SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO Licenciatura en Administración Educativa Recuperación de la experiencia profesional Tesina: Proyecto de mejora para elevar la efectividad del procedimiento de terapia de infusión del Hospital Ángeles Metropolitano para el periodo 2016-2017 Que para obtener el título de Licenciado en Administración Educativa PRESENTA: Ismael Muñoz Álvarez Asesor: Maestro Héctor Reyes Lara Ciudad de México, noviembre 2017
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SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
Licenciatura en Administración Educativa
Recuperación de la experiencia profesional
Tesina:
Proyecto de mejora para elevar la efectividad del procedimiento de terapia de
infusión del Hospital Ángeles Metropolitano para el periodo 2016-2017
Que para obtener el título de
Licenciado en Administración Educativa
PRESENTA:
Ismael Muñoz Álvarez
Asesor:
Maestro Héctor Reyes Lara
Ciudad de México, noviembre 2017
AGRADECIMIENTOS
De manera sincera y cordial quiero agradecer y reconocer el esfuerzo del grupo de
profesores que me apoyaron durante todo el seminario de titulación sabatino para la
realización y culminación del presente trabajo, sacrificando todos ellos un día de su
descanso.
DEDICATORIA
A la memoria de Mercedes Salazar Martínez y de Martha Álvarez Salazar, por ser el
timón y faro de las travesías de mi vida y a todos aquellos que han tocado mi vida.
La reflexión como eje central del desarrollo profesional y laboral
Siempre hay un momento para decir “nuevo trabajo, nuevo semestre, nuevo
currículum; una nueva oportunidad para renovar mi forma de trabajo”; pero también
ha de haber un tiempo para reflexionar acerca del logro de los objetivos
profesionales.
Como futuro administrador educativo, estoy consciente de que los sueños son
sueños y de que los objetivos únicamente se pueden lograr mediante la gestión
correcta y oportuna de los recursos con los que se cuenta, con la aplicación de las
teorías, conceptos, metodologías y herramientas estadísticas que nos permitan
tener un panorama general de la situación actual en la que nos encontramos y así
poder tomar decisiones precisas.
Después de 10 años de haber concluido la Licenciatura en Administración Educativa,
en la Universidad Pedagógica Nacional (UPN), me di cuenta de la importancia que
tiene concluir de forma correcta el ciclo profesional.
De lo anterior pude aprender que si no se cuenta con un título profesional las
mejores oportunidades que se te presentan en la vida se te escapan de las manos,
que puedes tener los conocimientos y las habilidades necesarias para hacer un
trabajo profesional, pero sin el título, sin ese respaldo académico, no puedes obtener
un buen lugar en el organigrama de la institución donde laboras e incluso un mejor
salario.
Con base en mi formación como administrador educativo, lo primero que elaboré fue
un Análisis FODA de mi situación actual para poder identificar mis:
Fortalezas
Respaldo de la UPN como egresado de la misma.
Contar con la formación en Administración Educativa.
Seminario sabatino para la titulación en la UPN.
Compromiso de los profesores para apoyar a los egresados.
Apoyo familiar y laboral.
Recursos materiales.
Debilidades
Miedo de retomar la vida de estudiante.
Falta de confianza en uno mismo.
Compromisos laborales y personales.
Poca experiencia en redacción y ortografía.
Poca experiencia en el manejo de información.
Falta de conocimiento de algunas empresas sobre el perfil del administrador
educativo.
Oportunidades
Reconocimiento profesional.
Mejores ofertas de trabajo.
Necesidad de las empresas de contar con un administrador educativo para
gestionar el conocimiento entre sus colaboradores.
Amenazas
Mano de obra barata.
Certificaciones profesionales.
Inflación.
Por lo anterior, me di a la tarea de buscar apoyo en la UPN, es decir, volver a casa.
Afortunadamente la institución cuenta con un programa de seminarios para titulación
que se realiza los sábados, en el que un grupo de profesores te motivan y
acompañan en la elaboración de tu proyecto de titulación.
Antes y durante el acompañamiento en la elaboración del trabajo de titulación, el
grupo de profesores me hizo reflexionar sobre los siguientes temas:
¿Qué esperas del seminario de titulación sabatino?
R= espero contar con el apoyo de un asesor que me oriente en la elaboración del
trabajo para mi titulación. Afortunadamente conté con el apoyo del profesor Héctor
Reyes Lara, quien siempre se mantuvo en contacto conmigo, vía telefónica, por
WhatsApp y de forma personal, para estar al tanto del progreso de mi trabajo y
recomendarme bibliografía para la elaboración del mismo. A su vez, también conté
con el apoyo del profesor Tomas Román Brito, que en varias ocasiones revisó los
avances del documento e hizo observaciones oportunas. En dicho seminario aprendí
que la responsabilidad de concluir el trabajo de titulación corresponde al alumno, y
que el profesorado sólo cumple un papel de guía en este proceso.
¿Se pueden vincular los conocimientos adquiridos en la UPN con la práctica
laboral que desempeñas actualmente?
R= por supuesto que sí. Desde un inicio, en el Hospital Ángeles Mocel identifiqué que
los programas de capacitación no se elaboraban de acuerdo con las necesidades de
los colaboradores, por lo que la capacitación se percibía como tediosa y cansada, sin
ningún tipo de beneficio para los mismos. Posteriormente, trabajando en la
Coordinación de Enseñanza del Hospital Ángeles Metropolitano, pude aplicar los
conocimientos adquiridos sobre planeación estratégica y herramientas de calidad, y,
con la ayuda de los principios básicos de estadística, elaboré la presente
investigación titulada “Proyecto de Mejora para Elevar la Efectividad del
Procedimiento de Terapia de Infusión del Hospital Ángeles Metropolitano para el
periodo 2016-2017”
¿Qué beneficios aportará la investigación a la sociedad?
o Un administrador educativo calificado.
o Un proyecto de mejora en terapia de infusión que coadyube al personal de
enfermería a mejorar su técnica en la inserción del catéter venoso periférico,
con lo que se garantizará seguridad a los pacientes y estos tendrán mayor
confianza en la institución.
o Satisfacer las expectativas de capacitación del personal de enfermería con base
en necesidades reales.
o Abrir nuevos espacios laborales a los futuros administradores educativos
Índice
Introducción general 1
Capítulo 1. Experiencia laboral
Introducción 6
1.1. Grupo Ángeles Servicios de Salud 7
1.2. Misión, visión y valores 8
1.3. Hospital Ángeles Mocel 9
1.4. Hospital Ángeles Metropolitano 12
1.4.1. Objetivos estratégicos de la Dirección General del Hospital Ángeles
Metropolitano 14
1.4.2. Objetivos estratégicos de la Dirección de Enfermería 14
1.4.3. La Coordinación de Enseñanza 15
1.4.4. Objetivos estratégicos de la Coordinación de Enseñanza 16
1.4.5. Funciones como coordinador de Enseñanza 16
1.5. Problemática 17
1.6. Objetivo general 19
1.7. Viabilidad del proyecto de mejora y análisis FODA 20
Capítulo 2. Marco referencial
Introducción 23
2.1. Concepto de planeación estratégica 23
2.2.Diferencia entre planeación y planificación 25
2.3. Plan estratégico 27
2.4. Objetivos del plan estratégico 28
2.5. Ventajas y desventajas de la planeación estratégica 31
2.6. Modelos de planeación estratégica 33
2.7. Proceso de la planeación estratégica 37
2.8. Calidad asistencial y el Modelo del Consejo General para la Atención en
la Salud con Calidad y Seguridad 40
2.9. El entorno hospitalario 49
2.10. La terapia de infusión intravenosa 50
2.10.1. Legislación de la terapia de infusión 53
2.10.2. Características del personal de salud que aplica terapia de infusión 54
2.11. La gestión del riesgo en el Hospital Ángeles Metropolitano 56
2.12. Modelo de gestión de riesgo 60
2.12.1. Procesos para la gestión de incidentes clínicos 63
2.12.2. Clasificación y actuación ante los incidentes clínicos 65
2.13. Metodología de la evaluación de la calidad asistencial 69
2.14. Diseño de las acciones de mejora 71
2.15. Herramientas básicas para medir la calidad 71
Capítulo 3. Desarrollo de la investigación
Introducción 75
3.1. Recursos utilizados (materiales y humanos) 75
3.2. Diseño del modelo de planeación 76
3.3. Planeación de actividades 78
3.4. Concentración y manejo de la información 79
Proyecto de mejora 87
Conclusiones 105
Referencias 106
Anexos 107
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
Licenciatura en Administración Educativa
Recuperación de la experiencia profesional
Tesina:
Proyecto de mejora para elevar la efectividad del procedimiento de terapia de
infusión del Hospital Ángeles Metropolitano para el periodo 2016-2017
Que para obtener el título de
Licenciado en Administración Educativa
PRESENTA:
Ismael Muñoz Álvarez
Asesor:
Maestro Héctor Reyes Lara
Ciudad de México, noviembre 2017
AGRADECIMIENTOS
De manera sincera y cordial quiero agradecer y reconocer el esfuerzo del grupo de
profesores que me apoyaron durante todo el seminario de titulación sabatino para la
realización y culminación del presente trabajo, sacrificando todos ellos un día de su
descanso.
DEDICATORIA
A la memoria de Mercedes Salazar Martínez y de Martha Álvarez Salazar, por ser el
timón y faro de las travesías de mi vida y a todos aquellos que han tocado mi vida.
La reflexión como eje central del desarrollo profesional y laboral
Siempre hay un momento para decir “nuevo trabajo, nuevo semestre, nuevo
currículum; una nueva oportunidad para renovar mi forma de trabajo”; pero también
ha de haber un tiempo para reflexionar acerca del logro de los objetivos
profesionales.
Como futuro administrador educativo, estoy consciente de que los sueños son
sueños y de que los objetivos únicamente se pueden lograr mediante la gestión
correcta y oportuna de los recursos con los que se cuenta, con la aplicación de las
teorías, conceptos, metodologías y herramientas estadísticas que nos permitan
tener un panorama general de la situación actual en la que nos encontramos y así
poder tomar decisiones precisas.
Después de 10 años de haber concluido la Licenciatura en Administración Educativa,
en la Universidad Pedagógica Nacional (UPN), me di cuenta de la importancia que
tiene concluir de forma correcta el ciclo profesional.
De lo anterior pude aprender que si no se cuenta con un título profesional las
mejores oportunidades que se te presentan en la vida se te escapan de las manos,
que puedes tener los conocimientos y las habilidades necesarias para hacer un
trabajo profesional, pero sin el título, sin ese respaldo académico, no puedes obtener
un buen lugar en el organigrama de la institución donde laboras e incluso un mejor
salario.
Con base en mi formación como administrador educativo, lo primero que elaboré fue
un Análisis FODA de mi situación actual para poder identificar mis:
Fortalezas
Respaldo de la UPN como egresado de la misma.
Contar con la formación en Administración Educativa.
Seminario sabatino para la titulación en la UPN.
Compromiso de los profesores para apoyar a los egresados.
Apoyo familiar y laboral.
Recursos materiales.
Debilidades
Miedo de retomar la vida de estudiante.
Falta de confianza en uno mismo.
Compromisos laborales y personales.
Poca experiencia en redacción y ortografía.
Poca experiencia en el manejo de información.
Falta de conocimiento de algunas empresas sobre el perfil del administrador
educativo.
Oportunidades
Reconocimiento profesional.
Mejores ofertas de trabajo.
Necesidad de las empresas de contar con un administrador educativo para
gestionar el conocimiento entre sus colaboradores.
Amenazas
Mano de obra barata.
Certificaciones profesionales.
Inflación.
Por lo anterior, me di a la tarea de buscar apoyo en la UPN, es decir, volver a casa.
Afortunadamente la institución cuenta con un programa de seminarios para titulación
que se realiza los sábados, en el que un grupo de profesores te motivan y
acompañan en la elaboración de tu proyecto de titulación.
Antes y durante el acompañamiento en la elaboración del trabajo de titulación, el
grupo de profesores me hizo reflexionar sobre los siguientes temas:
¿Qué esperas del seminario de titulación sabatino?
R= espero contar con el apoyo de un asesor que me oriente en la elaboración del
trabajo para mi titulación. Afortunadamente conté con el apoyo del profesor Héctor
Reyes Lara, quien siempre se mantuvo en contacto conmigo, vía telefónica, por
WhatsApp y de forma personal, para estar al tanto del progreso de mi trabajo y
recomendarme bibliografía para la elaboración del mismo. A su vez, también conté
con el apoyo del profesor Tomas Román Brito, que en varias ocasiones revisó los
avances del documento e hizo observaciones oportunas. En dicho seminario aprendí
que la responsabilidad de concluir el trabajo de titulación corresponde al alumno, y
que el profesorado sólo cumple un papel de guía en este proceso.
¿Se pueden vincular los conocimientos adquiridos en la UPN con la práctica
laboral que desempeñas actualmente?
R= por supuesto que sí. Desde un inicio, en el Hospital Ángeles Mocel identifiqué que
los programas de capacitación no se elaboraban de acuerdo con las necesidades de
los colaboradores, por lo que la capacitación se percibía como tediosa y cansada, sin
ningún tipo de beneficio para los mismos. Posteriormente, trabajando en la
Coordinación de Enseñanza del Hospital Ángeles Metropolitano, pude aplicar los
conocimientos adquiridos sobre planeación estratégica y herramientas de calidad, y,
con la ayuda de los principios básicos de estadística, elaboré la presente
investigación titulada “Proyecto de Mejora para Elevar la Efectividad del
Procedimiento de Terapia de Infusión del Hospital Ángeles Metropolitano para el
periodo 2016-2017”
¿Qué beneficios aportará la investigación a la sociedad?
o Un administrador educativo calificado.
o Un proyecto de mejora en terapia de infusión que coadyube al personal de
enfermería a mejorar su técnica en la inserción del catéter venoso periférico,
con lo que se garantizará seguridad a los pacientes y estos tendrán mayor
confianza en la institución.
o Satisfacer las expectativas de capacitación del personal de enfermería con base
en necesidades reales.
o Abrir nuevos espacios laborales a los futuros administradores educativos
Índice
Introducción general 1
Capítulo 1. Experiencia laboral
Introducción 6
1.1. Grupo Ángeles Servicios de Salud 7
1.2. Misión, visión y valores 8
1.3. Hospital Ángeles Mocel 9
1.4. Hospital Ángeles Metropolitano 12
1.4.1. Objetivos estratégicos de la Dirección General del Hospital Ángeles
Metropolitano 14
1.4.2. Objetivos estratégicos de la Dirección de Enfermería 14
1.4.3. La Coordinación de Enseñanza 15
1.4.4. Objetivos estratégicos de la Coordinación de Enseñanza 16
1.4.5. Funciones como coordinador de Enseñanza 16
1.5. Problemática 17
1.6. Objetivo general 19
1.7. Viabilidad del proyecto de mejora y análisis FODA 20
Capítulo 2. Marco referencial
Introducción 23
2.1. Concepto de planeación estratégica 23
2.2.Diferencia entre planeación y planificación 25
2.3. Plan estratégico 27
2.4. Objetivos del plan estratégico 28
2.5. Ventajas y desventajas de la planeación estratégica 31
2.6. Modelos de planeación estratégica 33
2.7. Proceso de la planeación estratégica 37
2.8. Calidad asistencial y el Modelo del Consejo General para la Atención en
la Salud con Calidad y Seguridad 40
2.9. El entorno hospitalario 49
2.10. La terapia de infusión intravenosa 50
2.10.1. Legislación de la terapia de infusión 53
2.10.2. Características del personal de salud que aplica terapia de infusión 54
2.11. La gestión del riesgo en el Hospital Ángeles Metropolitano 56
2.12. Modelo de gestión de riesgo 60
2.12.1. Procesos para la gestión de incidentes clínicos 63
2.12.2. Clasificación y actuación ante los incidentes clínicos 65
2.13. Metodología de la evaluación de la calidad asistencial 69
2.14. Diseño de las acciones de mejora 71
2.15. Herramientas básicas para medir la calidad 71
Capítulo 3. Desarrollo de la investigación
Introducción 75
3.1. Recursos utilizados (materiales y humanos) 75
3.2. Diseño del modelo de planeación 76
3.3. Planeación de actividades 78
3.4. Concentración y manejo de la información
79
Proyecto de mejora 87
Conclusiones 105
Referencias 106
Anexos 107
1
Introducción general
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo coordinar los diferentes
recursos con los que cuenta una organización. Es posible que no tengan ni siquiera
una idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros los sigan. Y, sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de alcanzar sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su objetivo.
Por todo lo anterior, y bajo la premisa de mi formación profesional como
administrador educativo, en la Universidad Pedagógica Nacional (UPN) Ajusco, el
presente trabajo se realiza desde la perspectiva de la planeación estratégica con un
enfoque cuantitativo (base de datos numéricos), con el objetivo de elaborar un plan
de acción (plan estratégico) que ayude al personal de enfermería a desarrollar sus
conocimientos, habilidades y aptitudes para poder elevar el índice de efectividad (de
95 a 97%) en el procedimiento de terapia de infusión, para el año 2017, y así
disminuir el número de multipunciones entre los pacientes.
Es importante mencionar que el Hospital Ángeles Metropolitano cuenta con un
modelo de gestión de riesgos (mismo que se utiliza en el desarrollo del presente
trabajo), que permite al personal de esta institución identificar, priorizar, analizar y
actuar sobre dichos riesgos, así como documentar la variabilidad en la práctica
clínica, analizar sus causas y adoptar estrategias orientadas a eliminarla. Lo anterior
ha demostrado ser una iniciativa que fomenta la toma de decisiones efectivas y
seguras con el objetivo de optimizar la atención sanitaria a los pacientes.
Para la realización del presente documento, se inicia con la formación de un
equipo de trabajo conformado por: dos jefes de servicio, una supervisora de
Enfermería y el coordinador de Enseñanza. Una vez constituido , se elabora un
análisis FODA, el cual permite reflexionar sobre aquellos aspectos que deben
tenerse en consideración al momento de realizar una planeación estratégica con el
objetivo de reducir y afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades que el
2
entorno brinda a la organización, así como utilizar las fortalezas identificadas y
contrarrestar las debilidades detectadas.
Dentro de las oportunidades se detectaron las siguientes:
Apoyo de proveedores expertos en terapia de infusión.
Convenios con escuelas privadas de enfermería.
Acreditación y certificación de hospitales.
En cuanto a las fortalezas se identificaron:
Apoyo de la Dirección de Enfermería.
Protocolo de terapia de infusión.
Insumos necesarios y suficientes para realizar la terapia de infusión.
Apoyo de la Escuela de Profesionales en Salud del Grupo Ángeles.
Respecto a las debilidades se identificaron las siguientes:
Rotación del personal experto en terapia de infusión.
Incremento en el número de multipunciones.
Falta de un listado o relación de personal experto en terapia de infusión.
Poca supervisión del procedimiento por parte de los jefes de servicio.
Falta de seguimiento de los incidentes por parte de la Coordinación de
Enseñanza.
Falta de material didáctico para apoyar la capacitación del personal.
Acerca de las amenazas se identificaron las siguientes:
3
Programas educativos que aportan conocimientos insuficientes sobre terapia de
infusión.
Hospitales públicos.
Acreditación y certificación de hospitales.
A fin de recolectar la información, se utiliza el formato Registros de venopunción
(ver anexo 4) en el cual se asientan los siguientes datos:
Fecha en que se realiza la venopunción.
Servicio en el que se encuentra el paciente.
Número hospitalario del paciente.
Número de punciones realizadas al paciente.
Nombre de la persona o personas que puncionaron al paciente.
Nombre de la enfermera (o) responsable del paciente.
La información anterior se registra en una base de datos simple –elaborada en hoja
de cálculo Excel– y con la aplicación de la herramienta Tablas dinámicas se obtiene
la siguiente información:
Total de punciones de enero a diciembre de 2016= 7,285.
Total de punciones al primer intento de enero a diciembre de 2016= 7,007.
Total de más de una punción (el cual se obtiene restando del total de punciones
el número de punciones al primer intento)= 278.
Efectividad (se obtiene dividiendo el total de punciones al primer intento entre
el total de punciones), la cual fue en el año 2016= 96%.
Efectividad por servicio. Los servicios con mayor número de incidencia en la
venopuncion son: urgencias, recuperación interna y servicios de
hospitalización de la Torre Turquesa.
4
Es importante mencionar que durante el desarrollo de la investigación, el equipo de
trabajo determina que la ocasión es adecuada para medir el apego del personal de
enfermería a la NOM-022-SSA3-2012, la cual establece las condiciones para la
administración de la terapia de infusión en los Estados Unidos Mexicanos. Para
realizar dicha actividad, se utiliza el formato electrónico que emite el Consejo de
Salud General (CSG). Dentro de los hallazgos, se identificaron las siguientes áreas de
oportunidad (entendiendo como tales aquellos incumplimientos en que incurre el
personal de enfermería):
Políticas y procedimientos con 90% de cumplimiento.
Características del personal de salud que aplica la terapia de infusión
intravenosa, con un cumplimiento de 97%.
En cuanto al análisis de los incidentes clínicos, se identificaron las siguientes
acciones realizadas de manera recurrente por parte del personal de enfermería:
Omisión del llenado de la guía de venopuncion, lo cual implica que no valoran al
paciente antes de realizar la venopunción.
Desconocimiento del efecto químico de algunas soluciones o medicamentos.
Falta de asesoramiento al paciente y a su familiar sobre la terapia de infusión.
Mala técnica en la inserción del catéter.
Con la información anterior, se lleva a cabo el Proyecto de Mejora en la Terapia de
Infusión para el Hospital Ángeles Metropolitano.
El presente trabajo se encuentra divido en tres capítulos, conclusiones, referencias y
anexos. En el Capítulo 1 se elabora una memoria de experiencia profesional de más
de tres años en el Hospital Ángeles Metropolitano y de 22 años en el Grupo Ángeles
Servicios de Salud (GASS), específicamente, en el Hospital Ángeles Mocel. También
se da a conocer la estructura organizacional de ambos hospitales, así como la
5
misión, la visión y los valores de estas instituciones, los cuales constituyen una parte
importante dentro de las estrategias de crecimiento del grupo.
En el capítulo 2 se abordan de manera específica los temas relacionados con la
planeación estratégica, la legislación de la terapia de infusión (NOM-022-SSA3-
2012), el modelo del Consejo de Salubridad General (CSG) y la gestión de incidentes
del Grupo Ángeles Servicios de Salud, mismos que sirven de base para la
elaboración del proyecto de mejora.
En el capítulo 3 se describe de forma sistemática la metodología utilizada para la
realización del proyecto de mejora, así como las herramientas administrativas y de
calidad empleada para la elaboración del mismo.
Finalmente, se exponen las conclusiones derivadas de esta investigación y, en la
sección de anexos, los formatos de registro utilizados para los diversos procesos que
se describen en estas páginas.
6
Capítulo 1
Experiencia laboral
Introducción
En el presente capítulo, se hace una memoria de experiencia profesional de más de
tres años en el Hospital Ángeles Metropolitano y de 22 años en el Grupo Ángeles
Servicios de Salud.
Aun cuando estas dos instituciones proveedoras de servicios de salud para la
población mexicana son de capital privado, no están exentas de cumplir con ciertas
regulaciones nacionales e internacionales que garanticen un servicio de calidad
dirigido a la seguridad del paciente y a la de su familia.
Es importante mencionar que la mayoría de los procesos que se le realizan a un
paciente dentro de una unidad hospitalaria están a cargo del personal de enfermería,
por ejemplo, la administración de la terapia intravenosa (IV) periférica es uno de los
procedimientos más útiles y frecuentes durante la hospitalización, mismo que puede
representar múltiples riesgos potenciales para el paciente y para el personal de
salud, así como para la misma institución, ya que de dicho procedimiento podrían
derivarse conflictos legales que ocasionarían, entre otras cosas, perder la lealtad de
sus clientes.
Por lo anterior, es importante elaborar un proyecto de mejora que ayude al
personal de enfermería a elevar la calidad en la realización de este procedimiento
(hacerlo bien a la primera oportunidad) y así minimizar los riesgos para el paciente.
7
1.1. Grupo Ángeles Servicios de Salud
El Grupo Ángeles Servicios de Salud (GASS) es una empresa 100% mexicana,
representada por el licenciado Olegario Vázquez Raña, que desde 1986 ha
transformado radicalmente la práctica de la medicina privada en México y contribuido
de manera decidida a una reforma global en el sistema de salud del país. Cuenta con
una infraestructura de primer nivel, una plataforma tecnológica en constante
evolución, una creciente diversificación geográfica y los más altos estándares de
calidad. El Grupo Ángeles Servicios de Salud es el único grupo privado en México
que garantiza la excelencia médica a diferentes sectores del mercado, contribuyendo
a su vez al desarrollo del sistema de salud mexicano al participar en programas de
atención comunitaria y al apoyar a distintas organizaciones de asistencia privada.
Cuenta con aproximadamente:
15,000 médicos especialistas.
55 ramas de especialidad.
12,700 colaboradores.
234 quirófanos.
2,554 habitaciones.
28 centros hospitalarios distribuidos en la República mexicana, incluyendo la
Ciudad de México.
8
1.2. Misión, visión y valores
Misión: capacidad, alta tecnología y calidez en servicios de salud.
Visión: ser el sistema de salud privado mejor integrado y con cobertura
nacional. Reconocido por La alta preparación y capacidad profesional de su
equipo humano.
La tecnología de su plataforma de servicios clínicos.
El mejor servicio y la atención más cálida.
Valores:
Honestidad
Trabajo
Compromiso
Innovación
9
1.3. Hospital Ángeles Mocel
Antes de laborar en el Hospital Ángeles Metropolitano, ingresé a trabajar en el
Hospital Ángeles Mocel, en 1989, denominado legalmente como Hospitales
Nacionales S. A de C. V., en la Central de Equipos y Esterilización (CEyE). Dicha
central tiene la responsabilidad de realizar todas las actividades involucradas en el
proceso de esterilización, es decir, recibir el instrumental y material sucio (utilizado
con los pacientes), descontaminarlo, empaquetarlo, esterilizarlo, almacenarlo y
nuevamente para usarse en el tratamiento de otros pacientes.
Mis funciones fueron operativas, por ejemplo, lavar y empaquetar guantes; lavar
instrumental utilizado en el tratamiento de los pacientes; empaquetar instrumental
quirúrgico, esterilizarlo, almacenarlo y surtirlo nuevamente. Fui aprendiendo estas
operaciones con el paso del tiempo por medio de la observación y el error, así como
con la ayuda de algunos compañeros con experiencia, que ellos mismos afirmaban
que habían adquirido de forma empírica. Esta situación tenía como resultado que
cada colaborador realizara las actividades que intervienen en el proceso de
esterilización de diferentes maneras.
No existía en la CEyE uniformidad para llevar a cabo las distintas actividades, por
ende, no se contaba con un manual de procedimientos que unificara el proceso de
esterilización, situación que ponía en riesgo a los pacientes durante su estancia en el
hospital y a los que laborábamos en el servicio. No se contaba tampoco con ningún
tipo de control sobre las existencias de materiales y equipos quirúrgicos, lo que
ocasionaba que las pérdidas de instrumental y materiales nunca se detectaran a
tiempo, de modo que en ocasiones los cirujanos tuvieran que retrasar los
procedimientos quirúrgicos o los cancelaran.
Para 1996, el Grupo Empresarial Ángeles incorporó al Hospital Mocel como su
primera institución integrante de la gran cadena de Hospitales Ángeles que se
encuentran en la Ciudad de México y en otros estados de la República. A partir de
ese momento se realizaron cambios significativos en todo el hospital, en especial en
el re-diseño de procesos que están relacionados con la atención del paciente.
10
Para 1997, la dirección corporativa de enfermería inició un nuevo proyecto para el
Grupo Ángeles: la creación de la Escuela de Profesionales en Salud (EPS), cuyo plan
educativo es de amplio alcance y representa la principal plataforma del Grupo
Ángeles Servicios de Salud para ofrecer capacitación continua a sus colaboradores
(cirujanos, enfermeras, técnicos, administradores, entre otros) en diferentes áreas de
especialización. Es importante mencionar que esta escuela ofrece sus servicios para
profesionales de la salud provenientes de instituciones privadas y públicas, así como
para el público en general interesado en capacitarse.
La visión de la EPS es la de ser una institución de educación privada formadora de
profesionales para la salud, reconocida por la alta calidad en la plantilla de
profesores, por la excelente preparación de sus egresados y por la integración de
sus procesos de docencia y servicio.
En 1998, la EPS firmó un convenio con la compañía 3M para implementar un curso
para el personal de CEyE y así poder certificar al personal ante una organización
norteamericana. A dicho curso asistieron trabajadores del Grupo Ángeles así como
de otras instituciones privadas como el Hospital ABC, el Hospital Español y el Hospital
Dalinde, entre otras; y de instituciones públicas como el Instituto Nacional de
Enfermedades Respiratorias Y el Centro Médico Siglo XXI. La finalidad del convenio
era iniciar la implementación de mejores prácticas en el proceso de esterilización
bajo los estándares internacionales de la Associaton of Perioperative Registered
Nurses (AORN) del Center for Disease Control and Prevention (CDC), la Food and
Drug Administration y la Occupational Safety and Health Administration (OSHA),1 para
garantizar la salud a los pacientes, visitantes y trabajadores.
En ese mismo año fui seleccionado para formar parte del grupo de instructores
para llevar a cabo la capacitación del personal de las centrales de esterilización de
las diferentes instituciones hospitalarias y lograr así la certificación internacional. La
invitación representó llevar a cabo una actividad nueva para mí, ya que contaba
únicamente con una formación empírica sustentada en la observación y la práctica.
1 Organizaciones internacionales que regulan las actividades que intervienen en el proceso de esterilización
11
Dicho reto me impulsó a prepararme y conocer poco a poco prácticas diferentes en el
proceso de esterilización. Afortunadamente, el proyecto de certificación para el
personal de CEyE impulsado por el Grupo Ángeles y la compañía 3M, pudo replicarse
en todos los estados donde se encuentra un hospital del Grupo Ángeles. Varios
hospitales públicos han participado también en dichas certificaciones en algunas
entidades de la República.
En 1999 fui nombrado jefe del servicio de CEyE y mi función principal consistía en
llevar a cabo las actividades administrativas del departamento (planeación,
organización, dirección y control), así como la formación del personal. Sin embargo,
es un hecho constatable que la mayor parte de los que dirigimos personas hemos
aprendido la tarea en el campo de batalla, teniendo nuestra experiencia laboral como
la mejor capacitadora, situación por la que en ocasiones tomamos malas decisiones
con los colaboradores o respecto al logro de los objetivos departamentales.
Posteriormente, fui capacitado en temas de liderazgo, gestión de problemas y trabajo
en equipo, entre otras áreas, lo que en la actualidad me ha ayudado a tener una
visión más amplia de lo que es la calidad en los servicios que presta un hospital.
En 2001, el Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias (INER) me invita
como ponente a su congreso sobre esterilización para abordar el tema “La Central de
Equipos y Esterilización: corazón de los hospitales”. En dicho evento, se trata el tema
de la calidad en el servicio, que resultó de muy poco interés para la mayoría de los
asistentes.
En 2005, ingresé a la Licenciatura en Administración Educativa, en la UPN, donde
adquirí los conocimientos necesarios para desarrollar mis habilidades en la gestión
administrativa y, en especial, en la gestión de la calidad en los servicios.
12
1.4. Hospital Ángeles Metropolitano
Inaugurado en 1971, el Hospital Ángeles Metropolitano se integra al Grupo
Empresarial Ángeles Servicios de Salud (GASS) en 1997. A partir de entonces
comienza a gestarse el nuevo reto: adecuar la infraestructura, las instalaciones y el
equipo médico existente al elevado nivel de talento y experiencia de su cuerpo
médico y al servicio de excelencia del Grupo Ángeles.
Así, la fusión de un añejo prestigio médico con la visión vanguardista de un grupo
de empresarios 100% mexicanos, ofrece a la sociedad un nuevo tipo de hospital.
En la actualidad, el Hospital Ángeles Metropolitano se va revitalizando y da pasos
agigantados hacia la más avanzada tecnificación hospitalaria, ya que está provisto
con la más alta tecnología, instalaciones cómodas y modernas y un grupo de
colaboradores clínicos y no clínicos de alto nivel profesional.
El Hospital Ángeles Metropolitano, considerado de tercer nivel, cuenta con 10
quirófanos equipados con la tecnología más moderna para la realización de cualquier
tipo de cirugía: de corta estancia (donde los pacientes no requieren de más de tres
horas de hospitalización) y de alta especialidad como son cirugías de corazón y
torácicas de mínima invasión, por mencionar algunas.
Asimismo, cuenta con un área de ginecología, moderna y confortable, que permite
que cada uno de los pacientes reciba un servicio médico hospitalario de buena
calidad. Su área quirúrgica cuenta con cuatro salas de labor y tres quirófanos
equipados con la más alta tecnología.
Actualmente, el Hospital Ángeles Metropolitano tiene la capacidad de internar a
más de 15,000 pacientes por año. Para ello, cuenta con 140 habitaciones distribuidas
de la siguiente manera: 114 habitaciones sencillas, 14 suites, seis máster suites y
seis de cirugía ambulatoria (camas que son utilizadas por tres horas como máximo).
Se cuenta también con siete camas de terapia intensiva, cuatro de cuidados
coronarios, 12 de cuidados intermedios y siete de terapia intensiva neonatal.
13
El hospital se ha caracterizado por atender a pacientes que en su mayoría
provienen de diferentes aseguradoras, quienes han depositado toda su confianza en
esta institución.
En la actualidad, el hospital se ha especializado en cirugías generales, ortopedia y
ginecología, lo cual ha permitido un mayor desarrollo en determinadas tecnologías y
en la continua capacitación del personal en áreas específicas. El hospital ofrece
diferentes servicios integrales a los pacientes con el más alto nivel de calidez.
Los servicios que se brindan son los siguientes:
Medicina respiratoria
Banco de sangre
Clínica de la columna
Clínica de densitometría ósea
Clínica de diagnóstico
Clínica de fisiología cardiovascular
Club de cuna
Clínica de medicina física y rehabilitación
Imagenología
Para el Hospital Ángeles Metropolitano el servicio y la satisfacción de los pacientes y
familiares es primordial, es por ello que sus colaboradores se encuentran en continua
capacitación para que puedan otorgar el mejor servicio y la mejor atención con
calidez.
Su misión es ofrecer capacidad, alta tecnología y calidez en servicios de salud.
Su visión consiste en ser el sistema de salud privado mejor integrado y con
cobertura nacional reconocido por: la alta preparación y capacitación profesional de
14
su equipo humano, la tecnología de su plataforma de servicios clínicos, el mejor
servicio y la atención más cálida.
1.4.1. Objetivos estratégicos de la Dirección General del Hospital Ángeles
Metropolitano
Asegurar la calidad y homologación de los procesos para el cumplimiento de los
estándares establecidos.
Mantener una excelente relación con los pacientes y usuarios.
Maximizar la rentabilidad de la unidad hospitalaria.
1.4.2. Objetivos estratégicos de la Dirección de Enfermería
Auditar el cumplimiento de los protocolos de enfermería.
Capacitar al grupo de enfermería en actitud de servicio.
Monitorear el control sobre los insumos asignados.
Fortalecer la continua especialización de los colaboradores.
Fortalecer el liderazgo del personal de enfermería.
Misión: el área de enfermería es un componente esencial de los servicios sanitarios
que ofrece el Grupo Ángeles. Participa activamente en el equipo multidisciplinario
que identifica y resuelve problemas de salud. Su responsabilidad sustancial es
proporcionar cuidados a los pacientes y sus familiares con un enfoque holístico del
hombre.
15
Objetivo: desarrollar y mantener un sistema de enfermería profesional e integral con
una organización sólida, con un respaldo académico-universitario por parte de sus
líderes, con un modelo operacional que incluya teoría y métodos propios de
enfermería y con una metodología general de trabajo aplicable a todas las
instituciones de salud del Grupo Ángeles.
En 2013 ingresé a laborar al Hospital Ángeles Metropolitano, donde actualmente
me desempeño como coordinador de Enseñanza.
1.4.3. La Coordinación de Enseñanza
Esta coordinación depende de la Dirección de Enfermería y su ubicación en el
organigrama es la siguiente:
Figura 1. Organigrama de la Dirección de Enfermería2
2 Hospital Ángeles Metropolitano. Manual de la Coordinación de Enseñanza, México, 2012.
Dirección de
Enfermería
Coordinación de
Infecciones
Coordinación de
Enseñanza
Coordinación de
Camilleros
Dirección de
Enfermería
Dirección de
Enfermería
Dirección de
Enfermería
Dirección de
Enfermería
16
1.4.4. Objetivos estratégicos de la Coordinación de Enseñanza
Gestionar la evaluación continua del grupo de enfermería en el conocimiento de
protocolos y programas tanto de habilidades generales como de especialidad.
Gestionar cursos de actitud en el servicio y comunicación efectiva.
Gestionar oportunamente la sustitución de las bajas del personal de enfermería.
Mantener el programa de certificación en enfermeras y auxiliares de enfermera.
Fortalecer el apego al Plan de Capacitación Gerencial por parte del grupo líder.
1.4.5. Funciones como coordinador de Enseñanza
Dentro de mis funciones se encuentran las siguientes: planear, organizar, desarrollar
y evaluar el plan de enseñanza mediante programas de inducción, capacitación y
desarrollo para el personal de enfermería.
17
1.5. Problemática
La administración de la terapia intravenosa (IV) periférica es uno de los
procedimientos más útiles y frecuentes que realiza el personal de enfermería con los
pacientes durante su estancia hospitalaria. Sin embargo, representa múltiples riesgos
potenciales para el paciente y para el personal de salud, así como para la misma
institución, pues se pueden generar conflictos que deterioren seriamente la imagen
de ésta y la relación con sus usuarios.
Dicho procedimiento consiste en la inserción de un catéter de teflón en la capa
interna de una vena, a través del cual se introducen al torrente sanguíneo líquidos,
medicamento, sangre o sus componentes (plasma o plaquetas).
Los propósitos de la IV son los siguientes:3
Tener un acceso directo al torrente sanguíneo.
Nivelar el balance hidroelectrolítico.
Terapéutico (administración de medicamentos).
Profiláctico (acciones inmediatas para prevenir una enfermedad).
Diagnóstico (infiltración de sustancias químicas para identificar o diagnosticar
ciertas patologías en el ser humano).
Es importante mencionar que de no llevarse a cabo adecuadamente dicho
procedimiento, se pueden presentar un sinnúmero de complicaciones que ponen en
riesgo la salud y la vida del paciente. Dentro de estas complicaciones se encuentran
las siguientes:4
Flebitis química. Es la irritación del endotelio vascular causada por los líquidos o
medicamentos que se administran al paciente.
Flebitis mecánica. Es la irritación de una vena
3http://dicciomed.eusal.es/ Diccionario médico-biológico, histórico y etimológico.
4 Hospital Ángeles Metropolitano. Protocolos de enfermería, México, 2014.
18
Flebitis bacteriana. Es la inflamación e infección del tracto venoso relacionada
con la introducción de agentes infecciosos.
Infiltración o extravasación. Es la infiltración inadvertida de medicamentos o
soluciones en el tejido subcutáneo. Puede haber filtración acompañada con
necrosis de tejido (tejido muerto).
Hematoma. Es la acumulación de sangre en el tejido subcutáneo debido a la
extravasación de sangre. Su presencia puede estar relacionada con intentos
fallidos de instalación del catéter.
Tromboembolia. Es la oclusión de un vaso sanguíneo producida por el
desprendimiento de un trombo, que actúa como un émbolo.
De enero a diciembre de 2016, la efectividad por parte del personal de enfermería en
la realización de dicho procedimiento se encuentra en un intervalo de entre 93 y
95%. No se ha logrado incrementar el porcentaje de cumplimento ni disminuir el
número de multipunciones (más de dos punciones), que en promedio son 23 por
mes, situación que de forma general incomoda a los pacientes ya que el
procedimiento es muy doloroso. Esta situación genera desconfianza en el personal
de enfermería y se ha convertido en un riesgo que puede poner en peligro la salud o
la vida de dichos pacientes si no se atiende de inmediato.
19
1.6. Objetivo general
Elaborar un documento administrativo (proyecto de mejora) que le permita a la
Coordinación de Enseñanza gestionar la capacitación continua del personal de
enfermería, para que desarrolle las competencias necesarias en la aplicación de la
terapia de infusión y poder así incrementar la efectividad en 97%.
Objetivo específicos
Identificar el servicio con mayor número de multipunciones.
Identificar al personal de enfermería que no logra puncionar en el primer intento.
Identificar las necesidades de conocimiento y habilidades del personal de
enfermería.
Elaborar material didáctico que sirva de apoyo para la capacitación del
personal.
Concientizar al personal de enfermería acerca de la importancia de contar con
las competencias necesarias para poder llevar a la práctica dicha terapia y no
poner en riesgo la salud o vida del paciente.
20
1.7. Viabilidad del proyecto de mejora y análisis FODA
La viabilidad de dicho proyecto queda sustentada bajo los siguientes puntos:
Es un procedimiento realizado por el personal de enfermería.
Se cuenta con el apoyo de la Dirección de Enfermería.
Se cuenta con los recursos materiales necesarios para llevar a cabo el proyecto
(computadora, hojas, impresora, entre otros).
No se requiere de inversión económica alguna.
Se cuenta con el apoyo de los jefes del servicio de enfermería.
21
Figura. 2. Análisis FODA
Fortalezas
Apoyo de la Dirección de
Enfermería.
Protocolo de Terapia de Infusión
elaborado por el Grupo Ángeles.
Contar con los insumos
necesarios.
Apoyo de la Escuela de
Profesionales en Salud del Grupo
Ángeles para ofrecer el
Diplomado de Terapia de Infusión
sin costo para el personal de
enfermería.
NOM-022-SSA3-2012.
Cédula de evaluación del
protocolo.
Debilidades
Rotación del personal experto en
terapia de infusión.
Incremento en el número de
multipunciones (más de una
punción).Falta de un listado del
personal experto en terapia de
infusión en la Coordinación de
Enseñanza.
Poca supervisión del
procedimiento por parte de los
jefes de servicio hacia el personal
de nuevo ingreso.
Falta de seguimiento de los
incidentes por parte de la
Coordinación de Enseñanza y
jefes de servicio.
Falta de material didáctico para
apoyar la capacitación del
personal.
Oportunidades
Apoyo de proveedores.
Convenios con escuelas privadas
de enfermería.
Acreditación y certificación de
hospitales.
Amenazas
Programas educativos de escuelas
particulares de enfermería que
proporcionan conocimientos
insuficientes sobre la terapia de
infusión.
Acreditación y certificación
22
Con base en el análisis FODA anterior, se puede concluir que el proyecto de mejora
puede realizarse e implementarse dentro del Hospital Ángeles Metropolitano sin
problema alguno, ya que se cuenta con los recursos necesarios, además de que es
de vital importancia la pronta acción por la seguridad de los pacientes. Es importante
mencionar que para la realización de dicho proyecto no se requiere presupuesto,
únicamente tiempo.
23
Capítulo 2
Marco referencial
Introducción
El administrador moderno básicamente debe administrar las oportunidades
coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los
adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización y, por
ende, la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la
capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en
debilidades.
2.1. Concepto de planeación estratégica
La planeación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático
para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).5 Es una herramienta
que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se
presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas
realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación.
5 Amador Posadas, Fátima Jackeline. La planeación estratégica en los procesos administrativos. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/la-planeacion-estrategica-en-el-proceso-administrativo/10.04.2002
24
La planeación estratégica es el proceso gerencial que consiste en desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades cambiantes del mercado (Kotter, 1990).
Para efectos del presente trabajo, se considerará a la planeación estratégica como el
arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos. Arte porque cada
administrador puede diseñar su ruta de acción con base en su experiencia y darle un
matiz diferente de acuerdo con las situaciones que se le presentan; ciencia porque
depende del conocimiento, de la formación profesional del planificador, de un
sistema de pensamiento analítico que le ayude a interpretar su entorno y buscar las
mejores opciones para el logro de los objetivos.
25
2.2. Diferencia entre planeación y planificación
Planeación. Es la acción y efecto de planear, es decir, trazar un plan implica tener
uno o varios objetivos a cumplir junto con las acciones requeridas para que este
objetivo pueda ser alcanzado.
Planificación. Implica un proceso de toma de decisiones, de previsión (anticipación),
visualización (representación de un futuro deseado) y de predeterminación (tomar
acciones para lograr el concepto de “adivinar el futuro”).
Figura 3. Diagrama para la toma de decisiones6
6 Martínez, Víctor. Curso-taller de planeación estratégica. Escuela de Profesionales en Salud. Grupo Ángeles. Del
20 al 23 de diciembre de 2016.
26
En la figura anterior, se puede observar de forma esquematizada el procedimiento
que se debe seguir para la toma de decisiones. Las buenas decisiones no son
aquellas corazonadas que en algunos momentos se suele tener, sino que son el
conjunto de razonamientos sistematizados y lógicos apegados a un objetivo.
La planeación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes:
realizar un mapa de las probables decisiones futuras de una organización o
departamento de la misma (figura 1); o diseñar una ruta de acción personal para el
futuro, sin embargo, en ambos casos nos enfrentamos a la incertidumbre de qué
pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para alcanzar los
objetivos planeados.
Es importante mencionar que la incertidumbre antes referida puede ser reducirse
si conocemos las fortalezas internas y las oportunidades externas de la organización.
Por lo anterior, se puede decir que la planeación estratégica tiene como función
“orientar a la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella [y para la
sociedad], es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad… [para lo cual deberá] precisar la
misión de la organización, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo
y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos y mercados
[el qué y para quién se ofrecen los productos o servicios].7
7 Lozano, Arevy. La planificación estratégica. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-planificacion-
estrategica/20.09.2002
27
2.3. Plan estratégico
El plan estratégico es un programa de acción que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cómo nos proponemos lograrlo. Esta programación se
plasma en un documento de consenso en el que concentramos las grandes
decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión.8
Para efectos del presente trabajo, se utilizará el formato oficial que se maneja
dentro del Hospital Ángeles Metropolitano.
El plan estratégico es:
Cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la organización.
Manifiesto: describe el modo de alcanzar dichas cifras, perfilando la estrategia a
seguir.
Temporal: indica los plazos de los que dispone la organización para alcanzar
esas cifras.
8 Martínez, Víctor. Curso-taller de planeación estratégica. Escuela de Profesionales en Salud. Grupo Ángeles. Del
20 a 23 de diciembre 2016.
28
2.4. Objetivos del plan estratégico
Trazar un mapa de la organización que nos señale los pasos para alcanzar la
visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, resultados).
Es importante mencionar que el plan estratégico tiene tres puntos principales:
Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la
organización, y que está formado por la ecuación; cantidad a alcanzar + plazo
para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir. Para
fines del presente trabajo, el objetivo es conseguir incrementar la efectividad
de la terapia de infusión de 95 a 97% en el año 2017.
Políticas: una política es una pauta que marca la organización, y que sirve para
describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a
situaciones de diversa índole. El verbo asociado a una política es siempre
establecer. Para fines del presente trabajo, las políticas institucionales quedan
enmarcadas en el Protocolo de Terapia de Infusión del Grupo Ángeles
Servicios de Salud (una enfermera no puede puncionar más de una vez al
paciente).
Acciones: una acción es un hecho que depende directamente de la
organización y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecución
de los objetivos, fomentar el respeto a las políticas impuestas o vertebrar la
estrategia global de la organización. El verbo asociado a una acción es
siempre realizar. Por ejemplo, realizar un plan de acción para mejorar la
efectividad del personal de enfermería en la realización de la terapia de
infusión a los pacientes.
29
Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y,
a su vez, su finalidad. Así se pueden clasificar como dependientes de un objetivo
estratégico, de una política o simplemente como acciones puntuales.
En la práctica, el plan estratégico se suele sintetizar en un documento escrito
(generalmente de menos de 20 páginas), concentrando así las líneas estratégicas
generales a seguir por parte de la organización.
1960 1970 1980 1990
1. Proyección a
largo plazo.
2. Propuesta a
cinco años.
3. Planes
operativos.
4. Estrategias
crecimiento y la
diversificación.
5. Proyección
tecnológica.
6. Planeación de
fuerza laboral.
7. Matriz de
producto
mercado.
1. Estrategias
explícitas.
2. Divisiones en
la organización.
3. Planeación
para el cambio.
4. Simulación de
alternativas.
5. Apreciación del
riesgo político.
6. Proyección
social.
7. Evaluación del
impacto
ambiental.
8. Análisis de
sensibilidad y
1. La alta gerencia
está a cargo de
la planeación
estratégica.
2. Elaboración y
puesta en
marcha de la
planeación
estratégica.
3. Liderazgo visible
por la alta
gerencia.
Compromiso de
todos los
funcionarios.
4. Inversiones
masivas en
nuevas
tecnologías.
5. Filosofías y
1. Mercados
mundiales.
2. Alta importancia
a los factores del
entorno.
3. Uso de la
informática
4. Incremento del
cálculo de
riesgos.
5. Altas
velocidades en la
renovación del
conocimiento.
6. Ventajas
competitivas.
7. Benchmarking.
30
riesgo. objetivos
empresariales
explícitos.
6. Entrenamiento.
8. Holística.
9. Inteligencia
emocional.
Figura. 4. Evolución de la planeación estratégica por décadas
Hoy en día, la planeación estratégica abarca una mayor cantidad de factores internos
tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, el talento humano (su
coordinación y movilización), así como factores externos tales como las
características de la competencia, la estructura del sector político-económico y, por
supuesto, la evolución de la tecnología.
En el cuadro anterior se observa que en la década de los noventa existe mayor
tecnología para el manejo del conocimiento, que día a día cambia de forma
exponencial, el entorno de estudio es más amplio y se analizan las ventajas
competitivas (el producto que una empresa ofrece y que ninguna otra puede brindar),
así como el enfoque holístico con el que se aborda la competitividad. Todos ellos son
factores que obligan a los futuros administradores a prepararse de manera continua.
31
2.5. Ventajas y desventajas de la planeación estratégica
Ventajas
El plan estratégico hace posible a la organización una gestión más profesional y
menos basada en improvisaciones porque:
Permite conocer mejor la realidad de la organización.
Permite identificar y generar cambios.
Permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas.
Permite preparar a futuro, aunque éste sea impredecible.
Permite enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su
rumbo.
Permite plantear la estrategia, pilotearla y evaluarla correctamente.
Permite mejorar la coordinación de las actividades.
Permite mejorar el manejo de los recursos.
Permite medir el impacto futuro de las decisiones estratégicas que se toman en
el presente.
Permite mantener un enfoque sistémico.
Desventajas
La principal reside en el peligro de generar una enorme burocracia de
planificadores que puedan perder contacto con los proyectos y los usuarios.
Algunas veces pasan años para recuperar la enorme inversión de tiempo,
dinero y personal que puede requerir un sistema de planeación.
32
La planeación en ocasiones tiende a limitar la organización a la opción más
racional y exenta de riesgos.
Los gerentes aprenden a desarrollar sólo aquellas estrategias y objetivos que
puedan soportar el análisis detallado del proceso de planeación, con lo cual
se evitan las oportunidades atractivas que suponen un alto grado de
incertidumbre o que son difíciles de analizar y comunicar.
Es importante mencionar que, en la práctica diaria, uno de los elementos clave
para que la planeación estratégica funcione correctamente dentro de la
organización, es, sin duda alguna, el compromiso de la alta dirección y de todos
los departamentos que conforman la organización. Aunque, como se mencionó,
existen algunas desventajas de la planeación estratégica, es mejor trabajar de
forma planeada con objetivos y metas en mente que de forma improvisada.
33
2.6. Modelos de planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica se ha convertido en una práctica importante
en las organizaciones, no sólo porque centra la atención de sus dirigentes en el
futuro, sino porque trae consigo grandes beneficios cuando se realiza de manera
adecuada, ya que requiere que se pongan en juego el talento, la experiencia y
los conocimientos de todos sus integrantes, por lo que es imprescindible que los
planes deban ser comprendidos por el personal de la organización antes de ser
puestos en funcionamiento.
En los siguientes modelos de planeación se podrá apreciar la percepción que
algunos autores tienen acerca de los elementos que consideran como esenciales
para comprender las implicaciones de conceptualizar y realizar planes de
cualquier naturaleza, destacando los pasos o etapas de su formulación,
implementación y evaluación.
Es importante para el presente trabajo destacar que los modelos son
abstracciones de la realidad de los cuales los administradores se valen para
ilustrar una idea o un propósito determinado, aunque no contengan todos los
elementos que conforman dicha realidad. Se puede decir, entonces, que un
modelo es fundamentalmente la selección de un conjunto de variables y las
especificaciones de sus relaciones mutuas, con objeto de representar algún
sistema o proceso real en todo o en parte.
34
Modelo Características Fases
William Newman Entendemos mejor el
proceso de planeación si
primeramente estudiamos
las etapas básicas de una
decisión específica que se
tome.
Diagnóstico del
problema.
Determinación de
soluciones optativas.
Pronóstico de
resultados en cada
acción.
Elección del camino a
seguir.
Frank Banghart Su propuesta con respecto
al modelo de Newman
presenta algunas variantes,
entre las más importantes
se encuentra la idea de
sistemas.
Definición del problema,
conceptualización del
problema y diseño de
planes o alternativas.
Evaluación de planes o
alternativas.
Selección de planes o
alternativas.
Instrumentación del plan
o alternativas.
Retroalimentación.
Steiner La planeación estratégica
obedece a la cadena de
consecuencias de causas y
efectos, esto se relaciona
directamente con las
decisiones que tomará el
Observar un fenómeno
o comportamiento.
Identificar las posibles
causas.
35
administrador. Crear ideas.
Tomar acciones.
Evaluar resultados.
Stanton William
Etzel Michael
Walker Bruce
Propone la realización de
un diagnóstico situacional
con un análisis interno y
externo de la organización.
Se establecen objetivos a
corto, mediano y largo
plazo.
Se diseñan las estrategias
que apoyan el alcance de
los objetivos.
Establecer metas.
Diseñar estrategias y
tácticas para
cumplirlas.
Gerencia estratégica Analiza el ambiente interno
y externo de la organización
por medio de una auditoría
con el fin de identificar
debilidades y fortalezas
para, posteriormente,
establecer la misión y los
objetivos de la organización.
Formulación de un
diagnóstico.
Ejecución de las
estrategias planeadas.
Evaluación de
estrategias.
Cinco fuerzas de Porter Presenta información
relativa al entorno externo
de la organización mediante
el estudio de cinco fuerzas
de la industria.
Reflexión del entorno con el
Rivalidad entre
competidores.
Amenazas de la entrada
de nuevos
competidores.
36
fin de analizar la situación y
así generar las estrategias
aprovechando las áreas de
oportunidad.
La función es poder
determinar a futuro los
elementos que impactan en
la rentabilidad de cada
organización.
Poder de negociación
de los proveedores.
Poder de negociación
de los consumidores.
Figura 5. Modelos de planeación estratégica9
Se puede observar que entre los modelos anteriores se encuentran las siguientes
similitudes:
Se toma en cuenta los factores interno y externo de la organización.
De manera sistemática se analizan las debilidades y fortalezas de la
organización.
Se establecen objetivos y estrategias para el logro de los mismos.
Se toma en cuenta la cadena de causa y efecto retroalimentando al sistema
de forma continua.
Para llevar a cabo la presente investigación, se retomaron algunos puntos clave de
los modelos anteriores, por ejemplo:
De Frank Banghart, se define la problemática.
9 Martínez, Víctor. Curso-taller de planeación estratégica. Escuela de Profesionales en Salud. Grupo Ángeles. Del
20 al 23 de diciembre de 2016.
37
De William Newman, se realiza el diagnóstico del problema.
De Steiner, observar un fenómeno o comportamiento, identificar las posibles
causas que lo ocasionan, crear ideas, tomar acciones y evaluar resultados.
2.7. Proceso de la planeación estratégica
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la
visión y misión de la organización, se analiza la situación interna y externa de ésta,
se establecen los objetivos generales y se formulan las estrategias y planes
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la organización en su
totalidad, este proceso debe llevarse a cabo por parte de la alta dirección de la
organización y ser proyectada a largo plazo, en teoría, para un periodo de cinco a 10
años, aunque en la práctica (como en el caso del Grupo Ángeles Servicios de Salud),
puede durar más de este tiempo. Es importante mencionar que hoy en día se suele
hacer esta planeación para un periodo que va desde tres hasta cinco años como
máximo, debido a los cambios constantes que se dan en el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica se elaboran los demás planes de la
organización, tanto los tácticos como los operativos, por ejemplo, el que se pretende
elaborar en esta investigación (plan de mejora), por lo que un plan estratégico no se
puede considerar como la suma de estos sino, más bien, como la base que sustenta
a todos los planes actuales y futuros de la organización.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y se deben hacer los cambios que sean necesarios.
Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la
organización, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados para
alcanzar los objetivos.
38
A continuación se mencionan los pasos necesarios para realizar una planeación
estratégica:10
1. Declaración de la visión. La visión indica hacia dónde se dirige la organización
en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión
responde a la pregunta ¿qué queremos ser?
2. Declaración de la misión y establecimiento de los valores. La misión es una
declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la organización,
responde a la pregunta ¿cuál es nuestra razón de ser?
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee la organización.
Tanto la misión como los valores le otorgan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la organización. Consiste en detectar y evaluar
acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de la organización,
con el fin de conocer la situación externa y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales,
gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los
proveedores de la organización. Se evalúan aspectos que ya existen, así
como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la organización. Consiste en el estudio de los diferentes
aspectos o elementos que pueden existir dentro de una organización, con el
fin de conocer el estado en el que ésta se encuentra o la capacidad con que
cuenta y detectar sus fortalezas y debilidades.
10
Fred R., David. Conceptos de administración estratégica. Recuperado de http://app.ute.edu.ec/content/3936-
367-1-1-4-1/CON-ESTRATEGICA-%20FRED%20DAVID.pdf.2003
39
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee la organización
5. Establecimiento de los objetivos generales. Los objetivos generales se refieren
a los objetivos que definen el rumbo de la organización, los cuales suelen ser
de largo plazo.
Una vez realizados los análisis internos y externos de la organización, se
procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión y que
posibiliten capitalizar las oportunidades externas y las fortalezas internas, así
como superar las amenazas externas y las debilidades internas.
6. Diseño y evaluación de estrategias. Una vez que se han establecido los
objetivos generales de la organización, se procede a diseñar, evaluar y
seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias es el siguiente:
Se evalúa la información sobre el análisis externo (situación del entorno);
se evalúa la información sobre el análisis interno (los recursos y la
capacidad de la organización); se evalúa el enunciado de la misión y los
valores; se evalúan los objetivos, las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se diseña una nueva serie de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior.
Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar y se clasifican por orden del
atractivo que conllevan.
7. Diseño de planes estratégicos. Finalmente, una vez que se han determinado
las estrategias que se van a utilizar, se procede a diseñar los planes
40
estratégicos que consisten en documentos en los que se especifica cómo es
que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se
van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales.
Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a
realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.
Qué recursos se van a utilizar y cómo es que se van a distribuir.
Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o
ejecución de las estrategias.
Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias y en qué tiempo se
obtendrán los resultados.
Cuánta será la inversión requerida para la implementación o ejecución de
las estrategias.
2.8. Calidad asistencial y el Modelo del Consejo de Salubridad General para la
Atención en la Salud con Calidad y Seguridad
El concepto de calidad nace durante los años veinte en el ámbito de la industria en
Estados Unidos, en el momento en que la complejidad del proceso de fabricación
hace que sea necesario verificar el producto final con el original establecido. En la
industria, la calidad de los productos finales se interpreta por una serie de variables
ligadas a la conformidad con el proyecto previo, a la satisfacción de las necesidades
y también al servicio prestado a clientes y consumidores.
41
El término de calidad es difícil de definir, incluso en un lenguaje común. A la hora
de definir la calidad del producto las dificultades se agravan cuando se transporta
esta idea al ámbito de la salud, ya que en éste el producto final, la salud, es un
término más abstracto y difícil de precisar.
Inicialmente, la calidad asistencial ha estado ligada a la perspectiva científico-
técnica de la práctica médica, sin embargo, la concepción actual de la calidad está
enfocada hacia la satisfacción del paciente e incluso de los familiares, sin olvidar sus
necesidades y valores como persona.
La calidad asistencial es uno de los elementos clave a desarrollar por los equipos
directivos y por los profesionales de la salud, con el objetivo de mejorar
continuamente la práctica asistencial y conseguir la mayor satisfacción del paciente y
su familia.
Tanto los profesionales de la salud como los usuarios tienen una idea clara de lo
que quiere decir estar sano o tener salud, también qué asistencia deben considerar
de calidad, aunque hay muchos matices al hablar de calidad asistencial y todos ellos
son legítimos en su contexto.
Según la definición de la Organización Mundial de la Salud (OMS), a nivel general,
la calidad asistencial es “el conjunto de servicios diagnósticos y terapéuticos más
adecuados para conseguir una atención sanitaria óptima, teniendo en cuenta todos
los factores y conocimientos del paciente y del servicio médico, y lograr el mejor
resultado con el mínimo riesgo de efectos iatrogénicos y la máxima satisfacción del
paciente con el proceso”.
Una de las definiciones más simples y directas sobre la calidad asistencial es la
que expresa Donabedian (1919-2000). Viene dada al medir la asistencia que presta
cualquier médico o profesional sanitario a un episodio concreto de enfermedad en un
paciente, mediante el esquema tripartito de estructura, proceso y resultado en la
atención médica.
42
Es importante destacar que el concepto de asistencia engloba tanto aspectos
relativos al tratamiento técnico como a las relaciones interpersonales, además de los
factores de hospedaje (estancia en el hospital) y de organización que se generan
durante la asistencia clínica prestada al paciente.
Por lo tanto, una asistencia de calidad se relaciona con la garantía de la
aplicación del tratamiento técnico en condiciones de hospedaje y de organización
óptimas, con relaciones interpersonales agradables que se producen durante la
asistencia prestada al paciente (en la práctica hay pacientes o familiares que se
molestan porque la enfermera mostró mucha frialdad o deshumanización en el
procedimiento de la terapia de infusión).
Sin embargo, la calidad asistencial es fácil de entender, pero difícil de definir
debido a la percepción que de ésta tiene el paciente, el médico y la parte
administrativa del hospital (gerencia).
Por otra parte, es importante recordar que la calidad asistencial no reside en una
persona, dispositivo o unidad en particular, sino en las interacciones entre todos los
componentes del sistema, después de valorar el balance entre las ganancias y las
pérdidas que se puedan dar durante el proceso (Donabedian),11 así como de la
promoción de intereses profesionales por parte de los servicios de salud, en las
orientaciones a la educación y en el estímulo a la participación tanto de los
integrantes del equipo médico como a la corresponsabilidad implícita por parte de los
usuarios.
La atención asistencial, en sus diferentes procesos y especialidades,, presenta en
su práctica actual un alto grado de complejidad, lo que requiere del análisis e
investigación a profundidad de todos los factores (riesgos) que dificultan la toma
acertada de decisiones respecto de los elementos de la atención médica por parte de
los pacientes y familiares, entre ellos: la falta de aceptación de la propia enfermedad,
11
Aranaz Andrés, Jesús María (s/d). La calidad en los servicios sanitarios. Recuperado de
http://bio.hgy.es/neurocon/congreso-1/conferencias/asistencia-7.html
43
el deterioro de las condiciones psicofísicas y los sentimientos de indefensión que se
experimentan ante el temor al dolor y a la muerte.
Favorecer la corresponsabilidad del paciente, familia y la comunidad en el cuidado
de la salud, se vincula con el reconocimiento de los derechos y responsabilidades del
paciente, así como con la obligación de las instituciones de salud pública y privadas
(en el ámbito de su responsabilidad) para atender a cada paciente con pleno respeto,
con un trato personal digno.
Los servicios de salud y sus profesionales tienen una responsabilidad por la
naturaleza misma del servicio que prestan, en la calidad de los cuidados es una
exigencia ética. La seguridad de los pacientes es una de la dimensiones
fundamentales de la calidad asistencial, ya que por su transversalidad afecta a la
totalidad de la organización y de sus miembros. Dado que la terapia de infusión es
una actividad propia de enfermería, su rol dentro de las instituciones de salud es
clave fundamental para lograr la calidad en las mismas.
Para Diego Ayuso Murillo, “el rol de enfermería en la seguridad de los pacientes
es fundamental, ya que en la mayoría de las estrategias y evaluaciones se
contemplan indicadores y actuaciones que inciden directamente en los cuidados de
enfermería”.12
Si bien es cierto lo señalado en el párrafo anterior, es importante mencionar que
en los hospitales más de 90% de los procesos asistenciales son realizados por el
personal de enfermería, por ende, en el Hospital Ángeles Metropolitano los
procedimientos propios de enfermería se establecen por escrito y están elaborados
bajo estándares nacionales e internacionales que se centran en el cuidado del
paciente y su familia.
12
Ayuso Murillo, Diego y De Andrés Gimeno, Begonia. Gestión de la calidad de cuidados de enfermería. Díaz de
Santos, España, 2015.
44
Dentro de cada hospital se necesita mayor control de los procesos asistenciales,
dado su desarrollo vertiginoso, así como de la prolongación de los tiempos en su
práctica, en los cuales intervienen un gran número de servicios a lo largo de su
aplicación, los que por desgracia no están exentos de riesgos.
A partir de la información disponible, los procesos asistenciales deben ser
estudiados a profundidad para conocer los elementos de su presencia e incidencia
en todos los escenarios posibles, para que puedan ser prevenidos y garantizar así la
seguridad del paciente.
Desde su establecimiento en 2004, el programa de la Organización Mundial de la
Salud (OMS) de la Alianza Mundial para la Seguridad del paciente, identifica como
componente radical de la calidad de la atención el mejoramiento en la seguridad del
paciente, esto exige una labor compleja que afecta a todo el sistema de salud y la
intervención de una amplia gama de medidas relativas a la mejora del
funcionamiento, entorno y gestión del riesgo.
La seguridad del paciente se considera un componente tan importante que, a
nivel internacional, la OMS promueve la necesidad inexcusable de su investigación,
con énfasis especial en que se necesitarán esfuerzos considerables dirigidos a
fortalecer la extensión de la investigación que comprenda las siguientes facetas:
Determinar la magnitud del daño y el número y tipos de eventos adversos que
perjudican a los pacientes.
Entender las causas fundamentales de los daños ocasionados a los pacientes.
Encontrar soluciones para conseguir que la atención sea más segura.
Evaluar las consecuencias de las soluciones en situaciones de la vida real.
Cabe señalar que entre los factores importantes que explican el limitado corpus
de la investigación sobre la seguridad del paciente, destacan la todavía escasa
45
sensibilización respecto de este tema, lo que deriva de un débil apoyo político y
económico, junto al limitado desarrollo metodológico, la escasez de instrumentos
adecuados y de profesionales en verdad calificados para realizar la vigilancia,
estudio y aplicación de la metodología requerida.
En relación con los eventos adversos, entre ellos, la lesión o complicación no
intencional que tiene por resultado el daño al paciente en el momento del alta,
muerte o aumento de los días de estancia hospitalaria provocados por acción u
omisión en el manejo de la atención a la salud (más que por enfermedades
subyacentes del paciente), la OMS señala que cada año en el planeta decenas de
millones de pacientes sufren lesiones discapacitantes o mueren a consecuencia de
prácticas médicas o atención insegura (como el caso de la terapia de infusión). Se ha
determinado que casi uno de cada 10 pacientes sufre algún daño al recibir atención
médica en hospitales bien financiados y con tecnologías avanzadas.
La OMS enfatiza que merece una atención particular el reconocimiento de las
condiciones del sistema de salud, en particular el mal estado de infraestructura y del
equipo, la irregularidad del suministro y de la calidad de los medicamentos, las
deficiencias en la gestión de desechos y de la lucha contra las infecciones, además
de una actuación deficiente del personal, por falta de motivación o insuficiencia de
conocimientos técnicos, y la grave escasez de recursos para financiar los costos de
funcionamiento esenciales de los servicios de salud.
Se insiste, en algunas investigaciones, en que el excesivo énfasis en los aspectos
tecnológicos y el deterioro de la comunicación entre el equipo de salud y el paciente,
ha ido quitándole a la ayuda profesional la calidad relacional que otrora fuese soporte
social para el paciente y fuente de gratificación y reconocimiento para el profesional
de la salud.
Mejorar la calidad de los servicios de salud es algo que implica una amplia suma
de recursos y voluntades, junto con la coordinación puntual de todas las
organizaciones del sector salud. Para lograrlo, se han considerado varias estrategias,
46
entre ellas, el fortalecimiento del arbitraje médico y los esfuerzos de la comunidad
médica abocados a implementar acciones orientadas (en especial) a la satisfacción
del usuario y la seguridad del paciente. En tal sentido, se vienen realizando labores
diversas para mejorar de forma integral la oferta y la gestión de los servicios, esto es,
desde que se inicia la primera consulta hasta que se da el alta médica. Entre estos
esfuerzos destaca la implementación de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) que
regulan el establecimiento del expediente clínico electrónico y la aplicación de los
protocolos de atención en los procedimientos médicos y quirúrgicos de los
establecimientos de salud, sean públicos o privados.
Como se mencionó anteriormente, se destaca la participación activa del grupo
médico, sin embargo, es importante mencionar que en la realidad es el grupo que
menos participa dentro de las instituciones sanitarias en la elaboración e
implementación de planes de mejora dirigidos al cuidado del paciente. La mayor
responsabilidad recae en el grupo de enfermería, ya que por su formación
profesional son las únicas que gestionan el proceso de calidad asistencial dentro de
las unidades hospitalarias.
En el año 2008, en México, el Consejo de Salubridad General publicó en el Diario
Oficial de la Federación el Acuerdo para el desarrollo y funcionamiento del Sistema
Nacional de Certificación de Establecimientos de Atención Médica (SiNaCEAM), por
medio del cual se logra estandarizar los criterios y procedimientos para la evaluación
de los hospitales públicos y privados con el fin garantizar a los pacientes calidad y
seguridad en los servicios que prestan a la sociedad.
Es importante mencionar que el SiNaCEAM se responsabiliza de investigar de
manera constante las mejores prácticas tanto nacionales como internacionales, así
como la aplicación de indicadores, estándares y métodos de evaluación de la calidad
de los servicios de salud, a fin de mantener actualizado el modelo de calidad y
seguridad del paciente.
Con la colaboración de la Joint Commission (JCI), se elaboró una cédula de
evaluación de hospitales, la cual fue vigente a partir del 1 de enero de 2009, y ha
evolucionado en sus versiones 2011, 2012 y 2015 hasta conformarse en la
47
actualidad como Modelo del Consejo de Salubridad General para la Atención en la
Salud con Calidad y Seguridad plasmado en los Estándares para la Certificación de
Hospitales 2015.
Dicho modelo está alineado con lo establecido en el artículo cuarto de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, el cual establece el derecho
de toda persona a la protección de la salud, además de seguir los objetivos de acción
del Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018.
El modelo arriba mencionado considera cuatro sistemas críticos:
Sistema de Manejo o Uso de Medicamentos
Sistema de Prevención y Control de Infecciones
Sistema de Competencias y Educación del Personal
Sistema de Gestión y Seguridad de las Instalaciones
Para cada uno de estos sistemas, se solicita implementar los denominados “pilares
del modelo”, los cuales son: identificación, priorización y análisis de riesgos y
problemas particulares de toda la organización con el enfoque de, al menos, cada
uno de los sistemas críticos. A partir de este análisis se lleva a cabo la gestión de los
riesgos y problemas para lograr una mejora continua.
Las perspectivas que propone el modelo son las siguientes:
Proactivo: a partir de los riesgos identificados se previene el daño a los
pacientes y al personal al implementar barreras de seguridad.
Reactivo: a partir de los problemas identificados que ya causaron daño a los
pacientes o al personal se implementan barreras de seguridad para aprender
del error y así disminuir la posibilidad de que, por la misma causa, se
produzca daño.
De esta manera, el modelo anterior fomenta en las organizaciones dedicadas a
prestar servicios de salud el desarrollo de una cultura de calidad y seguridad del
48
paciente, en la que se aprende de los errores y, a la vez, se evite al máximo la
ocurrencia de estos mediante la implementación de barreras de seguridad.
Es importante mencionar que el Hospital Ángeles Metropolitano, comprometido
con la calidad en los servicios de salud trabaja bajo el Modelo del Consejo para la
Atención de la Salud con Calidad y Seguridad, y su modelo de calidad y seguridad se
encuentra basado en estándares nacionales e internacionales, mismo que sirve de
fundamento para el desarrollo de los proyectos o planes de mejora.
Planes maestrosProyectos de mejoraProgramas específicos
Figura. 6. Modelo de Calidad del Grupo Ángeles Servicios de Salud13
13
Hospital Ángeles Metropolitano. Manual de gestión de incidentes y riesgos, México, 2015.
49
2.9. El entorno hospitalario
En el ámbito de la atención a la salud, concurren factores de diferente naturaleza
que, de no ser manejados en forma adecuada, generalmente conducen a problemas
serios que tienen repercusiones clínicas, éticas, legales y económicas.
Al ingresar a un hospital, los pacientes y sus familiares lo hacen con la
expectativa de recibir la atención que resuelva el problema por el cual solicitan el
servicio, así mismo, los profesionales responsables de la atención ponen al servicio
de ellos sus conocimientos y sus habilidades para atenderlos. Sufrir un daño grave
como consecuencia de la atención es lo último que esperan tanto los pacientes como
los prestadores del servicio. Sin embargo, la atención a la salud es una actividad por
naturaleza compleja y de alto riesgo. No es posible garantizar procesos humanos
perfectos, ni eliminar los efectos nocivos de algunos tratamientos. Se trata de una
actividad en la que se combinan factores inherentes al sistema, con actuaciones
humanas individuales. Esto, aunado a pacientes cada vez más vulnerables,
informados y demandantes, conforma un entorno hospitalario de alto riesgo.
Los problemas de seguridad en los servicios de salud son multifactoriales. Las
causas pueden deberse a factores humanos o del sistema, por lo tanto, cuando
ocurre un evento no deseado lo importante no es identificar al culpable, sino saber
cómo y por qué ocurrió, cuáles fueron las condiciones latentes del sistema y los
factores detonantes que propiciaron que el suceso se presentara.
Desafortunadamente, en algunas instituciones de salud (públicas o privadas),
cuando se presenta algún evento no deseado inmediatamente se centran en la
persona o en el servicio y se olvidan de los demás factores que contribuyeron a que
se originara el problema.
50
2.10. La terapia de infusión intravenosa
La terapia de infusión intravenosa (TIIV) es un procedimiento con propósitos
profilácticos o terapéuticos que consiste en la inserción de un catéter en la luz de una
vena, a través del cual se introducen al torrente sanguíneo líquidos, medicamentos,
sangre o sus componentes (plasma o plaquetas).14
En México, de 85 a 90% de los pacientes que ingresan a un centro hospitalario,
requieren de un acceso vascular, ya sea periférico o central, que expone al paciente
a presentar algún tipo de evento (adverso o centinela) que ponga en riesgo su salud
o hasta su propia vida.15
La administración de la terapia intravenosa (IV) periférica es uno de los
procedimientos más útiles y frecuentes durante la hospitalización. Sin embargo, un
sistema de acceso endovenoso también representa múltiples riesgos potenciales
para el paciente y para el personal de salud, así como para la misma institución, lo
que puede llevar a ésta a tener conflictos que deterioren seriamente su imagen y la
relación con sus usuarios.
Las posibles complicaciones derivadas de este tratamiento pueden presentarse
en las diferentes fases del proceso (instalación de la vía, administración de
medicamentos o soluciones y manipulación para su mantenimiento) y ocasionar
daños severos a la salud, inclusive, pueden poner en riesgo la vida de algunos
pacientes o profesionales de la salud (enfermeras, técnicos y médicos).
Otro aspecto importante a considerar es que para los pacientes y sus familias la
venopunción (inserción del catéter por una vena), particularmente, representa un
evento altamente significativo, que es capaz de influir de manera importante en la
opinión que ellos se forman sobre la calidad de los servicios de todo el hospital.
14
Secretaría de Salud. Protocolo para el manejo estandarizado del paciente con catéter periférico o central.
2012. Recuperado de http://www.enfermerianutricion.uaslp.mx/Documents/ID_17.pdf
15Secretaría de Salud. Protocolo para el manejo estandarizado del paciente con catéter periférico o central.
2012. Recuperado de http://www.enfermerianutricion.uaslp.mx/Documents/ID_17.pdf
51
El suministro de la terapia intravenosa es una de las funciones típicas del
personal de enfermería y tiene una doble importancia: es una actividad de alta
frecuencia y, además, es de alto riesgo. Por ende, se requiere contar en las unidades
hospitalarias con personal capacitado para proporcionar atención específica y
oportuna con calidad y seguridad.
Por esta razón, es fundamental llamar la atención de todos los profesionales
implicados en la administración de la terapia de infusión, desde la prescripción
(médicos) hasta la administración (enfermeras), para la realización de las buenas
prácticas en esta terapia (recomendaciones nacionales e internacionales elaboradas
por expertos en la materia).
Por lo anterior, es importante que los profesionales de la salud actualicen sus
conocimientos respecto de los avances y cuidados que los pacientes y cada uno de
los sistemas de terapia intravenosa requieren, a fin de que identifiquen los riesgos y
los problemas potenciales que pueden prevenirse con la aplicación de los protocolos
basados en la mayor evidencia científica y apegados a los estándares nacionales e
internacionales en esta materia.
Sin embargo, cabe destacar que también es importante gestionar modelos de
calidad que garanticen la efectividad de los procesos que intervienen en la salud y
seguridad del paciente, en especial, en la terapia de infusión, ya que actúa de
manera directa en el sistema circulatorio venoso, que es potencialmente utilizable
con fines terapéuticos y diagnósticos. Las características de dicho sistema son las
siguientes:16
No es ilimitado. El uso reiterado del mismo lo agota.
No admite punciones repetidas sin deteriorarse.
16
Noci Bielda, Jesús. Gestión del capital venoso. Recuperado de
http://www.asociaciondeenfermeriaeti.com/revista/publicaciones/Revista%20ETI_N2_050609_v1.pdf mayo
2016.
52
No es reemplazable.
Su estado influye en la calidad de vida del paciente sometido a terapia
intravenosa y condiciona las decisiones terapéuticas.
Es uno y para toda la vida.
Las malas prácticas en terapia de infusión pueden dañar las estructuras de los vasos
sanguíneos y, en función de la intensidad de la lesión y de la frecuencia de las
lesiones (multipunciones) repetidas, la capacidad de recuperación vascular puede
comprometerse. La agresión mecánica (introducción del catéter a la vena), química
(nivel de irritación de un medicamento o líquido) o infecciosa (introducción de algún
agente infeccioso durante la realización del procedimiento) de una vena conduce a la
irritación de la misma y al desarrollo de una respuesta inflamatoria, misma que puede
conducir a una trombosis, fibrosis y anulación permanente del flujo sanguíneo.
El aumento en la utilización de los accesos venosos, periféricos o centrales,
responde a los siguientes factores:
1. Incremento del número de pacientes con patologías crónicas y el cambio en el
curso clínico de las mismas.
2. Envejecimiento de la población, que propicia la aparición de enfermedades
crónicas degenerativas.
3. Terapias agresivas, derivadas de la tecnificación de la sanidad y del aumento en
la potencial eficacia de los fármacos.
4. Aumento de pacientes oncológicos susceptibles de tratamiento activo.
5. Mayor número de pacientes ingresados en unidades de cuidados intensivos.
53
Figura 7. Paciente multipuncionado
2.10.1. Legislación de la terapia de infusión
Durante los últimos años, en México se han desarrollado una serie de iniciativas que
ponen de manifiesto el interés del personal directivo de enfermería por mejorar la
seguridad de la atención que se ofrece a los pacientes relacionados con la terapia de
infusión intravenosa, por ejemplo, la Comisión Permanente de Enfermería (CPE)
incorporó en 2002, a nivel nacional, el indicador de “Vigilancia y control de venóclisis
instaladas”, en el sistema INDICAS, mismo que las instituciones de salud públicas y
privadas miden y utilizan para mejorar esta práctica. En 2004, la Comisión Nacional
de Arbitraje Médico (Conamed), en colaboración con la CPE, emitió un documento
llamado Recomendaciones específicas para enfermería sobre el proceso de terapia
intravenosa, y en 2012 la CPE publica el Protocolo para el manejo estandarizado del
paciente con catéter periférico central y permanente. Ese mismo año se aprueba la
Norma Oficial Mexicana NOM-022-SSA3-2012 que determina las condiciones para la
administración de la terapia de infusión en los Estados Unidos Mexicanos, cuyo
objetivo es “establecer los criterios para la instalación, mantenimiento, vigilancia y
retiro de vías de acceso venoso periférico y central, así como los requisitos que
54
deberá cumplir el personal de salud que participe en la administración de la terapia
de infusión intravenosa con fines profilácticos, diagnósticos y terapéuticos para
disminuir las complicaciones y costos asociados a esta práctica”.17
Sin embargo, es de vital importancia que las escuelas de enfermería, tanto
públicas como privadas, refuercen esta terapia en sus planes educativos, ya que en
ocasiones los estudiantes cuentan con un mínimo de conocimientos sobre el tema y
poca habilidad para aplicar el procedimiento, situación que incrementa el riesgo para
los pacientes cuando los egresados de estas instituciones se insertan en el campo
laboral.
2.10.2. Características del personal de salud que aplica terapia de infusión18
La terapia de infusión intravenosa preferentemente deberá ser aplicada por personal
profesional de salud, en caso de que no se cuente con el personal adecuado podrán
aplicar la terapia de infusión los técnicos del área de la salud. En ambas situaciones
el personal de salud deberá contar con los siguientes conocimientos y habilidades:
Anatomía, fisiología de la piel y del sistema vascular.
El uso de materiales y tecnologías en la terapia de infusión.
Las técnicas de abordaje de las diferentes vías de acceso periférico y central,
así como el manejo de los equipos de administración de la terapia
intravenosa.
17
Castañeda Flores, Adyanee. Eficacia de la práctica de enfermería en la terapia de infusión, 2015. Recuperado
de http://www.dgdi-conamed.salud.gob.mx/ojs-conamed/index.php/revconamed/article/view/239/414
18 NOM-022-SSA3-2012.
55
El control de infecciones: higiene de manos, precauciones estándar y uso de
antisépticos.
Fundamentos de farmacología.
Fundamentos de bioética.
Capacidad para evaluar el sitio de punción.
Capacidad para evaluar el tipo de terapia de acuerdo con las necesidades de
tratamiento.
Capacidad para seleccionar adecuadamente los materiales.
Habilidad para la inserción del catéter, el mantenimiento de la vía y el retiro de
la terapia de infusión intravenosa.
Capacidad de manejo del sistema métrico decimal para la dosificación de
medicamentos.
Capacidad para interactuar con el paciente, su familia y con los integrantes del
equipo de salud.
56
2.11. La gestión del riesgo en el Hospital Ángeles Metropolitano
El Hospital Ángeles Metropolitano, a diferencia de otros centros de atención a la
salud, presta sus servicios con una continuidad de 24 horas al día los 365 días del
año. Esta situación lo hace más vulnerable al aumentar la exposición al riesgo de
ocurrencia de incidentes. Cualquier día y en cualquier momento puede ocurrir un
evento que dañe al paciente, a la familia, a los profesionales responsables de la
atención, a la institución, e inclusive, en casos especiales a la comunidad en su
conjunto.
En el mundo de los servicios, particularmente, en el Hospital Ángeles
Metropolitano, el producto se produce al mismo tiempo que el cliente lo consume, por
ende, la calidad de la terapia intravenosa no sólo será evaluada por el resultado final,
sino también por el proceso de percepción del paciente o de sus familiares durante el
desarrollo del mismo.
La gestión del riesgo ha sido reconocida coma una parte integral de las buenas
prácticas gerenciales,19 de ahí la importancia de que el Hospital Ángeles
Metropolitano cuente con un modelo de gestión de riesgos que le permita identificar,
priorizar, analizar y actuar sobre los mismos y, así, poder garantizar la calidad y
seguridad de los pacientes y su familia.
Por otra parte, es importante mencionar que documentar la variabilidad en la
práctica clínica, analizar sus causas y adoptar estrategias orientadas a eliminarla,
han demostrado ser iniciativas que fomentan la toma de decisiones efectivas y
seguras con el objetivo de optimizar la atención sanitaria a los pacientes.
En el ámbito de la atención a la salud concurren factores de diferente naturaleza
que, de no ser manejados en forma adecuada, generalmente conducen a problemas
serios que tienen repercusiones clínicas, éticas, legales y económicas.
Al ingresar a un hospital, los pacientes y sus familiares lo hacen con la
expectativa de recibir la atención que resuelva el motivo por el cual solicitan el
19
Quesada Madriz, Gilberto. Gestión de la calidad y administración del riesgo, 2010. Recuperado de
http://www.gestiopolis.com/gestion-de-la-calidad-y-administracion-de-riesgos/
57
servicio, así mismo, los profesionales responsables de la atención ponen a
disposición de ellos, sus conocimientos y sus habilidades para atenderlos. Sufrir un
daño grave como consecuencia de la atención es lo último que esperan, tanto los
pacientes como los prestadores del servicio. Sin embargo, la atención a la salud es
una actividad por naturaleza compleja y de alto riesgo. No es posible garantizar
procesos humanos perfectos, ni eliminar los efectos nocivos de algunos tratamientos.
Se trata de una actividad en la que se combinan factores inherentes al sistema, con
actuaciones humanas individuales. Esto aunado a pacientes cada vez más
vulnerables, informados y demandantes, conforma un entorno hospitalario de alto
riesgo.
Desde hace más de tres décadas se iniciaron estudios sistemáticos en diferentes
partes del mundo acerca de los efectos adversos de la atención sanitaria. Sin
embargo, la publicación de la obra To err is human, del Institute of Medicine (Estados
Unidos) en el año 2000, ocasionó un gran interés por parte de instituciones,
autoridades y profesionales de la salud por el desarrollo y validación de una serie de
medidas generales para la seguridad de los pacientes. Desde entonces, el interés
por la seguridad del paciente se ha venido incrementando y generalizando de forma
progresiva en la mayoría de los sistemas sanitarios de los países desarrollados hasta
situarse en el centro de las políticas de mejora de la calidad asistencial,
reconociendo que los problemas resultantes de una mala práctica pueden afectar
seriamente la salud y la vida de los pacientes, situación que es contraria a la filosofía
de los servicios de salud
Desde esta perspectiva, la gestión de riesgos debe ser un elemento estructural
del cuidado del paciente y debe aplicarse de manera transversal (horizontal) durante
todo el proceso asistencial.
Los problemas de seguridad en los servicios de salud son multifactoriales. Las
causas pueden deberse a factores humanos o a factores del sistema. James Reason
(psicólogo que en 1990 propuso el modelo del queso suizo, en el cual cada sistema
tiene distintas barreras) demuestra que las fallas inherentes al sistema son la causa
fundamental, y de mayor relevancia, que provoca los incidentes. Por lo tanto, cuando
58
ocurre un evento lo importante no es identificar al culpable sino saber cómo y por qué
ocurrió, cuáles fueron las condiciones latentes del sistema y los factores detonantes
que permitieron que el suceso tuviera lugar. De este modo, se podrá actuar para
evitar aquellos sucesos que son prevenibles, sin embargo, en ocasiones los gestores
de la calidad se centran más en las personas y no en los procesos sucesos que
motivaron el incidente.
Para efectos de la presente investigación, se pueden considerar como sucesos
prevenibles los siguientes: incumplimiento de indicaciones médicas, deterioro de la
vena, infiltración de la solución, daño al tejido o piel, incluso, la contaminación de la
sangre (bacteriemia). Desafortunadamente, en algunas instituciones de salud,
cuando se presenta algún evento, las intervenciones correspondientes para corregir
las fallas inmediatamente se centran en la persona y no en el proceso, situación que
termina con el levantamiento de un acta administrativa a la persona, una suspensión
de labores, un cambio de servicio, sin considerar que el riesgo de que el evento
ocurra de nuevo sigue latente y que se repetirá innumerables veces hasta que se
corrija el proceso.
Los incidentes clínicos siempre involucran daño a las personas, sin embargo, su
abordaje siempre debe hacerse desde tres dimensiones:
Aspectos clínicos.
Aspectos jurídicos.
Aspectos administrativos y financieros.
La cultura de la calidad asistencial debe integrar este enfoque tridimensional en
todos los grupos de trabajo, siempre en el entendido de que la parte clínica es la
prioritaria. El riesgo jurídico y el costo del incidente pueden disminuirse si se
consideran sus aspectos correspondientes desde el momento inicial, en la gestión de
cada incidente en lo particular.
Los programas de administración de riesgos de los hospitales, tradicionalmente,
se han centrado en la gestión del riesgo organizacional (riesgo ambiental), esto es,
59
mejorar la seguridad de los equipos, de los colaboradores y de los pacientes. Estas
mejoras indudablemente son importantes, ya que pueden prevenir incidentes por los
que el hospital podría resultar responsable. Sin embargo, la otra dimensión de un
buen programa, mucho menos desarrollada en la mayoría de los hospitales, es la
gestión de los riesgos clínicos, que consiste en la identificación precoz de aquellos
eventos relacionados con el cuidado del paciente, que potencialmente podrían
resultar en responsabilidad para el hospital o los profesionales que laboren en éste.
La experiencia internacional demuestra que es en esta área del manejo clínico de los
pacientes donde el hospital está más expuesto a sufrir sus mayores pérdidas por
responsabilidad profesional.20
El daño resultante de la atención médica es un tema antiguo y reciente. Antes de
Cristo, Hipócrates hizo el llamado Primum non Nocere (lo primero es no hacer daño).
En 1999, el reporte del Instituto de Medicina, To err is human, situó los errores
médicos como la quinta causa de muerte en Estados Unidos. Posteriormente,
estudios realizados en el Reino Unido, Australia y Canadá, confirmaron la magnitud
del problema en términos humanos y financieros. De manera general, se estimó que
10% de los pacientes ingresados en un hospital sufrieron un incidente. Como
consecuencia, más de 20% de ellos fallecieron. La estancia hospitalaria se prolongó
en promedio 8.5 días por cada suceso, y se concluyó que 50% de los incidentes eran
evitables.21 A partir de esta publicación, la seguridad del proceso asistencial de los
pacientes se convirtió en un tema de prioridad mundial.
Para efectos de la presente investigación y con base en lo mencionado en el
párrafo anterior, se puede considerar el caso de que si se lograra controlar el
segundo elemento (conducta de riesgo), las consecuencias clínicas disminuirían y no
se expondría al máximo la salud o la vida de los pacientes.
20
Vitolo, Fabián. La notificación de incidentes, errores y eventos adversos, 2009. Recuperado de
http://www.nobleseguros.com/ARTICULOS_NOBLE/21.pdf
21 Manual para la gestión de riesgos e incidentes del Grupo Ángeles Servicios de Salud, 2015.
60
2.12. Modelo de gestión de riesgo
El modelo de gestión de riesgos del Grupo Ángeles Servicios de Salud (figura
siguiente) contempla dos vertientes: los riesgos clínicos (ver anexo 1) y los riesgos
organizacionales (ver anexo 2); en ambos casos, el proceso para gestionarlos se
sintetiza en tres pasos: identificación, análisis y control.
Figura. 8. Modelo de gestión de riesgos del Grupo Ángeles Servicios de Salud22
El riesgo siempre lleva implícitos tres componentes:
Una situación o ambiente de riesgo.
Una conducta de riesgo.
22
Manual para la gestión de riesgos e incidentes del Grupo Ángeles Servicios de Salud, 2015.
61
Una consecuencia.
Si el proceso asistencial del paciente no se apega a buenas prácticas, o sea, el
deber ser (conducta de riesgo), se aumentan las posibilidades de tener incidentes
(consecuencias).
El modelo incluye tres enfoques de gestión y tres variables a controlar.
.
Figura 9. Enfoque y variables del modelo de gestión
Modelo de gestión de incidentes
La creación del modelo de incidentes es una estrategia del Grupo Ángeles Servicios
de Salud (GASS) complementaria al sistema de gestión de riesgos, para mejorar la
seguridad del servicio a sus usuarios.
.El énfasis principal del modelo está puesto en crear la convicción de que las
notificaciones de los incidentes es un deber profesional enfocado no en establecer
culpables, sino en el aprendizaje para la mejora de la seguridad de la atención al
paciente.
Los profesionales
Tres enfoques de gestión de riesgos
clínicos
Tres variables a controlar
Los pacientes
La institución
Frecuencia: exposición al riego
Capacidad de respuesta organizacional
Impacto: severidad
62
En el párrafo anterior se señala la importancia de la notificación de incidentes,
cabe mencionar que dicha notificación debe realizarse por escrito y no de forma
verbal, ya que la evidencia de los incidentes sirve de materia prima para la
elaboración de los planes de mejora o acciones de mejora.
Los incidentes hospitalarios se abordan desde dos perspectivas o dimensiones:
Incidentes clínicos.
Incidentes organizacionales.
La información obtenida es de carácter confidencial y únicamente será comunicada a
las instancias oficialmente establecidas (comité de análisis de riesgos y comité de
calidad) para su análisis, con el objeto de obtener el máximo aprendizaje y evitar la
repetición de los incidentes.
El modelo de gestión de incidentes tiene como fundamento conceptual el
Protocolo de Londres, que es un modelo de intervención que propone una visión
amplia de los incidentes.
Se basa en los trabajos publicados por el doctor James Reason y considera que
el problema debe abordarse con un enfoque sistémico de amplio alcance y centrado
en el paciente y la familia.
63
Figura 10. Modelo de gestión de incidentes, adaptado del Protocolo de Londres
Para efectos de la presente investigación, solamente se tratará la gestión de los
incidentes clínicos, ya que la terapia de infusión está contenida en este rubro, sin
embargo, es importante mencionar que en la vida real tienen lugar incidentes de
índole clínico y, a su vez, de índole administrativo, pues los riesgos asistenciales son
multifactoriales.
2.12.1. Procesos para la gestión de incidentes clínicos
Primer paso. Identificación del incidente y aplicación de medidas inmediatas para
mitigarlo.
La identificación oportuna de un incidente es el resultado de la vigilancia
continua del paciente.
Permite intervenir oportunamente para limitar las consecuencias.
Se deben incluir por lo menos los siguientes pasos: proporcionar cuidado
inmediato al paciente, mitigar el incidente, comunicar el incidente a la
64
brevedad posible a las autoridades inmediatas, ante la presencia de eventos
centinelas (cuando la falla puede producir la muerte del paciente o un daño
irreversible).
Segundo paso. Comunicación del incidente, recolección y análisis de la información.
Es importante reportar inmediatamente el incidente, contar con fuentes directas e
indirectas de información sobre lo ocurrido, la recolección de la información debe
dirigirse hacia la identificación de los factores causales del incidente. El análisis del
incidente debe hacerse de manera individual y, posteriormente, global (personas o
departamentos involucrados), las herramientas más utilizadas son: análisis causa-
efecto (ACE), análisis causa-raíz (ACR) y análisis de modo y efecto de las fallas
(AMEF).
Tercer paso. Registro del incidente. Para el registro del incidente el Grupo
Ángeles desarrolló un formato institucional, debe elaborarse una vez que se haya
controlado la etapa de crisis, pero siempre dentro del turno en que ocurrió o se
detectó y deberá ser redactado por la autoridad más cercana (jefe de servicio o
supervisora de enfermería en turno).
Cuarto paso. Recomendaciones. Las recomendaciones son un componente
fundamental, proveen el marco de acciones preventivas de eventos similares.
65
2.12.2. Clasificación y actuación ante los incidentes clínicos23
Los incidentes se clasifican de acuerdo con su impacto en el paciente. Un mismo tipo
de incidente puede catalogarse como evento centinela, evento adverso o casi falla,
dependiendo del daño que le haya ocasionado al paciente.
Otro aspecto a considerar es que la causa de los incidentes es multifactorial.
Entre los factores más frecuentes se encuentran los siguientes:
Deficiencias estructurales: incluye el mal diseño de las áreas y defectos
arquitectónicos, así como deficiencias en recursos humanos y materiales.
Hospital mal administrado: con deficiente liderazgo; carencia de normas, de
capacitación y de supervisión, entre otros.
Deficiencias en las competencias o en la actitud del personal: negligencias,
ignorancia o impericia de los proveedores.
23
Hospital Ángeles Metropolitano. Manual de gestión de riesgos e incidentes, México, 2015.
66
Tipo de incidentes Actuación
Es un evento centinela
cuando se presenta una
falla que involucra la
muerte o un daño severo
a la salud funciones del
paciente.
Se debe comunicar a la autoridad
inmediata.
Se debe documentar en el formato
institucional.
Amerita una reunión extraordinaria
del COCASEP y expertos, para su
análisis.
Se debe incluir en las estadísticas
para la revisión de frecuencias y
tendencias en el COCASEP.
Se debe archivar de manera
confidencial.
Es un evento adverso
cuando la falla no daña al
paciente o le produce un
daño menor.
Se debe comunicar a la autoridad
inmediata.
Se debe documentar en el formato
institucional.
Se debe incluir en las estadísticas
para la revisión de frecuencias y
tendencias de la COCASEP.
Es una casi falla cuando
el error es identificado
antes de que llegue al
paciente y, por lo tanto, no
le produce un daño.
Se identifican y documentan en los
registros de incidentes.
Se debe incluir en las estadísticas
para la revisión de frecuencias y
tendencias de la COCASEP.
Para fines de la presente investigación, se definen los siguientes conceptos:
67
Proceso clínico: es la serie de actividades de atención directa del paciente, así
como los registros en el expediente clínico.
Proceso organizacional: es el conjunto de pasos secuenciales y
complementarios, definidos por la institución, que se deben llevar a cabo como
parte de una estrategia para lograr los fines u objetivos requeridos.
Riesgo: probabilidad de que ocurra un hecho indeseable.
Riesgo clínico: probabilidad de que una persona o grupo de personas sufran un
incidente que pueda afectar su salud, su vida o sus funciones.
Riesgo organizacional: es la probabilidad de que ocurra un acontecimiento
catastrófico en el que la organización pueda verse superada en su capacidad
para resolver o afrontar una contingencia con sus recursos habituales. Es el
momento en que el riesgo se expresa o se hace realidad (Soldano,
Organización de Estados Americanos, 2009).
Gestión de riesgos hospitalarios: es un sistema administrativo, desarrollado
para prevenir la gran cantidad y variedad de situaciones susceptibles de
convertirse en problemas durante el funcionamiento del hospital. Se desarrolla
mediante un proceso lógico y sistemático que consiste en la utilización de
políticas, métodos y herramientas de gestión para identificar y controlar
aquellas situaciones que ponen riesgo la seguridad de los pacientes; es una
desviación que sobreviene en el curso de un proceso que puede causar daño
a los usuarios y visitantes, a los colaboradores o a la institución. El término
incidente se utilizará durante toda la investigación como una generalización
para referirse a un evento o circunstancia indeseable y dañina.
Incidente clínico: acontecimiento que afecta directamente la salud, las funciones
o la vida de las personas, sean éstos usuarios, prestadores de servicio o
visitantes. El término incidente clínico generaliza los conceptos de: casi falla,
evento adverso y evento centinela
68
Casi falla: es una inconsistencia (defecto) en el proceso de atención directa,
que es interceptada antes de que llegue al paciente y, por lo tanto, no afecta el
resultado de la atención.
Evento adverso: fallo, situación o acontecimiento inesperado en el proceso de
atención directa que sí llega al paciente, que aparentemente no lo daña o le
produce un daño menor y que no está relacionado con el curso natural de la
enfermedad.
Evento centinela: es un fallo en el proceso de atención directa que sí llega al
paciente y que le produce un daño que involucra la muerte, la pérdida grave
de la salud o de las funciones del mismo.
Mitigación del evento: es el conjunto de medidas que se pueden tomar para
contrarrestar o minimizar los impactos negativos de los incidentes en el
momento en que se presentan.
Gestión de incidentes: es el conjunto de estructuras, procesos y herramientas
utilizadas para identificar y analizar la progresión de los fallos en el sistema
asistencial del paciente, con el propósito de prevenir o mitigar sus
consecuencias.
Prevención del riesgo: es el conjunto de políticas y procedimientos dirigidos a
evitar que los riesgos se conviertan en incidentes.
Evaluación del riesgo: es el procedimiento mediante el cual se identifican y
documentan aquellos factores que ofrecen peligro para una persona, una
situación o circunstancia.
Magnitud del riesgo: se refiere al poder del daño y las consecuencias de un
peligro.
69
Plan de mejora: documento formal en el que se establece explícitamente la
razón y el plan de acción para mejorar procesos o áreas de oportunidad
detectadas.
Análisis causa-efecto: es la representación gráfica que muestra la relación
cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un
efecto o fenómeno determinado.
Análisis causa-raíz: es una herramienta administrativa importante que apoya la
gestión de la mejora de la calidad y seguridad del paciente.
Análisis modo y efecto de fallas: es la herramienta administrativa que apoya la
gestión de la mejora de la calidad y seguridad del paciente, se aplica en el
análisis de procesos críticos que ayude a la identificación de fallas potenciales
en forma proactiva y que permita el establecimiento de acciones preventivas
de mejora.
2.13. Metodología de la evaluación de la calidad asistencial
Por lo que respecta a la evaluación y mejora de la calidad, debe decirse que es
imprescindible tomar en cuenta siempre cuál es la mejor práctica considerada como
la correcta (deber ser). Este concepto constituye un criterio, mientras que el nivel
óptimo de aplicación de este criterio en una determinada realidad constituye un
estándar. Los estándares se fijan de acuerdo con los conocimientos científicos o los
requisitos sociales del momento. En caso de que no existan evidencias científicas,
pueden fijarse por consenso. Es importante mencionar que una vez evaluada la
práctica actual, ésta se compare con los criterios o estándares establecidos, a fin de
conocer los motivos de una práctica deficiente o mejorable, aspecto que constituye
una fase importante del ciclo de evaluación. Deben a continuación proponerse e
implantarse medidas correctivas (decisiones) eficaces, de modo que la práctica
70
obtenida, después de su aplicación, mejore claramente hasta alcanzar los niveles
previamente establecidos.
Debe recordarse que la mejora de la calidad debe ser continua y, por lo tanto, los
estándares deben de elevarse continuamente. Por ello, no debe olvidarse que el
proceso de mejora de la calidad debe estar centrado en el paciente y que al ser la
atención del paciente resultado de la suma de acciones correctas, la mejora de la
calidad debe conseguirse a través de una aproximación multifactorial que englobe
todos estos factores que concurren en la atención del paciente.
En resumen, la evaluación y mejora de la calidad consiste en:
Establecer cuál es en cada momento la práctica considerada como correcta.
Compararla con la que estamos realizando.
Establecer los motivos por los cuales tenemos problemas.
Aplicar los cambios necesarios para solucionarlos.
Comprobar si estos cambios son eficaces.
71
2.14. Diseño de las acciones de mejora
Las acciones de mejora constituyen el núcleo de los programas de calidad. Se
aplican en función de las causas que se han detectado en los problemas que se
evalúan. En general, se pueden encontrar tres tipos de causa:24
Problemas derivados de la falta de conocimiento, es decir, los profesionales no
conocen cómo realizar correctamente un determinado aspecto de su trabajo
(terapia de infusión). Frente a este tipo de causas las acciones más
adecuadas son la capacitación continua y la protocolización.
Problemas derivados de déficits organizativos, los cuales se corrigen
modificando los circuitos, las cargas de trabajo, los sistemas de coordinación e
información.
Problemas de actitud derivados de situaciones en las cuales los profesionales
no están motivados para realizar una atención óptima. Las actitudes pueden
verbalizarse, discutirse y, por supuesto, modificarse entendiendo su origen y
aplicando estrategias de reconocimiento e incentivación.
2.15. Herramientas básicas para medir la calidad
Es importante recordar que el camino que nos lleva a la calidad total crea una nueva
cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar
en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a
planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones
(procedimientos).
Hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del
camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben de resolver conforme se
24
Âlvar, Net y Suñol, Rosa (s/d). La calidad de la atención. Recuperado de
www.coordinadoraprofunds.org/docs/214/rosa_sunol.pdf
72
presentan, evitando con esto las variaciones del proceso. Con este propósito es
necesario basarse en hechos (como se señaló anteriormente) y no dejarse guiar
solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres
elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al
esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que
surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y
de fácil comprensión.25
Las herramientas son las siguientes:
Recolección de datos.
Análisis FODA.
Lluvia o tormenta de ideas.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de flujo.
Matriz de relación.
Diagrama de comportamiento.
Diagrama de Grant.
Entrevistas.
Lista de verificación.
25
Evans, James R. y Lindsay, William M. Administración y control de calidad, CENAGEengage, México, 2008.
73
Los cinco por qué
AMFE (análisis modal de fallos y efecto).
Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala
que al ser bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la
solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta 95%
de estos.
Para efectos de la presente investigación, solamente de detallará el uso de
algunos de ellos:
Recolección de datos. Sirve para reunir y clasificar la información según
determinadas categorías de un evento o problemas que se deseen
estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para
la identificación y análisis de problemas como de causas. Una vez que se
han fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analicen las siguientes cuestiones: la información es cuantitativa o
cualitativa; cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documento se
hará; cómo se utilizará la información recopilada; cómo se analizará; quién
se encargará de recopilar los datos. Esta herramienta también se podrá
encontrar con otros nombres como, por ejemplo, hoja de recopilación de
datos, hoja de registro o verificación.
Diagrama de Ishikawa. Es una técnica de análisis de causa y efecto para
la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que
lo provocan. Se utiliza para cuando se necesita encontrar las causas
raíces de un problema. En cuanto al procedimiento de uso se tiene el
siguiente orden: 1) ponerse de acuerdo en la definición del efecto o
problema, 2) trazar una flecha y escribir el defecto del lado derecho, 3)
74
identificar las causas principales a través de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal, 4) identificar las causas secundarias a
través de flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan
a las secundarias, 5) asignar la importancia de cada factor, 6) definir los
principales conjuntos de probables causas, materiales, equipos, métodos
de trabajo, mano de obra y medio ambiente, 7) marcar los factores
importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
Esquema de los cinco por qué. Es un método que permite identificar la
causa raíz y poder así encontrar soluciones, es útil cuando el equipo de
trabajo requiere encontrar la causa raíz, cuando se requiere un análisis
más profundo y cuando existen muchas causas que provocan que el
problema se torne confuso. Ante la presencia de un problema se pregunta
cinco veces seguidas ¿por qué?, ¿por qué surgió el problema?, ¿por qué
no se pudo controlar?, etcétera.
Análisis FODA. Para su realización se reúne un grupo de trabajo
multidisciplinario que aporte ideas y opiniones sobre el proceso en estudio,
para el caso de la investigación (terapia de infusión). Este análisis permite
realizar una reflexión sobre aquellos aspectos que deben tenerse en
consideración a la hora de elaborar una planeación estratégica con el
objeto de reducir y afrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades
que el entorno brinda a la organización, así como utilizar las fortalezas
identificadas y contrarrestar las debilidades detectadas.
75
Capítulo 3
Desarrollo de la investigación
Introducción
En el presente capítulo se describe de forma sistemática la metodología utilizada
para la realización del proyecto de mejora, así como las herramientas administrativas
y de calidad empleada para la elaboración del mismo.
3.1. Recursos utilizados (materiales y humanos)
Para la realización de la presente investigación se utilizan los siguientes recursos
materiales:
Computadora.
Formato de Registros de venopuncion (de enero a diciembre de 2016). En este
formato cada vez que el personal de enfermería punciona a un paciente debe
registrar dicho procedimiento (ver anexo 4).
Hojas de cálculo (Excel).
Registros de incidentes clínicos (de enero a diciembre de 2016). Este
documento es utilizado cada vez que ocurre algún tipo de incidente que pone
en riesgo la salud o la vida del paciente (ver anexo 1).
76
Cédula electrónica de evaluación del cumplimiento de la NOM-022-SSA3-2012
que expide el Consejo de Salud General.
Protocolo de terapia de infusión.
NOM-022-SSA3-2012 en impreso.
Pizarrón, plumones y hojas recicladas.
En cuanto a los recursos humanos se encuentra la participación de: una
supervisora de enfermería, dos jefes de servicio y un coordinador de
enseñanza.
3.2. Diseño del modelo de planeación
Al ser la misión, la visión y los valores institucionales partes fundamentales de todo
plan estratégico, la presente investigación tiene como ejes centrales los siguientes
conceptos.
Misión. Capacidad, alta tecnología y calidez en servicios de salud.
Visión. Ser el sistema de salud privado mejor integrado y con cobertura nacional.
Reconocido por:
La alta preparación y capacidad profesional de su equipo humano.
La tecnología de su plataforma de servicios clínicos.
El mejor servicio y la atención más cálida.
Valores:
Honestidad.
Trabajo.
77
Compromiso.
Innovación.
A su vez, se toman en cuenta únicamente los siguientes objetivos estratégicos de la
Dirección General, Dirección de Enfermería y la Coordinación de Enseñanza, para
sustentar la base de la presente investigación (proyecto de mejora).
Objetivos estratégicos de la Dirección General del Hospital Ángeles Metropolitano:
Asegurar la calidad y homologación de los procesos para el cumplimiento de los
estándares establecidos.
Objetivos estratégicos de la Dirección de Enfermería:
Auditar el cumplimiento de los protocolos de enfermería.
Fortalecer la continua especialización de los colaboradores.
Objetivos estratégicos de la Coordinación de Enseñanza:
Gestionar la evaluación continua del grupo de enfermería en el conocimiento de
protocolos y programas de habilidades tanto generales como de especialidad.
Ahora bien, las siguientes preguntas ayudarán a dar inicio a la elaboración del
proyecto de mejora.
¿Qué acción se requiere iniciar? Formar un equipo de trabajo.
¿Qué resultados se pretende alcanzar? Conseguir la mayor cantidad de información
que nos ayude a formar un escenario de la situación (multipunciones).
¿A qué condiciones futuras se puede uno enfrentar? Falta de compromiso de los
integrantes del grupo. Temor del personal de enfermería por ser evaluado, poca
documentación
78
¿Cuáles son los elementos necesarios para que este proyecto funcione eficazmente?
Apoyo de la Dirección de Enfermería.
Trabajo en equipo.
Dominio del tema.
Es importante crear un escenario tanto bueno como malo sobre el desarrollo de la
investigación, también es necesario crear las estrategias a seguir en caso de caer en
alguno de los dos.
3.3. Planeación de actividades
1. Formación del equipo de trabajo. Se solicita a la Dirección de Enfermería la
participación de la supervisora del área del turno matutino, los jefes de servicio
del área de urgencias y de gineco-obstetricia (dada su amplia experiencia en el
protocolo de terapia de infusión).
2. Se informa al equipo de trabajo sobre el objetivo de la investigación.
3. Se acuerda trabajar únicamente los días lunes y miércoles de 12 a 13 horas del
mes de enero. Las reuniones se realizan en la oficina de la Coordinación de
Enseñanza.
4. Se elabora el siguiente cronograma de actividades
Actividad Responsable
Capturar registros de venopunción Coordinador de Enseñanza
Monitorear el cumplimiento de la NOM-
022-SSA3-2012
Supervisora y jefes de servicio
79
Calcular la efectividad de la terapia de
infusión
Coordinador de Enseñanza
3.4. Concentración y manejo de la información
Para recabar y utilizar la información necesaria para la investigación, se siguen los
siguientes pasos:
1. Solicitar a cada jefe de servicio la entrega semanal de los formatos de Registro de
venopunción realizados en sus servicios.
2. Capturar en una base de datos la información registrada en los formatos de
Registro de venopunción.
3. Obtener con la ayuda de la aplicación de Tablas dinámicas el total de punciones
por mes, el total de punciones al primer intento, el total de punciones con más de
un intento.
4. Calcular la efectividad del personal de enfermería en la venopuncion por mes. La
efectividad se obtiene dividiendo el total de punciones al primer intento entre el
total de las punciones realizadas por mes.
Con base en el diagrama para la toma de decisiones (figura 3) del capítulo 2, el
desarrollo de la investigación tiene el siguiente orden.
1. Definición del problema. Como se mencionó en el capítulo 1, de enero a
diciembre de 2016, la efectividad por parte del personal de enfermería en la
realización de dicho procedimiento se encuentra en un intervalo de entre 93 y
95%, ya que no se ha podido lograr disminuir el número de multipunciones (más
80
de dos punciones) en los pacientes, que en promedio son 23 por mes, situación
que de forma general incomoda a los pacientes ya que el procedimiento es muy
doloroso. Dicha situación genera desconfianza en el personal de enfermería por
parte de los pacientes y, de forma general, se ha convertido en un riesgo que
puede poner en peligro la salud o vida de los pacientes si no se atiende de
inmediato.
81
2. Análisis del problema
Multipunciones por mes (2016)
Servicio ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
7TE 3 0 4 1 2 0 1 0 1 0 1 0 13
6TE 1 0 2 1 1 1 0 2 0 0 0 0 8
5TE 5 0 0 0 2 0 1 0 1 0 0 0 9
4TE 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
3TE 1 1 2 1 2 0 0 2 0 1 0 0 10
2TE 1 1 2 1 2 0 3 2 0 1 0 0 13
CUNAS 0 1 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 5
UTQ 2 1 2 0 0 2 0 1 1 6 1 5 21
QX. CENTRAL 0 2 0 0 1 5 1 1 0 0 0 0 10
RECU/CENTRAL 4 7 10 2 4 1 2 6 2 0 2 1 41
UCC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HEMODINAMIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
URGENCIAS 7 1 9 2 1 6 3 0 1 5 2 4 41
RECU/EXTERNA 2 1 1 0 4 1 0 1 0 0 0 2 12
QX. EXTERNO 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
UCA 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
VIDEO 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 3
UTI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2TT 2 3 1 3 0 6 4 1 2 4 1 2 29
3TT 4 7 0 2 5 1 4 1 0 1 1 0 26
4TT 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3
82
5TT 3 3 3 2 0 1 2 4 2 1 1 4 26
6TT 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3
TOTAL 38 31 37 16 27 25 25 22 11 19 9 18 278
Fuente: registro electrónico de la Coordinación de Enseñanza.
83
% de efectividad en venopunción por mes (2016)
Mes
Total de
venopunciones
Una punción Más de una
punción
% de
efectividad
Enero 600 562 38 94
Febrero 665 634 31 95
Marzo 663 626 37 94
Abril 665 649 16 98
Mayo 673 646 27 96
Junio 683 658 25 96
Julio 590 565 25 96
Agosto 625 603 22 96
Septiembre 549 538 11 98
Octubre 509 490 19 96
Noviembre 547 538 9 98
Diciembre 516 498 18 97
Total 7285 7007 278 96
Fuente: registro electrónico de la Coordinación de Enseñanza.
84
Mes
Casi
Falla
Evento
Adverso
Evento
Centinela Servicio
* 2TT Desconocimiento del protocolo de terapia de infusión
* 5TT No se aplica la guia de venopunción
Febrero * 7TT Fragilidad capilar. El médico indica vena permeable
* 2TT Desconocimiento del protocolo de terapia de infusión
* 5TT Desconocimiento del protocolo de terapia de infusión
Junio * 3TE Identificación de solución incorrecta ( meta 1)
* 6TE Falta de supervición de la permeabilidad del catéter
Julio * 6TT No se supervisa, el sitio de punción ( flebitis)
Agosto * 5TT Mala programación de la bomba de infusión
Fuente: carpeta de incidentes 2016 de la supervisiòn de enfermerìa
Incidentes clìnicos por mes (2016)
Tipo de incidente
Enero
Marzo
85
HOSPITAL ÁNGELES METROPOLITANO
FECHA DE EVALUACIÓN:
15/06/2016
NOMBRE DE QUIEN REALIZÓ EVALUACIÓN:
ÁREAS INVOLUCRADAS:
Arèas Criticas. Âreas
Quirùrgicas y
Hospitalizaciòn
APARTADO DE LA NOM PUNTOS A VERIFICAR % DE CUMPL.
5Características del personal de salud que aplica terapia de infusión
intravenosa97%
6Características técnicas de la administración de la terapia de infusión
intravenosa.100%
7 Políticas y procedimientos 90%
% DE CUMPLIMIENTO
GENERAL96%
CUMPLIMIENTO DE LA NOM-022-SSA3-2012,Que instituye las condiciones para la administración de la terapia de infusión en los Estados
Unidos Mexicanos
RESULTADOS CUANTITATIVOS
% DE CUMPLIMIENTO
POR APARTADO
Con base en las tablas anteriores se concluye lo siguiente:
1. Con base en la tabla titulada: Número de multipunciones por mes, se puede
observar que el problema de la multipunción se encuentra centrado en servicios
hospitalarios estratégicos como son: Urgencias, Recuperación del quirófano
interno unidad de toco-cirugía (UTQ) y hospitalización (Torre Turquesa).
2. Con base en la tabla titulada: Efectividad en venopuncion por mes, se observa
que la efectividad en la venopunción se encuentra relacionada con el número de
multipunciones, ya que en los meses de abril, septiembre, noviembre y diciembre
se obtuvieron efectividades de 98, 98, 98 y 97, respectivamente, lo cual implica
que si se logra disminuir el número de multipunciones el objetivo de la presente
investigación se puede alcanzar.
3. Con base en la tabla de incidentes clínicos se observa que son muy pocos los
incidentes que quedan por escrito en relación con el número de multipunciones.
Por otra parte, se observa que en su mayoría son por falta de conocimiento del
protocolo de terapia de infusión y por falta de supervisión por parte de los jefes de
servicio.
86
4. Con base en los resultados obtenidos en la tabla titulada Cumplimiento de la
NOM-022-SSA3-2012, en general se encontraron las siguientes áreas de
oportunidad para mejorar los resultados:
Poca habilidad del personal de salud en la inserción del catéter, en especial el
personal de nuevo ingreso (menos de dos meses de antigüedad).
Registros incompletos en la hoja de enfermería, en especial, la verificación de la
integridad del catéter al momento de retirarlo (de acuerdo con la NOM-022-
SSA3-2012), lo cual se debe verificar con el paciente, familiar u otro
profesional de la salud, así como las condiciones en que se queda la piel (sin
datos de infección).
5. Evaluar las alternativas. Mediante la lluvia de ideas (herramienta de la calidad que
se utiliza para la resolución de problemas) se sugieren las siguientes opciones:
Difundir a todo el personal de enfermería la NOM-022-SSA3-2012.
Auditar de forma mensual el apego a la NOM-022-SSA3-2012.
Desarrollar la habilidad de venopunción entre el personal de enfermería.
6. Elegir las alternativas. Se considera que las alternativas anteriores son todas
viables, por tal motivo se seleccionan las mismas para elaborar el plan de mejora.
7. Decidir. Bajo las condiciones anteriores, se procede a elaborar el siguiente plan
de mejora, utilizando el formato oficial del Hospital Ángeles Metropolitano para los
planes de mejora.
87
PROYECTO DE MEJORA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA TERAPIA
DE INFUSIÓN
88
ÍNDICE
1. Introducción
2. Justificación
3. Alcance
3.1. Aplicabilidad
3.2. Conectividad con otros planes y programas del hospital
3.3. Temporalidad
4. Objetivos, metas, indicadores y estrategias
5. Seguimiento y evaluación del proyecto
5.1. Seguimiento
5.2. Evaluación
Anexos
Cronograma de actividades
89
1. Introducción
En el ámbito de la atención a la salud, concurren factores de diferente naturaleza
que, de no ser manejados en forma adecuada, generalmente conducen a problemas
serios que tienen, con repercusiones clínicas, éticas, legales y económicas.
Al ingresar a un hospital, los pacientes y sus familiares lo hacen con la
expectativa de recibir la atención que resuelva el motivo por el cual solicitan el
servicio, así mismo, los profesionales responsables de la atención ponen a su
disposición sus conocimientos y habilidades para atenderlos. Sufrir un daño grave
como consecuencia de la atención, es lo último que esperan tanto los pacientes
como los prestadores del servicio. Sin embargo, la atención a la salud es una
actividad por naturaleza compleja y de alto riesgo. No es posible garantizar procesos
humanos perfectos ni eliminar los efectos nocivos de algunos tratamientos. Se trata
de una actividad en la que se combinan factores inherentes al sistema con
actuaciones humanas individuales. Esto, aunado a pacientes cada vez más
vulnerables, informados y demandantes, conforma un entorno hospitalario de alto
riesgo.
La administración de la terapia intravenosa (IV) periférica es uno de los
procedimientos más útiles y frecuentes durante la hospitalización. Sin embargo, un
sistema de acceso endovenoso también representa múltiples riesgos potenciales
para el paciente y para el personal de salud, así como para la misma institución, que
puede llevarla a conflictos que deterioren seriamente su imagen y la relación con sus
usuarios.
Las posibles complicaciones derivadas de este tratamiento pueden presentarse
en las diferentes fases del proceso (instalación de la vía, administración de
medicamentos o soluciones y manipulación para su mantenimiento) y ocasionar
daños severos a la salud, inclusive, pueden poner en riesgo la vida de algunos
pacientes o enfermeros.
90
Otro aspecto importante a considerar es que para los pacientes y sus familias,
particularmente la venopunción, representa un evento altamente significativo, capaz
de influir de manera importante en la opinión que ellos se forman sobre la calidad de
los servicios de todo el hospital.
El suministro de la terapia intravenosa es una de las funciones típicas del
personal de enfermería y tiene una doble importancia: es actividad de alta frecuencia
y es actividad de alto riesgo. Es por ello que debe considerarse como un aspecto
relevante de estudio y, por lo tanto, implementar acciones de mejora que garanticen
la seguridad del paciente y de los profesionales de la salud.
Por lo anterior, el planteamiento de este proyecto de acciones de mejora para la
terapia de infusión, se enmarca dentro del componente de Planes de Mejora del
Modelo del Plan Maestro de Calidad y Seguridad del Grupo Ángeles Servicios de
Salud (GASS).
91
Planes maestrosProyectos de mejoraProgramas específicos
Como parte de las actividades de mejora continua de la calidad, el hospital realizó un
diagnóstico basado en varios instrumentos y actividades. Específicamente, el equipo
llevó a cabo lo siguiente:
Estudio cuantitativo de los registros obtenidos en los registros de venopunción,
del 1 de enero al 30 de diciembre de 2016.
La medición del cumplimento de las NOM-022 SSA3-2012… …
El análisis de incidentes ocurridos (9) en el 2016.
El análisis del cumplimiento de apego al protocolo de terapia de infusión por
servicios.
92
De las áreas de oportunidad de dicho análisis, se deriva el presente proyecto de
acciones de mejora en la terapia de infusión.
2. Justificación
Los resultados del diagnóstico dejan ver que:
El hospital cuenta con los recursos necesarios para poder implementar mejoras en el
proceso de terapia de infusión.
En la medición de la NOM-022-SSA3-2012 se obtuvo un porcentaje de 96% de
cumplimiento, mientras que las principales áreas de oportunidad se detectaron
en los apartados de:
HOSPITAL ÁNGELES METROPOLITANO
FECHA DE EVALUACIÓN:
15/06/2016
NOMBRE DE QUIEN REALIZÓ EVALUACIÓN:
ÁREAS INVOLUCRADAS:
Arèas Criticas. Âreas
Quirùrgicas y
Hospitalizaciòn
APARTADO DE LA NOM PUNTOS A VERIFICAR % DE CUMPL.
5Características del personal de salud que aplica terapia de infusión
intravenosa97%
6Características técnicas de la administración de la terapia de infusión
intravenosa.100%
7 Políticas y procedimientos 90%
% DE CUMPLIMIENTO
GENERAL96%
CUMPLIMIENTO DE LA NOM-022-SSA3-2012,Que instituye las condiciones para la administración de la terapia de infusión en los Estados
Unidos Mexicanos
RESULTADOS CUANTITATIVOS
% DE CUMPLIMIENTO
POR APARTADO
En el análisis de incidentes se identificaron como prioritarios:
93
1. Desconocimiento del personal sobre el protocolo de terapia de infusión.
2. No se aplica la guía de venopunción antes de venopunciones al paciente.
3. Falta de vigilancia del sitio de punción.
4. Falta de supervisión por parte de jefes de servicio.
5. Desconocimiento del manejo de bombas de infusión.
En el análisis de los registros de venopunción por servicio, se identificaron los
siguientes servicios de enfermería como prioritarios para la capacitación del
personal
.
94
Multipunciones por mes (2016)
Servicio ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
7TE 3 0 4 1 2 0 1 0 1 0 1 0 13
6TE 1 0 2 1 1 1 0 2 0 0 0 0 8
5TE 5 0 0 0 2 0 1 0 1 0 0 0 9
4TE 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
3TE 1 1 2 1 2 0 0 2 0 1 0 0 10
2TE 1 1 2 1 2 0 3 2 0 1 0 0 13
CUNAS 0 1 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 5
UTQ 2 1 2 0 0 2 0 1 1 6 1 5 21
QX. CENTRAL 0 2 0 0 1 5 1 1 0 0 0 0 10
RECU/CENTRAL 4 7 10 2 4 1 2 6 2 0 2 1 41
UCC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
HEMODINAMIA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
URGENCIAS 7 1 9 2 1 6 3 0 1 5 2 4 41
RECU/EXTERNA 2 1 1 0 4 1 0 1 0 0 0 2 12
QX. EXTERNO 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
UCA 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
VIDEO 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 3
UTI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2TT 2 3 1 3 0 6 4 1 2 4 1 2 29
3TT 4 7 0 2 5 1 4 1 0 1 1 0 26
4TT 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 3
5TT 3 3 3 2 0 1 2 4 2 1 1 4 26
95
6TT 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 3
TOTAL 38 31 37 16 27 25 25 22 11 19 9 18 278
Fuente: registro electrónico de la Coordinación de Enseñanza.
96
% de efectividad en venopunción por mes (2016)
Mes
Total de
venopunciones
Una punción Más de una
punción
% de
efectividad
Enero 600 562 38 94
Febrero 665 634 31 95
Marzo 663 626 37 94
Abril 665 649 16 98
Mayo 673 646 27 96
Junio 683 658 25 96
Julio 590 565 25 96
Agosto 625 603 22 96
Septiembre 549 538 11 98
Octubre 509 490 19 96
Noviembre 547 538 9 98
Diciembre 516 498 18 97
Total 7285 7007 278 96
Fuente: registro electrónico de la Coordinación de Enseñanza.
1. Personal de servicio de urgencias.
2. Personal del servicio de recuperación del quirófano central.
97
3. Personal de hospitalización de la Torre Turquesa.
3. Alcance
Este proyecto de mejora será obligatorio para todo el personal de enfermería que
tenga contacto directo con el paciente.
3.1. Aplicabilidad
Las actividades de mejora de este proyecto abarcan a todo el personal de enfermería
que se encuentre en las áreas quirúrgicas, áreas críticas, hospitalización,
Imagenología, entre otras, para el beneficio y seguridad de los pacientes.
3.2. Conectividad con otros planes y programas del hospital
Este proyecto de mejora tiene conectividad con el protocolo de terapia de infusión y
con el plan general de cuidado del paciente.
3.3. Temporalidad
La duración de este proyecto será de julio de 2016 a julio de 2017.
98
4. Objetivos, metas, indicadores y estrategias
Objetivo general
Desarrollar en el personal de enfermería la competencia en la administración de la
terapia de infusión.
4.1.Objetivo específico
Difundir entre el personal de enfermería la NOM-022-SSA3-2012.
Metas
95% del personal con conocimiento
de la norma.
Indicadores
Número de enfermeras evaluadas/total
de la plantilla de enfermería.
Estrategias
Elaborar tríptico sobre la norma.
Elaborar examen sobre el conocimiento de la norma.
Evaluar al personal de enfermería.
Dar a conocer al personal de nuevo ingreso la norma dentro del curso de
inducción y evaluar.
99
4.2.Objetivo específico
Auditar de forma mensual el apego a la NOM-022-SSA3-2012.
Meta
Realizar cuatro auditorías por mes
sobre el apego a la norma en las
torres Esmeralda y Turquesa.
Indicadores
Número de auditorías realizadas por
mes.
Porcentaje de cumplimiento por mes.
Porcentaje de incumplimiento.
Estrategias
Elaborar una cédula de evolución con base en la norma (ver anexo 5).
Realizar auditorías al azar en las torres Turquesa y Esmeralda mensualmente.
Identificar las debilidades por servicio y elaborar informe mensual a la Dirección
de Enfermería.
100
4.3. Objetivo específico
Desarrollar en el personal la habilidad en terapia de infusión.
Metas
Gestionar cursos de terapia de
infusión.
Gestionar cursos sobre administración
de medicamentos y soluciones de alto
riesgo.
Realizar un taller en la feria de
habilidades generales y en cada una
de las ferias por especialidad.
Realizar un taller en el curso de
inducción.
Gestionar el Diplomado de Terapia de
Infusión.
Indicadores
Número de cursos gestionados.
Número de cursos gestionados.
Número de ferias realizadas al año.
Número de talleres realizados.
Número de enfermeras que asistieron al
diplomado.
Número de personal capacitado/total de
la plantilla.
Estrategia
Solicitar apoyo al jefe de Farmacia Interna para curso de farmacología.
Identificar al capital humano experto en terapia de infusión por turno y servicio.
Gestionar la asistencia de los expertos en terapia de infusión al curso sobre
formación de instructores.
101
4.4. Objetivo específico
Gestionar 100% de los incidentes por multipunción.
Metas
Contar con un registro de incidentes
confiables.
Indicadores
Total de multipunciones registradas.
Total de incidentes elaborados.
Estrategia
Elaborar reporte de multipunciones por semana e informar a la supervisora de
guardia y los jefes de servicio.
Solicitar copia del incidente a la supervisora de enfermería o al jefe de servicio.
Presentar resultados por mes en la junta mensual con la directora de Enfermería.
102
Cronograma de actividades
Actividad Responsable Abril Mayo Marzo
Elaborar tríptico sobre la
norma
Coordinador de
Enseñanza
Elaborar examen sobre el
conocimiento de la norma
Coordinador de
Enseñanza
Evaluar al personal de
Enfermería Jefes de servicio
Dar a conocer al personal de
nuevo
ingreso la norma
dentro del curso de inducción y
evaluar
Coordinador de
Enseñanza
Elaborar cédula de evaluación
Coordinador de
Enseñanza
Realizar auditorías en las dos
torres
Coordinador de
Enseñanza y jefes de
servicio
Identificar debilidades por
servicios
Coordinador de
Enseñanza y jefes de
servicio
Informe mensual de apego a la
norma
Coordinador de
Enseñanza
Gestionar cursos de
farmacología
Coordinador de
Enseñanza
103
Gestionar diplomados de
terapia de infusión
Coordinador de
Enseñanza y jefes de
servicio
Gestionar Feria de Habilidades
Coordinador de
Enseñanza
5. Seguimiento y evaluación del proyecto de mejora para la administración
de terapia de infusión
5.1. Seguimiento
El seguimiento al avance del proyecto de mejora para la administración de terapia de
infusión se realizará de la siguiente forma:
Periodicidad
Responsable de actividades de
seguimiento
Instrumento de
registro
Semanal Coordinador de Enseñanza
Cédula de evaluación de
terapia de infusión
Diario Jefes de servicio Registro de punciones
Mensual Coordinación de Enseñanza
Cédula de evaluación
que utiliza el CSG.
Registro de incidentes.
Registros de
venopunción.
104
Trimestral Coordinador de Enseñanza Proyecto de mejora
Anual Coordinador de Enseñanza
Informe General a la
Dirección de Enfermería
Otra
5.2. Evaluación
La evaluación del proyecto se realizará a través de las siguientes actividades:
Actividades de evaluación Plazo Responsable
Revisión de cumplimiento de objetivos Mensual Coordinación de
Enseñanza
Auditorías Mensual Coordinación de
Enseñanza
Medición de NOM Semanal Jefes de
servicio
Evaluación del personal Mensual Jefes de
servicio
Captura de registro de venopunciones Semanal Coordinador de
Enseñanza
Otra
105
Conclusiones
Como resultado de la presente investigación se obtuvieron las siguientes
conclusiones:
1. Con base en el diagnóstico FODA presentado en el capítulo 1, se puede concluir
que el Hospital Ángeles Metropolitano cuenta con los recursos administrativos
para poder gestionar mejoras de calidad en la administración de la terapia de
infusión.
2. Al ser la administración de la terapia de infusión uno de los procedimientos más
comunes y de alto riesgo que realiza el personal de enfermería, es de vital
importancia su participación dentro de la elaboración de planes o proyectos de
mejora.
3. Con base en los resultados obtenidos, se encontró que el número de incidentes
por multipunción es menor al número de registros reportados por servicio. Es
decir, no todos los eventos por multipunciones son reportados. Esto ocasiona que
no se tenga un panorama general de la problemática y que las acciones que se
toman son únicamente de apagafuegos, por lo que se pretende que con el
proyecto de mejora esta situación se elimine paulatinamente.
4. La planeación estratégica es una metodología específica para ayudar al
administrador a tomar las decisiones correctas.
5. La misión, visión y valores, así como los objetivos estratégicos de una
organización, deben ser vistos por el administrador como el eje rector de todo
plan o proyecto de mejora, ya que son ellos los que componen el punto central de
la misma.
6. En la práctica laboral, todo tipo de situación adversa se resuelve con la ayuda del
trabajo en equipo, en su mayoría con equipos multidisciplinarios que trabajan con
un objetivo en común.
106
Referencias
Álvar, Net y Suñol, Rosa. La calidad en la atención. Disponible en
www.coordinadoraprofunds.org/docs/214/rosa_sunol.pdf
Aranza Andrés, Jesús María. La calidad en los servicios sanitarios. Disponible en
dehttp://bio.hgy.es/neurocon/congreso-1/conferencias/asistencia-7.html
Ayuso Murillo, Diego y De Andrés Gimeno, Begonia. Gestión de la calidad de
cuidados de enfermería, Díaz Santos, España, 2015.
Evans, James R. y Lindsay, William M. Administración y control de calidad, Cengage,
México, 2008.
Hospital Ángeles Metropolitano. Manual de gestión de riesgos e incidentes, México,
2015.
Hospital Ángeles Metropolitano. Manual de protocolos, México, 2014.
Hospital Ángeles Metropolitano. Manual de la Coordinación de Enseñanza, México,
2012.
Noci Bielda, Jesús. Gestión del capital venoso. Disponible en
http://www.asociaciondeenfermeriaeti.com/revista/publicaciones/Revista%20ETI_N
mayo de 2016.
Martínez, Víctor. Curso-taller de planeación estratégica. Escuela de Profesionales en
Salud. Grupo Ángeles. Del 20 al 23 de diciembre de 2016.
107
Anexo 1: Formatos para registrar incidentes clínicos y organizacionales
108
109
Anexo 2 . Guía de venopunción
110
Anexo 3 . Formato de registro de venopunción
111
Anexo 4. Formato de monitoria, protocolo de terapia de infusión con base en la
NOM-052-SSA3-2012
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