UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO SECCIÓN DE INGENIERÍA “INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS BASADO EN LA METODOLOGÍA PMBOK EN LA TRIPLE RESTRICCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA N° 301189 MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SÁNCHEZ CARRIÓN” TESIS PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS AUTOR: Br. ANTONIO ALEXANDER CASTILLO RUIZ ASESOR: Dr. RAÚL BENITO SICHE JARA TRUJILLO - PERÚ 2016 Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/ BIBLIOTECA DE POSGRADO
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIÓN DE INGENIERÍA
“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS
BASADO EN LA METODOLOGÍA PMBOK EN LA TRIPLE
RESTRICCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA N° 301189
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SÁNCHEZ CARRIÓN”
TESIS
PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
AUTOR: Br. ANTONIO ALEXANDER CASTILLO RUIZ
ASESOR: Dr. RAÚL BENITO SICHE JARA
TRUJILLO - PERÚ
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
SECCIÓN DE INGENIERÍA
“INFLUENCIA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS PÚBLICOS BASADO EN LA METODOLOGÍA PMBOK EN LA TRIPLE
RESTRICCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA N° 301189 MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SÁNCHEZ CARRIÓN”
TESIS
PRESENTADA PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PRESENTA
Antonio Alexander Castillo Ruiz
COMITÉ DE TESIS
Dr. Luis Alberto Benites Gutiérrez
Presidente
Dr. Elías Gutiérrez Pesantes Dr. Raúl Benito Siche Jara
Secretario Miembro
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I
DEDICATORIA
Dedico este trabajo principalmente a Dios, por haberme dado la vida y permitirme llegar
hasta este momento tan importante de mi vida profesional. A mi madre, por ser el pilar
fundamental de mi vida al demostrarme siempre su cariño, afecto, apoyo incondicional y
sobre todo por siempre estar dispuesta a escucharme en cualquier momento. A mi padre,
por enseñarme y guiarme por los caminos del bien y compartir momentos significativos
conmigo. A mis hermanos por apoyarme a cumplir este hito en mi vida profesional.
A la memoria de mi Padre.
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II
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de tesis se realizó gracias a Dios por guiarme en el conocimiento,
lealtad y humildad.
Agradezco a la UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO, escuela de
POSTGRADO por darme la oportunidad de estudiar y ser un maestro, a mi Asesor de
tesis, por su esfuerzo y dedicación quien con sus conocimientos, experiencia, paciencia
y su motivación ha logrado en mí que pueda concluir este trabajo con éxito.
También me gustaría agradecer a mis profesores de la Escuela de Postgrado sección
Ingeniería porque todos han aportado con un granito de arena a mi formación de maestro
y un especial agradecimiento a los docentes de la sección de Dirección de Proyectos.
Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que me
encantaría agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los
momentos que trascurrí esta etapa académica de mi vida. Algunas están aquí conmigo y
otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde estén quiero darles las
gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus
bendiciones.
Para ellos: Muchas gracias y que Dios los bendiga.
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2 MARCO TEÓRICO .........................................................................................................................................1
2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ................................8
2.1.1 ¿Qué es un Proyecto? .....................................................................................................................9
2.1.2 ¿Qué no es un Proyecto?............................................................................................................ 10
2.1.3 ¿Qué es un Programa? ................................................................................................................ 10
2.1.4 Sistema de Administración del Portafolio ............................................................................. 11
2.1.5 Beneficios de la Administración del Portafolio de Proyectos .......................................... 11
2.1.6 Clasificación del Proyecto .......................................................................................................... 12
2.1.7 ¿Qué es la Dirección de Proyectos? ........................................................................................ 13
2.1.8 Ciclo de Vida del Proyecto ........................................................................................................ 14
2.2 LA TRIPLE RESTRICCIÓN DEL PROYECTO ..................................................................... 17
2.3 LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS .............................................. 18
2.4.10 Área de estudio y área de influencia ........................................................................................ 26
2.4.11 La Unidad Productora................................................................................................................. 26
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IV
2.4.12 Los involucrados en el PIP:....................................................................................................... 26
2.4.13 Definición del problema, sus causas y efectos ..................................................................... 27
2.4.14 Planteamiento del proyecto ....................................................................................................... 27
2.4.42 Matriz de marco lógico para la alternativa seleccionada .................................................... 32
2.4.43 Conclusiones y Recomendaciones........................................................................................... 32
2.5 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK ........................................ 33
2.5.1 Grupo de Procesos de Inicio .................................................................................................... 34
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V
2.5.2 Acta de constitución del Proyecto. .......................................................................................... 35
2.5.3 Grupo de Procesos de Planificación ....................................................................................... 35
2.5.4 Grupo de Procesos de Ejecución ............................................................................................ 37
2.5.5 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control........................................................................ 37
2.5.6 Grupo de Procesos de Cierre.................................................................................................... 39
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Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto ..................................................................................................................... 15
Figura 2 La triple restricción................................................................................................................................... 18
Figura 3 Etapas del Ciclo de vida de SNIP ........................................................................................................ 22
Figura 4 Etapas administrativas del SNIP ......................................................................................................... 23
Figura 5 Órganos que conforman el SNIP......................................................................................................... 24
Figura 6. Planificación del PMBOK..................................................................................................................... 45
Figura 7. Ejecución de proyectos por PMBOK................................................................................................ 46
Figura 8. Aplicativo de Seguimiento de la Inversión ....................................................................................... 49
Figura 9. Niveles de Gobierno............................................................................................................................... 49
Figura 10. Comparativo de cierre de proyecto SNIP e PMBOK................................................................. 50
Figura 11. Estado de Proyecto SNIP ................................................................................................................... 50
Figura 12. Estructura de desglose del trabajo EDT ......................................................................................... 67
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Etapas del ciclo de vida del proyecto.................................................................................................... 16
Tabla 2. Acta de constitución del Proyecto ........................................................................................................ 42
Tabla 3. Anexos del SNIP ....................................................................................................................................... 43
Tabla 4. Formatos del SNIP ................................................................................................................................... 44
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VII
Tabla 5. Comparativo de Ejecución SNIP e PMBOK.................................................................................... 47
Tabla 6. Gestión del tiempo SNIP........................................................................................................................ 48
Tabla 7. Variación de costos................................................................................................................................... 61
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VIII
RESUMEN
La presente tesis consiste en el desarrollo de un plan de acción para la Gestión de
Proyectos Públicos de la Unidad Ejecutora N° 301189 Municipalidad Provincial de
Sánchez Carrión. El objetivo General es incorporar la calidad en los Proyectos Públicos,
a través de la triple restricción en su gestión, incorporando un cuadro de mando en la
gestión de proyectos públicos, y mejorar el sistema actual de proyectos públicos el cual
es el SNIP (Sistema Nacional de Inversión Pública), en base a la metodología PMBOK.
Se pretende orientar las decisiones que el MEF (Ministerio de Economía y Finanzas)
debe tomar en el proceso de Gestión de Proyectos Públicos u Obras Públicas, con la
entrega de estrategias en base a la metodología del PMBOK las cuales son posibles de
implementar y llevar a cabo tanto en el corto como en el largo plazo.
En la primera parte de este trabajo se da a conocer el marco teórico en la que se sustenta
de una parte la Dirección de Proyectos que es el PMBOK y por la otra el Sistema de
Inversión Pública SNIP. Las cuales enmarcan la gestión Privada y Pública
respectivamente. Toda la información del PIP (Proyecto de Inversión Pública) de
carácter primario se extrajo de todos los aplicativos electrónicos de la web del Ministerio
de Economía y Finanzas
Posteriormente se muestra cómo se implementa cada uno de los procesos con sus áreas
de conocimiento de la Dirección de Proyectos propuesto en el PMBOK en la ejecución
de un Expediente Técnico de la Unidad Ejecutora con código SNIP N° 274709.
Finalmente se muestra los resultados en la Triple Restricción la cual en el costo muestra
que se logró un ahorro de S/. 39,918.19 Soles. En la parte del alcance se logró redefinir
el mismo con la creación de las EDT (Estructuras de Desglose del Trabajo) y un
porcentaje de disminución de costos de 4.40 % con relación a la ejecución SNIP. En el
tiempo se logró disminuir la brecha de tiempo que se necesita para ejecutar un proyecto
público de 1 año 9 meses y 3 días con la disminución de parámetros innecesarios como
son preinversion, inversión y postinversión.
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IX
ABSTRACT
This thesis is the development of an action plan for the Management of Public Projects
Implementation Unit No. 301,189 Provincial Municipality of Sanchez Carrion. The
overall objective is to incorporate quality in public projects, through the triple constraint
in its management, incorporating a scorecard in managing public projects, and improve
the current system of public projects which is the SNIP (National System Public
Investment), based on the PMBOK methodology.
It is intended to guide decisions that the MEF (Ministry of Finance) should take in the
process of Management of Public Projects or Public Works, with the delivery of
strategies based on the methodology of the PMBOK which are possible to implement
and carry out both in the short and long term.
In the first part of this paper disclosed the theoretical framework in which a part is based
Project Management is the PMBOK and on the other the public investment system
SNIP. Which frame the Private and Public Management respectively. All information on
the PIP (Public Investment Project) primary character was drawn from all electronic
applications from the website of the Ministry of Economy and Finance
Then it is shown how it is implemented each of the processes with their knowledge areas
of project management proposed in the PMBOK in the execution of a Technical File of
the Executive Unit with code SNIP No. 274,709.
Finally, the results shown in the Triple Constraint which shows that the cost savings of S
/ was achieved. Suns 39,918.19. In the part of the scope it was possible to redefine the
same with the creation of the WBS (Work Breakdown Structure) and a percentage of
cost reduction of 4.40% in relation to the execution SNIP. At the time it was possible to
reduce the gap of time needed to run a public project 1 year 9 months and 3 days with
decreasing unnecessary parameters as they are pre-investment, investment and post-
investment.
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CAPÍTULO I
1 INTRODUCCIÓN
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Aunque muchos proyectos puedan parecer exitosos, en ocasiones y sin que sepamos el
porqué, no funcionan. Es que hasta las ideas más brillantes pueden fracasar
estrepitosamente si no se pone el énfasis en su gestión. A eso apunta la dirección de
proyectos. En el escenario presente, no existe la menor duda de que los proyectos se han
tornado más complejos técnicamente. Actualmente, los proyectos involucran a más
gente, en numerosos casos de distintas nacionalidades, los compromisos son más
agresivos, el presupuesto tiene que ajustarse al límite y a varios etcéteras más. Ante este
escenario, la dirección de proyectos está obligada a ser cada vez más efectiva, ya que
según algunos estudios, solo un 20% de los proyectos cumplen con el objetivo
planteado. Esto se debe generalmente, a que la mayoría de los profesionales que asumen
la realización de un proyecto suelen tener mucha experiencia técnica, pero escaso
manejo de la gestión. Esto se vuelve aún más crítico si consideramos que para que la
dirección de un proyecto sea exitosa, debemos destinar un 80% del tiempo a las
actividades de gestión. Este problema de orientación sería la razón de tanto fracaso a la
hora de cumplir los objetivos de un proyecto. Y aquí radica la importancia de la
Dirección de Proyectos la cual, en términos sencillos, consiste en conseguir la ejecución
de un proyecto en el tiempo establecido, dentro de los alcances delimitados, enmarcado
en el presupuesto y de acuerdo con las especificaciones (Emprendedores, 2008).
Si hablamos de Proyectos de Inversión Pública (PIP) no podemos dejar de lado al
Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y por lo tanto el Marco Lógico, la
herramienta utilizada para fundamentar la intervención (sea este un programa o un
proyecto) financiado por el Estado y/o con recursos de la cooperación internacional
(Banca de Fomento, ONGs, etc.). Ya son 10 años que el Estado Peruano optó como los
demás países de la región, por un sistema que permitiera la administración de los
proyectos públicos buscando inicialmente una sólida fundamentación para analizar el
problema y seleccionar, dentro de las alternativas, aquella de mayor impacto o beneficio
social. Son 10 años que se avanza pero de manera lenta pues tenemos que buscar que los
resultados y el impacto sean el centro de la atención y no diluirnos en más modelos
conceptuales, reinvención de técnicas de análisis de brechas o aplicaciones informáticas
aún basadas en texto y no en modelos más gráficos e interactivos (pensemos en el iPad).
El Marco Lógico es una herramienta bastante útil cuando hablamos de la sustentación
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del proyecto, ver el problema, diagnosticar las causas, las alternativas de solución y el
planteamiento para desarrollar una solución. Hasta allí todo parece bien aunque la
realidad nos señala que estos estudios (perfil, factibilidad y expediente técnico) adolecen
de rigurosidad al momento de su ejecución. Hasta allí parece todo bien pero al momento
de ejecutar, comienzan los problemas. Son una serie de motivos que generan estos
problemas. Por una parte, lo indicado anteriormente, es decir, trabajos previos sin la
necesaria rigurosidad lo que implica modificar, corregir o replantear el expediente
técnico el cual fue declarado viable pero más allá de estos problemas iniciales no se
ataca el fondo del asunto, es decir, el modelo o plan de ejecución. Si queremos ver el
impacto o beneficio de los proyectos en primer lugar tenemos que lograr los productos o
resultado del proyecto. Aquí, en la parte de la ejecución tenemos serios problemas pues
no hay un claro plan de ejecución con productos o entregables claramente definidos en
la etapa previa ni los medios para administrar estos y saber de su avance físico pues de
nada nos sirve sólo conocer su avance financiero. Problemas como la falta de
capacidades administrativas, un complicado sistema de adquisiciones y debilidad en la
capacidad sancionadora de proveedores ineficientes son algunas de las barreras para una
eficiente ejecución, proponemos al MEF revisar y considerar muchas de las propuestas
que nos presenta el PMI® para el desarrollo de un Plan de Dirección de Proyectos que
contemple las varias aristas que cada proyecto trae a la mesa y se diseñe una
metodología propia del Estado Peruano para la gestión de los mismos. (PUCP, 2011).
Imagínense el fracaso que sería no finalizar a tiempo unas instalaciones deportivas antes
de la inauguración de un evento deportivo de repercusión mundial o el coste económico
que tendría no finalizar a tiempo para el inicio de la temporada turística o campaña
navideña, la construcción de un hotel, un casino o unos grandes almacenes; o bien el
desastre económico que supondría para un empresario o entidad pública, el incremento
del presupuesto inicial en unos índices excesivamente elevados y no previstos. La
función del Project Manager es precisamente evitar o minimizar los riesgos en la
ejecución de un Proyecto (Pons, 2009).
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1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dirigir Proyectos es dirigir personas. Tenemos que sumar sus esfuerzos, conseguir que
actúe la sinergia. Esto se logra principalmente por la vía de la motivación. En un
Proyecto existe una gran cantidad de actores, cada uno con un rol específico, cuya
conjunción hacia el fin último de conseguir que el Proyecto cumpla sus objetivos exige
una gran labor por parte de su Director, sobre todo si se tiene en cuenta los conflictos de
intereses que pueden surgir al representar estos a diversas empresas. Motivar a alguien
fuera de nuestra empresa obliga, en muchas ocasiones, a una labor importante si
queremos que cumpla con el Proyecto (Díaz, 1010).
Aunque el proceso de administración general y la administración de Proyectos tienen
algunas similitudes, no debemos confundirlos, pues se basan en supuestos diferentes.
Mientras que el proceso de administración está pensado como un sistema de gestión de
una organización cuya duración es extensa y desconocida, la administración de
Proyectos se orienta, fundamentalmente, a gestionar emprendimientos de carácter finito
y con objetivos específicos, los que una vez cumplidos determinan su finalización. Tanto
la administración general como la administración de Proyectos se nutren de la
planificación, organización y dirección de recursos humanos y materiales, y de la
ejecución y control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el
conocimiento de los procesos de administración general es un fundamento necesario,
aunque no suficiente, para asegurar una administración exitosa de los Proyectos (Lledo
et al, 2007).
Para formular el problema se hizo la siguiente pregunta ¿existe una metodología de
gestión de proyectos que mejore sustancialmente el actual SNIP (Sistema de Inversión
Pública), y pueda realizarse una gestión eficiente de los proyectos en la Unidad
Ejecutora N° 301189 Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión?
1.2 ANTECEDENTES
El desempeño de las empresas de hoy en día es tan importante aplicar la Gestión de
Proyectos, que se componga de todos los elementos metodológicos que permitan
ejecutar los proyectos de una manera organizada y enlazada. Como es el caso que se
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expone en este informe, del Área Proyectos e Ingeniería de las Empresas Públicas de
Medellín E.S.P (Díaz, 2008).
En dirección de proyectos, existen guías y normas que documentan la información
necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto. Entre las más
conocidas, la ya nombrada, PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), y la
norma ISO 10.006:2003 quienes identifican los procesos de dirección de proyectos que
han sido reconocidos como “buenas prácticas” para la mayoría de los proyectos “Buenas
prácticas” significa que existe un acuerdo general en que se ha comprobado que la
aplicación de esos procesos de dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito
en una amplia variedad de proyectos (Navarro, 2011).
Antes de que se cree el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) el ciclo de un
proyecto estaba conformado por la formulación de una idea, la elaboración de un
expediente técnico y la ejecución de la obra, lo cual tuvo como consecuencia duplicidad
de inversión, ejecutándose proyectos no sostenibles, sobredimensionados y riesgosos.
Las políticas, nacionales, regionales y locales no interactuaban entre si y ello originaba
el ineficiente uso de los recursos públicos (Estela, 2009).
1.3 OBJETIVOS
Hay que tener en cuenta, al respecto, que una buena idea, un buen Proyecto, puede
hacerse malo si sus objetivos no están claros. Como consecuencia, hay que intentar, por
todos los medios posibles, definir claramente los objetivos antes de arrancar el Proyecto.
Incluso podemos pensar si estamos en esa etapa en no ofertar si vemos que los objetivos
son inalcanzables o no están bien definidos, para evitar los problemas posteriores que se
nos puedan presentar (Díaz, 2010).
1.3.1 GENERAL
Los Objetivos más importantes deben quedar reflejados en un Cuadro de Mando del
Proyecto que sirve para efectuar su seguimiento desde la visión global del mismo (Díaz,
2010). La definición tradicional de la calidad y el éxito final del proyecto es cumplir y/o
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superar las expectativas del cliente y/o de la alta dirección en términos de costo
(presupuesto), tiempo (programa) y desempeño (alcance) (Clifford et al, 2009).
Por eso se establece que el objetivo general es el siguiente:
Incorporar la gestión de la calidad en los Proyectos Públicos, para establecer un
cuadro de mando en la gestión de proyectos públicos a través de la triple
restricción.
1.3.2 ESPECIFICOS
En una primera aproximación se pueden decir que existen tres objetivos primarios en
todo proyecto: 1) crear algo; 2) dentro de un coste; 3) dentro de un plazo; es decir, los
objetivos de alcance, presupuesto y plazo (Díaz, 2010).
Por eso se establece que los objetivos específicos son los siguientes.
Definir el alcance del Expediente Técnico, que su realización se formule
correctamente y que contenga todas las especificaciones técnicas, legales y
financieras.
Reducir el presupuesto o costo al mínimo y ajustarlo a la realidad de la zona de
ejecución.
Ejecutar el Proyecto dentro del plazo establecido (gestión del tiempo) y
respetando el cronograma especifico.
Servir de precedente para empresas contratistas y demás Unidades Ejecutoras,
que desarrollan proyectos públicos, con el fin de mejorar de sus actividades.
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CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
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2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
En el mundo de la Gestión de Proyectos, el PMBOK puede ser considerado como la
Biblia de la Gerencia de Proyectos. Sin embargo, si uno no ha profundizado mucho en el
área de proyectos, pero busca direccionar su carrera hacia esta área de especialización,
conocer qué es el PMBOK es el paso inicial para poder comprender la amplitud de la
gestión de proyectos y su importancia para una organización.
PMBOK es el estándar para la Administración de Proyectos y cuyas siglas significan en
inglés Project Management Body of Knowledge (el Compendio del Saber de la Gestión
de Proyectos en español). Éste a su vez puede ser entendido como una colección de
sistemas, procesos y áreas de conocimiento que son universalmente aceptados y
reconocidos como los mejores dentro de la gestión de proyectos. El compendio de
información proveída en el PMBOK provee a todo profesional que desee especializarse
en ésta área de los fundamentos de la administración de proyectos para poder aplicarlo
en campos tan disímiles como la electrónica, el desarrollo de software, construcción,
proyectos web, proyectos en industrias alimentarias, etc.
El PMBOK fue desarrollado por el PMI (Project Management Institute por sus siglas en
inglés o el Instituto de Gestión de Proyectos en español) a fines de los años ochenta con
el objetivo de documentar, unificar y estandarizar los conocimientos y prácticas dentro
del campo de la administración de proyectos. Actualmente existen 05 versiones del
PMBOK, siendo la quinta recientemente publicada por el PMI a mediados del 2012.
Esta última edición comprende la documentación y explicación de 47 procesos de
gestión y se caracteriza por presentar la noción de que cada área debe presentar su
propio “Plan Maestro” con el fin de maximizar la eficiencia de cada una de éstas y
liberar al proceso de cuellos de botella (por ejemplo: desarrollar un plan maestro para la
Gestión de Recursos Humanos, un plan maestro para la Gestión de Calidad y así
sucesivamente).
El PMBOK documenta nueve áreas de conocimiento los cuales considera universales
para casi todo tipo de proyectos así como cinco grupos de procesos. Las áreas de
conocimiento comprendidas en el PMBOK son: Integración, Alcance, Tiempo, Costos,
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Calidad, Recursos Humanos, Comunicación, Riesgo y Adquisiciones. Los grupos de
procesos por su parte son: de Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y
Control y Cierre. Éstas áreas de conocimiento y grupos de procesos se encuentran
relacionados entre sí, y la relación de los mismos es lo que conduce a una correcta
gestión de proyectos y por tanto en esta documentación y sistematización de la
documentación de los mismos reside el poder y alcance del PMBOK como la principal
herramienta de todo profesional que busque especializarse en la Gerencia de Proyectos
(PUCP, 2012).
2.1.1 ¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto
tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos
del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Asimismo se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder)
desea terminar el proyecto. Por otra parte los proyectos pueden tener impactos sociales,
económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los propios
proyectos. Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado
del proyecto puede ser tangible o intangible. Aunque pueden haber elementos repetitivos
en algunos entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las
características fundamentales y únicas del trabajo de proyecto (PMBOK, 2013).
Por otro lado un proyecto es un conjunto de actividades dirigidas a crear un futuro
deseado con un coste y un plazo determinado (Díaz, 2010). Para el economista, un
proyecto es la fuente de costos y beneficios que ocurren en distintos periodos de
tiempos. El desafío que enfrenta es identificar los costos y beneficios atribuibles al
proyecto, medirlos y valorarlos con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de
ejecutar ese proyecto (Fontaine, 2008). Un proyecto es un esfuerzo para lograr un
objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y el uso
eficaz de los recursos (Gido et al, 2012) también se podría decir que. Un proyecto es un
esfuerzo complejo, no rutinario, limitado por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las
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especificaciones de desempeño y que se diseña para cumplir las necesidades del cliente
(Clifford et al, 2009).
Un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un
problema, la cual tiende a resolver una necesidad humana. En este sentido puede haber
diferentes ideas, inversiones de monto distinto, tecnología y metodologías con diverso
enfoque, pero todas ellas destinadas a satisfacer las necesidades del ser humano en todas
sus facetas como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etc.
(Gabriel, 2013).
Básicamente, los proyectos de inversión comprenden los cálculos y planes, así como la
proyección de asignación de recursos financieros, humanos y materiales con la finalidad
de producir un satisfactor de necesidades humanas. Esta actividad se lleva a cabo en las
empresas, pero también en el ámbito gubernamental o personal siempre a cuando dichas
asignaciones tengan; la recuperación es a largo plazo, son de carácter irreversible,
comprometen en gran medida los recursos de la organizaciones o de las personas, la
inversión comprende la asignación de recursos en activos o actividades que permiten
aumentar el valor global de mercado de la empresa o de la persona, se exigen varios
estudios que permiten justificar la viabilidad y adecuada recuperación de la inversión,
aumentan el potencial de formación bruta de capital o ventajas competitivas de las
unidades que aplican los recursos como proyectos de inversión ( Arturo et al, 2009)
2.1.2 ¿Qué no es un Proyecto?
No debe confundirse a los proyectos con las labores cotidianas ¡Un proyecto no es un
trabajo rutinario y repetitivo! El trabajo ordinario de cada día exige repetir una y otra vez
la misma tarea, o una similar, mientras que un proyecto se hace una sola vez; surge un
nuevo producto o un nuevo servicio cuando el proyecto se termina (Clifford et al, 2009).
2.1.3 ¿Qué es un Programa?
A menudo, los términos programa y proyecto se utilizan de manera intercambiable en la
práctica, lo cual suele propiciar confusiones. Ambos son similares porque se dirigen
hacia la consecución de metas y necesitan planes y recursos para lograrlas. Asimismo
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ambas utilizan herramientas métodos y políticas. Las diferencias residen sobre todo en el
alcance y el tiempo que abarca cada uno. Un programa es una serie de proyectos
múltiples, coordinados y relacionados; se prolonga a lo largo del tiempo y busca
alcanzar una meta. Un programa es un grupo de proyectos de mayor nivel que se dirige a
una meta común.
El ejemplo clásico es el programa espacial estadounidense para colocar una estación en
la luna. Cada uno de los proyectos dentro de un programa cuenta con un administrador
de proyecto. Dos diferencias importantes entre programa y proyecto son la escala y el
alcance temporal (Clifford et al, 2009).
2.1.4 Sistema de Administración del Portafolio
En pocas palabras, el objetivo de la administración de un portafolio es asegurar que
todos los proyectos se coordinen con las metas estratégicas y que se jerarquicen en
forma adecuada. La administración de un portafolio proporciona información que le
permite a la gente tomar mejores decisiones de negocios. Como los proyectos que
exigen fondos y personas por lo general superan los recursos disponibles, es importante
seguir un proceso lógico y definido para seleccionar los proyectos a ejecutar. El diseño
de un sistema de portafolio de proyectos debe comprender la clasificación de un
proyecto, los criterios de selección dependientes de la clasificación, las fuentes de las
propuestas, la evaluación de estas y la administración del portafolio de proyectos
(Clifford et al, 2009).
2.1.5 Beneficios de la Administración del Portafolio de Proyectos
Los beneficios según (Clifford et al, 2009) son los siguientes:
Incorpora disciplina en el proceso de selección de proyectos,
Relaciona la selección de proyectos con las mediciones estratégicas,
Jerarquiza las propuestas de proyectos mediante un conjunto común de criterios
y no mediante política o emoción,
Asigna recursos a proyectos que estén en línea con la dirección estratégica,
Equilibra el riesgo entre todos los proyectos,
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Justifica la eliminación de proyectos que no apoyen la estrategia de la
organización,
Mejora la comunicación y apoya el acuerdo respecto a las metas del proyecto.
2.1.6 Clasificación del Proyecto
Muchas organizaciones encuentran que tienen tres tipos de proyectos en su portafolio:
de cumplimiento y emergencia (deben hacerse), operativos y estratégicos.
En general, los proyectos de cumplimiento son los que se necesitan para satisfacer las
condiciones regulativas que se necesitan para operar en una región; por lo tanto, se les
denomina proyectos “que deben hacerse”, los proyectos de emergencia, como la
reconstrucción de una fábrica de soja a la que destruyó el fuego, caben en el criterio
anterior. Por lo general, los proyectos de cumplimiento y de emergencia tienen
penalidades si no se les lleva a cabo. Los proyectos operativos son los que se necesitan
para apoyar las operaciones presentes. Estos se han diseñado para mejorar la eficiencia
de los sistemas de entrega, reducir los costos de producto y mejorar el desempeño. Los
proyectos de TQM (Total Quality Management, en español ACT, administración de la
calidad total) son ejemplos de proyectos operativos. Por último, los proyectos
estratégicos son aquellos que apoyan en forma directa la misión de la empresa en el
largo plazo. A menudo se dirigen al aumento de los ingresos o de la participación de
mercado. Ejemplos de proyectos estratégicos son los productos nuevos, la investigación
y el desarrollo.
Las tipologías de proyectos se pueden clasificar en preliminarmente en dependientes,
independientes y mutuamente excluyentes. Las inversiones dependientes son aquellas
que para ser realizadas requieren otra inversión. Por ejemplo, el sistema de evaluación
de residuos en una planta termoeléctrica que emplea carbón depende de que se haga la
planta, mientras que esta última necesita de la evacuación de residuos para funcionar
adecuadamente. En este caso se hablara de proyectos complementarios y lo más común
será evaluarlo en conjunto. Las inversiones independientes son las que se pueden
realizar sin depender ni afectar o ser afectadas por otros proyectos. Dos proyectos
independientes pueden conducir a la decisión de hacer ambos, ninguno o solo uno de
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ellos. Por ejemplo, la decisión de comprar o alquilar oficinas es independiente de la
decisión que se tome respecto del sistema informático. Las inversiones mutuamente
excluyentes, como su nombre lo indica, corresponden a proyectos opcionales, donde
aceptar uno impide que se haga el otro o lo hace innecesario. Por ejemplo, elegir una
tecnología que usa petróleo en vez de carbón hace innecesario invertir en un sistema
para evacuar cenizas y residuos del carbón (Nassir, 2011)
2.1.7 ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuada de los 47 procesos de la dirección
de proyectos, agrupados de manera lógica categorizados en cinco grupos de procesos,
(Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre).
Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a:
Identificar requisitos,
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados
en la planificación y ejecución del proyecto;
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados;
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo;
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen entre otras
(el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos).
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las
restricciones en las que el equipo de dirección de proyecto necesita concentrarse. La
relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al
menos otro de ellos se vea afectado por ejemplo, si el cronograma es acortado a menudo
el presupuesto necesita ser incrementado a fin de añadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar
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el presupuesto, se podría reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar el
resultado final del proyecto en menos tiempo y por el mismo presupuesto. Los
interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los
factores más importantes, creando un desafío aún mayor. La modificación de los
requisitos o de los objetivos del proyecto también puede generar riegos adicionales. El
equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas y
mantener una comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto
exitoso.
Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección de proyectos es
una actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. La elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera
continua, a medida que se cuenta con información más detallada y específica, y con
estimaciones más precisas. La elaboración progresiva permite al equipo de dirección del
proyecto definir el trabajo y gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el
proyecto va avanzando (PMBOK, 2013).
Muchos fundamentos de la ética de la ingeniería están implicados con el papel de las
decisiones basadas en el dinero y la economía en la formación de juicios éticos
profesionales. La economía del sector público está la ética de los contratos de proyectos
públicos y policías públicas (Leland et al, 2012)
2.1.8 Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus nombres y
números se determinan en función de las necesidades de gestión y control de la
organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del
proyecto y su área de aplicación. Las fases se pueden dividir: objetivos funciónales o
parciales, resultados o entregable intermedios, hitos específicos dentro del alcance
global del trabajo o disponibilidad financiera. Las fases son generalmente acotadas en el
tiempo, con un inicio y un final o punto de control. Un ciclo de vida se puede
documentar dentro de una metodología. Se puede determinar o conformar el ciclo de
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vida del proyecto sobre la base de los aspectos únicos de la organización, de la industria
o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final
definido, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo variaran
ampliamente dependiendo del proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de
referencias básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado (PMBOK, 2013).
Otra manera de ilustrar la naturaleza única del trabajo en un proyecto es en términos de
su ciclo de vida. Algunos gerentes de proyecto encuentran útil emplearlo como la piedra
angular para administrar los proyectos.
El ciclo de vida reconoce que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay
cambios predecibles en el nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del
proyecto (Clifford et al, 2009).
Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto
Fuente: (Villalobos, 2014)
Por lo general el ciclo de vida del proyecto atraviesa, en forma secuencial, cuatro etapas:
definición, planeación, ejecución y entrega. El punto de partida se inicia en el momento
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en que arranca el proyecto. Los esfuerzos comienzan poco a poco, pero llegan a un
punto máximo y luego caen hasta la entrega del proyecto al cliente.
1. Etapa de definición: se definen las especificaciones del proyecto; se establecen
sus objetivos; se integran equipo; se asignan las principales responsabilidades.
2. Etapa de planeación: aumenta el nivel de esfuerzo y se desarrollan planes para
determinar que implicara el proyecto, cuando se programara, a quien beneficiara, que
nivel de calidad debe mantenerse y cuál será el presupuesto.
3. Etapa de ejecución: una gran parte del trabajo del proyecto se realiza tanto en
aspecto físico como en el mental. Se elabora el producto físico (un puente, un informe,
un programa de software).
4. Se utilizan las mediciones de tiempo, costo y especificaciones como medios de
control del proyecto. ¿El proyecto está dentro de lo programado, dentro de lo
presupuestado y cumple con las especificaciones? ¿Cuáles son los pronósticos para cada
una de las medidas? ¿Qué revisiones/cambios se necesitan?
5. Etapa de entrega: comprende dos actividades: entregar el producto del proyecto
al cliente y volver a desplegar los recursos del proyecto. Lo primero puede comprender
la capacitación del cliente y la transferencia de documentos. Lo segundo implica, por lo
general, la liberación del equipo/materiales del proyecto hacia otros proyectos y
encontrar nuevas asignaciones para los integrantes el equipo (Clifford et al, 2009). Las
etapas se detallan a continuación:
Tabla 1 Etapas del ciclo de vida del proyecto
Inicio o Definición Planeación u
Organización
Ejecución Entrega o Cierre
1. Acta de constitución del Proyecto
1. Plan de dirección del Proyecto
1. Entregables Aceptados
1. Capacitación del cliente
2. Metas
2. Calendario
2. Reportes de Avance
2. Transferencia de documentos
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Fuente: (Clifford et al, 2009).
2.2 LA TRIPLE RESTRICCIÓN DEL PROYECTO
Todo proyecto está limitado por tres restricciones básicas: tiempo, costo y alcance. Estas
restricciones en su conjunto son lo que se denomina restricción triple. El director de
proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses contrapuestos de cuatro
variables: alcance, tiempos, costos y calidad. Esta última suele ser incluida por algunos
autores dentro del alcance del proyecto. Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas
por cubrir con el proyecto, bajo una calidad preestablecida y en determinado plazo, la
variable de ajuste será el costo o los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto,
incluso no solo los recursos monetarios, sino también los materiales y humanos. Si las
restricciones están dadas en cuanto a tiempo, recursos disponibles y estándares de
calidad, el director del proyecto solo podrá negociar con los interesados la magnitud del
alcance para poder cumplir con los objetivos en tiempo, forma y dentro del presupuesto.
Por ejemplo, un proyecto de construcción de un edificio cuyo alcance inicial era de
veinte pisos, podrá verse reducido a solo diez pisos para poder cumplir con el resto de
las variables (Lledo et al, 2007).
La interrelación entre estos criterios es cambiante. Por ejemplo a veces es necesario
comprometer el desempeño y el alcance del proyecto para que este se lleve a cabo con
rapidez o a menor costo. A menudo, mientras más tiempo se necesita para el proyecto
más costoso resulta. Sin embargo, no siempre es posible una correlación positiva entre el
costo y el programa. Otras veces, los costos pueden reducirse con una mano de obra más
barata y menos eficiente o con equipo que prolongue la duración del proyecto. Una de
las labores más importantes de un administrador de proyecto es manejar los cambios que
3. Especificaciones 3. Presupuesto 3. Cambio 3. Liberación de recursos
4. Tareas 4. Recursos 4.Calidad 4.Liberacion de personal
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se den en tiempo, costo y desempeño. Para lograrlo debe definir y entender la naturaleza
de las prioridades del proyecto. Asimismo, necesita tener una discusión franca con el
cliente del proyecto y con la alta dirección para establecer la importancia relativa de
cada criterio (Clifford et al, 2009)
Figura 2 La triple restricción
Fuente: www.ezesoler.com
2.3 LA FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Según (Morales et al, 2009). La etapa de formulación y evaluación consta de tres etapas:
perfil, prefactibilidad, factibilidad e ingeniería. Como sigue:
2.3.1 Perfil
La alternativa de solución se presenta en términos de proyectos de inversión elaborados
con información muy general, y con base en el juicio común y la opinión que se obtuvo
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a partir de la experiencia. La propuesta se formula con información proveniente
básicamente de fuentes secundarias y de personas que aportan su experiencia y
sensibilidad a la viabilidad de la posible alternativa de solución o inversión propuestas.
Como ejemplo de los elementos que contiene un perfil de proyecto de inversión se
presenta, de manera simplificada, la integración de una inversión y sus elementos:
Estudio preliminar de mercado, que en términos generales, muestra las
características de los productos y/o servicios que se ofrecerán.
Beneficios monetarios y/o de tiempo en caso de realizar la alternativa de
inversión.
Mejoras en calidad de los productos o aumento del nivel de ventas y, como
consecuencia, un incremento de los ingresos de las organizaciones o empresas.
Rendimiento en términos generales sin reflejar en los estados financieros los
flujos de efectivo o utilidades que se generaran en caso de realizarse las
alternativas de inversión.
Posición competitiva que la empresa obtendría en caso de que decida realizar la
inversión propuesta.
En resumen, el perfil permite seleccionar entre las diversas alternativas de solución la
más atractiva, pero sólo con una evaluación muy general. Se considera que este análisis,
que se realiza en términos de mercado, técnicos y financieros, contiene la argumentación
que explica porque la alternativa elegida es la mejor.
2.3.2 Prefactibilidad
El termino proyectar significa idear, trazar, disponer o proponer el plan y los medios
para lograr un objetivo. Cuando se menciona que es necesario elaborar un plan para
conseguir un objetivo es preciso especificar con qué recursos y como se realizaran las
actividades que se requieren para alcanzar el resultado deseado, que en este caso es
concretar la alternativa de solución planteada a nivel de idea en el proyecto de inversión.
Por lo general un plan contiene objetivos, estrategias, políticas, programas y
procedimientos para alcanzar los objetivos. En el momento de establecer los objetivos se
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determinan los mecanismos para conseguirlos, de donde surge la necesidad de realizar
diversos estudios que permitan evaluar la viabilidad del proyecto. Tales estudio ayudan a
establecer los mecanismos necesarios para cristalizar los objetivos planteadas en las
alternativas de inversión. Esta actividad requiere de información específica y detallada,
pues ella marca la diferencia entre el anteproyecto y el proyecto. El estudio de
prefactibilidad se construye con información provenientes de fuentes secundarias de
información, que aún no es demostrativa pero es útil para presentar un panorama de la
inversión, los elementos que contienen el estudio de prefactibilidad son los siguientes:
Estudio de mercado.
Estudio técnico.
Estudio administrativo.
Estudio financiero.
Los contenidos de cada uno de los estudios son muy parecidos a los que sustentaran el
proyecto definitivo, al que también se conoce como estudio de factibilidad; la diferencia
estriba en la profundidad y precisión de la información que se utiliza para confeccionar
cada uno de ellos. Por ejemplo, el costo de la construcción de los inmuebles necesarios
se detalla con base en precios promedio de construcción; en el caso de la demanda, se
pronostica con base en las tazas esperadas de crecimiento de la población registradas en
el pasado, pues se considera que las mismas tendencias y costumbres de consumo se
mantendrán en el futuro. Si se trata de establecer los costos de financiamiento, estos se
determinan, en términos generales, de acuerdo con los costos promedio de las diferentes
fuentes de financiamiento que existen en los mercados financieros.
2.3.3 Factibilidad o Proyecto final
Este tramo del proyecto se elabora con fuente de información de primera mano y con
base en antecedentes precisos. La definición de las variables del entorno donde operará
la empresa o el proyecto debe ser casi idéntica a la obtenida en los estudios anteriores;
no obstante, la información de mercado, económica y financiera debe ser precisa y
demostrativa para que permita tomar una decisión apegada a la realidad. Por ello, se
requiere información convincente con respecto a la alternativa de solución, incluso
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muchas veces se debe contar con estudios de sensibilidad de la variación de los precios
de los productos o insumos necesarios para implementar la alternativa de solución. Por
ejemplo, se debe conocer hasta qué punto se puede permitir que las tasas de interés
varíen en relación con los financiamientos usados para realizar las inversiones, o hasta
que nivel es posible reducir los precios de los productos y/o servicios que se ofrecen a
los consumidores sin afectar la inversión. También se especifican las características que
deben tener los productos y/o servicios que se van a generar, los tipos, características y
precios de máquinas que existen en el mercado, así como la tecnología que se usara en
los procesos de producción. La información precisa y concreta ayudara a tomar una
decisión de aceptación o rechazo de la alternativa de inversión. Las partes que integran
un estudio de factibilidad son las siguientes:
Estudio de mercado.
Estudio técnico.
Estudio administrativo.
Estudio financiero.
2.4 EL SISTEMA NACIONAL DE INVERSIÓN PÚBLICA SNIP
El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a través de un conjunto de
principios, métodos, procedimientos y normas técnicas certifica la calidad de los
Proyectos de Inversión Pública (PIP). Con ello se busca: Eficiencia en la utilización de
recursos de inversión. Sostenibilidad en la mejora de la calidad o ampliación de la
provisión de los servicios públicos intervenidos por los proyectos y Mayor impacto
socio-económico, es decir, un mayor bienestar para la población.
La Inversión Pública debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de servicios
públicos del Estado de forma que éstos se brinden a los ciudadanos de manera oportuna
y eficaz. La mejora de la calidad de la inversión debe orientarse a lograr que cada nuevo
sol (S/.) invertido produzca el mayor bienestar social. Esto se consigue con proyectos
sostenibles, que operen y brinden servicios a la comunidad ininterrumpidamente.
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Hay diferentes actores en el SNIP y cada uno de ellos es responsable de cumplir
determinadas funciones a lo largo de la preparación, evaluación ex ante, priorización,
ejecución y evaluación ex post de un proyecto.
Conforman el SNIP:
El Órgano Resolutivo, o la más alta autoridad ejecutiva de la unidad, (Alcaldes,
Presidentes de Gobiernos Regionales, Ministerios, etc.)
Las Unidades Formuladoras (UF), u órgano responsables de la formulación de los
estudios de preinversión.
Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI) encargadas de la evaluación y
declaración de viabilidad de los PIP.
Las Unidades Ejecutoras (UE) responsables de la ejecución, operación,
mantenimiento y evaluación ex post de los PIP en las diferentes entidades públicas
de todos los niveles de Gobierno.
Figura 3 Etapas del Ciclo de vida de SNIP
Fuente: MEF
El Ciclo de Proyecto contempla las Fases de Preinversión, Inversión y Pos inversión.
Durante la Fase de Preinversión de un proyecto se identifica un problema determinado y
luego se analizan y evalúan en forma iterativa alternativas de solución que permitan para
encontrar la de mayor rentabilidad social. En la Fase de Inversión se pone en marcha la
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ejecución proyecto conforme a los parámetros aprobados en la declaratoria de viabilidad
para la alternativa seleccionada mientras que, en la Fase de Post Inversión, el proyecto
entra a operación y mantenimiento y se efectúa la evaluación ex post (MEF, 2014).
Figura 4 Etapas administrativas del SNIP
Fuente: MEF
2.4.1 Proyecto de Inversión Pública PIP
Los contenidos mínimos generales serán aplicables a los estudios de preinversión a nivel
de perfil de los Proyectos de Inversión Pública (PIP). No sólo se considerará la
estructura que se plantea para la organización del estudio, sino fundamentalmente, las
indicaciones y orientaciones que se detallan en cada uno de los temas que tienen que ser
desarrollados en este. La elaboración del perfil se basará en información primaria
complementada con información secundaria en el estudio se incluirá material fotográfico
y gráfico que respalde el diagnóstico y el planteamiento del proyecto.
Estará a cargo de un equipo profesional ad-hoc a la tipología del PIP. En el proceso de
aprobación de los términos de referencia o planes de trabajo para la elaboración del
estudio, la UF y la OPI.
Acordarán la información complementaria que sea necesaria para el perfil de un PIP
específico, la que corresponderá a este nivel de estudio. Para la elaboración del perfil se
deberá considerar, entre otros, las normas técnicas que los sectores hayan emitido en
relación con la tipología del proyecto; las normas y regulaciones que sobre la inversión
pública se considere en otros Sistemas Administrativos o Funcionales, tales como el
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Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres (SINAGERD), Sistema Nacional
de Evaluación de Impactos Ambientales (SEIA, Directiva de Concordancia entre el
SEIA y el SNIP), los procedimientos de Contrataciones y Adquisiciones del Estado, los
permisos, autorizaciones, licencias, certificaciones, que se requieran; y los probables
impactos del Cambio Climático en la sostenibilidad del proyecto.
La UF, de acuerdo con lo establecido en la Directiva General del SNIP, debe elaborar el
perfil considerando el análisis que se solicita en cada tema que se incluye en este
contenido y la OPI debe verificar su cumplimiento cuando evalúe el PIP (MEF, 2013).
Figura 5 Órganos que conforman el SNIP
Fuente: MEF
2.4.2 Contenidos Mínimos del PIP
2.4.3 Resumen Ejecutivo
Síntesis del estudio. Este Resumen debe reflejar la información y los resultados más
relevantes del PIP, ya que es visado por la OPI cuando declara la viabilidad.
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2.4.4 Aspectos Generales
2.4.5 Nombre del Proyecto y localización
Para definir el nombre, considerar las naturalezas de intervención, los bienes y/o
servicios sobre los cuales se intervendrá y la localización. Incluir mapas y croquis de la
localización específica. Los mapas deben ser georeferenciados con coordenadas UTM
WGS 84; señalar, si existe, código UBIGEO de centro poblado.
2.4.6 Institucionalidad
Identificación de la Unidad Formuladora, la Unidad Ejecutora propuesta y el órgano
técnico de la Entidad que se encargará de coordinar o ejecutar los aspectos técnicos del
PIP.
En la fase de ejecución. Así mismo, indicar quién se hará cargo de la operación y
mantenimiento del proyecto.
2.4.7 Marco de referencia
Presentar antecedentes e hitos relevantes del PIP. Sustentar la pertinencia del PIP, sobre
la base del análisis de cómo se enmarca, entre otros, en los lineamientos de política
nacional, sectorial-funcional, la normatividad vigente.
Los Planes de Desarrollo Concertado y el Programa Multianual de Inversión Pública, en
el contexto nacional, regional, y/o local, según corresponda. Señalar con qué
instrumento (legal o de gestión) se ha asignado la prioridad al PIP.
2.4.8 Identificación
2.4.9 Diagnóstico
Se incluirá información cuantitativa, cualitativa, material gráfico, fotográfico, entre
otros, que sustente el análisis, interpretación y medición de la situación actual, los
factores que la explican y las tendencias a futuro.
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2.4.10 Área de estudio y área de influencia
Definir el área de estudio y el área de influencia; analizar, entre otras, las características
físicas, económicas, accesibilidad, disponibilidad de servicios e insumos, que influirán
en el diseño técnico del proyecto (localización, tamaño, tecnología), en la demanda o en
los costos. Identificar los peligros que pueden afectar a la Unidad Productora (UP), si
existe, y al proyecto, así como las dimensiones ambientales que se esté afectando o se
pudiera afectar.
2.4.11 La Unidad Productora
De bienes o servicios (UP) en los que intervendrá el PIP: El diagnóstico debe permitir
identificar las restricciones que están impidiendo que la UP provea los bienes y
servicios, en la cantidad demanda y con los estándares de calidad y eficiencia
establecidos, así como las posibilidades reales de optimizar la oferta existente; para ello,
se analizará y evaluará, entre otros: (i) los procesos y factores de producción (recursos
humanos, infraestructura, equipamiento, entre otros), teniendo presente las normas y
estándares técnicos pertinentes; (ii) los niveles de producción; (iii) las capacidades de
gestión; (iv) la percepción de los usuarios respecto a los servicios que reciben (v) la
exposición y vulnerabilidad de la UP frente a los peligros identificados en el diagnóstico
del área de estudio; y, (vi) los impactos ambientales que se estuviesen generando.
2.4.12 Los involucrados en el PIP:
Identificar los grupos sociales involucrados en el proyecto, así como las entidades que
apoyarían en su ejecución y posterior operación y mantenimiento; analizar sus
percepciones sobre el problema, sus expectativas e intereses en relación con la solución
del problema, sus fortalezas, así como su participación en el Ciclo del Proyecto. Incluir
Matriz resumen. Especial atención tendrá el diagnóstico de la población afectada por el
problema y su participación en el proceso; de este grupo se analizará los aspectos
demográficos, económicos, sociales, culturales, además de los problemas y efectos que
perciben. Sobre esta base se planteará, entre otros: (i) el problema central; (ii) la
demanda (iii) las estrategias de provisión de los bienes y servicios.
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De acuerdo con la tipología del PIP, considerar en el diagnóstico, entre otros, los
enfoques de género, interculturalidad, estilos de vida, costumbres, patrones culturales,
condiciones especiales como discapacidad, situaciones de riesgo de desastres o de
contaminación ambiental, a efectos de tomarlos en cuenta para el diseño del PIP.
Igualmente, es importante que se analice los grupos que pueden ser o sentirse afectados
con la ejecución del PIP, o podrían oponerse; sobre esta base, se plantearán las medidas
para reducir el riesgo de conflictos sociales con tales grupos.
2.4.13 Definición del problema, sus causas y efectos
Especificar con precisión el problema central identificado, el mismo que será planteado
sobre la base del diagnóstico de involucrados. Analizar y determinar las principales
causas que lo generan, así como los efectos que éste ocasiona, sustentándolos con
evidencias basadas en el diagnóstico realizado, tanto de la UP como de la población
afectada por el problema; de ser el caso, incluir los resultados del análisis de
vulnerabilidad de la UP. Sistematizar el análisis en el árbol de causas-problema-efectos.
2.4.14 Planteamiento del proyecto
Especificar el objetivo central o propósito del proyecto, así como los objetivos
específicos o medios (de primer orden y fundamentales), los cuales deben reflejar los
cambios que se espera lograr con las intervenciones previstas. Sistematizar el análisis en
el árbol de medios, objetivo y fines.
Plantear las alternativas de solución del problema, sobre la base del análisis de las
acciones que concretarán los medios fundamentales. Dichas alternativas deberán tener
relación con el objetivo central, ser técnicamente posibles, pertinentes y comparables.
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2.4.15 Formulación
2.4.16 Definición del horizonte de evaluación del proyecto
2.4.17 Determinación de la brecha oferta - demanda
2.4.18 Análisis de la demanda
Estimar y proyectar, de acuerdo con la tipología de PIP, la población demandante y la
demanda en la situación “sin proyecto” y, de corresponder, en la situación “con
proyecto”, del o los servicios que se proveerán en la fase de postinversión. Se sustentará
el enfoque metodológico, los parámetros y supuestos utilizados; la información
provendrá del diagnóstico de involucrados.
2.4.19 Análisis de la oferta
Determinar la oferta en la situación “sin proyecto” y, de ser el caso, la oferta
“optimizada” en función a las capacidades de los factores de producción; efectuar las
proyecciones de la oferta. Se sustentará el enfoque metodológico, los parámetros y
supuestos utilizados; la información provendrá del diagnóstico de la UP (numeral 3.1.2).
2.4.20 Determinación de la brecha
Sobre la base de la comparación de la demanda proyectada (en la situación sin proyecto
o con proyecto, según corresponda) y la oferta optimizada o la oferta “sin proyecto”
cuando no haya sido posible optimizarla.
2.4.21 Análisis técnico de las alternativas
2.4.22 Aspectos técnicos
Para cada alternativa de solución definida en el numeral 3.3, efectuar el análisis de la
localización, tecnología de producción o de construcción, tamaño óptimo. Para este
análisis se deberá considerar los factores que inciden en la selección de dichas variables
y los establecidos en las normas técnicas emitidas por los sectores, según la tipología de
PIP, así como las relacionadas con la gestión del riesgo de desastres y los impactos
ambientales.
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Resultado de este análisis se puede identificar alternativas técnicas, que serán evaluadas
para seleccionar la mejor.
2.4.23 Metas de productos
Teniendo en consideración la brecha oferta-demanda y el análisis técnico señalado en el
párrafo anterior establecer las metas concretas de productos que se generarán en la fase
de inversión, incluyendo las relacionadas con la gestión del riesgo de desastres y la
mitigación de los impactos ambientales negativos.
2.4.24 Requerimientos de recursos
Identificar y cuantificar los recursos que se utilizarán en la fase de inversión y para la
operación y mantenimiento. Para ello, considerar las metas de productos y la brecha
oferta-demanda
2.4.25 Costos a precios de mercado:
2.4.26 Costos de inversión
Estimar los costos de inversión para cada alternativa, sobre la base de los
requerimientos de recursos definidos en el numeral anterior y la aplicación de costos por
unidad de medida de producto; la metodología de cálculo y los costos aplicados serán
sustentados. Considerar todos los costos en los que se tenga que incurrir en la fase de
inversión; incluyendo los asociados con las medidas de reducción de riesgos y con la
mitigación de los impactos ambientales negativos, así como los de estudios, licencias,
certificaciones, autorizaciones, de corresponder.
2.4.27 Costos de reposición
Especificar el flujo de requerimientos de reposiciones o reemplazo de activos durante la
fase de post-inversión del proyecto y estimar los costos correspondientes
2.4.28 Costos de Operación y Mantenimiento
Estimar los costos detallados de operación y mantenimiento incrementales sobre la base
de la comparación de los costos en la situación “sin proyecto” y en la situación “con
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proyecto”. Describir los supuestos y parámetros utilizados y presentar los flujos de
costos incrementales a precios de mercado.
2.4.29 Evaluación
2.4.30 Evaluación Social
2.4.31 Beneficios Sociales
Identificar, cuantificar y valorar (cuando corresponda) los efectos positivos o beneficios
atribuibles al proyecto sobre los usuarios del servicio, así como las potenciales
externalidades positivas; los beneficios guardarán coherencia con los fines directos e
indirectos del PIP y, de ser el caso, con los asociados con la gestión del riesgo de
desastres (costos evitados, beneficios no perdidos). Elaborar los flujos incrementales,
sobre la base de la comparación de los beneficios en la situación “sin proyecto” y la
situación “con proyecto”.
2.4.32 Costos Sociales
Estimar los costos sociales sobre la base de los costos a precios de mercado, para lo cual
se utilizará los factores de corrección publicados en el Anexo SNIP; tener presente los
costos sociales que no estén incluidos en los flujos de costos a precios de mercado
(como son las potenciales externalidades negativas), así como los asociados con la
gestión del riesgo de desastres y los impactos ambientales negativos. Elaborar los flujos
incrementales sobre la base de la comparación de los flujos de costos en la situación “sin
proyecto” y la situación “con proyecto”.
2.4.33 Estimar los indicadores
De rentabilidad social del Proyecto de acuerdo con la metodología aplicable al tipo de
proyecto.
2.4.34 Efectuar el análisis de sensibilidad
Para: (i) determinar cuáles son las variables cuyas variaciones pueden afectar la
condición de rentabilidad social del proyecto, su sostenibilidad financiera (cuando
corresponda) o la selección de alternativas; (ii) definir y sustentar los rangos de
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variación de dichas variables que afectarían la condición de rentabilidad social o la
selección de alternativas.
2.4.35 Evaluación privada
Se evaluará la rentabilidad económica y financiera del PIP, cuando hay posibilidad de
una Asociación Público Privada o cuando el proyecto corresponda a una empresa del
Sector Público no Financiero.
2.4.36 Análisis de Sostenibilidad
Especificar las medidas que se están adoptando para garantizar que el proyecto generará
los resultados previstos a lo largo de su vida útil. Entre los factores que se deben
considerar están: (i) la disponibilidad oportuna de recursos para la operación y
mantenimiento, según fuente de financiamiento; (ii) los arreglos institucionales
requeridos en las fases de inversión y postinversión; (iii) la capacidad de gestión del
operador; (iv) el no uso o uso ineficiente de los productos y/o servicios (v) conflictos
sociales; (vi) la capacidad y disposición a pagar de los usuarios; y, (vii) los riesgos de
desastres.
Cuando los usuarios deban pagar una cuota, tarifa, tasa o similar por la prestación del
servicio, se realizará el análisis para determinar el monto y elaborará el flujo de caja
(ingresos y gastos). Se debe hacer explícito qué proporción de los costos de operación y
mantenimiento se podrá cubrir con tales ingresos.
2.4.37 Impacto ambiental
Considerar lo dispuesto en la Directiva para la Concordancia entre el SEIA y el SNIP
aprobada con Resolución Ministerial 052-2012-MINAM.
2.4.38 Gestión del Proyecto
2.4.39 Para la fase de ejecución
(i) plantear la organización que se adoptará; (ii) especificar la Unidad Ejecutora y el
Órgano Técnico designado que coordinará la ejecución de todos los componentes del
proyecto y/o se encargará de los aspectos técnicos, sustentando las capacidades y la
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designación, respectivamente; (iii) detallar la programación de las actividades previstas
para el logro de las metas del proyecto, estableciendo la secuencia y ruta crítica,
duración, responsables y recursos necesarios; (iv) señalar la modalidad de ejecución del
PIP, sustentando los criterios aplicados para la selección; (v) precisar las condiciones
previas relevantes para garantizar el inicio oportuno la ejecución y la eficiente ejecución.
2.4.40 Para la fase de postinversión
(i) Detallar quién se hará cargo de la operación y mantenimiento y la organización que
se adoptará; (ii) definir los recursos e instrumentos que se requerirán para la adecuada
gestión de la UP; (iii) precisar las condiciones previas relevantes para el inicio oportuno
de la operación.
2.4.41 Financiamiento
Plantear la estructura de financiamiento de la inversión, operación y mantenimiento,
especificando las fuentes de financiamiento y su participación relativa y, de ser el caso,
los rubros de costos a los que se aplicará.
2.4.42 Matriz de marco lógico para la alternativa seleccionada
Se presentará la matriz del marco lógico de la alternativa seleccionada, en la que se
deberán consignar los indicadores relevantes y sus valores en el año base y esperados, a
efectos del seguimiento y evaluación ex post.
2.4.43 Conclusiones y Recomendaciones
Si el PIP va ser declarado viable con este nivel de estudio, señalar la alternativa
seleccionada explicitando los criterios que se han considerado para ello. Recomendar las
siguientes acciones a realizar en relación al Ciclo del Proyecto, así como dar cuenta de
las medidas que deben adoptarse para gestionar el riesgo de variaciones de las variables
críticas que puedan afectar la viabilidad del proyecto, conforme a lo detectado en el
análisis de sensibilidad.
Si el PIP requiere del estudio a nivel de factibilidad para la declaración de viabilidad,
desarrollar lo siguiente:
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a) La fundamentación de los resultados del proceso de evaluación de las alternativas y
las razones por las cuales se descartaron el resto de alternativas planteadas, así como los
riesgos que la decisión de inversión implica en términos de las variables que resultaron
críticas para el proyecto de acuerdo con el análisis de sensibilidad. Descripción de la
alternativa seleccionada a ser desarrollada en el estudio de factibilidad.
b) Los temas, variables o aspectos técnicos que ameritan ser profundizados en el estudio
de factibilidad para la obtención de su viabilidad, así como la información adicional o
complementaria necesaria para terminar de definir la alternativa seleccionada en sus
aspectos de diseño, ejecución y funcionamiento, de tal modo de asegurar el máximo
impacto posible del PIP. Un criterio para fundamentar qué variables y/o aspectos
deberán ser profundizados en el siguiente nivel de estudio es el resultado del análisis de
sensibilidad, el cual permitirá identificar aquellas que afectan sustancialmente los
indicadores de evaluación social de la alternativa de solución seleccionada o la selección
de la alternativa.
c) Recomendar las siguientes acciones a realizar en relación al Ciclo de Proyecto.
2.5 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Esta
aplicación de conocimiento requiere de la gestión eficaz de los procesos de dirección de
proyectos. Un proceso es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre sí,
que se realizan para crear un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se
caracteriza por sus entradas, por sus herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por
las salidas que se obtienen. El director de proyecto ha de tener en cuenta los activos de
los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa. Estos deberían
tenerse en cuenta para cada proceso, incluso si no están enumerados de manera explícita
como entradas en las especificaciones del proceso. Los activos de los procesos de la
organización proporcionan guías y criterios para adaptar dichos procesos a las
necesidades específicas del proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden
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restringir las opciones de la dirección de proyectos. Los procesos del proyecto son
ejecutados por el equipo del proyecto con interacción por parte de los interesados.
Los proyectos existen en el ámbito de una organización y no funcionan como un sistema
cerrado. Requieren datos de entrada procedentes de la organización y del exterior, y
producen capacidades para la organización. Los procesos involucrados en el proyecto
pueden generar información para mejorar la gestión de futuros proyectos y de los activos
de los procesos de la organización. Los procesos de la dirección de proyectos en
términos de la integración entre los procesos, de sus interacciones y de los propósitos a
los que responden. Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco
categorías conocidas como Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos.
2.5.1 Grupo de Procesos de Inicio
Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o nueva fase de un
proyecto existente al obtener la autorización para iniciar el proyecto o fase. El grupo de
procesos de inicio está compuesto por aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente al obtener la autorización para
iniciar el proyecto o fase. Dentro del ámbito de los procesos de inicio es donde se define
el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales. Además, se
identifican los interesados internos y externos que van a participar y ejercer alguna
influencia sobre el resultado global del proyecto. Finalmente, si aún no hubiera sido
nombrado, se selecciona el director del proyecto. Esta información se registra en el acta
de constitución del proyecto, este se considera oficialmente autorizado. Aunque el
equipo de proyecto puede colaborar en la redacción de esta acta, este estándar supone
que la evaluación, la aprobación y el financiamiento del caso de negocio se manejan
fuera de los límites del proyecto. El límite de un proyecto se define como el momento en
que se autoriza un proyecto o fase de un proyecto para que se realice hasta su
conclusión. El propósito clave de este grupo de procesos es alinear las expectativas de
los interesados con el propósito del proyecto, darles visibilidad sobre el alcance y los
objetivos, y mostrar como su participación en el proyecto y sus fases asociadas pueden
asegurar el logro de sus expectativas. Estos procesos ayudan a establecer la visión del
proyecto que es lo que se necesita realizar (PMBOK, 2013)
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2.5.2 Acta de constitución del Proyecto.
En el momento en que se aprueba el acta de constitución del proyecto, este se considera
oficialmente autorizado aunque el equipo de dirección de proyecto puede colaborar en la
redacción de esta acta, este estándar supone que la evaluación, la aprobación y el
financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto.
Esta acta contempla parámetros técnicos financieros, de aprobación y de inicio de
proyecto. A continuación se muestra un formato de Project Chárter o Acta de
Aprobación de Proyecto de carácter aprobativo. El desarrollar un acta de constitución de
proyecto o Project Chárter es el proceso de desarrollar un documento que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad
para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.
2.5.3 Grupo de Procesos de Planificación
Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los
objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos
del proyecto. El grupo de procesos de planificación está compuesto por aquello procesos
realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos,
desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de
planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del
proyecto que se utilizaran para llevarlo a cabo. La naturaleza compleja de la dirección de
proyectos puede requerir el uso de reiterados ciclos de retroalimentación para un análisis
adicional. A medida que se va recopilando y comprendiendo más información o más
características del proyecto, es probable que se requiera una planificación adicional. Los
cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del proyecto generan la
necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación y posiblemente
algunos de los procesos de inicio. Esta incorporación progresiva de detalles al plan de
dirección de proyectos recibe el nombre de elaboración progresiva, para indicar que la
planificación y la documentación son actividades iterativas y continuas. El beneficio
clave de este grupo de procesos consiste en trazar la estrategia y las tácticas, así como la
línea de acción o ruta para completar con éxito el proyecto o fase. Cuando se gestiona
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correctamente el grupo de procesos de planificación, resulta mucha más sencillo
conseguir la aceptación y la participación de los interesados. Estos procesos expresan
como se llevara esto a cabo y establecen la ruta hasta el objetivo deseado. El plan para la
dirección del proyecto y los documentos del proyecto, desarrollados como salidas del
grupo de procesos de planificación, exploran todos los aspectos del alcance, tiempo,
costo, calidad, comunicaciones, recursos humanos, riesgos, adquisiciones y participación
de los interesados (PMBOK, 2013).
Grupo de procesos de Planificación:
1. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.
2. Planificación del Alcance.
3. Definición del Alcance.
4. Crear EDT.
5. Definición de las Actividades.
6. Establecimiento de las secuencia de las Actividades.
7. Estimación de Recursos de las Actividades.
8. Estimación de la Duración de las Actividades.
9. Desarrollo del Cronograma.
10. Estimación de Costes.
11. Preparación del Presupuesto de Costes.
12. Planificación de Calidad.
13. Planificación de los Recursos Humanos.
14. Planificación de las Comunicaciones.
15. Planificación de la Gestión de Riesgos.
16. Identificación de Riesgos.
17. Análisis Cualitativo de Riesgos.
18. Análisis Cuantitativo de Riesgos.
19. Planificación de la Respuesta a los Riesgos.
20. Planificar las Compras y Adquisiciones.
21. Planificar la Contratación.
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2.5.4 Grupo de Procesos de Ejecución
Aquellos procesos realizados para completar el trabajo el trabajo definido en el plan para
la dirección de proyectos a fin de satisfacer las especificaciones del mismo. El Grupo de
Procesos de Ejecución está compuesto por aquello procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo. Este Grupo de Procesos implica coordinar personas y
recursos, gestionar las expectativas de los interesados, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto conforme al plan para la dirección del proyecto. Durante la
ejecución del proyecto, en función de los resultados obtenidos, se puede requerir una
actualización de la planificación y una revisión de la línea base. Esto puede incluir
cambios en la duración prevista de las actividades, cambios en la disponibilidad y
productividad de los recursos, así como riesgos no previstos. Tales variaciones pueden
afectar al plan para la dirección del proyecto o a los documentos del proyecto, y pueden
requerir un análisis detallado y el desarrollo de respuestas de dirección de proyectos
adecuadas. Los resultados del análisis pueden dar lugar a solicitudes de cambio que, en
caso de ser aprobadas podrían modificar el plan para la dirección de proyecto u otros
documentos del mismo, posiblemente requerir el establecimiento de nuevas líneas base.
Gran parte del presupuesto del proyecto se utilizara en la realización de los procesos del
Grupo de Proceso de Ejecución (PMBOK, 2013).
1. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
2. Realizar Aseguramiento de Calidad.
3. Adquirir el Equipo del Proyecto.
4. Desarrollar el Equipo del Proyecto.
5. Distribución de la Información.
6. Solicitar respuesta de vendedores.
7. Selección de vendedores.
2.5.5 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el proceso y el desempeño
del proyecto, para identificar áreas en la que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control está
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compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y dirigir el progreso y
el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y
para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este Grupo de Procesos
radica en que el desempeño del proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares, y
también como consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones de
excepción, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto. El Grupo de Procesos de Monitoreo y Control también implica:
• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas para
anticipar posibles problemas;
• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la
dirección del proyecto y con la línea base para la medición del desempeño del proyecto,
e
• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios o la
gestión de configuración, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.
Este monitoreo continuo proporciona al equipo de proyecto conocimientos sobre la salud
del proyecto y permite identificar las áreas que requieren más atención. El Grupo de
Procesos de Monitoreo y Control no solo monitorea y controla el trabajo que se está
realizando dentro de un grupo de procesos, sino que también sigue y controla el esfuerzo
global dedicado al proyecto. En proyectos de varias fases, el grupo de procesos de
monitoreo y control coordina las fases del proyecto a fin de implementar las acciones
correctivas o preventivas necesarias para que el proyecto cumpla con el plan para la
dirección del proyecto. Esta revisión puede dar lugar a actualizaciones recomendadas y
aprobadas del plan para la dirección del proyecto. Por ejemplo, el incumplimiento de la
fecha de finalización de una actividad puede requerir ajustes y soluciones de
compromisos entre los objetivos de presupuesto y de cronograma. Con el fin de reducir
o controlar los gastos generales, se puede considerar la implantación de procedimientos
de gestión por excepción y otras técnicas de gestión (PMBOK, 2013).
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
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1. Control Integrado de Cambios.
2. Verificación del Alcance.
3. Control del Alcance.
4. Control del Cronograma.
5. Control de Costes.
6. Realizar Control de Calidad.
7. Gestionar el Equipo del Proyecto.
8. Informar el Rendimiento.
9. Gestionar a los Interesados.
10. Seguimiento y Control de Riesgos.
11. Administración del Contrato.
2.5.6 Grupo de Procesos de Cierre
Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El
Grupo de Procesos de Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para
finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras
obligaciones contractuales. Este Grupo de procesos, una vez completado, verifica que
los procesos definidos se han completado dentro de todos los Grupos de Procesos a fin
de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente
que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. Este Grupo de Procesos también
establece formalmente el cierre prematuro del proyecto. Los proyectos cerrados
prematuramente podrían incluir, por ejemplo, proyectos abortados, proyectos cancelados
y proyectos en crisis (por ejemplo, reclamaciones, cláusulas de rescisión, etc.) o algunas
actividades han de transferirse a otras unidades de la organización, es posible organizar
y finalizar procedimientos de transferencia específicos. En el cierre de proyecto o fase,
puede ocurrir lo siguiente:
Que se obtenga la aceptación del cliente o del patrocinador para cerrar
formalmente el proyecto o fase,
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Que se realice una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una
fase,
Que se registren los impactos de la adaptación a un proceso,
Que se documenten las lesiones aprendidas,
Que se apliquen las actualizaciones adecuadas a los activos de los procesos de la
organización,
Que se archiven todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección del proyectos para utilizarlos como datos
históricos,
Que se cierren todas las actividades de adquisición y se asegure la finalización
de todos los acuerdos relevantes, y
Que se realicen las evaluaciones de los miembros del equipo y se liberen los
recursos del proyecto.
1. Cerrar el Proyecto
2. Cerrar el Contrato
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CAPÍTULO III
3 METODOLOGÍA
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3.1 Grupo de Procesos de Inicio del Proyecto
3.1.1 Acta de Constitución del Proyecto PMBOK
Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas afectadas por el proyecto
en función de sus intereses particulares. Entre los principales interesados se pueden
mencionar: director del proyecto, los clientes, la organización, los miembros del
equipo de trabajo, el gobierno, comunidad y los inversores. Por otra parte, si bien las
fases iniciales del proyecto son las que requieren menor nivel de actividad o costo, es
precisamente en estas etapas cuando los interesados tienen mayor poder para
influenciar sobre el alcance, calidad, los tiempos y costos del proyecto (Lledo et al,
2007).
Tabla 2. Acta de constitución del Proyecto
Fuente: (Didier, 2010).
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3.2 Inicio de Proyecto Preinversion SNIP
El SNIP cuenta con la siguiente cantidad de formatos y anexos que se emplean en el
inicio de proyecto Público: La administración pública empieza su inicio de proyectos
con la realización del presupuesto participativo basado en resultados en la cual la
institucional pública convoca a agentes comunitarios de todas las jurisdicciones
donde abarca el gobierno sea local, provincial o regional para evaluar y priorizar los
proyectos que se ejecutara el siguiente ejercicio fiscal.
Tabla 3. Anexos del SNIP
Fuente: MEF.
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Tabla 4. Formatos del SNIP
Fuente: MEF.
3.3 Grupo de Procesos de Planificación
3.3.1 Planificación De Proyectos PMBOK
En esta etapa el PMBOK establece las siguientes actividades
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Figura 6. Planificación del PMBOK
Fuente: Project Management Institute, Inc. (2008)
3.3.2 Planificación De Proyectos SNIP
A nivel del Administración Publica no existe la planificación propiamente dicha de
proyectos de Inversión Pública, lo único que existe es la oficina de planificación y
presupuesto que es netamente administrativo e institucional, que tiene que ver con lo
netamente financiero en cuanto a su ejecución a través de la Unidad Ejecutora y
según la modalidad de ejecución de proyecto se ejecuta el proyecto de acuerdo a lo
que estipula el expediente técnico.
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3.3.3 Grupo de Procesos de Ejecución
3.3.4 Ejecución de Proyectos PMBOK
Figura 7. Ejecución de proyectos por PMBOK
Fuente:
3.3.5 Ejecución de Proyectos SNIP
En esta etapa la administración pública tiene dos modalidades de ejecución de
proyectos públicos las cuales son: administración directa y la contratación de
empresas externas, la primera depende de la propia unidad ejecutora que incluye
recursos de la propia institución como son personal, maquinaria entre otro; la segunda
modalidad se licita en SEACE y se selecciona una empresa para ejecutar el proyecto.
Una vez que un proyecto ha cumplido satisfactoriamente la fase de preinversión, es
decir, cuenta con los estudios de pre inversión (perfil, pre factibilidad y factibilidad) y
ha sido declarado viable por la OPI correspondiente, se encuentra habilitado para
ingresar a la Fase de Inversión. En esta fase se puede distinguir las etapas de: Diseño
(el desarrollo del estudio definitivo, expediente técnico u otro documento
equivalente) y la ejecución misma del proyecto, que debe ceñirse a los parámetros
técnicos, económicos y ambientales con los cuales fue declarado viable. Diseño: Se
elabora el estudio de detalle (o equivalente) del proyecto, incluyendo la planificación
de la ejecución, el presupuesto, las metas físicas proyectadas, las especificaciones
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técnicas, el programa de conservación y reposición de equipos y los requerimientos
estimados de personal para la operación y mantenimiento. Ejecución: Se realiza la
implementación de las actividades programas y, según caso, el desarrollo de la obra
física. En esta etapa se realizan las acciones del proyecto, la licitación de los bienes,
servicios u obras a adquirir e implementar, el seguimiento y control de los contratos
así como la revisión periódica de los avances de la ejecución del proyecto. El cierre
de la ejecución del proyecto marca el fin de la Fase de Inversión.
Tabla 5. Comparativo de Ejecución SNIP e PMBOK
3.3.6 Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
3.3.7 Proceso de monitoreo y control de proyectos PMBOK
Ejecución Valor Referencial (VR) - 851,252.97 851,252.97
Adicional Ejecución 15 y (hasta 50 CGR) del VR - - -
Supervisión hasta 10 del VR 2.35 20,000.00 20,000.00
Adicional supervisión 15 y (hasta 25 CGR) de Supervisión - - -
Polinómica Actualizar Costos del VR 3.07 26,143.25 26,143.25
Postinversión mantenimiento - - - -
TOTAL 908,196.22 908,196.22 868,278.03
39,918.19
4.40
Cierre
TOTAL
AHORRO
%
Inversión
SNIP PMBOK
851,252.97
8,512.53 Control Director de Proyecto 1
Ejecución
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Tabla 6. Gestión del tiempo SNIP
3.3.8 Proceso de monitoreo y control de proyectos SNIP
En esta etapa se podría mencionar los niveles de gobierno que están involucrados en
el monitoreo y control de un proyecto para ello el estado cuenta con el aplicativo
informático del SOSEM donde se puede visualizar el avance netamente financiero a
nivel de gasto del proyecto.
ALCANCE TIEMPO COSTOS NIVEL
BANCO DE PROYECTOS 25/09/2013
PERFIL 12/11/2013 855,779.93 PREINVESIÓN
INFORME DE CONFORMIDAD DEL EXPEDIENTE TÉCNICO
+ COSTO DIRECTO 627,305.06
+ GASTOS GENERALES ( 10%) 62,730.51
+ UTILIDADES (5%) 31,365.25
SUB TOTAL 721,400.82
+ IGV (18%) 129,852.15
VALOR REFERENCIAL 851,252.97
+ GASTOS DE ELABORACION DE EXPEDIENTE TECNICO 10,800.00
+ GASTOS DE SUPERVISION 20,000.00
PRESUPUESTO TOTAL 882,052.97
OPI REGISTRO FORMATO 15
MONTO PERFIL 855,779.93
+ registro de variación en la fase de inversión 26,273.04
ANOXO 16
CONTRATO DE EJECUCIÓN DE OBRA 30/11/2014 851,252.97 INVERSIÓN
FIN DE EJECUCION DEL PROYECTO 28/02/2015
RAJUSTE DE FORMULA POLINÓMICA 26,143.25
28/06/2015 908,196.22
AÑO 1
MESES 9
DIAS 3
FECHA DE ULTIMA ACTUALIZACION: 28/09/2015
INVERSION
INVERSIÓN
7/07/2014
17/07/2014
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Figura 8. Aplicativo de Seguimiento de la Inversión
Figura 9. Niveles de Gobierno
En esta etapa de la Gestión Pública después de pasar las líneas base de Preinversión y
parte la Inversión la cual constituye la ejecución del Expediente Técnico o Estudio
Definitivo, dicho proyecto pasa a la otra parte de la Inversión la cual lo constituye la
ejecución física del bien o servicio del proyecto.
Gobierno Local Gobierno Regional Gobierno Central Gobierno Provincial
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3.3.9 Grupo de Procesos de Cierre
3.5.1 Grupo de Procesos de Cierre PMBOK
Figura 10. Comparativo de cierre de proyecto SNIP e PMBOK
3.5.2 Cierre de Proyecto SNIP
El informe de cierre se realiza una vez que el PIP ha sido ejecutado totalmente,
además de haber sido liquidado y transferido a la entidad encargada de su
mantenimiento.
Figura 11. Estado de Proyecto SNIP
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CAPÍTULO IV
4 RESULTADOS, DISCUSIONES Y
CONCLUSIONES
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4.1 RESULTADOS
4.1.1 Acta de Constitución
COMPONENTE DESCRIPCIÓN
Proyecto: “MEJORAMIENTO EL SERVICIO DE
TRANSITABILIDAD VIAL DEL JR.
GARCILAZO DE LA VEGA CDRAS 01, 02 Y
03, DEL DISTRITO DE HUAMACHUCO,
PROVINCIA DE SANCHEZ CARRION - LA
LIBERTAD”.
Gerente de proyecto: Director de proyecto
Patrocinador del proyecto: Titular del Pliego
Organización ejecutora: - 01 jefe de la unidad (Ing. Civil)
- 01 especialista vial (In. Civil)
- 01 especialista en presupuesto (Econ.)
- 01 especialista derecho público (Abgdo.)
- 01 especialista en medio ambiente (Ing.)
- 01 especialista en gestión municipal (Abgdo)
- 01 especialista en Formación de Micro Empresa y
talleres de capacitación (Sociólogo)
- 03 asistentes
- 01 secretaria
Cliente: Municipalidad provincial de Sánchez Carrión
- Gerente municipal
- Gerente de infraestructura
Descripción del proyecto: Pavimentación con adoquines de concreto, Cambio
de la Red de alcantarillado, cambio de la red de
agua potable
Oportunidad de negocio: -Incremento de la comercialización de bienes y
servicios en los distritos beneficiarios.
-Incremento del Turismo en toda la provincia
desde el punto de vista de la Municipalidad
Provincial, la posibilidad de obtener mayores
ingresos por recaudación de tributos (Hospedaje
Turístico, Transporte, Comercio, etc.)
-Promover una cultura de responsabilidad para el
mantenimiento de los caminos vecinales, en los
entes responsables de la conservación de las vías y
los usuarios y Turistas Nacionales y extranjeros.
Objetivos: -Mejorar y ampliar la infraestructura vial urbana.
-Mejorar las condiciones de transitabilidad y
seguridad vial.
-Mejorar el ornato y belleza de la ciudad.
-Contribuir a revalorar el potencial turístico de la
ciudad.
-Mejorar las condiciones de vida de la población.
Límites: El mejoramiento del servicio de transitabilidad vial
incluye: i) La guía para la elaboración del
inventario vial, ii)El Manual de supervisión y
control del mejoramiento del servicio de
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transitabilidad vial
Requerimientos y Productos y Entregables : -Mejoramiento del servicio de transitabilidad vial
-Guías para la elaboración del inventario vial.
-Manual de Supervisión y control de la ejecución
del mejoramiento del servicio de transitabilidad
vial.
-Taller de capacitación.
-Plan Piloto para la elaboración del inventario vial.
WBS Preliminar: 1.1. Gestión del Proyecto
1.1.1. Planificación
1.1..2 Ejecución
1.1.3. Control
1.1.4. Cierre
1.2. Definición del mejoramiento del servicio de
transitabilidad
1.2.1. Investigación de Información Histórica
1.2.2. Revisión del servicio de transitabilidad
1.2.3. Legislación Comparada
1.3. Diseño preliminar del nuevo servicio de
transitabilidad
1.3.1. Guía para la elaboración del inventario vial
1.3.2. Manual de Supervisión y control de la
ejecución del mejoramiento del servicio de
transitabilidad
1.3.3. Guía para la conformación de
microempresas
1.4. Reportes
1.4.1. Redacción del Manual
1.4.2. Conclusiones
1..4.3. Impresión
1.5. Prueba del nuevo servicio de transitabilidad
1.5.1. Talleres de capacitación
1.5.2. Implementación- Plan Piloto del Inventario
Vial
1.6. Validación
1.6.1. Ordenanza Municipal que apruebe el diseño
del nuevo servicio de transitabilidad
1.6.2. Aprobación del diseño del patrocinador
Hitos Principales: Nuevo Servicio Definido
Nuevo Servicio editado
Taller de Capacitación Ejecutado
Plan Piloto del Inventario Vial ejecutado
Servicio de Transitabilidad Validado y Aprobado
Descripción del Proyecto: El mejoramiento del servicio de transitabilidad vial
que permita a la Municipalidad Provincial de
Sánchez Carrión, mejorar la transitabilidad del jr.
Garcilaso de La Vega cdras. 01, 02 y 03, utilizando
para ello: i) La Guía para la elaboración del
inventario vial ii) El Manual de supervisión y
control de la ejecución del mejoramiento del
servicio de transitabilidad vial y iii) La Guía de
Conformación de Microempresas
Estimaciones de Costo (Orden de Magnitud): Presupuesto de la obra 851,252.97
Total de inversión 882,052.97
Riesgos iniciales definidos: Cambios permanentes de los funcionarios ligados
al proyecto por parte de la Municipalidad
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Provincial de Sánchez Carrión
Demora en el desembolso por parte de los
patrocinadores del proyecto
Restricciones: Interna
Tiempo: 120 días
Inversión : 882052.97
Externa
Normas existentes relacionadas a la protección y
conservación del medio ambiente
Asunciones: La Gerencia de Promoción y Transferencia tiene
los profesionales especialistas necesarios para el
proyecto
Los Gobiernos Locales quieren implementar
servicios de transitabilidad para el mantenimiento
de sus vías
La Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión
cuenta con la logística y recursos financieros para
el mejoramiento de los servicios de transitabilidad
vial
Elevados costos de transporte
Requerimientos de Gestión de la Configuración: Juicio de Expertos - Comité de Gerentes
Auditorías o Revisiones de la Gerencia de
Promoción y Transferencia
Los cambios solicitados deben ser aprobados por la
Gerencia de Promoción y Transferencia, Gerencia
de Mantenimiento y el Equipo de Gestión de
Cambios
Los cambios deben incorporarse en la Gestión de
Control de Cambios
Requerimiento de Aprobación: Aprobación del mejoramiento del servicio de
transitabilidad vial del Jr. Garcilaso de la Vega
cdras. 01, 02 y 03 del distrito de Huamachuco,
provincia de Sánchez Carrión por parte de la
Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión
Objetivos: Con el nuevo servicio de transitabilidad vial se
mejorará y ampliará la infraestructura vial urbana,
se mejorará las condiciones de transitabilidad y
seguridad vial, mejorará el ornato y belleza de la
ciudad, contribuirá a la revaloración del potencial
turístico de la ciudad, se mejorará las condiciones
de vida de la población, dotando de la
infraestructura y equipamientos necesarios, así
como una mayor cobertura y calidad de los
servicios.
Características y Requerimientos: Documentos del mejoramiento del servicio de
transitabilidad vial de fácil entendimiento y
aplicación de los usuarios
Debe cumplir con los estándares de presentación
definidas por la Gerencia de Imagen Institucional
de la Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión
Las Guías y Manuales deben contar con formatos
estandarizados debidamente graficados y
aplicados, aceptados por la Gerencia de
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Mantenimiento de Caminos Vecinales
Los talleres de capacitación deben de ser
explicados por el equipo de proyecto, realizándose
con la participación de los representantes de todos
los agentes involucrados en el proyecto, quienes
aprobaran pruebas simples de aplicación del nuevo
sistema
Criterios de Aceptación: El mejoramiento del servicio de transitabilidad vial
incluye guías y manuales de fácil entendimiento,
claro y que no supongo aun aumento considerable
de tiempo para su aplicación.
El nuevo servicio de transitabilidad vial tiene que
estar orientado al personal técnico de la Gerencia
Municipal de Obras y Desarrollo Urbano y a la
Gerencia Municipal de Infraestructura y
Mantenimiento de la Municipalidad Provincial de
Sánchez Carrión
4.1.2 Áreas de Conocimiento
Área de
Conocimiento Proceso Implementado Nivel de implementación
Integración:
Enunciado del Alcance Preliminar
del Proyecto Se emplearon todos los procesos:
Desarrollar Acta de Constitución Dirigir y gestionar la ejecución
Plan de Gestión del Proyecto Supervisar y controlar el trabajo
Control integrado de cambio (CIC) El CIC se empleó sobre todo para atender los
cambios en el alcance, tiempo y costo Cerrar proyecto
Alcance:
Planificación del alcance En el presente proyecto, el desarrollo del
enunciado detallado se realizó con su versión
preliminar (integración). EL trabajo principal
de esta área fue trabajar WBS t Diccionario
EDT. El control del alcance se integró con el
CIC
Definición del alcance
Verificación del alcance
Crear WBS
Control del alcance (CA)
Tiempo:
Definición de las actividades Esta área se desarrolla en su integridad.
Establecimiento de las secuencias de
actividades
Producto del a planificación de la calidad y la
respuesta a los riesgos, se actualizó la solidez
de estos procesos. El CC se integró al CIC.
Estimación de recursos de las
actividades
Estimación de la duración de
actividades
Desarrollo de cronograma
Control de cronograma - MS Project
Costos:
Estimación de costos Está área se desarrolla en su integridad. El
CCO se desarrolló al CIC Preparación del presupuesto
Control de costos (CCO)
Calidad: Planificación de la Calidad Esta área se desarrolla en su integridad.
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Aseguramiento de la Calidad
Control de la Calidad
RRHH:
Planificación de los recursos
humanos Esta área se desarrolla en su integridad. Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Comunicaciones:
Planificación de las comunicaciones
Estas áreas se desarrollaron en su integridad
Distribución de la información
Informe de Rendimiento
Gestionar a los interesados
Riesgos:
Planificar la gestión de riesgos
Identificación de riesgos
Análisis cualitativo
Análisis cuantitativo
Planificación de respuestas a los
riesgos
Seguimiento y control de riesgos
Adquisiciones:
Planificar compras y adquisiciones
Planificar la contratación
Solicitar respuestas de vendedores
Selección de vendedores
Administración del contrato
Cierre del contrato
4.1.3 Descripción de las Herramientas Técnicas
Área de Conocimiento Herramientas y técnicas utilizadas
Integración:
Metodología de dirección de proyectos
Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
Juicio de Expertos
Alcance:
Identificación de Alternativas
Plantilla del EDT
Descomposición del ETD
Sistema de gestión de la configuración
Inspección
Políticas Organizacionales
Base de Datos de Lecciones Aprendidas
Análisis de los Interesados- Tormenta de Ideas
Juicio de Expertos
Tiempo: Descomposición
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Plantillas
Componentes de Planificación
Método de diagramación por procedencia
Plantilla de Red del Cronograma
Determinación de Dependencias
Juicios de Expertos
Software de Gestión de Proyectos (herramienta útil para
el control de cronograma -MS Project)
Análisis de la Red del Cronograma
Estimación por analogía
Método del Camino Crítico
Diagramas de Barras de comparación del cronograma
Costos:
Estimación por analogía
Estimación Paramétrica
Software de Gestión del Proyecto
Análisis de Medición de Rendimiento
Revisiones del Rendimiento del Proyecto
Calidad:
Análisis Coste - Beneficio
Herramientas adicionales de planificación de calidad
Tormenta de Ideas
Auditorías de Calidad
Diagrama de Causa- Efecto
Inspección
Revisión y reparación de defectos
Recurso Humano:
Organigrama y Descripciones de Cargos
Habilidades de Gestión Generales - Lecciones
Aprendidas
Gestión de Conflictos
Actividades de formación de equipo
Asignación Previa
Adquisición
Reconocimiento y recompensas
Evaluación de rendimiento
Comunicaciones:
Tecnología de Comunicaciones
Métodos de Distribución de la Información
Herramientas de presentación de la Información
Sistema de Informes de tiempo y costos
Reuniones de Revisión del Estado de la situación
Métodos de comunicación
Análisis de Requisitos de Comunicaciones
Sistema de recopilación y recuperación de información
Proceso de Lecciones Aprendidas
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Riesgos:
Reuniones y Análisis de planificación
Técnicas de recopilación de información
Análisis de listas de control
Análisis de asunciones
Técnicas y análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Evaluación de probabilidades de impacto de los riesgos
Matriz de probabilidades e impacto
Categorización de riesgos
Evaluación de la vigencia del riesgo
Estrategias de respuestas para contingencias
Auditorías de los riesgos
Juicio de Experto
Adquisiciones:
Análisis de Fabricación Directa o compra
Juicio de Expertos
Tipos de contrato
Formularios estándar
Conferencia de ofertantes
Publicidad
Desarrollar lista de vendedores calificados
Sistema de ponderación
Estimaciones independientes
Sistema de selección
Negociación del contrato
Sistema de calificación de vendedores
Técnicas de evaluación de propuestas
Reuniones sobre los estados de situación
4.1.4 Ejecución del trabajo para alcanzar los objetivos del Proyecto
En la Gestión Alcance del Proyecto ejecutar el total de entregables conformados por
pavimentación, cunetas de evacuación, veredas, sardineles, canal de concreto,
movimiento de tierras, red de agua potable, instalaciones eléctricas, acarreo de gras
natural, señalización preventiva, banco de fierro
En la Gestión de Tiempo del Proyecto cumplir con el plazo de duración propuesto de
Ciento Veinte (120) días para la ejecución de la obra incluyendo su validación y
aprobación por la Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión.
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En la Gestión de Costes del Proyecto no exceder el presupuesto aprobado para financiar
el proyecto ascendente a la suma de S/. 882,052.97.
En la Gestión de Calidad del Proyecto, el contenido del Modelo de Gestión, los
Manuales y Guías sea de fácil entendimiento, descriptivo y formateado, de fácil
aplicación debiendo cumplir con las normas que establece el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones para la ejecución del Mantenimiento de los Caminos Vecinales, y tener
en consideración las normas sobre medio ambiente.
La Gestión de Recursos Humanos permitirá determinar la asignación de personal
necesario para el Proyecto con el fin de asegurar que la Estructura de la Organización
del Proyecto sea bien definida, de modo que se puedan asignar los roles y
responsabilidades al personal adecuado.
En la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, permitirá establecer un mecanismo
de reglamentación a ser adoptadas durante la ejecución del proyecto con el fin de definir
en forma clara y precisa los requerimientos de información de todos los agentes
involucrados en el proyecto.
En la Gestión de Riesgos del Proyecto se desarrollará un plan de gestión de riesgo que
nos permita identificar los riesgos del proyecto y pode adoptar las medidas para
reducirlos a de controlar la probabilidad del suceso.
En la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, incluirá los procesos para comprar o
adquirir los productos o servicios necesarios fuera del equipo del proyecto, velar por el
aprovisionamiento adecuado de los recursos y servicios.
4.1.5 Gestión de la configuración
a) Plan de Gestión de Cambios
- Responsable para rechazar o aprobar los cambios
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Todo cambio propuesto en el proyecto deberá ser aprobado por el comité de
gestión de cambios del proyecto es cual estará integrado por los siguientes
miembros:
− El Gerente de Proyectos
− Miembros del Comité de Gerentes
b) Niveles de Aprobación
Los niveles de aprobación variarán en función al tipo de cambio que se desee
realizar.
c) Gestión del Alcance
• Todo cambio que afecte al Cronograma del Proyecto deberá ser aprobado por el
Comité de Control de Cambios.
• Todo cambio que afecte el presupuesto del proyecto deberá ser aprobado por el
Comité de Control de Cambio, según el nivel de aprobación requerido y
especificado en la tabla de variación de costes.
d) Gestión del Cronograma
Todo cambio en el Cronograma del Proyecto que afecte las restricciones de
tiempo establecidas para el proyecto deberá ser aprobado por el Comité de
Control de Cambios.
e) Gestión de Costos
Se establecerá rangos de aplicación en la variación del Costos, según se detalla:
Tabla 7. Variación de costos
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f) Como se puede solicitar cambios en el Proyecto
Solicitud de Cambio en el Proyecto
La solicitud de cambio en el Proyecto puede realizarse por los miembros del
equipo del proyecto, por las siguientes razones.
- Nuevo requerimiento y especificaciones de los usuarios
- Un requerimiento mal definido al inicio del proyecto y que deberá reformularse
el mismo para lograr el éxito del Proyecto.
- Omisión del equipo del Proyecto en el detalle de un entregable que cause un
cambio en el alcance.
- Otras razones sobrevivientes
g) Aprobación de los Cambios
La solicitud de cambio en el Proyecto es evaluada por el Gerente del Proyecto o
por el Comité de Control de Cambios, antes de aprobar un cambio se deberá
analizar el efecto en el costo y cronograma del proyecto.
La aprobación del cambio se efectuará en el mismo formato que se solicita, los
miembros del comité de cambios darán su conformidad al cambio solicitado de
manera formal, aprobada dicha solicitud se canalizará para su implementación.
h) Implementación de los cambios aprobados
La solicitud de cambio aprobada es derivada a los encargados de la gestión del
proyecto, los que procederán a realizar las acciones siguientes:
i) Gestión del Alcance
- Actualizar del Enunciado del Alcance del Proyecto.
- Actualizar la Estructura de Desglose de Trabajo.
- Actualizar el Diccionario de la Estructura de Desglose de Trabajo.
- Actualizar el Cronograma del Proyecto (En caso de ser necesario de acuerdo a
la variación)
-Actualizar el Presupuesto del Proyecto (En caso de ser necesario de acuerdo a la
variación).
- Integrar el Cambio de la Gestión Integral de Cambios del Proyecto.
j) Gestión del Cronograma
- Actualizar el Cronograma del Proyecto.
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- Actualizar el Presupuesto del Proyecto.
- Integrar el cambio a la Gestión Integral de Cambios del Proyecto.
k) Gestión del Costo
- Actualizar el Presupuesto del Proyecto.
- Integrar el cambio a la Gestión Integral de Cambios del Proyecto.
4.1.6 Plan de Gestión del Alcance
a) Proceso para preparar el enunciado del alcance del proyecto detallado
Primeramente se utilizará como una entrada el Acta de Constitución del Proyecto donde
figura el Alcance Preliminar del Proyecto.
Se tendrá en cuenta los factores ambientales del Programa Caminos Rurales en cuanto a
la participación activa de los beneficiarios del Proyecto.
Para Planificar el Alcance del Proyecto, con los datos de entrada aplicaremos la técnica
de “tormenta de ideas” con el equipo de dirección del Proyecto, se desarrollarán dos
sesiones dirigidas por el Gerente del Proyecto con una duración de aproximadamente
dos horas cada una, la primera en la que cada participante exprese su idea libremente, de
los requerimientos que a juicio de su experiencia propia debe cumplir el de proyecto;
luego se descartarán las ideas no focalizadas en el tema. Una segunda sesión, en la que
los requerimientos que queden serán sustentados más al detalle por los ponentes, y
finalmente se obtenga como entregable un documento de especificación de
requerimientos o requisitos que deberá ser aprobado. Sobre la base de este documento se
elaborará el Enunciado del Alcance del proyecto, validado por la experiencia del
Gerente del Proyecto.
b) Proceso para la creación del EDT o WBS y establecer como se aprobará
establecer su aprobación
El WBS será creado haciendo la subdivisión del proyecto, en una primera instancia en
fases y luego en entregables
Inicialmente se utilizará una Plantilla Genérica de modelos similares para determinar
nuestras fases del proyecto.
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Luego en base a estas plantillas y fases de proyecto establecidas, desarrollaremos una
descomposición de entregables que permitan medir y controlar nuestros avances, la
conclusión de una fase y la determinación de un hito.
La descomposición de entregables la desarrollará el equipo de Proyecto que esté
relacionado con la especialidad del entregable y validado por el Gerente del Proyecto.
Se elaborará un Diccionario del WBS en el cuál se detallará todo el trabajo relacionado a
los componentes del WBS relacionado a duración, costo, principales actividades, y
riesgos asociados a dichas actividades. El WBS lo aprobará el Gerente del Proyecto
c) Proceso para obtener la verificación y aceptación formal de los entregables
complementados del proyecto
Se efectuarán talleres de capacitación a los miembros encargados de efectuar la labor de
gestión de Mantenimiento de las Municipalidad provincial de Sánchez Carrión. A este
taller también se invitarán a representantes de la comunidad, representantes de
Transportistas.
4.1.7 Enunciado del Alcance del Proyecto
Objetivo del Proyecto: De Alcance Ejecutar el total de entregables
conformados por pavimentación, cunetas de
evacuación, veredas, sardineles, canal de concreto,
movimiento de tierras, red de agua potable,
instalaciones eléctricas, acarreo de gras natural,
señalización preventiva, banco de fierro del Jr.
Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03 del
Distrito de Huamachuco, Provincia de Sánchez
Carrión
De Tiempo Cumplir con el plazo propuesto de
De Costos No sobrepasar el presupuesto obtenido
de S/. 882,052.97
De Calidad Que las Guías y Manuales sean de fácil
entendimiento, cumplan las normas ambientales y
pasar con éxito la etapa de validación del Taller de
Capacitación y de la ejecución del Piloto para la
ejecución del Inventario vial.
Descripción del Alcance del Proyecto: El Servicio de Transitabilidad Vial en la provincia
de Sánchez Carrión comprende la redacción,
edición , impresión de documentos de trabajo
denominados: Modelo de Gestión, Guías y
Manuales en los cuales se detallan diferentes
procesos y procedimientos técnicos,
administrativos y legales de simple entendimiento
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y principalmente descriptivos, para que la Gerencia
Municipal de la Infraestructura y Mantenimiento
de la Provincia de Sánchez Carrión puedan
planificar, ejecutar y controlar las labores de
mejoramiento del servicio de transitabilidad vial.
Estos documentos serán validados con la ejecución
de Talleres y la ejecución del Plan piloto para el
inventario Vial.
Con la implementación de los documentos que
conforman el Servicio de Transitabilidad Vial se
incrementará la capacidad institucional y técnica
de la Municipalidad de Sánchez Carrión
Requisitos del Proyecto: El Servicio de Transitabilidad Vial debe desarrollar
los documentos: para la Gestión del mantenimiento
de los caminos vecinales, formación de
microempresas de mantenimiento , elaboración de
planes viales, control y supervisión del
mantenimiento
Cada uno de estos documentos, deben contener
todos los elementos técnicos, administrativos y
legales relacionados con la planificación, ejecución
y control de las actividades que involucran la
gestión del servicio de transitabilidad vial. Los
documentos que conforman el Servicio de
Transitabilidad Vial deben cumplir con las normas
para que los caminos vecinales hayan establecido
el Ministerio de Transportes y Comunicaciones.
Límites del Proyecto: Los documentos que conforman el Servicio de
Transitabilidad Vial deben de ser de fácil
entendimiento, descriptivo y formateado.
Los documentos que conforman el Servicio de
Transitabilidad Vial de acuerdo a su especialidad,
deben contener un ejemplo como mínimo de casos
prácticos y típicos sencillamente desarrollados
Los documentos se desarrollaran en hojas bond 80
gramos y principalmente el formato de letra será el
Arial 12
El Servicio de Transitabilidad Vial incluye los
siguientes documentos:
1. El manual de supervisión y control de la
ejecución del servicio de transitabilidad vial
2. La Guía para la elaboración del Inventario Vial
3. El Modelo de Gestión para el Servicio de
Transitabilidad Vial
Productos Entregables del Proyecto: El manual de supervisión y control de la ejecución
del servicio de transitabilidad vial
La Guía para la elaboración del Inventario Vial
El Modelo de Gestión para el Servicio de
Transitabilidad Vial
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Taller de Capacitación desarrollado
Plan Piloto para la elaboración del Inventario Vial
desarrollado
Resolución de la Alcaldía de la Municipalidad
Provincial de Sánchez Carrión de Aprobación de
las Guías, Manual y Modelo de Gestión
Criterio de Aceptación del Proyecto: Que todos los documentos de Gestión: Manual,
Guías y Modelo de Gestión sean expuestos y
validados en el taller
Que se desarrolle el Plan Piloto del Inventario Vial
Que la Municipalidad Provincial de Sánchez
Carrión otorgue su aprobación mediante la
Resolución de la Alcaldía correspondiente al
Manual, Guías y Modelo pertenecientes al Sistema
de Gestión para el Servicio de Transitabilidad Vial
del Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03 del
Distrito de Huamachuco, Provincia de Sánchez
Carrión
Restricciones del Proyecto: Interna
Tiempo: 120 días
Inversión: S/. 882,052.97
Externa
Normas existentes relacionadas a la protección y
conservación del medio ambiente
Asunciones del Proyecto: - Los Gobiernos Locales tienen la decisión de
implementar Sistemas de gestión eficientes para el
mantenimiento de sus vías .
-La Municipalidad Provincial de Sánchez Carrión
cuenta con la logística y recursos financieros para
el mantenimiento de su servicio de transitabilidad
vial.
- El 100% del Servicio de Transitabilidad del Jr.
Garcilaso de La vega cdras. 01, 02 y 03 están
rehabilitados.
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4.1.8 Estructura de Desglose del Trabajo
Figura 12. Estructura de desglose del trabajo EDT
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4.1.9 Diccionario WBS
1.- Entregable:
Gestión del Proyecto incluye los procesos de la gestión de
proyectos que serán realizados por el equipo de gestión de proyecto
El entregable Dirección de Proyectos se subdivide en los procesos
de Inicio, Planificación, Seguimiento, Control y Cierre
2.- Responsable del Entregable: Ing. Luis Manuel Arévalo Castillo
3.- Descripción del Trabajo a
desarrollar:
Aprobar el Acta de Constitución
Convocar Reunión de Lanzamiento del Proyecto
Aprobar el Plan de Gestión y de sus Planes Subsidiarios
Registrar las actualizaciones al Plan de Gestión y sus planes
subsidiarios
Coordinar la Ejecución de los Trabajos (Diario)
Realizar el Aseguramiento de Calidad (Reunión Semanal con el
equipo)
Registrar la información del Estado de los Entregables (Diario)
Elaborar los Reportes de Rendimiento (diario)
Distribuir la información
Realizar el Escalamiento de Controversias
Realizar el Control de Cambios
Revisar el Avance de los Entregables (Reunión con el Equipo de
Dirección)
Elaborar el Informe de Rendimiento final
Revisar las Métricas del Proyecto
Aprobar el Proyecto
Registrar las Lecciones Aprendidas
4.- Criterio de Aceptación: La aceptación de este entregable estará dada por el sistema de
gestión de calidad de la Organización
5.-
Entradas, herramientas y
salidas proceso de inicio.
Ejecución, seguimiento,
control y cierre
Entradas:
Factores Ambientales en el Distrito de Huamachuco
Enunciado del Proyecto
Herramientas:
Metodología de Dirección de Proyectos
Salidas
Acta de Constitución del Proyecto
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Entradas:
Acta de Constitución del Proyecto
Enunciado Preliminar del Alcance
El WBS Preliminar
Herramientas:
Información histórica de Proyectos Anteriores
Salidas:
Plan de Gestión del Proyecto y los Planes subsidiarios
(Plan de Gestión del Alcance, Plan de Gestión de
Recursos, Plan de Gestión del Tiempo, Plan de Gestión
de Riesgos, Plan de Gestión de Adquisiciones)
PROCESO DE EJECUCIÓN
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Entradas:
Plan de Gestión de Proyecto
Solicitudes de cambios aprobadas
Reparación de defectos aprobados
Reparación de Defectos Validada
Procedimiento de Cierre Administrativo
Herramientas:
Aprobación del Informe de ejecución del proyecto
Análisis y diseño preliminar del nuevo modelo
Salidas:
Informes de rendimiento de trabajo
Aprobación de manuales y guías
PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Entradas:
Plan de Gestión del Proyecto
Herramientas:
Informes de rendimiento de trabajo
Solicitudes de cambio rechazadas
Cambios Solicitados
Acciones preventivas recomendadas
Acciones correctivas recomendadas
Entradas, Herramientas y Salidas Salidas:
Acciones correctivas recomendadas
Acciones preventivas recomendadas
Cambios solicitados
Solicitud de cambio aprobadas
Solicitud de cambio rechazadas
Productos entregables aprobados
Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)
Enunciado del alcance del proyecto (actualizaciones)
PROCESO DE CIERRE
Entradas:
Informe Final de Rendimiento de Trabajo
Aceptación de los Productos entregables
Herramientas:
Informe de Aceptación por parte de la Municipalidad
Provincial
Entregables aceptados y validados
Salidas:
Procedimiento de Cierre Administrativo
Procedimiento de liquidación final
Producto, Servicio o Resultado Final
Activos de los Procesos de la Organización
(actualizaciones)
Documentación de aceptación formal
Documentos de cierre del proyecto
6.- Criterios de Inicio y Fin: Durante el ciclo de vida del proyecto (120 días)
7.- Supuestos y riesgos:
Supuestos:
El personal asignado tiene experiencia en este tipo de proyectos
Que los participantes del equipo de Gerencia están involucrados en
el éxito del presente proyecto
Dedicación del equipo técnico al 100%
Riesgos:
Que el personal de la Municipalidad no se involucre con el
proyecto
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8.- Costos: Los costos están considerados dentro del proyecto
9.- Recursos:
Comité de Control de Cambios
Equipo de Gestión del Proyecto
Gerente del Proyecto
Equipo del Proyecto
4.1.10 Definición y Diseño Preliminar del Sistema
1.- Descripción:
Búsqueda de información en documentos oficiales de instituciones del Estado
y Particulares que estén relacionados con temas de servicio de transitabilidad
vial
2.- Trabajo a
desarrollar:
Búsqueda de información histórica en archivos del MTC, Municipalidad,
modelos similares en países latinoamericanos
3.- Identificación de
requerimientos:
La documentación investigada debe ser proporcionada oficialmente por
Entidades Públicas indicadas
La documentación histórica obligatoria a contener información obtenida de la
Municipalidad de Sánchez Carrión
4.- Supuestos y riesgos:
Supuestos:
La información histórica proporcionada por las entidades involucradas sea
oportuna y veraz
Riesgos:
Que las entidades involucradas no cuenten con la información histórica
relacionada al proyecto, debidamente archivada
5.-
Entradas,
Herramientas y
Salidas:
Entradas:
Información histórica
Herramientas:
Identificación de alternativas
Políticas organizacionales
Base de datos de lecciones aprendidas
Juicio de expertos
Salidas:
Resumen Ejecutivo de Información Histórica
6.- Criterios de Inicio y
Fin:
Se inicia al empezar el Proyecto y culmina con el Informe Ejecutivo
Entregado
4.1.11 Diagnóstico del Modelo Anterior Efectuado
1.- Descripción:
Efectuar el Diagnóstico de la situación actual de los documentos que sustentan
el mejoramiento de transitabilidad vial del Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01.
02 y 03 del Distrito de Huamachuco, Provincia de Sánchez Carrión
2.- Trabajo a
desarrollar:
Solicitar a la Dirección el modelo de identificación de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
Elaborar el árbol de problemas y plantear soluciones
Informe ejecutivo de Diagnóstico efectuado
3.- Identificación de Matriz FODA detallada
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4.1.12 Definición y Diseño Preliminar del Sistema
1.- Descripción:
Establece metodología de desarrollo de los documentos que conformarán el
servicio de transitabilidad vial del Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03 del
distrito de Huamachuco, provincia de Sánchez Carrión
2.- Trabajo a
desarrollar:
Determinar la metodología a utilizar en el desarrollo del mejoramiento del servicio
de transitabilidad vial
Definición de Documentos que contendrá el servicio de transitabilidad vial
Estructuración de cada documento del servicio de transitabilidad vial (guías y
manuales)
3.-
Identificación
de
requerimientos:
Contenidos de simple entendimiento y aplicación
Estructuración del Sistema en cuatro documentos simples y graficados de manera
amigable
4.- Supuestos y
riesgos:
Supuestos:
Todo el personal técnico tiene disponibilidad absoluta
Riesgos:
Que no se culmine con el trabajo en el tiempo establecido
5.-
Entradas,
Herramientas y
salidas:
Entradas:
Resumen Ejecutivo de la información histórica
Informe Ejecutivo del Análisis del Modelo de Gestión anterior
Planteamiento del Modelo Preliminar del Servicio de Transitabilidad Vial
Herramientas:
requerimientos: Árbol de Problema y Soluciones
4.- Supuestos y
Riesgos
Supuestos:
La información del modelo de Gestión anterior, proporcionada por las
entidades involucradas sea oportuna y veraz
Se obtiene información adicional relacionada al proceso de mejoramiento del
servicio de transitabilidad vial en el Jr. Garcilaso de la Vega cdras. 01, 02 y 03
del distrito de Huamachuco
Riesgos:
Que las entidades involucradas no cuenten con la información histórica
relacionada al proyecto, debidamente archivada
5.-
Entradas,
Herramientas y
Salidas:
Entradas:
Resumen Ejecutivo de la información histórica
Matriz FODA
Árbol de Problemas
Herramientas:
Análisis de los interesados
Identificación de alternativas
Políticas organizacionales
Base de datos de lecciones aprendidas
Juicio de expertos
Salidas:
Informe Ejecutivo del Diagnóstico efectuado
6.- Criterios de Inicio
y fin:
Se inicia al contar con la información histórica y culmina con el Informe
Ejecutivo del Diagnóstico Entregado
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Análisis de los interesados
Identificación de alternativas
Políticas organizacionales
Base de datos de lecciones aprendidas
Juicio de expertos
Salidas:
Informe Ejecutivo del diseño del contenido del Servicio de Transitabilidad Vial
6.- Criterios de
Inicio y fin:
Se inicia al contar con el informe ejecutivo del análisis del servicio de
transitabilidad vial anterior y culmina con el informe ejecutivo del contenido del
Servicio de Transitabilidad Entregado
4.2 DISCUSIONES
Las técnicas más útiles para la gestión del alcance es la descomposición del
trabajo del proyecto en componentes que permitan su ejecución, verificación y
control de las partidas de la obra:
-Pavimentación con adoquines de concreto
-Cambio de la red de alcantarillado
-Cambio de la red de agua potable
La EDT es una herramienta que posibilita al equipo del proyecto definir con
mayor exactitud el alcance del trabajo mediante el desglose de cada objetivo
del proyecto en varios niveles hasta llegar al nivel en el que se puede estimar el
tiempo y el costo del trabajo con el presupuesto global de S/882,052.97
La gestión del cronograma se inicia con la estimación de la duración de las
actividades definidas a partir de la EDT, la definición de las dependencias y la
verificación de la disponibilidad de los recursos del proyecto. El cronograma
de 120 días presenta la duración de todas las actividades y la duración total del
proyecto, y puede tener varias redes formadas por las relaciones de
dependencia entre actividades. La red con la duración más larga es la ruta
crítica del proyecto. La duración de un proyecto puede optimizarse mediante la
aplicación de técnicas como la intensificación de actividades o la realización
de actividades en paralelo
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Los riesgos del proyecto son eventos o condiciones inciertas que, si se
producen, tienen un efecto negativo o positivo sobre, al menos, una restricción
del proyecto: el alcance, el tiempo o el costo. El objetivo de la matriz de
riesgos es identificar y cuantificar los riesgos del proyecto para lograr una
gestión que permita disminuir la probabilidad y/o el impacto de las amenazas y
aumentar la probabilidad y/o el impacto de las oportunidades
El aspecto más importante de la gestión de recursos humanos es identificar y
asignar los mejores recursos humanos disponibles para cumplir los objetivos
del proyecto planteados dentro de sus respectivas restricciones de tiempo,
alcance y costo. Esto puede realizarse a través del uso de herramientas como la
matriz de asignación de responsabilidades (MAR), que ilustra las conexiones
entre el trabajo que debe realizarse y los miembros del equipo del proyecto y
otros interesados (Stakeholders)
La matriz conecta el organigrama del proyecto o de la(s) organización(es)
responsable(s) del proyecto con la EDT para asegurarse de que todos los
componentes de los paquetes de trabajo sean asignados a alguna persona en el
organigrama. La matriz identifica quiénes son responsables de los resultados
del proyecto, a quiénes se rinde cuentas, quiénes son consultados sobre
productos y entregables, y a quiénes se debe informar sobre cualquier cambio
o riesgo en el proyecto.
4.3 CONCLUSIONES
La matriz de planificación es un resumen de las siete herramientas de
planificación que sirve de insumo para el PEP (Plan de Estructura del Proyecto)
y el POA (Plan Operativo Anual) y, a su vez, es la base para hacer un monitoreo
y control del proyecto desde el enfoque de la gerencia del proyecto. Su utilidad
reside en que permite que el gerente y el equipo utilicen la información para
iniciar las acciones planificadas y lograr un mejor control del proyecto.
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La matriz de comunicaciones sirve de guía para satisfacer las necesidades de
comunicación de los diferentes interesados (stakeholders) del proyecto. Por eso,
presenta de una manera simple y de fácil uso los requisitos relacionados con
quién necesita qué información, cuándo, cómo le será suministrada y por quién.
Identificar correctamente las necesidades de información de los interesados
(stakeholders) y determinar la manera adecuada de satisfacer esas necesidades es
un factor importante para el éxito del proyecto.
La gobernabilidad del proyecto es un aspecto fundamental para conducir de
forma exitosa la toma de decisiones en proyectos de desarrollo. Esta estructura
facilita una clara definición de roles, responsabilidades y mecanismos para la
rendición de cuentas sobre los resultados del proyecto.
Las herramientas discutidas en este módulo, que son ampliamente utilizadas en
el sector de desarrollo, son:
• La matriz de resultados.
• La matriz de interesados (stakeholders).
• El acta de constitución del proyecto
La gestión del presupuesto requiere un proceso de estimación y clasificación de
costos que permita valuar el costo total del proyecto y que sirva como una
herramienta de control y monitoreo. Existen varias técnicas de estimación, que
deberán ser usadas dependiendo el tipo de proyecto y la información con la que
se cuente. La curva S es el resumen del presupuesto en relación con su uso
durante el ciclo de vida del proyecto y es una herramienta importante para el
control del presupuesto.
La matriz de adquisiciones es un documento vivo y constituye la herramienta
más importante para la preparación del plan de adquisiciones porque identifica y
define los bienes y los servicios que deben obtenerse y su relación con los
productos y/o entregables de la EDT. Esta matriz permite elaborar un plan de
adquisiciones en detalle, en el que se podrán planificar los pasos requeridos para
obtener los bienes y los servicios siguiendo las normas y las políticas de
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adquisiciones, tanto de la organización como de la entidad financiadora del
proyecto. La matriz presenta de forma agregada las fechas de inicio del proceso
de adquisición y de entrega de los bienes y servicios.
La matriz es también una herramienta que comunica a todas las partes
interesadas el estatus de las adquisiciones y permite coordinar las actividades
entre el proyecto y la unidad de adquisiciones de la organización
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BIBLIOGRAFIA
ARTURO, M. Y JOSE, M. 2009. PROYECTOS DE INVERSION. Evaluación y
Formulación. Primera edición. McGraw-Hill/ INTERAMERICANA EDITORES,
S.A. México. Pág. 9
CLIFFORD, F. Y ERIK, W. 2009. Administración de Proyectos. Cuarta edición.
FONTAINE, E. 2008. Evaluación Social de Proyectos, 13 ediciones. Pearson
Educación de México.
GABRIEL, B. 2013. Evaluación de Proyectos. Séptima edición. McGraw-
Hill/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. México. Pág. 2
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RANDALL, V. 2014. Director de Proyectos. Fases del ciclo de vida del proyecto.
Imagen. Disponible en : https://pmprocess.wordpress.com/
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5.1 ANEXO 01. Lista de acrónimos
5.1.1 Ministerio de Economía y Finanzas
OPI : Oficina de Programación de Inversiones
PIP : Proyecto de Inversión Publica
RFP : Reajuste de Formula Polinómica
SNIP : Sistema de Inversión Publica
PIA : Presupuesto Institucional de Apertura
PIM : Presupuesto Institucional Modificado
UF : Unidad Formuladora
UE : Unidad Ejecutora
5.1.2 PMI
CCB : Comité de Control de Cambios
EDT : Estructura de Desglose del Trabajo
FMEA : Análisis de Modos de Fallo y Efectos
FTA : Análisis de Árbol de Fallos
PBO : Oficina Basada en Proyectos
PMI : Project Management Institute
PMBOK : Project Management Body of Knowledge
PMO : Project Management Office
5.1.3 Administración Pública
O/C. Orden de Compra
O/S. Orden de Servicio
R/H. Recibo por Honorario
5.2 ANEXO 02. Glosario de Términos
5.2.1 Ministerio de Economía y Finanzas
LAS OFICINAS DE PROGRAMACIÓN E INVERSIONES: Encargadas de la
evaluación y declaración de viabilidad de los PIP.
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UNIDAD EJECUTORA: Las denominadas como tales en la normatividad
presupuestal y que tienen a su cargo la ejecución del PIP, así como a las
Empresas del Sector Público No Financiero que ejecutan PIP.
UNIDAD FORMULADORA: Órgano responsables de la formulación de los
estudios de preinversión.
5.2.2 PMI
ACCIÓN CORRECTIVA: Una actividad intencionada que procura realinear el
desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
ACCIÓN PREVENTIVA: Una actividad intencionada que asegura que el
desempeño futuro del trabajo del proyecto este alineado con el plan para la
dirección del proyecto.
ARCHIVOS DEL PROYECTO: documentación resultante de las actividades
del proyecto. Por ejemplo el plan para la dirección del proyecto, el alcance,
costo, el cronograma y el calendario del proyecto.
ENTREGABLES: Un entregable es cualquier producto, resultado o capacidad
de prestar un servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un
proceso, una fase o un proyecto, los registros de riesgos y otros registros.
INFORMACIÓN HISTÓRICA: y la proveniente de lecciones aprendidas de
trasfiere a la base de conocimientos de lecciones aprendidas para su utilización
en futuros proyectos.
JUICIO DE EXPERTOS: El equipo de dirección de proyecto utiliza el juicio de
expertos para interpretar la información proporcionada por los procesos de
monitoreo y control.
REDEFINIR EL ALCANCE. Reunión con los sponsor o clientes para hacer
modificaciones en los entregables del proyecto establecidos en la triple
restricción.
REGISTRO DE CAMBIOS: Se utiliza para documentar los cambios que se
realizan durante el proyecto. Dichos cambios y su impacto en el proyecto en
términos de tiempo,
REUNIONES: Pueden ser cara cara, virtuales, formales o informales. Pueden
involucrar a miembros del equipo de proyecto, interesados y a otros implicados
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o afectados por el proyecto. Costos y riesgos deben ser comunicados a los
interesados adecuados. Las solicitudes rechazadas también se incluyen en el
registro de cambios.
REPARACIÓN DE DEFECTOS: Una actividad intencionada para modificar
un producto o componente de producto no conforme.
SOLICITUD DE CAMBIO: Es una propuesta formal para modificar cualquier
documento, entregable o pedir un cambio a la línea base.
TÉCNICAS ANALÍTICAS: Se emplean para pronosticar resultados potenciales
sobre la base de posibles variaciones en las variables del proyecto o
ambientales y sus relaciones con otras variables.
5.2.3 Administración Pública
AMPLIACIÓN PRESUPUESTAL. Solicitud de mayor gasto a través de un
documento fuente, informe técnico, etc.
CÓDIGO SNIP. N° correlativo que se le asigna a un proyecto e el inicio de su
concepción, partida registral del proyecto.
CÓDIGO SIAF. N° correlativo que se le asigna a un proyecto dentro del ramo
presupuestal y de gasto.
CONTRATISTA. Empresa jurídica que gana la buena pro para ejecutar en
contrato de construcción.
LIQUIDACIÓN TÉCNICA/FINANCIERA. Documentos, anexos, cuaderno de
obras, lista de valorizaciones, entre otros de todo lo concerniente a un proyecto
para su cierre.
MONTO CONTRATADO. Monto máximo de contrato de ejecución del valor
referencial.
PLAZO DE EJECUCIÓN DE OBRA. Tiempo que da el estudio técnico o
expediente técnico para cumplir fielmente la ejecución del proyecto salvo
fenómenos externos.
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE APERTURA. Monto general que se
asigna a una unidad ejecutora de todas las fuentes de financiamiento cal inicio
de su año fiscal.
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PRESUPUESTO INSTITUCIONAL MODIFICADO. Monto que recibe las
unidades ejecutoras por transferencias de toda fuente de financiamiento dentro
del año fiscal
REAJUSTE DE FORMULA POLINÓMICA. Actualización de precios de
productos en base a polinomios y factores de acuerdo al precio de mercado
actual de los productos.
REFORMULAR EL EXPEDIENTE TÉCNICO. Subsanar algunos fallas en la
formulación del expediente, levantar las observaciones hechas en su revisión.
RESIDENTE. Persona profesional en las ramas de la Ingeniería para cumplir
con la ejecución de un contrato, sus honorarios están estipulados en el
expediente técnico y corre por parte de la empresa contratista.
SUPERVISOR. Persona profesional en las ramas de la ingeniería para
supervisar la realización del proyecto en base al expediente técnico lo designa
la unidad ejecutora en base a un proceso de contratación y es la misma la que
cubre sus honorarios.
VALOR REFERENCIAL. Monto máximo de ejecución de un proyecto esta en
base a lo que arroja el estudio definitivo o expediente técnico.
VALORIZACIÓN. Informe técnico financiero de avance de ejecución de
proyecto, para solicitar pago a la unidad ejecutora su ciclo es mensual.
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5.3 ANEXO 03. Ficha SNIP
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