Secret Language of Leadership by Stephen Denning critical review by galih ini indonesian

S e c r e t L a n g u a g e o f L e a d e r s h i p | 2

THE SECRET LANGUAGE of LEADERSHIP

By : STEPHEN DENNING

JOSSEY BASS A WILEY IMPRINT- JOHN WILEY&SONS, INC

CRITICAL BOOK REVIEW

Galih Wibowo

Tulisan review buku ini memberikan analisis kritis pada buku "bahasa rahasia kepemimpinan" yang ditulis oleh Stephen Denning.

Pertama-tama, kami akan memberikan informasi latar belakang tentang penulis dan organisasi dimana dia bekerja. Latar belakang tersebut memiliki pengaruh besar pada visi dalam bukunya.


Stephen (Steve) Denning lahir di Sydney, Australia. Denning belajar hukum dan psikologi di Universitas Sydney dan bekerja sebagai pengacara di Sydney selama beberapa tahun. ia mulai bekerja di sebuah kantor perusahaan hukum. Dalam periode itu, kematian mendadak saudaranya dan reaksi terutama ibunya merubah visinya tentang keadilan sosial dan pengacara.

Dia memenuhi beberapa posisi manajemen dalam organisasi ini. Gilirannya penting dalam karirnya terjadi pada tahun 1996, ketika ia diberitahu bahwa pekerjaannya tidak lagi tersedia dan menyebabkan ia berhenti. Selama tinggal di Lausanne untuk program manajemen ia punya waktu untuk mempertimbangkan kembali pilihan karirnya. Sementara mencari panggilan pekerjaan baru, ia menyelesaikan gelar PhD dalam hukum. Dia mendengar bahwa ada pekerjaan yang tersedia di Bank Dunia. Dia kemudian meraih gelar pascasarjana di bidang hukum di Universitas Oxford.

Dia diterima bekerja di Bank Dunia karena mengetahui visi barunya dan ketertarikannya terhadap komputer. Pada tahun 1969, ia bergabung dengan Bank Dunia, di mana ia memegang berbagai posisi manajemen, termasuk direktur bidang Departemen Afrika Selatan tahun 1990-1994 dan direktur Region Afrika dari tahun 1994 sampai 1996. Dari tahun 1996 sampai 2000, menjabat sebagai direktur program manajemen pengetahuan, ia memimpin berbagi pengetahuan Program disana.

Denning sangat percaya bahwa manajemen pengetahuan dan berbagi informasi harus menjadi salah satu kegiatan utama. Denning mengembangkan presentasi tentang ide-idenya untuk manajemen senior skeptis terhadap Bank Dunia. Hal ini telah menjadi penyebab langsung dari menulis 'Bahasa Rahasia Kepemimpinan'. Dia menemukan cara untuk mengubah visi manajemen pengetahuan Bank Dunia, efek yang kemudian menjadi terlihat di seluruh organisasi.

Sejak 2000, dia telah bekerja dengan organisasi-organisasi di Amerika Serikat, Eropa, Asia, dan Australia pada bidang kepemimpinan, inovasi, dan cerita bisnis, termasuk pada beberapa perusahaan yang disebutkan dalam buku ini.

Denning adalah penulis buku The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations (2000), Squirrel Inc.: A Fable of Leadership Through Storytelling atau Kepemimpinan Melalui Mendongeng (2004), dan buku The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative (2005)

Pada tahun 2000, Denning dianggap salah satu dari 10 pemimpin pengetahuan yang paling dikagumi di dunia, menurut Teleos.

Pada bulan April 2003, ia menduduki peringkat satu sebagai salah satu tokoh top dunia dari dua ratus guru bisnis pada Tom Davenport dan buku Larry Prusak, dengan judul “What’s The Big Idea?” (Boston: Harvard Business School Press, 2003). Pada bulan November 2005, Jaringan Inovasi bernama The Leader’s Guide to Storytelling menobatkannya sebagai salah satu dari dua belas buku yang paling penting dalam inovasi beberapa tahun terakhir. Denning juga lulusan dari Royal Society of Arts.

Pada tahun 2000, Denning memutuskan untuk meninggalkan Bank Dunia untuk mengabdikan hidupnya untuk berbagi visinya tentang pengaruh bercerita. Denning mencapai audiens yang lebih besar dengan menerbitkan lima buku termasuk ‘Bahasa


Rahasia Kepemimpinan', menyelenggarakan seminar, dan memberikan presentasi dan lokakarya.

Lebih jauh mengenai Stephen Denning dapat dilihat pada situs Web Denning (http://www.stevedenning.com) yang juga memiliki koleksi materi tentang cerita organisasi dan manajemen pengetahuan.

Untuk review buku “Bahasa Rahasia Kepemimpinan” dapat kami laporkan beberapa kritik secara umum.

Buku bagus mengenai kepemimpinan ini merupakan karya Stephen Denning yang dipublikasikan pertama kali (edisi pertama) tahun 2007 yang dicetak oleh John Wiley & Sons, Inc Amerika serta dipublikasikan oleh Jossey Bass A Wiley Imprint yang berlokasi di 989 Market Street, San Fransisco California USA.

Buku yang diawali dengan kutipan kata – kata / pendapat dari para tokoh besar lain sesama penulis dan penganalisis ini memang sangat menginspirasi. Sebagaimana halaman awal buku yang juga memuat tentang inspiring brand judul buku yaitu “Secret Language of Leadership” How Leaders Inspire Action Through Narrative, menjadikan buku ini sebuah handbook yang perlu dimiliki oleh para pemimpin dan calon pemimpin, karena memuat berbagai trik dan tips mengenai bagaimana cara para pemimpin dapat menginspirasi melalui cerita.

Buku ini terdiri dari 3 (tiga) bagian besar, yaitu bagian pertama mengenai kepemimpinan transformational, bagian kedua mengenai bahasa kepemimpinan terkait dengan kunci – kunci kemungkinan dan bagian ketiga mengenai langkah kunci menerapkan bahasa kepemimpinan.

Masing – masing bagian terdiri dari bab – bab yang berbeda – beda. Pada bagian pertama terdiri dari pendahuluan yang menceritakan tentang 10 (sepuluh) kesalahanan pemimpin transformasional yang sering diperbuat, dan bab satu mengenai rahasia bahasa kepemimpinan secara umum.

Pada bagian kedua terdiri dari enam bab, yang dimulai dari bab dua berisi tentang bagaimana upaya mengartikulasikan secara jelas, dan menginspirasi tujuan. Bab ketiga membahas tentang cerita pemimpin, dan komitmen terhadap tujuan. Bab ke empat bercerita tentang menguasai cerita audiens. Sedangkan bab ke lima membahas tentang memperhitungkan kecerdasan bercerita. Bab ke enam mengenai bagaimana mengatakan cerita yang sebenarnya dan diakhiri dengan bab ketujuh yang membahas tentang kehadiran pemimpin, serta bahasa tubuh dari kepemimpinan.

Pada bagian ketiga buku ini terdiri dari 5 bab yang merupakan intisari atau bahkan rangkuman isi maupun kesimpulan dari tema buku. Bagian ketiga ini diawali dengan bab kedelapan mengenai bagaimana meraih perhatian masyarakat. Lalu dilanjutkan dengan bab kesembilan mengenai upaya mendorong keinginan masyarakat. Bab kesepuluh mengenai memperkuat sebuah cerita dengan berbagai alasan. Bab kesebelas mengenai bagaimana melanjutkan sebuah percakapan. Dan ditutup dengan bab keduabelas tentang epilog atau penutup.

Selain kedua bagian besar tersebut, dalam buku unik ini diawal buku juga telah menceritakan secara panjang lebar mengenai journal penulis dalam bidang


kepemimpinan. Bagian awal buku yang bisa disebut sebagai pengantar penulis ini bercerita tentang perjalanan kepemimpinan dari penulis mulai dari bekerja pertama kali hingga terakhir, hingga sampai saat penulisan buku tersebut.

Di bagian akhir buku dilengkapi dengan tiga bab apendix yang berisi tentang pengalaman mengikuti presentasi World Bank pada April 1996. Dilanjutkan dengan appendix 2 yang membahas tentang latihan – latihan soal, serta appendix 3 yang merupakan pertanyaan inspiratif mengenai apa sebenarnya kecerdasan narativ pembaca.

Selain hal tersebut, penulis Denning juga memberikan catatan sepanjang 20 halaman yang berisi tentang ...... tidak lupa pula menulis acknowledgment, dan index serta beberapa cerita biografi.

Beberapa hal yang dapat disampaikan dalam mereview buku ini dapat kita sampaikan dalam dua persepektif, yaitu dalam perspektif context dan perspektif content. Pada tataran fisik secara jelas buku dibagi menjadi cover dan isi.

Dalam perspektif contex, kesederhanaan dari pemilihan dan penempatan kata dan font membuat buku ini mudah ditemukan dan dikenali ketika kita mencarinya di perpustakaan atau di toko buku. Jadi kesederhanaan menyiratkan inti sari dari contex ini. Cover buku karya Denning ini juga bukan mewadahi sebuah tampilan yang sangat menarik, tetapi sederhana dan agak terkesan kuno. Mungkin dari kesederhanaan dan tekstur yang kuno inilah yang justru ingin ditonjolkan penerbit, sehingga menggambarkan buku ini sebagai buku yang bermutu sebagaimana kitab – kitab kuno.

Selain hal tersebut, konteks penulisan isi buku membuat kesulitan bagi pembaca. Buku memang sangat rigid dan terbagi menjadi bagian – bagian yang komplit. Mulai dari pengantar, daftar isi, pendahuluan, isi buku itu sendiri hingga penutup, appendix, acknowledgement, index dan biografi penulis. Namun dalam penomorannya adalah tidak biasa. Buku dibagi menjadi tiga bagian besar, namun dalam setiap bagian dibagi lagi menjadi beberapa bab yang penomoran bab - bab tersebut diurutkan dari bagian pertama lagi. Selayaknya buku, biasanya dibagi hanya dalam bab – bab walaupun antara bab saling menyiratkan fungsi yang berbeda dalam hal pendahuluan ataupun penutup. Namun buku Denning yang satu ini memang sangat berbeda, dengan penomoran dan format skematik penulisan yang harus dipahami terlebih dahulu oleh para pembaca.

Penempatan biografi penulis yang biasanya ada di cover belakang beserta sinopsis buku justru tidak dilakukan dalam buku ini. Biografi penulis ditulis di bagian yang tersembunyi, yaitu di halaman sebelum index. Tidak mudah ditemukan oleh pembaca sebagaimana biografi yang ditulis di halaman belakang, di cover belakang atau justru di halaman depan sebuah buku. Namun jumlah halaman yang terlalu banyak mengkawatirkan buku ini menjadi sebuah bahan bacaan yang menarik, kecuali bagi orang – orang yang memang tetarik dengan tema buku dan benar – benar sebagai kutu buku.

Secara content buku ini menggambarkan penelitian dan pengalaman – pengalaman empiris dari sebuah kesuksesan kepemimpinanan. Di dalam buku banyak menceritakan peristiwa dan kisah – kisah orang sukses maupun perusahaan – perusahaan. Tujuannya untuk memberikan gambaran nyata bagi para pembaca, tentang sebuah keberhasilan kepemimpinan. Bahwa sesungguhnya pemimpin dan apa yang


dilakukan pemimpin untuk merubah orang lain atau sebuah organisasi menjadi maju bukanlah sebuah bakat alam tetapi bisa dipelajari, yaitu berupa kemampuan untuk berbahasa. Bahasa ini dikenal dengan bahasa kepemimpinan yang menjadi kekuatan utama bagi pemimpin untuk mempengaruhi orang lain agar melakukan sesuatu dalam mencapai tujuan.

Cerita yang panjang lebar ini sebenarnya membutuhkan perhatian dan pemahaman khusus dari pembaca. Bahkan dikawatirkan dengan jumlah halaman yang tebal dan cerita yang terlalu rigid justru pembaca akan susah memahami isi buku secara menyeluruh, dan akan membutuhkan waktu yang lama untuk menelaahnya. Lain halnya jika disajikan dalam bentuk lugas ringkas dan padat. Selain menghemat halamanan yang dicetak mungkin membuat buku ini mudah dijangkau oleh pembeli dalam harga yang lebih murah.

Setidaknya ada tiga hal yang kurang dalam isi buku ini, yaitu mengenai sedikitnya teori – teori ilmiah tentang kepemimpinan, kurangnya penjelasan yang detail tentang kriteria kepemimpinan transformational, serta yang paling kurang adalah contoh – contoh cerita kepemimpinan transformasional yang mengadopsi nilai – nilai kearifan lokal.

Cerita – cerita yang komplek dan didukung dengan berbagai sumber memang sangat menarik, namun teori – teori ilmiah tentang kepemimpinan sangat jarang didapatkan dari buku ini. Mungkin karena ingin menjauhi textbook yang bersifat kaku sebagaimana buku diktat ilmiah, maka gaya penulisan buku ini dibuat secara naratif dengan berbagai metafora dan menjelaskan tentang peristiwa – peristiwa tertentu.

Sebagaimana teori kepemimpinan yang lain, kepemimpinan transformational juga diartikan menjadi beberapa definisi yang berbeda – beda oleh para ahli. Dari berbagai pendekatan dan teori yang telah ada, Denning tidak menjelaskan perbedaan kepemimpinan transformational dengan gaya kepemimpinan lain. Bahkan kriteria kepemimpinan transformational menurut Denning juga terasa kurang lugas dan kompleks dengan berbagai pendekatan.

Sedangkan mengenai cerita lokal, karena publikasi buku Denning ini sebenarnya tidak hanya di daerah Commonwealt dan USA saja, tetapi juga di daerah lain seperti Eropa Timur, Asia dan Afrika tentunya, apalagi didukung dengan e book online store, maka cerita yang diadopsi buku ini terasa kurang. Sentuhan contoh – contoh cerita pemimpin dengan kearifan lokal tidak tampak dalam buku ini. Misalkan cerita tentang kepemimpinan para kepala suku di Afrika, model – model kepemimpinan tradisional yang lain yang banyak ditemukan di China, Asia Tenggara, Timur Tengah dan lain sebagainya tidak ada. Kebanyakan cerita justru menggambarkan kepemimpinan di negara – negara liberal, khususnya di bidang swasta. Dari isi tersebut, maka konsep pemimin transformasional yang disampaikan Denning terkesan ekslusif dan benar – benar modern, berbanding terbalik dengan tampilan cover bukunya. Hal ini bisa membuat kerentanan bagi pembaca dengan latar belakang budaya berbeda untuk memahami secara detail dan tertarik untuk mengimplementasikannya.

Denning memulai buku ini dengan cerita kepemimpinannya sendiri dalam manajemen perubahan. Ini adalah contoh yang baik dari bercerita dan aplikasi dari teori-teorinya. Denning menyebutkan bahwa cerita harus sesuai dengan subyek perubahan


dalam rangka untuk memiliki dampak pada penonton. Cerita di pengantar menggambarkan pengalaman sukses Denning sendiri dalam mengubah Bank Dunia.

Dalam bukunya Denning menyatakan: "Sebagai direktur wilayah Afrika, saya perlu melihat hal aneh yang dikenal sebagai "karir saya" dan kemudian semakin memburuk" (Denning, 2007, vii). Dalam contoh ini, penulis memulai dengan pengalaman pribadi negatif untuk mendapatkan perhatian pembaca. Dia terus menunjukkan perhatian, dengan menjelaskan alasan dan konsekuensi dari pertemuannya di paragraf berikutnya.

Menurut Denning, salah satu karakteristik kunci dari pemimpin transformasional adalah kemampuan untuk bercerita. Penulis pasti memiliki karakteristik ini, karena ia terus mengejutkan dan menawan pembaca. Salah satu contoh adalah: "Setelah itu banyak pengalaman sebagai eksekutif, saya percaya bahwa saya mengerti manajemen, meskipun aku akan menemukan bahwa saya harus banyak belajar tentang kepemimpinan" (Denning, 2007, vii). Biasanya, kalimat ini menjanjikan akan diikuti oleh penjelasan, tapi Denning melompat ke subjek yang sama sekali berbeda untuk mengejutkan pembaca.

Sepanjang cerita, Denning membuat pembaca untuk menggunakan imajinasinya. Dia tidak menjelaskan situasi secara rinci dan menggunakan banyak metafora. Salah satu contoh khas adalah set frase berikut: "Pesan itu jelas:. Saya sedang dikirim ke Siberia Meskipun wawancara itu berita buruk, gaya kekaisaran melahirkan sesuatu yang lain dan Sang Direktur menatap pada saya seolah-olah dia sebaiknya, hanya menepuk lalat "(Denning, 2007, viii).

Meskipun kita dapat menemukan lebih banyak contoh kebesaran ceritanya yang dikatakan dalam kata pengantar, kami ingin fokus pada bagian utama dari buku ini. Sayangnya, Denning tidak menggunakan kemampuannya untuk menceritakan kisah-kisah untuk pasal-pasal ini. Oleh karena itu, kurang menarik dan sulit untuk dibaca. Untuk memasukkannya ke dalam istilah Denning ini, perhatian pembaca hilang di bagian kedua. Bagian berikutnya dari review ini akan berisi analisis kritis terhadap mata pelajaran yang Denning bahas di bagian kedua dari buku "Bbahasa Rahasia Kepemimpinan".

Untuk memahami buku “Bahasa Rahasia Kepemimpinan” karya Denning setidaknya bisa melihat diagram isi buku yang dibuat oleh Denning sebagai berikut :


Bagian Pertama

Pendahuluan - Sepuluh Kesalahan Yang Dibuat Pemimpin Transformasional

Pada Bab Pendahuluan ini disajikan cerita mengenai Al Gore, Wakil Presiden Amerika pada masa Presiden Bill Clinton. Al Gore sukses menjadi wakil presiden selama 8 (delapan) tahun mendampingi Clinton dengan berbagai kebijakan yang relevan, seperti meningkatkan pertumbuhan ekonomi, mengurangi hutang negara, mengurangi kemiskinan dan pengangguran, dan sebagainya, termasuk diantaranya menata tata kelola administratif pemerintahan yang baik. Namun apa lacur kemudian, sebagai petahana/incumbent, Al Gore yang pada tahun 2000 maju sebagai kandidat Presiden melawan Bush ternyata kalah.

Diungkapkan bahwa pada debat presiden pertama, Al Gore sebenarnya berhasil mencuri perhatian masyarakat, karena mengemukakan berbagai hal tentang keberhasilan. Namun karena ketidaktelitian, dialog yang ia sampaikan saat debat presiden justru berimbas negatif. Sikap, tutur kata dan gaya bahasa Al Gore menjadi hambatan dalam mendapatkan dukungan publik. Impian dan harapannya tidak disertai dengan alasan yang tepat serta tekad yang akan ia lakukan ke depan, bahkan cerita – cerita yang sebenarnya menarik justru dipoles, dipalsukan dan kontradiksi terhadap kondisi yang sebenarnya. Dari yang diceritakan inilah masyarakat dapat memahami bahwa Al Gore hanya memberikan sesuatu yang tidak terjadi sebenarnya.

Al Gore sebenarnya telah menempatkan dirinya dalam posisi untuk kalah dalam pemilihan dengan tidak memahami bahasa kepemimpinan. Dia telah melakukan sepuluh kesalahan umum kepemimpinan yang menginspirasi para calon pemimpin, sebagai berikut:


1) Unclear, Uninspiring Goal, Tidak jelas, Tujuan yang Tidak Bisa Memberikan Inspirasi/Membosankan

Al Gore mengungkapkan sejumlah isu dan permasalahan baru yang sebenarnya bukan dianggap sebagai permasalahan krusial masyarakat. Gore berpendapat bahwa dia tidak ingin dipilih karena prestasi kerjanya selama 8 tahun sebagai wakil presiden. Namun ia ingin dipilih karena ide – ide perubahannya. Ia menyebutkan 11 program kebijakan dalam kurun waktu singkat atau 90 detik, yang masyarakat sulit untuk mengikutinya, sehingga apa yang diungkapkan menjadi tidak terlalu jelas. Tujuan yang diharapkan oleh Al Gore dengan berbagai idenya tidak dapat memberikan inspirasi bagi audiens. Pada berbagai isu, Gore telah menceritakan kisah positif, tapi dia tidak pernah menjelaskan secara lengkap.

2) Lack of Total Commitment for Change, Kurangnya Jumlah Komitmen untuk Perubahan

Gore mendapatkan masukan dari penasihat politiknya untuk tidak menyampaikan lebih jauh mengenai kinerjanya selama dengan Clinton karena akan menghapuskan dukungan masyarakat, terkait dengan adanya skandal seks Presiden. Dia tidak mengungkapan kehiaupan pribadinya karena takut dikritik, dan dia tidak menyebutkan rencan dan ide untuk mendukung kebijakan ekonomi yang telah berlangsung dengan baik selama ini. Dia justru menginginkan perubahan yang sebenarnya tidak perlu. Seperti kebijakan lockbox bagi industri besar dan orang kaya.

3) Incongruent Body Language, Ketidaksesuaian Bahasa Tubuh

Gore berbicara terlalu terburu-buru, terdengar kurang ajar dan agresif, tidak seperti negarawan berpengalaman, sebagaimana ia sesungguhnya. Beberapa kali, ia melompat ke diskusi yang lain, mengkhianati keinginan untuk berdebat. Dia sengaja melanggar aturan perdebatan. Bahkan lebih parahnya adalah bahasa tubuh Gore ketika Bush berbicara. Dia menggeleng, mengerutkan bibir, mengerutkan kening, meringis menyakitkan, memutar matanya, dan mendesah keras pada jawaban Bush, seolah-olah mencibir dan tampak congkakdengan menampilkan superioritasnya. Sementara Gore mengatakan bahwa ia siap untuk menjadi presiden, Bahasa Tubuh Gore tidak sesuai dengan harapan masyarakat; sombong, congkak, pemarah, penggertak, suka menyela, suka menghina. Itu adalah bahasa tubuh yang penonton perhatikan.

4) Misreading the Audience, Salah Memahami Audience

Kondisi masyarakat Amerika saat itu adalah tenang, dan ekonomi maju serta semakin sejahtera, tetapi Gore menganggap seolah – olah masih banyak permasalahan seperti masalah obat yang mahal, ruang kelas sekolah yang sesak, dan sebagainya. Padahal isu – isu tersebut bukan menjadi masalah besar bagi masyarakat. Gore menawarkan untuk memecahkan masalah yang bukan menjadi agenda utama mereka.

5) Lack of Narrative Intelligence, Kurangnya Narasi yang Cerdas


Gore berusaha mencuri perhatian publik dengan berbagai cerita. Seperti kisah Gadis Florida (Randy ellis) yang harus berdiri di kelas karena tidak ada dapat kursi. Cerita lainnya tentang nenek 79 tahun yang memungut kaleng hanya untuk menebus resep obat, berusaha datang menghadiri debat malam itu dengan anjingnya setelah menempuh 1.300 mil jauhnya. Kisah tersebut dikemas dalam cerita singkat. Tapi ternyata dari ungkapan kalimat cerita tersebut ditangkap berbagai kejanggalan oleh masyarakat. Cerita Sangat tidak mungkin bisa diterima nalar dan dilogika, karena banyaknya keanehan, karena cerita tersebut sebenarnya telah dimuat surat kabar sebelumnya, dengan penuturan yang berbeda. Dari kisah gadis Florida yang tidak mendapatkan tempat duduk, ternyata karena sedang ada perbaikan kelas, dan bahkan sekolahnya merupakan sekolah favorit. Dari cerita nenek Winifred 79 tahun sangat tidak mungkin dimana dia harus mengambil kaleng untuk menebus obat, tetapi rela menghabiskan waktunya untuk menyaksikan debat sejauh 1.300 mil dari tepat asalnya. Masih ada beberapa hal yang perlu dicermati dalam penuturan cerita karena justru terdapat beberapa keganjilan.

6) Not Telling the Truth, Tidak Menceritakan Kebenaran

Gore telah memperoleh reputasi sebagai seseorang dengan kecenderungan untuk melebih-lebihkan, untuk meregangkan kebenaran sesuai dengan momen politik dan untuk memperindah perannya sendiri dalam apa yang telah dicapai.

Dalam kasus kebakaran hebat di Texas tahun 1996, Gore mengaku menemai James Lee Witt mengatasi krisis tersebut, namun ternyata Gore pergi ke Texas pada tahun 1998 bersama Lee Witt untuk mengatasi kebakaran – kebakaran kecil. Memelintir cerita seperti inilah yang masyarakat tidak mendukungnya.

7) Attention Misdirected, Perhatian yang Salah Arah

Saat itu Amerika sangat damai. Ekonomi makmur. Tidak ada isu-isu nasional yang jelas mendesak. Namun Gore menyadari kekuatan narasi untuk mendapatkan perhatian dan dia telah datang dipersenjatai dengan cerita yang bertujuan untuk melakukan hal itu. Selain-kisah luka dari Caley Ellis lima belas tahun yang harus berdiri di kelas sains-nya dan Winifred Skinner tujuh puluh sembilan tahun yang harus mengumpulkan kaleng untuk membantu membayar untuk obat, ia juga menceritakan kisah tujuh puluh tahun Milwaukee penderita hipertensi tua, George McKinney. McKinney dan istrinya, Gore mengatakan, telah melakukan perjalanan ke Kanada untuk membeli resep obat - obatan terjangkau. Cerita ini menunjukkan bahwa ada masalah, tapi fokus perhatiannya pada pertanyaan lain yang tidak membantu Gore: mengapa harus tidak masalah diselesaikan dalam tujuh tahun Gore menghabiskannya sebagai wakil presiden? Kisah-kisah menarik perhatian untuk masalah yang terjadi selama pemerintahannya, bukan untuk prestasi positif Gore atau program masa depannya.

8) Inability to Elicit Desire for Change, Ketidakmampuan untuk Memperoleh Keinginan Perubahan


Argumentasi abstrak Gore tidak membangkitkan antusiasme. itu, Gore tidak memperjelas bagaimana dia akan melanjutkan kecuali dengan menggunakan program pemerintah atau dengan memperjuangkannya - bukan prospek yang menarik bagi pemilih. Gore menggunakan beberapa cerita mencolok yang telah diatur pada baru-baru ini dan masa lalu-George McKinney dan istrinya, Caley Ellis, Winifred Skinner - yang mendapat perhatian banyak orang. Tapi dari cerita negatif mereka dipertanyakan kredibilitasnya - Bagian yang salah dalam cerita justru menstimulasi keinginan untuk berubah. Cerita negatif biasanya merangsang otak reptil dengan fight-or-flight respon; mereka tidak menghasilkan antusiasme untuk tindakan yang pasti di masa depan.

9) His Reasons Backfired, Alasannya justru Menyerang Balik/Menjadi Bumerang

Banyak alasan yang diberikan Al Gore menyajikan mengapa ia harus dipilih dan apa yang akan ia lakukan jika ia, menjadi hal yang semakin membosankan untuk didengar dan semakin sedikit orang yang akan mendengarkan. Menurut penelitian Luntz, jika masyarakat sudah positif berorientasi pada subjek, reaksi mereka terhadap apa yang Anda sampaikan sangat berbeda dari yang tidak disampaikan secara hubungan berurutan. Luntz telah menemukan, secara tidak sengaja, bahwa sangat penting untuk membangun hubungan emosional dari luar.

Gore cenderung hanya mengemukakan alasan mengenai program perubahannya, tanpa disertai dengan biografi, latar belakang masalah, dan testimoni secara berurutan, sehingga tanpa hubungan emosional antara Gore dan program perubahannya, alasan – alasan dari Gore akan ditanggapi salah. Semakin banyak alasan Gore yang ditawarkan, semakin ia mulai berargumen dengan penonton, dan semakin kecil kemungkinan dia untuk memenangkan dukungan mereka

10) The Conversation Died, Matinya Percakapan

Presentasi Gore selama debat presiden gagal melakukan percakapan yang dapat memunculkan antusiasme berkelanjutan masayrakat untuk perubahan dari yang telah diinspirasikan. Percakapan tidak dapat muncul untuk memobilisasi energi pendengar yang berkontribusi untuk menemukan solusi bagaimana untuk sampai ke sana dan mengilhami orang lain untuk melakukan hal yang sama.

Dari berbagai kesalahan tersebut, ada satu hal penting yang bisa diambil, yaitu bahwa bahasa tubuh sangat berpengaruh terhadap efektivitas pemimpin dalam mendapatkan dukungan. Bahasa tubuh tersebut antara lain meliputi sikap, tutur kata, gesture, penggunaan kalimat, kejujuran, yang dapat berubah menjadi kognitif, afektif dan stereotype masyarakat.

Secara komplek kesalahan – kesalahan Gore tersebut berhasil diidentifikasi dan kemudian mengubah hidup Al Gore, sehingga di tahun 2006 Al Gore sukses sebagai seorang motivator perubahan. Al Gore pada tahun 2006 telah meninggalkan cara berbicara dalam jalinan abstraksi yang kompleks dan menggunakan narasi yang tepat. Yang disampaikan kepada publik mula – mula adalah mengungkapan berbagai permasalahan yang terjadi di masyarakat secara jelas, upaya – upaya yang telah


dilakukan oleh banyak negara, serta menyajikan langkah – langkah persuasif untuk mengajak masyarakat mendukung upaya – upaya perubahannya, seperti dalam bidang lingkungan mengatasi global warming dan bidang kesehatan.

Presentasinya pada tahun 2006 telah terbukti sangat efektif dalam mendapatkan perhatian orang dan mendorong mereka untuk beraksi. Ia memiliki ide perubahan yang jelas yang mampu menyatukan antusiasme bersama dan benar-benar dari komitmennya yang tulus. Dengan menghubungkan secara emosional dengan penonton melalui narasi, bahasa tubuh yang tenang dan tegas, tidak agresif, diselingi rasa humornya, dapat perhatian penonton dan merangsang keinginan untuk berubah. Setelah ia mendorong minat dalam perubahan, ia memperkuatnya dengan alasan – alasan.

Bab I - Bahasa Rahasia Kepemimpinan

Diawali dengan berbagai cerita, kemudian dijelaskan bahwa kepemimpinan transformational pada dasarnya adalah upaya pemimpin untuk mengubah dunia, membawa perubahan dengan menghasilkan tingginya rasa antusias audiens/public, sehingga mendorong terjadinya pergeseran nilai pada masyarakat. Pemimpin transformational tidak hanya menghasilkan pengikut tetapi pengikut mereka sendiri menjadi pemimpin.

Konsep pemimpin transformatif telah banyak dipahami tetapi untuk merealisasikannya tidak demikian. Dalam pendekatan komunikasi apa yang secara umum dilakukan yaitu gambaran komunikasi dengan mendefisinikan masalah, menganalisis dan memperkenalkan solusi hanya berlaku untuk audiens yang benar – benar ingin mendengarkan cerita tersebut. Namun untuk memberikan penjelasan kepada orang yang belum tahu atau tidak setuju dengan cara yang kita kemukakan maka diperlukan metode bahasa komunikasi yang tepat. Kemungkinannya ada dua yaitu berhasil atau justru memperburuk keadaan. Harus disadari pula bahwa skeptisme dan rasa sinis terhadap ketidaksetujuan sikap tertentu dari seorang pemimpin merupakan penyakit yang cepat menular.

Perbedaan besar dalam memperoleh dampak komunikasi kepemimpinan dapat dicapai dengan memperhatikan rincian terkecil dari kata-kata yang digunakan, pola mereka membentuk, mengurutkan di mana pola dikerahkan untuk suatu maksud pemimpin. Dalam semua jenis pengaturan, mereka berkomunikasi dengan mengikuti pola yang tersembunyi: pertama, mereka mendapatkan perhatian. Kemudian mereka merangsang keinginan, dan hanya kemudian apakah mereka memperkuat dengan alasan:

Get attention >> Stimulate desire >> Reinforce with reasons

Langkah kunci untuk menerapkan bahasa kepemimpinan yaitu :

1) Mendapatkan perhatian pemirsa/audiens, agar komunikasi berjalan dengan imbal balik yang baik;


2) Memunculkan keingan untuk masa depan yang berbeda, dengan mengungkapkan berbagai perubahan yang telah dilakukan;

3) Memperkuat ide dengan berbagai alasan, karena sebuah konsep perubahan yang berbeda dengan apa yang dipikirkan masyarakat kebanyakan harus dijelaskan dengan alasan yang kuat;

Secara konsep untuk mendapatkan perhatian publik, maka seorang pemimpin transformatif harus bisa memberikan cerita yang menarik, yang meliputi berbagai gagasan seperti :

Cerita negatif yang menyedihkan atau mengharukan untuk mendapatkan perhatian publik;

Cerita positif tentang keberhasilan atau tindakan lain yang menyebabkan keinginan perubahan diterima oleh masyarakat;

Cerita netral untuk menjelaskan apa, kapan, bagaimana dan mengapa hal tersebut dilakukan sebagai bentuk dasar alasan yang bisa diterima oleh masyarakat.

Hal terpenting dalam mengungkapkan bahasa kepemimpinan adalah melalui bagaimana upaya memberikan cerita sebagai gambaran kepada publik yang bersifat stimulan, Dalam contoh yaitu mengenai :

Kisah-kisah seperti terlihat sederhana, tetapi mereka bisa mengejutkan daya tariknya. Mereka beroperasi dengan memicu cerita baru dalam pikiran pendengar. Sekarang dari cerita baru ini, pendengar menghasilkan apa yang menghubungkan pada tingkat emosional mereka sendiri dan mengarah ke sebuah tindakan. Dalam cerita baru, pendengar mulai membayangkan masa depan yang baru. Dengan demikian:

Dalam An Inconvenient Truth, Al Gore menggunakan beberapa cerita untuk menunjukkan bahwa umat manusia telah menangani tantangan global lain sebelumnya. Ini membantu memicu cerita baru dalam pikiran pendengar: jika kita memiliki masalah diselesaikan seperti ini sebelumnya, maka pasti kita bisa memecahkan masalah pemanasan global!


Craig Dunn bercerita tentang jenis peran yang perusahaan miliki dalam kehidupan nyata yang ada di Australia, sehingga memicu sebuah cerita baru di pikiran pendengar : ini adalah sebuah perusahaan yang layak dipertahankan!

Cerita Sinofsky tentang apa yang terjadi di kampus Cornell menunjukan perubahan besar-besaran sudah berjalan pada penggunaan Web. Pemimpin manajerial di Microsoft, termasuk Bill Gates, membayangkan Cerita baru : jika internet tersebut bisa mencapai hingga Cornell, bayangkan apa yang bisa dilakukan bila untuk seluruh dunia!

Kunci menerapkan bahasa kepemimpinan :

1) Mengartikulasikan dengan jelas dan menginspirasi ide perubahan, memberikan penjelasan secara terperinci dan memberikan gambaran serta stimulus tentang ide perubahan;

2) Komitmen terhadap Cerita Perubahan, bahwa tekad yang kuat untuk mewujudkan perubahan;

3) Menguasai Kisah Audien, yaitu menguasai latar belakang cerita permasalahan audiens;

4) Mengolah Cerita dengan Cerdas, baik dengan kecerdasan bercerita, kemampuan mengolah kata dan sebagianya;

5) Komitmen untuk Mengisahkan Cerita yang Benar dan Otentik, tidak menipu atau memberikan cerita – cerita palsu yang apabila ternyata terbukti salah justru akan menyulitkan;

6) Menyebarkan bahasa Tubuh Kepemimpinan, berbuat, bersikap, bertindak dan berperilaku sebagaimana layaknya pemimpin yang mudah diterima dan dikenali oleh publik.

Kepemimpinan dan perubahan yang didorong oleh orang-orang biasa yang bertindak dan berbicara dengan cara yang berbeda. Begitu orang memahami apa yang harus diperbuat dalam bertindak dan berbicara dengan cara seperti itu dan mengambil permasalahan untuk menguasainya, maka mereka menemukan bahwa orang dapat mendorong perubahan, jika mereka inginkan.

Kita sudah berpikir bahwa kepemimpinan adalah semacam hadiah bawaan, semacam karisma misterius yang diturunkan secara genetik. Tapi begitu kami telah memecahkan bahasa kepemimpinan dan memahami kondisi yang memungkinkan, kepemimpinan transformasional tidak lagi sebuah misteri. Setelah pola tersembunyi dari bahasa kepemimpinan diperlihatkan, kepemimpinan bisa diakses oleh siapa pun. Sedangkan unsur utama dari bahasa kepemimpinan relatif sederhana dan cepat untuk dipahami.

Bagian Kedua : Bahasa Kepemimpinan : Kunci Kemungkinan

Bab II - Mengartikulasikan Secara Jelas, Mengispirasi Tujuan

Bagian kedua ini menceritakan tentang inspirasi untuk mencapai tujuan. Diawali dari cerita yang ada di perusahaan Apple, perusahaan elektronik inovatif. Pemilik Apple, Steve Jobs berupaya meningkatkan kinerja perusahaan dengan memberikan kepercayaan kepada CEO baru. Yang pertama John Sculley melakukan perombakan besar – besaran


dengan memperkenalkan perubahan struktural, sistem, dan proses untuk merangsang pembeli, namun tidak juga berhasil, hingga akhirnya justru keluar bekerja. CEO pengganti bernasib sama, yaitu Michael Spinder juga keluar setelah tiga tahun berjuang mengangkat pendapatan, meningkatkan kualitas, dan memangkas biaya, tetapi beberapa staf melihat dia sebagai carpetbagger/opurtunis politik. Akhirnya perusahaan kembali dipegang oleh Steve Jobs yang mengembangkan tujan semula perusahaan untuk memproduksi computer dan alat musik.

Mengartikulasikan Tujuan yang berharga

Bergantinya pemimpin bukan jaminan untuk mendapatkan perubahan ke arah yang lebih baik. Pengalamanan Aple menyiratkan bahwa antusiasme para pekerja/karyawan terhadap pekerjaan justru lebih penting. Sementara antusiasme bisa rapuh dan cenderung memudar, dalam beberapa keadaan. Posisi itu bertahan selama jangka waktu tertentu.

Selama ini orang hanya mengejar pengetahuan dan manajerial saja, tetapi tidak melakukan pendekatan terhadap antuasiasme pekerja yang setia melakukan pekerjaan untuk sebuah tujuan yang sangat berarti. Jadi antusiasme ini bisa tumbuh manakala tujuan diartikulasikan dengan bijak, sangat berharga, sebagaimana anak – anak yang gembira untuk mengejar mainannya.

Perbedaan utama antara dua cara yang berbeda dalam mengartikan tujuan yaitu dari tampilan kegiatan adalah bahwa ketika aktivitas menghasilkan antusiasme yang berkelanjutan, adalah ketika kegiatan sedang dikejar untuk kepentingan diri sendiri, bukan hanya untuk mencapai beberapa keuntungan eksternal yang lain seperti uang, status, prestise, kekuasaan, atau kemenangan.

Tujuan besar adalah jantung untuk membangkitkan rasa antusiasme secara berkelanjutan. Jadi, tujuan yang berani lebih mungkin untuk menghasilkan kegembiraan , dan tujuan harus berharga bagi diri mereka sendiri, sehingga menjadi dapat memotivasi diri secara berkelanjutan.

Contoh lain adalah bagaimana ketika tahanan/narapidana menemukan tujuan hidupnya di kamp konsentrasi dengan cara – cara tertentu. Secara obyektif mereka adalah budak, tetapi subyektif mereka memiliki cukup energi psikis untuk menciptakan makna bagi kehidupan. Mereka orang yang mampu menemukan nilai yang melekat dalam apa pun yang mereka lakukan, kadang-kadang disebut "kepribadian autotelic": mereka memiliki kapasitas untuk menjadi intrinsik termotivasi oleh hampir semua kegiatan. Tidak peduli seberapa mengancam atau menindas lingkungan eksternal, mereka entah bagaimana berhasil menemukan peluang baru untuk perbaikan. Kepribadian bagaimanapun, bahkan autotelic mengalami kesulitan mempertahankan antusiasme mereka jika aktivitas itu sendiri tidak memiliki minimal sebuah gelar kesesuaian untuk komitmen rasa antusias.

Jadi beberapa kegiatan Ideal untuk menghasilkan antusiasme berkelanjutan setidaknya memiliki empat karakteristik utama, yaitu :

kegiatan dapat membuat kemajuan menuju sesuatu yang baik untuk kepentingan sendiri, sehingga peserta merasa bahwa di sini-dan-sekarang di dunia adalah tempat lebih baik karena kegiatan ini.


Para peserta mengalami pertumbuhan pribadi mereka sendiri sehingga mereka tidak menganggap diri mereka untuk membuat kemajuan, mereka berisiko menjadi putus asa. Studi menunjukkan bahwa itu membantu jika peserta mendapatkan umpan balik dalam hal keberhasilan dan kegagalan yang mereka hasilkan dalam perjalanan kegiatan, sehingga perilaku mereka dapat disesuaikan dengan kebutuhan. keseimbangan antara tingkat kemampuan dan tantangan-kegiatan yang tidak terlalu mudah atau terlalu sulit juga kondusif untuk mendorong antusiasme;

Melalui kegiatan ini, para peserta melihat diri mereka sebagai kontribusi untuk meningkatkan upaya orang lain mengejar kegiatan yang sama. Jika peserta hanya terfokus pada diri mereka sendiri, pada peningkatan praktek mereka sendiri, antusiasme mereka mungkin kurang berlanjut.

Idealnya, kegiatan harus membawa beberapa instrumentasi positif yang bermanfaat: pendapatan, status, prestise. dan setidaknya tanpa efek negatif yang bisa mengurangi rasa antusiasme

Jika keempat unsur ini berada di tempat, kemungkinan besar bahwa rasa antusias tersebut dan energinya dapat dipertahankan. Jika salah satu atau lebih dari mereka yang hilang, aktivitas risiko cenderung ke arah entropy.

Bahasa kepemimpinan tentu saja bisa digunakan dalam upaya untuk menginduksi antusiasme untuk kegiatan dengan manfaat material saja, dan upaya yang bahkan mungkin bisa berhasil untuk sementara waktu. Salah satu aspek utama dari bahasa kepemimpinan transformasional adalah manakala mengartikulasikan tujuan dan kegiatan dalam istilah yang dapat dilihat oleh partisipan sebagai hal yang berharga dalam diri mereka sendiri, bukan hanya disebabkan karena mereka berperan dalam rangka memimpin berbagai hal untuk mendatangkan manfaat.

Pemimpin transformasional biasanya menyajikan tujuan yang lebih besar daripada tugas atau organisasi atau waktu – tetapi terikat secara obyektif. Ketika mereka sukses, tujuannya akan tetap bisa bertahan meskipun terputusnya hubungan antara pemimpin dan lembaga di mana ia tadi dirumuskan. Ketika orang tua dan guru berhasil sebagai pemimpin, anak-anak dan siswa mereka mengadopsi nilai – nilai mereka sepanjang kehidupan mereka, bahkan lama setelah orang tua atau ajaran mereka hilang.

Tujuan yang diartikulasikan sebagai hal yang berharga dalam diri, dapat meningkatkan rasa antusiasme yang berkelanjutan, dan disanalah terdapat peluang seorang kepemimpinan transformasional.

Menetapkan Prioritas antara Berbagai Tujuan

Tidak memiliki tujuan yang jelas dan inspiratif adalah salah satu kegagalan umum kepemimpinan. Hal lainnya adalah memiliki terlalu banyak tujuan dan inspirasi. Banyak orang dan korporasi melihat sejumlah tujuan yang mereka bisa kejar, tetapi belum membuat pikiran mereka untuk fokus pada satu tujuan yang akan dikejar.

Kepemimpinan adalah kegiatan yang menuntut bahwa setiap satu orang sebisa mungkin mengejar tidak lebih dari sepasang ide perubahan yang signifikan dalam satu waktu. Prioritas harus ditetapkan. Hal ini dadasarkan pada dengan belajar dari pengalaman Reagan yang memenangkan dua periode sebagai Presiden AS, bahwa


bahwa ia hanya fokus pada satu pemikiran seorang pemimpin. Dia memiliki sejumlah kecil tujuan mengalahkan Uni Soviet dan mengurangi dan pajak serta ukuran pemerintah - dan ia mengungkapkannya dalam satu pikiran yang terarah.

Bab III - Cerita Pemimpin - Komitmen Pada Tujuan

BAB ini menceritakan tentang komitmen untuk mencapai tujuan. Sebagai gambaran, dalam bab ini diceritakan mengenai upaya perubahan komitmen politik. Ketika pertama kali kampanye mengemukakan tidak akan menghapuskan perbudakan, tetapi pada pidato tiga menitnya di tahun 1863, dia mulai menyerukan adanya kebebasan, dengan menghapuskan perbudakan sebagai upaya untuk mempersatukan bangsa. Hal ini mengidentifikasikan bahwa bahasa yang valid dan efektif dari seorang pemimpin sangat penting dan berpengaruh terhadap perubahan masyarakat. Lincoln mengasumsikan tentang kepemimpinan transformasional, yang merangsang masyarakat untuk melakukan sesuatu yang berbeda, menginspirasi mereka ke tingkat aspirasi dan perilaku yang lebih tinggi

Politisi sebagai pemimpin

Politik modern ditandai dengan fokus yang tajam pada akuisisi dan retensi jabatan politik daripada menarik nilai-nilai moral yang lebih tinggi dari masyarakat dan menginspirasi orang-orang untuk melakukan banyak perubahan. Faktanya adalah bahwa politik memiliki tujuan yang berbeda, dinamika yang berbeda,-beda, modalitas dengan tindakan yang berbeda, dan ukuran keberhasilan yang berbeda dari mereka para politisi dengan kepemimpinan transformasional. Politisi yang sukses adalah orang-orang yang dipilih dan terpilih kembali.

Seorang politisi harus fleksibel dan mampu menyesuaikan agenda guna menghadapi pergeseran situasi yang tidak dapat diprediksi. Ini mungkin berarti niat baik untuk memenuhi janji-janji kampanye, yang dalam hal apapun cenderung kabur dan bersifat umum, dan bersifat fleksibel. Hal ini bertentangan dengan komitmen yang dibutuhkan kepemimpinan transformasional - dimana ketajaman, eksplisit, fokus seperti laser pada tujuan yang bermanfaat adalah yang terpenting. Seorang politisi yang mencoba untuk bertindak sebagai pemimpin berdasarkan tujuan yang tidak berubah, mengdapatkan resiko dicap sebagai pendoktrin ideologi yang dogmatis, tidak praktis, keras kepala, dan tidak realistis. Seorang politisi yang sukses biasanya mengejar isu-isu yang sudah ada dalam konsensus pemilih, daripada mereka yang orang harus dibujuk untuk melakukan sesuatu yang berbeda.

Akibatnya, mempertahankan kekuatan adalah prinsip tentang mendengarkan para pemilih. "Jika Anda ingin terpilih, belajar berbicara," kata Tom Daschle, Mantan Pemimpin Demokrat di Senat AS. "Jika Anda ingin tinggal terpilih, belajar untuk mendengarkan.

Akibatnya, politisi biasanya ambigu tentang komitmen mereka untuk perubahan. Untuk lebih jauh kandidat politisi menampilkan diri sebagai "Kandidat perubahan,"mereka biasanya menentukan perubahan setidaknya dalam beberapa hal yang telah menjadi kesepakatan atau hal umum yang sangat susah untuk diketahui apa yang sebenarnya dijanjikan.


Dalam hal apapun, politisi yang bukan seorang pemimpin dapat meningkatkan kinjerja fungsi sosialnya dengan memegang kelengkapan politik secara bersama – sama. Kesuksesan politisi memberikan kontribusi dalam menetapkan batas-batas dan menetapkan nilai-nilai, norma, dan regulasi. Mereka membangun status quo dan menahan ruang di mana banyak berbagai jenis energi dapat berkembang – dimana orang yang mengejar perubahan juga sebagai orang-orang yang mempertahankan nilai-nilai yang telah ada.

CEO sebagai Pemimpin

Fakta bahwa para pemimpin yang cerdik dan berani seperti Klapmeier atau teoretisi brilian seperti Porter dapat merancang tujuan yang baik, berharga dan menguntungkan tidak juga dapat menghapus ketegangan yang melekat antara mengejar kegiatan yang bermanfaat dan tujuan meningkatkan lini bawah. Dalam dunia perusahaan publik, bisnis cenderung berorientasi kepada rakyat. Ketika perusahaan mengejar kegiatan yang keduanya adalah berharga dan menguntungkan, mereka bisa menampilkan diri sebagai perusahaan publik yang baik. Tapi ketika perusahaan menghadapi konflik antara keduanya, lini bawah perlu diutamakan. Bukan hanya mengjar kegiatan dan tujuan yang berharga lainnya. Akibatnya, pemimpin yang berpikir sendiri untuk mengejar hal yang berharga dari dalam perusahaan milik publik seringkali menemukan diri mereka menghadapi pemutusan hubungan kerja yang tiba-tiba.

Beberapa pemilik, seperti Gary Erickson dari Clif Bar (pembuat energi bar organik dan makanan kesehatan lainnya), memiliki kesempatan untuk membuat lebih banyak uang dengan menjual perusahaan mereka; mereka akhirnya memutuskan untuk tetap mengurus organisasi swasta untuk mengejar apa yang mereka lihat sebagai tujuan berharga. Kepemilikan pribadi dapat membantu menjaga upaya fokus pada tujuan, asalkan tentu saja para pemegang saham setuju. Dimana mereka tidak setuju, maka baik kepemilikan saham atau perusahaan mungkin harus dipecah.

Berbicara kepada CEO

Orang dengan kekuatan besar -CEO, manajer senior, presiden, senator, wakil, apa pun-semua memiliki kepribadian yang berbeda, gaya, dan pendekatan. Namun mereka cenderung untuk berbagi beberapa karakteristik umum, yang berasal dari sifat beban kantor. Dalam membahas orang-orang dengan kekuatan besar di bagian ini, akan disebut dengan istilah generik, "CEO,"

CEO memikul tanggung jawab untuk suksesi organisasi atau justru kegagalan, tetapi banyak faktor penentu kunci keberhasilan terletak di luar kendali mereka. Mereka memiliki kekuatan lebih dari orang lain di organisasi tersebut, tapi benar-benar menggunakan kekuatan itu bisa menjadi kontraproduktif. Meskipun dibanjiri dengan informasi, mereka mengalami kesulitan mencari tahu apa yang benar-benar sedang terjadi. Mereka dibanjiri dengan permintaan untuk bantuan oleh orang-orang baik di dalam dan di luar organisasi. Lebih buruk lagi, mereka bahkan bukan pembuat keputusan akhir: mereka memiliki anggota dewan yang meneliti apa yang mereka lakukan.

Sebagai hasil dari tekanan, CEO cenderung berfungsi terutama di mode intuitif. Mereka tidak punya waktu untuk memperlambat, argumen deliberatif. Mereka ingin


jawaban-dan mereka ingin sekarang. Dan mereka ingin dibentuk seperti apa yang menerima inginkan.Dan mereka ingin orang-orang yang dapat mereka percayai.

Sebuah studi terbaru oleh Gary Williams dan Robert Miller menunjukkan bahwa 80 % dari eksekutif puncak jatuh ke dalam tiga kelompok: karismatik, skeptis, dan pengikut. Anda dapat menyesuaikan komunikasi agar sesuai pengaturan pikiran. Penulis menyarankan bahwa untuk karismatik, keberanian ide harus memiliki fitur. Seorang pengikut menghindari risiko perlu diyakinkan bahwa orang lain bisa melakukan. Sebuah skeptis mungkin perlu mendengar pesan dari seseorang yang mereka percaya. Untuk mendapatkan perhatian dari para CEO, biasanya pendekatan yang paling menjanjikan adalah fokus pada isu-isu yang menarik bagi mereka sekarang. CEO biasanya tidak akan membeli gagasan kecuali jika ia menjadi bagian dari diri mereka sendiri.

Cerita Pemimpin

Landasan penting dari kepemimpinan adalah bagaimana para pemimpin menetapkan kisah mereka sendiri. Selain itu pemimpin juga harus memiliki komitmen untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Komitmen saya bicarakan di sini bukan hanya komitmen jiwa tetapi komitmen pikiran, tubuh, dan jiwa untuk membuat hal itu terjadi.

Komitmen untuk Membuat Perubahan Terjadi

Kepemimpinan perlu sesuatu yang dapat kita angkat oleh orang lain, seperti yang bernama manager. Hal itu adalah keputusan batin untuk mengadopsi sikap, orientasi terhadap dunia, untuk melihat diri kita sebagai mengejar kegiatan untuk kepentingan sendiri dan untuk mengatur untuk mendorong orang lain untuk melakukan hal yang menyenangkan. Tidak semua orang akan membuat keputusan ini.

Untuk satu hal, seperti disebutkan sebelumnya, menjadi seorang pemimpin bisa berbahaya. Hal ini dapat menempatkan kita pada jalur tabrakan potensial dengan kekuatan yang ada, karena fungsi tradisional manajemen adalah untuk mencegah ketidakstabilan perubahan.

Menjadi seorang pemimpin dapat menyebabkan perubahan dalam hubungan dengan orang lain, terutama yang awalnya tidak mendukung perubahan. Pemimpin mungkin berakhir dengan menyakiti perasaan rekan-rekan atau teman-teman yang tidak setuju dengan mereka. Mereka mungkin menemukan diri mereka harus menghadapi kenyataan kadang-kadang berubah akan disabotase.

Pemimpin perlu memahami risiko-sebelum mereka memasukinya. Hal itu terbuka untuk semua orang agar menerima dan tertantang, tapi realistis, tidak semua orang akan melakukannya. Sebaliknya, ketika para pemimpin membuat komitmen pasti untuk beberapa tujuan yang berharga dalam dirinya sendiri dan menyebarkan fokus. Membuat keputusan untuk menjadi seorang pemimpin bukan keputusan yang bisa dianggap enteng. Sebagian besar para pahlawan besar dalam sejarah telah ragu-ragu ketika dihadapkan dengan masalah apakah untuk melanjutkan kepemimpinan atau tidak.

Bab IV - Menguasai Cerita Audiens


Bab ini menceritakan tentang bagaimana upaya untuk menguasai cerita audiens. Sebagai contoh masalah penelitian adalah mengenai pemipin di perusahaan media massa. Seorang pemimpin yang memiliki keuntungan mengetahui perusahaan dan stafnya secara dekat. Dia telah bekerja di sana selama lebih dari dua dekade di kantor yang berbeda melakukan peran yang berbeda sebagai wartawan, koresponden, kepala biro, dan terakhir sebagai pengawas halaman editorial. Pada kurun satu tahun dia mampu menunjukkan keberhasilan, dengan mengangkat pegawai – pegawai yang tepat menerapkan target yang tinggi dalam bekerja. Namun karena strategi kerja yang kurang baik, akhirnya pemimpin tersebut dipecat dan digantikan dengan yang baru.

Alasan yang mendasari untuk pemecatan tersebut adalah bahwa pemimpin yang dimaksud telah telah gagal dalam memenangkan hati dan pikiran staf untuk menerapkan strategi perubahan yang berani. Jadi strateginya baik dan agresif, tetapi dia kurang mendengarkan dan memahami apa yang dipikirkan oleh bawahan, sehingga justru menjadi beban bagi bawahan. Strategi yang terlalu agresif dalam menerapkan alat manajemen, terbentur pada budaya, psikologis dan sikap politik individual para staf.

Hak manager adalah memberikan instruksi memang harus dipatuhi. Perkataan manager/pimpinan seperti raja dunia, orang terpadandang, dan punya kendali terhadap staf untuk senantiasa mendengarkan. Namun hak tersebut ternyata tidak bisa mendukung terciptanya hubungan baik antara pemimpin dan stafnya. Pemimpin memang bisa mendorong secara agresif, tetapi ternyata tidk bisa membawa perubahan terhadap sikap staf. Tidak adanya insentif atau bonus atau promosi menyebabkan entusias staf luntur. Oleh sebab itu, negosiasi antara pimpinan dengan staf mutlak dilakukan. Pemimpin harus mendengarkan aspirasi stafnya.

Dalam organisasi biasanya komunikasi adalah top down tetapi orang punya banyak pilihan untuk menerima otoritas pimpinan. Komunikasi botton up hampir tidak ada. Fakta kegagalan disebabkan karena pemimpin sering meremehkan para staf yang justru mereka tekan dan mereka perintah untuk melakukan perubahan – perubahan.

Kasus lain digambarkan pada perusahaan komputer IBM. Ketika pemimpin baru memutuskan untuk mengganti jenis produksi dari komputer ke arah jasa/software, banyak tantangan dari para staf. Bagi mereka yang telah lama bekerja, pekerjaan telah membentuk identitas sehingga mereka terikat dalam bekerja untuk membuat hardware. Lalu, ketika orang baru datang dan mulai mengatakan kepada mereka bahwa sekarang mereka akan bekerja untuk sebuah perusahaan yang menyediakan jasa software, ia meminta mereka tidak hanya untuk melakukan pekerjaan yang berbeda tetapi juga untuk mengambil peran baru, dan itu berarti mengambil identitas yang telah ada. Itu adalah hal yang sangat besar untuk perubahan. Hal ini tentu saja akan membawa pengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Pemimpin Harus memahami Audiens.

Dari berbagai contoh kasus yang disampaikan ternyata, sejenius apapun pemimpin meskipun dalam bentuk tertekan tetap tidak dapat mengubah entusias kinerja staf apabila mereka tidak memahami kisah dibalik apa yang terjadi di lingkungan staf. Jadi pemimpin hendaknya tidak hanya mengedepankan ceritanya sendiri untuk disajikan bagi para staf. Pemimpin harus mampu mendengarkan aspirasi, artinya pemimpin harus mendengar cerita para stafnya. Karena dunia ini tidak secara langsung diamati,


bagaimana pemimpin mengenal dan memahaminya? Sampai batas tertentu, mereka harus melanjutkan dengan dugaan, dengan firasat, dengan kesimpulan. Mereka harus memahami seperti seorang seniman.

Mereka mempertanyakan. Mereka mengeksplorasi. Mereka intuisi. Mereka mengembara. Mereka berbaur. Dan jauh akan lebih baik lagi apabila pemimpin tidak hanya menyampaikan cerita atau mendengar cerita, tetapi juga saling berbagi bertukar cerita untuk membuang jarak yang ada. Dengan demikian antara staf dan pemimpin akan terbangun sinergitas yang baik.

Menemukan dan Mendorong Pemimpin Baru

Seorang pemimpin (CEO) harus juga harus bisa menemukan potensi pemimpin / leaders baru yang ada dalam sebuah organisasi. Calon pemimpin baru ini diberi keleluasaan untuk berinovasi, dan memberikan kesempatan untuk mewujudkan ide – ide baru yang mereka pikirkan. Jika seorang CEO dapat menemukan orang – orang yang siap melakukan hal – hal yang berbeda di dalam organisasi, yang bisa mempengaruhi dan menggerakan staf yang lain, itu adalah calon – calon pemimpin baru yang bisa membawa perubahan pada organisasi.

Kesalahan Raine

Belajar dari kesalahan yang dilakukan Raine pada New York Time, yaitu menjalankan fungsi – fungsi komunikasi secara satu arah, bukan dua arah, akhirnya berdampak pada tidak banyak perhatian dari para staf yang bisa didapatkan seorang pemimpin. Raine mengajak stafnya untuk mewujudkan tujuan baru, yang berbeda dengan cerita tentang janji – janji namun alasannya secara nyata tidak pernah diungkapkan.Tanpa memahami cerita secara menyeluruh dari para staf, bagaimana seorang pemimpin mampu untuk mendorong motivasi mereka. Secara etika memang seharusnya staf menuruti apa yang diperintahkan oleh atasan. Oleh sebab itu, untuk memahami cerita – cerita dari para bawahan/ staf maka diperlukan upaya memberdayakan cerita secara cerdas.

Bab V - Cultivating Kecerdasan Bercerita

Bagian kelima ini merupakan kelanjutan dari bab sebelumnya yang akan menyajikan tentang bagaimana upaya untuk memberdayakan cerita secara cerdas, termasuk bagaimana memahami cerita dengan cerdas. Dalam bab ini dicontohkan kasus mengenai seorang dokter muda, adik sang penulis/Denning yang meninggal dalam kecelakaan mobil ketika melakukan perjalanan dari Sydney menuju Goulbrum. Kematian ini yang menyebabkan pemikiran untuk berbuat hal - hal yang lebih bermanfaat. Sampai dengan mengganti profesi hanya untuk mengetahui apa yang bermanfaat yang harus dilakukan. Dari semula sebagai profesi advokat akhirnya mencari kerja baru dan diterima sebagai karyawan Bank Dunia. Dari cerita ini, penulis hanya ingin menggambarkan bahwa suatu pemikiran bisa saja berubah. Niat berubah itu bagaimanapun juga selalu ada, walaupun terkadang perubahan – perubahan tersebut tidak membawa dampak apapun.

Kenapa Masyarakat Berubah Pikiran ?

Dalam beberapa kasus yang dapat disimpulkan, bahwa masyarakat berubah pikiran karena tiga hal, yaitu karena pengalaman , karena penelitian dan karena belajar


simbol. Pengalaman aktual dari suatu peristiwa dapat mengubah pikiran kita, sering kali karena adanya emosi yang terkait dengan itu atau karena hal tersebut memiliki keunggulan yang lebih besar dalam hidup kita daripada kondisi sebelumnya. Pengalaman digabung dengan kuatnya emosi akan mampu menerima lebih banyak perhatian ketika peristiwa sedang terjadi, dapat mengingat lebih mudah dan lebih lama dari pengalaman emosional, dan lebih mungkin mendapatkan efek samping dalam pembuatan keputusan.

Pengalaman penelitian didasarkan bahwa kita sebenarnya tidak memahami apapun tanpa mempelajarinya. Penelitian kecil akan menyebabkan dampak emosi sebagai pengalaman baru.

Belajar Simbol didasarkan pada kenyataan bahwa langkah komplit untuk belajar adalah dengan berkomunikasi. Alat komunikasi yang dipergunakan adalah bahasa, yang memperbolehkan untuk menerima kelengkapan emosi dari sebuah pemahaman terhadap seseorang. Tetapi kelemahan dari penggunaan bahasa adalah tidak biasa dipergunakan sebagai pengalaman langsung. Pada diri penulis, kombinasi antara pengalaman langsung yang terjadi selama bekerja di firma hukum, pengalaman penelitian ketika saudaranya meninggal, dan pembelajaran bahasa simbol atau pengalaman tentang lowongan di Bank Dunia menjadi bagian penting dalam hidupnya untuk mengembangkan diri di kancah internasional.

Mendapatkan Orang Lain untuk Merubah Pemikiran.

Bagaimana orang menerima pendapat orang lain yang kemudian bisa berubah pemikirannya ? Bagaimana kita membujuk orang untuk melakukan hal yang berbeda, sehingga mereka bisa berubah kehidupannya. Setidaknya juga terdapat 3 hal yang melandasi perubahan pemikiran orang lain yaitu melalui pembelejaran langsung dan pengamatan serta membujuk melalui kekuatan bahasa.

Merubah Pikiran Orang melalui Pembejalaran Langsung atau Pengamatan

Setidaknya merubah pikiran orang ini dapat dilakukan dengan penerapan model peran (role model). Sebagai orang tua dan guru, yang secara signifian berpengaruh dalam hidup dan pengalaman anak sebagai murid atau ketika dirumah. Menunjukan mereka tentang kesehatan, kegembiraan, pengamalan yang indah merupakan sebuah tantangan kepemimpinan. Pembicaraan antara kita dengan anak mungkin dapat mempengaruhi cara berpikir mereka.

Pengalaman belajar memiliki beberapa sisi baik, yang melibatkan emosi. Belajar dari Pengalaman atau pengamatan dapat membentuk pikiran mereka sendiri, bukan hanya menyerap sesuatu yang baru tetapi memberikan semangat pada hidup dan pembelajaran. Studi menunjukkan bahwa belajar dari pengalaman lebih efektif daripada belajar secara formal. Dalam hal kepemimpinan keterbatasan pengalaman eringkali menjadikan pemimpin susah untuk mengubah orang lain. Akibatnya banyak orang memilih penggunaan bahasa untuk membujuk orang lain agar berubah.

Membujuk Orang untuk Berubah melalui Bahasa

Ada empat metode untuk membujuk orang lain agar berubah cara berpikirnya. Salah satunya adalah dengan memberikan orang alasan abstrak. Yang kedua adalah dengan memberikan isyarat tidak langsung atau aturan praktis untuk menunjukan


mengapa mereka harus berubah. ketiga adalah dengan melibatkan masyarakat secara langsung dalam sebuah cerita. Dan keempat adalah dengan menginduksi masyarakat sendiri untuk menghasilkan cerita baru.

Mengemukakan alasan adalah pendekatan tradisional yang paling merajai. Berikan masyarakat mengenai alasan yang tepat dan mereka akan melakukan apa yang kita katakan. Keuntungan model ini adalah hal tersebut harus dilakukan dengan jujur, terbuka dan tidak manipulasi. Maka dari itu ide yang ditawarkan harus rasional untuk bahan orang dalam membuat keputusan.

Mengemukakan intuisi. Intuisi ini bersifat cepat, otomatis, tidak mempertimbangan dampak, terlihat naturan dan seringkali membawa kesadaran. Perbedaanya, dalam mengemukakan alasan terlalu lamban, dibuat bersambung, deliberatif. Namun seringkali intuisi ini membuat kognitif yang bias, sulit untuk diputuskan dan bahkan dimodifikasi, seperti bias konfirmasi atau kesalahan atribusi, tetapi untuk beberapa keputusan, sebagian besar intuisi juga menghasilkan hal yang cukup baik.

Faktanyanya intuisi menunjukkan bias yang berarti perlu adanya ekploitasi agar bisa merubah cara berpikir kita,

Hype: Beberapa suara melebih-lebihkan kebajikan atau manfaat baik, yang dapat menyebabkan kita untuk memperhatikan hal itu dan memiliki pandangan yang lebih positif daripada sebaliknya.

Halo Efek: Persepsi ini adalah satu jenis sifat dimana membawa kita untuk menyimpulkan hal yang serupa secara sama. kehadiran orang serupa sering dinilai juga memiliki kepribadian yang lebih diinginkan dan lebih terampil dari seseorang dengan penampilan rata-rata. Selebriti digunakan untuk mendukung produk yang mereka tidak memiliki keahlian dalam mengevaluasi.

Spin : Intepretasi positif dari sebuah peristiwa yang bisa membuat kita memiliki pemahaman yang lebih positif terhadap apa yang terjadi sebagaimana terjamin seperti biasanya.

Bait and Switch : Jika orang setuju untuk melakukan sesuatu, mereka lebih cenderung untuk menghormati komitmen tersebut, bahkan tetap komitmen jika insentif atau motivasi dihapus setelah mereka telah setuju. Misalnya, dalam penjualan mobil, tiba-tiba menaikkan harga pada saat terakhir bisa efektif karena pembeli sudah memutuskan untuk membeli.


Groupthink : Orang-orang akan melakukan hal-hal yang orang lain lakukan berdasarkan apa yang mereka lihat. Di toko buku, kita memperhatikan terlaris karena lain orang telah membeli buku itu. Fenomena ini biasanya digunakan dalam pemasaran produk, seperti testimonial pelanggan.

Imposition of otority : Orang-orang cenderung tunduk terhadap figur otoritas. The Milgram percobaan pada 1950-an menunjukkan bahwa peserta bersedia untuk menerapkan kejutan listrik ternyata mematikan subyek atas instruksi dari orang-orang yang bertanggung jawab. Politik perang menunjukkan betapa mudahnya bagi pemerintah untuk menekan masyarakat mendukung aksi militer.

Celebrity pressure : Orang-orang lebih mudah dibujuk oleh orang lain yang mereka suka atau kagumi. Jika kita ingin Tiger Woods, kita mungkin cenderung untuk mempertimbangkan membeli Buick jika kita percaya dia nomor satu.

Artificial Scarcity : Jika ada sesuatu yang dalam pasokan yang rendah, kenyataan bisa membantu memenuhi permintaan. Misalnya, pembuatan menawarkan untuk barang-barang yang tersedia untuk "waktu yang terbatas hanya" dapat mendorong penjualan.

Cerita Langsung

Kita tidak dapat memutuskan apa yang harus dilakukan sampai kita memutuskan cerita atau kisah-kisah apa yang melihat diri kita sebagai hal yang hidup. Jika kita ingin mengubah cara orang bertindak, kita perlu mengubah cerita mereka. Penerimaan penggunaan narasi dalam kepemimpinan organisasi datang secara lambat, sebagian karena keyakinan adanya alasan yang kuat.

Cerita Tak Langsung

Cara mengatasi kelemahan dari bercerita langsung adalah dengan narasi tidak langsung. Cerita ini diceritakan tidak begitu banyak untuk melibatkan penonton. Dalam cerita pendongeng mempengaruhi pendengar untuk memicu cerita baru dalam pikiran pendengar. Cerita presenter sengaja dibuat menjadi kurang. idenya adalah bahwa pendengar tidak hanya mendengar cerita presenter, tetapi mereka juga mendengar suara dari dalam diri mereka sendiri, seperti pikiran mereka dengan merenungkan implikasi dari cerita yang dianalogikan untuk kehidupan mereka sendiri. Perbedaan antara narasi langsung dan tidak langsung adalah penting. Mereka melibatkan dua mekanisme fundamental berbeda untuk mendapatkan hasil. Dalam narasi langsung, penekanannya adalah pada menyerap pendengar. Cerita menceritakan pendongeng, membawa -mental pendengar ke dunia lain. Dalam narasi tidak langsung, penekanannya adalah pada merangsang cerita baru di benak para pendengar. Dalam narasi tidak langsung, itu pendegar adalah kuncinya. Perumpamaan Alkitab adalah contoh narasi tidak langsung.

Tiga prinsip dasar persuasi untuk tujuan kepemimpinan muncul dari penelaahan terhadap rute terbuka yang ingin dibuat pemimpin untuk meningkatkan antusiasme abadi dengan cara perubahan gaya bahasa

Metode Experiential lebih cenderung efektif daripada nonexperien metode esensial, karena jejak emosional pengalaman hidup adalah biasanya lebih menonjol daripada pengalaman virtual dengan cara berbahasa.


Narasi lebih cenderung efektif daripada komunikasi abstrak, karena mengedepankan bagaimana manusia berpikir dan mengambil keputusan, dan karena mensimulasikan makna emosional pengalaman ketika sedang belajar.

Metode tidak langsung lebih cenderung efektif daripada metode langsung, karena metode tidak langsung menyerahkannya kepada penonton untuk membuat mereka berpikir sendiri daripada memiliki pendapat yang dipaksakan pada mereka.

Pemimpin sebagai Pencerita

Belajar dari kesuksesan Reagan dalam mengkombinasikan antara pemimpin dan politisi, kenyataanya adalah dikarenakan insting pemahaman terhadap bahasa kepemimpinan yang efektif untuk menggerakan kekuatan besar melalui berbagai cerita sederhana yang tidak memaksa dan tidak terlihat kuat, namun ketika hal tersebut dikemukan akan menjadi sesuai yang sangat bermakna.

Peran Sentral dari Kecerdasan Bercerita

Banyak buku yang menceritakan tentang bagaimana cara membujuk. Beberapa diantaranya menyarankan untuk menggunakan methapora, presentasi yang cerdas dengan berbagai gambar dan lain sebagainya. Namun demikian, semua itu tergantung dari bagaimana peran sentral dalam bercerita secara cerdas. Apa yang dimaksud dari kecerdasan naratif adalah mengenai pemahaman tentang cerita dalam mempengaruhi semua aspek orang yang mendengar. Mengenali peran dasar cerita dalam sebuah perilaku termasuk dalam penelitian psikologi. Dan penelitian – penelitian tersebut sangat penting untuk dilakukan.

Bab VI - Mengatakan Cerita Yang Sebenarnya

Hal selanjutnya yang perlu diperhatikan dalam bercerita kepada publik, adalah bagaimana mengatakan cerita yang sebenarnya. Menceritakan hal yang sebenarnya terkadang bukan merupakan hal yang menyenangkan. Pada beberapa perusahaan, setelah cerita sebenarnya beredar di masyarakat, mereka akan menanggung kerugian yang besar. Cerita yang sebenarnya merupakan hal yang mendasar, dan seharusnya ada di dapur perusahaan bisa menjadi konsumsi publik, namun dari cerita sebenarnya yang memuat informasi – informasi negatif, maka perusahaan dapat merugi. Lantas bagaimana menyikapi cerita tersebut dalam ranah marketing/pemasaran. Berkata dengan benar sebenarnya bisa merusak pangsa pasar. Jika marketing tidak bicara dengan benar, atau memanipulatif data, maka yang dikawatirkan adalah efek – efek yang timbul. Jika dikemudian hari ditemukan bahwa apa yang ditawarkan marketing adalah hal yang salah atau manipulatif, maka hancurlah kredibilitas produk atau perusahaan tersebut. Maka dari itu, berkata dengan jujur perlu diolah. Marketing seharusnya menceritakan hal – hal besar tentang produk yang ditawarkan dan mengungkapkan kelebihan – kelebihannya sesuai denga unsur demand dari masyarakat. Apa yang menjadi masalah adalah apa akan dipercaya oleh customer? Pada intinya marketing atau siapapun yang bercerita dengan memperdaya customer maka cepat atau lambat akan mendapatkan akibat atau hukuman dari manipulasinya.


Menjadi pemimpin harus berkomitmen untuk menceritakan hal yang benar dan otentik, serta mengikis hal yang tidak benar. Maka dari itu harus dipastikan terlebih dahulu apa yang akan diceritakan tersebut adalah hal yang benar sebelum disebarluaskan pada pangsa pasar. Untuk itu perlu dipilah antara hal yang khusus bagi customer. Secara konseptual ada 3 langkah untuk menyajikan komunikasi khusus dalam ranah otentik. Pertama adalah katakan cerita tentang perusahaan itu sendiri, dengan sentuhan humor. Cara kedua adalah komunikasikan branding sebagai sesuatu yang lebih walaupun kenyataannya belum demikian. Ceritakan tentang produk tersebut dan jasa layanannya dan ceritakan pula tentang performa dan kredibilitasnya. Selain customer menjadi lebih paham nantinya juga bisa menyebarluaskan cerita tersebut kepada orang lain.

Meskipun sekarang banyak model perdagangan online melalui internet, blogs dan chat room, namun penelitian menunjukan jika promosi dari mulut ke mulut mengindikasikan sekitar 90% terjadi dalam peristiwa offline, bukan karena online sistem.

Sedangkan cara ketiga yaitu menceritakan tentang customer/klien. Ketika ada cerita tentang orang/customer yang telah berhasil menggunakan produk yang ditawarkan, maka cerita tersebut akan menjadi kekuatan baru untuk mempengaruhi orang lain, sehingga cerita tersebut penting untuk disebarluaskan.

Kepercayaan menjadi faktor penting dari keberhasilan cerita dan produk diterima oleh publik. Kepercayaan ini terkait dengan perilaku orang. Namun demikian, tingkat kepercayaan yang dihasilkan oleh praktek-praktek tersebut tidak mungkin menjadi tinggi. Sejauh mana perilaku ini sedang digunakan untuk membangun hubungan mitra terpercaya, maka perusahaan yang ingin menjadi mitra akan perlu untuk meninjau kesesuaian tingkat kepercayaan tersebut. Perusahaan juga mungkin butuh pertimbangan ketika melakukan dialog dengan klien dengan tujuan memperjelas hubungan baik dalam kerangka mitra terpercaya, menekan secara sistematis dan mendorong berbagai upaya untuk membangun kepercayaan :

Menunjukkan kepedulian nyata bagi kepentingan rekan-rekan:

Kerentanan mengungkapkan. Kepercayaan memerlukan meminta orang untuk menaruh keyakinan man mereka pada seseorang, meskipun mereka tidak memiliki kepastian bahwa keyakinan itu akan dihormati.

Berbagi sesuatu yang bernilai sejak dini.

Meshing dengan apa yang telah terjadi sebelumnya. Dalam membuat promosi penjualan yang emphasis konsep bercerita biasanya pada "mengatakan": menunjukkan-ciri membangun struktur dan manfaat yang telah diidentifikasi oleh penjual terlebih dahulu.

Kemauan untuk belajar. Kesiapan untuk belajar juga membantu menumbuhkan kepercayaan.

Transformasi praktik penjualan tradisional menjadi perilaku mitra terpercaya yang akan menjadi pergeseran yang signifikan untuk beberapa organisasi. Beberapa staf mungkin siap dan menunggu untuk transisi, sementara yang lain akan lebih nyaman dengan penjualan. Kepemimpinan memerlukan inspirasi semua orang untuk mengadopsi praktek baru.


Kepemimpinan transformatif adalah bagian dari politik yang tidak mudah direalisasikan. Berbagai kasus yang digambarkan sebelumnya, yang seringkali terjadi pada Perang Dunia I. Meskipun pemerintah memiliki alasan untuk mendukung perang, namun 1915 secara sistemic, propaganda dilakukan melalui berbagai media modern. Namun, walaupun saat ini propaganda tidak terlalu dipergunakan, namun dalam prateknya tidak pernah berakhir. Dalam berbagai kisah perang apakah kita bisa menyalahkan para storyteller / penceramah yang telah menyebarluaskan berita – berita tersebut. Seharusnya apa pun yang kita dapatkan, kita pelajari hendaknya perlu diverifikasi terlebih dahulu, apakah hal tersebut benar atau tidak disertai dengan berbagai pertimbangan apa yang akan terjadi selanjutnya dan konsekuensi – konsekuensi lainnya.

Bab VII - Kehadiran Kepemimpinan

Pemimpin berkomunikasi melalui bahasa tubuh mereka dan biasanya akan berbicara lebih keras dengan kata-kata mereka, karena pendengar akan menyimpulkan bahwa bahasa tubuh adalah apa yang pembicara benar-benar rasakan dan sebuah sarana untuk mengatakan hal lain. Dalam hal bahasa tubuh, pemimpin hanya perlu mengurus sejumlah dasar-dasar untuk membangun kehadirannya di tengah publik. Mereka dapat dikuasai dengan mudah dan cepat dengan dasar kehadiran ini. Dengan dasar keberadaan di tempat, pembicara menangkap perhatian penonton selama pidato. Seorang penonton selalu siap untuk mendengarkan siapa saja yang menunjukkan bahasa tubuh kepemimpinan.

Dalam bahasa tubuh, unsur yang paling penting adalah kontak mata. Kepemimpinan adalah Fenomena aktif, dan kontak mata adalah jalan besar yang bisa membuka interaksi. Dengan melihat langsung penonton, orang dengan orang, tidak dari samping, yang dapat diartikan sebagai shiftiness. Utamakan membangun kontak mata kepada semua orang di dalam ruangan, terutama orang-orang di sudut belakang. Melalui kontak mata ini melambangkan kesiapan Anda siap untuk berkomunikasi dengan semua orang yang ada di sana.

Elemen kedua yang perlu diperhatikan dalam bahasa tubuh adalah buanglah catatan Anda. Anda tidak dapat melakukan kontak mata dengan audiens jika Anda membaca dari catatan. Mereka adalah hambatan untuk kontak mata. Mereka juga melambangkan fisik penghalang antara Anda dan penonton. Setiap hal fisik antara Anda dan penonton-bahkan secarik kertas- akan menghambat aliran energi psikis. Selain itu, jika Anda membaca dari catatan, Anda tidak bisa sepenuhnya bisa memberikan tekanan. Dengan membaca dari catatan, Anda menandakan bahwa Anda tidak berbicara untuk diri sendiri, dari hati Anda: Anda adalah utusan membaca pesan yang sudah dirancang di lain waktu. Mungkin penulis adalah Anda-mungkin itu orang lain. Ini hampir tidak penting: implikasi utama dari membaca dari catatan adalah bahwa Anda tidak sepenuhnya hadir untuk penonton dan tidak berinteraksi dengan mereka. Tetapi hanya menjadi kurir belaka, bukan pemimpin.

Selanjutnya, jika Anda bisa, keluar dari balik setiap podium antara Anda dan penonton. Podium menghalangi komunikasi tubuh langsung. Seperti benda fisik antara Anda dan penonton, mereka memblokir aliran energi psikis. Subliminal penonton dapat


melihat Anda sebagai bersembunyi dari balik podium. Biarkan penonton melihat Anda tanpa apa-apa antara Anda dan mereka.

Kemudian pastikan bahwa Anda menjaga sikap tubuh yang terbuka, santai, tenang, tegas, dengan total fokus pada penonton. Untuk melakukan hal ini, Anda menandakan bahwa Anda berada di sana untuk penonton. Dan jika Anda di sana untuk mereka, mereka akan berada di sana untuk Anda.

Anda menggunakan isyarat untuk menandakan bahwa itu bukan hanya Anda komunikasi pikiran. Gestures menyampaikan bahwa seluruh tubuh Anda berada di belakang apa yang Anda katakan. Anda harus memastikan gerakan Anda sinkron dengan isi dari apa yang Anda katakan. Gestures berfungsi sebagai semacam tanda baca visual untuk kata-kata.

Kita sering menempatkan begitu banyak waktu dan energi ke dalam isi dari apa yang harus kita katakan dan kita tidak memberikan waktu untuk bekerja pada bagaimana kita akan mengatakan itu. Kita berulang kali mengabaikan fakta bahwa jika kita tidak menggunakan bahasa tubuh yang tepat dan "suara seperti yang kita maksudkan itu," membuat presentasi kita melebar ke mana-mana.

Kita semua ingin percaya bahwa kunci untuk memiliki dampak pada seseorang terletak pada kualitas yang melekat dari ide yang sajikan. Hanya ingin melihat diri kita sebagai orang substansi, bukan hanya orang-orang dengan gaya persuasif. Kenyataannya adalah bahwa bagaimana kita menekankan ide-ide kita akan menjadi bagian besar dari menentukan apakah ide-ide kita diterima atau diabaikan.

Gaya tidak dapat dipisahkan dari isi substansi. Pemimpin yang baik memiliki gaya dan konten. Pendengar tidak mendapatkan sekotak isi dan sesendok gaya. Mereka mendapatkan koktail di mana gaya dan konten diramu bersama-sama. Dengan ketegasan tenang, bahkan sederhana, paling biasa dan tampak indah, magis, bahkan suci.

Nada suara untuk mengungkapkan juga penting. Sorot mata mereka merupakan bentuk ekspresi. Dengan cara ini, para pemimpin berkomunikasi dengan sifat sejati mereka di sederhana, cara yang paling langsung, sebagai salah satu makhluk hidup yang lain. Kinerja adalah masalah membawa ke dalam tubuh harmoni, emosi, dan berpikir. Hal ini mengacu pada semua elemen: "pada tubuh mereka seperti atlet dan penari, pada perasaan mereka seperti penyanyi dan kekasih, dan pikiran mereka seperti matematika dan pemikir.

Dan pemimpin mengembangkan kemampuan ini dengan praktek, latihan, latihan, praktek, dan kemudian lebih banyak latihan. Tidak ada akhir untuk berlatih.

Pada awalnya, kemajuan umumnya pesat. Untuk memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan sederhana menggabungkan kompeten cerita menjadikan pemimpin melakukan presentasi lebih efektif, dan hal ini tidak terlalu sulit.

Apakah perlu Karisma?

Bahasa tubuh kepemimpinan tidak menjadi membingungkan dengan adanya karakteristik karisma. Charismatic, konon, muncul "begitu luar biasa,” karena wawasan strategis mereka, keyakinan yang kuat, percaya diri, Perilaku nasional dan energi dinamis yang pengikut mengidolakan mereka dan ingin untuk menjadi seperti mereka. Mereka,


bagaimanapun, sangat berkomitmen untuk visi dan tercermin komitmen dalam keputusan dan perilaku. Karisma mereka biasanya konsekuensi kepemimpinan, bukan justru penyebabnya. Setelah pemimpin telah mencapai sesuatu, mereka muncul untuk memperoleh kualitas yang tidak ada yang melihat di dalamnya sebelumnya. Mereka tampaknya tumbuh dalam ukuran sebagaimana orang mulai melihat ke mereka dan mulai berbicara tentang karisma mereka.

Apakah perlu catatan?

Jika para pemimpin secara fisik hadir dengan orang-orang, tatap muka, bola mata untuk bola mata, dengan cerita yang kuat untuk menceritakan, kisah mereka memberikan energi dan gairah, maka ada kemungkinan bahwa mereka akan terhubung dengan baik kepada penonton. Hanya mengirimkan pesan e-mail, atau artikel, atau buku, atau mengundang orang untuk pergi ke situs Web tidak akan mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Tentu saja, setelah para pemimpin telah mendapat penonton bersemangat positif terhadap ide yang mereka coba untuk dikomunikasikan, maka semua bentuk-bentuk komunikasi akan sangat membantu dan harus digunakan untuk memperkuat pesan dan melanjutkan percakapan: pesan e-mail, artikel, buku, situs Web, podcast, dan video semua datang ke mereka sendiri. Itu karena sekarang pendengar ingin mengetahui lebih banyak. Sekarang mereka tertarik dan sangat gembira. Sekarang mereka ingin menemukan bahan-bahan tersebut dan belajar.

Perlukah Power Point ?

Sementara itu PowerPoint untuk memang menyebabkan hal luar biasa dalam presentasi, apalagi dalam analogi banyak yang mengeluh tentang bahasa Inggris- dalam berkomunikasi.PowerPoint adalah kuat, grafis dan merupakan program yang jauh lebih fleksibel. Batasnya hanya praktis beradaptasi untuk kebutuhan adalah imajinasi presenter. Ini bukan untuk menyangkal bahwa PowerPoint menyebabkan masalah. Dalam 30 juta tampilan slide PowerPoint sehingga yang terjadi setiap hari di sekitar dunia, sebagian besar diisi dengan teks terbaca dan gambar membosankan dan hambar.

Media mendorong pembicara untuk menggunakan kejadian teatrical untuk menjaga perhatian penonton. Hal ini dapat menjadi mendorong kinerja secara efektif. Tapi itu kurang mungkin bahwa pesan menempel serta salah satu yang menggabungkan kata-kata dengan gambar dimaknai berbeda. Rata-rata, wanita merespon lebih baik untuk kata-kata daripada gambar. Rata-rata, pria merespon lebih baik untuk gambar daripada kata-kata. Jelas ada pengecualian-verbal pria dan gambar-berorientasi perempuan tetapi pada rata-rata itulah yang ditampilkan.

Bagian Ketiga : Bahasa Kepemimpinan : Langkah Kunci

Bab VIII - Mendapatkan Perhatian Masyarakat

Pada bagian ketiga ini disajikan secara terperinci tahapan kunci untuk membentuk bahasa kepemimpinan yang baik. Yang pertama diawali dari bagian untuk mendapatkan perhatian dari publik.

Penonton modern biasanya tidak mendengarkan ketika para pemimpin mulai berbicara. Pendengar dapat hadir secara fisik, tetapi mental mereka sering di tempat lain.


Sebelum komunikasi yang berarti dapat terjadi, pembicara perlu untuk membersihkan jalan dan menciptakan ruang terbuka untuk penonton sehingga pikiran mereka dapat mempertimbangkan sesuatu yang berbeda.

Mendapatkan perhatian berarti mengalihkan fokus penonton dari setiap sinyal-sensorik eksternal mencicit kursi, kebisingan jalan luar, mengobrol di belakang ruangan, atau dasi aneh yang dipakai. Dalam kebanyakan situasi kepemimpinan, efek analog harus dicapai dengan apa yang kita katakan.

Enam prinsip umum mengatur upaya untuk mendapatkan perhatian:

Pertama, perhatian tertarik pada apa yang tak terduga.

Kedua, perhatian terlibat dengan emosi. Emosi berfungsi sebagai penanda.Emotion memperlambat proses berpikir analitis, sehingga membuat objek "yang menarik."

Ketiga, perhatian terlibat dengan apa yang pribadi untuk pendengar sendiri.

Keempat, dari perspektif kepemimpinan, penting bahwa apa pun yang digunakan untuk mendapatkan perhatian yang relevan dengan subjek di tangan. Ini harus menunjuk ke arah keseluruhan akhirnya tema pemimpin dan menghindari memperkenalkan gangguan dari apa yang akan datang.

Kelima, alat komunikasi harus proporsional dengan skala tugas dalam mengubah pikiran. Jika penonton sudah sangat terganggu dan perubahan perilaku yang bertujuan adalah besar, maka pembicara mungkin perlu menghabiskan banyak usaha mendapatkan perhatian. Sebaliknya, jika pembicara dalam posisi beruntung memiliki penonton yang sudah penasaran, ingin tahu, dan terbuka untuk pesan, maka pembicara dapat berlalu dengan cepat untuk merangsang keinginan untuk perubahan.

Keenam, perhatian bergerak dengan apa yang negatif. Penelitian psikologis menunjukkan bahwa manusia memberikan bobot yang lebih dalam menilai kerugian daripada keuntungan, untuk sakit daripada kebahagiaan, peristiwa negatif daripada peristiwa positif. Studi psikologi menunjukkan bahwa kita memiliki kewaspadaan otomatis. Mekanisme yang berfungsi untuk mengarahkan perhatian pada rangsangan yang tidak diinginkan.

Dengan demikian tugas utama pembicara dalam mendapatkan perhatian audiens adalah untuk membangkitkan emosi dalam, tak terduga, cara pribadi yang relevan, jika mungkin dibuat sambil mengarahkan perhatian pada subjek di tangan. Dan umumnya ini yang paling mudah dilakukan dengan menonjolkan hal yang negatif.

Sedangkan alat umumnya efektif untuk mendapatkan perhatian. Berikut adalah metode yang cenderung bekerja paling mudah dan paling efektif:

Bercerita tentang masalah penonton.

Menceritakan sebuah kisah tentang bagaimana Anda menangani kesulitan.

Memberikan pertanyaan.

Menggunakan metafora yang mencolok.

Menjalankan latihan tak terduga.

Isu tantangan.

Bagi sesuatu yang bernilai.

Akui kerentanan.


Memberikan pertunjukan musik sebagai selingan.

Selain itu, berikut adalah beberapa hal yang kadang-kadang bekerja tetapi lebih sulit untuk mengelolanya dibandingkan kelompok pertama:

Tampilkan hal yang nyata.

Menawarkan kejutan.

Melakukan penawaran yang luar biasa.

Bicara tentang kesempatan bagi penonton.

Menceritakan sebuah kisah loncatan.

Beritahu lelucon.

Menampilkan gambar.

Buat bingkai.

Terdapat pula cara yang kadang-kadang bekerja tetapi lebih sering gagal atau menjadi bumerang:

Hype. Pengulangan pesan dapat menandakan sesuatu yang penting dan maka membangun kerangka mental.

Menceritakan kisah perusahaan Anda, agar penonton paham

Hanya memberikan fakta-fakta, untuk menjelaskan kepada penonton

Berbagai metode untuk mendapatkan perhatian yang dijelaskan di sini jelas bukan merupakan alternatif. Mungkin dengan menggabungkan beberapa metode, mengatakan, pertanyaan, sebuah tantangan, dan cerita tentang masalah penonton akan lebih baik. Jika penonton sangat tahan atau bahkan kontra, Anda mungkin perlu mencampur sejumlah komponen untuk mendapatkan penonton untuk mendengarkan, karena sebagian besar pidato Anda mungkin ditujukan untuk mencari perhatian.

Bab IX - Mendorong Keinginan

Dalam bab selanjutnya disebutkan mengenai bagaimana langkah – langkah kunci untuk menstimulasi keinginan.

Membangkitkan keinginan untuk sesuatu yang berbeda adalah aspek yang paling sulit dalam kepemimpinan, karena pemimpin biasanya hanya memiliki waktu singkat untuk membuat kasus ini. Ide baru dan mendapatkan perhatian penonton untuk mulai menggunakan eksplorasi berbeda.

Barangkali suatu ketika, penonton di masa datang akan berbeda secara radikal dengan membuat awal keputusan mereka secara cepat, intuitif, berdasarkan perasaan. Mereka akan membuat keputusan mereka jauh sebelum para pemimpin dapat menyelesaikan satu set rasional argumen yang mendukung apa pun yang sedang diusulkan.

Pemimpin bisa memenangkan khalayak ke cara berpikir yang diinginkan dan mendapatkannya untuk masa depan yang baru bahkan sebelum mereka memiliki kesempatan untuk menyajikan argumen mereka. Bagaimana mereka bisa membuat orang melihat alasan orang yang membuat keputusan atas dasar emosional. Langkah pertama menuju pemecahan itu adalah untuk mengakui bahwa tantangannya adalah bukan tentang memaksakan kehendak para pemimpin kepada pendengar . Dalam hal apapun adalah


tidak mungkin. Ini bukan tentang memindah posisi penonton dengan apa yang telah ditentukan. Ini bukan soal seorang pemimpin memberikan apa yang terbaik dan kemudian mendapatkan orang untuk melakukannya. Ini masalah bagaimana secara cepat merangsang keinginan untuk perubahan.

Delapan prinsip umum mengatur upaya untuk merangsang keinginan untuk perubahan:

Pertama, gagasan yang mendasari harus bermanfaat bagi diri sendiri sehingga tidak akan mengalami kesulitan memunculkan antusiasme yang berkelanjutan untuk masa depan yang berbeda. jika tujuannya hanyalah instrumental dan waktu terbatas, maka keterampilan komunikasi mungkin memiliki beberapa keuntungan jangka pendek untuk tujuan instrumental, tapi untuk meningkatkan antusias tidak mungkin abadi kecuali ide tersebut dianggap berharga dalam dirinya sendiri.

Kedua, alat komunikasi harus membuat ide mengesankan. Jika penonton tidak bisa mengingat unsur utama dari gagasan perubahan setelah presentasi, itu akan sulit bagi mereka untuk menjadi antusias mengimplementasikannya. Oleh karena itu frase cerita singkat yang menggambarkan ide dapat mendukung. sepanjang argumen yang kompleks yang sulit untuk diingat tidak ada.

Ketiga, ide harus menjadi ide penonton sendiri. Merangsang keinginan untuk perubahan adalah proses halus menempatkan satu atau lebih opsi di depan orang dan menarik mereka untuk bersama-sama menciptakan masa depan yang baru. Hal ini menuntut memungkinkan penonton untuk membayangkan, cerita yang lebih menjanjikan mereka bisa hidup berbeda, cerita mereka karena alasan apapun tidak divisualisasikan sampai sekarang. Ini tentang menghormati kemampuan penonton untuk melihat bahwa untuk sendiri, bukan tentang memaksa sesuatu pada mereka. Jika ide tidak menjadi ide penonton sendiri, tidak pernah akan menginspirasi yang antusias abadi yang adalah ciri khas kepemimpinan transformasional.

Keempat, ruang kebutuhan penonton untuk berkontribusi. Jika penonton mendengarkan ide dan melihatnya sebagai yang telah ditentukan dan telah dicernakan sebelumnya, dan diri mereka sendiri pengamat pasif dengan tidak mengatakan bagaimana itu harus dilaksanakan, maka mempertahankan rasa Antusiasme tidak mungkin. Hal ini karena tidak tahu perubahan signifikan dapat dilaksanakan tanpa adaptasi dengan konteks: jika pendengar diberikan peran dalam proses adaptasi, maka mereka tidak mungkin untuk melihatnya sebagai ide mereka sendiri. Sebaliknya, ia akan tetap ide bahwa mereka menganggap dalam mode terpisah, sesuatu "di luar sana," sesuatu yang kepemimpinan memiliki dan mereka tidak. Sebaliknya, penonton harus masuk ke dalam ide, menjadikannya nyata bahwa itu belum selesai, dan melihat kemungkinan di depan mereka. Seperti mereka mengadaptasi ide untuk konteks mereka sendiri, mereka mulai memahami bagaimana relevansi bagi mereka dan mengapa itu masuk akal, logis, menarik, menarik, bahkan jelas. Untuk ide untuk menjadi sepenuhnya disesuaikan dengan kebutuhan mereka, mereka harus menjadi orang-orang untuk menyesuaikan, karena hanya mereka dapat mengetahui kebutuhan mereka sendiri.

Kelima, ide harus positif. Karena antusiasme berkelanjutan. kepemimpinan transformasional adalah emosi positif, dan ide perubahan harus positif. Jika pidato pemimpin adalah negative atau netral, maka di mana akan didapatkan energi positif? Jika


Pemimpin positif dan antusias, ini adalah apa yang menyebar. Ini emosi positif pemimpin dan energi yang merangsang keinginan untuk masa depan yang baru.

Keenam, ide harus positif untuk khalayak tertentu. Komunikasi yang dibangun harus bisa memimpin penonton untuk melihat keuntungan untuk diri mereka sendiri, bukan hanya bagi organisasi atau ide dari pimpinan, atau bahkan negara, besar dapat menginspirasi orang-orang untuk waktu yang singkat, tetapi jika ada apa-apa di dalamnya untuk penonton, maka antusiasme tak terelakkan akan memudar. Oleh karena itu komunikasi harus membuatnya mudah bagi penonton untuk melihat mengapa perubahan akan baik bagi mereka secara pribadi.

Ketujuh, alat komunikasi yang cenderung lebih berguna adalah cerita. Cerita bukan satu-satunya cara untuk merangsang keinginan untuk perubahan yang abadi, tetapi di antara metode yang lebih berguna. Beberapa metode lain bahwa pekerjaan, seperti kata-kata mutiara brilian atau kata gambar atau motivasi lagu, memiliki kelemahan praktis yaitu mereka butuhkan talenta yang luar biasa. Untuk mewujudkannya. Sebaliknya, bercerita sederhana dan mudah dan diakses setiap manusia. Untuk jenis-jenis cerita yang bisa menstimulus keinginan akhir untuk perubahan, tidak ada bakat yang tidak biasa diperlukan.

Kedelapan, alat komunikasi pada umumnya efektif ketika mereka memahami cerita baru dalam pikiran masing-masing pendengar. Hal ini karena orang membuat keputusan dalam kerangka narasi. Metode non-narasi dari eliciting keinginan yang berbeda di masa depan-pertanyaan, metafora, tantangan, menawarkan, dan sejenisnya, tetap efektif sejauh bahwa mereka menunjuk ke sebuah cerita baru di pikiran pendengar.

Metode yang bekerja terbaik, mungkin diurutkan menjadi tiga kategori besar: alat komunikasi yang mudah digunakan dan umumnya efektif, alat umumnya efektif yang memerlukan bakat khusus, dan alat-alat yang biasanya tidak bekerja. Di sini sebagaimana lainnya, banyak tergantung, tentu saja, pada keterampilan menggunakan perangkat ini. Penggunaan buruk, menyebabkan salah satu alat ini akan gagal. Dipergunakan dengan bakat dan imajinasi, salah satu dari mereka dapat bekerja dengan lebih baik.

Kebanyakan Metode Menjanjikan Ini adalah metode yang dapat bekerja paling mudah dengan audiens yang sulit :

Melihat adalah percaya, cerita ini sengaja dibuat agar menempati sebagian pikiran pendengar dan meninggalkan sisa ruang mental mereka agar tersedia untuk membayangkan cerita baru dalam konteks mereka sendiri.

Menceritakan sebuah kisah yang positi, The happy ending harus kredibel, cerita akhir harus senang untuk penonton

Mengeksternalisasi hambatan untuk berubah.

Menggunakan metafora yang menunjuk ke sebuah cerita.

Menceritakan kisah siapa kita.

Menceritakan sebuah cerita "memori umum".Sebuah cerita memori umum adalah salah satu yang menarik pada penonton bersama dengan mengingat terjadinya beberapa fenomena. Jika pembicara dapat menceritakan kisah yang


mengingatkan semua pendengar saat mereka memiliki perasaan positif terhadap jalannya tindakan yang diusulkan, atau sesuatu yang setara dengan itu, ini mungkin cukup untuk merangsang emosi positif terhadap tindakan yang ditawarkan.

Menawarkan tantangan positif.

Berikut adalah beberapa cara untuk merangsang keinginan untuk tindakan yang memerlukan bakat khusus dan memiliki kesempatan sukses:

Ciptakan musik yang bisa untuk mengendalikan perasaan audien.

Menciptakan sebuah pepatah yang mengesankan.

Cat kata-gambar menarik dari masa depan.

Dan berikut adalah beberapa cara merangsang keinginan untuk masa depan yang jarang ditampilkan, yaitu :

Argumen dan alasan kehadiran yang perlu diungkapkan kepada audien.

Katakan "membakar Platform" cerita.

Buat ketidakpuasan menjual titik Anda. Mereka berdua membuat orang untuk melakukan hal-hal tanpa daya hirarkis: pemimpin tidak bisa memaksa orang untuk berubah, ada lebih dari penjual dapat memaksa orang untuk membeli produk atau jasa yang ditawarkan

Memunculkan pertanyaan yang tak terduga. pertanyaan tampaknya sudah cukup untuk fokus perhatian pada pemenuhan tujuan instrumental menyelesaikan proyek tertentu, dan dengan demikian mempercepat jadwal.

Menggambarkan sebuah gambar yang sebenarnya dari masa depan. dimungkinkan untuk menemukan gambar yang dapat membuat emosi yang terhubung langsung. Akan tetapi ketika datang ke tantangan kepemimpinan yang lebih kompleks, membuat orang untuk memeluk ide-ide baru yang kompleks secara antusias, tidak mudah untuk menemukan gambar tunggal yang dapat merangkum ide tersebut.

Mempekerjakan satir dan ironi. Dalam teori retoris, mengejek, pelecehan ironis seseorang dikenal sebagai insultatio. Masalahnya di sini adalah bahwa satir bisa memenangkan argumen, tetapi karena dengan semua argumen, itu tidak mengarah pada tindakan.

Ceritakan kisah fiksi untuk merangsang antusiasme penonton.

Ironi adalah bahwa teknik yang kurang efektif cenderung-standar tersebut praktek komunikasi mendapatkan pergeseran hubungan. terhadap alat komunikasi Yang modern akan menjadi lebih produktif dan akan menyebabkan peningkatan produktivitas komunikasi organisasi secara signifikan.

Ketika narasi bekerja yang terbaik, seperti lima puluh orang mendengarkan pembicara, mereka secara mental akan rajin menyusun rencana aksi, rencana sempurna disesuaikan dengan masing-masing dari lima puluh situasi peserta yang berbeda. Apalagi,


karena rencana aksi rencana aksi mereka sendiri, mereka percaya pada mereka. Mereka sudah mencari tahu bagaimana menerapkannya.

Bab X - Memperkuat Cerita Dengan Berbagai Alasan

Bab ini menyebutkan beberapa langkah – langkah kunci untuk memperkuat alasan yang dipergunakan oleh pemimpin dalam merubah sebuah organisasi.

Pada beberapa organisasi, untuk mengukur efektivitas kerja setiap lini selalu mempergunakan data dan analisis statistik. Namun demikian, pertanyaan yang muncul adalah mengapa harus selalu bergantung pada statistik, alasan apa yang mendasari untuk mempergunakan penghitungan statistik tertentu dan tindakan apa yang harus dilakukan setelahnya. Pada dasarnya muncul pertanyaan apa pertimbangan untuk mempergunakan angka – angka statistik dalam sebuah organisasi.

Statistik dan analisis pada dasarnya bukan merupakan hal dominan yang harus dilakukan, namun analisis dan statistik merupakan kartu baru untuk melakukan tindakan selanjutnya. Dalam sebuah organisasi, diskusi untuk mencari keputusan tidak dapat dilakukan tanpa dasar – dasar perhitungan statistik dan analisis yang baik, khususnya untuk menentukan untung rugi dan penganggaran. Analisis statistik ini mencerminkan kemampuan realistis untuk memprediksi dan mengukur masa depan. Jadi analisis dan statistik akan mendukung sebuah alasan kuat dalam melakukan perubahan dan keputusan – keputusan baru

Seorang pemimipan janganlah memberikan presentasi dalam bentuk power point tanpa menyajikan data – data yang akurat berdasarkan angka – angka analisis statistik. Angka – angka ini alasan yang akan menunjukkan kepada audiens atau anggota organisasi tentang apa yang masuk akal, terutama

cara kerjanya dan mengapa pemimpin memilih suatu alasan dalam menceritakan sesuatu. Jadi bentuk cerita seharusnya disajikan dengan dukungan data – data analisis statistik yang baik. Dengan demikian rasa emosi audiens atau anggota organisasi juga terbawa dan merasakan pentingnya cerita dan alasan yang disampaikan oleh pemimpin. Dengan demikian cerita harus selalu disajikan dengan alasan – alasan yang masuk akal.

Karakteristik Cerita

Cerita akan semakin kuat ditambah dengan Alasan. Fitur-fitur ini ciri cerita yang memperkuat alasan untuk perubahan:

Tipe cerita harus menggambarkan apa yang terjadi saat ini dan yang akan datang. Oleh karena itu, pada semua cerita masa depan, umumnya menggambarkan hal – hal yang fiktif;

Meskipun cerita yang akan disajikan fiktif, namun sangat penting bahwa cerita tersebut harus masuk akal dengan memperhitungkan bagaimana sebuah masa depan akan diungkap;

Cerita hendaknya disajikan dalam format yang minimalis, diungkapkan tanpa banyak hal – hal yang kompleks dan tidak menyajikan konteks yang detail.


Sajikan cerita dengan nada yang datar. Cerita negatif tentang implikasi dari tidak mengimplementasikan ide perubahan yang disajikan mungkin juga sangat berguna. Bagaimanapun juga, penekanan akan mengurangi dampak emosi dari sebuah cerita dari pada menjelaskan alasan rasional yang mendasari sebuah ide perubahan.

Mereka sering menggambarkan satu atau lebih karakter archetypical characterr dari kacamata penonton agar dapat memahami unsur-unsur utama yang kompleks dari sebuah Ide. Cerita menggambarkan karakter penonton dapat dengan mudah dipahami, meskipun tidak begitu penting untuk memahami karakter kebutuhan penonton dan mengidentifikasikannya.

Efektivitas cerita biasanya tergantung pada cerita sebelumnya yang telah disajikan untuk mendorong sebuah keinginan perubahan. Tanpa ada stimulasi keinginan yang kuat, bias konfirmasi kemungkinan akan muncul dan risikonya alasan yang akan disajikan akan ditolak oleh penonton, atau lebih buruk, ditafsirkan secara terbalik dari apa yang pembicara maksud.

Pemimpin dapat menjelaskan apa ide perubahan adalah dengan cerita sederhana dengan menunjukkan bagaimana pengguna mungkin telah biasa untuk benar-benar menerapkan ide tersebut, ketika contoh disajikan dengan baik. Seperti tentang semua cerita di masa depan, masalahnya adalah kredibilitas. Efektivitas cerita semacam ini tergantung pada pendengar yang ingin memahami bagaimana ide perubahan akan keluar. Ini menarik bagaimana menghubungkan pemikiran dengan unsur-unsur ide perubahan secara bersama-sama melalui hubungan kausal yang kredibel dan menunjukkan bahwa urutan besarnya angka yang luas tersebut dianggap masuk akal oleh para anggota.

Perubahan yang kompleks yang diperkenalkan ke dalam organisasi seringkali terlihat sebagai hal yang besar bagi para staff. Ternyata, pelaksanaannya gambaran ke depan juga penting sebagai peta yang memberikan panduan mental bagi pendengar dan memberi mereka jaminan bahwa program perubahan yang sangat kompleks memang perlu dikelola dengan baik.

Kenangan Cerita yang umum adalah cerita yang menarik berdasarkan pengalaman – pengalaman umum dan dapat mengingatkan orang-orang dari hal-hal yang telah mereka ketahui secara umum. Kenangan Cerita yang umum mengacu pada memori penonton dari berbagai pengalaman yang seluruh atau sebagian besar penonton akan memahami cerita tersebut. Ini berarti mengajak penonton untuk mengingat pengalamannya dan membayangkan implikasi yang akan terjadi. Hal ini tergantung pada kesadaran presenter menyajikan pengalaman yang masuk akal untuk semua atau sebagian besar anggota penonton. Idealnya, penonton akan mengalami shock : "Ya, itu sangat benar!" Jadi kisah yang diangkat berdasarkan kenangan – kenangan yang umum terjadi akan membuat alasan menjadi mengesankan.

Selain itu, alasan dan cerita dapat diperkuat dengan mempergunakan gambar. Sebuah gambar bisa bernilai seribu kata. Pemimpin harus memiliki relevansi yang kuat dalam mempergunakan gambar yang bermakna. Jadi, pemimpin mampu memenangkan perhatian penonton. Penonton dirangsang keinginannya untuk menuju masa depan.


Keinginan penonton dipertegas untuk sebuah perubahan dengan bentuk sebuah cerita dengan alasan kuat.

Penutupan presentasi mengikat rasa para penonton, dan bukan berakhir dengan hal yang hebat bukan dengan keluhan dan cemooh. Disinilah terletak perangkap yang bisa dipergunakan oleh seorang presenter. Ketika penonton terbawa alur cerita dan merasa menyetujui cerita yang disajikan, maka presentrer dapat kembali menyajikan ceramah dan instruksi – instruksi sehingga penonton dapat menerimanya. Dari beberapa penonton mungkin akan membenarkan kesimpulan yang diambil oleh presenter/pemimin. Disamping itu, sebuah puisi, atau kutipan berita, dan jangan lupa tentang bahasa mungkin juga bisa memperkuat apa yang disampaikan seorang pemimpin. Salah satunya bisa mengikat pemikiran dan mempengaruhi audiens, dan presenter bisa melanjutkan cerita-cerita lain untuk terus memperkuatnya. Cerita tersebut kemudian berfungsi sebagai sebuah penutup dari presentasi agar menghasilkan penilaian rasa yang sama dari penonton.

Ketika para pemimpin sudah mendapat perhatian audiens mereka, merangsang keinginan mereka untuk melakukan perubahan, dan kemudian didukung dengan berbagai alasan yang akan, sesungguhnya mereka telah mulai langkah – langkah sebagai conversation leadership. Tetapi hal tersebut hanya permulaan. Seperti sebuah ide perubahan akan dikonsep dan dilaksanakan oleh penonton, itu akan berpengaruh terhadap munculnya wawasan atau cara pandang yang baru.

Bab XI - Melanjutkan Pembicaraan

Bab ini menyebutkan tentang keberlanjutan sebuah percakapan antara pemimpin dan anggotanya yang saling mempengaruhi atau membuat ide pemikiran baru untuk sebuah perubahan.

Jika tugas awal bahasa kepemimpinan adalah untuk memicu energi dan memulai gerakan maju, tugasnya yang tidak pernah berakhir adalah untuk memastikan bahwa perubahan itu penting.

Ide harus terus diupayakan secara berkelanjutan, semangat, dan bergairah. Itu langkah pertama yang bertujuan untuk menyalakan semangat; dan setelah itu terjadi, perlu adanya upaya untuk untuk mengipasi semangat yang berkobar agar tidak berubah menjadi hal yagn tidak terkontrol. Jadi itu salah satu hal yang penting adalah untuk membuat orang tetap bersemangat tentang ide berharga sebuah perubahan. Dan menjaga energi perubahan itu tetap mengalir. Ada tiga tantangan untuk tetap menjaga semangat perubahan.

Pertama untuk mengatasi berbagai hambatan yang muncul, dan resistensi yang tidak terelakkan. Jika hanya mengejar ide perubahan saja, kekuatan bersama tidak mungkin pernah disatukan. Maka perlu saling mengingatkan antara pemimpin dan staf agar kembali ingat bahwa perubahan itu penting, upaya saling mendukung, dan mempertahankan hal – hal untuk maju ke depannya. Harus ada saling percaya untuk tetap teguh menghadapi berbagai kesulitan.

Hambatan kedua adalah hilangnya fokus energi. Akan muncul semangat individualisme, machiacellian, karierisme yang antara satu dengan yang lain akan berebut


peran dan posisi baru. Maka perlu adanya diskusi untuk melihat kembali fokus tujuan yang akan dicapai. Jika muncul kegiatan kontraproduktif, maka mungkin perlu adanya pemisahan terhadap mereka – mereka yang tidak sejalan dengan komitmen perubahan. Dialog mungkin cara terbaik untuk mencari solusi bersama.

Pemimpin juga akan menghadapi bahaya energi yang muncul dari luar. Ketika implementasi gagasan sedang berlangsung, resiko kegagalan akan dipandang kekacauan besar oleh orang lain. Orang luar bisa melihat perubahan justru sebagai kekacauan yang tidak produktif daripada kemajuan yang muncul. Mereka yang berwenang seharusnya mengambil langkah untuk melepaskan dan menghentikan momentum semacam ini, dengan menggunakan bahasa yang mengesankan, mengintimidasi dan mengatasi berbagai kemungkinan hambatan yang muncul.

Untuk melanjutkan momentum ke depan, para pemimpin perlu membuatnya mudah dan nyaman bagi orang untuk berkontribusi insights.They mereka harus memberi orang kesempatan untuk berkomunikasi, orang-ke-orang. Tidak ada yang khusus atau teknis atau misterius tentang percakapan kepemimpinan. Ini adalah percakapan dengan kata yang digunakan dalam sehari-hari dalam pidato.

Kita semua tahu apa percakapan yang baik, bahkan jika kita menikmatinya terlalu jarang sekali.

Diskusi yang inklusif dan peserta membuat hal terbuka untuk satu sama lain, menggambar orang ke dalam diskusi dan menggambar satu sama lain; di mana bicara yang hidup tapi peserta berbicara dengan hormat bahkan ketika mereka tidak setuju; di mana mereka berbagi cerita yang relevan daripada membuat pernyataan abstrak; dimana para peserta bersedia untuk berbicara tentang berbagai mata pelajaran, tetapi tidak takut untuk mengakui ketidaktahuan atau kesalahan; di mana bahasa yang dimengerti dan bebas dari jargon; di mana aliran pemikiran serius meringankan oleh tawa periodik, di mana orang merasa mudah untuk membuat kontribusi mereka; di mana mereka mendengarkan satu sama lain dengan rasa ingin tahu yang asli dan belajar

Sebuah percakapan bukan negosiasi. Negosiasi adalah suatu proses pemecahan sengketa dan konflik melalui perundingan dan diskusi. Para pihak tawar-menawar untuk keuntungan individu atau kolektif atau mencoba hasil kerajinan yang akan melayani kepentingan bersama mereka. Dalam negosiasi, biasanya pihak datang dengan posisi yang relatif tetap dan tujuan dan berusaha untuk mempromosikan posisi-posisi dan tujuan, menampung orang-orang dari pihak lain untuk sejauh yang diperlukan. Sebaliknya, objek percakapan bersifat kolektif sedang belajar.

Percakapan adalah orang-ke-orang-tidak peran-to-peran. Percakapan adalah dilakukan pada tingkat yang sama, seorang manusia yang lain, bukan orang memerankan peran, mengatakan apa yang mereka telah diberitahu untuk mengatakan atau apa yang diharapkan dari mereka, mewakili organisasi atau fungsi atau pekerjaan, atau menonton atas bahu mereka untuk melihat apa bos ingin mereka katakan. Juga bukan sekelompok yang suka berteriak pamer.

Mereka yang berwenang memiliki tanggung jawab khusus untuk membuat percakapan orang-ke-orang, karena dalam bawahan pengaturan hirarkis akan menganggap bahwa awalnya pertukaran adalah peran-to-peran, di mana mereka


diharapkan untuk sebagian besar untuk mendengarkan dan obey.Leaders dapat melakukan beberapa hal untuk memulai percakapan asli :

Mengajukan pertanyaan. Salah satu cara untuk merangsang diskusi nyata bagi para pemimpin untuk bertanya pertanyaan. Alih-alih membuat pernyataan, mereka mengeksplorasi apa yang orang lain pikirkan, terutama dengan pertanyaan terbuka-seperti "bagaimana jika?"

Setingkat dengan orang-orang. Agenda tersembunyi membunuh percakapan. Bahkan yang keberadaan mereka dapat mencegah diskusi terbuka.

Tampilkan kerentanan. mengucapkan tiga keras untuk mengatakan beberapa phrases- "Saya tidak tahu," "Aku butuh bantuan," dan "aku salah" –dapat membantu para pemimpin hirarkis mempromosikan conversations.

Membangun masukan dari orang lain. Pemimpin hirarkis memiliki khusus tanggung jawab untuk mendengarkan dengan cermat apa yang dikatakan orang lain, mencari scintillas dari akal sehat dan mengeksplorasi implikasi. Diskusi

Berbagi cerita. Merupakan jalur penting untuk masuk ke orang orang-ke-interchange adalah bagi para pemimpin untuk berbagi cerita. Ketika sebuah cerita dibagi, pendengar tidak perlu menerima atau menolak cerita: itu adalah sesuatu yang mereka dapat hidup bersama. Ini adalah pengalaman yang saling bersama, sesuatu yang mereka semua berpartisipasi. Cerita adalah bahasa alami conversation

Mendorong orang lain untuk berbagi cerita. Jelas, para pemimpin tidak hanya memberitahu stories.They mereka sendiri berbagi cerita sehingga memudahkan orang lain untuk berbagi cerita. Dalam proses ini, semua orang belajar tentang apa kemajuan telah dibuat, apa kemunduran telah ditemukan, apa yang perlu ada, bagaimana isu-isu yang sedang ditangani, yang bergulat dengan mereka, dan apa langkah-langkah baru harus diambil. Melalui pertukaran cerita, semua orang wawasan keuntungan pada apa yang terjadi dan apa yang mungkin.

Dapatkan cerita lain dari partisipan. Jika peserta dapat didorong untuk memahami dan menceritakan kisah dari pihak lain sebagai koheren dan meyakinkan mereka bisa, maka Proses hanya belajar tentang orang lain dan sudut pandang mereka mungkin cukup untuk mengkatalisasi change

Bagaimana cerita mendorong percakapan

Ketika kita mendengar cerita yang kuat, kita memiliki perasaan bahwa itu entah bagaimana unik, entah bagaimana gambarannya. Cerita merangsang kreativitas. Hal ini menyebabkan kita untuk berpikir analitis, menyisihkan kecenderungan dengan membawa pengalaman ke kategori abstrak. Sebaliknya, pikiran diminta untuk fllashback mencari contoh sebelumnya secara paralel. Dan sekaligus untuk menciptakan tindakan baru, membayangkan contoh analogi lainnya di masa mendatang.

Satu cerita mengarah ke cerita yang lain. Sebuah kisah menggerakkan kita untuk membawa hal-hal baru ke dalam dunia. Sama seperti saat mendengar cerita kuat yang membuat pendengar lebih hidup, sehingga mendengarkan cerita dapat mengubahnya


menjadi sesuatu yang hidup. Sebuah cerita yang kuat menyebabkan kita menjalani "Decentering radikal." Yaitu menyerah pada posisi imajiner belaka. Percakapan adalah bagaimana membawa cerita-cerita seperti dialami bersama, sehingga cerita tersebut melibatkan peran satu sama lain, saling belajar dan saling berhubungan.

Percakapan adalah sebuah pembelajaran

Percakapan sangat penting dalam kepemimpinan karena kepemimpinan memerlukan untuk menciptakan inovasi. Pemimpin bergantung dari para pengikut mereka untuk membantu menyelesaikan ide perubahan kedalam sebuah tindakan nyata. Karena tidak ada ide baru yang kompleks dan mampu bertahan dengan realitas utuh, maka adaptasi tidak bisa dihindari. Dan adaptasi tersebut akan memerlukan masukan dari mereka yang terlibat dalam sebuah implementasi. Konteks ide akan diimplementasikan secara berbeda, sehingga pengetahuan tentang perbedaan yang ada akan menjadi hal yang penting. Dan kontribusi dari orang-orang yang memiliki pengetahuan tersebut akan menjadi penting. Percakapan memfasilitasi pembelajaran. Hal ini memungkinkan orang-orang berbagai pandangan dan pengalaman untuk memahami setiap percakapan yang lain dan perbedaan – perbedaan. Percakapan adalah persimpangan beberapa cerita. Sebagai pelaku percakapan, peserta tinggal di ambang dunia yang berbeda. Mereka siap datang untuk mengeksplorasi cerita lain, cara lain untuk melihat hal-hal lainnya secara universal.

Percakapan Butuh Tempat

Merangsang percakapan perlu menciptakan ruang kosong dalam pikiran di mana pertukaran ide dapat berlangsung. Ketika kebutuhan untuk membuat percakapan sangat penting dalam rangka meningkatkan energi dan memperkuat kemajuan ke depan, hal ini bukan bermaksud mengatakan bahwa semua pertemuan manajer tradisional, politisi, guru, atau orang tua harus ditinggalkan. Tapi banyak orang – orang yang bisa mendapatkan keuntungan dari merubah percakapan satu arah menjadi percakapan interaktif. Presentasi satu arah mendorong penonton menjadi pendengar yang berperan pasif, serta membuat presenter terlihat sombong. Ketika orang-orang ini bertindak sebagai pemimpin, mereka membuat percakapan untuk memecahkan masalah, berbagi pengalaman dan menghasilkan berbagai pilihan melalui berbagai interaktif antara satu dengan yang lainnya.

Percakapan Virtual

Kelompok yang sehat lebih baik dari waktu ke waktu, sebagian karena anggotanya bisa memahami cerita yang satu dengan yang lain. Mereka mempelajari apa yang dipikirkan oleh anggota kelompok lainnya, apa kekuatan dan kecenderungan mereka, sehingga mereka dapat mengantisipasi apa yang rekan-rekan mereka akan berikan untuk menyesuaikan kinerja mereka. Proses ini terjadi dengan mudah dan alami ketika orang saling bertemu dan bertatap muka. Tapi hubungan secara virtual juga muncul seiring dengan perkembangan teknologi dan upaya untuk mewadahi berbagai komunikasi yang melibatkan orang banyak, khususnya terjadi dalam organisasi masa depan. Dalam pengaturan tersebut, anggota tim atau masyarakat berinteraksi secara elektronik melalui e-mail, Web, telepon, dan konferensi video.

Kelompok virtual dan masyarakat memiliki sejumlah keunggulan dibandingkan kelompok yang hanya bertemu secara fisik. Mereka bisa lebih besar, lebih beragam, dan


secara kolektif lebih luas daripada mereka yang bergantung pada komunikasi tatap muka. Anggotanya dapat tersebar di seluruh dunia tetapi tetap masih tetap berhubungan. Akibatnya, keahlian salah satu dapat dibawa dan disebar secara luas untuk menanggulangi masalah yang kompleks dengan cepat dan efisien.

Namun, pertemuan dengan tatap muka secara periodik umumnya diperlukan untuk kelompok agar menjadikan entitas setiap anggota tetap hidup. Tapi ketika untuk memecahkan masalah yang kompleks, mencari tahu apa yang kelompok harus lakukan, atau menciptakan desain baru dan konsep baru, mungkin lebih efisien jika bertemu. Salah satu alasan mengapa orang perlu bertemu tatap muka adalah bahwa meminta saran merupakan bentuk dari pengakuan implisit kebodohan. Dalam organisasi yang rendah kepercayaannya, penerimaan publik terhadap sebuah ketidaktahuan dapat menyebabkan kemunduran karir atau lebih buruk. Oleh karena itu sebelum orang akan bersedia untuk menunjukkan kebodohan dan meminta nasihat, mereka harus memiliki rasa siapa mereka mengekspos ketidaktahuan mereka. Setelah orang telah bertemu dan bertukar cerita, mereka setidaknya telah menciptakan rasa saling percaya, daripada mereka harus mengaku dalam sebuah percakapan virtual yang disaksikan oleh semua orang secara terbuka. Karena dengan percakapan virtual ketidaktahuan mereka yang dianggap sebagai kebodohan akan menyebar di seluruh dunia secara terbuka.

Dalam percakapan virtual ketidakpastian mengenai "siapan yang online" biasanya menjadi kendala terbesar untuk memulai percakapan yang terbuka. Salah satu cara untuk mengatasi hal ini adalah dengan membuat secara eksplisit siapa yang online sehingga peserta tahu (atau bisa mengetahui) siapa yang mendengarkan atau membaca.

Langkah kedua adalah untuk menemukan cara untuk mendorong agar orang-orang "terungkap" dengan sendirinya. Bagaimana Anda terungkap sendiri? Mengungkap bagaimana Anda mendapatkan kesulitan dapat menjadi salah satu cara yang paling efektif. Hal ini dapat membawa ke fokus yang menggambarkan orang seperti apa Anda. Orang-orang mungkin tidak setuju dengan Anda, tapi mereka belajar sedikit tentang Anda. Jika semua berjalan dengan baik, mereka mungkin mulai berpikir tentang Anda. Aspek lain yang perlu diingat dengan diskusi online adalah untuk memberikan kemungkinan waktu yang cukup untuk kelompok agar mendapatkan kenyamanan untuk dirinya sendiri.

Kepemimpinan dan Inovasi

Presentasi kepemimpinan menghasilkan antusiasme yang luar biasa. Tapi yang terbaik, paling meyakinkan, dan yang paling superlatif adalah penyebaran bahasa kepemimpinan. Itu cara bagi pemimpin untuk melanjutkan dan mempercepat antusiasme dan memperdalam hubungan. Upayanya adalah dengan melakukan percakapan secara langsung dengan orang-orang yang mereka pimpin tentang hal-hal yang terjadi dalam konteks mereka dan bagaimana mereka dapat mengatasi ancaman yang muncul atau menggunakan peluang yang ada. Kepemimpinan yang nyata menunjukkan bahwa orang memiliki lebih dari dua pilihan, bisa menjadi baik, atau bisa menjadi sinis atau naif.

Percakapan kepemimpinan melibatkan keseimbangan antara memiliki tekad untuk mencapai tujuan dan memiliki keterbukaan serta rasa ingin tahu dan kemauan untuk mendengarkan ide-ide lain tentang bagaimana untuk mencapai tujuan. Bahkan termasuk apakah itu yang tepat untuk mengejar tujuan saat ini. Konseps pemimpin dari apa yang perlu dilakukan adalah kesedehanaan dari "versi terbaik dari sejauh mana sebuah ide


"diterapkan secara berkelanjutan. Pemimpin secara berkesinambungan harus melihat keluar untuk melakukan sebuah kemajuan, evolusi, kedewasaan yang akan menuju pada hasil yang lebih baik.

Dalam proses pencarian kedewasaan, antara pemimpin dan pengikut akan saling bersentuhan. Hubungan keduanya akan terbuka kedepan secara dramatik. Kekuatan percakapan adalah untuk mengundang semua pihak ke dalam sebuah drama tersebut, sehingga menemukan konsep kemajuan.

Bab XII – Epilog / Penutup

Bab ini merupakan bab penutup yang berisi tentang kesimpulan serta berbagai alasan bahwa apa yang disampaikan dalam bab – bab sebelumnya merupakan ide dan gagasan yang bisa dilaksanakan dan membawa hasil. Ide – ide dalam bab – bab sebelumnya merupakan konsep – konsep keberhasilan seorang pemimpin dan gaya kepemimpinan dalam berbahasa.

Pada bab penutup ini yang diutarakan mengenai sebuah fenomena kesalahan, bahwa selama ini kepemimpinan dan perubahan akan berhasil dalam sejumlah kecil orang. Tetapi pandangan tersebut sangat keliru. Karena kepemimpinan dan perubahan dikendalikan oleh orang – orang biasa yang memiliki kemampuan berbicara dan beraksi dengan cara yang berbeda. Salah satunya adalah mengenai bahasa yang dipergunakan dalam kepemimpinanan, yang kemudian bisa membawa perubahan sebagaimana yang diinginkan seorang pemimpin.

Bahasa kepemimpinan adalah bahasa dengan prinsip sederhana dan pola serta urutan yang dapat membawa ide perubahan menjadi lebih berharga. Pola dan urutan ini mungkin adalah perubahan kecil tetapi memperkenalkan perubahan kecil dapat membawa perbedaan yagn masif berdasarkan bagaimana audien bereaksi. Melalui bahasa kepemimpinan, orang biasa pun dapat membuat dampak perubahan yang luar biasa.

Di satu sisi, bahasa kepemimpinan adalah tidak lebih dari akal sehat tergantung dari rasa stres dan orang yang memperhatikan. Beritahu orang tentang contoh di mana perubahan telah terjadi dan mereka mulai membayangkan bagaimana hal tersebut bisa terjadi dalam hidup mereka. Buatlah orang tersebut tertarik pada perubahan dan tiba-tiba mereka bersedia untuk mendengarkan alasan yang dikemukakan. Ambil dalam bentuk sebuah cerita agar orang-orang mudah mengingatnya. Komitmen yang jelas mengenai tujuan yang berharga dan Anda menemukan hal tesebut akan membantu membangkitkan semangat yang terus tumbuh. Memahami cerita pendengar akan membuat Anda hidup dan menemukan bahwa sebenarnya mereka tidak keras kepala sebagaimana kita bayangkan. Gunakan bahasa tubuh yang mencerminkan niat untuk berkomunikasi, sehingga orang-orang dapat melihat bahwa Anda sungguh-sungguh.

Terapkan prinsip-prinsip sederhana dengan pola dan urutan dalam wacana yang kita buat, agar memiliki efek dramatis sehingga orang-orang yang mendengarkan tersebut akan bertindak seperti apa yang kita katakan. Dengan demikian dampak dari bahasa kepemimpinan terjadi dengan cepat

Kenapa Hal itu dapat bekerja ?


Bahasa kepemimpinan berkomunikasi dengan cepat dan sederhana serta memiliki makna yang luas. Bahasa kepemimpinan melibatkan penggunaan kecerdasan bercerita untuk mengatakan sedikit hal dalam menyampaikan hal yang lebih banyak lagi. Kekayaan besar dari komunikasi tidak datang dari transmisi informasi lebih lanjut. Itu berasal dari konten tambahan yang dihasilkan sendiri oleh pendengar.

Pemimpin berkomunikasi dengan cara yang sesuai dengan cara manusia berpikir. Ini mencerminkan kekhasan dari pikiran manusia dan hatinya. Hasilnya, orang dapat melihat kemungkinan yang sampai sekarang tidak mereka lihat. Karena hal ini, maka kemungkinan baru akan terbuka. Pendengar akan menemukan diri mereka bersedia untuk membantu presenter dengan tugas menggambarkan kembali dan menciptakan kembali gambaran masa depan. Untuk menjadikan hal tersebut efektif bagi seorang pemimpin, harus ada penyesuaian beberapa asumsi yang paling mendasar.

Narasi menjadi lebih penting dari yang kita perkirakan

Cerita sangat penting. Tapi kecerdasan bercerita lebih dari penting. Kecerdasan bercerita adalah tentang mengetahui perbedaan dari pola cerita yang berbeda-cerita, mengetahui pola yang bekerja di mana konteks intuisi sebuah cerita hidup dari para pendengar, dan memiliki kapasitas untuk menilai bagaimana mereka akan merespon cerita baru.

Kecerdasan naratif berarti memahami peran protagonis dan apakah penonton cenderung berempati dengan mereka. Itu berarti harus mampu menilai nada suara narasi dan menilai apakah itu akan positif, negatif, atau netral untuk pendengar.

Bahasa kepemimpinan memiliki tata bahasa sendiri. Sama seperti dalam bahasa Inggris berupa kata sifat yang datang sebelum kata benda, serta subjek umumnya datang sebelum kata kerja. Maka bahasa kepemimpinan haruskan mendapatkan perhatian tentang bagaimana bahasa kepemimpinan tersebut dikemukakan atau datang sebelum hal lainnya, dan merangsang keinginan untuk perubahan sebelum memberikan alasan perubahan tersebut. Dengan cara yang sama bahwa sekali kita telah memahami tata bahasa dari Bahasa Inggris kita dapat mengumpulkan jumlah tak terbatas dari kata yang efektif, jadi ketika kita telah menguasai bahasa kepemimpinan kita dapat berkomunikasi tidak terbatas mengenai ide perubahan dan memicu orang menjadi bertindak baik dalam organisasi, di pasar, dalam politik, masyarakat, di sekolah, di keluarga, dan di mana pun.

Bahasa Kepemimpinan Bisa Dipelajari

Belajar bahasa berarti melakukan sejumlah hal yang benar dan melakukannya dalam urutan yang benar. Prinsip-prinsip ini dapat dipahami lebih cepat dan dengan kompetensi sederhana sering dapat dicapai bahkan dalam satu hari. Tetapi penguasaan bahasa apapun membutuhkan waktu belajar dan praktek seumur hidup.

Menggunakan bahasa kepemimpinan efektif berarti melihat dunia secara berbeda dengan pemahaman yang dinamis dalam hal cerita. Ini berarti terus mengasah kecerdasan bercerita. Salah satu alasan mengapa kemajuan awal yang cepat mungkin adalah bahwa kita sudah berlatih banyak unsur dalam bercerita secara cerdas kepada audien secara langsung.


Dalam lingkup sosial, kita mengalami kehidupan organisasi telah masuk pada beberapa kebiasaan yang sangat buruk, kusutnya pembicaraan satu sama lain dengan poin-poin yang membosankan. Bentuk abstrak ini membuat cara berbicara lebih sulit untuk disampaikan dan sulit untuk mendengarkan atau mengertinya. Dibutuhkan lebih banyak waktu dan berkomunikasi. Dan mengatakan hal yang benar dengan cara yang benar akan memiliki lebih banyak efek dalam menerapkan bahasa kepemimpinan. Itu akan membantu jika pemimpin berkomitmen penuh untuk ide perubahan yang jelas dan berharga. Jika pemimpin dapat intuisi cerita pendengar, itu akan benar- benar membantu. Yang dapat membantu lainnya adalah jika tubuh pemimpin menyiratkan bahasa konsisten dengan kata-kata yang digunakan. Dampak yang paling cepat akan datang dari apa yang pemimpin katakan dan bagaimana mengatakannya.

Etika Kepemimpinan

Jika bahasa kepemimpinan sangat kuat untuk mengubah pikiran orang – orang dan melakukan hal-hal yang mereka awalnya tidak berniat melakukan, apakah ada sesuatu yang tidak etis tentang hal itu? Apakah manipulatif untuk menarik perasaan orang? Saya rasa tidak. Pemimpin yang hidup dengan komitmen tinggi akan menyampaikan hal yang benar dan membuat kebenaran tersebut menjadi daya tarik bagi pendengar, sehingga mereka akan mengikuti apa yang disampaikan pemimpin.

Umur Kepemimpinan

Kita sedang memasuki era yang sangat membutuhkan kepemimpinan. Percepatan perubahan ekonomi dan sosial tak tertahankan dalam ekonomi global, akibatnya penting untuk melakukan inovasi dengan lebih cepat. Munculnya mitra jaringan global, wujud peran serta yang berkembang pesat yang tidak dapat dikontrol seperti barang-barang fisik, kepemilikan peningkatan alat-alat produksi oleh pekerja, kekuatan meningkatnya pelanggan di pasar, dan keragaman berkembang di tempat kerja dan pasar, menyiratkan peran kepemimpinan jauh lebih penting untuk perubahan di masa depan. Kemampuan untuk mendapatkan hasil dalam menghadapi tantangan tersebut akan tergantung setidaknya sebanyak pada kepemimpinan seperti pada management. Hal tersebut akan tergantung pada kapasitas untuk menggugah minat orang.

Kekuatan-kekuatan yang tak tertahankan akan mendorong organisasi untuk mengembangkan kemampuan aslinya. Kemampuan kepemimpinan sebagai kompetensi yang diperlukan. Kepemimpinan memiliki kemampuan untuk menghubungkan orang-orang dengan tujuan yang berarti, tanpa kekuatan hirarkis untuk membandingkan tingkat kepatuhan menjadi kebutuhan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Management masih akan diperlukan, tetapi akan kurang penting. Kapasitas kita untuk mengelola akan memberi kita sarana teknis untuk memecahkan masalah yang paling keras. Yang dibutuhkan sekarang adalah kemauan untuk menyelesaikannya. Jadi tujuan akhir yaitu tujuan apa yang kita capai akan berpindah. Dalam dunia manajemen, tujuan sebagian besar diberikan. Manajemen adalah tentang menemukan hal yang tercepat, termurah, dan cara terbaik untuk mencapai tujuan tersebut. Bahasa manajemen


secara alami abstrak. Maka untuk mencapai tujuan tergantung dari bagaimana mengenali bahasa dalam manajemen.

Tujuan manusia tertanam dalam klarifikasi sebuah cerita. Fokus dari tujuan yang diharapkan akan memerlukan kecerdasan dalam memahami sebuah cerita. Hal tersebut akan memerlukan pemahaman cerita kita sendiri dan hubungannya dengan cerita lainnya.

Awalnya tujuan berasal dari kisah-kisah mereka dimiliki oleh pendahulu kita, namun secara bertahap mereka menjadi milik kita karena kita memulai pertanyaan kita sendiri. Seperti kita mengubah orang lain, kita sendiri akan berubah. Dalam peran kita sebagai leaders, sebagai manajer, agen perubahan, politisi, profesional, guru, orang tua, kita akan melihat karakter narasi kehidupan kita sendiri melalui kisah-kisah yang diceritakan kepada para pendengar. Apa yang didengar dan katakan akan menyentuh dan memulai sebuah pemikiran baru. Akhir cerita masing-masing pemimpin demikian akan menjadi sebuah permulaan bagi generasi baru para pemimpin serta untuk pendengar.

Dalam mengejar pencarian kita, kecerdasan bercerita akan menjadi kunci. Berbagi cerita kita dengan cara yang berbeda secara dramatis dapat mengubah dampak sebagaimana apa yang kita katakan. Memahami tata bahasa narasi dapat membantu kita menavigasi orang, melalui kata – kata yang bergolak dan konteks berinteraksi.

Bahasa kepemimpinan dapat membantu semua orang yang ingin dapat beroperasi lebih efektif dalam konteks mengubah dunia untuk menjadi lebih baik. Kemampuan itu bukanlah hak istimewa yang terbatas pada mereka yang lahir dengan perak lidah atau karunia berpidato. Setelah prinsip-prinsip bahasa kepemimpinan dikuasai, setiap orang pun dapat mencapai prestasi tersebut.

Pada akhirnya implikasi dari bahasa kepemimpinan adalah ini terdapat pola narasi sederhana yang, memungkinkan dapat membuat ide perubahan berharga sulit dan sulit ditolak. Tugas kepemimpinan adalah untuk menemukannya.***

Secret Language of Leadership by Stephen Denning critical review by galih ini indonesian

Documents