risorse”. (Robert N.
Anthony)
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione, nel senso più stretto, è presente in
tutte le altre funzioni, quali organizzare, controllare,
coordinare, assistere e dirigere. Ciascuna di queste
funzioni è pianificata e di conseguenza questi piani sono
studiati per inquadrarsi in un più grande piano specifico o
in un gruppo di piani, quali l’introduzione sul mercato di un
nuovo prodotto, l’entrata su di un nuovo mercato o la
sostituzione di macchinario obsoleto” (Le Breton,
Henning )
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• Alcune citazioni autorevoli:• “La pianificazione comprensiva consiste nella continua formulazione di
obiettivi per una entità organizzata e nella guida delle sue attività verso il
raggiungimento degli obiettivi formulati. La pianificazione aziendale è quel
termine che designa la pianificazione comprensiva di una impresa. La
pianificazione funzionale prende in esame un particolare elemento del
problema globale. Nelle aziende questo elemento potrebbe essere la
produzione, la finanza, le relazioni pubbliche. Il metodo della pianificazione
aziendale riflette la natura continua del processo. Le sue quattro fasi,
obiettivi, piani, integrazione-decisione, conseguenze, danno vita ad un circolo
procedurale di interdipendenze. I piani sono sviluppati ed accettati per avere
una base mediante la quale misurare la prestazione effettiva. In ciascuno di
questi esempi di controllo, la sequenza generale delle operazioni è la stessa.
Prima di tutto vi è un meccanismo di misura. A questo segue una
comparazione tra la prestazione misurata e quella standard o desiderata.
Sulla base di questa comparazione si dà inizio alle azioni di controllo.”
(Melville C. Branch)
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• In un contesto aziendale l’attività di pianificazione
può assumere varie forme:
• Può essere implicita (tipica delle imprese
individuali e/o delle piccolissime organizzazioni)
• Può essere esplicita: esplicitando obiettivi, risorse
e definendo le responsabilità
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità
per il concomitante verificarsi di questi eventi:
(ambiente esterno)
1. Maggiore dinanismo dei mercati
2. Aumento del grado di competizione
3. Saturazione di mercati tradizionali
4. Evoluzione nei mercati di approvvigionamento di risorse
5. Presenza di vincoli di natura socio-politica
6. Maggior consapevolezza della responsabilità sociale
dell’impresa
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
• E’ in corso una tendenza vs. la seconda modalità per
il concomitante verificarsi di questi eventi: (ambiente
interno)
1. Crescente livello di innovazione tecnologica (prodotti e
processi)
2. Sviluppo e crescita dei processi di integrazione,
diversificazione ed internazionalizzazione delle imprese
3. Crescente complessità/difficoltà nel sistema delle
decisioni aziendali
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
In relazione al processo di estrapolazione e di
ottenimento dei risultati possiamo individuare
fondamentalmente due approcci:
• Pianificazione estrapolativa: il futuro è visto
semplicemente come estrapolazione del passato e/o
del presente
• Pianificazione strategica: L’azienda ed i centri
decisionali cercano di assumere una posizione attiva
o proattiva nei confronti del cambiamento (sia
esterno che interno)
Lineamenti teorici della pianificazione strategica e della
programmazione aziendale pluriennale
Il comportamento dell’azienda in relazione
all’ambiente in cui opera può essere:
• Passivo o adattivo: si adegua a ciò che sta
avvenendo
• Anticipativo: cerca di individuare i futuri scenari
al fine di predisporre la propria organizzazione al
cambiamento
• Attivo o innovativo: oltre a cercare di prevedere
gli scenari futuri, cerca di influenzare il
cambiamento a proprio favore
Il bilancio pluriennale: uno strumento a supporto della
pianificazione strategica• Consiste nel tradurre in cifre l’orientamento
strategico definito in sede di pianificazione.
• Questo documento contribuisce a prospettare i
risvolti finanziari delle scelte strategiche adottate
• E’ un documento formale con cui comunicare
intenzioni strategiche, valori, aspirazioni del
management, le milestone da conseguire, le
risorse da impegnare in termini di personale,
fattori produttivi e disponibilità finanziarie
Il bilancio pluriennale: uno strumento a supporto della
pianificazione strategica• Il piano ha quindi una dimensione temporale di
medio-lungo periodo (3/5 anni) mentre il budget
(piano operativo) è il risultato del secondo
momento della pianificazione: tradurre in scelte
operative i piani realizzati.
• In altro modo possiamo definire il budget come
l’approfondimento e l’implementazione di un
singolo anno del piano.
Il budget• Il budget, a differenza del piano, è uno strumento
molto più analitico poiché partendo dalle direttive
impartite nell’attività di pianificazione strategica,
definisce come i responsabili operativi, attraverso
l’attuazione delle politiche aziendali, intendono
raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa.
• Dal punto di vista amministrativo il budget può
essere considerato come l’insieme integrato dei
documenti contabili che evidenziano gli obiettivi
economici, finanziari e patrimoniali che l’impresa
intende perseguire nel successivo periodo
amministrativo.
Il budget: alcune caratteristicheIl budget si caratterizza per i seguenti elementi:
1. Dalla determinazione degli obiettivi di BREVE
TERMINE (sia globali che particolari), da conseguire
e dal controllo dell’effettivo grado di raggiungimento
degli stessi.
2. Dall’individuazione di obiettivi riferiti sia all’impresa
nel complesso (globali) che a sue singole
componenti (parziali)
3. Dall’utilizzo di valori PREVENTIVI col duplice scopo di
a. Fornire obiettivi
b. Individuare parametri di controllo
Il budget: alcune caratteristiche
Il budget, per sua natura, indica un programma di
gestione futura (un singolo periodo
amministrativo) che si caratterizza per i seguenti
elementi:
1. GLOBALITA’
2. ARTICOLAZIONE PER CENTRI DI RESPONSABILITA’
3. ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI INFRANNUALI
4. GLI OBIETTIVI SONO QUANTIFICATI IN TERMINI
STRETTAMENTE MONETARI
GLOBALITA’• Il budget deve essere redatto tenendo in debita
considerazione tutte le dimensioni in cui si
estrinseca la gestione aziendale e quindi deve
necessariamente ricomprendere:
• Tutte le funzioni aziendali
• Tutti i livelli della struttura organizzativa
• Tutti i prodotti e/o servizi offerti
• Tutti gli aspetti della gestione (economico,
finanziaria, monetaria e patrimoniale)
• In sintesi possiamo affermare che il budget
rappresenta per l’impresa un modello sistemico e
globale.
Articolazione per C.d.R.• Il budget, per essere un’efficace ed efficiente strumento
di guida e di motivazione non è riservato solo al “top
management” ma deve coinvolgere necessariamente
tutti coloro che, a vari livelli, rivestono posizioni di
responsabilità.
• Solo per questa via, è possibile coordinare l’attività
delle differenti unità organizzative e/o funzioni,
dell’impresa vs. il raggiungimento di obiettivi parziali e
particolari, attraverso i quali potranno essere raggiunti
gli obiettivi di livello superiore (struttura ad albero)
• I singoli C.d.R. sono quindi responsabilizzati al
conseguimento di precisi obiettivi fra loro coordinati
Articolazione per intervalli infra-annuali
• L’articolazione per periodi infra-annuali può essere
necessaria per due motivazioni:
1. Tener conto della discontinuità nelle condizioni di
svolgimento dell’attività aziendale (per es. stagionalità)
2. Per permettere un constante e sistematico controllo fra
svolgimento dell’attività e quella preventivata, in modo
da consentire, in caso di divergenze, interventi tempestivi
allo scopo di risolvere eventuali problemi.
• Definire aprioristicamente una periodicità non è corretto
poiché essa è strettamente ed intimamente connessa alle
condizioni endogene ed esogene nelle quali opera
l’impresa.
Quantificazione monetaria degli obiettivi
• Gli obiettivi devono essere tradotti in termini
quantitativi allo scopo di permetterne una loro
misurazione (sia preventiva che a consuntivo) con
un’unica ed oggettiva unità di misura
• Tutto ciò permette di “consolidare” i singoli budget
di settore in un unico budget di sintesi attraverso
l’omogeneizzazione dell’unità di misura
• Permette di diffondere una mentalità ed una cultura
economica fra i diversi responsabili della struttura
organizzativa.
Il budget
• Dopo quanto è stato analizzato possiamo quindi
concludere che in estrema sintesi è possibile
attraverso il budget trasformare in unità monetarie
(costi, ricavi, entrate, uscite, investimenti e
finanziamenti) tutte le previsioni e le scelte che
sono state operate dall’impresa.
Il budget: gli scopi
• In linea di massima possiamo sostenere che gli
scopi che l’impresa persegue attraverso l’utilizzo
del budget siano essenzialmente tre:
1. Guida e coordinamento dell’azione dei vari
organi dell’impresa
2. Controllo dell’efficienza e dell’efficacia della
gestione aziendale
3. Motivazione e valutazione del personale
L’articolazione del budget
• Il budget si può articolare nei seguenti documenti
di sintesi:
1. BUDGET ECONOMICO
2. BUDGET PATRIMONIALE
3. BUDGET FINANZIARIO (budget delle fonti e degli
impieghi – budget di cassa o tesoreria)
Il budget Economico
• Non è altro che un conto economico preventivo
che viene redatto per soddisfare esigenze INTERNE
e non è quindi destinato ad informare i terzi.
• Viene redatto in forma scalare
• È strutturato in maniera tale da permettere
l’individuazione di risultati economici intermedi di
effettiva utilità
• E’ eventualmente articolato per linee di prodotto
e/o aree di attività aziendale
Il budget Economico: le opzioni di redazione
• Le opzioni di redazione del budget economico più
diffuse possono essere sostanzialmente ricondotte
a 3 modalità:
1. Il budget economico a costo del venduto
2. Il budget economico a valore aggiunto
3. Il budget economico a margini di contribuzione
L’opzione a valore aggiunto
L’opzione a costo del venduto
L’opzione a margini di contribuzione
Note a l’opzione a valore aggiunto• Questo schema permette di evidenziare alcuni aggregati
di fondamentale importanza:
• valore della produzione ottenuta: questo margine
comprende tutti i ricavi che hanno origine dalla gestione
caratteristica dell’impresa, ossia la produzione e lo
scambio di beni o servizi a cui si aggiungono gli altri ricavi
tipici e la variazione delle rimanenze
• valore aggiunto: rappresenta il valore che l’azienda
aggiunge attraverso la produzione ai beni ed ai servizi
acquisiti dai terzi, all’esterno dell’azienda. E’ dato dalla
differenza tra il valore della produzione e i costi per
acquisti di materie e merci, di servizi, per godimento beni
di terzi e degli oneri diversi di gestione direttamente
afferenti alla gestione caratteristica
Note a l’opzione a valore aggiunto• margine operativo lordo (EBITDA): è dato dalla differenza
tra il valore della produzione ed i costi dei fattori produttivi
a veloce ciclo di utilizzo (tutti i costi per beni e servizi
acquistati all’esterno e il costo per il personale).
• reddito operativo (EBIT): rappresenta l’utile o la perdita
derivante dalla gestione caratteristica dell’azienda. Il
reddito operativo è calcolato anche come differenza tra il
margine operativo lordo e gli ammortamenti, gli
accantonamenti e le altre svalutazioni dell’attivo
• risultato della gestione accessoria o atipica: rappresenta la
differenza tra i ricavi o proventi e i costi che non fanno
parte né dell’attività tipica o caratteristica dell’azienda,
della gestione finanziaria o di quella straordinaria.
Note a l’opzione a valore aggiunto
• risultato della gestione finanziaria: dato dalla
differenza tra i proventi e gli oneri finanziari
• risultato della gestione ordinaria: è rappresentato
dalla somma algebrica dei margini analizzati fino ad
ora, ossia del reddito operativo, del risultato della
gestione atipica e del risultato della gestione
finanziaria;
• risultato della gestione straordinaria: indica la
differenza tra proventi ed oneri che non fanno parte
della gestione ordinaria, ma che appunto che sono
estranei alla stessa.
Note a l’opzione a costo del venduto
• Rispetto alla configurazione a “valore aggiunto”,
quella a “costo del venduto” mostra in particolare i
seguenti risultati:
• costo del venduto: tale valore è dato da
• + Rimanenze iniziali di magazzino
• + Acquisti
• - Rimanenze finali di magazzino
• + Costo del lavoro industriale
• + Ammortamenti industriali
• + Spese industriali
Note a l’opzione a costo del venduto
• margine industriale lordo: evidenzia il reddito che
emerge dalla gestione produttiva dell’azienda e
quindi quanto reddito ancora può essere eroso
dalle altre funzioni aziendali (commerciale,
amministrativa, distributiva, etc.).
• Questa opzione consente di individuare l’incidenza
delle singole funzioni sui ricavi netti di vendita.
• Questo schema è spesso utilizzato dalle imprese
mono prodotto
Note a l’opzione a margine di contribuzione
• Nel piano economico configurato a “margine di
contribuzione” vengono evidenziati i margini di
contribuzione che rappresentano quanta parte dei ricavi
ancora rimane dopo aver coperto i costi variabili per la
copertura dei costi fissi (il primo per quelli diretti ed il
secondo per quelli indiretti)
• Questo schema può contenere varianti per linee di
prodotto, aree geografiche ecc.)
• In altro modo possiamo anche dire che il margine (I e II)
esprimono il contributo offerto da ciascuna area di
attività alla copertura dei costi fissi ed alla creazione di
reddito operativo caratteristico.
Note a l’opzione a margine di contribuzione
• Il budget economico a “margini di contribuzione”
permette quindi di esprimere precise considerazioni in
merito:
• Alla convenienza economica espressa all’attività
aziendale complessiva da ciascuna “singola area”
• Alla valutazione che potrebbe derivare dall’eliminazione
di una singola linea di prodotti/area geografica/ area di
attività
• In virtù di quanto appena esposto è chiaro, pertanto,
che questo schema viene particolarmente utilizzato
dalla aziende pluri prodotto e/o che lavorano su più
mercati.
Schema di sintesi
Alcuni cenni al Budget delle vendite
• Rientra nell’ambito dei budget settoriali
• Esprime obiettivi e programmi con riferimento alla sola
area commerciale (sia in termini di volumi che di valori)
• E’ normalmente articolato su più dimensioni di analisi:
tempo, produzioni, clienti, canali distributivi, aree
geografiche ecc.
• Attenzione a facili ottimismi che portano spesso alle
seguenti conseguenze: eccessivi investimenti in
capitale fisso, eccessivi rifornimenti di fattori produttivi,
aumento delle scorte e peggioramento della liquidità
aziendale.
• Al contrario presunzioni troppo pessimistiche portano a:
perdite di quote di mercato, peggioramenti qualitativi e
ritardi di consegna, peggioramento della liquidità
Alcuni cenni al Budget delle vendite
• Le implicazioni più immediate riguardano la
determinazione del mix di prodotto da vendere
• Fissazione del prezzo di vendita per ogni unità di
prodotto venduta
Alcuni cenni al Budget delle vendite
Budget dei costi commerciali1. Individua le varie tipologie di costi sostenuti
dall’azienda per la commercializzazione dei prodotti
2. Determina quantitativamente i costi commerciali
Budget degli investimenti commerciali3. Riepiloga l’ammontare degli investimenti aventi
carattere commerciale, sia di breve che di medio-lungo periodo
4. Tali valori confluiranno successivamente nel budget degli investimenti
Alcuni cenni al Budget delle vendite
Alcuni cenni al Budget della produzione
Ha lo scopo di giungere alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva.Si occupa di: 1. Quantità da produrre (Vs. Budget delle vendite)2. Costi da sostenere per i volumi di produzione
programmati3. Investimenti in capitale fisso ed in capitale
circolante relativi all’area della produzionePresuppone:Decisioni sulla politica delle scorteConoscenza dei costi standardArticolazione in numerose sub-dimensioniConnessione con il budget del personale
Alcuni cenni al Budget della produzione
• Il budget della produzione si articola nei seguenti
budget operativi:
a) Budget delle materie prime
b) Budget della manodopera diretta
c) Budget delle spese generali di produzione
Il budget delle materie prime e dei materiali
Sostanzialmente prende in considerazione tre
distinte informazioni:
a) Il Volume della produzione, come da relativo
programma
b) Il Programma delle materie prime (il quale
implica la conoscenza dei rendimenti
standard)
c) Il Livello delle rimanenze iniziali e finali delle
materie in magazzino
Il budget delle spese generali di produzione (SGT)
Sostanzialmente le SGT prendono in considerazione
le seguenti informazioni non direttamente imputabili
al prodotto fabbricato:a) Mano d’opera indirettab) Quote di ammortamento di immobilizzazioni
tecnichec) Manutenzioned) Altri costi industriali comuni a più reparti
Spesso ma non sempre le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti dalla quantità prodotta e quindi non direttamente imputabili al prodotto fabbricato.A volte tali costi hanno carattere discrezionale (es. spese di formazione)
Il budget delle spese generali di produzione (SGT)
• Il budget dei costi generali ha lo scopo di definire
gli obiettivi di costo nel rispetto dei quali
dovranno essere realizzate nel futuro le attività
connesse ai servizi generali, alle richieste dei
programmi di vendita e delle produzioni e dai
programmi delle attività connesse
• Le due metodologie utilizzate possono essere
quelle dell’approccio incrementale (incremental
budgeting)
dell’approccio a base zero (zero based budget)
Il budget delle altre aree
Nell’ambito dei budget particolari va sicuramente ricordato quello delle “altre aree aziendali” o “strutture centrali” quali possono essere:• Direzione Generale e servizi• Amministrazione e controllo• Finanza• R & D• Pubbliche relazioni• Gestione del personale
Si tratta di aree dove prevalgono attività amministrative (d’ufficio e non produttive) e che sono normalmente qualificabili come centri di costo
Il budget degli investimenti
• Riguarda la programmazione di acquisti esterni o la
produzione interna di beni (materiali, immateriali o
finanziari) ad utilizzo pluriennale
• A differenza degli altri budget particolari, considera
un arco di tempo pluriennale
• Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste
o progetti di investimento
• Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le
linee generali già fissate nei piani pluriennali
• Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario
dell’anno di budget
Il budget degli investimenti: le fasi di redazione
Il punto di partenza è rappresentato dall’analisi del piano pluriennale degli investimenti che deve trovare una dimensione “annualizzata” attraverso la redazione del budget annuale degli investimenti.Si procede quindi ad una verifica della fattibilità tecnica e della convenienza economica/finanziaria dei singoli investimenti (analisi del cash flow, del tir, del van ecc.)Si verifica ulteriormente la conformità tecnica ed economico-finanziaria degli investimenti (convalida finanziaria di tutti gli investimenti attraverso il budget finanziario)Si procede quindi ad autorizzare gli investimentiL’ultimo passo infine è rappresentato dall’attività di consuntivazione e controllo degli investimenti realizzati
Il budget degli investimenti: alcune classificazioni
A seconda della tipologia degli investimenti da
realizzare possiamo adottare la seguente
classificazione:
• strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda
• di espansione o per incrementare la capacità produttiva
• di razionalizzazione delle risorse, per migliorare l’efficienza
produttiva (rinnovo tecnologia)
• di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza dei
beni di proprietà
Incremental budgeting
• In questa logica i costi discrezionali vengono
programmati partendo dallo stanziamento
dell’anno precedente a cui si aggiunge o si toglie
un certo ammontare a seconda dell’inflazione
prevista, di nuove attività o del venir meno di
attività preesistenti per tenere conto degli
sviluppi previsti nelle attività dei servizi e degli
altri cambiamenti imposti dall’esterno
Incremental budgeting
Vantaggio:Rapidità di elaborazione Svantaggi:Si basa fondamentalmente sul passatoNon rimette in discussione il livello attuale dei costi che potrebbe riflettere attività inutili, sprechi ed altre disfunzioni ma lo perpetua
Zero based budget• Con il “budget a base zero” ogni periodo si rimette
in discussione l’attività da svolgere nei centri di
costo discrezionali cioè si fa il budget partendo
ogni volta da zero, senza lasciarsi condizionare
eccessivamente dalle attività svolte e dai costi
sostenuti nel passato.
• Le attività di servizi generali che comportano il
sostenimento di costi discrezionali, sono di difficile
pianificazione e controllo. Il rimettere in
discussione le suddette tipologie di operazioni di
gestione di anno in anno può lasciare ampi margini
di miglioramento nel perseguimento delle
condizioni di efficienza e di efficacia
Zero based budgetVantaggia) Si costringe ciascun responsabile a giustificare le
attività che si svolgono nel proprio centro ed i relativi costi partendo ogni volta da “zero”
b) Respingendo le proposte per le quali non viene fornita un’esauriente giustificazione, si eliminano le attività inutili o le riduzioni arbitrarie di budget
c) Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementale
Svantaggid) Richiede tempi elevati ed un’ingente
documentazione e) Resistenze da parte dei manager coinvolti e scarsa
motivazione dei membri dell’organizzazionef) complessità delle analisi richieste;g) rischio di soggettività e opportunismo
nell’elaborazione delle alternative
Zero based budgetLe fasi più significative del budget a base zero sono
le seguenti:
identificazione degli obiettivi da raggiungere
valutazione delle alternative utilizzabili per
realizzare le attività utili al raggiungimento degli
obiettivi
valutazione dei livelli alternativi delle risorse
finanziarie richieste
valutazione del carico di lavoro e delle misure di
performance;
definizione delle priorità
elaborazione del budget
Il budget patrimonialeNon è altro che uno stato patrimoniale preventivo
riferito alla data di chiusura dell’esercizio successivo
ma che non è redatto secondo gli schemi previsti
dall’art. 2424 del cod. civ.
E’ redatto in modo tale da consentire:
L’esatta individuazione della composizione quali-
quantitativa dei finanziamenti e degli investimenti in
essere alla chiusura dell’esercizio successivo
la composizione temporale dei finanziamenti e
degli investimenti
E’ redatto secondo uno schema di liquidità delle
poste.
Alcuni esempi …
Il budget patrimoniale: esempi
Il budget finanziarioSi compone di due documenti:
A. Il budget delle fonti e degli impieghi
B. Il budget di cassa o di tesoreria
Rappresentano i flussi finanziari sia in termini di risorse
globali che di cassa previsti per l’anno successivo.• Da un punto di vista strettamente quantitativo
consentono di verificare la fattibilità finanziaria dei programmi d’esercizio (tramite autofinanziamento o fonti esterne)
• Da un punto di vista qualitativo consentono di ottenere informazioni su:
a. Qualità della struttura finanziaria b. Costo del capitalec. Individuazione di alternative e destinazione delle
eccedenze
Il budget finanziarioLo scopo del budget finanziario è pertanto quella di
verificare la fattibilità finanziaria dei programmi
operativi aziendali, attraverso l’accurata analisi dei
fabbisogni richiesti e dei mezzi finanziari disponibili o
accessibili per l’impresa.
In particolare a fronte dei programmi previsti sarà
necessario individuare:
1) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno
essere generate in via autonoma dall’impresa.
2) Le risorse finanziarie che si ritiene potranno
essere acquisite esternamente dall’impresa.
Il budget finanziario• Il Budget delle fonti e degli impieghi mette in
evidenza il fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi per l’anno. Mette quindi in risalto tutti i flussi finanziari previsti per il periodo amministrativo successivo. Ciò di cui si vuole evidenziare le variazioni (i flussi) è dato quindi dal totale dei finanziamenti ed investimenti netti.
• Il Budget di cassa o di tesoreria evidenzia le necessità di cassa di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso arco temporale. Il documento evidenzia le entrate ed uscite monetarie in base al principio di percezione per cassa. Per tale motivo il budget di tesoreria è lo strumento principe cui è demandata la verifica dell’equilibrio monetario di breve e/o brevissimo termine.
Alcuni schemi
Il budget delle fonti e degli impieghi
• È un rendiconto finanziario preventivo• Mette in correlazione le fonti finanziarie con i
programmi del prossimo periodo (impieghi) definendo il fabbisogno finanziario annuale globale
• Analizza il complesso degli investimenti o degli impieghi di capitale e le relative fonti di finanziamento necessarie alla copertura degli investimenti programmati
• Analizza accuratamente le tipologie di investimenti e le possibili fonti finanziarie (interne/esterne)
Il budget delle fonti e degli impieghi: schema di sintesi
Budget delle fonti e degli impieghi
IMPIEGHI
Inv. Capitale circolante+ scorte, + crediti, + cassaInv. Capitale fisso+ immbolizzazioniRiduzione Capitale di credito - debiti (breve o lungo t.)Riduzione capitale proprioRimborso capitale socialeDistribuzione dividendi
FONTI
Cash flow potenziale(utile +/- costi/ricavi non monetari)Disinvest. Capitale circolante- scorte, - cassa, - creditiDisinvest. Capitale fisso- immbolizzazioniAumento Capitale di credito+ debiti (breve o lungo t.)Aumento capitale proprioAumento capitale sociale
Fabbisogno finanziario Fonti di copertura
Il budget delle fonti e degli impieghi
Cash flow della gestione corrente si può calcolare in due modi:
=Ricavi monetari – Costi monetari
=Utile d’esercizio + costi non monetari (ammortamenti, accantonamenti, svalutazioni) – ricavi non monetari (rivalutazioni di cespiti)
Facciamo qualche caso pratico • Spazio alle esercitazioni
Work in progress
Il budget: analisi conclusiva
• Budget come riferimento fondamentale per la funzione di programmazione e controllo
• Essenziale ai fini dell’attuazione del meccanismo di feedback
• Duplice valenza: documento formale e processo di motivazione e responsabilizzazione
• Lungo iter di redazione (budget settoriali e loro consolidamento)
• Rilevanza dei diversi approcci alla redazione del budget (top-down, bottom-up, incremental budgeting, zero based budget etc.)
Gli indici di bilancioI ratios consentono una completa ed accurata analisi della situazione economico-finanziaria e patrimoniale dell’azienda. Tale analisi viene condotta sui bilanci riclassificati sui quali vengono appositamente costruiti determinati indici.
L’analisi per indici fa parte del cosiddetto controllo susseguente ed in ogni caso comporta un’analisi di tipo statico.
Esistono vari indici di bilancio che per comodità segmenteremo in varie categorie:
1. Indici per l’analisi della redditività netta
2. Indici per l’analisi della redditività operativa
3. Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
4. Indici per l’analisi della situazione di liquidità
Gli indici di bilancioL’analisi di bilancio si prefigge di trasformare i dati del
bilancio in informazioni.
Quando devono essere interpretati i risultati di bilancio
attraverso gli indici si deve sempre considerare che
ogni indice non ha un significato autonomo
ogni indice deve essere interpretato e valutato in una
visione di insieme con gli altri indici
I migliori risultati in termini interpretativi e valutativi si
raggiungono analizzando una serie di bilanci e studiando
l'andamento nel tempo degli indici di bilancio significativi, in
modo da comprendere in quale direzione si sta muovendo
l'impresa (analisi di bilancio dinamica).
Schema degli indici per l’analisi della redditività
Schema degli indici per l’analisi della redditività
• Gli indicatori di redditività sono indici che
permettono di osservare la capacità di un'impresa
di produrre reddito e di generare risorse.
• Tali indicatori sono utili sia per gli investitori, che
possono avere una previsione circa i possibili
ritorni economici del loro investimento, sia in
generale per analizzare l'affidabilità di un'impresa
attribuendogli un rating specifico
Indici per l’analisi della redditività
• Il punto di partenza è l’analisi della redditività complessiva
dell’impresa nei confronti degli azionisti
• Se si rileva un trend negativo o positivo della profittabilità
dell’impresa occorre comprendere le ragioni di tale
andamento: è necessario individuare in che modo la gestione
operativa, finanziaria e “straordinaria” hanno contribuito a
tale risultato.
• Per poter dire se un dato valore di ROE è positivo o negativo
bisogna metterlo a confronto col rendimento di investimenti
alternativi a basso rischio
ROE (Return on Equity) = Risultato d’esercizio
Patrimonio Netto
Indici per l’analisi della redditività operativa
Il ROE dipende direttamente da:
1. ROI
2. LEVERAGE
3. INCIDENZA DELLA GESTIONE NON
CARATTERISTICA
Il ROE dipende indirettamente da:
4. ROS
5. TASSO DI ROTAZIONE DEGLI IMPIEGHI
Il ROI (return on investment)
Il ROI rappresenta il rendimento dell’attività tipica dell’impresa.
Il ROI prescinde completamente da ogni considerazione di natura
finanziaria e fiscale.
Il ROI (return on investment)Esprime il rendimento dell'investimento effettuato nell'attività
tipica dell'azienda e dovrà successivamente essere suddiviso in
tre componenti:
1. la remunerazione dei finanziamenti di terzi
2. l'incidenza fiscale
3. l'utile degli azionisti o soci
L'impresa potrà confrontare il proprio indice ROI con quello dei
concorrenti allo scopo di comprendere meglio le risultanze del
proprio rendimento dell'investimento nella gestione
caratteristica rispetto a quello degli altri operatori.
Il ROI è il rendimento degli investimenti effettuati e deve essere
confrontato con il costo percentuale medio del capitale
finanziato a titolo di prestito (tasso di interesse applicato dalle
banche sui finanziamenti concessi “I”)
Il ROI (return on investment)E’ possibile avere i seguenti casi:
ROI > I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati
dall’azienda è maggiore del costo percentuale medio del capitale
finanziato a titolo di prestito e quindi conviene indebitarsi in quanto il
denaro rende di più di quanto venga pagato. La leva finanziaria produce
un effetto moltiplicatore positivo nei confronti del ROE;
ROI = I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati e il
costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di prestito si
equivalgono e la leva finanziaria ha un effetto nullo;
ROI < I In questo caso il rendimento degli investimenti effettuati è
minore del costo percentuale medio del capitale finanziato a titolo di
prestito e la leva finanziaria ha un effetto moltiplicatore negativo nei
confronti del ROE.
Sfruttare la leva finanziaria, in sostanza, vuol dire prendere in prestito
dei capitali confidando nella propria capacità di investirli ottenendo un
rendimento maggiore del tasso di interesse richiesto dal prestatore.
Il ROS (return on sales)
Il ROS (return on sales)Il ROS esprime la percentuale di guadagno lordo in termini di
risultato operativo su 100 di vendite nette. L’indice è tanto
più soddisfacente quanto più risulta elevato. Il ROS aumenta
con l’aumentare dei ricavi e con il diminuire dei costi. I ricavi
possono aumentare sia incrementando il volume delle
vendite, sia incrementando i prezzi di vendita. Il valore del
ROS deve sempre essere analizzato assieme ad un altro
indice ovvero il tasso di rotazione degli impieghi (per evitare
che un aumento dei prezzi determini un calo eccessivo nelle
vendite)
Un aumento del ROS causa spesso una diminuzione del ROT
e viceversa. L’azienda dovrà tenere sotto controllo i due
indici cercando di trovare il punto di equilibrio in cui il ROI
esprime il valore più alto possibile
Il ROS (return on sales)R.O.S. > 0 Significa che una parte di ricavi è ancora disponibile
dopo la copertura di tutti i costi inerenti alla gestione caratteristica.
Esprime la capacità dei ricavi della gestione caratteristica a
contribuire alla copertura dei costi extra-caratteristici, oneri
finanziari, oneri straordinari e a produrre un congruo utile quale
remunerazione del capitale proprio.
R.O.S. = 0 La capacità remunerativa del flusso di ricavi
caratteristici è limitata alla sola copertura dei costi della gestione
caratteristica. In questo caso, la copertura degli oneri finanziari,
degli oneri straordinari e l’utile dipendono dalla presenza di risorse
extra-caratteristiche quali proventi finanziari e proventi straordinari.
R.O.S. < 0 Viene segnalata l'incapacità dei ricavi caratteristici a
coprire i costi della gestione caratteristica, oltre che, s'intende, i
costi finanziari, i costi straordinari e la remunerazione del capitale
proprio. E’ questo è il sintomo di una gravissima crisi produttiva e
gestionale
Indice rotazione Impieghi (ROT)
Indica la capacità dell’impresa di razionalizzare l’utilizzo
delle risorse nel breve periodo ovvero quanto capitale è
necessario per ottenere un certo valore della
produzione. Si valuta quindi la capacità dell’impresa di
incrementare il valore della produzione mantenendo
costante il capitale investito o di ridurre il capitale
investito mantenendo costante il valore della
produzione
Indice rotazione Impieghi (ROT)In conclusione un elevato ROI con conseguente
elevato ROE può essere ottenuto:
Vendendo molto con ricariche basse sui costi di
acquisto e conseguenti prezzi bassi (ROT alto, ROS
basso), esempio la vendita nella grande distribuzione
Oppure
Vendendo poco con ricariche alte sui costi di acquisto
e conseguenti prezzi alti (ROT basso, ROS alto)
esempio la vendita nei piccoli negozi di vicinato
Incidenza della gestione non caratteristica
Esprime l’incidenza della gestione non caratteristica sul risultato
operativo. Questo rapporto mette in evidenza quanto utile netto
rimane dall'utile operativo dopo l'effetto degli interessi passivi,
degli eventi finanziari, degli eventi straordinari della gestione
atipica e delle imposte. Evidenzia, conseguentemente,
l’influenza della gestione finanziaria, straordinaria, e fiscale sul
risultato d’esercizio.
Se queste gestioni influiscono negativamente sulla formazione
del reddito, come frequentemente succede, il risultato di questo
indice risulta < 1.
Incidenza della gestione non caratteristica
Se consideriamo poi che le imposte incidono in modo
proporzionale constatiamo che tale indice, in condizioni
normali di gestione, in assenza di gestione straordinaria e
atipica, è influenzato pesantemente dalla gestione
finanziaria ed in particolare dalla presenza di interessi
passivi.
Quindi molto spesso il peggioramento di questo indice è
dovuto ad un maggiore indebitamento con conseguente
incremento degli oneri finanziari.
Se questo indice è pari all’unità (reddito operativo = utile
d’esercizio) si evidenzia (caso scolastico) un’ assenza
delle gestioni finanziarie, atipiche, straordinarie fiscali.
Indice di indebitamento: leverage
Il Leverage, anche se non rappresenta un indice di redditività,
influenza direttamente il ROE. Il Leverage dimostra in che modo
l’azienda riesce a finanziare i propri investimenti ed in particolare se
con prevalenza di capitale proprio o di terzi.
L = 1 significa che tutti gli investimenti sono finanziati con capitale
proprio ( completa assenza di capitale di terzi )
1 < L < 2 si verifica una situazione di positività, in quanto l’azienda
possiede un buon rapporto tra capitale proprio e di terzi.
L > 2 segnala una situazione di indebitamento aziendale, che
diventa più onerosa per l’azienda al crescere di tale indice.
Tanto più elevato è l’indice tanto maggiore è l’indebitamento.
Indici per l’analisi della reddività netta
Onerosità del capitale di credito
Evidenzia il costo del capitale, espresso in termini
percentuali, che viene preso a prestito da terzi (tipicamente il
settore bancario).
Attenzione: questo indice risulta strutturalmente sottostimato
per vari motivi tra cui il fatto che gli oneri finanziari sono solo
quelli realmente esplicitati
E’ correlato all’indice di indebitamento nel senso che, a
parità di condizioni, un indice di indebitamento superiore
comporta un costo dei finanziamenti maggiore e viceversa.
On. finanziari
Cap. di terzi (medio)
Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
Gli indici patrimoniali analizzano la struttura degli investimenti e dei
finanziamenti ed esprimono la capacità dell’azienda di mantenere
nel tempo una situazione di equilibrio strutturale.
In relazione al criterio di formazione possiamo avere :
indici di composizione dell’attivo
indici di composizione del passivo
In linea generale un’azienda si definisce rigida quando effettua forti
investimenti nella struttura tecnico-produttiva (immobilizzazioni)
che assume un rilievo maggiore rispetto all’attivo circolante.
Al contrario un’azienda è elastica quando le immobilizzazioni nella
struttura tecnico-produttiva rivestono una importanza minore
rispetto all’attivo circolante.
Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
Rigidità degli impieghi
Elasticità degli impieghi
Sono indici fra loro complementari. Esprimono la percentuale di
impieghi a lungo (breve) ciclo di utilizzo rispetto al totale impieghi.
A parità di altre condizioni è preferibile un valore basso del primo
indice ed un valore alto del secondo.
Dipendono essenzialmente dal tipo di attività svolta per cui è
ipotizzabile che un’azienda mercantile avrà meno immobilizzazioni
rispetto a quelle industriali.
Immobilizzazioni
Impieghi
Attivo circolante
Impieghi
Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
Autonomia finanziaria
Dipendenza finanziaria
Sono indici fra loro complementari. Il totale dei finanziamenti
sono dati dal totale delle passività più il patrimonio netto.
L’autonomia finanziaria aumenta con l’aumentare del
capitale netto.
Tali indici sono espressi indirettamente dall’indice di leva
finanziaria già analizzato in precedenza.
Mezzi propri
Tot. finanziamenti
Capitale di terzi
Tot. finanziamenti
Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
Incidenza debiti B.T.
Incidenza debiti M/L.T.
Sono indici fra loro complementari. In linea generale è
opportuno avere uno “sbilanciamento” sul medio/lungo
termine in quanto, indirettamente, non evidenziano situazioni
di stress finanziario sul breve termine.
A parità di condizioni è quindi preferibile un valore basso del
primo indice ed uno elevato del secondo.
Passività BT
Tot. finanziamenti
Pass. consolidate
Tot. finanziamenti
Indici per l’analisi della solidità patrimoniale
Copertura delle imm.ni
Incidenza debiti M/L.T.
Un indice > 1 segnala una situazione ottimale ed un corretto
utilizzo delle fonti di finanziamento (tutti gli investimenti a
medio/lungo termine sono finanziati con capitale destinato a
rimanere vincolato in azienda)
Un indice < a 1 segnala uno squilibrio nella relazione tra
investimenti e finanziamenti.
Capitale proprio
Immobilizzazioni
C.N. + pass.cons.
Immobilizzazioni
Indici per l’analisi della situazione di liquidità dell’azienda
Indice di liquidità corr.
Quoziente secco di liquid.
Il primo indice esprime la capacità di far fronte ai debiti a breve
utilizzando le disponibilità a breve (magazzino, disponibilità,
liquidità). E’ considerato soddisfacente un indice vicino a 2; un
valore inferiore a 1 denota gravi problemi di solvibilità nel breve
periodo
Nel caso dell’acid test è considerato soddisfacente un valore
prossimo all’unità mentre un valore inferiore segnala problemi
di solvibilità nel breve periodo. L’indice è legato al margine di
tesoreria
Attivo corrente
Passivo corrente
Liquid. Imm. + liquid. Diff.
Pass. corrente
Indici per l’analisi della situazione di liquidità: indici di rotazione
Rotazione delle scorte
gg. Giacenza media scorte
I due indici sono fra loro correlati nel senso che invertendo il
primo quoziente posso trovare il corrispondente indice di
durata su base annuale.
E’ ovvio che tanto più elevata risulta la rotazione del
magazzino, tanto più non ho la necessità di investire in
scorte.
L’indice è strettamente correlato alla tipologia di attività
svolta.
Ricavi delle vendite
Magazzino (media)
Magazzino (media)
Ricavi delle venditeX 365
Indici per l’analisi della situazione di liquidità: indici di durata
Dilazione media concessa
Dilazione media ottenuta
Indica il numero di giorni di dilazione media concessa ai clienti. Tale
numero deve essere il più basso possibile e comunque inferiore alla
dilazione media ottenuta dai fornitori.
Il secondo indice indica il numero di giorni di dilazione media
ottenuta dai fornitori. Un valore elevato indica un buon servizio di
approvvigionamento e la capacità di ottenere condizioni
vantaggiose di acquisto.
Cred. Vs. clienti
Ricavi delle vendite (con IVA)
Deb. Vs. forn.
Acquisti (con IVA)X 365
X 365
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