DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS SELECCIÓN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS CUADERNILLO EJERCICIOS Angela Niño Psicóloga. Licenciada en Educación. Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional. Certificada en la metodología de Competencias Martha Alles en los ejes temáticos de los módulos de Gestión por Competencias, selección por competencias, Desempeño por Competencias, Feedback 360°, y Desarrollo por Competencias.
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Transcript
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DIPLOMADO GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS
SELECCIÓN DE PERSONAS BASADA EN COMPETENCIAS
CUADERNILLO EJERCICIOS
Angela Niño Psicóloga.
Licenciada en Educación.
Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional.
Certificada en la metodología de Competencias Martha Alles en los ejes temáticos de los módulos de Gestión
por Competencias, selección por competencias, Desempeño por Competencias, Feedback 360°, y Desarrollo
por Competencias.
2
CONTENIDO
Pág.
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
5
CRITERIOS SUGERIDOS PARA EL ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA DE
LOS CANDIDATOS
6
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO 7
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO 7
2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO 7
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO 8
3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES 8
3.2 COMPETENCIAS DE ROL 8
3.2.1 Competencias de rol comportamentales 8
3.2.2 Competencias de rol técnicas 8
3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS 8
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO 9
II SIMULACIONES – ASSESMENT 10
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT 10
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 10
3. EJERCICIO 11
3.1 ROLES SEGÚN EJERCICIO 12
4. REJILLA PARA EVALUACION 13
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA 25
6. COMPETENCIA A EVALUAR 26
7. EJERCICIOS A REALIZAR 26
8. PLAN DE ACTIVIDADES 27
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 27
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES 28
11. INFORME FINAL 29
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO 30
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TÉCNICAS 31
14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO 31
15. CONCLUYENDO 32
III. LA ENTREVISTA 33
1. ¿ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? 33
1.1 ¿CÓMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? 34
2. TIPOS DE PREGUNTAS 35
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL 36
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGÚN DESCRIPCIÓN DE
COMPETENCIAS
37
3
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE
COMPETENCIAS
39
6. ANALISIS DE RESPUESTA 39
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS 40
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO 40
9. RESPONDER SEGÚN LOS STAR 41
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL
DESEMPEÑO
42
11. EVALÚE TIPOS DE RESPUESTAS 42
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO 42
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS 43
14. MODELOS DE INFORMES 45
BIBLIOGRAFIA 46
ANEXOS 48
4
LISTADO DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1 Otras descripciones de requisitos 59
Anexo 2 Casos 62
5
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:
Algunos instrumentos:
6
Criterios sugeridos para el ANÁLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos
PROCESO DE SELECCIÓN Cargo: ___________________________________________
REQUISITOS:
1. Estudios Profesionales, preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Especialización.
2. Conocimientos específicos ( relacionados con el cargo y su proyección )
3. Experiencia Profesional: Tiempo - Áreas
4. Idiomas:
5. Si está vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeño obtenido en los dos (2) últimos años.
Evaluaciones 360.
6. Categoría :
PROCESO DE SELECCIÓN
I. Análisis Hoja de Vida.: Ponderación. Sugerencia:
Requisitos Porcentaje Asignado %
1. Estudios Profesionales , preferiblemente en _____ Nivel que presenta: 25
Discriminado así:
Pregrado: 5
Especialización: 7
Maestría : 15
Doctorado: 25
2. Experiencia: Conocimientos específicos y práctica profesional (relacionados con el cargo y su
proyección). Teniendo en cuenta :
- Sectores de la economía y Tipos de empresa a las que ha pertenecido.
3. Idiomas
4. Si está vinculado a la empresa tener en cuenta el nivel de desempeño obtenido en los dos (2)
últimos . Deben corresponder a la puntuación satisfactoria.
En otro caso es equivalente a la referenciación laboral.
5. Otros
TOTAL 100%
Puntaje Mínimo de clasificación: 70% - Sino puntúan en éste rango se declara desierto
Observaciones:
Ejemplo:
PROCESO PONDERACION
I. Análisis de hoja de vida
Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70%
20
II. Prueba técnica:
III. Entrevista: Jefe Inmediato
III. Assessment
III. Pruebas Psicológicas
IV. Entrevistas
Elaboración y presentación de Informes.
Conceptos
Evaluación comparativa:
Algunos factores del perfil - Candidatos Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
(Edad)
I. Resultados de análisis Hoja de vida:
Puntaje Mínimo obtenido para la clasificación: 70%
II. Prueba Técnica.
III. Assessment
IV. Pruebas Psicológicas
V. Entrevista Psicológica- Competencias
VI. Entrevista Jefe Inmediato
VII. Observaciones
7
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Analista Profesional de Gestión Humana
Dependencia: Gestión Humana
Jefe inmediato: Director de Gestión Humana
Sede de trabajo: Dirección Nacional
Ubicación del cargo en la organización:
2. PROPÓSITO(S) DEL CARGO
Responsable de brindar el apoyo requerido para la realización de las actividades propias del área
de gestión del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las
mimas, mediante acciones de intervención directa que le sean encomendadas en los procesos de:
descripción de puestos, incorporación de personal, evaluación de desempeño, capacitación y
desarrollo, administración de salarios y bienestar laboral.
Responsabilidades del puesto
Elaborar y mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e
instrumentos acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos
organizacionales y de los diferentes procesos.
Aplicar pruebas y entrevistas de selección de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir
vacantes.
Verificar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.
Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados,
analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes
de acción.
Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas.
Apoyar la realización de análisis de escalas y establecimiento de políticas salariales.
Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de
medición de clima laboral y las necesidades detectadas.
Gerente
Director Operativo Director de Gestión Humana Director Administrativo
Analista Profesional de
Gestión Humana
Psicólogo de Selección
Director de Mercadeo
8
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEÑO
3.1 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Orientación a
resultados
Producir resultados a partir de compromisos establecidos promoviendo la
adopción de las políticas organizacionales.
Colaboración Alcanzar las metas asignadas por medio del trabajo colaborativo que
conduzca al cumplimiento de la misión organizacional.
Planificación y
organización
Establecer objetivos definiendo metas, acciones y responsabilidades
consistentes con las estrategias institucionales.
3.2 COMPETENCIAS DE ROL
Rol: Profesional con personal a cargo
3.2.1 Competencias de rol comportamentales
Liderazgo Generar confianza y credibilidad por las acciones realizadas y resultados
obtenidos acordes con los propósitos y políticas institucionales.
Comunicación Lograr comunicación efectiva con diferentes interlocutores y en distintas
situaciones.
Pensamiento
sistémico
Analizar las situaciones de la organización teniendo en cuenta las
interrelaciones entre los componentes del sistema.
3.2.2 Competencias de rol técnicas
Manejo de
información y
documentación
Salvaguardar documentación y la información organizacional a su cargo,
asegurando su disponibilidad y uso en el momento en que se requiera.
Administración del
presupuesto
Optimizar el presupuesto asignado atendiendo los diferentes frentes a
cargo, estableciendo prioridades.
3.3 COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:
Mantener actualizadas descripciones de puestos mediante aplicación de técnicas e instrumentos
acordes con requerimientos organizacionales.
Reclutar candidatos que apliquen a procesos de selección según requerimientos organizacionales
y de los diferentes procesos.
Identificar candidatos idóneos de acuerdo con los perfiles requeridos para cubrir vacantes.
asegurar el cumplimiento de la normatividad en los procesos de contratación del personal
seleccionado.
Coordinar actividades de inducción y socialización necesarias del personal vinculado, para su
conocimiento de la organización y de sus responsabilidades.
9
Coordinar la ejecución de las actividades para evaluación del desempeño de los empleados,
analizando los resultados y entregándolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de
acción.
Coordinar la realización de actividades de capacitación y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes áreas.
Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de políticas organizacionales.
Coordinar la programación y realización de actividades de bienestar con base en los análisis de
medición de clima laboral y las necesidades detectadas.
4. REQUISITOS PARA EL DESEMPEÑO DEL CARGO
Formación básica Profesional en Administración, Psicología, Ingeniería Industrial o
disciplinas afines del campo administrativo y de las ciencias sociales.
Otra formación
complementaria
Cursos en: tendencias en procesos de gestión del talento humano y
gestión por competencias.
Experiencia requerida Mínimo 2 años en labores de manejo o apoyo en los diferentes
procesos de gestión humana.
Idioma Deseable, no indispensable, inglés.
PC
Manejo de herramientas informáticas de oficina: procesador de texto,
hoja electrónica, software de presentaciones, navegador y correo
electrónico.
10
II. SIMULACIONES - ASSESSMENT
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN ASSESSMENT1
1. Perfil competencias del cargo a evaluar
Este perfil ha de contar con:
Las competencias requeridas para el cargo.
La definición en términos descriptivos de cada competencia.
El nivel requerido en cada competencia.
El listado de comportamientos a observar en cada nivel
2. Listado de comportamientos a observar en cada competencia
3. Formatos de registro y evaluación de competencias.
4. El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso.
5. Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE
1. Un (1) Moderador o administrador
2. Observadores y/o evaluadores
3. Participantes.
(Otras descripciones de requisitos. Ver Anexo 1)
1 DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogotá, Colombia. 17
11
3. EJERCICIO
GUÍA DEL OBSERVADOR
1. Organización del grupo frente a la tarea
- Clasificación de metas.
- Están todos los miembros del grupo trabajando hacia el mismo objetivo?
- Manejo del tiempo.
2. Tratando con el desacuerdo y el conflicto:
- Hacen los miembros del grupo presión en los individuos que mantienen diferentes opiniones
del resto?
- Discusión e interrupción
- Disposición al compromiso.
3. Comunicaciones:
- Quien en el grupo habla más/ menos?
- Están todos los miembros del grupo escuchándose?
- Quien le habla a quien?
4. Roles del Grupo:
- Pueden identificar roles específicos mantenidos por los miembros del grupo?
- Cómo es el cumplimiento de éstos, descríbalos.
5. Comunicaciones NO verbales.
- Señales de aburrimiento, apatía.
- Señales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna
acción.
6. Motivación:
- Cómo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminación de la tarea?
- Qué parece afectar el nivel de participación- entusiasmo- dinamismo?
7. Otros:
Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del
Comportamiento y desempeño del grupo que usted, encuentre más interesantes.
12
3.1 ROLES SEGÚN EJERCICIO
ROLES Descripción y contribución al
Equipo
Posibles debilidades a
manejar
1. Diseñador Desafía, dinámico, maneja
adecuadamente la presión,
tiene la fuerza y manejo para
superar obstáculos.
Puede provocar a los demás o
herir sus sentimientos
2. Implementado Práctico Disciplinado, confiable,
efectivo, convierte ideas en
acciones prácticas.
Algunas veces es inflexible.
3. Perseverante Se esmera, ansioso, muy
consciente, busca la salida de
los errores.
Tiende a preocuparse
indebidamente. No delega
fácilmente.
4. Investigador Entusiasta, comunicativo,
explora oportunidades,
desarrolla contactos.
Tiende a ser sobre optimista.
5. Coordinador Seguro de sí, clarifica metas,
promueve toma de decisiones.
Puede ser manipulador, puede
delegar trabajo personal.
6. Trabajador de Equipo Cooperador del equipo,
perceptivo y diplomático,
escucha, construye,
pacificador.
Puede ser fácilmente
influenciado, indeciso en
situaciones difíciles.
7. Creativo Imaginativo, flexible, resuelve
problemas difíciles.
Ignora detalles, puede verse
muy preocupado en
comunicarse efectivamente
(explicar sus ideas)
8. Evaluador Sobrio, contempla todas las
opciones, juzga de manera
precisa, cuestiona.
Puede desmotivar a los otros y
ser muy crítico.
9. Especializado Ve desde las cosas desde un
punto de vista, proporciona
conocimientos y habilidades
muy específicas
Contribuye solamente desde
una perspectiva.
10. Líder
13
4. REJILLA PARA EVALUACION
COMPETENCIA2
INDICADORES DE
COMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTOS
OBSERVADOS NIVEL
REQUERIDO
NIVEL
DETECTADO OBSERVACIONES CONCEPTO
Rara
vez
A
veces
Casi
siempre Siempre
FORMACIONES DE
COMPETENCIA.
Capacidad para
diseñar planes de
formación basados en
la brecha de
competencia, de
presupuestar su
inversión y/o
determinar las
técnicas de
capacitación idóneas
que garanticen la
eficacia de dicho
proceso.
Establece el mecanismo de
identificación de la brecha
de formación de todos los
trabajadores.
Diseña el procedimiento
requerido para su
implementación.
Diseña el plan de formación
basado en resultados de la
brecha, teniendo en cuneta
todos los aspectos
necesarios; objetivos,
recursos, costos entre otros.
Utiliza la creatividad para
diseñar programas de
formación que impacten a la
organización.
DESARROLLO DE
SUBORDINADOS.
Capacidad para
desarrollar las
habilidades y las
actitudes de sus
subordinados
mediante la
realización de
actividades
relacionadas con
trabajos actuales y
futuros.
Plantea objetivos para cada
persona a cargo
Propicia el desarrollo de sus
competencias a partir de la
delegación de
responsabilidades,
receptividad, y confianza
para con sus trabajadores.
Apoya la iniciativa de sus
trabajadores; respecto sus
opiniones aunque no esté de
acuerdo con ellas.
Se preocupa por el bienestar
de su gente y pro sus
condiciones de trabajo.
Procura su constante
desarrollo.
2 ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Colección libros inéditos de edición limitada. 18
14
ORIENTACION AL
LOGRO
Capacidad y
disposición para
cumplir con los
objetivos y metas
establecidas en
términos de tiempo y
condiciones
estipuladas.
Realiza seguimiento al
cumplimiento de las
actividades programadas
Detecta posibles
interferencias en su
cumplimiento
Propone estrategias
motivadoras a su grupo que
conllevan al cumplimiento
de metas
Ante los obstáculos, utiliza
la recursividad para lograr
los objetivos propuestos
HABILIDADES
COMUNICATIVAS.
Capacidad para
expresar ideas.
Conceptos y/o
criterios de manera
clara y persuasiva
utilizando el lenguaje
técnico adecuado para
la población y/o
clientes hacia quien se
dirige. Se incluye
habilidad oral y
escrita.
Utiliza un lenguaje técnico
de acuerdo a la temática
asignada para su facilitación.
Denota fluidez verbal en el
manejo de la información.
Logra aclarar con su propio
lenguaje y conocimiento las
inquietudes de los
participantes
A pesar de los recursos
audiovisuales, amplia la
información proyectada con
conceptos prácticos.
RIGOR
PROFESIONAL.
Capacidad para utilizar
con precisión y eficacia
la información, las
normas, los
procedimientos y las
políticas de la empresa
con objeto de lograr los
estándares de calidad,
en tiempo y en forma
con eficiencia y eficacia,
en consonancia con los
valores y las líneas
estratégicas de la
empresa.
Ante los retos de su cargo, se
documenta con toda la
información organizacional
requerida para cumplir con
los objetivos planteados.
Tienen en cuenta las normas,
políticas, procedimientos de la
organización para la toma de
decisiones.
Ante las circunstancias,
utiliza como estrategia el
gana-gana con el fin de que
su organización no salga
afectada.
15
LIDERAZGO3. Es la
habilidad necesaria para orientar la acción
de los grupos humanos
en una dirección determinada,
inspirando valores de
acción y anticipando escenarios de desarrollo
de la acción de ese
grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la
capacidad de dar
feedback, integrando las opiniones de los
otros. Establecer
claramente directivas, fijar objetivos y
prioridades, y
comunicarlos. Tener energía y transmitirla a
otros. Motivar e
inspirar confianza. Tener valor para
defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar
el cambio para asegurar
competitividad y efectividad a largo
plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para
optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la
organización. Proveer
coaching y feedback
para el desarrollo de los
colaboradores.
Orienta la acción de sus
grupos en la dirección necesaria para el logro de los
objetivos
Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción.
Anticipa los escenarios
posibles de desarrollo de la
acción para cada grupo.
Fija objetivos, los transmite y
realiza un adecuado
seguimiento al respecto, brindando feedback a los
integrantes de su equipo.
Escucha a los demás y es escuchado.
El grupo lo percibe como líder
y se orienta en función de los
objetivos por él fijados.
Fija objetivos de acción para
el grupo en función de
parámetros prefijados por sus superiores, realizando un
adecuado seguimiento de lo
encomendado.
El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos
en los que se le reconoce su
experticia.
Es técnicamente confiable y es
buscado como referente para
resolver dudas, por su reconocida experiencia.
El grupo no lo percibe como
líder.
Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner
a su equipo en marcha tras las
metas planteadas y hacer un
seguimiento.
No es tomado como referente
ni se valora su consejo.
3 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114
16
COMUNICACION4.
Es la capacidad de
escuchar, hacer
preguntas, expresar
conceptos e ideas en
forma efectiva, y
exponer aspectos
positivos. La
habilidad de saber
cuándo y a quién
preguntar para llevar
adelante un propósito.
Es la capacidad de
escuchar al otro y
entenderlo.
Comprender la
dinámica de grupos y
el diseño efectivo de
reuniones. Incluye la
capacidad de
comunicar por escrito
con concisión y
claridad.
Comparte información
relevante con sus
colaboradores y con otras
áreas de la organización.
Comunica sus ideas en forma
clara, eficiente y fluida,
logrando que su audiencia
entienda su mensaje e
impactándola en el sentido que
desea.
Expresa claramente a sus
colaboradores los objetivos y
estrategias organizacionales,
cuáles son sus
responsabilidades, y lo que se
espera de ellos.
Comparte información
relevante con su gente.
Escucha al otro, poniéndose en
su lugar, para comprender lo
que está piensa y siente.
Transmite sus mensajes e
ideas claramente en todos los
niveles de la empresa.
Difunde información
pertinente entre sus pares y
colaboradores.
Mantiene a sus colaboradores
al tanto de sus
responsabilidades y objetivos,
informándolos del estado de
avance de las tareas del
equipo.
Realiza preguntas y trata de
decir con sus propias palabras
lo que entiende sobre lo que
los otros están expresando, a
fin de verificar si realmente
está comprendiendo la
situación de éstos.
4 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 188
17
No comparte información que
para otros puede ser relevante.
Tiene grandes dificultades
para transmitir ideas y
comunicar mensajes
expresándose con ambigüedad
o vaguedad.
Se expresa siempre de igual
manera, sin adaptar su
lenguaje a las características
particulares de su interlocutor
o de su audiencia.
CREDIBILIDAD
TECNICA5 Es la
capacidad necesaria
para generar
credibilidad en los
demás
(fundamentalmente en
la comunidad de
negocios) sobre la
base de los
conocimientos
técnicos de su
especialidad
Tiene un profundo
conocimiento técnico respecto
de su especialidad y está
capacitado para aplicarlo a la
solución de problemas que
afectan a la organización en
general.
Se mantiene al tanto de las
últimas actualizaciones
técnicas de su especialidad.
Gracias a su éxito en la
resolución de problemas
anteriores, genera gran
confianza y credibilidad tanto
en sus clientes internos como
externos.
Es un experto en su tema.
Se actualiza en las cuestiones
inherentes a su especialidad.
Goza de confianza y
credibilidad en las demás áreas
de la organización y por parte
de los clientes.
Tiene los conocimientos
técnicas requeridos para su área
de especialidad.
Incrementa sus conocimientos y
habilidades a fin de prepararse
para lo que demande el negocio
en el futuro.
5 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 192
18
Resuelve los problemas
relacionados con su
especialidad.
Tiene el conocimiento técnico
requerido para llevar a cabo su
tarea.
Investiga y adopta nuevas
prácticas o metodología sólo
cuando se le solicitan o es
indispensable para la
resolución de un problema
específico.
Recibe material actualizado e
información que le
proporciona la organización, y
los aplica en las situaciones en
que se le requiere.
Su conocimiento en el área de
su especialidad, es escaso y
mediocre.
Le cuesta aprender y
actualizarse en las nuevas
tecnologías relacionadas con su
área de especialidad.
No genera confianza ni
credibilidad en las demás áreas
de la organización, ni en los
clientes (internos o externos).
NEGOCIACION6.
Habilidad para crear
un ambiente propicio
para la colaboración y
lograr compromisos
duraderos que
fortalezcan la
relación. Capacidad
para dirigir o
controlar una
discusión utilizando
técnicas ganar-ganar,
planificando
alternativamente para
Tiene un profundo
conocimiento de la situación de
la contraparte, analizando sus
fortalezas y debilidades, y se
preocupa por investigar y
obtener la mayor cantidad de
información posible, tanto al
nivel de la situación como de
las personas involucradas en la
negociación.
Logra ponerse en el lugar del
otro y anticipar sus necesidades
e intereses ante una
negociación.
6 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 186
19
negociar los mejores
acuerdos. Se centra en
el problema y no en la
persona.
Busca, dentro de los
argumentos que le son
favorables, ventajas que
beneficien a la contraparte
para propiciar el acuerdo.
Antes de tomar contacto con
la contraparte, reúne la
información que le permita
tener el mejor panorama
posible de su situación e
intereses.
En cada negociación se
esfuerza por identificar las
ventajas comunes para ambas
partes.
Formula cada aspecto de la
situación como una búsqueda
común de criterios objetivos.
Busca datos sobre las áreas
de interés de su interlocutor,
y referencia sobre sus
comportamientos pasados, a
fin de guiar su aproximación
al otro de manera adecuada al
estilo de éste.
Se muestra cordial y
respetuoso en el trato con la
contraparte, en todas las
situaciones.
Busca armarse de
argumentos sólidos y
contundentes para enfrentar
a sus interlocutores con
seguridad
Manejar mejor las relaciones
interpersonales y la
comunicación que los
argumentos y posiciones;
basa su efectividad en su
carisma.
Utiliza la estrategia que
habitualmente le da mejores
resultados, sin importar el
caso particular.
20
Se guía por sus objetivos
globales, y logra acuerdos
razonables para relaciones de
corto plazo.
Carece de habilidades para
comunicarse efectivamente con
otros.
Emite juicios subjetivos que
afectan el clima y la posibilidad
de intercambio objetivo.
Tiende a involucrarse
emocionalmente en la
negociación, perjudicando
futuros acuerdos.
PENSAMIENTO
ANALITICO.7 Es la
capacidad de entender
y resolver un
problema a partir de
desagregar
sistemáticamente sus
partes; realizando
comparaciones,
estableciendo
prioridades,
identificando
secuencias temporales
y relaciones causales
entre los
componentes.
Recopila información compleja
de manera ordenada y
sistemática, y establece
diferentes elaciones entre los
datos obtenidos, logrando
descubrir problemas que no
habían sido detectados.
Permanece atento a todos los
cambios del contexto; observa
y examina cada aspecto y
establece relaciones entre los
datos que obtiene, que le dan
una base de información para
planificar su estrategia de
trabajo.
Comprende sistemas de alta
complejidad, los descompone
en sus diversas partes y
establece relaciones entre los
diferentes subsistemas.
Reúne, revisa y comprende
información compleja,
necesaria para identificar o
solucionar problemas.
Realiza estudios complejos de
los problemas, desarticu_
lándolos en las partes que los
conforman.
7 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 220
21
Organiza las partes de un
problema, realiza
comparaciones entre ellas y
establece prioridades.
Examina información y
establece relaciones entre las
diferentes partes de un
problema
Comprende una situación
descomponiéndola en sus
diversas partes, y establece
relaciones entre ellas.
Comprende sistemas de
mediana complejidad.
Se interesa por recopilar y
examinar información.
Relaciona información de baja
complejidad
Identifica las causas de los
problemas
No se preocupa por recopilar y
examinar información
importante para detectar
problemas u oportunidades.
Cuando se presenta un
problema, no puede establecer
sus causas y sus relaciones
Le cuesta anticiparse a los
problemas
TRABAJO EN
EQUIPO8. Implica la
capacidad de
colaborar y cooperar
con los demás, de
formar pare de un
grupo y de trabajar
juntos; lo opuesto a
hacerlo individual y
competitivamente.
Para que esta
competencia sea
efectiva, la actitud
Alienta y fomenta el espíritu
de equipo en toda la
organización
Expresa satisfacción
personal por los éxitos de los
demás, no importa el área a
la que pertenezcan
Apoya el desempeño de
otras áreas de la compañía y
fomenta el intercambio
de información y
experiencias
8 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 134
22
debe ser genuina. Es
conveniente que el
ocupante del puesto
sea miembro de un
grupo que funcione en
equipo. Equipo, en su
definición más
amplia, es un grupo
de personas que
trabajan en procesos,
tareas u objetivos
compartidos. Si la
persona es un número
uno de área o
empresa, la
competencia “trabajo
en equipo” no
significa que sus
subordinados serán
pares si no que
operarán como equipo
en su área/grupo.
Anima y motiva a los demás
Desarrolla el espíritu de equipo
Actúa para generar un ambiente
de trabajo amistoso, de buen
clima y cooperación.
Solicita opinión de los miembros
de su equipo
Valora las ideas y experiencias
ajenas
Mantiene una actitud abierta
para aprender de los otros
Coopera en las actividades
comunes
Participa con entusiasmo en el
grupo
Apoya las decisiones de su
equipo
Tiene dificultades para colaborar
y cooperar con los demás
Trabaja mejor en forma
individual
Prioriza sus objetivo personales
con relación a los del equipo o la
organización
CONFIANZA EN SÍ
MISMO9. Es el
convencimiento de
que se es capaz de
realizar con éxito una
tarea o elegir el
enfoque adecuado
para resolver un
problema. Esto
incluye abordar
nuevos y crecientes
retos con una actitud
de confianza en las
propias posibilidades,
decisiones o puntos de
vista.
Comportamientos cotidianos de
seguridad y firmeza frente a las
tareas y problemas
Es referente dentro de la
organización por la seguridad y
confianza que demuestra a la
hora de abordar desafíos y
tareas, y por desarrollar esta
actitud en todos sus
colaboradores.
Se ofrece con genuino
entusiasmo en ocasiones de
mantener delicadas negó_
ciaciones con clientes y
proveedores, poniendo en
práctica las herramientas
adecuadas para el cumplimiento
del objetivo que asume.
9 ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestión por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 250
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Se conduce con convicción
en sus argumentos aunque
contraríen los criterios
expuestos por sus superiores,
y se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su
postura.
Es abierto a cambios en su
rutina laboral; actúa con
seguridad y eficiencia, y se
siente atraído por asumir
nuevas y más desafiantes
tareas.
Visualiza los puntos
positivos de acciones
arriesgadas a primera vista, y
toma la responsabilidad de
llevarlas adelante.
Trabaja con convicción para
el cumplimiento de sus
objetivos, aunque ello
implique en ocasiones actuar
fuera del nivel de consulta
por la rapidez de los cambios
y la escasez de tiempo,
manteniéndose alineado a
los objetivos que se espera
que cumplan tanto él como
su sector.
Implementa acciones nuevas
e incluso arriesgadas, si lo
considera necesario, en pos
del cumplimiento de la tarea
asignada.
Actúa con firmeza cuando
toma una decisión, previo
análisis de la situación, sin
importarle que otros no se
hayan arriesgado de la
misma forma.
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Necesita corroborar la
información más de lo
habitual, lo cual implica
cierta demora para tomar
decisiones.
Implementa nuevos
enfoques, con recaudos o
previa consulta, para
resolver problemas en el
desarrollo habitual de su
trabajo.
Demora en asumir riesgos,
pero cuando finalmente lo
hace se alegra por ello y
obtiene resultados
aceptables.
Se conduce temeroso cuando
se presentan situaciones que
salen de la habitualidad de
sus tareas, requiriendo
atención permanente de
alguien que lo asista en sus
dudas.
Cuestiona toda decisión
innovadora que se toma en
su sector, prefiriendo tareas
conocidas.
Se apega a conductas
estereotipadas y repetitivas
para el desarrollo de sus
trabajos
NIVELES: Varias denominaciones. (De alguna manera equivalentes)
0 0% Nula Competencia no desarrollada
2 25% Insatisfactoria D Por debajo del mínimo requerido No cumple
3 50% Mínima C Necesario para el puesto Requiere mayor desarrollo