Onderzoek naar de kritische succesfactoren bij de implementatie van Het Nieuwe Werken in de GGZ. Lisanne Kerkhof Groningen, 19 juni 2012 logo Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer?
Onderzoek naar de kritische succesfactoren bij de
implementatie van Het Nieuwe Werken in de GGZ.
Lisanne Kerkhof
Groningen, 19 juni 2012
logo
Hoe krij g je de behandelaren uit hun kamer?
Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer?
Onderzoek naar de kritische succesfactoren bij een implementatie van Het Nieuwe Werken
Deze afstudeerscriptie is geschreven in opdracht van draaijer+partners.
Auteur: Lisanne Kerkhof
Student aan de Hanzehogeschool Groningen
Instituut voor Bedrijfskunde
Opleiding Vastgoed en Makelaardij
Onder begeleiding van de heer J.J Flim en mevrouw K.J.S de Vries
Groningen, 19 juni 2012
Deze afstudeeropdracht is geschreven onder verantwoordelijkheid van de Hanzehogeschool Groningen. Het copyright berust bij de auteur. Zowel de Hanzehogeschool Groningen als de auteur verklaren, dat zij eventuele gegevens van derden die voor deze afstudeeropdracht zijn gebruikt en die door deze derden als vertrouwelijk zijn aangemerkt, als zodanig zullen behandelen.
De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van mij n afstudeeronderzoek ter afsluiting van de studie Vastgoed
en Makelaardij aan de Hanzehogeschool te Groningen. De afgelopen vij f maanden heb ik mij volledig verdiept
in het onderzoeksonderwerp van deze scriptie: Het Nieuwe Werken in de zorg. Een onderwerp dat mij van
tevoren al erg aantrok, maar nu eigenlij k alleen nog maar meer.
Het waren vij f maanden vol nieuwe en interessante kennis, nieuwe contacten en uitdagingen maar vooral
uiteindelij k erg leerzaam.
Nu ik mij n scriptie met een opgelucht hart en vol trots heb afgerond, wil ik nog enkele mensen bedanken die
mij tij dens het proces hebben geholpen.
Ten eerste wil ik mij n begeleider vanuit de Hogeschool bedanken, Nina de Vries, voor de momenten die
ze (zelfs op haar vrij e dagen) voor mij vrij wou maken om mij te begeleiden en voor haar kritische blik. Als
tweede wil ik Gea Posthumus, begeleider vanuit het atelier Mens en Omgeving enorm bedanken voor haar
oprechte interesse en haar zinvolle begeleiding. Als derde wil ik mij n coach, Henri Hogenhuis, van de minor
die ik heb gevolgd in het vierde jaar bedanken voor de tij d die hij voor mij vrij wou maken en het feit dat hij
mij op scherp heeft gezet.
Daarnaast wil ik mij n opdrachtgever Jan Joost Flim van draaij er+partners ook van harte bedanken voor de
input, fi jne begeleiding en het vertrouwen en de vrij heid die ik heb gekregen om het onderzoek uit te voeren.
Tot slot wil ik de drie GGZ- instellingen, GGZ Drenthe, GGZ Eindhoven en GGZ Friesland erg bedanken voor
hun medewerking aan het onderzoek, maar ook voor de fi jne begeleiding en goede input.
Ik wens u veel leesplezier toe, en als u nog vragen heeft met betrekking tot het onderzoeksonderwerp, dan
kunt u altij d contact met mij opnemen.
Lisanne Kerkhof
Voorwoord
Managementsamenvatting
‘’Het Nieuwe Werken? Dat is iets voor
kantoorpersoneel. Wij hebben handen aan het
bed nodig! Bovendien hebben wij te maken met
cliënten, dan kunnen we toch niet thuis gaan
werken?’’ Dit is een hele herkenbare reactie vanuit
de zorg op Het Nieuwe Werken (in vervolg afgekort
als HNW). De vraag is alleen, is dit wel zo? Zou
HNW geen positieve bij drage kunnen leveren aan
de zorg?
Deze geluiden hoort draaij er+partners ook vanuit
de geestelij ke gezondheidszorg (GGZ). De GGZ
zou zich niet herkennen in de term HNW, en
zou HNW niet geheel geschikt vinden voor de
werkzaamheden die ze uitvoeren. HNW wordt al
door negen van de tien grote bedrij ven gebruikt
en het staat voor plaats- en tij donafhankelij k
werken, waarin de medewerker op resultaat
wordt gestuurd in een fl exibele omgeving1.
draaij er+partners zou graag haar adviesdiensten
willen verkopen aan zorginstellingen. Dus als
HNW dan geïmplementeerd zou worden, wat
maakt de zorg dan anders dan kantorenland waar
HNW al heel veel wordt gebruikt? En hoe zorgt
draaij er+partners er dan voor dat HNW gedragen
wordt binnen de GGZ? Om daar antwoord op te
krij gen is de volgende centrale onderzoeksvraag
opgesteld:
’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan
een gedragen implementatie van Het Nieuwe
Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’
Er is op twee manieren onderzoek gedaan om
antwoord te kunnen geven op bovenstaande
onderzoeksvraag: kwalitatief en kwantitatief
onderzoek. Er zij n in totaal elf interviews afgenomen
bij vier GGZ- instellingen, waaronder één interview
bij GGZ Noord- Holland- Noord, de enige GGZ-
instelling in Nederland die HNW met succes heeft
geïmplementeerd. Verder zij n er tien interviews
afgenomen bij drie GGZ- instellingen waar
HNW nog niet ingevoerd is: GGZ Drenthe, GGZ
Friesland en GGZ Eindhoven. Daarnaast zij n er
139 enquêtes via e-mail verstuurd naar het overige
personeel op de poliklinische zorg van deze drie
GGZ- instellingen. 59 hiervan zij n teruggekomen.
Er is dus een respons van 43% behaald.
Er is wisselend gereageerd op de interviews en
enquêtes. Toch was het grootste gedeelte van
de medewerkers vrij positief over HNW, ze zagen
wel kansen voor HNW in de GGZ en vonden hun
functie geschikt voor HNW. Er waren ook een
aantal respondenten minder positief, dit komt
vooral bij de zorginhoudelij ke functies vandaan.
Deze respondenten denken bij HNW vooral aan:
“Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, dan
betekent dit voor mij dat ik mij n eigen kamer kwij t
ben, en dat ik daarom de cliënt niet meer optimaal
kan helpen.’’
Het onderzoek benoemt op drie vlakken kritische
succesfactoren bij een gedragen implementatie
van HNW: in kantorenland, een GGZ- instelling,
GGZ NHN, die HNW al wel geïmplementeerd heeft
en drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet
ingevoerd is. Samengevat zij n dit de belangrij kste
benoemende kritische succesfactoren voor de
GGZ:
• Een bedrij f bezoeken dat ervaringen heeft met
het implementeren van HNW.
• HNW verkopen aan de medewerkers.
Daarnaast de medewerkers laten zien hoe ze
erop vooruit gaan.
• Werknemers betrekken bij de implementatie
en luisteren naar hun mening. Van tevoren
ook goed informeren van de werknemers
en daarbij heel duidelij k zij n over wat er gaat
gebeuren. Het zal een mentale verandering
worden voor de medewerkers, daarom moet
daar veel energie in gestoken worden.
1 Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from
http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 2012
• De faciliteiten en ICT- ondersteuning moeten
goed zij n. Techniek en hulmiddelen moeten up
to date zij n en er moet een mogelij kheid zij n
om overal gegevens te kunnen verwerken of
te kunnen raadplegen.
• HNW moet ingevoerd worden vanuit een
inspirerende visie, niet alleen om vierkante
meters te sparen. En HNW moet de
medewerkers ook niet opgelegd worden.
• De cliënt betrekken en luisteren naar zij n/
haar behoeften tij dens de implementatie. Ook
moet er een omgeving gecreëerd worden
waar de cliënt zich op zij n gemak voelt. Ook
de vertrouwelij kheid van de privégegevens van
cliënten moet optimaal zij n.
• De medewerkers moeten voldoende
verantwoordelij kheden krij gen vanuit het
management.
• De managers moeten het goede voorbeeld
geven. Het management moet de visie
uitdragen.
• De voordelen van HNW moet goed duidelij k
gemaakt worden aan de medewerkers, en
ze moeten tij dens het gehele implementatie
proces goed geïnformeerd blij ven.
Wanneer draaij er+partners vanuit een zorginstelling
het verzoek krij gt om HNW te implementeren,
is het belangrij k en essentieel dat er rekening
gehouden wordt met de bovenstaande kritische
succesfactoren. Wanneer dit wordt gedaan is
de kans groter dat HNW dan uiteindelij k ook
daadwerkelij k gedragen zal worden door het
personeel op de werkvloer van een zorginstelling.
Een zorginstelling is deels te vergelij ken met
kantorenland, maar deels ook niet. En juist
datgene wat het verschil maakt, dus het zorgen
voor een cliënt met leed, is belangrij k om bewust
van te zij n en rekening mee te houden tij dens de
implementatie van HNW in een zorginstelling.
Ook moet draaij er+partners er rekening mee
houden dat er weerstand aanwezig zal zij n op de
werkvloer. Vooral bij de zorginhoudelij ke functies.
Enthousiastmeer daarom de medewerkers, door
hun vooral de voordelen van HNW in te laten zien,
zowel voor hun zelf, als voor de cliënt. Want als de
cliënt tevreden is, zal de behandelaar dit ook zij n.
Maar ook door hun van tevoren goed te informeren
wat er precies gaat gebeuren en wat dit precies
voor hun gaat betekenen.
Om zorginstellingen te interesseren om HNW
te implementeren, wordt er aanbevolen een
symposium, congres of andere vorm van
voorlichting te organiseren voor zorginstellingen
vanuit draaij er+partners, met als onderwerp
HNW in de zorg. Tij dens deze voorlichting is het
belangrij k om heel bewust HNW te benaderen
vanuit de zorg. Zodat de bezoekers zich begrepen
voelen en dat de bezoekers door hebben dat
draaij er+partners weet dat HNW in de zorg anders
is dan in kantorenland.
Een andere manier voor draaij er+partners om zich
in de zorgsector te laten zien als specialist in het
implementeren van HNW is door het (laten) schrij ven
van een artikel gebaseerd op dit onderzoek en dit
laten publiceren in een zorgvakblad.
Het doel van dit onderzoek was om de resultaten
uiteindelij k ook toe te passen op andere
zorginstellingen dan de GGZ. Om de doorvertaling
van het onderzoek naar de zorg in het algemeen
nog verder door te voeren, wordt draaij er+partners
aanbevolen om uitgebreider onderzoek te
doen naar het onderwerp, HNW in de zorg.
Bij voorbeeld bij een verpleeg- of verzorghuis of
bij (academische) ziekenhuizen. Daarmee zouden
de resultaten uiteindelij k betrouwbaarder en beter
generaliseerbaar voor de gehele zorgsector zij n.
Tot slot wordt er aanbevolen om ook een ander
vervolgonderzoek te doen. In dit onderzoek zij n
vooral de behoeften van de medewerkers binnen
de GGZ in kaart gebracht, terwij l juist de cliënt
het allerbelangrij kst is binnen de zorg. Komen
de behoeften van de medewerker overeen met
de behoeften van de cliënt? Zo niet, wat voor
behoeften hebben deze cliënten dan anno 2012?
Is er vanuit de cliënten ook behoefte aan HNW?
En hoe zal dat er voor hun precies uit komen te
zien? Kunnen ze daardoor uiteindelij k ook beter
geholpen worden? Dit zij n allemaal vragen die nu
nog onbeantwoord zij n, en die eventueel in een
vervolgonderzoek onderzocht kunnen worden.
Voorwoord 3
Managementsamenvatting 5
1. Inleiding 15
2. De GGZ- organisatie nader bekeken 19 2.1 Geschiedenis 19
2.2 GGZ als organisatie 19
2.3 Manier van werken 20
2.4 Organisatievisie 21
2.4.3 Waarden 21
2.4.4 Organisatiedoelstellingen 21
2.5 Samenvatting 22
3 Het Nieuwe Werken, the next step? 25 3.1 Het Nieuwe Werken 25
3.2 Voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken 26
3.3 Leeftij dgeneraties en Het Nieuwe Werken 28
3.4 Het Nieuwe Werken in een GGZ- instelling? 29
3.5 Samenvatting 30
4 Kritische succesfactoren kantorenland 35 4.1 Best practices HNW in het kantorenland 35
4.1.1 Interpolis 36
4.1.2 Microsoft 36
4.1.3 Rabobank Nederland 36
4.2 Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW in kantorenland 36
4.2.1 Interpolis 36
4.2.2 Microsoft 36
4.2.3 Rabobank Nederland 37
4.3 Samenvatting 37
5. Onderzoeksverantwoording 41 5.1 Hoofd- en deelvragen 41
5.2 Verwachtingen onderzoek 42
5.3 Kwalitatief onderzoek 43
5.3.1 GGZ NHN 43
5.3.2 GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence 44
5.4 Kwantitatief onderzoek 45
5.4.1 Steekproef en respons 45
Inhoudsopgave
5.4.2 Enquêtevragen 46
5.5 Praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling 49
5.6 Betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid 50
5.7 Samenvatting 51
6 Bevindingen interview GGZ NHN 55 6.1 GGZ NHN 55
6.2 Interview 55
6.2.1 Reden HNW 55
6.2.3 Geschiktheid HNW in de GGZ 55
6.2.4 Voorbereidingen 56
6.2.5 Draagvlak 56
6.2.6 Kritische succesfactoren 56
6.2.7 Evaluatie 56
6.3 Samenvatting 57
7. Bevindingen interviews 61 7.1 Ervaringen uitvoering 61
7.2. GGZ Drenthe 61
7.2.1 Organisatie omschrij ving 62
7.2.2 Urgentie om te veranderen 62
7.2.3 HNW 62
7.2.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 62
7.2.5 Wil om te werken met HNW 62
7.2.6 HNW in de GGZ? 62
7.2.7 HNW geschikt voor elke functie? 63
7.2.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele implementatie van HNW 63
7.3 GGZ Friesland 63
7.3.1 Organisatie omschrij ving 64
7.3.2 Urgentie om te veranderen 64
7.3.3 HNW 64
7.3.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 64
7.3.5 Wil om te werken met HNW 64
7.3.6 HNW in de GGZ? 65
7.3.7 HNW geschikt voor elke functie? 65
7.3.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele implementatie van HNW 65
7.4 GGZ Eindhoven 65
7.4.1 Organisatie omschrij ving 66
7.4.2 Urgentie om te veranderen 66
7.4.3 HNW 66
7.4.4 Verschil HNW zorg en kantorenland 66
7.4.5 Wil om te werken met HNW 66
7.4.6 HNW in de GGZ? 66
7.4.7 HNW geschikt voor elke functie? 67
7.4.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele implementatie van HNW 67
7.5 Samenvatting 68
8. Bevindingen enquêtes 71 8.1 Ervaringen uitvoering 71
8.2 Analyse respons 71
8.3 Resultaten enquêtes 72
8.4 Verbanden 79
8.4.1 Vraag 2 leeftij d - Vraag 9 verwachting geschiktheid eigen functie 79
8.4.2 Vraag 4 functie - Vraag 9 verwachting geschiktheid 79
8.4.3 Vraag 3 functies- Vraag 16 kritische succesfactoren 81
8.4.4 Vraag 2 leeftij d – Vraag 13 kansen 83
8.4.5 Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13 verwachtingen kansen 84
8.4.6 Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functie 86
8.5 Samenvatting 86
9. Conclusies 91 9.1 Resultaten gekoppeld aan verwachtingen 91
9.2 Wat zij n kritische succesfactoren in kantorenlandschap bij een gedragen implementatie
van HNW? 91
9.3 Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van HNW tot een
succes gemaakt bij GGZ Noord Holland Noord? 92
9.4 Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelij ke kritische
succesfactoren bij een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar
het nog niet plaats heeft gevonden)? 92
9.5 Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van
Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ? 94
10. Aanbevelingen 99 10.1 Aandachtspunten bij de implementatie HNW in de zorg 99
10.2 Interesse wekken voor HNW 100
10.3 Vervolgonderzoeken 100
Literatuurlijst 105
Bijlage 1 Interviewvragen GGZ NHN
Bijlage 2 Interviewvragen GGZ Drenthe, Friesland en Eindhoven
Bijlage 3 E-mail bericht voor de enquête
Bijlage 4 Berekening steekproefgrootte
Bijlage 5 Enquêtevragen
Bijlage 6 Resultaten interviews
Bijlage 7 Resultaten enquêtes
Bijlage 8 Antwoorden op vraag 6 van de enquête
1. Inleiding
14+15
‘’Het Nieuwe Werken? Dat is iets voor kantoorpersoneel. Wij hebben handen aan het bed nodig!’’ En dat gaat dus niet lukken met Het Nieuwe Werken. Want Het Nieuwe Werken betekent kort gezegd ‘plaats- en tijdonafhankelijk werken’. ‘’Wij hebben te maken met cliënten, dan kunnen we toch niet thuis gaan werken?’’ Zo denken veel mensen in de zorg. De vraag is alleen, is dit wel zo? Zou Het Nieuwe Werken geen positieve bijdrage kunnen leveren aan de zorg?
Bovenstaande reactie is heel herkenbaar in de
zorg, en ook in de geestelij ke gezondheidszorg.
Van de 33 geïntegreerde GGZ- instellingen in
Nederland heeft slechts één instelling zich serieus
bezig gehouden met Het Nieuwe Werken, namelij k
GGZ Noord- Holland- Noord. Deze heeft Het
Nieuwe Werken succesvol geïmplementeerd en
heeft hier zelfs een ‘Het Nieuwe Werken Werkt
Certifi caat’ voor mogen ontvangen.
Waarom hebben de 32 overige GGZ- instellingen
Het Nieuwe Werken nog niet geïmplementeerd?
Dit is een grote vraag die speelt bij draaij er+partners,
de opdrachtgever. draaij er+partners is een
adviesbureau dat verbinding realiseert tussen
gebied, gebouw en gebruik. Eén van de teams van
draaij er+ partners, team huisvesting en organisatie,
is gespecialiseerd in het implementeren van Het
Nieuwe Werken. Een aantal voorbeelden van
bedrij ven waarin zij een grote rol hebben gespeeld
bij het ontwikkelen van een nieuwe manier van
werken in combinatie met het gebouw zij n: Menzis,
Gemeente Haren, SOZAWE Groningen en Univé.
Vanuit de zorg en specifi ek de GGZ krij gt
draaij er+partners het idee dat deze sector zich niet
herkent in de term Het Nieuwe Werken. Ze hebben
de ervaring dat de sector wel de voordelen van
Het Nieuwe Werken inziet, maar dat het niet zou
passen in de zorg. Ze horen vaak reacties als:
wij zij n niet te vergelij ken met kantorenland, wij
zij n bij zonder en voeren bepaalde taken uit waar
Het Nieuwe Werken niet bij zou kunnen passen.
draaij er+partners vindt dat dit anders kan, want zij
ziet heel veel kansen en voordelen in Het Nieuwe
Werken in de zorg.
Bovenstaande tekst introduceert het
onderzoeksonderwerp: ‘Het Nieuwe Werken in
de poliklinische zorg van de GGZ’. De zorg in het
algemeen staat aan de vooravond van een aantal
grote uitdagingen. De fi nanciële druk neemt toe
door de krappere budgetten vanuit de overheid,
terwij l er steeds meer behoefte is aan kwalitatief
betere zorg. Ook demografi sche ontwikkelingen
gaan in de toekomst een grote rol spelen in de
verandering van de zorg. In 2025 wordt er een
tekort van 450.000 medewerkers in de zorg
verwacht. Taak aan de GGZ om een aantrekkelij ke
werkgever te blij ven om zo het tekort binnen de
perken te houden. Al deze uitdagingen roepen
om veranderingen. Het Nieuwe Werken (in vervolg
afgekort als HNW)zou een middel kunnen zij n om
in te spelen op deze grote veranderingen.
Met de verkregen informatie van dit onderzoek,
heeft draaij er+partners als doel om zorginstellingen
beter te kunnen adviseren bij een gedragen
implementatie van HNW in hun organisatie. Dit is
1. Inleiding
tevens de doelstelling van dit onderzoek. Wanneer
duidelij k is wat de kritische succesfactoren zij n om
een gedragen implementatie van HNW te krij gen,
kan daaij er+partners dit ook gebruiken voor het
implementeren van HNW in andere zorginstellingen
dan de GGZ.
De vraag die centraal staat in dit onderzoek is:
’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een
gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de
poliklinische zorg van de GGZ?’
Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zij n
er drie subvragen opgesteld:
1. Wat zij n kritische succesfactoren in het
kantorenlandschap bij een gedragen
implementatie van HNW?
2. Welke kritische succesfactoren hebben een
gedragen implementatie van HNW tot een
succes gemaakt bij GGZ Noord- Holland-
Noord?
3. Wat zien de medewerkers van de poliklinische
zorg zelf als mogelij ke kritische succesfactoren
bij een implementatie van HNW in hun
organisatie (GGZ- instellingen waar het nog
niet plaats heeft gevonden)?
Omdat bepaalde termen nogal specifi ek zij n,
worden ze verduidelij kt. HNW is een hele
brede term. draaij er+partners omschrij ft het
als effectief en effi ciënt werken en plaats- en
tij donafhankelij k werken. Kritische succesfactoren
zij n factoren die van beslissend belang zij n voor
het al dan niet behalen van succes.2 Een kritische
succesfactor of succesfactoren zij n aanwezig in
elke organisatie, dit zij n de belangrij kste factoren
van een organisatie. De succesfactoren bepalen
in grote mate of de organisatie succesvol zal
zij n. Implementeren staat voor het invoeren of
in gebruik nemen van bij voorbeeld een nieuw
systeem of project, in dit geval HNW. GGZ is een
geestelij ke gezondheidszorgorganisatie en de
poliklinische zorg staat voor ambulante zorg. De
cliënten wonen thuis en komen op afspraak naar
een GGZ- instelling voor een gesprek, een groep
of een andere vorm van behandeling.
Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de
geestelij ke gezondheidszorg. Daarom wordt er
in hoofdstuk 2 een oriëntatie weergeven van de
geestelij ke gezondheidszorg als organisatie. Het
onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek
is HNW. Maar wat houdt HNW precies in? Dit
wordt beschreven in hoofdstuk 3. Deelvraag 1
wordt behandeld in hoofdstuk 3. Omdat HNW tot
nu toe vooral toegepast wordt in kantorenland,
wordt er tij dens dit onderzoek ook gekeken naar
de kritische succesfactoren van de implementatie
van HNW bij een drietal koplopers in hoofdstuk 4.
Vervolgens geeft hoofdstuk 5 een beschrij ving van
de onderzoeksverantwoording. Om antwoord te
kunnen geven op de centrale vraag in dit onderzoek,
worden van deelvraag 2 en 3, de resultaten
van de interviews en enquêtes beschreven en
geanalyseerd in hoofdstuk 6, 7 en 8. Aansluitend
worden de resultaten in hoofdstuk 9 Conclusies
geïnterpreteerd en wordt er antwoord gegeven op
de deelvragen en centrale onderzoeksvraag. Tot
slot worden er in hoofdstuk 10 aanbevelingen aan
draaij er+partners gedaan hoe ze zorginstellingen
beter kan adviseren bij het implementeren van
HNW.
2 Kritische / kritieke succesfactoren. (n.d.). Retrieved from http://taaladvies.net/taal/advies/vraag/477
2. De GGZ- organisatie
nader bekeken
18+19
De vraag die centraal staat tijdens dit onderzoek is: ‘ Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW binnen de poliklinische zorg van de GGZ?’ Het onderzoek wordt dus uitgevoerd binnen de geestelijke gezondheidszorg. Voordat er begonnen wordt aan het onderzoek is het noodzakelijk om eerst een beschrijving te geven van de gezondheidszorg als organisatie. De geestelijke gezondheidszorg (GGZ) is de verzamelnaam voor alle gezondheidszorgactiviteiten die gericht zijn op de preventie en behandeling van psychische stoornissen. In dit hoofdstuk wordt eerst een stukje geschiedenis beschreven van de GGZ in paragraaf 2.1. Vervolgens wordt GGZ als organisatie beschreven in paragraaf 2.2. Paragraaf 2.3 geeft aan hoe er anno 2012 precies wordt gewerkt in de GGZ en paragraaf 2.4 geeft aan wat de organisatievisie is van de GGZ.
2.1 GeschiedenisIn de eerste decennia van de negentiende
eeuw bestonden in veel westerse landen de
‘gast- en dolhuizen’. Dit waren bewaarplaatsen
voor de onaangepasten van de maatschappij ,
krankzinnigen, alcoholici, bejaarden en idioten.3
Deze huizen hadden geen geneeskundige doelen,
maar boden slechts onderdak aan enkele tientallen
patiënten.
In de jaren zeventig van de twintigste eeuw kwam
er steeds meer kritiek op de grote en overbevolkte
instellingen als woon- en leefplek.4 Het leven
van de meeste patiënten van de instelling vond
plaats achter hoge muren en gesloten deuren.
In 1984 werd de nota, Nieuwe Nota Geestelij ke
Volksgezondheid, gepresenteerd waarin de
overheid aankondigde om de nadruk van het beleid
te verschuiven naar preventie en tegelij kertij d de
intramurale psychiatrie over het land te verspreiden.
Eind jaren tachtig heeft dit er uiteindelij k voor
gezorgd dat de zorg en de leefomstandigheden
van de patiënt verbeterd werd. De klinieken
werden verbouwd, woongroepen werden verkleind
en er werden meer dagactiviteiten georganiseerd.
Daarnaast werd er meer geluisterd naar de
wensen en behoeften van de patiënten. Er werden
meer persoonlij ke behandelingen uitgevoerd.
De zorg aan de patiënten werd zoveel mogelij k
buiten de instelling verplaatst. Hier vloeiden
zelfstandige huisvestingen en extramurale zorg-
en behandelingsplaatsen uit.
Er werd steeds meer gedacht dat chronisch zieke
patiënten zo weinig mogelij k in het ziekenhuis
moeten verblij ven. Dat het beter voor hen is om
midden in de samenleving te wonen. Daarom
werden er woonhuizen opgericht waar een
beschermde woonvorm werd aangeboden,
hierdoor konden patiënten zelfstandig wonen.
In de jaren negentig is het aantal woonhuizen
gegroeid en zij n er ambulante voorzieningen
opgezet, zoals dagactiviteitencentra,
rehabilitatiecentra, begeleid wonen- projecten
en begeleidingsvormen als job-coaching en
woonbegeleiding. Dit is hoe we GGZ anno 2012
kennen.
2.2 GGZ als organisatieIn Nederland wordt bij na negentig procent van alle
geestelij ke gezondheidszorg aangeboden vanuit
instellingen voor geestelij ke gezondheidszorg.5
GGZ Nederland is de vereniging van landelij k
gespreide instellingen voor geestelij ke
gezondheidszorg en verslavingszorg. Met
2. De GGZ- organisatie nader bekeken
3 Aldenhuijsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam,
Amsterdam, Holland).4 Aldenhuijsen, H. M. (2006). Participatie vanuit bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Universiteit van Amsterdam,
Amsterdam, Holland).5 Over ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/vereniging.html
ongeveer honderd leden en 33 geïntegreerde
GGZ- instellingen zij n ze de grootste
werkgeversorganisatie in de geestelij ke
gezondheidszorg. De GGZ- sector is goed voor
een omzet van vij f miljard euro en biedt werk aan
86.000 mensen. 75% daarvan is werkzaam op de
poliklinische zorg.6 70% van de werknemers in de
GGZ is vrouw, 30% is man.7
De GGZ richt zich op vier zaken:8
• het voorkomen van psychische aandoeningen;
• het behandelen en genezen van psychische
aandoeningen;
• het zo goed mogelij k laten deelnemen van
mensen met een chronische psychische
aandoening aan de samenleving;
• het bieden van (ongevraagde) hulp aan
mensen die ernstig verward en/of verslaafd
zij n en die uit zichzelf geen hulp zoeken.
Binnen de poliklinische zorg van de GGZ kunnen
de volgende functies worden onderscheiden:9
Verpleegkundige functies
• casemanager/ duaalmanager
• expert GGZ- verpleegkundige (GGZ-VS)
• helpende
• psychiatrisch verpleegkundige
• verpleegkundige
• verzorgende
• woonbegeleider (verschillende niveaus)
• sociaal psychiatrisch verpleegkundige (SPV)
Psychologische functies
• GZ- psycholoog
• klinisch psycholoog
• psychologisch assistent
• psychotherapeut
• systeemtherapeut
Agogische functies
• activiteitenbegeleider (verschillende niveaus)
• agogisch werkende (verschillende niveaus)
• assistent-begeleider arbeidsactiviteiten
• gastheer/gastvrouw
• leermeester/arbeidsbegeleider
• maatschappelij k werker
• trajectbegeleider
• woonbegeleider (verschillende niveaus)
Therapeutische functies
• creatietherapeut
• muziektherapeut
• psychomotorische therapeut
De volgende werkzaamheden worden uitgevoerd
binnen de poliklinische zorg van de GGZ:10
• diagnosticeren
• begeleiden
• behandelen
• verplegen en verzorgen
• beschermen
• leidinggeven
2.3 Manier van werkenZoals in hoofdstuk 1, de inleiding, staat beschreven,
is er slechts één GGZ- instelling die werkt volgens
HNW. De overige 32 GGZ- instellingen werken
tot nu toe nog volgens het traditionele werken:
plaats- en tij dgebonden. Dit houdt in dat eigenlij k
bij na alle behandelaars hun eigen kamer hebben,
waar ze hun patiënten kunnen behandelen en
administratieve werkzaamheden kunnen uitvoeren.
In deze kamer hebben ze vaak ook persoonlij ke
spullen staan, zoals boeken, fotolij stjes, bloemen
etc. De werktij den binnen de GGZ liggen normaal
gesproken tussen 9 en 5 uur.
6 van Hoof, F., Knispel, A., Vijselaar, J., Meije, D., & Wijngaarden, B. Trimbos Instituut, (2010). Trendrapportage ggz 20107 Rapport medewerkers. (2010). Retrieved from www.ggznederland.nl/..in..ggz/rapport-medewerkers_ggz-2009.pdf8 Het ggz-werkveld. (2012, March 8). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/de-ggz-sector/het-ggz-werkveld.html9 Zorginhoudelijke functies. (n.d.). Retrieved from
http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-leren/map_functies/Zorginhoudelijke_functies.html10 Zorginhoudelijke functies. (n.d.). Retrieved from
http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-leren/map_functies/Zorginhoudelijke_functies.html
20+21
2.4 OrganisatievisieGGZ- instellingen zij n er voor mensen met
psychiatrische stoornissen en psychische
problemen. De GGZ- instellingen bieden
behandeling, zorg en begeleiding. Door alle
verschillen in oorzaak en uiting van psychische
problemen, zij n er zeer veel soorten instellingen
en organisaties voor geestelij ke gezondheidszorg.
Toch heeft GGZ Nederland één organisatievisie.
2.4.1 Missie
‘’GGZ Nederland bevordert de goede geestelij ke
gezondheid(szorg) en komt op voor alle
randvoorwaarden die noodzakelij k zij n om dit te
bereiken’’.11
Met de formulering van bovenstaande missie heeft
het bestuur van GGZ Nederland zich niet beperkt
tot de focus op geestelij ke gezondheidszorg.
Met de missie gericht op het brede terrein van
de geestelij ke gezondheid claimt GGZ Nederland
een positie in het maatschappelij ke debat, waar
thema’s als destigmatisering en participatie actueel
en van groot belang zij n.
2.4.2 Visie
Met haar leden wil GGZ Nederland in de GGZ
-sector bewerkstelligen dat verandering en
innovatie leiden tot het leveren van steeds betere
zorg.12 De rol en meningen van patiënten worden
belangrij ker en vereisen dat ze zich gezamenlij k
inspannen voor een beter zorgaanbod en betere
prestaties.
2.4.3 Waarden
De volgende waarden vormen de basis voor
werken in de geestelij ke gezondheidszorg:
respect, autonomie, integriteit, rechtvaardigheid,
verantwoordelij kheid, vertrouwen.13
2.4.4 Organisatiedoelstellingen
GGZ heeft voor de komende jaren de volgende
beleidsprioriteiten opgesteld:14
A. Transparantie/Huis op ordeMet transparantie/huis op orde formuleert het
bestuur een tweeledige ambitie, samen te vatten als
be good…and tell it! GGZ Nederland ondersteunt
de GGZ- instellingen in de realisatie van kwaliteit
van zorg en innovatie. Daarnaast is het van belang
de kwaliteit, de relevantie en de effectiviteit van
de GGZ goed aan het voetlicht te brengen. GGZ
Nederland beoogt hierbij de standaard te zetten.
B. ArbeidsmarktOm de beschikbaarheid en toegankelij kheid van
de GGZ te optimaliseren zij n voldoende en goed
gekwalifi ceerde werknemers noodzakelij k, als
ook verhoging van de arbeidsproductiviteit door
innovatie, ‘slimmer werken’ en terugdringing van
de bureaucratie. Vanuit de werkgeversfunctie is de
ambitie van GGZ Nederland tweeledig. De GGZ heeft
behoefte aan goed gekwalifi ceerde professionals.
Om voldoende professionals aan te trekken en
te behouden zij n goede arbeidsvoorwaarden en
–omstandigheden van belang. Met oog voor de
regionale arbeidsmarkt(verschillen) behartigt GGZ
Nederland hierin de belangen van de lidinstellingen
op landelij k niveau.
C. ZorgmarktenGGZ Nederland ondersteunt de lidinstellingen om
zich te positioneren in de verschillende deelmarkten
zoals de Zorgverzekeringswet, AWBZ, WMO en
Justitie. De lobby en belangenbehartiging van GGZ
Nederland richten zich hierbij op een duidelij ke
positie van de GGZ in de keten van zorg, welzij n,
wonen en werk en bevordering van de
mogelij kheden voor ondernemerschap in de zorg.
11 Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/visie-en-missie.html12 Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/visie-en-missie.html13 Waardenvol werk. (n.d.). Retrieved from http://www.vangorcum.nl/NL_toonBoek.asp?PublID=3257-014 http://www.ggznederland.nl/actueel/nieuwslijsten/publiek-nieuws/beleidsagenda-2009-2012.html
D. E- HealthE- Health staat voor elektronische gezondheid,
ofwel zorg via internet.15 De Nederlandse GGZ
loopt internationaal gezien voorop met E- Health.
De eerste behandelings- en begeleidingstrajecten
via internet startten eind jaren negentig met een
100% online alternatief voor de begeleidings- en
behandelgesprekken. Steeds meer zien we dat
behandelmodules, vragenlij sten, dagboeken en het
eigen gezondheidsdossier via internettechnieken
worden ontsloten en een geïntegreerd onderdeel
vormen van de behandeling. Deze mengvorm van
online en offl ine interventies, ‘blended care’, lij kt
de toekomst te hebben. Voortdurend onderzoek
in de praktij k zal de verdere ontwikkeling van E-
Health stimuleren.
Voor GGZ Nederland is E- Health één van de
belangrij ke pij lers voor het betaalbaar en toegankelij k
houden van geestelij ke gezondheidszorg voor een
brede doelgroep.
F. Elektronisch Patiënten Dossier (EPD)Het is de bedoeling dat het EPD de werkprocessen
bij GGZ- instellingen ondersteunt.16 Op die manier
draagt het bij aan de kwaliteit en effi ciency
van de zorg. GGZ Nederland streeft ernaar de
toegevoegde waarde van het EPD voor GGZ-
instellingen op een hoger plan te krij gen.
GGZ heeft het motto ‘Veerkrachtige geest,
veerkrachtige samenleving’ omarmd, en dit is
verder uitgewerkt in de volgende vier opdrachten:17
1. Normalisering van de cliënt, aandoening en sector.
2. De GGZ- sector claimt haar relevantie en
effectiviteit.
3. De GGZ- sector heeft een netwerkpositie en
staat midden in de samenleving.
4. De GGZ- sector optimaliseert beschikbaarheid
en toegankelij kheid.
2.5 SamenvattingDe vraag die centraal staat in dit onderzoek
is toegespitst op de poliklinische zorg van de
geestelij ke gezondheidszorg van Nederland. Maar
hoe ziet deze GGZ er precies uit?
De GGZ is een landelij k gespreide organisaties met
ongeveer honderd leden en 33 geïntegreerde GGZ-
instellingen. Binnen de geestelij ke gezondheidszorg
zij n 86.000 mensen werkzaam, waarvan ongeveer
75% werkzaam is op de poliklinische zorg. Op
dit moment werken de meeste GGZ- instellingen
nog volgens de traditionele manier van werken.
Dit houdt in dat eigenlij k bij na alle behandelaars
hun eigen kamer hebben, waar ze hun patiënten
kunnen behandelen en de gegevens kunnen
verwerken.
De centrale vraag in dit onderzoek behelst
ook het onderwerp: HNW, oftewel plaats- en
tij donafhankelij k werken. Dit wordt tot nu toe dus
nog niet gedaan binnen de GGZ. Als er gekeken
wordt naar de visie/missie, doelstellingen en
motto die GGZ Nederland heeft geformuleerd, dan
zou HNW wel goed passen in deze organisatie.
Zoals ook in het volgende hoofdstuk beschreven
wordt, staat HNW namelij k voor een visie om
werken effectiever, effi ciënter, maar ook plezieriger
te maken voor zowel de organisatie als de
medewerker. Die visie wordt gerealiseerd door die
medewerker centraal te stellen en hem – binnen
bepaalde grenzen - de ruimte en vrij heid te geven
in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt,
wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie hij
werkt. Hierbij is vertrouwen, verantwoordelij kheid
en vrij heid heel belangrij k. Belangrij ke waarden die
ook voor de GGZ gelden.
15 Ggz nederland- e- health. (n.d.). Retrieved from http://citationmachine.net/index2.php?start=&reqstyleid=2&newstyle=2&s
tylebox=2, geraadpleegd op 29 februari 201216 Elektronisch patiëntendossier. (n.d.). Retrieved from http://www.ggznederland.nl/beleid-in-de-ggz/beleidsthemas/informa-
tiebeleid/elektronisch-patienten-dossier-epd_.htm, l geraadpleegd op 29 februari 201217 Ggz: relevant en effectief. Beleidsagenda 2009-2012. (2009, februari), geraadpleegd op 15 mei 2012
3. Het Nieuwe Werken,
the next step?
24+25
In het vorige hoofdstuk is een beschrijving gegeven van de geestelijke gezondheidszorg. Het andere onderwerp dat centraal staat in dit onderzoek is HNW. Dit hoofdstuk geeft hiervan een beschrijving. Paragraaf 3.1 geeft een beschrijving van HNW. In paragraaf 3.2 worden zowel de voor- als nadelen van HNW genoemd. Paragraaf 3.3 koppelt leeftijdgeneraties aan HNW. Tot slot wordt er een koppeling gemaakt met het onderwerp uit het vorige hoofdstuk, de GGZ en HNW. Paragraaf 3.4 beschrijft hoe het er voor een GGZ- instelling uit komt zou kunnen komen te zien als HNW ingevoerd wordt.
3.1 Het Nieuwe WerkenZoals ook al in hoofdstuk 1, de inleiding, staat
beschreven staat de zorg aan de vooravond van
een aantal grote uitdagingen. Al deze uitdagingen
roepen om urgente veranderingen. Kan HNW hier
een oplossing voor zij n? Uit onderzoek van TNS
NIPO (oktober 2010) blij kt de invoering van ‘HNW’
een belangrij ke nationale ontwikkeling. Zoals
eerder is genoemd, staat HNW voor een nieuwe,
innovatie werkstij l waardoor het mogelij k wordt
gemaakt om betere kwaliteit te leveren en daarbij
effi ciënt en effectief te werken.
Dik Bij l, koploper in HNW, noemt zichzelf
ambassadeur van HNW. Hij is van origine arbeids-
en organisatiepsycholoog en hij heeft ruim 20 jaar
gebivakkeerd in het domein van de ICT, waarvan de
laatste zeven jaar bij Microsoft. In 2007 publiceerde
hij zij n eerste boek over HNW.18 Bij l omschrij ft HNW
als een visie om werken effectiever, effi ciënter maar
ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie
als de medewerker. Die visie wordt gerealiseerd
door die medewerker centraal te stellen en hem –
binnen bepaalde grenzen - de ruimte en vrij heid te
geven in het bepalen hoe hij werkt, waar hij werkt,
wanneer hij werkt, waarmee hij werkt en met wie
hij werkt. Recente ontwikkelingen in de ICT maken
HNW technisch mogelij k en maatschappelij ke
ontwikkelingen maken het wenselij k.19
Baane, Houtkamp en Knotter, schrij vers van het
boek ‘Het nieuwe werken ontrafeld’, beschrij ven
de noodzaak van HNW als volgt:20 ‘de ontwikkeling
van informatie- en communicatietechnologie heeft
het mogelij k gemaakt dat iedereen met iedereen
kan communiceren en informatie kan delen’.
De opkomst van sociale netwerken, ook wel
aangeduid als ‘web 2.0’ heeft een grote impact op
de manier waarop medewerkers met elkaar, met
leidinggevende en met de buitenwereld omgaan.
Vrij e beschikbaarheid van kennis en informatie
betekent ook dat de buitenwereld de organisatie
binnendringt. Organisatiegrenzen vervagen en
klassieke denkbeelden over organiseren komen in
een nieuw daglicht te staan.
Het zij n niet alleen de ontwikkelingen op ICT-
gebied die de organisatie in een ander daglicht
zetten. De medewerker zelf verandert ook. Er
wordt zelfs gesproken van de ‘medewerker 2.0’,
een categorie medewerkers die, als gevolg van
het opgroeien in een digitale wereld, over andere
kenmerken beschikt, en die andere voorkeuren
heeft als het gaat om werk en werkomgeving en
andere kennis en vaardigheden heeft als het om
de uitvoering gaat.
Dit alles vraagt om een nieuwe manier van werken
volgens Baane, Houtkamp en Knotter.
3. Het Nieuwe Werken, the next step?
18 Bijl, D. (2009). Over dik het nieuwe werken. Retrieved from http://www.nieuw-werken.nl/over-dik.aspx, geraadpleegd op
2 maart 2012.19 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012.20 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum. Ge
raadpleegd op 5 maart 2012
Het boek noemt vier principes van HNW (zie fi guur
1). Volgens de schrij vers kan er gesproken worden
van HNW als een organisatie:
• haar medewerkers in staat stelt onafhankelij k
van plaats en tij d te werken;
• haar medewerkers consequent stuurt op
resultaat;
• zorgt dat haar medewerkers vrij toegang
hebben tot en gebruik kunnen maken van
kennis, ervaringen en ideeën;
• gebaseerd is op fl exibele arbeidsrelaties.
3.2 Voor- en nadelen van Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken brengt veel voordelen met
zich mee. Dit zij n de voordelen van Het Nieuwe
Werken volgens het boek ’Aan de slag met het
nieuwe werken’ van Dik Bij l:
(zie fi guur 2 voor verduidelij king)
• Meer opbrengst. De output van de
kenniswerkers is effectiever te meten,
waardoor de productiviteit verhoogd zou
kunnen worden.
• Kostenbesparingen. In de eerste plaats
kan er 30 tot 40 procent worden bezuinigd
op huisvestingsruimte door de klassieke
gesloten kantoren met vaste werkplekken te
vervangen door open kantoren met fl exibele
activiteitgebaseerde werkplekken. Dat
betekent ook 30 tot 40 procent minder ruimte
om te koelen in de zomer of te verwarmen en
te verlichten in de winter. Beide leveren een
forse kostenbesparing op. Thuiswerken leidt
behalve tot minder kantoorruimte ook tot
minder reiskosten. Ook zij n er minder ‘interne
verhuisbewegingen’ nodig, want een open
kantoor met activiteitgebaseerde werkplekken
en ICT- voorzieningen dat je in staat stelt altij d
en overal te werken, brengt met zich mee dat
die kosten vrij wel helemaal weg vallen. Wat niet
vergeten moet worden is dat er uiteraard wel
extra investeringen nodig zij n voor die andere
kantoorinrichting met meer leefbaarheid
en uitstraling, de meer geavanceerde ICT-
voorzieningen en de ondersteuning daarbij :
kantoren die langer open zij n, een helpdesk
die 24 uur per dag beschikbaar is, enzovoort.
Kortom er zij n besparingen en die zij n
aanzienlij k, maar je moet ze wel in het juiste
perspectief zien.
• Tevredenheid. HNW leidt tot meer tevredenheid
bij medewerkers en bij klanten. Medewerkers
die meer ruimte en vrij heid krij gen om hun
eigen werk in te richten, zij n meer tevreden.
En omdat meer tevreden medewerkers meer
aandacht hebben voor hun klanten, zij n de
klanten ook meer tevreden.
• Reputatie. Meer tevreden medewerkers,
klanten en partners verhogen ook de reputatie
van de organisatie. Die betere reputatie is
niet alleen een mooi resultaat op zich, maar
heeft ook een positieve uitwerking op de
arbeidsmarkt.
Figuur 1: Vier principes van Het Nieuwe Werken
26+27
• ‘Groene’ duurzaamheid. HNW heeft een
duurzaam effect op People, Planet en Profi t.
Er is minder CO2-uitstoot. Enerzij ds door een
besparing op de energiekosten in het koelen,
verwarmen en verlichten van het kantoor en
anderzij ds door minder te reizen in zowel
‘woon-werk’ als in ‘werk-werk’ verkeer.
Binnen de fysieke werkomgeving kun je
verdere vergroening doorvoeren. HNW is ook
duurzamer door het bouwen en het gebruik
van groene kantoren.
Volgens het boek ‘’Aan de slag met het nieuwe
werken’’ van Dik Bij l heeft het ‘’medicij n’’ HNW ook
bij werkingen. Die bij werkingen zij n meestal heel
goed te behandelen mits men zich er maar bewust
van is. (zie fi guur 2 voor verduidelij king)
• Bij werking 1: Verzakelij king. ‘Het maken van
en sturen op resultaatafspraken leidt tot een
verzakelij king van het werken’. Daarvoor
is een coachende manager nodig die altij d
het gesprek aan gaat en die niet alleen de
resultaten bespreekt maar ook hoe die tot
stand zij n gekomen.
• Bij werking 2: Solistisch gedrag. ‘Als iedereen
aangestuurd wordt op resultaatafspraken
bestaat een organisatie alleen nog maar uit een
stel zzp-ers; iedereen werkt voor zichzelf ’. Dat
kan kloppen als de resultaatafspraak alleen
maar bestaat uit individuele doelstellingen. Dat
is relatief eenvoudig te voorkomen door in de
resultaatafspraken ook afspraken op groeps-,
afdelings- of zelfs organisatieniveau mee
te nemen. Daardoor worden medewerkers
gestimuleerd om meer en beter met elkaar
samen te werken.
• Bij werking 3: De sociale cohesie gaat verloren.
‘Als iedereen maar kan werken waar en
wanneer hij wil komt er niemand meer op
kantoor en gaat het wij -gevoel verloren’. Dit
is een terechte zorg en hangt ook enigszins
Figuur 2: Wat levert Het Nieuwe Werken op?
samen met het vorige punt. Het omvormen
van het kantoor van administratieve fabriek
tot aantrekkelij ke ontmoetingsplaats helpt bij
het ‘lokken’ van medewerkers naar kantoor.
Verder kun je met elkaar een fysiek of sociaal
minimum afspreken.
• Bij werking 4: Geen scheiding tussen werk
en privé.‘ Als mensen thuis gaan werken
dan vervaagt de scheiding tussen werk en
privé; en dat is niet goed.’ De conclusie dat
die vervaging niet goed zou zij n, wil Dik Bij l
tegenspreken. Veel mensen vinden het juist
heel prettig dat ze werk en privé dankzij HNW
veel beter kunnen combineren.
• Bij werking 5: Mensen stoppen niet meer met
werken. ‘Als mensen thuis altij d en overal
kunnen werken, dan stoppen ze er niet meer
mee.’ Van alle bij werkingen is deze het lastigst
te behandelen. Mensen voelen intrinsiek de
noodzaak om iets af te ronden, voordat ze
stoppen met een activiteit. Dat geldt helemaal
als ze zich sterk betrokken voelen bij hun werk.
Maar uiteindelij k is en blij ft medewerker zelf
verantwoordelij k voor zij n eigen gedrag. Maar
een manager zou hier heel zorgvuldig mee om
moeten gaan en dit goed in de gaten moeten
houden.
3.3 Leeftijdgeneraties en Het Nieuwe WerkenBaane, Houtkmamp en Knotter stellen in
paragraaf 3.2 dat er ook een ‘nieuwe werknemer’
aan het ontstaan is: ‘Medewerker 2.0.’ Deze
‘nieuwe werknemer’ wordt vooral in verband
gebracht met de mensen die geboren zij n vanaf
1985. Na de babyboomers (1945- 1960) en de
generatie X (1959- 1975), is het vooral generatie Y
(1974- 1990) die nu de arbeidsmarkt betreedt.
Terwij l de babyboomers de arbeidsmarkt op dit
moment verlaten. Volgens Baane, Houtkmamp en
Knotter zij n organisaties nog vooral ingericht op
de visie van de babyboomers. Dit terwij l de visie
van generatie Y en de babyboomers enorm van
elkaar verschilt. Generatie Y wordt door Barzilai-
Nahon en Mason (schrij vers van het onderzoek’’
The Organizational Impact of Digital Natives’’)
omschreven als:
‘’ Observers note that members of the generation just
now coming into the workforce as knowledge workers
have grown up in a world surrounded by technologies
and digital tools that enable a wider range of
communication possibilities and greater connectivity
than ever before in the developed world and even in
developing countries’’
(Barzilai- Nahon & Mason 2010).
De schrij vers van het onderzoek zeggen eigenlij k dat
de generatie kenniswerkers die nu de arbeidsmarkt
betreed, opgegroeid zij n in een wereld omringd
met technologie en digitale hulpmiddelen die een
breder scala aan communicatie mogelij kheden
bieden waarin ze nog beter verbonden zij n dan
ooit tevoren.
Deze generatie is opgegroeid met het internet en
computers, en weet daarom precies hoe om te
gaan met deze technologieën.
Generatie Y is meer gewend om ook op de
werkvloer om te gaan met allerlei technologieën.
Maar ook hun normen en waarden verschillen met
die van de babyboomers volgens Barizilai- Nahon
en Mason. De verschillende normen, waarden en
houdingen zij n terug te vinden in tabel 1.
Tabel 1, geeft aan dat generatie Y meerdere taken
tegelij kertij d uit kan voeren, dat ze leren op basis
van ervaringen. Dat ze graag samenwerken, dat
ze positieve aanmoedigingen nodig hebben om
gemotiveerd te blij ven, en dat anderen respect
moeten verdienen. Ze werken graag in een
decentrale, niet hiërarchische organisatiestructuur
waar informatie voor iedereen beschikbaar is.
28+29
De babyboomers daarentegen managen graag
zelf hun tij d en leren vooral van instructies. Ze
werken graag zelfstandig en worden gemotiveerd
door competitie op de werkvloer. Ze hebben
respect voor autoriteit en werken graag in een
gecentraliseerde, hiërarchische werkomgeving,
waar informatie beschikbaar is voor diegene die
de macht heeft.
HNW staat voor meer gebruik van technologische
middelen en communicatiemiddelen, meer
samenwerken, en overal en altij d kunnen
beschikken over informatie. HNW zou dus, op
basis van bovenstaande theorie beter aansluiten
bij de normen en waarden van de mensen uit
generatie Y dan bij normen en waarden van de
babyboomers.
3.4 Het Nieuwe Werken in een GGZ- instelling?Hoe gaat HNW er precies uitzien als het bij een
GGZ- instelling wordt geïmplementeerd?22 Om
daar een beeld van te schetsen, is er gekeken
naar hoe GGZ Noord- Holland- Noord (GGZ
NHN) het heeft toegepast. GGZ NHN wilde van
kamertjescultuur naar transparantie en ontmoeting
om het contact tussen behandelaren te verbeteren
ten behoeve van de cliënt. Daarom wordt er op
verschillende grote en kleine locaties van GGZ
NHN (Heerhugowaard, Alkmaar, Heiloo, Den
Helder) gewerkt volgens de principes van HNW.
Als voorbeeld wordt HNW in het gebouw in
Heerhugowaard beschreven.
Op de begane grond zij n onder meer het restaurant
en een zaal voor psychomotorische therapie
te vinden.23 Op de verdiepingen spreekkamers
en gezamenlij ke werk- en ontmoetingsruimtes
voor de medewerkers. Ook is er ruimte voor
verschillende activiteiten; op de begane grond is
er bij voorbeeld een ontvangst- en wachtruimte
met verschillende soorten wachtplekken die ‘actief
wachten’ bevorderen. Zo is er een bibliotheek waar
de cliënten in boeken en op computers informatie
over bij voorbeeld behandelmethodes kunnen
raadplegen en elektronische patiëntendossiers
kunnen worden ingezien. Geheel conform HNW is
het gebouw ook klaar voor het digitale, papierloze
tij dperk. Op de verdiepingen mogen de cliënten
alleen in de ontvangstruimte aan de voorzij de van
elke vleugel, en in de spreekkamers die daaraan
grenzen komen. Ten behoeve van de privacy zij n
de glazen wanden van de spreekkamers deels met
folie bekleed.
Elke spreekkamer heeft een tweede deur
aan de achterzij de, die toegang geeft tot een
gezamenlij ke werk- en ontmoetingsruimte. Waar
voorheen doorgaans werd gewerkt in gesloten
kamers, kunnen de therapeuten hier overleggen
Normen en waarden Generatie Y Babyboomers
werk stij l multitasken tij d managen
leerstij l leren vanuit de ervaring leren vanuit een instructie
manier van samenwerken samen individueel
motivaties positieve aanmoedigen competitief
kij k op autoriteit respect voor anderen moet worden
verdiend
respect voor autoriteiten
organisatiestructuur decentraal, niet hiërarchisch centraal en hiërarchisch
informatie toegang toegang voor iedereen alleen toegang voor mensen met macht
Tabel 1: Vergelijking van werkstijlen tussen generatie Y en de babyboomers 21
21 Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from
http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 201222 van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzijn, PI Magazine, 21(1), Retrieved from
http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 28 mei 201223 van Oldenbeek, R. (2010, March). Een omarmend. Thema zorg en welzijn, PI Magazine, 21(1), Retrieved from
http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 28 mei 2012
met hun collega’s, naslagwerken raadplegen of
even bij komen van een gesprek. De therapeuten
hebben geen vaste spreekkamer, maar bepalen
zelf waar ze gaan werken en reserveren een
werkplek. De lockers voor de medewerkers zij n
verzameld in een van de ontmoetingsruimtes op
de eerste verdieping. Overigens hebben niet alleen
de therapeuten fl exwerkplekken: ook de Raad van
Bestuur en een aantal ondersteunende diensten
zij n in het nieuwe gebouw gehuisvest en werken
volgens de nieuwe methode – mede om het
draagvlak voor HNW te vergroten.
Te felle kleuren en onrustige afbeeldingen kunnen
problemen en irritaties veroorzaken, het interieur
is daarom ingetogen en prikkelarm. Elke vleugel
heeft een eigen thema, zoals polder, strand, heide,
bollenvelden, bos- en duinlandschap; dit zorgt
behalve voor afwisseling ook voor herkenning.
Met HNW heeft GGZ NHN tot nu toe het volgende
bereikt:24
• ontvangst door gastvrouw (telefonie en
ontvangst zij n gescheiden).
• Ruime opzet van ontvangstgebied met een
diversiteit aan activiteiten (lezen, informatie
opzoeken, wachten, producten bekij ken,
invullen van testgegevens en vragenlij sten
voor diagnostische onderzoeken, etc.) en
faciliteiten.
• Differentiatie in setting en sfeer m.b.t.
spreekkamers en achterliggend werkgebied.
• Keuzevrij heid voor medewerkers (in waar en
wanneer werken).
• Resultaatgerichte aansturing.
• Inspirerende werkomgeving.
• Toename ontmoeten en kennisdelen.
• Heldere en gebruiksvriendelij ke
informatievoorziening en een eenvoudige
toegang tot ‘kennisbank’
• Op gepaste wij ze transparantie en openheid in
werkwij ze en gebouw.
• Toename digitaal werken met een gedeeld en
geminimaliseerd (fysiek) archief.
• Mogelij kheid om elders (thuis) te werken.
• Spreken met cliënten en verwerken van
informatie is ontkoppeld.
• Centraal digitaal agendabeheer alsmede
kamerreserveringen; effectiviteit is
toegenomen.
• Toename fl exibiliteit en elasticiteit (groei/krimp
en veranderende activiteiten eenvoudig in te
passen).
• Effi ciënt en gezamenlij k gebruik van ruimtes en
faciliteiten.
• Verruiming openingstij den.
• Internet behandelingen voor de cliënt.
Bovenstaande resultaten hebben geleid tot een
doelmatige, effi ciënte, eigentij dse en prettige
werkwij ze voor medewerkers binnen de GGZ NHN
en dragen positief bij aan de klantbeleving en het
herstel van cliënten binnen de doelgroep.
3.5 SamenvattingHNW: plaats- en tij donafhankelij k werken.
Maar het is ook een nieuwe, innovatie werkstij l
waardoor het mogelij k wordt gemaakt om betere
kwaliteit te leveren en daarbij effi ciënt en effectief
te werken. HNW, met alle voordelen die het met
zich mee brengt, zou een middel kunnen zij n voor
de GGZ om beter te kunnen inspelen op de grote
uitdagingen waar ze mee te maken krij gen.
HNW kent zowel voor- als nadelen. De voordelen
die HNW met zich mee brengt zij n: meer opbrengst
door hoge productiviteit, kosten besparen door
het terugbrengen van vierkante meters, tevreden
medewerkers en klanten, betere reputatie en
duurzaam. HNW kent daarentegen ook een aantal
nadelen, bij werkingen. Dit zij n: verzakelij king van
het werken, solistisch gedrag, minder sociale
24 Telewerkjaarprijs -ggz nhn. (2010). DOI: www.ggz-nhn.nl/../Telewerkjaarprijs-2010-inzending-GGZ-NHN.pdf,
geraadpleegd op 28 mei 2012
30+31
cohesie, vervaging van de scheiding tussen werk
en privé en mensen werken meer en langer door.
Dit zij n bij werkingen waar goed rekening mee moet
worden gehouden door de managers.
De arbeidsmarkt wordt op dit moment betreden
door mensen uit de generatie Y. Een totaal
verschillende generatie als de babyboomers,
die op dit moment de arbeidsmarkt verlaten. Dit
terwij l, volgens Baane, Houtkmamp en Knotter de
organisaties nog vooral ingericht zij n volgens de
visie van de babyboomers.
Generatie Y is opgegroeid in een wereld vol
technologie en digitale hulpmiddelen die een breder
scala aan communicatie mogelij kheden bieden. Ze
zij n opgegroeid met het internet en computers, en
weten daarom precies hoe om te gaan met deze
technologieën, ook op de werkvloer.
Ook de normen en waarden van de generatie
Y staat heel ver af van de normen en waarden
van de babyboomers. HNW staat voor meer
gebruik van technologische middelen en
communicatiemiddelen, meer samenwerken, en
overal en altij d kunnen beschikken over informatie.
HNW zou beter aansluiten bij de normen en
waarden van de mensen uit generatie Y dan bij
normen en waarden van de babyboomers.
Er is één GGZ- instelling die wel HNW
geïmplementeerd heeft: GGZ NHN. Zij hebben
de inrichting van hun gebouwen volledig ingericht
volgens HNW en geen behandelaar heeft meer zij n
eigen kamer. Dit heeft er toe geleidt dat er meer
kennis gedeeld wordt, er meer transparantie is er
een toename is van de fl exibiliteit.
HNW kan dus zeker geïmplementeerd worden in
de GGZ, als er naar GGZ NHN gekeken wordt.
4. Kritische succesfactoren
kantorenland
34+35
Wanneer er een boek wordt opengeslagen over HNW, of wanneer er wordt gezocht op internet naar de term HNW, dan is dit negen van de tien keer toegespitst op een kantoor of kantoorarbeid. Daarom wordt er tijdens dit onderzoek ook gekeken naar de kritische succesfactoren van de implementatie van HNW in kantorenland. De processen en werkzaamheden in kantorenland zijn natuurlijk wel anders in vergelijking tot de poliklinische zorg van de GGZ. Toch zullen er ook overeenkomsten zijn, die wellicht toegepast kunnen worden tijdens het implementeren van HNW in de GGZ. In dit hoofdstuk worden in paragraaf 4.1 best practices beschreven bij een drietal koplopers in het kantorenland. Vervolgens worden de kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW bij deze drie koplopers beschreven in paragraaf 4.2
4.1 Best practices HNW in het kantorenlandAl in 1994 schreef Veldhoen een artikel met de titel:
‘het kantoor bestaat niet meer’. Deze titel werd
versterkt door Interpolis die in 1996 het ’fl exibel
werken’ invoerde. In 2005 is de term ’Het Nieuwe
Werken’ bekend geworden in Nederland.
In de jaren voor 2005 becij ferden de medewerkers
van Microsoft hun werkplek met een magere 5.
Daar moest verandering in komen. Maar hoe? Net
in die tij d schreef oprichter en ceo Bill Gates een
visie over slimmer werken, een manier van werken
die nu HNW genoemd wordt.
Een jaar later, in 2006 is de Rabobank gestart
met Rabo Unplugged. Bij Rabo Unplugged kiezen
medewerkers zelf waar, wanneer, met wie en met
welke middelen ze het snelst tot het beste resultaat
voor de klant kunnen komen.
Veel bedrij ven hebben het voorbeeld van Interpolis,
Microsoft en Rabobank gevolgd, en hebben ook
HNW geïmplementeerd. Bij negen op de tien grote
bedrij ven gebeurt het al, schreef het CBS in 2011.25
Kleinere bedrij ven (tot 50 werknemers) lopen
nog achter, maar ook daarvan zou 43 procent
inmiddels ‘om’ zij n. In recent onderzoek van TNS
Nipo gaf 85 procent van de -respondenten te
kennen fl exibel werken een goede zaak te vinden.
Uit ¬internationale studies blij kt ons land zelfs
koploper in de wereld te zij n.26
Omdat Interpolis, Microsoft en Rabobank koplopers
zij n op het gebied van het gedragen implementeren
van HNW, worden de succesfactoren van deze
bedrij ven beschreven. Deze bedrij ven hebben
jarenlange ervaring met deze manier van werken
en weten daardoor als geen ander wat kritische
succesfactoren kunnen zij n.
4.1.1 Interpolis
Interpolis is in de jaren 90 al begonnen met HNW.27
Er werd gekozen voor een nieuw kantoorconcept
dat aansloot bij de nieuwe visie op verzekeren.
Deze visie was gebaseerd op het basisprincipe
vertrouwen, vrij heid en verantwoordelij kheid.
Het basisprincipe was heel duidelij k: iedereen
is verantwoordelij k voor zij n eigen resultaat en
bepaalt zelf hoe dit kan worden bereikt, dit alles
binnen een context waarin elkaar vertrouwen en
elkaar fair behandelen centraal staat.
De leidinggevenden van Interpolis bieden ruimte en
vrij heid voor maatwerk en individuele ontwikkeling.
Deze vrij heid en manier van werken in een
inspirerende werkomgeving zorgt voor betrokken
en verantwoordelij ke medewerkers. Medewerkers
voelen zich verbonden met het werk dat ze doen
en verantwoordelij k voor de klanten voor wie ze
werken. Daardoor zij n de medewerkers bereid een
4. Kritische succesfactoren kantorenland
25 Lonkhuyzen , P. (2011, februari 15). De tien mythes over hnw. Retrieved from http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-
nieuwe werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 20 maart 2012.26 Redactie MT. (2011, March 14). De tien mythen over het nieuwe werken ontrafeld. Sync magazine, Retrieved from
http://sync.nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-ontrafeld/, geraadpleegd op 23 maart 201227 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 2012
stap extra te doen, wat dan weer opgemerkt wordt
door de klanten.
4.1.2 Microsoft
Zoals eerder genoemd is, is Microsoft in 2006
begonnen met “de reis’’ naar HNW, geïnspireerd
door Bill Gates.28 Bij Microsoft is het essentieel dat
de mens centraal staat en dat we ervoor zorgen dat
deze maximaal wordt gefaciliteerd om optimaal te
presteren. Dit vraagt om een fl exibele organisatie
die in staat is om continue in te spelen op de
veranderende marktomstandigheden. Microsoft
heeft HNW langs drie assen vormgegeven: de
fysieke omgeving (plaats), de virtuele omgeving
(technologie) en de mentale omgeving (mens).
Het kantoor is gestoeld op het principe ‘activiteit
gebaseerd werken’. Het kantoor is in deze vooral
een ontmoetingsplek, waarbij de werkplekken zij n
ontworpen en ingericht op basis van de mate van
benodigde concentratie en samenwerking die nodig
zij n voor het verrichten van de werkzaamheden.
Het kantoorconcept geeft de medewerkers ook de
optie om thuis of elders te werken.
4.1.3 Rabobank Nederland
Voor Rabobank Nederland staat de nieuwe
manier van werken voor het loslaten van regels,
tij d en plaats en voor het verhogen van het
ondernemerschap en de eigen verantwoordelij kheid
van de medewerkers.29 Medewerkers worden
gestimuleerd bewuster te kiezen waar, wanneer,
met wie en met welke hulpmiddelen zij tot het
beste resultaat kunnen komen. In het kantoorpand
in Utrecht zij n 2.400 fl explekken voor ruim 3.300
medewerkers: de overigen werken thuis of elders.
In het gebouw in Utrecht zij n geen vaste kantoren
en gangen meer. Niemand heeft een eigen
werkplek, ook de managers niet. Niet langer wordt
gekeken naar inspanning en aanwezigheid, maar
naar het resultaat van de inzet. Klanttevredenheid,
is daarbij een belangrij k meetpunt.
4.2 Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW in kantorenlandZoals in de vorige paragraven is te lezen, is HNW
bij deze koplopers al een tij dje geïmplementeerd.
De processen en werkzaamheden zij n natuurlij k
wel anders bij kantoorwerkzaamheden in
vergelij king tot de poliklinische zorg. Dit betekent
ook dat HNW anders toegepast zal worden in de
zorg. Toch zullen er ook overeenkomsten zij n,
die wellicht toegepast kunnen worden tij dens
het implementeren van HNW in de zorg. In deze
paragraaf worden de kritische succesfactoren
die bij gedragen hebben aan een gedragen
implementatie van HNW bij deze drie koplopers
genoemd. Deze kritische succesfactoren kunnen
dan uiteindelij k een basis vormen voor het
antwoord op de centrale onderzoekvraag.
4.2.1 Interpolis
Interpolis vindt het belangrij k dat medewerkers
worden gefaciliteerd op basis van wat zij nodig
hebben om hun werk goed te doen. Niet op basis
van hun plek in de hiërarchie.30
Verder is voor hun vrij heid, vertrouwen en
verantwoordelij kheid essentieel om HNW te laten
slagen.31 Daarbij moet er wel veel tij d en energie
gestoken worden in de mentale verandering van
de medewerkers.
Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, is het
daarnaast ook belangrij k om te weten dat het
gesprek tussen de medewerker en leidinggevende
steeds belangrij ker wordt: het moet meer
maatwerk worden in plaats van uniforme regels.
De medewerker moet zich blij ven ontwikkelen en
de leidinggevende moet sturen op resultaat in
plaats van op aanwezigheid.
4.2.2 Microsoft
Voordat een bedrij f van start gaat met HNW,
28 Bijl, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe werken. Zeewolde: PAR CC. Geraadpleegd op 2 maart 201229 Lemmens, N. (2008, december). Naar een nieuwe. FMI Magazine, geraadpleegd op 2 april 201230 Interpolis- onze kijk op werken. (n.d.). Retrieved from http://www.interpolis.nl/overinterpolis/interpolisals/bedrijfsprofiel/
kijkopwerken/default.aspx, geraadpleegd op 2 april 201231 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum.
Geraadpleegd op 5 maart 2012
36+37
moet het dan ook heel goed weten wat het wil.32
Zomaar van start gaan met een nieuwe manier van
werken omdat het nu eenmaal vierkante meters
bespaart, heeft geen zin volgens Microsoft. Er is
een inspirerende visie en er zij n duidelij ke doelen
nodig om mensen mee te krij gen in het verhaal.
HNW is ook een reis, het is geen bestemming. Het
is een continu proces dat nooit af is. Daarnaast is
de houding van de managers heel belangrij k bij het
proces. Belangrij k is dat zij het goede voorbeeld
geven en van meet af aan gebruik maken van de
nieuwe vormen van werken. De managers moeten
de medewerkers ‘’empoweren’’. Ze moeten
ruimte en verantwoordelij kheden krij gen om naar
eigen inzicht te kunnen handelen. Daar worden ze
gemotiveerder en productiever van.
Dit blij kt ook uit het onderzoeksrapport: ‘Practices
what you preach’ vanuit het Atelier Mens en
Omgeving, Workspace Design. Dat onderzoek
zegt dat het voorbeeldgedrag vanuit de managers
een positieve invloed heeft op de medewerkers.
4.2.3 Rabobank Nederland
Om HNW volledig door te voeren is het belangrij k
dat ook de techniek en hulpmiddelen helemaal up
to date zij n, zodat het eenvoudig wordt om plaats-
en tij donafhankelij k te werken.33 Ook is gebleken
dat de medewerkers voldoende tij d moet hebben
om te wennen aan de nieuwe manier van werken.
Er moet veel tij d en energie gestoken worden in
de mentale kant van de transformatie. Goede
begeleiding is ook essentieel bij de implementatie
en in de tij den erna. Bij voorbeeld door middel
van workshops en ‘buddies’. Zo leert men op
een andere manier te werken. Ook extra alertheid
op de informatiebeveiliging was voor een bank
als Rabobank een groot punt van aandacht. De
vertrouwelij kheid van de privégegevens van de
klanten moeten worden gegarandeerd. En dit stelt
hoge eisen aan de ICT- omgeving.
Ook heeft Rabobank Nederland gemerkt dat pas
wanneer HNW zorgvuldig ingezet wordt als middel
om organisatiedoelstellingen te realiseren, HNW
pas zij n ware kracht laten zien.
4.3 SamenvattingHNW kan omschreven worden als plaats- en
tij donafhankelij k werken. De medewerkers worden
op resultaat gestuurd, hebben vrij e toegang tot en
kunnen gebruik maken van kennis, ervaringen en
ideeën. Daarnaast is het gebaseerd op fl exibele
arbeidsrelaties. Interpolis, Microsoft en Rabobank
Nederland zij n alle drie koplopers op het gebied van
HNW. Deze bedrij ven werken niet meer met vaste
werkplekken en de medewerker is verantwoordelij k
voor zij n eigen resultaat en bepaalt zelf hoe dit kan
worden bereikt, dit alles binnen een context waarin
wederzij ds vertrouwen heel belangrij k is.
De kritische succesfactoren die Interpolis,
Microsoft en Rabobank Nederland benoemen bij
de implementatie van HNW zij n:
• Faciliteiten op basis van
werkgerichte activiteiten creëren.
• Vrij heid, vertrouwen en
verantwoordelij kheid geven vanuit
management.
• Energie steken in de mentale
verandering van de medewerkers.
• Inspirerende visie en duidelij ke doelen
opstellen.
• Voorbeeldgedrag door managers.
• Techniek en hulpmiddelen moeten up
to date zij n.
• Goede begeleiding tij dens de
implementatie en ook in tij den erna.
• Optimale vertrouwelij kheid van de
privégegevens van de klanten.
32 Schoemakers, I. (2011, juli). Spelen met tijd en plaats. Geraadpleegd op 3 maart 201233 Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het nieuwe werken ontrafelt. (1 ed., p. 168). Assen: van Gorcum.
Geraadpleegd op 5 maart 2012
Tot nu toe is er vooral theoretisch en op basis van
literatuuronderzoek en vooronderzoek gekeken
naar HNW. In het volgende hoofdstuk staat
beschreven hoe het onderzoek precies ontworpen
is en welke onderzoeksmethoden er gebruikt
worden.
5. Onderzoeks-
verantwoording
40+41
Dit hoofdstuk gaat in op het onderzoeks-ontwerp. Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag wordt er gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: kwalitatief en kwantitatief onderzoek. De onderzoeksvraag luidt: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Paragraaf 5.1 beschrijft de hoofd- en deelvragen. Paragraaf 5.2 schetst de verwachtingen met betrekking tot het onderzoek. Paragraaf 5.3 en 5.4 beschrijven hoe er op een kwalitatieve en kwantitatieve manier onderzoek gedaan gaat worden. Paragraaf 5.5 beschrijft de praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzameling. Tot slot wordt er in paragraaf 5.6 een indicatie gegeven van de betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid van het onderzoek.
5.1 Hoofd- en deelvragenDe centrale onderzoeksvraag luidt:
’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een
gedragen implementatie van HNW in de poliklinische
zorg van de GGZ?’
Het vraagtype dat hoort bij de onderzoeksvraag is
beschrij vend. In een beschrij ving laat men zien hoe
iets in elkaar zit, uit welke onderdelen het bestaat en
hoe het werkt. Daarbij hoort vaak de ontwikkeling
van een visie op de situatie. In dit geval wordt er
onderzocht wat de kritische succesfactoren zij n bij
een gedragen implementatie van HNW. Er wordt
dus onderzocht welke kritische succesfactoren er
kunnen zij n en hoe deze er precies uitzien. Ook
wordt er op die manier een visie ontwikkeld op de
implementatie van HNW. De onderzoeksmethoden
die horen bij dit vraagtype zij n de analyse van
bestaand materiaal, inhoudsanalyse, enquête en
casestudy. In dit onderzoek wordt er voor gekozen
om bestaand materiaal te analyseren (GGZ NHN),
en literatuuronderzoek te doen, wat terug te vinden
is in de hoofdstukken 2 tot en met 4. Daarnaast is
er voor gekozen om enquêtes en interviews af te
nemen.
De onderzoeksvraag is opgedeeld in drie
onderzoeksvragen, aangezien de onderzoeksvraag
te veel omvattend en algemeen van aard is. Deze
onderzoeksvragen zij n weer verder opgedeeld
in subvragen. De drie onderzoeksvragen en
subvragen zij n:
5. Onderzoeksverantwoording
Deelvraag Subvragen methode
Wat zij n kritische succesfactoren
in het kantorenlandschap bij een
gedragen implementatie van Het
Nieuwe Werken?
a) Welke bedrij ven zij n koplopers in
kantorenland die Het Nieuwe Werken
gedragen hebben geïmplementeerd?
b) Wat zij n voor die koplopers kritische
succesfactoren geweest bij een gedragen
implementatie van Het Nieuwe Werken?
Literatuuronderzoek
De eerste deelvraag is beantwoord door middel
van literatuuronderzoek in hoofdstuk 4.
5.2 Verwachtingen onderzoekOp basis van huidige aanwezige literatuur over het
onderwerp, zoals een mooi artikel in het Facility
Management Magazine, Flexibel werken vraagt
een andere mindset,34 wordt er verwacht dat het
implementeren van HNW in de zorg, specifi ek
GGZ, vraagt om een andere mindset van de
medewerkers. De medewerkers zullen misschien
te weinig kennis hebben van HNW of vinden het
een vereiste om plaatsgebonden te werken.
Het probleem zal vooral in de cultuur liggen.
Mensen krij gen meer verantwoordelij kheid en zij n
fl exibeler in het invullen van hun taken als HNW
geïmplementeerd wordt. Daar moeten ze mee om
leren gaan. De verandering vraagt veel meer dan
alleen technologische hulpmiddelen. Het vraagt
om een integrale aanpak, investeren in mensen
en in middelen. Er moet een omgeving gecreëerd
worden die zowel fysiek als digitaal anders werken
afdwingt. Die een terugval niet toelaat.
Ook wordt er verwacht dat er per functie en
per generatie verschillen zullen zij n in hoe er
Welke kritische succesfactoren
hebben het gedragen
implementeren van Het Nieuwe
Werken tot een succes gemaakt bij
GGZ NHN?
a) Wat voor soort organisatie is GGZ NHN?
b) Hoe is de implementatie van Het Nieuwe
Werken verlopen?
c) In hoeverre is Het Nieuwe Werken
geschikt voor alle functies?
d) Hoe zij n de voorbereidingen verlopen?
e) Hoe is er draagvlak gecreëerd?
f) Welke onderdelen hadden achteraf bij de
implementatie beter gekund?
g) Welke kritische succesfactoren waren
bepalend bij de implementatie van
Het Nieuwe Werken?
Kwalitatief onderzoek
(interview)
Wat zien de medewerkers van de
poliklinische zorg zelf als mogelij ke
kritische succesfactoren bij een
implementatie van Het Nieuwe
Werken in hun organisatie (GGZ-
instellingen waar het nog niet
plaats heeft gevonden)
a) Hoe wordt de organisatie omschreven?
b) Wat verstaat de GGZ- instelling onder
Het Nieuwe Werken?
c) Wat is het verschil in Het Nieuwe Werken
voor in kantorenland en in de zorg?
d) Is Het Nieuwe Werken voor elke functie
geschikt?
e) Zou Het Nieuwe Werken in de
poliklinische zorg van de GGZ ingevoerd
kunnen worden?
f) Welke kritische succesfactoren zij n
bepalend voor een eventuele
implementatie van Het Nieuwe Werken?
Kwalitatief onderzoek
(interviews)
Kwantitatief onderzoek
(enquêtes)
34 Peeters, E. (2012, februari 01). Flexibel werken vraagt andere mindset. Facility managament magazine, geraadpleegd op
1 april 2012
42+43
gereageerd wordt op het onderzoek. Zo zal de wat
jongere generatie enthousiaster zij n over HNW. En
zal het misschien niet voor elke functie toepasbaar
zij n.
Ook uit gesprekken met GGZ Drenthe en
draaij er+partners is gebleken dat zij verwachten
dat de implementatie van HNW uiteindelij k vraagt
om een cultuurverandering. De functies binnen
de poliklinische zorg zij n zo specifi ek en de
behandelaars doen hun werk al zo lang op hun
eigen manier, dat het zeker om grote veranderingen
vraagt.
5.3 Kwalitatief onderzoekVoor deelvraag 2 en 3 wordt gebruik gemaakt van
kwalitatief onderzoek, namelij k halfgestructureerde
interviews. In verband met het tij dsbestek is
er voor gekozen om het onderzoek bij 4 GGZ-
instellingen uit te voeren. Twee GGZ- instellingen
zij n aangereikt door draaij er+partners: GGZ
Drenthe en Dimence (Oost- Nederland). Daarnaast
is er door de onderzoeker zelf contact gelegd met
GGZ NHN en GGZ Friesland.
Bij GGZ NHN wordt een interview afgenomen met
een beleidsmanager die voor een deel van haar
tij d bezig is met HNW. Na telefonisch contact
te hebben gelegd met GGZ NHN, bleek deze
beleidsmanager de juiste persoon te zij n voor een
interview. Paragraaf 5.3.1 gaat verder hierop in.
De interviewvragen zij n terug te vinden in bij lage 1
Bij de overige drie GGZ- instellingen worden
per GGZ- instelling vier interviews gehouden.
Dit zij n dus in totaal twaalf interviews. Per GGZ-
instellingen worden er interviews gehouden met
vier duaal managers binnen de poliklinische zorg.
Dit zij n twee behandelaren die samenwerken
met twee managers. Hiervoor is gekozen om op
deze manier een mooie mix te krij gen van zowel
medewerkers die leidinggeven en op de hoogte zij n
van het organisatiebeleid als van de medewerkers
die daadwerkelij k werken binnen de poliklinische
zorg. Zij weten als geen ander hoe de werkdagen
van de poliklinische zorg eruit zien binnen de GGZ,
en zij zullen ook het beste weten hoe ze effectiever
en effi ciënter hun werk zouden kunnen en willen
doen. Dit heeft ook een positieve invloed op de
uiteindelij ke betrouwbaarheid van de gegevens.
Paragraaf 5.3.2 gaat verder in op de interviews.
De interviewvragen zij n terug te vinden in bij lage 2
5.3.1 GGZ NHN
GGZ Noord- Holland- Noord heeft als enige GGZ-
instelling HNW geïmplementeerd. Deze GGZ-
instelling kan dus een mooi voorbeeld zij n van
hoe het ook bij andere instellingen succesvol en
gedragen geïmplementeerd zou kunnen worden.
Om er achter te komen wat voor deze GGZ-
instellingen kritische succesfactoren zij n geweest
bij het implementeren, wordt er een interview
afgenomen met een persoon die heel erg betrokken
is bij HNW binnen de GGZ NHN. De thema’s die
worden behandeld tij dens het interview zij n:
• organisatieomschrij ving
• reden implementatie HNW;
• HNW volledig ingevoerd?;
• voorbereidingen;
• draagvlak;
• urgentiebesef;
• omschrij ving HNW;
• verschil HNW kantorenland en de zorg;
• kritische succesfactoren.
Deze thema’s zij n gekozen op basis van het
vooronderzoek wat er gedaan is en op basis van de
verwachtingen die in de vorige paragraaf geschetst
zij n. Zo wordt er gevraagd naar een omschrij ving
van de organisatie, om deze beschrij ving later te
vergelij ken met de beschrij vingen van de GGZ
organisaties waar HNW nog niet ingevoerd is.
Misschien is GGZ NHN wel een platte organisatie,
en waar de veranderbereidheid groot is. Ook wordt
er gevraagd of HNW volledig ingevoerd is in de
organisatie. Er wordt namelij k verwacht dat HNW
misschien wel niet geschikt is voor alle functies
binnen de GGZ. Daarnaast wordt de vraag gesteld
welke voorbereidingen ze getroffen hebben. Deze
informatie kan interessant zij n voor draaij er+partners
wanneer zij HNW gaan implementeren in de GGZ.
Er wordt naar draagvlak gevraagd om erachter
te komen hoe GGZ NHN ervoor heeft gezorgd
dat HNW gedragen wordt. Dit kan namelij k een
antwoord geven op de centrale onderzoeksvraag.
GGZ Drenthe denkt dat het urgentiebesef om te
veranderen nog niet voldoende aanwezig is bij
haar medewerkers, daarom wordt er naar het
urgentiebesef gevraagd binnen GGZ NHN. Was
daar urgentiebesef nodig om een verandering
door te voeren? Daarnaast wordt er gevraagd aan
GGZ NHN om een beschrij ving te geven van HNW.
Dit kan iets zeggen over wat ze allemaal precies
veranderd hebben met HNW, en hoe breed ze
HNW hebben doorgevoerd. Aan GGZ NHN wordt
ook gevraagd of er verschil zit in HNW in de zorg
en in kantorenland. Dit wordt gedaan omdat zij
daar mogelij k een goed beeld van hebben, omdat
ze zelf HNW als zorginstelling hebben kunnen
ervaren. Dit kan misschien een antwoord geven
op de vraag waarom HNW nog weinig in de zorg
geïmplementeerd is. Tot slot wordt aan GGZ NHN
gevraagd wat voor hun kritische succesfactoren
waren om de implementatie van HNW uiteindelij k
gedragen te krij gen. draaij er+partners kan hier dan
weer van leren.
5.3.2 GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence
Om antwoord te geven op deelvraag 3 worden er
dus, zoals ook in paragraaf 5.3 wordt beschreven,
twaalf interviews gehouden bij drie GGZ-
instellingen: GGZ Drenthe, Friesland en Dimence.
De thema’s die worden behandeld tij dens de
interviews zij n:
• organisatieomschrij ving
• omschrij ving HNW?
• verschil in HNW voor in kantorenland en in de
zorg
• HNW voor elke functie geschikt?
• mogelij kheid implementatie HNW in de GGZ
• kritische succesfactoren
Deze thema’s zij n ook gekozen op basis van
vooronderzoek, op basis van het interview met
GGZ NHN en met de verwachtingen.
Zo wordt er gevraagd aan de geïnterviewden om
een omschrij ving te geven van de organisatie,
om erachter te komen hoe het staat met de
veranderbereidheid binnen zo’n organisatie.
Wanneer HNW ingevoerd wordt, moet er
namelij k wel wat veranderen. Wanneer een
organisatie bij voorbeeld als heel hiërarchisch
wordt omschreven, dan betekend dit vaak dat
beslissingen op hoog niveau genomen worden, en
dat dit eerst een aantal lagen door moet voordat
het de werkvloer bereikt. En dit betekent dat
veranderen niet heel snel gaat.
Vanuit draaij er+partners is er aangegeven dat ze
het idee hebben dat niet iedereen in de zorg goed
weet wat HNW inhoud. Daarom wordt er gevraagd
44+45
aan de geïnterviewden om een omschrij ving van
HNW te geven. Op die manier kan bekeken in
hoeverre de geïnterviewden weten wat HNW
inhoudt.
Uit literatuur blij kt dat HNW vooral geïmplementeerd
is in kantorenland. Waarom is dit? Waarom wordt
het nog zo minimaal gebruikt in de zorg? Om
daar achter te komen wordt er gevraagd aan de
geïnterviewden of zij het verschil kunnen aangeven.
Er wordt ook verwacht dat het antwoord op
die vraag een grote invloed kan hebben op de
beantwoording van de onderzoeksvraag. Zoals
net al is genoemd, is HNW nog maar schaars
geïmplementeerd in de zorg en een reden hiervoor
zou kunnen zij n, is dat HNW niet geschikt is voor
alle functies binnen de zorg, of dat het überhaupt
niet geschikt is voor de zorg. Daarom wordt dit
ook gevraagd aan de geïnterviewden.
Tot slot wordt er aan de geïnterviewden gevraagd
om kritische succesfactoren te noemen die
bepalend zij n om de eventuele implementatie van
HNW gedragen te krij gen.
5.4 Kwantitatief onderzoekOm de betrouwbaarheid en validiteit te verhogen
is er ook voor gekozen om kwantitatief onderzoek
te doen in de vorm van enquêtes via de e-mail.
Daarnaast is hiervoor gekozen om nog meer
verbreding te geven aan het onderzoek, en om te
kij ken of wat er in de interviews wordt gezegd, ook
wordt beaamd door het overige personeel.
De enquêtes worden namelij k afgenomen bij het
overige personeel binnen de poliklinische zorg van
de drie GGZ- instellingen waar ook de interviews
afgenomen worden, GGZ Drenthe, GGZ Friesland
en Dimence. Per GGZ- instelling worden er 285
enquêtes per e-mail verstuurd. In totaal zij n dit dus
855 enquêtes. Dit aantal wordt onderbouwd op
basis van de steekproef en respons in de volgende
paragraaf.
De enquêtes worden dus per e-mail verstuurd
aan alle respondenten. In die e-mail wordt de
onderzoeker voorgesteld, wordt er een korte uitleg
gegeven van HNW en wordt de aanleiding van het
onderzoek toegelicht. In de e-mail zal een link
staan waarmee de enquête ingevuld kan worden.
De e-mail staat in bij lage 3
5.4.1 Steekproef en respons
GGZ kent 33 brede, geïntegreerde GGZ-
instellingen in Nederland.35 Omdat het tij dbestek
het niet toelaat om al deze 33 instellingen te
onderzoeken en het onderzoek ook kan voldoen
met minder GGZ- instellingen, wordt er een
steekproef getrokken.
Een steekproef houdt in dat er over een kleiner
deel van de populatie (de poliklinische zorg van de
GGZ) gegevens worden verzameld.
Het type steekproef wat getrokken gaat worden is
een selecte steekproef. Zoals ook in paragraaf 5.2
staat beschreven heeft draaij er+partners namelij k
twee GGZ- instellingen aangereikt: GGZ Drenthe
en Dimence.
Zoals ook al in hoofdstuk 2 staat beschreven
werken er binnen GGZ Nederland 86.000
medewerkers. 75% daarvan is werkzaam op de
poliklinische zorg. Bij GGZ Drenthe, GGZ Friesland
en Dimence werken er op dit moment in totaal
6.848 personeelsleden.36 75% daarvan werkt in
de poliklinische zorg. Dit zij n dus in totaal 5.136
personeelsleden. Dit betekent dat de steekproef
een grootte moet hebben van 257. Dit is op
basis van een betrouwbaarheid van 90% en een
nauwkeurigheidsmarge van rond de 50%. Bij
dit percentage is de nauwkeurigheidsmarge
35 van Hoof, F. (2010). Trendrapportage ggz 2010. Utrecht: Trimbos-instituut, geraadpleegd op 13 april 201236 Jaarverslag dimence 2011. (2012, mei). Retrieved from http://www.dimence.nl/Overdimence/Organisatie/Pages/Feiten-
Cijfers.aspx, Jaarverslag ggz friesland. (2011, mei). Retrieved from http://www.ggzfriesland.nl/sjablonen/4/infotype/webpage/
view.asp?objectID=861, http://www.ggzdrenthe.nl/index.php?pageID=119, geraadpleegd op 13 april 2012
het grootst. In bij lage 4 is de uitwerking van de
steekproeftrekking te vinden.
De steekproef wordt dus alleen getrokken
onder de drie GGZ- instellingen waar onderzoek
wordt gedaan. Hiervoor is gekozen omdat
draaij er+partners uiteindelij k de gewonnen
informatie uit dit onderzoek, wil toepassen op
andere zorginstellingen. Dus niet specifi ek alleen
in de GGZ. Daarom is het voldoende om de
steekproef alleen over de drie GGZ- instellingen te
trekken. Dat levert namelij k al een goed beeld op,
van hoe mensen in de GGZ denken over HNW.
Voor de enquêtes wordt een respons van 30
procent verwacht. Gemiddeld is de respons bij
een enquête 25%.37 Bij dit onderzoek wordt
het dus iets hoger geschat. Er wordt namelij k
gebruik gemaakt van een enquête via de e-mail.
Een voordeel is dat de enquête van te voren
aangekondigd wordt door een medewerker van de
GGZ. De personen waarmee er al contact is gelegd
over het onderzoek. Deze personen introduceren
de enquête onder de medewerkers en vragen
om hun medewerking. Er wordt verwacht dat de
respons zo hoog is omdat het een korte enquête
gaat worden, die makkelij k in te vullen is, en omdat
de vraag om medewerking van een collega gaat
komen.
Op basis van de steekproefgrootte en om de
ingeschatte 30% respons te behalen, worden er
855 enquêtes uitgezet bij de drie GGZ- instellingen.
5.4.2 Enquêtevragen
De enquête bestaat uit 16 open en gesloten
vragen. Eerst wordt er gevraagd naar algemene
persoonlij ke kenmerken van de respondent.
Daarna worden er vragen gesteld die betrekking
hebben op HNW. Vervolgens wordt er naar de
behoeften van de medewerkers ten aanzien van
hun werkomgeving gevraagd. Aansluitend wordt
er ook gevraagd om de behoeften van de cliënt
met betrekking tot zorg aan te geven. Tot slot
wordt aan de respondenten gevraagd om kritische
succesfactoren bij een gedragen implementatie
van HNW aan te geven. De enquêtevragen zij n
voornamelij k gebaseerd op de interviewvragen. De
volgende vragen worden gesteld:
1. Wat is uw leeftijd? Hiervoor is gekozen
om in kaart te brengen hoe oud de personen
zij n die de enquête invullen. Op basis daarvan
kan er gekeken worden of er ook verbanden zij n
tussen bepaalde generaties en hoe ze de enquête
invullen. In hoofdstuk drie zij n de leeftij dgeneraties
namelij k gekoppeld aan HNW, en daaruit blij kt dat
generatie Y liever zou willen werken met HNW dan
de babyboomers.
2. Wat is uw geslacht? Hiervoor is gekozen om
achteraf te kunnen beoordelen of de enquête ook
is ingevuld volgens de verhouding man/vrouw die
aanwezig is binnen de GGZ (30/70).
3. Wat is uw functie? Voor deze vraag is
gekozen om een beeld te creëren welke functies
de respondenten bekleden, om vervolgens
te kij ken of er verbanden zij n tussen het type
functie en de antwoorden die gegeven worden.
Bij voorbeeld of managers positiever zij n over HNW
dan psychologen en psychiaters.
De antwoordcategorieën zij n gebaseerd op de
theorie in hoofdstuk 2, de organisatiebeschrij ving
van GGZ:
• Verpleegkundige
• Ambulant werker
• Orthopedagoog
• Psycholoog
• Psychiater
• Psychotherapeut
• Manager
37 Brand, M. J., & Bijmolt, T. H. A. (2004). Responsbepalende factoren bij schriftelijke enquêtes. Nederlandse Vereniging
van Marktonderzoekers, geraadpleegd op 24 mei 2012
46+47
• Secretariaat
• Woonbegeleider
• Anders
4. Welke werkzaamheden voert u uit? De
antwoordcategorieën zij n gebaseerd op de theorie
over GGZ Nederland in hoofdstuk 2, maximaal
2 antwoordcategorieën kunnen er aangegeven
worden.
• Diagnosticeren
• Verplegen
• Behandelen
• Begeleiden
• Beschermen
• Leidinggeven
• Secretariële werkzaamheden
• Anders
Met de antwoorden op deze vraag kan gekeken
worden naar eventuele verbanden tussen
werkzaamheden en de antwoorden die gegeven
worden op de overige vragen. Zo zou het kunnen
zij n dat de zorginhoudelij ke functies anders tegen
HNW aankij ken dan de niet zorginhoudelij ke functies
(leidinggeven en secretariële werkzaamheden).
5. Had u eerder van de term HNW gehoord? Deze vraag wordt gesteld om te inventariseren of
de personeelsleden van de GGZ überhaupt wel
bekend zij n met de term HNW. Er wordt namelij k
verwacht dat nog niet iedereen in de zorg bekend
is met de term, en daardoor ook geen (goed) beeld
hebben bij HNW.
6. Welke begrippen zou u aanduiden als onderdeel van HNW? Voor deze vraag is gekozen
omdat er wordt verwacht, vanuit de interviews,
dat de mensen die minder positief zij n over HNW,
nog geen volledig beeld hebben van HNW. Om
erachter te komen wat voor beeld het personeel
van de GGZ heeft van HNW wordt deze vraag
gesteld.
De antwoordcategorieën, met een maximum van 4
mogelij kheden waar uit gekozen kan worden zij n:
• Plaats- en tij donafhankelij k werken
• Effi ciënt en effectief werken
• Kennisdeling
• Flexibiliteit
• Kantoor is ontmoetingsplek
• E- Health
• Communicatie
• Vertrouwen
• Hogere klanttevredenheid
• Hogere medewerkertevredenheid
• Lagere huisvestingskosten
• Geen eigen werkplek
De bovenstaande antwoorden zij n gebaseerd op
de literatuur in hoofdstuk 3 en 4.
7. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan het effectief en efficiënt werken voor mij. Deze stelling wordt de geënquêteerden
voorgelegd om in kaart te brengen of het personeel
van de GGZ vindt dat HNW ervoor kan zorgen
dat ze effectiever en effi ciënter kunnen werken.
Wanneer dit zo is, dan zegt dit iets over het beeld
wat ze hebben van HNW, maar ook hoe positief ze
tegenover HNW staan.
8. Mijn functie binnen de GGZ is geschikt voor HNW. Deze stelling wordt voorgelegd om
te inventariseren welke functies volgens het
personeel zelf, geschikt zij n voor HNW. Het kan
namelij k zo zij n dat niet elke functie geschikt wordt
bevonden voor HNW. Hier moet draaij er+partners
dan rekening mee houden met de implementatie
van HNW.
9. Waarom denkt u dat uw functie wel of niet geschikt is voor HNW? Deze vraag kan
door de geënquêteerden vrij ingevuld worden
in een tekstvak. Hiermee krij gt de vorige vraag
meer verbreding. Dit levert kwalitatieve informatie
op, waardoor een beter beeld ontstaat waarom
bepaalde functies wel of niet geschikt zij n voor
HNW.
10. Andere functies binnen de GGZ zijn geschikt voor HNW. Deze vraag wordt voorgelegd omdat
sommige mensen misschien hun eigen functie niet
geschikt vinden, maar dat wel vinden voor andere
functies. Een psycholoog vindt het misschien niet
geschikt voor zij n of haar eigen functie, maar wel
voor iemand van het secretariaat. Dit zegt dan ook
direct iets over hoe iemand tegenover HNW staat.
11. Ik zie kansen voor HNW binnen de poliklinische zorg van de GGZ. Deze vraag zegt
iets over hoe positief iemand is over HNW en in
hoeverre het personeel er mee zou willen werken.
Geef met een rapportcij fer 1t/m 10 aan hoe
belangrij k u de onderstaande stellingen vindt:
• Er is een mogelij kheid om mij n werk overal te
kunnen uitwerken en raadplegen
• Ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis,
als in een andere omgeving helpen
• Ik werk graag veel samen met collega’s
• Ik maak meer gebruik van E Health om contact
met mij n cliënten te hebben
• Mij n werkomgeving is inspirerend
• Ik zou mij n werk ook buiten kantooruren willen
doen
Deze vraag wordt gesteld om de behoeften van
de geënquêteerden met betrekking tot HNW te
inventariseren. Alle stelling zij n gebaseerd op
literatuur over HNW en de ervaringen bij GGZ
NHN. Op deze manier kan bekeken worden welke
onderdelen het personeel van de GGZ wel veel
behoefte aan hebben, en welke onderdelen juist
niet. Hier kan dan rekening mee worden gehouden
bij een eventuele implementatie.
De antwoordcategorieën zij n allemaal onderdelen van
HNW, en gebaseerd op de theorie in hoofdstuk 3.
12. Geef met een rapportcijfer aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt:• De cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend
langskomen voor een afspraak.
• De cliënt kan meer gebruik maken van E Health
• De cliënt wil ook thuis behandeld worden
• De cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar
is via chat, email, sms en video
• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld
wordt moet vaste ankerpunten hebben
• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld
wordt moet neutraal zij n
Hiervoor is gekozen omdat op basis van de
gehouden interviews, telkens naar voren kwam
dat de cliënt op nummer één staat voor de
geïnterviewden van de GGZ. Dat de behoeften
van de cliënt soms belangrij ker zij n dan die van
de medewerker. Daarom is er voor gekozen om
ook de behoeften van de cliënt in kaart te brengen.
Op die manier kan er ook gekeken worden of de
behoeften van de medewerker overeen komen
met de ingeschatte behoeftes van de cliënt. Of
juist helemaal niet.
De antwoordcategorieën zij n gekozen op basis
van de resultaten uit het interview.
13. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn:• Voldoende verantwoordelij kheden krij gen
vanuit het management
• Aangepaste fysieke werkomgeving
• Inspirerende visie om het nieuwe werken in te
voeren
• Managers die het goede voorbeeld geven
• Vertrouwen vanuit het management
• Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik
48+49
van E- Health
• Mogelij kheid om vanuit verschillende plekken
de cliënt te kunnen helpen
• Mogelij kheid om overal gegevens te verwerken
of te kunnen raadplegen
• Omgeving waar de cliënt zich op zij n gemak voelt
• Prikkelarme behandelkamers
Maximaal 5 antwoordmogelij kheden kunnen er
aangegeven worden.
Deze laatste vraag wordt voorgelegd om antwoord
te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag
van dit onderzoek: welke kritische succesfactoren
zij n bepalend bij een gedragen implementatie
van HNW in de poliklinische zorg van de GGZ?
De factoren waar de geënquêteerden uit kunnen
kiezen zij n gebaseerd op literatuuronderzoek
over HNW, kritische succesfactoren genoemd
in kantorenland en kritische succesfactoren
genoemd door GGZ NHN.
5.5 Praktische uitvoeringsprocedures van de dataverzamelingInterviews:
Voordat de interviews afgenomen worden, wordt
er eerst een proefi nterview afgenomen. Dit om de
kwaliteit en de betrouwbaarheid van de gegevens
te verhogen. De contactpersonen bij de drie GGZ-
instellingen, zullen de afspraken inplannen met
de medewerkers die mee willen werken aan het
onderzoek. Aan het begin van de interviews zullen
deze personen er even bij aanwezig zij n om mij te
introduceren. Vervolgens verlaten zij de kamer en
kunnen de interviews afgenomen worden. Tij dens
het interview wordt er een gesprek gehouden met
één persoon. Er wordt toestemming gevraagd aan
de geïnterviewde om het gesprek op te nemen,
zodat er geen informatie verloren kan gaan. De
opname wordt na het interview zo snel mogelij k
geanalyseerd.
Voor het verwerken van de onderzoeksresultaten
uit de interviews wordt gebruik gemaakt van
een matrix. Al het interviewmateriaal wordt eerst
ingedikt, om zo de rij kdom aan gegevens in te
perken. Per geïnterviewde en per interviewvraag
wordt een kort antwoord geconstrueerd. Als er
bepaalde zinnen in het interview zitten die een
samenvatting geven van een antwoord, dan gaan
deze in de doos: ‘mogelij k als citaat op te nemen’.
Vervolgens wordt de informatie verwerkt in een
matrix. Hierdoor wordt overzichtelij k wat voor
uitspraken er zij n gedaan over bepaalde topics.
Alle onderzoekshandelingen zij n verantwoord in
een onderzoekslogboek. Zoals leermomenten,
vorderingen, veranderingen, omstandigheden die
problemen oproepen, dingen die fout lopen enz. Bij
herhaling kunnen deze fouten vermij den worden,
waardoor de betrouwbaarheid wordt verhoogd.
Enquêtes:
Voor de enquêtes wordt er gebruik gemaakt van
een beschikbaar enquêteprogramma binnen
draaij er+partners: Surveymonkey. Dit programma
kan kwantitatieve onderzoeken uitvoeren, beheren
en analyseren. Van de drie GGZ– instellingen:
GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence, worden
e-mail adressen van 285 medewerkers per GGZ-
instelling binnen de poliklinische zorg, vrij gegeven
aan de onderzoeker vanuit de instelling. Voordat
de enquêtes via de e-mail verstuurd worden,
gaan de medewerkers die de begeleiding van
het onderzoek op zich hebben genomen, de
medewerkers alvast instrueren. In de e- mail naar
de medewerkers staat een anonieme enquête.
De geënquêteerden kunnen deze enquête online
invullen en weer retourneren via de e-mail.
Nadat de enquêtes ingevuld zij n door de
respondenten, en de deadline geweest is, worden
de scores automatisch bij gehouden door het
programma. Deze scores worden na de deadline
geanalyseerd in het programma Surveymonkey.
Dit programma verwerkt automatisch de
gegevens. In dit programma kunnen vervolgens
frequentietabellen, kruistabellen, multiple respons
tabellen, diagrammen en grafi eken gemaakt
worden.
De verbanden die uiteindelij k onderzocht worden
zij n:
1. Vraag 2 leeftijd - Vraag 9 verwachting geschiktheid2. Vraag 4 functie – Vraag 9 verwachting geschiktheidHet eerste en het tweede verband worden
onderzocht omdat er verwacht wordt dat
verschillende generaties en functies anders
denken over de geschiktheid van HNW.
Zoals in hoofdstuk 3 staat beschreven zegt
de theorie dat HNW beter past bij de jongere
generatie dan bij de oudere generatie. Er wordt
dus verwacht dat deze jongere generaties hun
functie ook geschikter vinden voor HNW. Ook
wordt verwacht dat de managers binnen de
organisatie HNW geschikter vinden dan de
behandelaren.
3. Vraag 5 werkzaamheden - Vraag 16 kritische succesfactorenHet derde verband wordt gelegd omdat
er verwacht wordt dat er een samenhang
is tussen de werkzaamheden van een
medewerker en hetgeen wat de medewerker
als kritische succesfactoren aangeeft. Als een
medewerker alleen diagnosticeert heeft deze
persoon misschien andere factoren die hij of
zij belangrij k vindt bij de implementatie van
HNW, dan wanneer een medewerker alleen
leidinggeeft.
4. Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13 verwachtingen kansen
Verband vier wordt onderzocht omdat er in de
interviews naar voren is gekomen dat de er
een aantal medewerkers wat minder positief
zijn over een eventuele implementatie van
HNW. Dit zou er mee te maken kunnen
hebben dat het beeld wat deze medewerkers
hebben over HNW wat beknopt is. Dit
verband kan dit goed toetsen of dit ook zo
is.
5. Vraag 2 leeftijd - Vraag 13 verwachting kansenTot slot verband wordt vijf onderzocht omdat
hoofdstuk 3 aangeeft dat de normen en
waarden die generatie Y heeft goed passen
bij HNW, dit in tegenstelling tot de normen
en waarden van de babyboomers. Daarom
wordt verwacht dat generatie Y ook meer
kansen zien in HNW dan de babyboomers.
6. Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functieOm te kijken of er ook functies binnen de
poliklinische zorg van de GGZ niet geschikt
zijn voor HNW, wordt dit verband onderzocht.
5.6 Betrouwbaarheid en (interne en externe) validiteit/geldigheid Om de betrouwbaarheid en validiteit in dit
onderzoek zo hoog mogelijk te laten zijn, worden
de volgende acties ondernomen:
• Hoe groter de steekproef, hoe nauwkeuriger
de uitspraken zijn. Met behulp van een formule
is berekend hoeveel respons er nodig was
om een betrouwbaarheidspercentage van
90% te behalen. De 90% is gebaseerd op
de algemeen gebruikelijke voorwaarde dat
de antwoorden van de respondenten uit de
steekproef niet meer dan 5% afwijken van de
werkelijkheid zoals men die in de populatie
aantreft. Deze formule is weergegeven in
bijlage 4. Hieruit kwam naar voren dat de
50+51
minimale respons 855 moest zijn.
• Met triangulatie wordt bedoeld
dat de onderzoeker meer dan één
dataverzamelingsmethode gebruikt om de
centrale vraagstelling te beantwoorden. In
dit onderzoek wordt daar ook gebruik van
gemaakt. Naast afnemen van interviews,
worden er ook enquêtes verstuurd om
verbreding aan het onderzoek te brengen.
Toch moet hierbij een kanttekening gemaakt
worden. Omdat het een aselecte steekproef betreft,
aangezien twee van de vier GGZ- instellingen
gekozen zij n door de opdrachtgever, daalt de
betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
Ook onzekerheid of iedereen mee wil werken
aan het onderzoek kan invloed hebben op de
betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
5.7 SamenvattingDe vraag die centraal staat in dit onderzoek
is: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij
aan een gedragen implementatie van HNW in
de poliklinische zorg van de GGZ?’. Dit is een
beschrij vend vraagtype.
Om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden
zij n er drie deelvragen opgesteld:
1. Wat zij n kritische succesfactoren in het
kantorenlandschap bij een gedragen
implementatie van Het Nieuwe Werken?
2. Welke kritische succesfactoren hebben het
gedragen implementeren van Het Nieuwe
Werken tot een succes gemaakt bij GGZ
NHN?
3. Wat zien de medewerkers van de poliklinische
zorg zelf als mogelij ke kritische succesfactoren
bij een implementatie van Het Nieuwe Werken
in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het
nog niet plaats heeft gevonden)?
Deelvraag 1 is beantwoord in hoofdstuk 4.
Deelvraag 2 wordt beantwoord door middel
van een interview met GGZ NHN. Deelvraag 3
wordt beantwoord door middel van interviews en
enquêtes die afgenomen worden bij drie GGZ-
instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd
is: GGZ Drenthe, GGZ Friesland en Dimence.
De interviews worden afgenomen met in totaal
12 duaal managers in de poliklinische zorg van
de drie GGZ- instellingen. Daarnaast worden er
855 enquêtes via de e-mail verstuurd naar overige
medewerkers op de poliklinische zorg. Daarbij
wordt een respons verwacht van 30%.
In de volgende hoofdstukken worden de resultaten
van het onderzoek beschreven. Hierin staat ook
precies hoe het onderzoek precies is gegaan. Het
volgende hoofdstuk geeft de resultaten weer van
het interview wat afgenomen is bij GGZ NHN, de
enige GGZ- instelling die HNW geïmplementeerd
hebben.
6. Bevindingen interview
GGZ NHN
GGZ Noord- Holland- Noord heeft als enige GGZ- instelling HNW geïmplementeerd. Om er achter te komen wat voor deze GGZ- instellingen kritische succesfactoren zijn geweest bij het implementeren, is er een telefonisch interview afgenomen met de persoon die betrokken is bij HNW binnen de organisatie. Het interview duurde uiteindelijk ongeveer drie kwartier.
6.1 GGZ NHNOp verschillende grote en kleine locaties van GGZ
Noord-Holland-Noord (Heerhugowaard, Alkmaar,
Heiloo, Den Helder) wordt gewerkt volgens de
principes van HNW.38 De uitgangspunten van deze
nieuwe werkstij l en werkomgeving zij n: fl exibiliteit,
openheid en samenwerking en passen goed bij de
visie, activiteiten en identiteit van de organisatie.
De medewerkers van GGZ NHN werken digitaal,
tij d- en plaatsonafhankelij k in een inspirerende
werkomgeving waar men elkaar gemakkelij ker
‘ontmoet’ en kennis kan delen. Dit leidt bij hun tot
een effi ciënte, eigentij dse en prettige werkwij ze
voor medewerkers binnen GGZ NHN. Daarnaast
draagt deze nieuwe werkwij ze positief bij aan de
klantbeleving en het herstel van cliënten.
In 2009 greep GGZ Noord-Holland-Noord de bouw
van een nieuw pand in Heerhugowaard aan om,
voor het eerst in de geestelij ke gezondheidszorg,
HNW in te voeren. In 2012 volgt locatie Hoorn. Het
streven is deze werkstij l steeds verder uit te rollen
binnen de organisatie.
6.2 Interview Telefonisch is er een interview gehouden met een
persoon die erg betrokken is bij HNW binnen GGZ
NHN. De persoon is ook betrokken geweest bij een
implementatie van HNW en geeft nu rondleidingen
door die gebouwen.
6.2.1 Reden HNW
In 2006 heeft een directielid gesproken met iemand
van het organisatieadvies bureau Veldhoen en
Company. Deze heeft verteld over HNW, en het
directielid werd enthousiast. De grootste drij fveer
is niet geweest om kosten te besparen op de
vierkante meters, maar juist vanuit de visie dat er
meer samengewerkt moet worden. Dat de zuilen
naar beneden gehaald gaan worden. Dat er meer
contact moet komen tussen de mensen en dat er
meer kennis gedeeld gaat worden. Dat er daarbij
vierkante meters bespaard kon worden was mooi
meegenomen. GGZ NHN heeft een visie dat ze
zichtbaar en transparant willen zij n, HNW sluit hier
heel mooi bij aan. De werknemers zitten niet meer
alleen in een kamer, maar worden meer gezien
door de collega’s en uiteindelij k ook door hun
cliënten.
6.2.3 Geschiktheid HNW in de GGZ
HNW is niet in de gehele organisatie ingevoerd.
De bedoeling is dat overal waar gerenoveerd
wordt, dat daar HNW wordt toegepast. Dus
langzamerhand gaan alle locaties werken volgens
de facetten van HNW. Het is soms best lastig om
mensen in beweging te zetten om mee te gaan
in HNW. Mensen denken namelij k dat als HNW
ingevoerd wordt, er niet meer voldoende plek is
om te werken. ‘’Dat is onzin, want je kunt het zo
organiseren dat er altij d voldoende plek is voor
iedereen. Alleen vandaag werk je achter deze
tafel, en morgen als je naar een congres bent,
dan gebruikt iemand anders de tafel.’’ Eigenlij k
is het voor elke functie geschikt, behalve voor de
echte handen aan het bed. Voor sommige functies
moeten er wel wat aanpassingen gedaan moeten
worden. Bij voorbeeld voor de afdeling fi nancieel.
Zij werken namelij k met hele grote Excel sheets. Ze
hebben dus grote schermen nodig. Dus heeft GGZ
NHN die afdeling twee beeldschermen gegeven.
En ook daarmee werken ze wel volgens HNW,
6. BEVINDINGEN INTERVIEW GGZ NHN
38 Het nieuwe werken. (n.d.). Retrieved from http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html, geraadpleegd op 23 mei 2012.
54+55
maar dan een beetje anders. Alle spreekkamers
zij n zo ingericht dat iedereen daar zij n werk zou
kunnen doen.
6.2.4 Voorbereidingen
Bij de eerste invoeringen van HNW werd een
nieuw pand gebouwd voor GGZ NHN. Toen dit
werd gedaan is er nagedacht over hoe het pand
ingericht moest worden. HNW is daarbij direct ook
ingevoerd. Bij de invoering zij n er 3 werkgroepen
gemaakt. Die zij n gebaseerd op de 3 pij lers van
Veldhoen en Company: mentaal, fysiek en virtueel.
De deelnemers van deze werkgroepen waren
allerlei medewerkers van de organisatie. Zoals
behandelaars, secretariaat, afdeling technische
dienst, afdeling huisvesting enz. Ze hebben drie
jaar lang gewerkt aan de invoering van HNW.
Als voorbereidingen hebben ze andere panden
bezocht en een training aangeboden gekregen:
de training ‘’ een nieuwe manier van werken’’,
en een training,’’ papier- arm werken’’. Vooral de
laatst genoemde training werkte het beste. Er zij n
mensen die het geweldig vinden en er zij n mensen
die het minder leuk vinden.
De managers zij n vooraf heel goed geïnformeerd
waarom HNW ingevoerd werd: omdat GGZ NHN
beter wil worden met elkaar, als team. Ook is
de leidinggevende verteld hoe ze precies leiding
moeten gaan geven wanneer HNW ingevoerd
wordt, want het is niet meer zo dat mensen 8
uur per dag achter de computer moeten zitten.
Dus een leidinggevende moet hier ook anders
mee omgaan. Hoe ze wel, of niet moeten
controleren. Dat vertrouwen de basis is, en als een
leidinggevende een medewerker niet vertrouwd,
waarom dat dan is. Als er echt een aanleiding
is, de medewerker dan misschien niet geschikt
is. Want HNW begint met een visie, en die visie
moet uiteindelij k uitgedragen worden door het
management.
6.2.5 Draagvlak
HNW moet vanuit de top naar beneden gebracht
worden. Iemand moet de beslissing maken, daarna
kun je beginnen met begrip kweken. Er zij n een
aantal medewerkers, dat zo iets heeft van: ‘’Dat
komt wel goed, dat ga ik doen.’’ En er is een deel
dat zegt: ‘’Ik doe het niet, ik wil het niet.’’ Die blij ven
dit ook denken en zeggen. Deze personen gaan
het ook nooit leuk vinden. In de organisatie is daar
hardop tegen gezegd: ‘’Dit accepteren wij niet.’’Je
doet mee en anders dan moet je eigen keuzes gaan
maken. Als dat hardop gezegd wordt, dat zet je
mensen aan het denken. Als iemand dan besluit
om weg te gaan, dan blij kt ook dat zo’n iemand
niet geschikt is voor GGZ NHN met de visie die ze
hebben. Als organisatie moet je gewoon duidelij k
zij n. Je moet HNW toepassen vanuit de visie, en
niet vanuit een kostenbesparing om draagvlak te
kunnen creëren.
6.2.6 Kritische succesfactoren
Als GGZ- instellingen moet je HNW verkopen.
Je moet de mensen de voordelen er van in laten
zien, je moet de mensen laten zien dat ze er op
vooruit gaan met HNW. Daar moet je heel duidelij k
in zij n als organisatie. De mensen laten inzien dat
ze zelf verantwoordelij k zij n voor hun werk. En dat
er afspraken gemaakt gaan worden, waar mensen
zich aan moeten houden.
6.2.7 Evaluatie
Achteraf is GGZ NHN er wel achter gekomen dat
iedereen training nodig heeft. Een keer is er een
team geweest dat aangaf dat ze geen training nodig
hadden. Dat bleek dus niet zo te zij n. Ze hadden
de gedragsregels niet begrepen. Dus er had meer
gestuurd moeten worden. Er moet duidelij k een lij n
aanwezig zij n in de aansturing. Zolang de drie pij lers
in balans zij n, dan is het goed. Ook is het belangrij k
dat alles goed werkt, vooral de ICT. Wanneer de drie
pij lers niet in balans zij n, is er geen draagvlak meer.
6.3 SamenvattingGGZ NHN veranderd langzamerhand in een
organisatie die volledig gaat werken volgens
HNW, met uitzondering van de handen aan het
bed. Ze hebben HNW niet ingevoerd omdat ze
kosten wilden besparen, maar ze hebben het
volledig vanuit een visie gedaan: zichtbaarheid,
transparantie en samenwerking. Voor de ene
functie is HNW beter geschikt als voor de ander,
maar toch wordt het bij elke functie toegepast. Bij
de implementatie zij n er werkgroepen ingedeeld
op basis van drie pij lers: mentaal, fysiek en virtueel.
Ook hebben ze voorbeelden bezocht en trainingen
gegeven aan de medewerkers. Door volledig vanuit
de visie HNW in te voeren heeft HNW bij GGZ NHN
draagvlak gekregen. Wanneer er iemand aangaf
dat hij of zij er niet mee wou werken, dan werd
die toegesproken vanuit het management en de
vraag gesteld of dit dan wel de juiste organisatie is
voor die persoon. Ze hebben wel vierkante meters
kunnen sparen, maar niet direct ook kosten. HNW
brengt namelij k wel investeringen met zich mee.
Samengevat noemt GGZ NHN de volgende
kritische succesfactoren bij een gedragen
implementatie van HNW:
• Werkgroepen maken, ingevuld
door allerlei medewerkers,
gebaseerd op de pij lers:
mentaal, fysiek en virtueel.
• Andere bedrij ven met HNW
bezoeken.
• De training: ‘ andere manier van
werken’ en ‘papier- arm werken’
aanbieden aan de medewerkers.
• HNW vanuit de top naar
beneden brengen.
• HNW moet je verkopen aan de
medewerkers.
• Laten zien aan de medewerkers
hoe ze er op vooruit gaan.
• Duidelij k zij n naar de
medewerkers.
• Medewerkers zelf
verantwoordelij k maken voor
hun werk.
• Medewerkers moeten zich aan
de afspraken houden.
• HNW invoeren vanuit een visie,
niet om vierkante meters te
sparen.
• Management moet die visie
uitdragen.
Bovenstaande kritische succesfactoren vormen
een basis voor het antwoord op de centrale
onderzoeksvraag.
In het volgende hoofdstuk worden de resultaten
weergegeven van de interviews met de drie GGZ-
instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd
is.
56+57
7. Bevindingen interviews
Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is om erachter te komen wat de kritische succesfactoren zijn bij een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ. En deze vraag is dan vooral toegespitst op alle GGZ- instellingen die Het Nieuwe Werken nog niet ingevoerd hebben. Daarom zijn er tien interviews afgenomen met duaal managers bij drie GGZ- instellingen waar HNW nog niet geïmplementeerd is. In dit hoofdstuk wordt eerst aangegeven wat de ervaringen van het onderzoek waren in paragraaf 7.1 Vervolgens worden in paragraaf 7.2, 7.3 en 7.4 de interviews verwerkt en geanalyseerd. In bijlage 6 staan de interviewgegevens in een matrix verwerkt.
7.1 Ervaringen uitvoering Het onderzoek is niet helemaal gegaan zoals
het was bedoeld in de onderzoeksopzet. Zoals
in hoofdstuk vij f staat beschreven was het de
bedoeling om vier interviews af te nemen bij drie
GGZ- instellingen: GGZ Drenthe, Friesland en
Dimence. Helaas heeft het onderzoek behoorlij k
wat weerstand opgeroepen. GGZ Friesland wou
eigenlij k in zij n geheel afzien van de medewerking,
maar heeft na herhaaldelij k overleg toch een
akkoord gegeven op twee interviews. Ook
Dimence, heeft van het onderzoek afgezien.
De reden die ze hiervoor gaven was dat het
onderzoek voor dit moment te grootschalig is om
in deze regio uit te voeren. De dynamiek in hun
sector, plus de dynamiek in deze regio maken
dat op deze korte termij n niet een dergelij k groot
onderzoek in deze regio gehouden kan worden.
Denk hierbij aan de bezuinigingen in de sector en
de consequenties daarvan voor hun behandelaren
en de veranderende werk- en zorgprocessen die
ze in willen voeren.
Gelukkig bood GGZ Eindhoven zich vrij willig aan.
Een instelling die direct erg enthousiast was, en
waar ook binnen twee weken afspraken mee
gemaakt konden worden. Deze instelling stond
wel volledig open voor het onderzoek en er zij n
dan ook vier interviews afgenomen.
In dit hoofdstuk wordt gebruik gemaakt van citaten.
Deze uitspraken geven een samenvatting van hoe
de geïnterviewde dacht over de interviewvragen,
en geven daarom in één zin een duidelij k beeld.
Er zij n dus uiteindelij k bij drie GGZ- instellingen
interviews afgenomen. Bij GGZ Drenthe zij n er
vier interviews afgenomen, met twee managers
en twee behandelaren. Deze vormen samen twee
duaal managers. Bij GGZ Friesland zij n slechts
twee interviews afgenomen. Eén met een manager
en één met een behandelaar. Ook bij GGZ
Eindhoven zij n vier interviews afgenomen, ook met
twee managers en met twee behandelaren. Ook
deze vormen samen een duaal managementteam.
7.2. GGZ DrentheDe vier interviews zij n in één week afgenomen bij
GGZ Drenthe in Assen. Helaas is er één interview
niet doorgegaan, omdat diegene een dubbele
afspraak in zij n agenda had staan. Deze persoon
kwam er pas 1 minuut voor het interview achter,
waardoor er niet meer iets anders gereld kon
worden.
Er zij n twee duaal managementteams geïnterviewd
van twee verschillende afdelingen. Afdeling
trauma en Afdeling psychiatrische polikliniek
gehandicapten(PPG). Er was een heel duidelij k
verschil tussen deze afdelingen. De geïnterviewden
van afdeling trauma waren sceptisch over HNW,
terwij l de PPG heel enthousiast was en zelfs
al plannen had met HNW. Hieronder staan de
uitgewerkte interviews.
7. Bevindingen interviews
60+61
7.2.1 Organisatie omschrij ving
De organisatie wordt door het duaal team van de
trauma (manager en psycholoog/clusterhoofd)
beide omschreven als een organisatie met
veel eilandjes met als gevolg dat er onderling
concurrentie aanwezig is. Een andere manager van
de afdeling PPG geeft aan dat het een zoekende
en vooral trage organisatie is. Zij n duaal manager,
de psycholoog, geeft aan dat het vooral een grote
en logge organisatie is.
7.2.2 Urgentie om te veranderen
In deze bezuinigingstij den wordt de urgentie
om te veranderen zeker
gevoeld in de organisatie.
Dat wordt beaamd door
alle geïnterviewden. Wel
is de urgentie wel wat
laat gekomen. Ook heeft
een manager gezegd
dat de urgentie ook weerstand opwekt bij de
medewerkers. Weerstand om te veranderen.
7.2.3 HNW
Eén geïnterviewde manager was niet erg bekend
met HNW. Deze omschreef het als thuiswerken
en geen eigen werkplek meer hebben. De overige
drie geïnterviewden waren er wel bekend mee en
omschreven het als een onafhankelij ke werkplek,
afspraken maken op output, fl exibele werkplekken,
digitalisering, gebruik maken van moderne
technieken, fl exibele werktij den, identieke kantoren
en geen eigen werkplek.
7.2.4 Verschil HNW zorg en kantorenland
Alle geïnterviewden vonden dat er een verschil was
voor HNW in de zorg en in kantorenland. Dit heeft
volgens een manager vooral te maken met de
werkzaamheden. Die zij n namelij k anders dan in
kantorenland. De andere geïnterviewde manager
vindt het anders omdat er binnen de zorg met
patiënten gewerkt wordt in plaats van met klanten.
Deze patiënten zij n afhankelij k van de ruimte
waarin ze behandeld worden. Een geïnterviewde
psycholoog legde het heel
duidelij k uit: de mensen die hier
behandeld worden hebben een
hechtingsstoornis. Die kunnen
niet het verschil maken tussen
mij en jou. Deze mensen hebben
persoonlijkheidsproblematiek.
Die mensen moeten alle zeilen bij
zetten om in contact te blij ven.
Het enige wat voor hun constant
is, is de constante ruimte met
ankerpunten. Als die er niet zij n,
kan de behandelaar de therapie niet doen. Ook de
therapeuten hebben een eigen kamer nodig om
met die heftige problemen om te gaan. De andere
psycholoog denkt dat het verschil zit in het feit
dat ze in kantorenland verder zij n met HNW. Ook
zegt ze dat je in de zorg meer aan een plek bent
gebonden, en aan de openingstij den van half 9 tot
half 5.
7.2.5 Wil om te werken met HNW
Alle vier de geïnterviewden
gaven aan wel te willen
werken met HNW. Toch
denken ze alle vier dat de
behandelaren in de rest van
de organisatie liever niet met
HNW zouden willen werken.
Dat de stap voor hun heel
groot zij n. Een geïnterviewde manager zei dat de
behandelaren nogal verwend zij n.
7.2.6 HNW in de GGZ?
Drie van de vier geïnterviewden, twee psychologen
en een manager, gaven aan dat HNW zeker voor
een deel wel ingevoerd zou kunnen worden bij
de GGZ. Zeker bij de makkelij ke psychiatrische
De plek waar je
werkt, hoeft niet
meer leidend
te zijn
Dit gebouw
wordt hier nu
maar voor de
helft gebruikt
Het zijn
vooral de
behandelaren
die graag hun
eigen kamer
en eigen
plek willen
hebben.
aandoeningen, die
verlangen minder van de
psychologische relatie.
Het maakt dus niet uit wie
hen behandeld of waar ze
behandeld worden. Ook
voor de administratieve
taken zou het goed
ingevoerd kunnen worden.
Daar is wel voor nodig
dat er een strak beeld
van de randvoorwaarden
geschetst wordt volgens
een psycholoog. De
andere psycholoog geeft
aan dat daar wel een nieuw
gebouw met fl exibele open
plekken voor nodig is.
Een geïnterviewde manager denkt niet dat HNW
ingevoerd zou kunnen worden in de GGZ. Deze
persoon vindt dat behandelaren een eigen kamer
nodig hebben om de patiënten te helpen.
7.2.7 HNW geschikt voor elke functie?
Twee managers en een psycholoog denken
dat HNW niet geschikt is voor elke functie.
Een manager vindt het niet geschikt voor alle
behandelaren. Een andere manager vindt het niet
geschikt voor de psychomotorische therapeuten
en de speltherapeuten, omdat die een speciale
sportruimte nodig hebben. En een psycholoog zegt
dat het voor medewerkers die cliënten behandelen
met een hechtingsstoornis en heftige problematiek
niet geschikt is. De andere psycholoog vindt het
wel geschikt voor elke functie. Wel denkt die
persoon dat het bij de ene functie meer toegepast
zou kunnen worden dan bij de ander. Zo zou het
heel erg geschikt zij n voor de managers.
7.2.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele
implementatie van HNW
De volgende kritische succesfactoren zij n één of
meerdere keren genoemd:
• open en transparant zij n naar de medewerkers.
• Een bedrij f bezoeken die het al ingevoerd
heeft. (2x)
• Veel aandacht aan het proces besteden.
• HNW masseren en goed introduceren. (2x)
• Managers moeten het goede voorbeeld geven.
• De managers moeten gemotiveerd zij n.
• Resultaat moet gemeten kunnen worden.
• De medewerkers moeten verleidt worden.
• De voor en nadelen moeten bekend zij n.
• Een bonus aanbieden bij goed resultaat.
• ICT moet goed werken.
• Niet moeten puzzelen waar je kunt werken.
• Het voltallige team moet meedoen.
• Vertrouwen.
De managers moeten het goede
voorbeeld gaan geven, anders wordt
het hem niet. Want de behandelaars
houden zich echt niet met HNW bezig.
Het moet gewenning worden voor
hun. Je moet het masseren en goed
introduceren. We staan ook gewoon
nog niet te springen
Wij werken hier
met getraumati-
seerde patiënten
die heel waarde
hechten aan een
vaste plek. Als zij
komen voor een
therapiegesprek
met een be-
handelaar dan zijn
ze er erg bij
gebaat dat ze in
een kamer worden
behandeld met
vaste onderdelen.
7.3 GGZ FrieslandOp één dag, zij n twee interviews afgenomen bij
GGZ Friesland in Leeuwarden. Voordat dit mogelij k
was is er herhaaldelij k contact gelegd door de
onderzoeker. Helaas waren ze niet direct bereid
om mee te werken aan het onderzoek. Toch zij n
ze uiteindelij k overstag gegaan en konden er
62+63
twee interviews afgenomen worden. Ze waren
uiteindelij k redelij k enthousiast, alleen bij één
geïnterviewde leek het alsof ze HNW alleen maar
associeerde met zorg via het internet. Daardoor
bleef het gesprek wat oppervlakkig.
De interviews duurden beide ongeveer een half
uur.
7.3.1 Organisatie omschrij ving
Beide geïnterviewden, de manager en de
psycholoog omschrij ven de organisatie anders.
De manager vindt het een middelgroot bedrij f,
dat qua organisatie steeds platter aan het worden
is en waar, een afspraak is afspraak, mentaliteit
heerst. Ook geeft die geïnterviewde aan dat de
organisatie resultaatgericht werkt.
De psycholoog ervaart het als een groot bedrij f
dat vernieuwend en innovatief is. Dat er veel
veranderingen vanaf boven worden doorgevoerd,
en dat dit ook snel door wordt gevoerd, soms iets
te snel, wat verwarrend werkt voor medewerkers.
7.3.2 Urgentie om te veranderen
Beide geven aan dat de urgentie om te veranderen
heel goed wordt gevoeld binnen de organisatie. Er
is al veel over gecommuniceerd en de druk op de
productie ligt hoog.
7.3.3 HNW
De manager omschreef HNW als fl exwerken.
Zowel thuis, als in de buurt van de patiënt, als
in een ander gebouw van GGZ Friesland. In
piekdrukte meer werken en tij dens minder drukke
tij den, minder werken. HNW betekent voor deze
persoon ook ’s avonds en in het weekend open
zij n, en het hebben van fl explekken. Behalve voor
behandelaars die veel patiënten op een dag zien,
die zouden een vaste kamer moeten hebben.
De psycholoog omschrij ft het als een andere
manier van werken en denken. Geen vaste locatie
meer en geen vaste tij den meer om te werken. De
structuur valt weg.
7.3.4 Verschil HNW zorg en kantorenland
Beide geïnterviewden gaven aan dat er verschil
in zit in HNW in kantorenland en in de zorg. . De
manager vindt dat je In de zorg meer één op één
contacten hebt, waarin persoonlij ke dingen worden
besproken, dan in kantorenland. In
zorg moet je dan een plek hebben
waar je ongestoord kan praten.
Het type contact is anders. In
kantorenland werk je ook meer
achter een computer.
De psycholoog vindt dat je in de
zorg veel meer te maken hebt met
mensen. Daarmee is persoonlij k contact, face to
face heel erg gewenst, meer dan in kantorenland.
In kantorenland kun je ook makkelij ker gebruik
maken van telefonie of de e-mail in klantencontact
dan in de zorg.
7.3.5 Wil om te werken met HNW
De manager zou prima met HNW willen werken.
Alleen de klussen die concentratie vragen, moeten
dan wel kunnen in een afgesloten ruimte. Ze
denkt dat de rest van de organisatie ook positief
tegenover HNW zou staan, want ze zij n het deels
al gewend.
De psycholoog weet niet of ze met HNW zou willen
werken. Ze mist dan het uit huis zij n en het onder
collega’s zij n. Scheiding privé/werk vindt ze lastig.
Ze denkt dat het verschilt per werknemer of
diegene met HNW zou willen werken. Ze denkt
dat het van je persoonlij kheid afhangt of je er mee
om kan gaan of niet. Het zou in ieder geval een
behoorlij ke verandering zij n, waar weerstand bij
komt kij ken.
In zorg moet je
dan een plek
hebben waar je
ongestoord kan
praten.
7.3.6 HNW in de GGZ?
De manager vindt HNW heel geschikt voor de
GGZ. Maar de functies die op een dag 7,5 uren
cliënten zien, zouden wel een vaste kamer moeten
hebben. Het moet ook zo gepland worden dat
de werkplekken voor 90 procent bezet zij n. Het
zou een mooie mix van vaste en variabele kamers
moeten worden.
7.3.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele
implementatie van HNW
De volgende kritische succesfactoren zij n één of
meerdere keren genoemd:
• inspelen op de behoeften van de medewerkers
(2x)
• Goede werkplekken die geschikt zij n voor
iedereen.
• Planning van de kamers moet goed zij n.
• Elke kamer standaard ingericht met de nodige
instrumenten.
• Veel aandacht voor de vrees en dat als
management takkelen.
• Enthousiasme uitstralen .
• Een keer iemand uitnodigen die er al ervaring
mee heeft.(2x)
• Medewerkers moeten weten waar ze aan toe
zij n.
• Uitleggen waarom het ingevoerd gaat worden
(als je weet wat je verkoopt, dan komt dit beter
aan).
• Goede visie moet erachter zitten, niet alleen
omdat het goedkoper is.
• Het succes hangt ook af van het type werknemer.
De een kan er beter mee omgaan dan een ander.
• Privacy van de cliënt is heel belangrij k.
• Scheiden van privé en werk. Door thuis ook een
aparte werkplek te organiseren voor jezelf.
• De patiënt informeren als het eenmaal zover is.
7.4 GGZ EindhovenOok bij GGZ Eindhoven konden alle interviews
op één dag afgenomen worden. Iedereen was
goed geïnformeerd van te voren, en de interviews
duurden allemaal niet langer dan een half uur.
Er werd enthousiast gereageerd en vonden
het onderzoek interessant. De reden hiervoor
is, is dat GGZ Eindhoven binnenkort verhuisd
naar een andere locatie, waar HNW eventueel
geïmplementeerd gaat worden.
De psycholoog denkt dat het voor een deel wel
ingevoerd zou kunnen worden bij de GGZ. Bij de
lopende contacten kan het prima, dat zou wel
via de e-mail kunnen. Voor de veiligheid van de
patiënt is het wel belangrij k dat er structuur zit in
de kamers. Dat de patiënt wel weet waar hij naar
toe gaat. Maar dat verschilt wel per cliënt. Ze heeft
alleen wel een keer gelezen in een onderzoek dat
een persoonlij ke kamer een beter effect heeft op
de cliënt.
7.3.7 HNW geschikt voor elke functie?
Zoals de manager eerder al aangaf, is het minder
geschikt voor de behandelaren die 7,5 uren per
dag cliënten zien.
De psycholoog geeft aan dat Intakegesprekken
en medische gesprekken en evaluatie-gesprekken
niet via de e-mail.
Mensen moeten alleen niet elke dag
opzoek moeten gaan naar een kamer,
dat kost teveel energie’’
Het hangt af van de cliënt hoe flexibel
je met de ruimte om kan gaan
64+65
7.4.1 Organisatie omschrij ving
Alle vier de geïnterviewden omschrij ven de
organisatie als groot, waardoor het ook als log
wordt gezien. Daardoor is het moeilij k om iets
te veranderen of om iets door te voeren. De
communicatie verloopt niet altij d even helder,
waardoor het niet duidelij k is wie er beslissen
neemt en wie verantwoordelij k is.
7.4.2 Urgentie om te veranderen
Alle vier de geïnterviewden
geven aan dat de urgentie om
te veranderen erg hoog ligt in de
organisatie. Er moet effi ciënter
gewerkt worden en er zij n al
behoorlij k wat maatregelen zoals
een vacaturestop genomen.
7.4.3 HNW
Alle vier de geïnterviewden waren bekend met
HNW. De geïnterviewden omschrij ven het als
fl exibel werken, zowel in tij d als in ruimte. Dus
geen vaste werkplek meer en ook werken buiten
kantooruren. Maar het wordt ook gezien als meer
kennisdelen, thuiswerken, effi ciënter werken,
klanten tegemoet komen, meer
gebruik van ICT hulpmiddelen
en beter gebruik van meubelen.
7.4.4 Verschil HNW zorg en
kantorenland
Twee geïnterviewden, de
psychologen, vinden dat er
zeker verschil zit in HNW in
kantorenland en in de zorg. Volgens hun ligt dat
verschil vooral in het feit dat je in de zorg vooral
te maken hebt met menselij k leed. Terwij l je dit in
kantorenland niet hebt. Dit betekent aan de ene
kant dat zowel het welzij n van de cliënt, als de
werknemer heel belangrij k is, belangrij ker dan in
kantorenland. Aan de andere kant betekent dit
dat wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan
zij n dat wat voor een medewerker prettig is. In de
zorg zou meer rekening gehouden moeten worden
met de behoeften van de cliënt, en minder met de
werknemer.
De andere twee geïnterviewden, de managers,
zien weinig verschil. Veel aspecten van HNW in
kantorenland zouden heel goed toepasbaar zij n
in de zorg. Toch wordt er in kantorenland meer
gewerkt met een computer in tegenstelling tot in
de zorg. Dit vereist dan een andere inrichting van
het gebouw.
7.4.5 Wil om te werken met HNW
Alle vier de geïnterviewden zouden
wel met HNW willen werken.
Een psycholoog gaf daar wel de
kanttekening bij aan dat het wel een
voorwaarde was dat alles dan goed
gefaciliteerd moet zij n. Daarnaast is
er in de rest van de organisatie nog
wel heel veel weerstand. Mensen
zij n bang dat ze minder effi ciënt
kunnen werken op een fl explek,
dat ze dan hun stoel niet meer speciaal kunnen
afstellen en dat ze dan de cliënt niet meer optimaal
kunnen helpen. Maar een manager gaf ook aan
dat de mensen met weerstand niet altij d een even
goed beeld hebben van HNW, en alleen maar
eraan kunnen denken dat ze hun eigen kamer
op moeten geven. Zij denkt dat als deze mensen
ook de voordelen van HNW in gaan zien, dat de
weerstand ook minder wordt.
7.4.6 HNW in de GGZ?
HNW kan volgens al de vier geïnterviewden
ingevoerd worden binnen de GGZ. Het grootste
gedeelte van de tij d staan kantoren voor de helft
leeg, dus er zou zeker gekort kunnen worden
op de vierkante meters. Voorwaarde is wel dat
het goed gefaciliteerd wordt en het moet iets
Er moet echt
efficiënter
gewerkt
worden
In de zorg
komt er
iets heel
belangrijks bij
en dat is
de cliënt
Mensen
maken zich
zorgen omdat
hun stoel
bijvoorbeeld
speciaal staat
afgesteld.
opleveren voor de medewerker. Ook moet er een
goed reserveringssysteem zij n en medewerkers
moeten dermate opgevoed worden dat ze hun
eigen agenda gaan loslaten. Ook moet er dan
een andere werkwij ze komen. Tot slot moeten
de behoeften van de cliënten erin gehonoreerd
worden.
7.4.7 HNW geschikt voor elke functie?
Een psycholoog zegt dat HNW voor de
kinderpsychiaters niet zo geschikt is. Deze
psychiaters zien veel cliënten achter elkaar en
hebben eigen instrumenten nodig. Die zouden
misschien wel een eigen kamer moeten houden.
De cliënt en de werknemer zouden ook gescheiden
gehouden moeten worden in HNW. Dat de cliënt
bij voorbeeld op de begane grond behandeld
wordt, en dat de medewerker op de 1e verdieping
de mogelij kheid krij gt om zij n werk op een laptop
te verwerken.
Ook moet er volgens de andere psycholoog
rekening mee gehouden worden dat sommige
werknemers soms vij f tot zes dusdanige heftige
gesprekken hebben met ernstige problematiek,
dat een medewerker daarna de tij d en ruimte nodig
heeft om weer tot zichzelf te komen. Ook moet er
volgens een manager goed gekeken worden naar
de behoeften en wensen van de cliënt.
De andere manager geeft aan dat er ook rekening
gehouden moet worden met bepaalde wensen van
een medewerker die lichamelij ke problemen heeft,
zoals een prikkelarme kamer. Maar dit betekent
dan niet dat diegene die prikkelarme kamer de
hele dag bezet kan houden.
7.4.8 Kritische succesfactoren bij een eventuele
implementatie van HNW
De volgende kritische succesfactoren zij n één of
meerdere keren genoemd:
• Er bewust van zij n dat het welzij n van de cliënt
en de werknemer heel belangrij k is.
• Goede organisatie erachter met een goede
planning.
• Goede faciliteiten en ICT ondersteuning. (3x)
• Werknemers betrekken en luisteren naar hun
mening. (4x)
• Goed informeren van de werknemers. (3x)
• Goed kij ken op welke manier het iets op kan
leveren voor de werknemers. Want ze ervaren
het nu als een stap terug.
• Pilots draaien. Daarna het succes
terugkoppelen. Kleinschalig proberen met
mensen die er voor openstaan.
• Kleinschaligheid creëren. Dus niet met z’n
allen op een kantoor, maar kleinere groepjes.
• Er moet niets opgelegd worden. (2x)
• De cliënt betrekken. Dus een cliënt uit de
cliëntenraad vragen om mee te denken. (3x)
• Kij ken bij een organisatie waar het al werkt.
• Duidelij ke structuur.
• Niet in een keer iets doordrukken.
• Duidelij k voor ogen hebben wat HNW inhoudt
als organisatie.
• Arbo geschikte meubelen.
• Grenzen aangeven. Niet alles kan meegenomen
worden.
• Gedragsregels opstellen en daar consequent
in zij n.
• Geen privileges.
• Goede visie hebben: klantvriendelij ker zij n.
• Weten dat je niet altij d iedereen tevreden kunt
maken.
Als je als hulpverlener met ernstige
problematiek te maken hebt, dan is het
ook belangrijk hoe de hulpverlener zich
voelt op de werkplek.
66+67
7.5 SamenvattingDe manier waarop door de geïnterviewden gekeken
wordt naar HNW is erg wisselend. Er waren een
aantal dat positief er tegen aan keken, en dat ook
een goed beeld hadden van wat HNW precies
inhoudt en hoe dat er uit komt te zien. Volgens deze
personen kan HNW prima ingevoerd worden binnen
de GGZ en zou het, op een aantal uitzonderingen
na geschikt zij n voor alle functies. Wel werden er
een aantal voorwaarden gesteld bij een eventuele
implementatie van HNW. Bij voorbeeld dat het
uiteindelij k wel goed gefaciliteerd moet worden,
of dat de randvoorwaarden wel goed geschetst
moeten worden.
Daarentegen waren er ook een aantal dat
sceptischer waren tegenover HNW. Ze zagen
nogal wat beren op de weg en hadden hun
vraagtekens bij een aantal dingen. Ze vinden dat
sommige cliënten afhankelij k zij n van een vaste
kamer met vaste ankerpunten. Of ze zij n bang dat
de kwaliteit van de zorg afneemt wanneer HNW
ingevoerd wordt.
Door eigenlij k alle geïnterviewden wordt beaamd
dat er een verschil zit in HNW in kantorenland
en HNW in de zorg. Dit verschil zit hem eigenlij k
vooral in het feit dat je in de zorg te maken hebt
met mensen, mensen met leed. Dit is tegenstelling
tot de klanten in kantorenland. Dit betekent aan de
ene kant dat zowel het welzij n van de cliënt, als de
werknemer heel belangrij k is, belangrij ker dan in
kantorenland. Aan de andere kant betekent dit dat
wat voor een cliënt prettig is, iets anders kan zij n
dat wat voor een medewerker prettig is. In de zorg
wordt meer rekening gehouden met de behoeften
van de cliënt, en minder met de werknemer.
Alle geïnterviewden wisten wel een aantal kritische
succesfactoren te benoemen die bepalend kunnen
zij n bij de implementatie van HNW in de GGZ. Dit
zij n de meest genoemde kritische succesfactoren:
Ook bovenstaande kritische succesfactoren
vormen een basis voor het antwoord op de centrale
vraag. Het volgende hoofdstuk geeft de resultaten
weer van de enquêtes die per e-mail verzonden
zij n aan de personeelsleden op de poliklinische
zorg van 3 GGZ- instellingen.
• Een bedrij f bezoeken die het
al ingevoerd heeft .
• HNW masseren en goed
introduceren.
• Inspelen op de behoeften van de
medewerkers.
• Goede faciliteiten en ICT
ondersteuning.
• Werknemers betrekken en luisteren
naar hun mening.
• Goed informeren van de werknemers.
• Er moet niets opgelegd worden.
• De cliënt betrekken en luisteren
naar hun behoeften.
8. Bevindingen
enquêtes
Om het onderzoek verder te verbreden zijn er enquêtes afgenomen bij de drie GGZ- instellingen waar ook interviews afgenomen zijn. Dit is gedaan om een nog breder beeld te krijgen van hoe de poliklinische zorg van de GGZ tegenover HNW staat, en om de kritische succesfactoren volgens hun scherper in beeld te krijgen. In dit hoofdstuk wordt eerst in paragraaf 8.1 de ervaringen van het onderzoek weergegeven. Vervolgens geeft paragraaf 8.2 een analyse van de respons. In paragraaf 8.3 wordt per enquêtevraag antwoord gegeven. Tot slot worden er in paragraaf 8.4 verbanden onderzocht.
8.1 Ervaringen uitvoeringHet uitzetten van de enquêtes is niet helemaal
gegaan zoals gepland staat in hoofdstuk
vij f. Beoogd was om per GGZ- instelling 285
enquêtes uit te zetten bij GGZ Drenthe, Friesland
en Dimence. Zoals in het vorige hoofdstuk staat
beschreven, heeft Dimence volledig afgezien
van het onderzoek. Maar GGZ Eindhoven is
daarvoor in de plaats gekomen. Helaas heeft
GGZ Eindhoven maar 60 personen werken op
hun polikliniek, waardoor er niet kon worden
voldaan aan de beoogde 285 enquêtes. Ook
GGZ Drenthe kon niet voldoen aan de gevraagde
285 e-mail adressen. Bij GGZ Drenthe was er
maar één afdeling die mee wilde werken aan de
enquêtes, met als gevolg dat er bij GGZ Drenthe
maar 54 enquêtes afgenomen zij n. Zoals ook in
vorig hoofdstuk staat beschreven wilde GGZ-
Friesland helemaal afzien van het onderzoek, maar
uiteindelij k hebben zij n ze akkoord gegaan met 25
enquêtes. Het uitzetten van een grote hoeveelheid
enquêtes onder behandelaren levert volgens GGZ
Friesland een te grote belasting op.
8.2 Analyse responsUiteindelij k zij n er 139 enquêtes via de e-mail
verstuurd. 59 mensen hebben de enquête
uiteindelij k geretourneerd. Dit betekent dat er een
respons van 43% is behaald.
Van de 59 mensen die de enquête hebben
ingevuld, hebben er 19 aangegeven dat ze voor
GGZ Eindhoven werkzaam zij n. Als antwoord op
vraag 1, hebben 13 van de 59 aangegeven te
werken voor GGZ Friesland en 15 mensen hebben
aangegeven voor GGZ Drenthe werkzaam te
zij n. De overige 11 mensen hebben deze vraag
overgeslagen. Daarvan is dus niet duidelij k vanuit
welke GGZ- instelling er antwoord is gegeven.
De gemiddelde leeftij d van de respondenten
is 43,84 jaar oud (vraag 2). In de categorie
babyboomers (67-52 jaar) vallen 19 mensen. In
de categorie generatie X (51-37 jaar) vallen 26
mensen en in categorie generatie Y (37-22 jaar)
vallen 16 mensen.
Van de 59 ingevulde enquêtes is er 74,6 procent
vrouw en 25,4 procent man. (vraag 3). Dit resultaat
is representatief voor GGZ Nederland, want zoals
in hoofdstuk twee staat beschreven, is 70% van
de werknemers binnen GGZ Nederland vrouw en
30% man.
Vooral psychologen hebben de enquête
ingevuld, blij kt uit vraag 4, namelij k 20 van de
59 geënquêteerden. 10 respondenten hebben
de functie verpleegkundige. 8 mensen werken
voor het secretariaat en 8 zij n ambulant werker.
De overige functies: orthopedagoog, psychiater,
psychotherapeut, manager en woonbegeleider zij n
door 5 of minder mensen aangegeven. Zie voor
meer informatie het onderstaande fi guur 4.
8. Bevindingen enquêtes
70+71
Omdat de enquête uiteindelij k maar door 59
personen is ingevuld heeft dit enige invloed op de
betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek.
Omdat er niet meer kon worden voldaan aan de
beoogde steekproef, zij n de resultaten minder
generaliseerbaar. Maar de resultaten geven wel
een mogelij ke indicatie van hoe er over HNW wordt
gedacht binnen de drie GGZ- instellingen.
8.3 Resultaten enquêtes Hieronder worden de resultaten per vraag
besproken. Vervolgens worden er verbanden
onderzocht.
Figuur 3: Functies
5. Welke van de volgende werkzaamheden voert u voornamelijk uit?
Bij deze vraag konden de geënquêteerden
maximaal twee begrippen aangeven. 58
van de 59 respondenten hebben deze
vraag ingevuld, waarvan 42 personen
inderdaad twee werkzaamheden uitvoeren.
Vooral diagnosticeren gaat veel samen
met behandelen. Dit is ook terug te zien
in de cij fers, want de werkzaamheden die
de geënquêteerden voornamelij k uitvoeren
zij n diagnosticeren, 33 keer aangekruist
en behandelen 36 keer aangekruist. De
werkzaamheid verplegen is maar 1 keer
aangekruist en beschermen maar 2 keer. De
statistische uitwerking in fi guurvorm is terug te
vinden in bij lage 7, fi guur 14.
6. Had u eerder van de term ‘’Het Nieuwe Werken’’ gehoord?
76,3 procent van de 59 geënquêteerden heeft
aangegeven eerder van de term HNW gehoord
te hebben. 23,7 procent heeft aangegeven nog
niet eerder van de term te hebben gehoord. De
statistische uitwerking in fi guurvorm is terug te
vinden in bij lage 7, fi guur 15.
7. Welke van de volgende begrippen zou u aanduiden als onderdeel van Het Nieuwe Werken?
Ook bij deze vraag konden er meerdere
antwoordmogelij kheden aangekruist worden.
Namelij k maximaal 4. 50 geënquêteerden
hebben er ook 4 aangekruist. In totaal zij n er
221 antwoorden gegeven.
De volgende begrippen zij n het meest
aangeduid als onderdeel van HNW door de
geënquêteerden:
• plaats- en tij donafhankelij k werken (47x)
• fl exibiliteit (39x)
• geen eigen werkplek door (27x)
• effi ciënt en effectief ook (27x)
• lagere huisvestingskosten (23x)
• hogere medewerkertevredenheid(13x)
• kantoor is ontmoetingsplek (11x)
De begrippen die het laagst scoorden als
onderdeel van HNW zij n:
• kennisdeling 2 keer.
• E- Health 6 keer.
• vertrouwen (8x)
• hogere klanttevredenheid (9x)
• communicatie (9x)
Daarnaast is er één reactie gegeven bij deze
vraag:
• naar mij n idee risico bij HNW:
samenhang verdwij nt.
De statistische uitwerking in fi guurvorm is
terug te vinden in bij lage 7, fi guur 16.
8. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan effectief en efficiënt werken voor mij
Omdat de enquête door een klein aantal
mensen in ingevuld zij n antwoordcategorieën
in het vervolg samengevoegd. ‘Helemaal mee
eens’ en ‘mee eens’ worden gezien als ‘mee
eens’, neutraal blij ft ‘neutraal’ en ‘helemaal
mee oneens’ en ‘oneens’ worden gezien als
‘mee oneens’.
Zoals fi guur 4 aangeeft, vindt 49,2% van de
geënquêteerden dat HNW een bij drage kan
leveren aan effi ciënt en effectief werken. Zij
gaven als antwoord helemaal mee eens en
mee eens. 35,6 % van de geënquêteerden
geeft aan dat ze neutraal zij n. 17% vindt dat
HNW geen bij drage kan leveren aan effectief
en effi ciënt werken. Zij gaven als antwoord
mee oneens en helemaal mee oneens.
72+73
9. Mijn functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ is geschikt voor Het Nieuwe Werken
Zoals fi guur 5 laat zien, vindt iets minder dan
de helft van de geënquêteerden, (49,2%)
HNW geschikt voor hun functie binnen de
poliklinische zorg van de GGZ. 30,5% gaf een
neutraal antwoord en de minderheid, 22%
vindt zij n of haar functie niet, of helemaal niet
geschikt voor HNW.
10. Waarom denkt u dat het WEL geschikt is voor uw functie?
Iedereen kreeg de mogelij kheid om bij zowel
deze vraag als de volgende vraag een open
reactie te geven. 45 geënquêteerden hebben
een reactie gegeven op deze vraag. De
volgende reacties zij n de meest voorkomende
reacties:
• Door HNW ben je fl exibeler, waardoor je
beter kan aansluiten bij de wensen van de
cliënt.
• Diverse taken zij n niet plaatsgebonden,
dus kunnen ook op andere plekken
uitgevoerd worden.
• Ik kan thuis effi ciënter werken.
• Past bij mij n poliklinische werk en karakter.
Alle overige reacties zij n terug te vinden in
bij lage 8.
Figuur 4: HNW een bijdrage aan effectief en efficiënt werken?
11. Waarom denkt u dat het NIET geschikt is voor uw functie?
43 geënquêteerden hebben een reactie
gegeven op deze vraag. De volgende reacties
zij n de meest voorkomende reacties:
• 14 keer wordt er aangegeven dat de
geënquêteerde een eigen werkplek nodig
heeft.
• Door HNW zie je je collega’s minder
vaak, waardoor je minder goed kan
communiceren en samenwerken.
• Het constant op zoek moeten gaan naar
een werkplek kost veel tij d, wat ten koste
gaat van de patiënt.
• De veiligheid van de patiënt moet zoveel
mogelij k gewaarborgd worden, en dit kan
niet met HNW.
Alle overige reacties zij n terug te vinden in
bij lage 8.
12. Er zijn andere functies geschikt voor Het Nieuwe Werken binnen de GGZ
Zoals in fi guur 6 is te zien, vindt de meerderheid,
52,7% andere functies binnen de GGZ
geschikt voor HNW. 45,6 % heeft neutraal op
deze vraag geantwoord en 1,8% vindt andere
functies niet geschikt voor HNW.
Figuur 5: Geschiktheid HNW voor eigen functie binnen de GGZ
74+75
13. Ik zie kansen voor Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZZoals fi guur 7 aangeeft geeft de meerderheid met
62,1% aan dat ze kansen zien voor HNW binnen
de GGZ. 36,2% heeft hier neutraal op geantwoord
en slechts 5,1% ziet geen kansen voor HNW
binnen de GGZ.
14. Geef met een rapportcijfer 1t/m 10 aan hoe belangrijk u de onderstaande stellingen vindt:
De geënquêteerden hebben op de volgende
stellingen gemiddeld als volgt gescoord:
• er is een mogelij kheid om mij n werk overal
te kunnen uitwerken en raadplegen: 7,7
• ik kan de cliënt zowel op het werk, als
thuis, als in een andere omgeving helpen:
5,9
• ik werk graag veel samen met collega’s:
7,4
• ik maak meer gebruik van E- Health om
contact met mij n cliënten te hebben: 4,5
• mij n werkomgeving is inspirerend: 6,8
• ik zou mij n werk ook buiten kantooruren
willen doen: 5,4
De statistische uitwerking in fi guurvorm is
terug te vinden in bij lage 7 fi guur 17.
Figuur 6: Geschiktheid HNW voor andere functies binnen de GGZ
15. Geef met een rapportcijfer 1t/m 10 aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt
De geënquêteerden hebben de volgende
stellingen gemiddeld als volgt gescoord:
• de cliënt kan ook ’s avonds en in het
weekend langskomen voor een afspraak:
5,9
• de cliënt kan meer gebruik maken van
E-Health: 5,8
• de cliënt wil ook thuis behandeld worden:
6,6
• de cliënt wil dat de behandelaar ook
bereikbaar is via chat, email, sms en video:
6,3
• de omgeving waarin mij n cliënt behandeld
wordt moet vaste ankerpunten hebben:
7,5
• de omgeving waarin mij n cliënt behandeld
wordt moet neutraal zij n: 6,5
De statistische uitwerking in fi guurvorm is
terug te vinden in bij lage 7 fi guur 18.
Figuur 7: Kansen HNW in de GGZ
76+77
16. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijn
Bij deze vraag konden de geënquêteerden
maximaal vij f antwoordmogelij kheden
aankruizen. 27 personen hebben ook 4
keer iets aangekruist. In totaal zij n er 236
antwoorden aangekruist.
Zoals in fi guur 8 staat aangegeven wordt de
factor ‘ de mogelij kheid om overal gegevens
te kunnen verwerken of te kunnen raadplegen’
het meest aangekruist als bepalend gezien
door de geënquêteerden, namelij k 48 keer.
De factoren die ook vaak als bepalend worden
gezien zij n: ‘’omgeving waar de cliënt zich op
zij n gemak voelt’’ met 33 keer en ‘’voldoende
verantwoordelij kheden krij gen vanuit het
management’’ met 26 keer.
Daarnaast zij n de volgende reacties bij de
vraag geplaatst:
• ‘’Voldoende momenten om collega’s te
treffen/spreken.‘’
• ‘’Apparatuur moet mogelij kheden bieden
laptop/telefoon?’’
• ‘’Veiligheid en betrouwbaarheid van
digitale systemen die gebruikt worden
(voorwaarde om vanuit huis te kunnen
werken). De privacy van patiëntgegevens
moeten gewaarborgd blij ven.’’
Figuur 8: Kritische succesfactoren bij de implementatie van HNW binnen de GGZ
• ‘’Kamer die van mij is en dus de cliënt
welkom is, ruimte voor spel voor de
kinderen die onverwacht meekomen etc.
Geen gerommel met reserveringen.’’
• ‘’Een vaste plek om mij n spullen te kunnen
opbergen en vanuit daar gebruiken. Een
rustige werkkamer met max. 2 mensen op
1 kamer: anders te onrustig om rapporten
te kunnen uitwerken. Een goede plek om
testmateriaal op te bergen en gemakkelij k
te kunnen pakken indien nodig i.v.m.
fl exibel testen.
8.4 VerbandenZoals ook in paragraaf 5.3 is beschreven zij n er
van tevoren een aantal verbanden gelegd, omdat
er bepaalde verwachtingen geschetst werden op
basis van literatuuronderzoek en de interviews.
8.4.1 Vraag 2 leeftij d - Vraag 9 verwachting
geschiktheid eigen functie
Van tevoren is de verwachting geschetst dat de
medewerkers uit generatie Y positiever tegenover
HNW zouden staan, en dus hun functie geschikter
vinden, dan de oudere generaties. Uit de tabel 2
en de grafi ek, fi guur 9, hieronder blij kt dit niet zo te
zij n. Hieruit blij kt dat vooral generatie X zij n of haar
functie geschikt vindt in vergelij king tot zowel de
babyboomers als de medewerkers uit generatie
Y. Generatie Y scoort zelfs het hoogst op ‘niet
geschikt’.
De babyboomers zij n ook minder positief over
de geschiktheid van hun functie met HNW in
vergelij king tot generatie X. De babyboomers
scoren namelij k het laagst op ‘’geschikt’’ en best
hoog op ‘niet geschikt’.
Wel moet hierbij vermeld worden dat maar een
kleine populatie,17 mensen, uit generatie Y komen
en 19 babyboomers zij n. Zie hiervoor ook tabel 2.
8.4.2. Vraag 4 functie - Vraag 9 verwachting
geschiktheid
Dit verband is onderzocht omdat werd verwacht
dat de aard van functie van invloed is op het
denken over de geschiktheid van HNW voor hun
functie. Verwacht werd ook dat de managers
HNW geschikter vinden voor hun functie dan
de behandelaren. Uit onderstaande tabel 4 en
de grafi ek, fi guur 10, blij kt inderdaad dat vooral
de managers HNW geschikt vinden voor hun
functie. Dit geldt ook voor de ambulant werker,
verpleegkundige en het secretariaat, aangezien
deze functies hoger dan 50% scoren op ‘geschikt’.
Vooral de psychotherapeuten vinden HNW niet
geschikt voor hun functie.
Maar ook meer dan 20% van de medewerkers
met de functie als secretariaat, orthopedagoog en
psycholoog vinden HNW niet geschikt. 40% van
de psychiaters, psychologen en orthopedagogen
zij n hierin neutraal. Dit kan opgevat worden als dat
Geschiktheid functie Babyboomers (19) Generatie x (26) Generatie y (17)
Geschikt 42% 61% 35%
Neutraal 32% 31% 30%
Niet geschikt 26% 8% 35%
Totaal 100% 100% 100%
Tabel 2: Verband leeftijd- verwachting geschiktheid eigen functie
78+79
ze geen antwoord kunnen geven of ze het geschikt
vinden of niet. Dit zou herleid kunnen worden uit
het feit dat de functies die neutraal aangegeven
hebben niet precies weten hoe HNW er voor hun
uit zal zien.
Ook hierbij moet vermeld worden dat er bepaalde
functies maar drie of vier keer aanwezig zij n. Zie
hiervoor tabel 4.
Functie Verpleeg-kundige (10)
Ambulant werker (8)
Psycho-loog (21)
Psychiater (5)
Ortho-peda-goog (4)
Manager (3)
Psycho-therapeut (3)
Secre-tariaat (8)
Geschikt 50% 75% 33% 40% 25% 100% 0% 63%
Neutraal 50% 12,5% 43% 40% 50% 0% 33% 12%
Niet geschikt 0% 12,5% 24% 20% 25% 0% 67% 25%
Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Figuur 9: Verband leeftijd- verwachting geschiktheid eigen functie
Tabel 4: Verband functie- verwachting geschiktheid
8.4.3 Vraag 3 functies- Vraag 16 kritische
succesfactoren
Dit verband wordt onderzocht omdat er
verwacht wordt dat er een samenhang is tussen
de werkzaamheden van een medewerker
en hetgeen wat de medewerker als kritische
succesfactoren aangeeft. Als een medewerker
diagnosticeert heeft deze persoon waarschij nlij k
andere behoeften bij de implementatie van HNW,
dan wanneer een medewerker leiding geeft of
secretariële werkzaamheden uitvoert, aangezien
deze werkzaamheden zich niet tot weinig bezig
houden met het zorgen voor de cliënt.
Als er naar tabel 5 en onderstaande grafi ek, fi guur
11, wordt gekeken, vinden de werkzaamheden die
vooral direct te maken hebben met het zorgen van
de cliënt (diagnosticeren, verplegen, behandelen,
begeleiden en beschermen) de volgende kritische
succesfactoren het belangrij kst:
• De mogelij kheid om overal de gegevens te
verwerken en te raadplegen.
• Een omgeving waar een cliënt zich op zij n
gemak voelt.
• Vertrouwen vanuit het management.
De werkzaamheden leidinggeven en secretariële
werkzaamheden daarentegen vinden de volgende
kritische succesfactoren het belangrij kst:
• Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik
van E- Health.
• De mogelij kheid om overal de gegevens te
verwerken en te raadplegen.
• Inspirerende visie om HNW in te voeren.
Figuur 10: Verband functie- verwachting geschiktheid
80+81
Er zit dus wel enig verschil per werkzaamheid
welke factoren bepalend kunnen zij n bij een
eventuele implementatie van HNW.
Kritische succes-factoren
Diagnos-ticeren 140
Verplegen5
Behande-len 149
Begeleiden 65
Bescher-men 10
Leiding-geven 17
secretariële werkzaam-heden 26
Aangepaste
fysieke werk-
omgeving
10% 20% 9% 8% 0% 6% 12%
Elektronisch
patiëntendos-
sier en meer
gebruik van
E-health
9% 0% 8% 8% 20% 18% 19%
Inspirerende
visie om HNW
in te voeren
6% 0% 9% 5% 10% 12% 8%
Managers die
het goede
voorbeeld te
geven
3% 0% 3% 2% 0% 6% 8%
Mogelijkheid
om overal
gegevens te
verwerken of te
kunnen raad-
plegen
21% 20% 20% 22% 20% 11% 23%
Mogelijkheid
om vanuit ver-
schillende plek-
ken de cliënt te
kunnen helpen
7% 0% 6% 9% 20% 6% 7%
Omgeving waar
de cliënt zich
op zijn gemak
voelt
14% 20% 16% 19% 20% 18% 0%
Prikkelarme be-
handelkamers6% 0% 3% 6% 20% 11% 4%
Vertrouwen
vanuit het ma-
nagement
12% 20% 14% 11% 10% 6% 4%
Voldoende ver-
antwoordelijk-
heden krijgen
vanuit het
management
12% 20% 12% 10% 0% 6% 15%
Totaal 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Figuur 11: Verband functies- kritische succesfactoren
Tabel 5: Verband functies- kritische succesfactoren
8.4.4 Vraag 2 leeftij d – Vraag 13 kansen
Dit verband is onderzocht omdat wordt verwacht
dat de oudere generaties minder kansen zien in
HNW in vergelijking tot de jongere generaties.
Als er naar onderstaande grafiek, figuur 12, en
tabel 6 gekeken wordt, dan blijkt dat de jongste
generatie, generatie Y het meeste kansen ziet
in HNW, kort gevolgd door de generatie erna,
generatie X. De babyboomers zien minder
kansen in HNW, en een groot gedeelte heeft
deze vraag neutraal beantwoord. Het klopt in
dit geval dus dat de jongere generatie meer
kansen ziet in HNW, in vergelijking tot de
babyboomers.
82+83
8.4.5. Vraag 7 beeld/ interpretatie HNW- Vraag 13
verwachtingen kansen
Dit verband is onderzocht omdat er in de interviews
naar voren is gekomen dat de er een aantal
medewerkers wat minder positief zij n over een
eventuele implementatie van HNW. Dit zou er mee
te maken kunnen hebben dat het beeld wat deze
medewerkers hebben over HNW wat beknopt is.
De onderdelen van HNW die het meest zij n
aangewezen door de personen die kansen zien
(mee eens) in HNW zij n:
• plaats- en tij donafhankelij k werken;
• fl exibiliteit;
• effectief en effi ciënt werken.
De onderdelen van HNW die het meest zij n
aangewezen door de personen die neutraal zij n
over de kans van slagen met HNW zij n:
• plaats- en tij donafhankelij k werken;
• geen eigen werkplek;
• fl exibiliteit;
De onderdelen van HNW die het meest zij n
aangewezen door de personen die geen kans van
slagen zien (mee oneens) met HNW zij n:
• geen eigen werkplek;
• plaats- en tij donafhankelij k werken;
• lagere huisvestingskosten door terugbrengen
van vierkante meters.
Het verwachte beeld wat geschetst was, klopt dus
deels wel. De mensen die weinig kans zien in HNW,
en dus aangegeven hebben mee oneens, geven
aan dat HNW betekent dat ze hun eigen werkplek
kwij t zij n. Opvallend is ook dat deze groep mensen
Kansen HNW Babyboomers Generatie X Generatie Y
Mee eens 47% 64% 65%
Neutraal 47% 32% 29%
Mee oneens 6% 4% 6%
Totaal 100% 100% 100%
Tabel 6: Verband leeftijd- kansen
Figuur 12: Verband leeftijd- kansen
Tabel 7: Verband beeld/ interpretatie HNW- verwachtingen kansen
Figuur 13: Verband beeld/ interpretatie HNW- verwachtingen kansen
zes van de elf antwoordmogelij kheden helemaal
niet hebben aangeven als een onderdeel van HNW:
vertrouwen, communicatie, effectief en effi ciënt
werken, hogere klanttevredenheid en kantoor is
Associatie met HNW Mee eens (135 x) Neutraal (78x) Mee oneens(10x)
Communicatie 5% 4% 0%
E Health 3% 3% 0%
Effi ciënt en effectief werken 16% 8% 0%
Flexibiliteit 19% 18% 10%
Geen eigen werkplek 6% 21% 30%
Hogere klanttevredenheid 4% 4% 0%
Kantoor is ontmoetingsplek 7% 4% 0%
Kennisdeling 5% 4% 10%
Lagere huisvestingskosten door
terugbrengen van vierkante
meters
8% 12% 20%
Plaats- en tij d onafhankelij k
werken
20% 22% 30%
Vertrouwen 7% 0% 0%
Totaal 100% 100% 100%
ontmoetingsplek. Terwij l de groep mensen die wel
kansen zien in HNW, alle elf onderdelen aangeven
als onderdeel van HNW.
84+85
8.4.6. Vraag 4 functie- Vraag 9 geschiktheid functieOm te kij ken of er ook functies binnen de
poliklinische zorg van de GGZ niet geschikt
zij n voor HNW, is dit verband onderzocht.
Zoals in onderstaande tabel en fi guur 14 wordt
aangegeven, zij n de meningen erover verdeeld. Bij
elke functie is wel een keer aangegeven dat HNW
geschikt wordt bevonden. Alleen bij de functie
manager en verpleegkundige is er geen één keer
aangegeven dat het niet geschikt zou kunnen zij n
voor HNW. Uit onderstaande gegevens kan dus
ook niet worden geconcludeerd dat een bepaalde
functie niet geschikt zou zij n.
Functie: Niet geschikt Geschikt
Verpleegkundige 0 7
Ambulant werker 1 4
Orthopedagoog 1 2
Psycholoog 5 7
Psychiater 1 1
Psychotherapeut 2 3
Manager 0 3
Secretariaat 3 4
Woonbegeleider 1 1
Tabel 8: Verband functie- geschiktheid functie
Figuur 14: Verband functie- geschiktheid functie
8.5 SamenvattingDe enquête is voornamelij k ingevuld door
psychologen. De meest voorkomende
werkzaamheden die de geënquêteerden uitvoeren
zij n diagnosticeren en behandelen. Het grootste
gedeelte van deze personen valt in de generatie X,
met een leeftij d tussen 37 en 51 jaar. De meeste
geënquêteerden zij n bekend met de term HNW
en omschrij ven HNW voornamelij k als plaats- en
tij donafhankelij k werken.
De geënquêteerden staan over het algemeen vrij
positief tegenover HNW. Bij na de meerderheid
(49,2%) denkt dat HNW een bij drage kan leveren
aan effectief en effi ciënt werken, vindt hun eigen
functie en andere functies binnen GGZ geschikt
(49,2%). Ruim 62,1% ziet kansen voor HNW
binnen de GGZ.
De medewerkers binnen de poliklinische zorg van
de GGZ hebben behoefte om hun werk overal te
kunnen raadplegen en verwerken en werkt graag
veel samen met collega’s in hun werkomgeving.
Volgens hun hebben hun cliënten vooral behoefte
aan een omgeving met vaste ankerpunten en de
mogelij kheid om ook thuis behandeld te worden.
Bij de implementatie van HNW worden de volgende
factoren als het meest bepalend gezien door de
geënquêteerden:
De geënquêteerden uit generatie X vinden hun
functie het meest geschikt voor HNW. Generatie
Y scoort het hoogst op ‘functie niet geschikt’ in
vergelij king tot de babyboomers en generatie X.
De babyboomers vinden over het algemeen gezien
hun functie het minst geschikt.
Daarentegen zien de medewerkers uit generatie
X het meeste kansen voor HNW in de GGZ.
Generatie X wordt kort gevolgd door de generatie
erna, generatie X. De babyboomers zien het minst
kansen voor HNW.
Naast het feit dat de jongere generatie, generatie
X, hun eigen functie vooral als niet geschikt hebben
aangegeven, ziet generatie Y wel kansen in HNW.
Meer dan de babyboomers hebben aangegeven.
Vooral de managers vinden hun functie geschikt
voor HNW, de psychotherapeuten vinden
daarentegen hun functie niet geschikt voor HNW.
De geënquêteerden die werkzaamheden uitvoeren
die direct te maken hebben met het zorgen voor
de cliënt vinden andere factoren bepalend bij de
implementatie van HNW dan de geënquêteerden
die leidinggeven of secretariële werkzaamheden
uitvoeren. Het verschil zit er voornamelij k in dat de
werkzaamheden ‘zorgen’ een omgeving waar een
cliënt zich op zij n gemak voelt bepalend, terwij l
de secretariële werkzaamheden een inspirerende
visie bepalend vinden.
De geënquêteerden die weinig kansen inzien voor
HNW in de GGZ, omschrij ven HNW ook anders
dan de geënquêteerden die wel kansen zien. Zo
hebben de minder positieve geënquêteerden een
minder breed beeld van HNW, en omschrij ven
het bij na allemaal als ‘geen eigen werkplek
meer hebben’. Terwij l de mensen die er positief
tegenover staan het meer omschrij ven als plaats-
• De mogelij kheid om overal
gegevens te kunnen verwerken
of te kunnen raadplegen.
• Omgeving waar de cliënt zich op zij n
gemak voelt.
• Voldoende verantwoordelij kheden
krij gen vanuit het management.
• Veiligheid en betrouwbaarheid van
digitale systemen die gebruikt worden.
De privacy van patiëntgegevens
moeten gewaarborgd blij ven.
• Geen gerommel met
kamerreserveringen.
• Een vaste plek om persoonlij ke
spullen te kunnen opbergen en
vanuit daar gebruiken.
86+87
en tij donafhankelij k, effi ciënter en effectiever
werken in een fl exibele omgeving. Een omschrij ving
die de belangrij kste kenmerken van HNW dekt.
Ook deze resultaten vormen een basis voor het
antwoord op de centrale onderzoekvraag. In
het hoofdstuk hierna worden de uiteindelij ke
conclusies getrokken en antwoord gegeven op de
centrale onderzoeksvraag.
9. Conclusies
Op basis van literatuuronderzoek, de verkregen resultaten van de interviews en enquêtes wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op de drie deelvragen en uiteindelijk op de centrale onderzoekvraag: ’Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?’ Eerst worden de resultaten gekoppeld aan de verwachtingen die geschetst zijn in hoofdstuk vijf. Vervolgens wordt er per deelvraag antwoord gegeven. Tot slot wordt er een eindconclusie getrokken en antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag.
9.1 Resultaten gekoppeld aan verwachtingenEr werd verwacht dat het implementeren van HNW
in de zorg, vraagt om een andere mindset van de
medewerkers. De medewerkers zullen misschien
te weinig kennis hebben van HNW of vinden
het een vereiste om plaatsgebonden te werken.
Ook werd er verwacht dat er per functie en per
generatie verschillen zullen zij n. Zo zal de wat
jongere generatie enthousiaster zij n over HNW. En
zal het misschien niet voor elke functie toepasbaar
zij n.
De verwachtingen die van te voren geschetst
werden heeft dit onderzoek bevestigd. Uit de
enquête is namelij k naar voren gekomen dat
er een aantal respondenten zij n die nog geen
volledig beeld hebben van HNW. Ook klopt het
dat er per functie en per generatie anders tegen
HNW aangekeken wordt. Zie voor meer informatie
paragraaf 9.4.
Het klopt ook dat de jongere generatie, generatie
Y, meer kans ziet in HNW dan de babyboomers.
Alleen hun eigen functie vindt generatie Y niet zo
geschikt. In vergelij king met generatie X en de
babyboomers geeft generatie Y als hoogst aan dat
zij n of haar eigen functie niet geschikt is.
Uit de enquêtes is niet heel duidelij k gebleken dat
HNW niet geschikt zou zij n voor een bepaalde
functie. Er is in ieder geval niet zo dat alle
respondenten met dezelfde hebben aangegeven
dat het niet geschikt is.
HNW zou kunnen aansluiten bij de doelstellingen
en motto die GGZ Nederland heeft geformuleerd:
‘Veerkrachtige geest, veerkrachtige samenleving’,
HNW staat voor een visie om werken effectiever,
effi ciënter, maar ook plezieriger te maken voor
zowel de organisatie als de medewerker. Hierbij is
vertrouwen, verantwoordelij kheid en vrij heid heel
belangrij k. Belangrij ke waarden die ook voor de
GGZ gelden.
Er is wisselend gereageerd op de interviews en
enquêtes. Toch was het grootste gedeelte van
de medewerkers vrij positief over HNW, ze zagen
wel kansen voor HNW in de GGZ en vonden hun
functie geschikt voor HNW. Er waren ook een
aantal respondenten minder positief, dit komt
vooral bij de zorginhoudelij ke functies vandaan.
Deze respondenten denken bij HNW vooral aan:
“Wanneer HNW geïmplementeerd wordt, dan
betekent dit voor mij dat ik mij n eigen kamer kwij t
ben, en dat ik daarom de cliënt niet meer optimaal
kan helpen.’’
9.2 Wat zijn kritische succesfactoren in het kantorenlandschap bij een gedragen implementatie van HNW? In hoofdstuk vier staan de ervaringen van drie
koplopers op het gebied van HNW beschreven.
Het zij n de ervaringen van Interpolis, Microsoft
en Rabobank Nederland. Dit zij n volgens deze
bedrij ven kritische succesfactoren bij een gedragen
implementatie van HNW:
9. Conclusies
90+91
• Faciliteiten op basis van werkgerichte
activiteiten creëren.
• Vrij heid, vertrouwen en verantwoordelij kheid
geven aan de medewerkers.
• Energie steken in de mentale verandering van
de medewerkers.
• Inspirerende visie en duidelij ke doelen
opstellen.
• De managers moeten het goede voorbeeld
geven.
• Techniek en hulmiddelen moeten up to date
zij n.
• Goede begeleiding tij dens de implementatie
en ook in de tij den erna.
• Optimale vertrouwelij kheid van de
privégegevens van klanten.
9.3 Welke kritische succesfactoren hebben het gedragen implementeren van HNW tot een succes gemaakt bij GGZ Noord Holland Noord?In hoofdstuk zes staat de ervaring van GGZ
NHN met HNW beschreven. GGZ NHN noemt
de volgende kritische succesfactoren bij een
gedragen implementatie van HNW:
• Werkgroepen maken, bestaande uit allerlei
medewerkers, gebaseerd op de pij lers:
mentaal, fysiek en virtueel.
• Andere bedrij ven met HNW bezoeken.
• De training: ‘andere manier van werken’
en ‘papier- arm werken’ aanbieden aan de
medewerkers.
• HNW vanuit de top naar beneden brengen.
• HNW moet je verkopen aan de medewerkers.
• Laten zien aan de medewerkers hoe ze erop
vooruit gaan.
• Duidelij k zij n naar de medewerkers.
• Medewerkers zelf verantwoordelij k maken
voor hun werk.
• Medewerkers moeten zich aan de afspraken
houden.
• HNW invoeren vanuit een visie, niet om
vierkante meters te sparen.
• Management moet die visie uitdragen.
Een aantal kritische succesfactoren zij n vergelij kbaar
met de genoemde kritische succesfactoren in
kantorenland. Dit zij n verantwoordelij kheden
geven aan de medewerkers, HNW invoeren vanuit
een visie, management moet die visie uitdragen en
het goede voorbeeld geven.
9.4 Wat zien de medewerkers van de poliklinische zorg zelf als mogelijke kritische succesfactoren bij een implementatie van HNW in hun organisatie (GGZ- instellingen waar het nog niet plaats heeft gevonden)?De kritische succesfactoren zij n geformuleerd aan
de hand van interviews en enquêtes.
De bevindingen van de interviews zullen eerst
geformuleerd worden.
De manier waarop door de geïnterviewden
gekeken wordt naar HNW is erg wisselend. Er was
een aantal dat er positief tegen aan keek, en dat
ook een goed beeld had van wat HNW precies
inhoud en hoe dat er uit komt te zien. Volgens deze
personen kan HNW prima ingevoerd worden binnen
de GGZ en zou het, op een aantal uitzonderingen
na geschikt zij n voor alle functies. Wel werden er
een aantal voorwaarden gesteld bij een eventuele
implementatie van HNW. Bij voorbeeld dat het
uiteindelij k wel goed gefaciliteerd moet worden,
of dat de randvoorwaarden wel goed geschetst
moeten worden.
Daarentegen waren er ook een aantal
geïnterviewden sceptischer tegenover HNW. Ze
zagen nogal wat beren op de weg en hadden hun
vraagtekens bij een aantal dingen. Ze vinden dat
sommige cliënten afhankelij k zij n van een vaste
kamer met vaste ankerpunten. Of ze zij n bang dat
de kwaliteit van de zorg afneemt wanneer HNW
ingevoerd wordt.
Alle geïnterviewden wisten wel een aantal kritische
succesfactoren te benoemen die bepalend kunnen
zij n bij de implementatie van HNW in de GGZ. Dit
zij n de meest genoemde kritische succesfactoren:
• Een bedrij f bezoeken dat het al ingevoerd
heeft.
• HNW masseren en goed introduceren.
• Inspelen op de behoeften van de medewerkers.
• Goede faciliteiten en ICT- ondersteuning.
• Werknemers betrekken en luisteren naar hun
mening.
• Goed informeren van de werknemers.
• Er moet niets opgelegd worden.
• De cliënt betrekken en luisteren naar hun
behoeften.
• Er bewust van zij n dat het welzij n van de cliënt
en de werknemer heel belangrij k is
Dit zij n de belangrij kste bevindingen van de
enquête:
De geënquêteerden staan over het algemeen vrij
positief tegenover HNW. Bij na de meerderheid
(49,2%) denkt dat HNW een bij drage kan leveren
aan effectief en effi ciënt werken, vindt hun eigen
functie en andere functies binnen GGZ geschikt
(49,2%). Ruim 62,1% ziet kansen voor HNW
binnen de GGZ.
De medewerkers binnen de poliklinische zorg van
de GGZ hebben behoefte om hun werk overal te
kunnen raadplegen en verwerken en werkt graag
veel samen met collega’s in hun werkomgeving.
Aangezien HNW plaats- en tij donafhankelij k
werken inhoud, geven de medewerkers hiermee
misschien wel aan dat er behoefte is aan werken
met HNW.
Bij de implementatie van HNW worden de volgende
factoren als het meest bepalend gezien door de
geënquêteerden:
• De mogelij kheid om overal gegevens te kunnen
verwerken of te kunnen raadplegen.
• Omgeving waar de cliënt zich op zij n gemak
voelt.
• Voldoende verantwoordelij kheden krij gen
vanuit het management.
• Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale
systemen die gebruikt worden. De privacy van
patiëntgegevens moeten gewaarborgd blij ven.
• Geen gerommel met kamerreserveringen.
• Een vaste plek om persoonlij ke spullen te
kunnen opbergen en vanuit daar gebruiken.
Opvallend is dat de geënquêteerden uit generatie
X hun functie het meest geschikt vinden voor
HNW. Generatie Y scoort het hoogst op ‘’functie
niet geschikt’’ in vergelij king tot de babyboomers
en generatie X. De babyboomers vinden over het
algemeen gezien hun functie het minst geschikt.
Een verklaring hiervoor zou kunnen zij n dat de
generatie die op dit moment de arbeidsmarkt
betreedt, juist behoefte hebben aan structuur,
begeleiding en duidelij ke taken.
Daarentegen zien de medewerkers uit generatie Y
het meest kansen voor HNW in de GGZ. Generatie
Y wordt kort gevolgd door de generatie erna,
generatie X. De babyboomers zien het minst
kansen voor HNW.
92+93
• Faciliteiten op basis van werkgerichte
activiteiten creëren
• Vrij heid, vertrouwen en verantwoordelij kheid
geven
• Energie steken in de mentale verandering
van de medewerkers
• De managers moeten het goede voorbeeld
geven.
• Techniek en hulmiddelen moeten up to
date zij n.
• HNW invoeren vanuit de visie, niet om
vierkante meters te sparen.
• Goede begeleiding tij dens de implementatie
en ook in de tij den erna.
• Laten zien aan de medewerkers hoe ze er
op vooruit gaan.
• Medewerkers zelf verantwoordelij k maken
voor hun werk.
• Werknemers betrekken en luisteren naar
hun mening.
• Een bedrij f bezoeken dat het al ingevoerd
heeft.
• De cliënt betrekken en luisteren naar hun
behoeften.
• Omgeving creëren waar de cliënt zich op
zij n gemak voelt.
• Veiligheid en betrouwbaarheid van digitale
systemen die gebruikt worden.
• De privacy van patiëntgegevens moeten
gewaarborgd blij ven.
• Geen gerommel met kamerreserveringen.
• Een vaste plek om persoonlij ke spullen
te kunnen opbergen en vanuit daar
gebruiken.
• Er bewust van zij n dat het welzij n van de
cliënt en de werknemer heel belangrij k is.
• HNW enthousiastmeren en goed
introduceren.
De geënquêteerden die werkzaamheden uitvoeren
die direct te maken hebben met het zorgen voor
de cliënt, vinden andere factoren bepalend bij de
implementatie van HNW dan de geënquêteerden
die leidinggeven of secretariële werkzaamheden
uitvoeren. Het verschil zit er voornamelij k in dat de
werkzaamheden zorgen ‘een omgeving waar een
cliënt zich op zij n gemak voelt’ bepalend, terwij l
de respondenten die secretariële werkzaamheden
uitvoeren een inspirerende visie bepalend vinden.
Een aantal kritische succesfactoren die in deze
paragraaf zij n genoemd zij n vergelij kbaar met de
genoemde kritische succesfactoren in kantorenland,
zoals goede faciliteiten en ICT ondersteuning en
voldoende verantwoordelij kheden krij gen vanuit
het management. De kritische succesfactoren
die vergelij kbaar zij n met de genoemde kritische
succesfactoren bij GGZ NHN zij n het bezoeken
van andere bedrij ven met HNW, HNW verkopen
aan de medewerkers en het goed informeren van
de medewerkers.
9.5 Welke kritische succesfactoren dragen bij aan een gedragen implementatie van Het Nieuwe Werken in de poliklinische zorg van de GGZ?Alle conclusies uit de bovenstaande deelvragen
vormen de basis voor het antwoord op de
centrale vraag in dit onderzoek: ’Welke kritische
succesfactoren dragen bij aan een gedragen
implementatie van Het Nieuwe Werken in de
poliklinische zorg van de GGZ’? Er zij n een aantal
kritische succesfactoren die specifi ek toegepast
kan worden in de poliklinische zorg van de GGZ,
en er zij n kritische succesfactoren die generiek
zij n, dus toepasbaar in zowel kantorenland als in
de GGZ.
Generiek Specifiek
Alle genoemde kritische succesfactoren zij n
belangrij k bij de implementatie van HNW in de GGZ.
Het belangrij kste verschil in HNW in kantorenland
en in de zorg zit hem vooral in het feit dat je in de
zorg te maken hebt met mensen, mensen met leed.
In kantorenland heb je hier minder mee te maken.
Dit betekent aan de ene kant dat zowel het welzij n
van de cliënt, als de werknemer heel belangrij k is,
belangrij ker dan in kantorenland. Aan de andere
kant betekent dit dat wat voor een cliënt prettig is,
iets anders kan zij n dat wat voor een medewerker
prettig is. In de zorg moet meer rekening gehouden
worden met de behoeften van de cliënt, en minder
met de werknemer. Dit is belangrij k om bewust
van te zij n wanneer HNW geïmplementeerd gaat
worden in een zorginstelling.
94+95
10. Aanbevelingen
De in dit hoofdstuk gegeven aanbevelingen zijn gebaseerd op de voorgaande resultaten en conclusies. Voorafgaand aan het onderzoek had draaijer+partners als doel om uiteindelijk de resultaten van het onderzoek, dus de kritische succesfactoren, ook te gebruiken bij andere zorginstellingen dan de GGZ. Ook wordt er antwoord gegeven op de titelvraag van dit onderzoek: Hoe krijg je de behandelaren uit hun kamer?
10.1 Aandachtspunten bij de implementatie HNW in de zorgWanneer draaij er+partners vanuit een zorginstelling
het verzoek krij gt om HNW te implementeren,
is het belangrij k en essentieel dat er rekening
gehouden wordt met de kritische succesfactoren
die genoemd zij n in het vorige hoofdstuk
Conclusies. Wanneer dit wordt gedaan is de kans
groter dat HNW dan uiteindelij k ook daadwerkelij k
gedragen zal worden door het personeel op de
werkvloer van een zorginstelling. Zoals gebleken,
is een zorginstelling deels te vergelij ken met
kantorenland, maar deels ook niet. En juist
datgene wat het verschil maakt, dus het zorgen
voor een cliënt met leed, is belangrij k om bewust
van te zij n en rekening mee te houden tij dens de
implementatie van HNW in een zorginstelling.
Ook moet draaij er+partners er rekening mee
houden dat er weerstand aanwezig zal zij n op de
werkvloer. Vooral bij de zorginhoudelij ke functies.
Enthousiastmeer daarom de medewerkers, door
hun vooral de voordelen van HNW in te laten zien,
zowel voor hun zelf, als voor de cliënt. Want als
de cliënt tevreden is, zal de behandelaar dit ook
zij n. Maar ook door hun van te voren goed te
informeren wat er precies gaat gebeuren en wat
dit precies voor hun gaat betekenen.
Daarnaast moet draaij er+partners de
zorginstellingen bij een eventuele implementatie
van HNW bewust maken van het feit dat het
belangrij k is om HNW te implementeren vanuit
een inspirerende visie. En niet alleen om vierkante
meters of kosten te besparen.
Om een goede indruk te krij gen van hoe HNW eruit
ziet in een GGZ- instelling, wordt draaij er+partners
aangeraden om een bezoek te brengen aan GGZ
NHN. Daar zou veel geleerd kunnen worden, en
er zou bij voorbeeld een fi lmpje gemaakt kunnen
worden van hoe het daar precies werkt. Dit fi lmpje
zou draaij er+partners dan weer kunnen laten zien
om andere GGZ- instelling een beeld van HNW te
geven.
Hieronder volgt een voorbeeld van een aantal acties
dat draaij er+partners zou kunnen uitvoeren bij een
implementatie van HNW in een zorginstelling:39
• Urgentiebesef bevestigen. Zonder een
duidelij ke noodzaakbeleving komen mensen
niet in beweging. De noodzaak dient voelbaar
te zij n.
• Een zorginstelling helpen de juiste visie
en strategie te ontwikkelen. De visie en
doelen moeten helder zij n, opdat de richting
bekend is. Beiden moeten herkenbaar zij n
voor de medewerkers. Want zoals ook in
het onderzoek naar voren is gekomen, moet
HNW geïmplementeerd worden vanuit een
inspirerende visie.
• De veranderingsvisie communiceren.
Communicatie is een onmisbaar element in
het veranderingstraject. Duidelij ke, heldere,
open en eerlij ke communicatie bevordert het
veranderingsklimaat.
10. Aanbevelingen
39 Kleijn, H., & Rorink, F. (2010). Verandermanagement. (2 ed.). Amsterdam: Pearson Education.
98+99
• Een breed draagvlak voor de verandering
creëren. Betrek de medewerkers bij het
invullen van de gewenste veranderingen.
Beloon initiatieven die passen binnen de
gewenst veranderingen, pak obstructie aan.
Betrek daarnaast ook de cliënten, dit zou
bij voorbeeld een cliëntenraad kunnen zij n.
• Korte termij n successen genereren. Creëer
meer draagvlak door aan te tonen dat met
de veranderingen zichtbare of meetbare
veranderingen worden geboekt.
• Verbeteringen consolideren en meer
verandering is stand brengen. Het is belangrij k
tempo in de verandering te houden. Timing en
introductie van steeds nieuwe stappen houden
het veranderingsproces in gang.
• Nieuwe benaderingen verankeren in de
cultuur. Zorg dat veranderingen niet tij delij k
van aard zij n. Zij moeten ingebed worden
in de dagelij kse handelingen en worden
overgedragen aan nieuwkomers.
10.2 Interesse wekken voor HNWOm zorginstellingen te interesseren om HNW
te implementeren, wordt er aanbevolen een
symposium, congres of andere vorm van
voorlichting te organiseren voor zorginstellingen
vanuit draaij er+partners, met als onderwerp HNW
in de zorg. Er wordt draaij er+partners aangeraden
om dan niet alleen bestuurders of managers uit
te nodigen, maar ook een aantal behandelaren.
Want, zoals ook is gebleken, hebben vooral de
zorginhoudelij ke functies nog niet allemaal een
goed beeld van HNW. Tij dens deze voorlichting is
het belangrij k om heel bewust HNW te benaderen
vanuit de zorg. Zodat de bezoekers zich begrepen
voelen en dat de bezoekers door hebben dat
draaij er+partners weet dat HNW in de zorg
anders is dan in kantorenland. Ook moeten de
zorginstellingen geënthousiasmeerd worden, door
veel voordelen te laten zien en aan te geven wat
het voor de cliënt kan betekenen. Ook omdat het
implementeren van HNW nogal een investering met
zich mee brengt, en de vraag is of zorginstellingen
daar in tij den van bezuinigingen wel geld voor over
hebben.
Een andere manier voor draaij er+partners om zich
in de zorgsector te laten zien als specialist in het
implementeren van HNW is door het (laten) schrij ven
van een artikel gebaseerd op dit onderzoek en dit
laten publiceren in een zorgvakblad.
Een aanleiding voor organisaties om HNW te
implementeren kan zij n omdat de organisatie een
nieuw gebouw gaan betreden. Daarom wordt
draaij er+partners aangeraden om in de gaten te
houden welke zorginstellingen nieuwbouwplannen
hebben. Dit zou bij voorbeeld geïnventariseerd
kunnen worden tij dens een eventuele symposium
of voorlichting. draaij er+partners kan hier dan op
inspelen en hun diensten aanbieden.
10.3 Vervolgonderzoeken Het doel van dit onderzoek was om de resultaten
uiteindelij k ook toe te kunnen passen op andere
zorginstellingen dan de GGZ. Om de doorvertaling
van het onderzoek naar de zorg in het algemeen
nog verder door te voeren, wordt draaij er+partners
aanbevolen om uitgebreider onderzoek te
doen naar het onderwerp, HNW in de zorg.
Bij voorbeeld bij een verpleeg- of verzorghuis of
bij (academische) ziekenhuizen. Daarmee zouden
de resultaten uiteindelij k betrouwbaarder en beter
generaliseerbaar voor de gehele zorgsector zij n.
Tot slot wordt er aanbevolen om ook een ander
vervolgonderzoek te doen. In dit onderzoek zij n
vooral de behoeften van de medewerkers binnen
de GGZ in kaart gebracht, terwij l juist de cliënt
het allerbelangrij kst is binnen de zorg. Komen
de behoeften van de medewerker overeen met
de behoeften van de cliënt? Zo niet, wat voor
behoeften hebben deze cliënten dan anno 2012?
Is er vanuit de cliënten ook behoefte aan HNW?
En hoe zal dat er voor hun precies uit komen te
zien? Kunnen ze daardoor uiteindelij k ook beter
geholpen worden? Dit zij n allemaal vragen die nu
nog onbeantwoord zij n, en die eventueel in een
vervolgonderzoek onderzocht kunnen worden.
Maar hoe krij g je nou de behandelaren uit hun
kamer? Door de behandelaren de voordelen van
HNW te laten inzien, niet alleen de voordelen
voor hun zelf als medewerker, maar ook de
voordelen voor hun cliënten. Laat zien hoe zowel
de behandelaar als de cliënt erop vooruit kan gaan
met HNW, dan krij g je ze uit hun kamer.
100+101
Literatuurlij st
Rapporten:• Gezondheid en zorg in cij fers 2011 ISBN:
978-90-357-2040-4
• Ggz: relevant en effectief. Beleidsagenda
2009-2012. (2009, februari),
• Jaarverslag dimence 2011. (2012, mei).
Retrieved from http://www.dimence.nl/
Overdimence/Organisatie/Pages/Feiten-
Cij fers.aspx,
• Jaarverslag ggz friesland. (2011, mei).
Retrieved from http://www.ggzfriesland.
nl/sjablonen/4/infotype/webpage/view.
asp?objectID=861,
• Koenen, B. ministerie van Onderwij s, Cultuur
en Wetenschap, (2010). Nederland klaar voor
het nieuwe werken
• Maassen, H. Raad voor de Volksgezondheid
en Zorg, (2011). Medisch-specialistische zorg
(119375_BW_Advies_v2.indd 2). Retrieved
from Broese en Peereboom website: rvz.net/
uploads/docs/Webversie_medspeczorg.pdf
• Mason, R., Barzilai-Naho, K., &, (2008). The
organizational impact of digital natives.
• Over hnw in de zorg. (2011).
• Rapport medewerkers. (2010). Retrieved
from www.ggznederland.nl/..in..ggz/rapport-
medewerkers_ggz-2009.pdf
• Schoemakers, I. (2011, juli). Spelen met tij d
en plaats.
• van Hoof, F., Knispel, A., Vij selaar, J., Meij e,
D., & Wij ngaarden, B. Trimbos Instituut,
(2010). Trendrapportage ggz 2010
Artikelen:• Lemmens, N. (2008, december). Naar een
nieuwe. FMI Magazine,
• Peeters, E. (2012, februari 01). Flexibel
werken vraagt andere mindset. Facility
managament magazine
• van Oldenbeek, R. (2010, March). Een
omarmend. Thema zorg en welzij n, PI
Magazine, 21(1), Retrieved from http://www.
ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html
Boeken:• Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M.
(2011). Het nieuwe werken ontrafeld. Den
Haag: Van Gorcum.
• Baarda, B. (2009). Dit is onderzoek.
Groningen: Noordhoff Uitgevers.
• Bij l, D. (2009). Aan de slag met het nieuwe
werken. Zeewolde: PAR CC.
• Caluwe, L., & Vermaak, H. (2006). Leren
veranderen. Deventer: Kluwer.
• Emans. (2002). Interviewen. Groningen:
Noordhoff uitgevers
• Hulshof, M. (2007). Leren interviewen.
Groningen: Wolters Noordhoff.
• Jansen, E., Joostens, T., & Kemper, D.
(2004). Enqueteren. Groningen: Noordhoff
uitgevers.
• Kleij n, H., & Rorink, F. (2010).
Verandermanagement. (2 ed.). Amsterdam:
Pearson Education.
• Oudemans, A. M., & Markus, K. A. R. (2007).
Enquete research. Groningen: Noordhoff
uitgevers.
• van den Hout, P. (2010). Het nieuwe werken.
Amsterdam: WEKA uitgeverij .
• van den Hout, P. (2010). Het nieuwe werken,
the next step. Amsterdam: WEKA uitgeverij .
• van der Lugt, D. (2009). Interviewen in de
praktij k. Groningen: Noordhoff uitgevers.
• van der Zee, F. (2009). Online enqueteren.
Groningen: BMOOO
• van der Zee, F. (2007). De enquete.
Groningen: BMOOO.
• Verhoeven, N. (2010). Wat is onderzoek. Den
Haag: Boom onderwij s.
104+105
Websites:• Aldenhuij sen, H. M. (2006). Participatie vanuit
bewonersoptiek. (Doctoral dissertation, Uni-
versiteit van Amsterdam, Amsterdam,
• Beleidsagenda GGZ. Retrieved from http://
www.ggznederland.nl/actueel/nieuwslij sten/
publiek-nieuws/beleidsagenda-2009-2012.
html
• Brand, M. J., & Bij molt, T. H. A. (2004).
Responsbepalende factoren bij schriftelij ke
enquêtes. Nederlandse Vereniging van Markt-
onderzoekers,
• Bij l, D. (2009). Over dik het nieuwe werken.
Retrieved from http://www.nieuw-werken.nl/
over-dik.aspx
• Elektronisch patiëntendossier. (n.d.). Re-
trieved from http://www.ggznederland.nl/
beleid-in-de-ggz/beleidsthemas/informatiebe-
leid/elektronisch-patienten-dossier-epd_.html
• Ggz nederland- e- health. (n.d.). Retrieved
from
• Het ggz-werkveld. (2012, March 8). Retrieved
from http://www.ggznederland.nl/de-ggz-
sector/het-ggz-werkveld.html
• Het nieuwe werken. (n.d.). Retrieved from
http://www.ggz-nhn.nl/hetnieuwewerken.html
• Interpolis- onze kij k op werken. (n.d.). Re-
trieved from http://www.interpolis.nl/overin-
terpolis/interpolisals/bedrij fsprofi el/kij kopwer-
ken/default.aspx
• Kritische / kritieke succesfactoren. (n.d.). Re-
trieved from http://taaladvies.net/taal/advies/
vraag/477
• Missie en visie ggz nederland. (n.d.). Re-
trieved from http://www.ggznederland.nl/
ggz-nederland/visie-en-missie.html
• Over ggz nederland. (n.d.). Retrieved from
http://www.ggznederland.nl/ggz-nederland/
vereniging.html
• Zorginhoudelij ke functies. (n.d.). Retrieved
from http://www.ggz-nhn.nl/nl/Werken-en-
leren/map_functies/Zorginhoudelij ke_functies.
html
• Redactie MT. (2011, March 14). De tien
mythen over het nieuwe werken ontrafeld.
Sync magazine, Retrieved from http://sync.
nl/de-tien-mythes-over-het-nieuwe-werken-
ontrafeld/
• Waardenvol werk. (n.d.). Retrieved from
http://www.vangorcum.nl/NL_toonBoek.
asp?PublID=3257-0
Bij lagen
1. Hoe zou u GGZ NHN als organisatie omschrijven?
2. Wat heeft GGZ NHN doen besluiten om het nieuwe werken te implementeren?
3. Is het nieuwe werken in de gehele organisatie ingevoerd?
Zo niet, voor welke functies/afdelingen niet,
en waarom niet?
4. Wat is uw rol geweest bij het implementeren?
5. Welke voorbereidingen heeft GGZ NHN getroffen om het nieuwe werken in te voeren?
6. Hoe heeft GGZ NHN ervoor gezorgd dat het draagvlak heeft gekregen?
7. Was er urgentiebesef aanwezig bij het personeel?
8. Welke kritische succesfactoren hebben bijgedragen aan het gedragen implementeren van het nieuwe werken?
9. Als u de implementatie overnieuw zou mogen doen, wat had u dan anders gedaan?
10. Hoe omschrijft u het nieuwe werken?11. Zit er ook een verschil in tussen
het nieuwe werken voor het kantorenlandschap in vergelijking met de zorg volgens u?
Zo ja, wat dan precies?
Bijlage 1 Interviewvragen GGZ NHN
1. Wat is uw leeftijd?2. Wat is uw geslacht3. Wat is uw functie?4. Welke van de volgende werkzaamheden
voert u uit? Diagnosticeren
Begeleiden
Behandelen
Verplegen
Leidinggeven
5. Hoe zou u GGZ als organisatie omschrijven?
6. In hoeverre voelt de organisatie de urgentie om te veranderen?
7. Wat verstaat u onder Het Nieuwe Werken?8. Vindt u dat er een verschil zit in Het
Nieuwe Werken in kantorenland en in de zorg?
8a. Zo ja, wat is volgens u dan dit verschil?
8b. Zou u graag willen werken met het middel
Het Nieuwe Werken?
8c. En hoe denkt u dat u dat de rest van de
organisatie hier tegen over staat?
9. Zou Het Nieuwe Werken volgens u in de poliklinische zorg van de GGZ ingevoerd kunnen worden?
9a. Waarom wel?
9b. En wat is daar dan voor nodig?
9c. Waarom niet?
9d. Wat is er voor nodig om dit wel in te
kunnen voeren?
10. Zou Het Nieuwe Werken voor alle werkzaamheden en/of functies geschikt zijn?
Bijlage 2 Interviewvragen GGZ Drenthe, Friesland
en Eindhoven
Beste medewerker,
Voor mij n afstudeeronderzoek naar Het Nieuwe Werken in de zorg stuur ik u deze mail. Ik zou u willen
vragen de enquête bij deze mail in te vullen. Het Nieuwe Werken kan omschreven worden als het
plaats- en tij donafhankelij k uitvoeren van werkzaamheden.
Het beantwoorden van de enquêtevragen kost hooguit 5 minuten, u kunt de vragenlij st openen door
op de volgende link te klikken:
https://www.surveymonkey.com/s/2VXPD5T
De vragen worden anoniem verwerkt.
U kunt de vragenlij st tot 18 mei a.s. invullen. We stellen uw medewerking bij zonder op prij s.
Bijlage 3 E-mail bericht voor de enquête
De uitkomst van bovengenoemde berekening geeft dus aan hoeveel respondenten
je minimaal terug moet hebben. Hierbij is:
n = het aantal benodigde respondenten. Altij d naar boven afronden
z = de standaardafwij king bij een bepaald betrouwbaarheids%. Dus 1,96 bij 95%
betrouwbaarheid. Deze wordt bij na altij d gebruikt.
N = de grootte van de populatie
p = de kans dat iemand een bepaald antwoord geeft (in de meeste gevallen 50%)
F = de foutmarge vaak wordt hierbij 3%, 5% of 7%.
Bijlage 4 Berekening Steekproefgrootte
Onderzoek naar Het Nieuwe Werken binnen de GGZ.
Voor mij n afstudeeronderzoek wil ik u vragen om
onderstaande enquête in te vullen.
Vraag 1. Bij welke GGZ- instelling werkt u?
Vraag 2. Wat is uw leeftijd?
Vraag 3. Wat is uw geslacht?o Man
o Vrouw
Vraag 4. Wat is uw functie?o Verpleegkundige
o Ambulant werker
o Orthopedagoog
o Psycholoog
o Psychiater
o Psychotherapeut
o Manager
o Secretariaat
o Woonbegeleider
o Anders
Vraag 5. Welke van de volgende werkzaamheden voert u voornamelijk uit? Kruis maximaal 2 antwoordmogelijkheden aano Diagnosticeren
o Verplegen
o Behandelen
o Begeleiden
o Beschermen
o Leidinggeven
o Secretariële werkzaamheden
o Anders
Vraag 6. Had u eerder van de term ‘’Het Nieuwe Werken’’ gehoord?o Ja
o Nee
Vraag 7. Welke van de volgende begrippen zou u aanduiden als onderdeel van Het Nieuwe Werken? Kruis maximaal 4 antwoordmogelijkheden aano Plaats- en tij donafhankelij k werken
o Effi ciënt en effectief werken
o Kennisdeling
o Flexibiliteit
o Kantoor is ontmoetingsplek
o E- Health
o Communicatie
o Vertrouwen
o Hogere klanttevredenheid
o Hogere medewerkertevredenheid
o Lagere huisvestingskosten door terugbrengen
van vierkante meters
o Geen eigen werkplek
o Anders
Vraag 8. Het Nieuwe Werken kan een bijdrage leveren aan effectief en efficiënt werken voor mijo Helemaal mee eens
o Mee eens
o Neutraal
o Mee oneens
o Helemaal mee oneens
Vraag 9. Mijn functie binnen de poliklinische zorg van de GGZ is geschikt voor Het Nieuwe Werkeno Helemaal geschikt
o Geschikt
o Neutraal
o Niet geschikt
o Helemaal niet geschikt
Vraag 10. Waarom denkt u dat het WEL geschikt is voor uw functie?
Bijlage 5 Enquêtevragen
Vraag 11. Waarom denkt u dat het NIET geschikt is voor uw functie?
Vraag 12. Er zijn andere functies geschikt voor Het Nieuwe Werken binnen de GGZ.o Helemaal mee eens
o Mee eens
o Neutraal
o Mee oneens
o Helemaal mee oneens
Vraag 13. Ik zie kansen voor Het Nieuwe Werken binnen de poliklinische zorg van de GGZ o Helemaal mee eens
o Mee eens
o Neutraal
o Mee oneens
o Helemaal mee oneens
Vraag 14. Geef met een rapportcijfer 1t/m10 aan hoe belangrijk u de onderstaande stellingen vindt: • Er is een mogelij kheid om mij n werk overal te
kunnen uitwerken en raadplegen
• Ik kan de cliënt zowel op het werk, als thuis,
als in een andere omgeving helpen
• Ik werk graag veel samen met collega’s
• Ik maak meer gebruik van E Health om contact
met mij n cliënten te hebben
• Mij n werkomgeving is inspirerend
• Ik zou mij n werk ook buiten kantooruren willen
doen
Vraag 15. Geef met een rapportcijfer aan in hoeverre de onderstaande stellingen betrekking hebben op de behoeften van uw cliënt• De cliënt kan ook ’s avonds en in het weekend
langskomen voor een afspraak
• De cliënt kan meer gebruik maken van E-Health
• De cliënt wil ook thuis behandeld worden
• De cliënt wil dat de behandelaar ook bereikbaar
is via chat, email, sms en video
• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld
wordt moet vaste ankerpunten hebben
• De omgeving waarin mij n cliënt behandeld
wordt moet neutraal zij n
Vraag 16. Ik vind de volgende factoren bepalend om de eventuele invoering van Het Nieuwe Werken dragend en succesvol te laten zijnMaximaal 5 antwoordmogelij kheden aankruizen
o Voldoende verantwoordelij kheden krij gen
vanuit het management
o Aangepaste fysieke werkomgeving
o Inspirerende visie om het nieuwe werken in te
voeren
o Managers die het goede voorbeeld geven
o Vertrouwen vanuit het management
o Elektronisch patiëntendossier en meer gebruik
van E- Health
o Mogelij kheid om vanuit verschillende plekken
de cliënt te kunnen helpen
o Mogelij kheid om overal gegevens te verwerken
of te kunnen raadplegen
o Omgeving waar de cliënt zich op zij n gemak
voelt
o Prikkelarme behandelkamers
Bijlage 6 Resultaten interviews
76
Organisatie
omschrijving
Urgentie om
te
veranderen
HNW Verschil HNW zorg
en kantorenland
Wil om te
werken met
HNW
HNW in de GGZ? HNW geschikt voor
elke functie?
Kritische
succesfactoren
GGZ Drenthe
Manager
bedrijfsvoering
Eilandjes.
Concurrenten,
weinig sturing,
volgend
Zeker
urgentie,
maar wel
weerstand
Niet heel bekend
ermee, thuiswerken en
geen eigen werkplek
Ja. Werkzaamheden
zijn anders. En
patiënten.
Ja, zelf wel.
Behandelaren liever
niet. Maar
administratieve functies
prima.
Voor een deel wel. Bij
facilitair bedrijf
bijvoorbeeld. Voor
groepsessies ook
Open, transparant
naar medewerkers.
Ervaringen opdoen.
Veel aandacht aan
besteden. Masseren
en goed
introduceren.
Managers goede
voorbeeld geven.
Circuit manager
Zoekende.
Traag.
Urgentie
kwam laat
Output afspraken. Plek
is onafhankelijk.
Voldoen aan vraag van
de medewerkers.
Moderne technieken ’s
Avonds open
Je hebt te maken
met klanten die
afhankelijk worden
van de ruimte waar
ze worden
behandeld.
ja, ik doe het al
Voor behandelaren is
de stap groot. Heel
kritisch. Mensen zijn nu
erg verwend
Ja zeker. Er moet
efficiënter gewerkt
worden.
Gemotiveerde
managers. Resultaat
(cliënt tevredenheid)
moet meetbaar zijn.
Medewerkers
moeten verleid
worden. Nadelen en
voordelen weten.
Bonus geven bij
goed resultaat.
Systemen moeten
goed werken (ICT).
Klinisch
psycholoog en
clusterhoofd
Geen kapsones.
Bescheiden,
nuchter.
Achterlopend.
Eilandjes.
Concurrentie.
Urgentie is
heel hoog.
Als je binnenkomt zijn
er identieke kantoren
en dat je niet je vaste
werkplek hebt.
Het enige wat voor
deze cliënten
constant is, is de
constante ruimte met
ankerpunten. Als die
er niet zijn, kan de
behandelaar de
therapie niet doen.
Ook de therapeuten
hebben een eigen
kamer nodig om met
die heftige
problemen om te
gaan.
nee, niet als
behandelaar,
maar wel als
leidinggevende.
Directie wil het wel
graag. Medecollega’s
niet.
Bij makkelijke
psychiatrische
aandoeningen kan het
wel, anders niet.
Goede voorbeelden
opzoeken
Enthousiastmeren
Positieve dingen
noemen
Goede informatie
Psycholoog Groot en log, Urgentie is Digitalisering en Ja, in kantorenland ja Ja, meer dan nu Makkelijk bij je
77
maar wel
professioneel.
wel
aanwezig,
met
toenemend
besef.
flexibele werkplekken.
zijn ze verder. In de
zorg ben je meer aan
een plek gebonden.
Ook aan de tijd half 9
tot half 5.
Privacygevoelige
dingen
spullen komen
Geen gepuzzel waar
je kunt werken
Voltallige team moet
meedoen. Ook de
mensen die hoger
zijn.
Vertrouwen
GGZ Friesland
Teammanager
Middelgroot
bedrijf. Steeds
platter. Afspraak
is afspraak
mentaliteit
Heel hoog
Ligt veel
druk op de
productie.
Flexibel werken. Overal
kunnen werken.
Andere openingstijden
In de zorg heb je
meer 1 op 1
contacten met
persoonlijke
gesprekken.
ja Heel geschikt.
de functies die op een
dag 7 en een half uur
cliënten zien,
Hebben een vaste
kamer nodig
Inspelen op de
behoeften van de
medewerkers
Goede werkplekken
Planning moet goed
zijn
Elke kamer
standaard ingericht
Veel aandacht voor
de vrees en dat dan
takkelen.
Enthousiasme
uitstralen
Een keer iemand
uitnodigen die er al
ervaring mee heeft
psycholoog
Grote
organisatie.
Innovatief en
vernieuwend.
Verandering
doorvoeren is
wel lastig
Heel hoog. Andere manier van
werken. Geen vaste
locatie meer en geen
vaste tijden
In de zorg heb je veel
meer met mensen te
maken. Daarbij is,
face to face contact
heel gewenst. In
kantorenland kun je
makkelijker gebruik
maken van telefonie
of de e-mail in
klantencontact.
Weet ik nog niet.
Ik mis dan het uit
huis zijn en het
onder collega’s
zijn.
Ja, voor een deel wel,
bij lopende contacten
kan het prima, dat zou
wel via de e-mail
kunnen. Het hangt af
van de cliënt hoe
flexibel je met de ruimte
om kan gaan.
Intakegesprekken en
medische gesprekken
en evaluatiegesprekken
kunnen niet via de e-
mail.
Medewerkers
moeten weten waar
ze aan toe zijn
Uitleggen waarom
het ingevoerd gaat
worden Goeie visie
moet erachter zitten
Het succes hangt
ook af van het type
werknemer.
Privacy van de cliënt
is heel belangrijk
Scheiden van privé
en werk.
Ook luisteren naar de
behoeften van de
patiënt zelf.
En de patiënt
informeren als het
eenmaal zover is.
78
GGZ Eindhoven
Psycholoog en
coördinator
behandelzaken
Log en
hiërarchisch ,
moeilijk om iets
te veranderen
Behoorlijk
hoog
Flexibel werken, zowel
als ruimte als met tijd
Ja, in de zorg heb je
te maken met de
cliënt. Die moet zich
prettig voelen.
Ja Er is veel weerstand. a
kan zeker. Er staat heel
veel vierkante meter
leeg, dus het leent zich
er wel voor. Als het dan
wel goed gefaciliteerd
wordt.
Minder geschikt voor
de kinderpsychiaters.
Zien veel cliënten
achter elkaar en
hebben eigen
instrumenten nodig.
Goede organisatie
erachter met een
goede planning.
Goede faciliteiten
Werknemers
betrekken en
luisteren naar hun
mening
Goed informeren van
de werknemers.
Van te voren goed
veel aandacht aan
geven
Goed kijken op welke
manier het iets op
kan leveren voor de
werknemers. Want
ze ervaren het nu als
een stap terug.
Ook de cliënt
betrekken. Dus een
cliënt uit de
cliëntenraad vragen
om mee te denken.
Klinisch
psycholoog en
coördinator
behandelzaken
Ingewikkelde
organisatie.
Verschillende
disciplines met
verschillende
referentiekaders
Heel hoog Werkplekken in een
centrale ruimte waar
iedereen werkt.
Het is flexibel, je ziet
vaker je collega’s, meer
kennis delen
In kantorenland ben
je meer bezig met
zakelijkere dingen,
zoals cijfers of
producenten., in de
zorg ben je bezig met
menselijk leed.
Ja. Management is
positief, maar een
aantal hulpverleners
zijn er huiverig over met
gezonde kritiek
Als je heftige
gesprekken voert, dan
heb je een moment
nodig om je even terug
te trekken en op adem
te komen.
Pilots. Daarna het
succes terug
koppelen.
Kleinschalig proberen
met mensen die er
voor openstaan.
Kleinschaligheid. Dus
niet met z’n allen op
een kantoor, maar
kleinere groepjes.
Zelf ook invulling
geven.
Medezeggenschap
en invloed geven
Er moet niks
opgelegd worden.
Goed faciliteren.
Positieve feedback
en ook de cliënt
feedback laten geven
79
Assistent
centrum
manager
Grote
organisatie, en
daardoor ook log
Heel hoog Op een andere manier
werken. Efficiënter
werken. Capaciteit
beter benutten
In principe niet. Zeker
als je kijkt naar de
ambulante werkers.
Als je goed kijkt naar
de cliënt, zou HNW
heel goed kunnen in
de zorg
Ja Niet iedereen is even
positief. Een aantal
ambulante
hulpverleners willen
hun eigen kamer en
alleen van 9 tot 5
werken
Zou voor iedereen wel
kunnen. Maar wel
kijken naar de cliënten.
Wat hebben die nodig
Weerstand weghalen
door er veel over te
praten, en luisteren
naar de bezwaren en
daar rekening mee
houden.
Een plaatje geven
van wat het kan
beteken voor de
werknemer
Niet mensen
dwingen om.
Mensen mee laten
denken, betrekken in
het proces vanaf het
begin.
Niet in een keer iets
doordrukken.
De cliënt erbij
betrekken. Wat is
hun behoeften? Als
de cliënt iets wil, dan
gaan de
hulpverleners ook
wat makkelijker mee.
Assistent
centrum
manager
Grote organisatie
die heel veelzijdig
is met veel
mogelijkheden,
maar wel log
Heel hoog Oude kaders loslaten.
Naar de cliënt toe
gaan. Goed zichtbaar
zijn. Thuiswerken. Meer
spreiden van tijden.
Beter inspelen op de
wensen van de cliënt
qua bereikbaarheid.
Ook aansluiten bij
behoeften van
medewerker
Zit wel verschil in,
maar een aantal
voorbeelden uit het
kantorenland kunnen
wel meegenomen
worden. De inrichting
zou wel anders zijn
omdat je ander werk
uitvoert.
Ja Sommige ziet het
helemaal zitten,
sommige hebben
alleen medische
problemen, en die
hebben allerlei wensen
en behoeften, en die
zien HNW niet zitten.
Bepaalde artsen
kunnen niet op een
andere kamer gezet
worden. Die hebben
hun spullen nodig.
Maar verder zou HNW
wel ingevoerd kunnen
worden.
Duidelijk voor ogen
hebben wat HNW
inhoudt als
organisatie. Goede
faciliteiten, zoals
goed meubels die je
per persoon kan
aanpassen.
Arbo geschikte
meubelen.
Ondersteuning qua
ICT.
De medewerkers
vragen hoe ze er
over denken
Grenzen aangeven.
Niet alles kan
meegenomen
worden
Gedragsregels
opstellen en daar
80
consequent in zijn
Geen privileges.
Zo weinig mogelijk
uitzonderingen.
Goede visie hebben:
klantvriendelijker zijn
Mensen informeren,
en hun dan ook de
tijd geven om eraan
te wennen.
Weten dat je niet
altijd iedereen
tevreden kunt maken
Deur open houden
voor suggesties.
Medewerkers bij
betrekken. Cliënten
betrekken erin en
hun ideeën horen.
Figuur 14: Werkzaamheden
Bijlage 7 Resultaten enquêtes
Figuur 15: Term HNW
Figuur 16: Onderdelen HNW
Figuur 17: Behoeften werkomgeving
Figuur 18: Behoeften cliënten
Waarom denkt u dat HNW WEL geschikt is voor uw functie?• niet meer een strikte van 9 tot 5 mentaliteit
komt klantgerichtheid ten goede
• Omdat ik door het nieuwe werken (wat ik al
deels doe) goed kan aansluiten bij patiënten
hun mogelij kheden.
• Thuis kan ik veel meer werk verzetten, geen
afl eiding
• Administratief werk kan op elke willekeurige
plek worden uitgevoerd. De rest van de taken
niet.
• voor sommige activiteiten kan het prima maar
voor andere
• Administratie thuis doen, fl exibelere werktij den,
waarbij je ook meer aan kunt passen aan
wensen van cliënten
• Administratieve werkzaamheden zij n niet
plaatsafhankelij k
• Reisafstand en reistij d verminderen; veel
administratietij d
• Ik heb hier onvoldoende zicht op
• door veel rapportagetij d, kan ik kamer delen
• Administratietij d effi ciënt opvullen tussen
huisbezoeken.
• Naast het zien van patiënten omvat mij n
functie ook andere taken die zich in mij n ogen
prima lenen voor het Nieuwe Werken.
• Vaste eigen werkplek is niet nodig, wel
de mogelij kheid tot gebruik van ingerichte
onderzoeksruimte
• veel niet patiënt gebonden tij d kan op andere
momenten en werkplekken verricht worden.
• Veel taken zij n niet tij ds- of werkplekgebonden.
• uitwerken van notulen, bij v zou wel kunnen
• werk voornamelij k ambulant in de drie
noordelij ke provincies/veel op pad dus
• effi ciënter werken
• Bepaalde onderdelen van mij n werkzaamheden
zou ik vanuit huis kunnen doen, zoals het
uitwerken van psychologische onderzoeken,
het uitwerken van intakegesprekken en
anderre afspraken.
• ?
• Ik heb nu al fl exibele werkplekken
• doordat ik als verpleegkundige ambulant werk
ben ik zeer onregelmatig een werkplek nodig
• Huis- en schoolbezoeken, administratieve
taken
• denk ik niet
• diverse taken op andere plekken/tij den
uitgevoerd worden.
• Mij n functie kan ik ten dele thuis uitoefenen.
Daarnaast geschikt om op lokatie gezin uit te
oefenen.
• veel rapportagetij d en overleg kan op andere
manieren en plekken plaatsvinden
• hoge mate van fl exibiliteit
• ik val onder de noemer ‘ondersteuning’ en
vermoed dat ik met mij n aanwezigheid vooral
zorg dat anderen thuis kunnen werken!
• fl exibiliteit in werkdagen/uren, thuiswerken
• ik heb relatief veel uitwerktij d nodig, dit doe ik
effi ciënter op mij n thuiswerkplek
• Ik heb geen idee of het geschikt is, zal veel
planningsproblemen met zich meebrengen
denk ik
• met een goede ondersteuning vanuit
automatisering , zoals i-pad/of laptop, e-health
goed instelbare meubilair etc kan ik op alle
plekken werken
• past bij mij n poliklinische werk en mij n karakter
• met EPD werkt het goed om overal mij n
gegevens in te zien, heb meestal niet een
dermate verschillende locaties op 1 dag dat ik
vaak moet in en uitloggen
Bijlage 8 Antwoorden op vraag 6 van de enquête
• rustige werkplek en fl exibele denktij d
• ambulant werken
• effectief en effi ciënt werken
• Ambulant werk, uitwerken zou bv thuis kunnen
• ik werk op meerdere werkplekken
• ik denk dat we al aardig ons best doen om
fl exibel, effi cient en klantgericht te werken. Dat
kan vast nog meer, meer dagen beschikbaar
zij n, avonden of weekenden werken. Een vast
plaats is minder van belang; heb ik nu ook
niet.
• -
• fl exibel en zelfsturend werken pas bij functie
(en mij n persoon)
• Omdat ik niet altij d aanwezig hoef te zij n. Ik
kan ook vanaf thuis goed mij n werk doen.
• Ik zou vergaderingen op anders gekozen
tij dstippen uit kunnen werken. Als ik bij mij n
account kan en een telefoon ter beschikking
heb, maakt het niet veel uit waar mij n werkplek
is.
Waarom denkt u dat HNW NIET geschikt is voor uw functie?• teveel klantgerichtheid kan ten koste gaan van
eigen vrij e tij d
• Afstemming met collega’s kan bemoeilij kt
worden. Samenwerking (en elkaar
daadwerkelij k ontmoeten) is van groot belang
in kader veiligheid, feedback en verbreding
casus / behandeling.
• coördinerende taken moeilij ker en
ondersteunende functie is lastig vanuit andere
locatie
• Er blij ven ontmoetingsmomenten noodzakelij k
om adequate hulp te kunnen voorzien. Het
regelen van gespreksruimte gaat veel tij d in
beslag nemen, evenals huisbezoeken, die
nu nog minimaal worden uitgevoerd. Daarbij
komt dat er een druk ligt om afdoende
cliëntencontacten te hebben op een werkdag,
minimaal 5. Dat zal mogelij k lager worden als
gevolg van het regelen van werkruimte.
• zoals diagnostiek en rapportage is eigen
werkplek wel fi jner
• Receptiefunctie is wel plaatsafhankelij k
• Zien van patiënten moet plaatsvinden binnen
een veilige omgeving
• Idem
• heb eigen spelkamer nodig, effi ciënt als
werkplek daaraan gekoppeld is
• overleg en afstemming collega’s is belangrij k,
fl exibel zij n ik kunnen maken van afspraken en
dus meerdere dagen beschikbaar moeten zij n
(wat niet kan als kantoorruimte wordt beperkt)
• niet
• In mij n werk ben ik wel afh. van kantoortij den
om patiënten te zien. Hier lij kt weinig fl exibiliteit
in te zitten.
• Patiënt gebonden tij d vereist secretariële
ondersteuning, back-up en vaste tij dskaders.
• Ik ben EMDR-therapeut en daarbij is het voor
de patiënt van groot belang dat ze steeds in
een vertouwde en herkenbare omgeving terug
komen met een wat meer persoonlij ke sfeer.
• Het blij ft ook een vak waarin contact met
mensen centraal staat en juist het persoonlij k
handelen zowel wrij ving als uitdaging vormt.
Standaardisatie, protocollen en ict, maken de
klanttevredenheid en collegialiteit er vaak niet
beter op.
• Bezetting telefoon moet zij n gegarandeerd; als
secr. een ondersteunende functie, vaak ad
hoc vragen/opdrachten uitvoeren
• Vanwege veiligheid wat betreft doelgroep
op de Poli, vanwege het omgaan met prive
gegevens
• Ik kan vanuit mij n huis geen directe
patiëntcontacten hebben. Dit zou wel
eventueel via e-mail kunnen of skype (e-mental
health), maar ik weet niet of dit de bedoeling is
voor de gehele GGZ.
• ?
• je ziet patiënten op een kamer, daar liggen ook
al je spullen
• Geen rust om mensen te spreken, privacy
• wanneer ik een werkplek nodig heb moet ik
wel ongestoord kunnen werken
• omdat cliënten die bij ons (trauma) komen
onmogelij k gevraagd kunnen worden
verschillende kamers te hebben. Ook is het
werken in een ruimte met meerder collega’s
erg onrusti’; bel en overleg veel.
• Als PMTer heb ik een bepaalde werkruimte en
materialen nodig
• n.v.t.
• cliëntcontacten moeten op ggze locatie
plaatsvinden en die leveren voornamelij k geld
op, dus grote deel zal dan toch op kantoor
aanwezig zij n.
• eigen plek ook wel weer belangrij k ivm
gebruik van ondersteunend materiaal in de
behandeling en eigen plek ook wel nodig
• digitaal kun je je nog afschermen door je
outlook te blokkeren als ‘in vergadering’ als
je nodig bergen werk moet verzetten. Maar in
een kantoortuin is er geen ontkomen aan: je
bent er en dus ben je beschikbaar. Niemand
die aan jouw scherm herkent hoe druk je bent,
of hoe geconcentreerd je wilt blij ven.
• een eigen werkplek lij kt me erg belangrij k,
beetje stabiliteit ook, samenwerking/elkaar
zien (collega’s) is erg belangrij k
• Ik merk nu al dat het me moeite kost om op
sommige dagen een kamer te vinden voor clt.
contacten
• vanwege planningsproblemen en effi ciëntie
die niet haalbaar is doordat er nu nog steeds
logistieke problemen zij n in de agendaplanning
• Vanwege mij n cliëntcontacten mbt
psychodiagnostiek en behandeling ben ik wel
gebonden aan mij n werkplek. Daarnaast is het
voor de behandeling van mij n cliënten fi jn dat
dit altij d op dezelfde plek/kamer gebeurt ivm
het ervaren van veiligheid en vertrouwen.
• risico van dat je meer uren gaat werken, dat
de balans werk en privé doorslaat naar werk,
je kunt er immers elk uur van de dag mee
bezig zij n?
• zie mij n collega’s minder waardoor overleg
lastiger te organiseren is
• mij n functie vraagt dat ik de hele dag
werkzaam ben achter mij n bureau. Het is niet
handig als ik iedere dag mij n instellingen van
bureau / stoel etc moet aanpassen en niet alle
werkplekken zij n afgestemd op bij v het werken
met 2 beeldschermen.
• minder frequent collegiaal contact
• er veranderd niet veel.
• Door het testen van clienten is een veelheid
aan testmateriaal nodig die een vaste plek
nodig heeft: is niet mee te nemen. Ook niet de
spullen nodig voor het scoren en uitwerken: is
allemaal op maat.
• Multidisciplinair team dat elkaar minder ziet
• Op de groep is voor clienten een duidelij ke
vaste structuur van belang.
• voldoende balans tussen werk en prive is
een belangrij k aandachtspunt; ik heb ook
verplichtingen buiten mij n nu geplande
werkzaamheden. Flexibel in tij d geeft meer
problemen dan fl exibel in plaats.
• -
• patientgebonden werk vraagt om aanwezigheid
op de tij d dat er een afspraak is