Sef.by 2010 andrey-marach_competence-based_hr_management_kompleksnyy_otvet_vyzovam_krizisnogo_vremeni

Competence-Based HR Management: комплексный ответ вызовам

кризисного времени

Андрей Марач, Александр Сысой, Дмитрий Басько

Navagate, Inc.

В кризисное время IT-компании все чаще и острее сталкиваются с проблемами:

Неэффективного использования человеческого потенциала

Высокой текучести кадров

Неожиданно низкого качества конечного результата при высоком уровне подготовленности персонала

Неточности и практически непредсказуемости временных и финансовых затрат

Недопонимания и недоверия среди представителей разных уровней организационной структуры

Неясности (неочевидности) связи целей и задач компании с результативностью сотрудников

Проблема - HR-взгляд - Решение

Организационная проблема

Взгляд HR-специалиста

Competence-based Решение

Проблема - HR-взгляд - Решение

Организационная проблема HR-взгляд Competence-Based Решение

Неэффективное использование

человеческого потенциала

Ошибки найма, ротации и назначения,

проблемы делегирования

Competence-based Staffing and Appraisal

Неожиданно низкое качество

конечного результата

Латентная некомпетентность персонала,

отсутствие внутренней мотивации, нет

представления об ожиданиях менеджмента

Competence-based Training, Motivation,

Career Development

Неточность и практически

непредсказуемость временных

и финансовых затрат

Отсутствие системы показателей

производительности и качества

выполняемых работ; отсутствие системы

управленческого учета и планирования на

базе статистики предшествующих

периодов

Competence-based Performance

Management

Высокая текучесть кадров Отсутствие удовлетворенности работой у

сотрудников, нет прозрачности и ясности в

зонах ответственности, хаотичные

процессы, невозможность планировать

личное профессиональное развитие

Competence-based Training, Appraisal

and Career Development

Недопонимание и недоверие

среди представителей разных

уровней организационной

структуры

Высокая степень субъективности оценок,

неспособность менеджеров на фактах

обосновать свои выводы и решения о

результативности сотрудников

Competence-based Appraisal

Неясность (неочевидность) связи

целей и задач компании с

результативностью сотрудников

Рассогласованность целей и задач

компании и сотрудников, отсутствие

механизма связи/настройки баланса «цели

компании – цели сотрудника»

Competence-based Performance

Management

Competence-based HR-менеджмент

Competence-Based HR Management –направление в области

управления человеческими ресурсами, особенно актуальное

для высокотехнологичных сфер бизнеса. Это интегрированный

продукт управленческого мышления 90-х годов, вобравший в

себя достижения таких систем менеджмента, как управление по

целям Питера Друкера, система сбалансированных

показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона и др.

Это инструмент, позволяющий операционализировать видение

будущего компании, очертить, выразить его в ясных и понятных

для сотрудников целях и задачах. Это способ трансляции

самой высокоуровневой бизнес-стратегии от «приборной

панели» топ-менеджера до календаря задач конкретного

исполнителя.

Это комплексный и системный подход к решению широкого

круга задач, связанных с управлением персоналом. Подход

позволяет охватить практически все основные направления

работы с персоналом: планирование потребности в персонале,

привлечение, отбор, развитие, оценка, мотивация и

продвижение.

Competence-based HR-практики

Привлечение и отбор персонала

(ротация/продвижение)

Оценка

Мотивация

Управление результативностью

Адаптация/ОбучениеКарьерное развитие

Модель компетентности: ингредиенты

Модель Компетентности

Функции

КомпетенцииМетрики качества и

производительности

Модель компетентности -

система, включающая следующие

составляющие элементы: бизнес-

функции, метрики

производительности и качества

(performance metrics), компетенции

(знания, умения, навыки,

личностные качества и

поведенческие установки, мотивы).

Для конструирования моделей

компетентности необходимо

наличие отдельных пулов функций,

метрик и компетенций.

Элементы модели компетентности

Функции – системообразующий элемент модели

компетентности. Это определенный круг

обязанностей/задач сотрудника. Функциональный

профиль позиции (роли) – это «выжимка» из

описания бизнес-процессов компании, входящих

в зону ответственности данной позиции (роли).

Метрики качества и продуктивности –

количественно выраженные ожидания

относительно того, с какой продуктивностью

(производительностью) и с каким уровнем

качества необходимо выполнять ту или иную

функцию сотруднику, занимающему

определенную позицию в организации.

Компетенции — это знания, умения, навыки,

способности и мотивационные установки,

необходимые для выполнения определенной

профессиональной деятельности (либо

конкретной функции в составе данной

деятельности), которые могут быть оценены

(измерены), могут сравниваться с

предварительно разработанными стандартами и

совершенствоваться путем обучения.

Модель Компетентности

Репозиторий Компетенций

Репозиторий Метрик

Репозиторий Функций

Принципы разработки метрик качества и производительности

Соответствие метрики характеру работы сотрудника

Сравнимость показателей

Отражение возможностей сотрудника

Соответствие показателей интересам организации (их влияние на результаты компании)

Разумная достаточность показателей (5-7)

Учет влияния внешних факторов

Возможность анализа временной динамики

Виды компетенций

Управленческие компетенции

Корпоративные компетенции

Профессиональные компетенции

Управленческие компетенции:

Навыки планирования (MS Project).

Организаторские способности.

Навыки мотивации и делегирования.

Навыки контроля и обратной связи.

Навыки управления конфликтами. Стресс-

менеджемент.

Навыки проведения бизнес-презентаций и

совещаний.

Навыки построения команд.

Навыки менторства.

Корпоративные компетенции:

English

Навыки коммуникации

Аккуратность и внимательность к деталям

Навыки самоорганизации

Инициатива

Надежность

Обучаемость

Навыки анализа и решения проблем

Профессиональные:

Цикл разработки программного обеспечения

Знание и умение разрабатывать/применять

в работе основные документы процесса

тестирования ПО

Навыки ручного тестирования

Знание бизнес-домена текущего проекта

Базы данных

Автоматизированное тестирование ПО

(функциональное, нагрузочное и т.д.)

Системы контроля версий

Уровни развития компетенций

• Экспертный уровень– виртуозное мастерство; транслируемая компетентность; специалист способен успешно и эффективно применять компетенцию в нестандартных ситуациях.

• Продвинутый уровень – специалист полностью освоил компетенцию и успешно применяет ее в производственных ситуациях повышенной сложности; высокая компетентность.

• Базовый уровень – компетенция находится в процессе развития; полностью освоена специалистом только для базовых (типовых) производственных ситуаций.

• Начальный уровень – специалист освоил компетенцию на теоретическом уровне и только начинает применять в практической работе.

Экспертный

Продвинутый

Базовый

Начальный

Компетенция «Универсальный язык моделирования (UML)»

• Уровень 0: Не имеет представления о UML.

• Уровень 1 (начальный): Знает назначение и основные концепции (UML) в соответствии с уровнем L0

спецификации UML. Умеет читать и понимает базовые диаграммы: диаграммы сценариев использования,

диаграммы классов, диаграммы последовательностей.

• Уровень 2 (базовый): Знает элементы UML в соответствии с уровнем L1 спецификации UML. Умеет

конструировать и читать простые модели. Имеет базовое представление о диаграммах взаимодействия.

• Уровень 3 (продвинутый): Знает и умеет применять элементы UML в соответствии с уровнем L2

спецификации языка. Знает и умеет применять механизм расширения UML. Умеет формализовать и

документировать лучшие практики использования UML.

• Уровень 4 (экспертный): Владеет полным набором элементов UML (в соответствии с уровнем L3

спецификации языка). Умеет конструировать, читать и грамотно интерпретировать сложные модели с

большим числом элементов. Знает и понимает архитектуру UML (метамодель языка моделирования).

Обучает коллег, как наилучшим образом использовать те или иные возможности UML в конкретных

производственных ситуациях.

Каждый последующий уровень включает в себя знания и навыки предыдущего уровня (за

исключением описаний 0-го уровня).

Компетенция «Планирование» (для линейных менеджеров)

• Уровень 0: Чаще всего не справляется с задачей идентификации ключевых активностей, необходимых

для достижения поставленной бизнес-цели. Не может разработать бюджет, адекватный реалиям бизнеса.

Имеет тенденцию фокусироваться лишь на одной цели/задаче/аспекте, при этом все остальное выпадает

из поля контроля.

• Уровень 1: Владеет основами бизнес-планирования (основные понятия, инструменты, методики). Умеет

создавать новые планы на основе шаблонов (выбирает подходящие шаблоны). Успешно справляется с

задачей небольшой адаптации/модификации к конкретным условиям уже разработанных планов.

• Уровень 2: Умеет грамотно самостоятельно сделать детальную декомпозицию работ, определить

ключевые вехи, обозначить контрольные точки. Владеет методикой целеполагания SMART. Успешно

определяет потребности в ресурсах, в том числе и потребности в персонале. Четко и ясно формулирует

основные требования к персоналу. Грамотно составляет бюджет (владеет методиками бюджетирования).

Использует автоматизированные инструменты планирования (например, MS Project). Владеет методиками

оптимизации плана, различными способами выравнивания загрузки ресурсов.

• Имеет базовые представления об управлении рисками (виды рисков, вероятность и степень влияния, риск-

план).

• Уровень 3: Вовлекает в процесс планирования исполнителей и других заинтересованных лиц. Умеет

интегрировать отдельные планы в общий сводный план. Владеет методиками оценки трудозатрат и

длительности задач (PERT-анализ, метод функциональных точек и др.). Владеет практическими

методиками анализа рисков и составления планов реагирования.

• Уровень 4: Уверенно владеет навыками идентификации сложных (латентных) рисков и выработки

стратегий реагирования. Постоянно поддерживает в актуальном состоянии общекорпоративный реестр

рисков. Владеет методиками разработки и постановки/внедрения в подразделении (проекте) процесса

управления рисками, при этом способен адекватно оценить и при необходимости адаптировать практики

управления рисками к бизнес-контексту компании.

Типы связей элементов модели

Для настройки матрицы связей элементов модели можно использовать

следующие типы и виды связей:

• Для типа связи функция-компетенция:

– 0 баллов (связь отсутствует), то есть для выполненияфункции A нет необходимости в наличии у сотрудникакомпетенции B;

– 1 балл (минимальная связь), в некоторых исключительныхслучаях для выполнения функции A сотруднику необходимовладеть компетенцией B;

– 2 балла (умеренная связь), довольно часто для успешноговыполнения функции A сотруднику необходимо обладатькомпетенцией B;

– 3 балла (сильная связь), выполнение функции A невозможнобез владения компетенцией B.

• Для типа связи функция-метрика:

– 0 баллов (нет связи), для контроля выполнения функции Aметрика C неприменима;

– 1 балл (есть связь), метрика C применима для контролявыполнения функции A.

Компетенции

Функции

Метрики

Расчет весов компетенций и метрик в модели компетентности

• Где AFUk (Actual Function Usage) – фактическая загрузка k-той функции; RCik (Relation Coefficient) –

коэффициент связи i-той компетенции и k-той функции.

• Где AFUk (Actual Function Usage) – фактическая загрузка k-той функции; RCik (Relation Coefficient) –

коэффициент связи i-той компетенции и k-той функции.

Конструктор модели компетентности

Модель компетентности корпоративного тренера

Модель компетентности разработчика программного обеспечения

Этапы разработки моделей компетентности

Разработка и презентация концепции

проекта

Формирование фокус-групп и утверждение

графиков работы

Работа фокус-групп

(разработка моделей

компетентности)

Апробация моделей

(+корректировка)

Корпоративный запуск

Методы сбора первичных данных для

формирования пулов функций, метрик и

компетенций

Интервью

Структурированное наблюдение

Вопросники

Бенчмаркинг

Фокус-группы

План разработки моделей компетентности фокус-группой (QA)

Competence-based оценка и развитие персонала

Разработка (Обновление) модели

компетентности

Инициирование процедуры оценки

Презентация модели компетентности

Разработка плана развития

Мониторинг результативности

Предоставление обратной связи

Заполнение оценочных форм

Анализ и обсуждение результатов

Принятие кадровых решений

Статистика по формам оценки результатов деятельности сотрудников IT-компаний (Киев/HR

Magazine, Октябрь 2008)

Автоматизированная поддержка competence-based

оценки: организация оценочных процедур

Автоматизированная поддержка competence-based

оценки: оценочные формы

Автоматизированная поддержка competence-based

оценки: результаты оценки

Overall Rate (for an employee)

Overall Rate

Competence Rate Performance Rate

Overall Rate = N % of Competence Rate + M % of Performance Rate

Unsatisfactory: rate range 2.1 and lower

Competence at this Уровень is unacceptable. The employee often fails to achieve basic requirements of the position

Satisfactory: rate range 2.2 – 2.69

Competency at this Уровень is minimally capable and below the Уровень expected. Improvement is required

Expected: rate range 2.7 – 3.19

Competence at this Уровень achieves established expectations and standards

Exceeds Expectations: rate range 3.2 – 3.99

Competency at this Уровень often exceeds established expectations and employee exhibits mastery of most dimensions of the field of work performed

Overachievement: rate = 4 and higher

Competence at this Уровень is clearly unique and far in excess of established expectations.

Unsatisfactory: rate range 2.1 and lower

Performance at this Уровень is unacceptable. The employee often fails to achieve basic requirements of the position

Satisfactory: rate range 2.2 – 2.69

Performance at this Уровень is below the Уровень expected. Improvement is required

Expected: rate range 2.7 – 3.19

Performance at this Уровень achieves established expectations and standards

Exceeds Expectations: rate range 3.2 – 3.99

Performance at this Уровень often exceeds established expectations and employee exhibits mastery of most dimensions of the field of work performed

Overachievement: rate = 4 and higher

Performance at this Уровень is clearly unique and far in excess of established expectations.

Competence Rate / Performance Rate

1) 3 – expected level value from general competence rate range: 1 – unsatisfactory; 2 –

satisfactory; 3 – expected; 4 – exceeds expectations; 5 - overachievement .

2) n – number of competences in the given competency model

3) Act. level – actual level of competence

4) Exp. level – expected level of competence

5) Compet. Weight – competence weight

1) 3 – expected level value from general performance rate range: 1 – unsatisfactory; 2 –

satisfactory; 3 – expected; 4 – exceeds expectations; 5 - overachievement .

2) n – number of performance metrics in the given competency model

3) Act. level – actual level of performance

4) Perf. Metric. Weight – performance metric weight

Human Capital Index как элемент системы

сбалансированных показателей

Human Capital Index (индекс развития

человеческого потенциала компании) -

это элемент системы сбалансированных

показателей, отражает динамику

(позитивную/негативную) развития

персонала компании за определенный

период времени. Индекс применяется для

операционализации возврата инвестиций

в обучение и развитие персонала.

Human Recourses Development

Виды отчетов на основе competence-based оценки