SCM

LE MARKETING ACHATS : Stratégie et tactiques 1

Master 1 – 2010

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTLA FONCTION ACHAT & LE MARKETING ACHAT

12/03/2010 Afri-Dev International Consulting El H. Alioune DIOUF 1

Facilitateur : El Hadji Alioune DIOUF

L’ANIMATEUR

El Hadji Alioune DIOUFConsultant - Coach en Entreprise. Professeur de Grandes ÉcolesDirecteur AFRI-DEV International Consulting

Ingénieur d’Affaires (École Polytechnique EPF de Sceaux)É


Spécialisé en B2B et Intelligence des Techniques d’Études Marketing(Centre des Hautes Études de Marketing & Stratégie de Paris)DEA d’ Anglais - Économie, MST Gestion & Commerce anglo-américain(Université de la Sorbonne Paris III)


El Hadji Alioune DIOUF, actuellement consultant international et professeurde Grandes Écoles, a été jusqu’en janvier 2004 Directeur Commercial etMarketing de CHOCOSEN, filiale du Groupe suisse BARRY-CALLEBAUT, leadermondial du chocolat industriel.

PRÉSENTATION DE L’INTERVENANT PRINCIPAL

Diplômé en Ingénierie d’affaires et conduite de projets internationaux del’École polytechnique (EPF) de Sceaux, ce Marketing Manager, formé auCentre des Hautes Études de Marketing et Stratégie (CHEMAS, Paris) estaussi titulaire d’un diplôme de Troisième cycle d’Économie, de CommerceInternational et d’anglais de la Sorbonne.Sa carrière industrielle s’est déroulée au sein de grands groupesinternationaux tels que BARRY-CALLEBAUT, Harley-Davidson et en tant quechargé de mission ou consultant pour le compte de sociétés d’envergure


g p p gmondiale tels que EDF, CAP-GEMINI, SAGEM…E. Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeur deMarketing et d’Ingénierie des Affaires à l’École polytechnique EPF deSceaux, Visiting professor à l’I.T.E.S.M de Monterrey au Mexique. Au Sénégal,il est chargé d’enseignement au CESAG, à l’ISM, HECI, ISMA, ETICCA Groupe3A et au Centre TRAINMAR du COSEC, entre autres.

DOMAINES D'EXPERTISE DE L’INTERVENANT

Audit, Conseil, Formation et CoachingConfiguration Direction Commerciale et Marketing « sur mesure »

Formation - Coaching d’Équipes Commerciales et Marketing

Formation – Coaching Ingénieurs d’Affaires et Grands Comptes

Marketing Grand Public et B to B

Marketing des Services

M k i B i


Marketing Bancaire

Marketing Achats

Recrutement


L’ÉQUIPE

E. A Diouf intégré dans un réseau pluridisciplinaire de consultants internationaux, et offre des prestations d’Audit, de Conseils et de Formation en Marketing et Ingénierie d’Affaires et pilotage de projets internationau Il est agréé comme consultant pour le Programme Ebasinternationaux. Il est agréé comme consultant pour le Programme Ebasde l'Union Européenne.

Optémis.


FONCTIONNEMENT DU RÉSEAU PLURIDISCIPLINAIRE :Nous avons élaboré un code de déontologie et pouvons faire appel à tout membre susceptible de prendre en charge l’intégralité ou une partie d’un projet entrant dans son domaine de compétence. Chaque membre s’est engagé, s’il est sollicité à apporter aux autres les conseils nécessaires à la bonne marche de leurs projets. Les membres sont recrutés par cooptation. L’utilisation des NTIC est fortement recommandée.

DERNIERE RÉFÉRENCE EN LIEN AVEC L'ACTION :

E Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeurE. Alioune DIOUF est Formateur - Coach en entreprise et professeur de Marketing et d’Ingénierie des Affaires à l’École polytechnique EPF de Sceaux, Visiting professor à l’I.T.E.S.M de Monterrey au Mexique.

Au Sénégal, il assure la formation et le coaching de tops managers d’entreprises de grande renommée (SAR, ADA Business Group,


p g ( , p,Laboratoires Grossmann ...)

Il est également chargé d’enseignement au CESAG, à l’ISM, HECI, ISMA, ETICCA Groupe 3A, IFACE (Université Cheikh Anta Diop de Dakar), Centre TRAINMAR du COSEC, entre autres.


Chaine d’approvisionnement

La logistique :les nouveaux concepts


Les nouvelles dimensions de la logistique.

Avant les années 80Logistique = opérations d’entreposage transport etcLogistique = opérations d entreposage, transport, etc.Logique fragmentée,Pas de visibilité ni d’efficacité.Absence totale de la notion de service au client

Entre les années 80 et 90Intégration des processus,Vision d’ensemble.Concept de logistique globale.Apparition des premiers progiciels.

De la logistique à la Supply Chain.

Fin années 90 : Apparition du concept d’entrepriseFin années 90 : Apparition du concept d entreprise étendueLe supply chain management prend tout son sens

Approche transversale par les fluxTentative de réponse aux besoins des entreprises face à un environnement concurrentielMise à disposition du produit attendu, en quantité désirée, au niveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et à l’heureniveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et à l heurePour survivre l’entreprise doit être OTIF (On Time In Full)

Pilotage de l’activité avec de nouveaux outils informatiques

APS, EDI, etc.


De la logistique à la Supply Chain

Stade 1 - Fonctions logistiques indépendantes chacune avec ses objectifsgestion de production,fonction stockagefonction stockage,fonction transport-distribution.

Stade 2 - Une fonction logistique transversale:logistique industriellelogistique de distributionun responsable logistique créant la synergie entre les deux entités.

Stade 3 - Supply Chain intégrée dans l’entreprisedéploiement des processus et des outilsintégration dans un fonctionnement cohérent l’ensemble des maillons internes de la logistique.

Stade 4 - Supply Chain management étendule SCM est étendu aux clients et aux fournisseurspartage en temps réel des informations pour les différentes fonctions de la logistique.

Stade 5 - Supply Chain Communutilisation de moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d’intérêts

Quelle organisation pour quelle logistique?

Logistique fragmentée Logistique globaleLogistique fragmentéeApproche fonctionnelleArbitrages locauxActivités dissociéesLimitation à la gestion des stocks et à l’exécution des commandesF é d t t

Logistique globaleApproche transversaleFaire plus vite, moins cher et mieuxDéfinition d’axes de progrèsstratégie commune client / fournisseurs

Fréquence des ruptures et des excédents de stockCoûts non maitrisés

Synergies interentreprisespilotage en temps réelAmélioration des revenusRéduction des coûts


Qu’est ce que le supply chain management

« Au-delà d’une gestion séquentielle des étapes et des acteurs de la chainedes étapes et des acteurs de la chaine de valeur : Une effort collaboratif de l’ensemble »

SCMQu’est-ce que le SCM ?Qu est-ce que le SCM ?A quoi cela sert-il ?Comment ça marche ?Bénéfices / Contraintes pour l'entreprise ?Impacts pour l'entreprise ?Mise en place d’un SCM - Quelles sont les questions à se poser ?Ecueils à éviter ?


Qu’est-ce que le SCM ?Organisation dont le but est de livrer :Organisation dont le but est de livrer :

Le produit demandéEn quantité voulueAvec un niveau de qualité satisfaisantAu bon endroitEt d l dél i itEt dans les délais prescrits

Respect des exigences de produits et ou de service au moindre coût

Qu’est-ce que le SCM ?Quatre piliersQ p

Mode processus et orientation fluxObsession clientVision globaleMesure permanente de la performance


A quoi cela sert-il ?Faire plus et mieux tout en restant innovantFaire plus et mieux tout en restant innovantÉviter les goulots d’étranglement Aller plus viteFaire au moindre coûtApproche zéro défautLe plus en conseil et service

Comment ça marche ?


Bénéfices pour l'entreprise

Meilleure communication en toute transparenceMeilleure communication en toute transparenceAmélioration des échanges, à moindre coût, dans les meilleurs délaisOptimisation des stocksPluridisciplinarité du fait d’une plus grande collaboration des équipescollaboration des équipesPlus grande sérénité dans l’entrepriseEt propagation de cette sérénité auprès des clients et fournisseurs

Contraintes pour l'entreprise

Mise à plat de l’organisation interneMise à plat de l organisation interneModification dans les comportement des partenairesTransfert de compétencesPrimauté de la vision


Avantages d’une organisation de type SCM

La chaîne logistique cherche à garantir au producteur et au distributeur la qualité;leur donne un avantage concurrentiel opposableleur donne un avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur le marché.Le faire à moindre coût permet d'améliorer la marge bénéficiaire de l'entreprise. Y parvenir en garantissant l'intégrité des personnes, et de l'environnement, permet à l'entreprise de rester présente sur le marchél entreprise de rester présente sur le marché,

1. En évitant les sanctions,2. En communiquant sur des thèmes actuels, comme le

"développement durable", les "produits et les services éthiques", le "respect de l'environnement"…

Responsabilité de la DGDéfinie la politique généraleDéfinie la politique généralePrécise et assigne la missionFixes les objectifs stratégiquesDonne les moyens de l’action


Responsabilité du SCMDéfinition et mise en application de la politique achatsDéfinition et mise en application de la politique achatsGestion des achatsContrôle de productionConception et gestion des systèmes de stock à tous les étages du processusMagasinage et gestion physique des stocksTransportsTransportsRéceptionLiquidationPrise en charge des problèmes douaniers

PLANLES ACHATS : UN METIER ENLES ACHATS : UN METIER EN EVOLUTION

LE MARKETING ACHATS : Stratégies et tactiques



LES ACHATS : un métier en évolutionmétier en évolution


LES ACHATS :Un métier en évolution

Une évolution nécessaireUne évolution nécessaireLe professionnalisme AchatsLa politique Achats : l’approche Segments / LeviersLes quatre leviers de référence


Les quatre leviers de référence


UNE EVOLUTION NECESSAIRE

Un métier en pleine évolutionUn métier en pleine évolutionUne fonction Achats bouleverséeD’une fonction annexe à une fonction stratégiqueLa maîtrise des différentes pratiques

é é t i d i


génératrice de gain

Un métier en pleine évolution

LA 3EME VAGUELA 3EME VAGUEMutation économique / Explosion de la communication

EVOLUTION DES RESSOURCESNouvelle donne socialeNouvelles technologies et nouveaux modes de fonctionnement


de fonctionnementRévolution financière

EVOLUTION DES MARCHESACCELERATION DU CHANGEMENT



EVOLUTION DES MARCHESEVOLUTION DES MARCHESMondialisation des marchésAtomisation des marchés / Maturité des consommateursPrééminence du service

ACCELERATION DU CHANGEMENT


ACCELERATION DU CHANGEMENTPrécaritéAbsence de visibilité


Une concurrence accrue sur les coûtsUne part croissante des achats dans le chiffre d’affaires des entreprisesL’amélioration des résultats sans


conséquences directes sur les effectifsL’externalisation de fonctions complètes



Le commerce électronique B2BEstimé 80% des échanges électroniques 2003 -2005

5 types de commerce électronique B2BEDIL’EXTRANET« E » PROCUREMENT (automatisation de


processus de commande)LA PLACE DE MARCHE (marché virtuel de l’offre et de la demande)« E » TAILER (site électronique pour la distribution des produits d’une entreprise)

Une fonction achats bouleversée

D’une fonction administrative deD une fonction administrative de support à une fonction économique-clé !!

Demain, Acheteur spécialiste de la mise

en relation fournisseur prescripteur


Acheteur administratif

fournisseur-prescripteur

Aujourd’hui


D’une fonction annexe vers une fonction stratégique

DEMAINStratégique

Connaissances des fournisseursPlanification des besoins

Intégration dans les projets,Standardisation des besoins

Collaboration aux plans d’investissementAnalyse des risques

Valorisation des solutions

ACHATS

MKGINTERNEEXTERNE


AUJOURD’HUISupport

Négociation des conditions commerciales

Pilote de la mise en concurrence

Planification des besoins

APPRO

Nécessité d’une maîtrise des différentes pratiques génératrices de gains

% de gainspotentielspotentiels

Temps


p

ApproGestion descontratsNégoMise en

concurrenceMkgAchats

AdaptationBesoin/Offre

Définition du besoin

La conception La démarchecommerciale

Le suivi L’appelphysique


LE PROFESSIONNALISME ACHATSACHATS


Le professionnalisme Achats

Les achats représententLes achats représentent généralement de 40% à 80% du CA des entreprises industrielles.Les achats constituent un


Les achats constituent un gisement de compétitivité important


3 axes d’exploitation du gisements « Achats »

Réduire les prix d’acquisition pour augmenter le résultatRéduire les prix d acquisition pour augmenter le résultatDe 3 à 5% de gains sur les achats peut faire croître le résultat de 25 à 100%

Améliorer la valeur ajoutée pour augmenter la rentabilitéBien spécifié, l’achat peut générer des économies substantielles sur la chaîne logistique et industrielle. Les gains peuvent atteindre 5 à 10% de la valeur ajoutée

Profiter d’avantages concurrentiels obtenus avec les


Profiter d avantages concurrentiels obtenus avec les fournisseurs pour accroître les ventes

Une idée nouvelle achetée ou développée, une simplification des produits ou des flux avec un fournisseur peut permettre de capter un marché sensible à la nouveauté ou au prix

Les achats : un gisement de compétitivité à tous les postes du compte de résultat

Augmenter des

MARGE

VALEURAJOUTE

Optimiser la spécification des besoins avec les fournisseurs

Spécifier pour un coût optimalOptimiser la chaîne

Augmenter des Ventes par des Avantages Concurrentielles Obtenus avec les fournisseurs

Gains de 5 à 10%


Optimiser la chaîne logistique et industrielle

par simplification des flux

VALEUR AJOUTEE

Gains de 3 à 5%Sur achats

Appliquer les pratiques d’achat adaptées


Profil requis pour maîtriser les achatsCRITERES ACHETEUR

SENIORACHETEUR JUNIOR

ACHETEUR DEBUTEURSENIOR JUNIOR DEBUTEUR

Communication **** *** ***Synthèse + vivacité *** *** ***Observation *** ** *Remise en cause *** ** *


Ténacité **** *** **Connaissance des langues

*** *** **

L’achat performant dépend de la qualité de la collaboration entre les acheteurs et les prescripteurs

ACHETEUR TECHNICIENACHETEUR =

Qualité de négociateurConnaissance du marché

TECHNICIEN =

Qualité techniqueConnaissance du produit

BINOMES

+


ACHETEUR / TECHNICIEN

Achats plus performants !!


Le professionnalisme Achats : Un véritable savoir faire

Des comportements qui permettentpermettent

D’améliorer la situation de l’entreprise sur son marché

fournisseur

D’accroître la compétitivitéde l’entreprise sur son marché

client

Ce qui se traduit par :


Ce qu se t adu t paRéussir l’expression des besoinsAcquérir une vision globale du marchéMettre en concurrenceTirer profit des synergies achats dans le groupeTravailler avec un nombre limite de fournisseurs

Réussir l’expression des besoinsCOMMENT FAIRE ?

Travailler dès la formulation du besoin en binômes acheteur / PrescripteurDéfinir formellement une politique d’achat pour chaque famille d’achatPréférer une formulation en termes d’objectifs et de résultats plutôt qu’en termes de moyens et de solutions pré-définies (cahier des charges fonctionnel)Avoir une approche coût global plutôt qu’une


Avoir une approche coût global plutôt qu une approche coût d’acquisitionPrendre en compte les capacités des fournisseurs dès la phase de spécificationEnvisager éventuellement la non-réponse


Réussir l’expression des besoins

POURQUOI ?POURQUOI ?Essentiellement pour limiter l’achat au minimum nécessaire

PAR EXEMPLE :Pour les systèmes de conduites de process, formuler le besoin en intégrant :


Le coût d’achatLe coût d’installationLe coût de formationLe coût de maintenance

Acquérir une vision globale du marché

COMMENT FAIRE ?COMMENT FAIRE ?Identifier les meilleures sources d’innovation et de compétitivité parmi les fournisseursEtendre sa connaissance des marchés fournisseurs aux autres pays, aux autres domaines d’application


ppIdentifier les risques liés aux marchés, technologies et fournisseursConnaître les solutions utilisées par la concurrence


Acquérir une vision globale du marché

POURQUOI ?POURQUOI ?Essentiellement pour optimiser la mise en concurrence et limiter les risques pris par l’entreprise

PAR EXEMPLE :Gérer les risques liés aux fournisseurs en


Gérer les risques liés aux fournisseurs en situation de mono-source

Mettre en concurrence

COMMENT FAIRE ?COMMENT FAIRE ?Disposer de spécifications « ouvertes » (solution alternative)Connaître les fournisseurs sachant répondre aux besoinsSystématiser la mise en concurrence sur tout


Systématiser la mise en concurrence sur tout besoin nouveauSystématiser la remise en cause périodique des fournisseurs sur les besoins récurrents


Mettre en concurrencePOURQUOI ?

Essentiellement pour mener au plus loin les p pnégociations

PAR EXEMPLE :Pour l’achat d’un compresseur, disposer d’un cahier des charges fonctionnel et non pas d’un cahier des charges technique qui reprendrait exactement les caractéristiques d’un


e acte e t es ca acté st ques d uconstructeur. D’autres fournisseurs peuvent être capables de répondre au besoin avec d’autres caractéristiques.

Tirer profit des synergies achats dans le groupeCOMMENT FAIRE ?

Etre en mesure de tirer profit de l’expérience des t (é h l i f i t l t h i )autres (échanger le savoir-faire et les techniques)

Tendre vers l’harmonisation des besoins des différentes unités du groupeConsolider les besoins quantitatifs au niveau global et présenter le groupe comme un « marché unique »

POURQUOI ?


Essentiellement pour obtenir des meilleurs prix par l’effet de volume

PAR EXEMPLE :Globaliser les besoins intra-services et inter-usines


Limiter le nombre de fournisseurs pour optimiser avec eux la qualité et les coûts

COMMENT FAIRE ?Travailler avec les meilleurs (gérer 1 panel de fournisseurs)(g p )Evaluer régulièrement les fournisseurs courants par rapport au marchéMesurer et veiller à l’amélioration continue des performancesAssurer qu’une autre source est toujours disponible

POURQUOI ?E ti ll t ti l t ti fit d l


Essentiellement pour stimuler et tirer profit de la productivité des fournisseurs

PAR EXEMPLE : Réduire la diversité de références externes et de fournisseurs et de fournitures électriques en travaillant avec les distributeurs proposant le meilleur compromis prix/qualité de service

L’acte d’achat fait intervenir plusieurs acteurs de l’entreprise avec des niveaux d’implication différents, mais qui concourent tous à obtenir la satisfaction du client final au meilleur coût et délai possible

Utilisateur Acheteur Prescripteur

Réussir l’expression des besoins

Acquérir une vision globale du MarchéMettre en concurrence

Tirer profit des synergies achats dans le groupe


Travailler avec un nombre limité de fournisseurs

Niveau d’implication : Fort Faible

Travailler ensemble est non seulement souhaitable,Mais surtout INDISPENSABLE !!


LA POLITIQUE ACHATSL’approche Segments / Leviers


Objectif d’une politique d’achat ?

Maîtriser les 3 facte rs s sceptibles d’agir s r leMaîtriser les 3 facteurs susceptibles d’agir sur le Coût de l’achat et la qualité de la prestation

effectuée

Marché / Technologie Besoin


Produit / Fournisseur


Qu’appelle-t-on Besoin ?Le besoin est l’expression la plus simple possible de la fonction recherchée sans présager de lade la fonction recherchée, sans présager de la solution à retenir

Ex : Un récipient pouvant contenir tel volume de tels réactifs pour des essais à telle température.Ex : Un logiciel micro permettant de préparer / planifier un arrêt de four


p

Nota Bene :L’expression du besoin est la responsabilité principale du prescripteur

Qu’appelle-t-on Marché / Technologie ?Pour répondre à un besoin, différentes « technologies » sont proposées par les fournisseurs. Le choix d’une technologie correspond donc au choix d’un « marchétechnologie correspond donc au choix d un « marché fournisseur ». Selon le marché fournisseurs, la négociation sera plus ou moins aisée.

Ex : récipient métallique sur mesure chez un sous traitant mécanique. Récipient standard en verre chez un revendeurEx : Logiciel Excel exclusivement chez vendeurs


gMicrosoft

Le choix d’une « technologie » est le moment-clé de la coopération entre acheteurs et prescripteurs (et éventuellement fournisseurs potentiels)


Qu’appelle-t-on Fournisseur ?Dans une politique d’achat, les fournisseurs considérés doivent être l’ensemble des fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins (et nonsusceptibles de répondre aux besoins (et non seulement les fournisseurs habituels)

Les fournisseurs à considérer sont :Ceux que l’usine / l’entité utiliseCeux qui ont été utilisés par une quelconque usine / entitéCeux qui pourraient apporter de nouvelles solutions


q p ppCeux d’autres industries

L’acheteur doit apporter une aide au prescripteur, en lui proposant des alternatives (nouveaux fournisseurs)

Comment se construit une politique d’achat ?

Par une approche SEGMENTS / LEVIERSLEVIERS

Mettre en œuvre un certains nombre de bonnes pratiques ou leviersL’efficacité de ces leviers est plus ou moins grande suivant le type d’achat concerné


concernéLes achats de même type sont regroupés en segments


Famille d’achat : …. Montant annuel : ….KFCaractéristiques du besoin

1. Attractif pour le marché fournisseur ?

2 Homogène entre prescripteurs /

Caractéristiques du marché1. Concurrentiel ?2 Mature ?2. Homogène entre prescripteurs /

sites ?3. Régulier dans le temps ?4. Existence de prévisions fiables ?5. Large diversité de prestation et

de pièces ?6. Criticité élevée ?7. Exigence qualité élevées8 Coûts d’e ploitation /possession

2. Mature ? 3. Avec de nouveaux entrants ?4. Géographie du marché

compatible avec le besoin ?5. Connaissance de la structure

de coût du produit ou service?6. Large gamme de compétences

des fournisseurs ?


8. Coûts d’exploitation /possession importantes par rapport à l’achat

9. Barrières à la mobilité importantes ?

10. Nécessitant un développement de la part du fournisseur ?

des fournisseurs ?7. A prix volatils ?

Qu’est-ce qu’un segment d’achat ?Un regroupement d’achats homogènes

en termes de :

BESOINSHomogènes entre siteCriticité élevéeRé li d l t

MARCHE FOURNISSEURSConcurrentielConnaissance de la structure de coûts du produit ou service


Réguliers dans le tpsExigences de qualité élevées….

de coûts du produit ou serviceGéographie de marché compatible avec le besoin

A prix volatils…


Exemple de segments d’achat

Entretien mécanique, Nettoyage industriel et Montage électrique font partie du même segmentMontage électrique font partie du même segment

POURQUOI ?

TYPOLOGIE DE BESOINSIDENTIQUE

Homogènes entre sites

TYPOLOGIE DE MARCHEIDENTIQUE


Homogènes entre sitesRéguliers dans le tempsExigences qualité élevéesAttractifs pour le marché fournisseurs

ConcurrentielGéographie de marché compatibleavec le besoinAvec de nouveaux entrantsConnaissance de la structurede coûts du produit ou service

Qu’est-ce qu’un levier d’achat ?Une tactique d’achat ou un comportement

qui permet :

L’efficacité d’un levier sur un segment demarché dépend essentiellement :

D’améliorer la situation de l’entreprise sur son marchéfournisseurs

D’accroître sa compétitivité sur son marché clients


p

Analyse du portefeuillePar nature d’achat

Politique d’achat cible


Les leviers d’achatLES FONDAMENTAUX

La remise en cause du besoin des

LES PLUS ÉLABORÉSL’analyse des risq es prod itsdu besoin,des

solutionsL’effet volume (globalisation –planification)La mise en concurrence

risques produitsL’analyse des risques fournisseursLe partenariat


L’analyse et la décomposition des coûts

Les pratiques d’achat de référence1. Connaître les marchés et les nouvelles sources2. Exprimer un besoin fonctionnel et ouvert, réduisant

les contraintes génératrices de coûts3 Recherches des substituts aux solutions actuelles3. Recherches des substituts aux solutions actuelles4. Grouper les besoins dans le temps5. Planifier les livraisons / réalisations6. Grouper les besoins et échanger l’expérience entre

sites7. Grouper des articles ou des prestations

complémentaires


complémentaires8. Faire jouer la concurrence9. Décomposer et analyser la structure de coûts des

fournisseurs10. Evaluer le coût global


Les pratiques d’achat de référence11. Mettre le fournisseur en obligation de résultat12. Négocier sur la base d’objectifs et d’une tactique

prédéfinie13. Travailler avec les meilleurs par qualification et

t ti ticotation en continu14. Optimiser la logistique et les interfaces15. Analyser la pérennité des sources et de la

maintenance16. Standardiser le besoin et définir des bordereaux17. Réduire les contraintes18 Mettre en place une politique de couverture des


18. Mettre en place une politique de couverture des risques prix

19. Analyser l’alternative faire ou faire-faire20. Faire de l’analyse de la valeur

Quelle démarche pour construire la politique d’achat ?ANALYSE DU PORTEFEUILLE PAR NATURE D’ACHAT………………………………………………………………………

Segmentation du portefeuilleIdentification des leviers d’achat potentiellement applicablesAnalyse des freins et des potentiels d’action


POLITIQUE D’ACHAT CIBLE----------------------------------------------------------------------------

Validation avec les prescripteurs des actions possiblesPolitique d’achat cible par segment

Leviers à utiliser Organisation acheteurs /prescripteurs


LES QUATRE LEVIERS DE REFERENCE

La remise en cause du besoin et des solutions

L’effet volumeL’analyse de la décomposition des coûts


La mise en concurrence

La remise en cause du besoin et des solutionsAnalyser le besoin exprimé par le prescripteur pour évaluer comment concilier au mieux satisfaction du besoin et coût d’achatExprimer le besoin le plus possibleExprimer le besoin le plus possible

En terme de fonctions à remplirEn s’appuyant sur des standards habituelsEn terme de résultats et non de moyens

Veiller à ce que le besoin soit exprimé de façon à ce que la mise en concurrence soit possible


que la mise en concurrence soit possibleUtiliser l’avis de plusieurs fournisseurs pour vérifier que le besoin leur semble bien expriméLa remise en cause du besoin va de la simple question de bon sens à des analyses de la valeur très complètes


La remise en cause du besoin et des solutions

La remise en cause du besoin ne sert pas qu’à abaisser les coûts, elle sert également à se poser toutes les questions qui permettent de garantir quetoutes les questions qui permettent de garantir que la prestation soit convenablement effectuée :

Définition des contrôles nécessaires et suffisantsDétermination d’obligations de résultat


Détermination d’obligations de résultatDéfinition des services annexes à assurer (maintenance, formation, documentation technique, …)

IMPLICATIONS de la remise en cause du besoin et des solutions

Travailler en binôme acheteur / prescripteurNe pas hésiter à poser des questions. Le naïf est souvent très perspicacesouvent très perspicaceUtiliser l’avis d’experts autres que le prescripteurNe pas hésiter à demander à un fournisseur de proposer plusieurs solutions dont certaines ne répondent pas entièrement au cahier des charges mais ont un intérêt économique


Analyser avec les fournisseurs potentiels ce qui pourrait réduire leurs coûtsUtiliser l’analyse des coûts


IMPLICATIONS de la remise en cause du besoin et des solutions

C’est le levier le plus en amont, qui nécessite une forte collaboration acheteur / prescripteur.

Une bonne spécification permet une mise en concurrence aisée et offre la possibilité de


concurrence aisée et offre la possibilité de globaliser les besoins de différents utilisateurs !!

Facteurs favorables à son utilisation approfondie

Existence de barrières à la mobilité, peu de fournisseurs potentielsForte technicité du besoin (dépelliculeur grille deForte technicité du besoin (dépelliculeur, grille de broyeur)Existence d’un savoir-faire interne Possibilités d’établir un cahier des charges fonctionnel, de définir des obligations de résultats (prestation de nettoyage)


Ces facteurs font de la remise en cause du besoin le levier privilégié à utiliser car la mise en concurrence est délicate : seul un abaissement des coûts permettra d’obtenir un meilleur prix de la part du fournisseur.


Facteurs limitant son utilisation approfondie

Facilité à remplacer le produit par un substitutLa remise en cause se limite à un choix sur catalogue

Marché très concurrentielMarché très concurrentielLa concurrence permet de faire une comparaison simple des propositions des différents fournisseurs

Absence de savoir-faire interne, de références de coûts

Le fournisseur peut raconter ce qu’il veut


Difficulté à construire un cahier des charges fonctionnel (exemple : travaux neufs)Quelle que soit la situation, il faut utiliser la remise en cause du besoin. Simplement, son utilisation peut être plus ou moins approfondie !!

L’EFFET VOLUME



IMPLICATIONS de l’effet volumeSavoir combien on a consommé d’articles dans le passé ou savoir combien on va en consommer dans les prochains moisSe tenir informé des achats similaires effectués parSe tenir informé des achats similaires effectués par les autres sitesStandardiser les spécifications des articles communs à plusieurs sites ; obtenir l’assentiment des prescripteursConnaître les fournisseurs capables de répondre à l’ensemble des besoinsÊ


Être capable de s’engager sur un volume de besoin Verrouiller le contrat de façon à ne pas se retrouver en situation de dépendanceRemplacer les commandes classiques par des procédures plus simples : contrat-cadre, commande ouverte …

IMPLICATIONS de l’effet volumePour bien utiliser cet outil il est nécessaire de :Pour bien utiliser cet outil, il est nécessaire de :

Bien identifier les achats réguliers de références communes à plusieurs sites

Réduire le nombre de fournisseurs utilisés


Réduire le nombre de fournisseurs utilisés

Planifier les besoins


Facteurs favorables à son utilisationBesoin régulier ou prévisible sur un site

Le service achat connaît le volume consommé dans le passé et peut en déduire le volume futur ou…Le service achat dispose d ’une prévision fiable des besoins f t d d ti l éfuturs du ou des articles concernésExemple : Gaz et carburant

Les références achetées sont bien connuesLeur volume de consommation est assez régulier au cours des périodesIl est possible de prévoir les niveaux de consommation futures

Besoin équivalent d’un site à un autreL i h t d diffé t it t t t l


Les services achats des différents sites constatent que les produits achetés sont relativement équivalents ou identiques entre eux, et que les fournisseurs utilisés sont en concurrence entre eux sur ces référencesExemple : Petits fournitures industrielles (boulons, visserie, …). Mêmes types de produits, niveau de consommation prévisible pour chaque usine. Il est possible de négocier en commun les références concernés.

Facteurs favorables à son utilisationDes fournisseurs sont capables de répondre à la demande globale

Le regroupement des besoins entre sites distants peut se faire, car le marché est national ou …faire, car le marché est national ou …La famille de produits globalisée peut être fournie par un seul et même fournisseurExemple : Matériels de bureau (le fournisseur a la capacité de livrer la totalité des références achetés. Le ou les fournisseurs sont capables de livrer aux différents sites concernés.

Le regroupement des besoins permet une baisse des coûts du fournisseur


coûts du fournisseurle fournisseur peut avoir un seul responsable pour l’ensemble des services fournis ou…Le regroupement des besoins permet une baisse des coûts logistiques (transport, contrôle, …)Exemple : Logiciel bureautique (l’achat d’une licence évite au fournisseur de faire des disquettes sources)


Facteurs limitant son utilisationLe besoin est ponctuel ou irrégulier

Il n’est pas possible de prévoir ce dont on aura besoin demain (Ex : Équipement spécifique pour besoin ponctuel)

Besoins spécifiques ou très différents d’un site àBesoins spécifiques ou très différents d un site à l’autre

Il n’est pas possible pour les différents sites de s’adresser à un même fournisseur, même pour des besoins a priori équivalents (Ex: Transport vers un dépôt, pour lequel un transporteur bénéficie d’une charge en retour pour un autre client)

F i i bl d é d à l d d


Fournisseur incapable de répondre à la demandeLa taille du fournisseur est inadaptée au regroupement important d’achat (Ex : Sous-traitant mécanique incapable de livrer auprès de sites dispersés géographiquement) ou …Le marché est très local (Ex : Transporteur implantés localement)

L’ANALYSE DE LA DECOMPOSITION DES COÛTSCOÛTS

L’ analyse et la décomposition des coûts est un levier très utile pour remettre en cause le b i t i di bl


besoin et indispensable pour négocier avec les fournisseurs !


Définition Connaître la structure des coûts correspondant au produit ou au service acheté :

Savoir quelles sont les différentes opérations nécessaires à la fabrication du produit, et quel est leur coûtS i ll t l tiè t tili é t lSavoir quelles sont les matières, composants utilisés et leurs coûts d’achat

Comprendre sur quelle partie, sur quelle opération, des économies peuvent être réalisées :

Soit par une remise en cause du besoinSoit par une remise en cause de la solution retenue par le fournisseur

Utili i f ti é i l l


Utiliser ces informations pour négocier avec le ou les fournisseurs, en particulier sur les opérations, prestations où ils ne sont pas compétitifsCe levier est exigeant en terme de temps et de conséquences ; il n’est à utiliser de façon approfondie que sur de gros volumes d’achat !

Intérêt de l’analyse des coûts pour la négociation et le choix du fournisseur

Avoir une décomposition des coûts facilite la négociation car elle procure à l’acheteur des éléments de comparaison des différents fournisseursAvoir une décomposition des coûts permet d’être sûr que le fournisseur a bien envisagé l’ensemble des prestation qu’il a à fournirTrop faire détailler les coûts peut avoir un effet inflationniste !!Avoir une décomposition des coûts permet de choisir le


Avoir une décomposition des coûts permet de choisir le fournisseur en connaissant ses points forts et ses faiblessesLes décompositions des coûts obtenues permettent de calculer des coûts par unité d’œuvre, de se constituer une base d’information pour les négociations futures


IMPLICATIONS de l’analyse de la décomposition des coûts

Il faut bien connaître le processus de fabrication ou d’élaboration du service :Donc il est nécessaire que l’acheteur s’appuie sur un « expert » ou sur une base de références internes (coûts par unité d’œuvre, achats passés) ou …Il faut demander au fournisseur de détailler l’ensemble de ses postes de coûts. (Ex : coût des équipements intégrés, coût des différents types de ressources utilisées). Pour cela, il faut disposer d’un cahier des charges adéquat


(découpage par poste)Pour exploiter à fond ce levier, on peut le coupler avec la remise en cause du besoin : il est plus facile de décider de réduire les performances demandées, quand on en connaît le coût.

Facteurs favorables à son utilisationBonne connaissance du processus

Exemple : Sous-traitance mécanique –usinageConnaissance de la gamme opératoireg pConnaissance du temps méthode de chaque étapeConnaissance du taux horaire de chaque étape

Existence de références internesUtilisation de chiffrages du bureau de méthodes, de références passées


Prestations ou équipement décomposable en éléments chiffrables (objet parfaitement défini, découpable en modules standards)


Facteurs limitant son utilisationFournisseur en situation de monopole (réel et non pas mono - source) ou de cartel. Ex : Gros équipements informatique avec savoir-faire et valeur ajouté élevé ; Fournisseur en partenariat « technique »partenariat « technique »

Produits nouveaux sans solution équivalente. Ex : nouvel équipement de laboratoire avec nouvelle fonctionnalité et nouvelle technologie.

Part importante des amortissements d’études et d’investissement autofinancées. Ex : Achat de logiciel (grande diffusion sur le marché, le prix d’achat ne reflète pas le coût


de fabrication et incorpore une masse difficilement identifiable d’étude, de développement et de commercialisation).

Le contrôle des coûts a posteriori n’a pas la même utilité : le fournisseur n’étant pas sous la pression de la concurrence, il n’a aucun intérêt à dire la vérité

LA MISE EN CONCURRENCE

SANS UNE BONNE EXPRESSION DES BESOINS, LA MISE EN CONCURRENCE N’EST PAS VERITABLEMENT POSSIBLE !



Définition de la mise en concurrenceExprimer le besoin de façon à ce que le nombre de fournisseurs potentiels ne soit pas restreint (expression fonctionnelle / utilisation de standards)Connaître le maximum de fournisseurs capables de répondre au besoinIntéresser ces fournisseurs potentiels (vendre le besoin)Mettre en compétition les fournisseurs les plus


p pmotivés et les plus intéressants (qualité / prix)Ne pas hésiter à négocier à l’issue de la mise en concurrence

IMPLICATIONS de la mise en concurrenceTravailler en binôme avec le prescripteur pour qu’il exprime son besoin de façon « ouverte »Connaître le maximum de fournisseurs potentiels ( éfé é l’ t i )(référencés ou non par l’entreprise)Organiser la mise en concurrence suffisamment tôt pour que le processus de sélection puisse s’effectuer le plus à fond possible (délai de réponse, de négociation)

Savoir choisir entre les fournisseurs potentiels ceux qui sont réellement intéressés et intéressants (information d’ t h t é l ti id )


d’autres acheteurs, évaluations rapides)Rester l’esprit ouvert sur le choix final le plus longtemps possible (ne pas biaiser la consultation puis la négociation)La mise en concurrence peut se faire sans appel d’offre très

formalisée : un simple croquis et une demande de devis peuvent suffire !!


Facteurs limitant l’utilisation de la mise en concurrence

Situation de monopole ou de cartelLa mise en concurrence devient délicate à utiliser, ou même impossible, lorsqu’un ou plusieursou même impossible, lorsqu un ou plusieurs fournisseurs dominent significativement le marché. Ex : achats d’énergie électrique

Besoin équivalent d’un site à un autreOn ne sait pas définir ou quantifier le besoin. Ex : Maintenance logiciel ou assistance technique


Besoin trop spécifique ou trop marginalCeci ne représente pas un débouché significatif pour le fournisseur et nécessite de sa part un engagement particulier. Ex : additifs chimiques à volume marginal

Facteurs favorables à l’utilisation de la mise en concurrence

Concurrence forte entre fournisseursAucun fournisseur n’est suffisamment puissant pour imposer ses conditions à ses concurrents et aux clients.

Ex : Fournitures de bureauEx : Fournitures de bureauLes produits sont banalisésLes fournisseurs sont nombreuxAucun d’eux n’a les moyens, seul, d’augmenter les prix sur le marché

Bonne maîtrise des besoinsLe prescripteur sait définir ce dont il a besoin (caractéristiques techniques recherchées, volume consommé, prestation attendue).


Ex : Matériel techniqueLe cahier des charges technique est complet et précisLes tolérances demandées sont clairement définisLes conditions d’approvisionnement, d’outillage et de transport sont définis avant la consultationLes volumes à consommer sont connus avec suffisamment de précision


Facteurs favorables à l’utilisation de la mise en concurrence (suite)

Besoin attractif sur le marché des fournisseursL’entreprise doit « vendre » un besoin qui soit attractif pour les fournisseurspour les fournisseurs.Le document d’appel d’offre doit être rédigé dans ce sens et être adressé aux fournisseurs que l’on sait être les plus intéressés potentiellementExemple : Consommables de production

La lettre d’introduction et le dossier de lt ti d i t êt l i l t t é i


consultation doivent être clairs, complets et précis :Un volume d’affaires significatif clairement

annoncéLes opportunités d’affaires futures expriméesL’entreprise : une référence commerciale reconnue

LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence

Est-ce que cela vaut la peine (de mettre en concurrence) ?Qu’est ce que je représente sur le marché ?Qu est-ce que je représente sur le marché ? Mon besoin peut-il intéresser le fournisseur ?La géographie du marché est-elle compatible avec mon besoin ?Ai-je connaissance de l’ensemble des fournisseurs potentiels ?


potentiels ?Ceux utilisés dans le passé ?Ceux utilisés par les autres entreprises comparables à la nôtre ?Ceux utilisés par les entreprises voisines ?Ceux qui font partie du syndicat de la profession ?Ceux qui sont utilisés par les autres usines ?


LES QUESTIONS à se poser lors de la mise en concurrence (suite)

Doit-on vraiment acheter ? (cas de matériel disponible dans une autre usine, en stock ou dont le remplacement est prévue par exemple)est prévue par exemple) La spécification permet-elle à plusieurs fournisseurs d’y répondre ?Le volume du dépouillement impose –t-il une limitation du nombre d’entreprises à consulter ?La spécification se raccroche-t-elle à des standards?


pAi-je bien annoncé le volume d’affaires concerné, les engagements que je suis prêt à prendre ?Est-ce que je donne tous les éléments dans le dossier de consultation qui permettront au fournisseur de répondre au mieux ?


Suis-je certain des compétences des fournisseurs consultés ?S i j ét t é i l f t ff ?Suis-je compétent pour apprécier les futures offres ?Suis-je certain de la santé financière des entreprises consultés ? Est-ce un critère important ?Suis-je certain que le produit demandé correspond bien aux « capabilités » des fournisseurs consultés ?


Ai-je donné à mes fournisseurs potentiels l’occasion de critiquer la spécification ?Mon prescripteur a-t-il déjà une préférence ?



Un fournisseur a-t-il plus d’information que les autres (Ex : le fournisseur a travaillé avec le prescripteur à faire la spécification) ?la spécification) ?Ai-je le temps de faire une consultation ?Puis-je vraiment me « débarrasser » du fournisseur actuel ?La mise en concurrence porte t-elle bien sur un objet défini dont le prix est un bon critère de choix (Contre-


défini dont le prix est un bon critère de choix (Contreexemple : juste un taux horaire) ?


Ai-je bien déterminé les critères de choix ?Ai-je intégré toutes les parties prenantes dans l’expression du besoin et ai je pensé à les intégrerl expression du besoin, et ai-je pensé à les intégrer pour le dépouillement ?Aurai-je des éléments de comparaison avec d’autres appels d’offres (passés, d’autres usines…) ?Ai-je demandé une décomposition des coûts à mes f i i tt d é i it ?


fournisseurs qui me permette de négocier ensuite ?…


LE MARKETING ACHATS

STRATEGIES &STRATEGIES &TACTIQUES


Le cycle Achats1

AMONTMARCHE

Prescripteur

2DEFINITION

DU BESOIN

4SUIVI

ETGESTION

DES FOURNIS JuridiqueContrôleurDe gestion

UtilisateurPrescripteur

Acheteur


3NEGOCIATION

DES FOURNISSEURS

JuridiqueDe gestion

APPROVISIONNEMENT

Fournisseur


Activités Amont / définition du besoin : Marketing Achats

Il s’agit de l’ensemble des activités qui interviennent avant le gel des besoins, afin de renforcer la position de l’entreprise parde renforcer la position de l entreprise par rapport aux marchés fournisseurs.

Exemples :Ce sont les activités visant à :Adapter l’expression du besoin pour améliorer la contribution des achats à la compétitivité de l’entreprise (analyse de la valeur, analyse critique des


la valeur, analyse critique des spécifications…)Identifier de nouvelles opportunités et optimiser le processus de développement des produits (implication des fournisseurs en amont, etc.…

Activités Aval / NégociationIl s’agit de l’ensemble des activités intervenant entre le gel du besoin et le choix final de la solution et duet le choix final de la solution et du fournisseur à utiliser pour répondre au besoin.

Exemples : Définition des spécifications, lancement des appels d’offre et analyse des


appe s d o e et a a yse desréponses, négociation avec les fournisseurs et élaboration des contrats


Activités Aval / ApprovisionnementsIl s’agit de l’ensemble des activités situées après la phase de

é i ti t d’él b ti dnégociation et d’élaboration des contrats, visant à assurer la livraison et l’acceptation du produit et / ou service.

E l P ti d


Exemples : Passation de commandes, gestion des stocks et traitement des litiges

Activités Aval / Suivi et Gestion des fournisseurs

Il s’agit de l’ensemble des activités liées au suivi de la performanceliées au suivi de la performance des fournisseurs (délais de livraison, fiabilité, qualité, flexibilité, etc.…) et au développement d’actions correctrices ou plans de progrès avec ces fournisseurs



PLANQuand a-t-on besoin du MarketingQuand a-t-on besoin du Marketing Achats ?Objectif du Marketing AchatsDémarche stratégique du Marketing AchatsDé h é ti ll d


Démarche opérationnelle du Marketing Achats

Marketing AchatsFaut-il faire ou

faire-faire ?Quelle est la nature de

7 questions clés

Quels sont les enjeux ?

Où dois-t-onacheter ?

nature del’achat ?


Qui traitera ?Quels type de relations entretenir avec le

Marché ?

Quel est le coût global

attendu ?


Quand a-t-on besoin du Marketing Achat ?

Lorsque les composants du produit fini ontLorsque les composants du produit fini ont une durée de vie plus courte que le produit fini

Ex : dans le secteur de l’aéronautique ou High Tech

Quand on recherche une adéquation entre les


qbesoins de l’entreprise et le marché

Définition et Objectifs du M k ti A h tMarketing Achats



Définition du Marketing AchatsComprend toutes les activités amont qui précèdent le gel de la définition des besoinsPour cela, il est nécessaire de réaliser :

Des études visant à maîtriser les risques (recherche de nouvelles sources et de produits de substitution, analyse qualité, analyse des risques, etc. …)Des ét des isant à faire é ol er le besoin po r


Des études visant à faire évoluer le besoin pour améliorer la compétitivité Achat (analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, standardisation des besoins, etc. …)

Objectifs du Marketing AchatsRechercher des produits sur le marché fournisseur, en fonction des besoins actuels et f t diti ti l d t bilitéfuturs aux conditions optimales de rentabilité pour l’entrepriseTirer un meilleur parti du marché fournisseur à partir de l’application des bonnes pratiques d’achat de l’entreprise


d achat de l entrepriseDécouvrir ou construire le réseau d’un marché fournisseur, pour un nouveau produit à acheterPérenniser le sources et les produits


DEMARCHE STRATEGIQUE DU STRATEGIQUE DU MARKETING ACHATS


Classification des Achats

RegrouperRegrouperSegmenter en fonction du marché fournisseur et des caractéristiques du marché fournisseurs



Classification des AchatsL’impact des bonnes pratiques d’achat dépend des

caractéristiques des besoins à satisfaire et desmarchés fournisseurs pouvant être consultés

L’impact des pratiques d’achat est limité ou augmenté par les caractéristiques des besoins et des marchés fournisseurs

Ex : La restauration et l’électricité ne peuvent pas être achetées de la même façon tant que les besoins ne sont pas spécifiés

marchés fournisseurs pouvant être consultés


avec les mêmes règles et les mêmes standards et tant que les marchés fournisseurs ne présentent pas le même niveau de concurrence.

Il est donc indispensable de segmenter le portefeuille achat pour identifier les stratégies et des politiques d’achat applicables pour une industrie donnée

Analyse du marché : la démarcheDéterminer la taille du marchéIdentifier la nature, le nombre, l’âge et le poids de chaque acteur du marché (offre - demande)Déterminer la durée de vie des entreprisespSavoir si il y a la présence d’un leader (+ 20% pdm)Savoir si il y a homogénéité de l’offre / de la demandeCalculer la part de marché de mes principaux fournisseursConnaître le cycle de vie du produitPositionner l’acheteur sur le marché en fonction de sa puissance d’achat


puissance d achatConnaître la puissance du marché fournisseurs, leur puissance relativeCalculer ma puissance sur le marché fournisseurs, mon impact financier chez mes principaux fournisseursConnaître la motivation des fournisseurs pour le produit, leur fiabilité


Visualisation du portefeuille AchatsAnalyse des besoins

FONDAMENTAUX (politique Achats compensationAchats, compensation…PARTICULIERS (quantité, délai, durée…)

Représenter les contraintes d’achat pour hiérarchiser les actions à mener en fonction de la


actions à mener en fonction de la politique Achats, des besoins de l’entreprise et du marché

Analyse des risquesPrendre en compte les considérations :

INTERNES à l’entreprise (Refonte p (du cahier des charges ou de l’expression du besoin)EXTERNES à l’entreprise (Segmentation du marché)


SUR QUEL MARCHE VAIS-JE TRAVAILLER ?


Démarche opérationnelle du Marketing AchatMarketing Achat

Élaboration du plan d’action et Mix-Achats


Plan de communication (interne et externe)

PURCHASING MIX

PPrix

Produit

Communication


Marché


PURCHASING MIX – Fixation du prix

1.Développement2 Introduction

4. Maturité / S t ti 5. Déclin

Volume

Valeur d’innovationPrix effectué parsondage auprès

des ingénieurs surles prototypes ou

Prise de partde marché

Prix de é ét ti

Prix alignés sur la concurrence :Prix du leaderpar exemple

Prix de fin de cycle

2.Introduction 3. Croissance Saturation


les prototypes ou des projets de

nouveauxproduits

pénétrationdu marché Valeur d’usage

y

Temps

PURCHASING MIX – Fixation du prixLa fixation du prix est obtenue d’après la politique ProduitLa fixation du prix est obtenu d’après 2 logiques (coût et marché)Nécessité d’intégrer l’acheteur en amont du cycle de conception de nouveaux produits pour donner un éclaircissement sur :

Le prix du marchéLe coût globalLes barrières potentielles ou existantes


Les barrières potentielles ou existantesLa pérennité des sources et des produitsLa standardisation des produits


Démarche de Fixation du prixETABLIR LE PRIX OBJECTIF

Design To Cost assuré par le département R & DDécomposer l’ensemble des coûts du produit avec le fournisseurConstruire un Benchmark de prix par rapport aux produits de substitution en appliquant des cœfficients correcteursMener une analyse de la valeur du produit

DEFINIR UNE LOI DE VARIATION DE PRIXAnalyser l’ensemble des coûtsAnalyser l’indice officiel, loi des tendances des organismes professionnels, loi de marché internationaleNégocier une formule de révision de prix ou d’actualisation


CONNAÎTRE LE MARCHEConnaître les habitudes de la profession en termes de remises, barèmes spéciaux, élasticité prix / volume

PURCHASING MIX – ProduitDEMARCHE CONCEPTION A COUT OBJECTIF

A PARTIR D’1 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL

1ÈRE ÉTAPE

Coût ObjectifGlobal

Coût Objectif

Coût Objectif

Coût Objectif= + + + …


Fonctions


PURCHASING MIX – Produit2EME ÉTAPE

Analyse technico – économique : Performance / Coût3EME ÉTAPE

Recherche de solutions techniques sans changer la spécification. Mesure des écarts par rapport aux objectifs de coûts globaux et par fonctionRecherche de solutions techniques alternatives proches du Cahier des Charges. Respect des objectifs globaux par fonction

4EME ÉTAPE


4EME ÉTAPEMesure des résultats obtenus avec le nouveau produit et arrêt du projet en cas de quelconque défaillance du produit par rapport au marché

PURCHASING MIX – ProduitL’objectif du Marketing Achat ici est de s’assurer que les composants du produit soient en adéquation avec les fonctionnalités recherchées, qu’ils soient au meilleur coût global du marché et ce tout au long du cycle de vie duglobal du marché et ce, tout au long du cycle de vie du produit final.Intégrer l’acheteur dès la phase de conception du produit

Le produit n’est pas …

FAIT DE mais FAIT POUR

Dimensionéconomique


FAIT DE … mais FAIT POUR …

CDC technique CDC Fonctionnel

ACHETEURDimension technique

Dimensionstratégique


PURCHASING MIX – ProduitDEMARCHE CONCEPTION A COUT OBJECTIF

A PARTIR D’1 CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL

DEFINITION DU BESOINIDENTIFICATION DES CONTRAINTES ET DES FONCTIONSCRITERES D’APPRECIATION DES FONCTIONS


NIVEAU OBJECTIF A ATTEINDREFLEXIBILITE

PURCHASING MIX – Communication

COMMUNICATION INTERNE

Permet de valoriser la fonction Achat dans l’entreprise et montrer la nécessité de travailler en équipe


Vie des AchatsInformations sur le marché de l’offre et sur le marché de la demande


Communication InterneVIE DES ACHATS (Mise en place d’un guide de présentation de la fonction Achat)

Politique Achat : objectifs suivisq jStratégie Achat adoptée : moyensTactique Achat : plans d’actionsRessources humaines AchatStructure et Organisation AchatPratiques Achat


Outils d’AchatInformations sur le marché de l’offre et sur le marché de la demande

Communication Externe

Montre le professionnalisme de la fonction Achat de l’entreprise et permetfonction Achat de l entreprise et permet de recevoir des informations des fournisseurs plus facilement

Les achats de l’entrepriseIdentification des lignes de produits achetés : liste et


quantité achetée prévue en N + 1Organigramme de la fonction Achat : nom, fonction et périmètre de responsabilités de chaque acheteur


Communication ExterneLES ACHATS DE L’ENTREPRISE (mise en place d’un journal des Achats « Purchasing Magazine »

Faire connaître les lois du marché : cycle de vie du yproduit, nouvelles sources, évolution et pérennité des sources actuellesFaire connaître aux fournisseurs l’offre d’Achat

Renseignements administratifs générauxIdentité des principaux dirigeantsÉvolution du chiffre d’affaires sur les 3 dernières années


Évolution du chiffre d affaires sur les 3 dernières annéesEffectifs totaux Surface des locauxDescription rapides des activités

PURCHASING MIX – Marché FournisseurEntreprise

Secteur industrielA

Fournisseurs Secteur industriel

ASur le secteur industriel A :Le marché est monopolistique / oligopolistiqueLe marché est monopolistique / oligopolistiqueet/ou la capacité de production est faible par % à la demandeet/ou le savoir faire ne permet pas à l’entreprise acheteuse d’acquérir une avance technologique

Recherche denouvelles sources

d’appro isionnement

1. Sur quel marché travailler ?2. Segmenter l’offre selon les compétences

de l’entreprise acheteuse


d’approvisionnement de l entreprise acheteuse

Fournisseurhabituels

Fournisseursavec qui

On recherche Un dvpt commun

Fournisseursdont les

Produits sont sensibles

FournisseursSect Ind A

Fournisseurs Sect Ind C

FournisseursSect Ind B

Fournisseurs potentiels

Fournisseurs ayant des composantsCompatibles avec les besoins de l’Entreprisedu secteur A


PURCHASING MIX – Marché Fournisseur

1- DETERMINER LES CRITERESSécurité / confidentialité

DEMARCHE

Sécurité / confidentialitéMotivation du fournisseur pour le produit (activité, PDM, diversification, …)Niveau qualitéCoûtSécurité des approvisionnements


Sécurité des approvisionnementsSécurité financière

PURCHASING MIX – Marché Fournisseur

2- FIXER LES OBJECTIFSSelon le degré de priorité (par exemple de 0 à 5)

3 CHOISIR UN TYPE DE SEGMENTATION

DEMARCHE

3- CHOISIR UN TYPE DE SEGMENTATIONSelon Métier / Secteur industriel

4- VERIFIER L’HOMOGENEITEAdéquation avec les compétences de l’entreprise acheteuse

5- CHOISIR LE (s) MARCHE (s) en déterminant les axes de progrès et d’investissement pour amener le (s) fournisseur(s) au standard requis


au standard requisPrendre le marché ayant le total le plus importantPrendre le second marché ayant le total le plus important

6- RECHERCHER LES PARTENAIRESPré - cibler les fournisseurs : critères de sélection ; demande de renseignement ; lettre expliquant la démarche ; envoi de la lettre d’offre d’achat


PURCHASING MIX – Marché FournisseurUne quarantaine de critères vous sont proposés (Doc.). Ils sont utilisables soit dans le cadre d’une analyse d’offres de fournisseurs, soit dans le cadre d’une évaluation continue des fournisseurs La pertinence de ces critères est fonction de lafournisseurs. La pertinence de ces critères est fonction de la nature et de la spécificité des besoins et des marchés.La cotation des fournisseurs s’effectue par notation et pondération des critères :

Exemple de notation : Mauvais = 1 Médiocre =2 Excellent = 4Exemple de pondération : Importance faible = 0 ; Moyenne =


2 ; forte = 6 (Pondération exponentielle valorisant les critères jugés importants)Pour les critères principaux, une note éliminatoire de 0 pourra être donnée, en accord avec les services concernés (prescripteurs, ingénieurs, service achat)

Merci de votre attention et et

bonne chance pour votre carrière dans les Achats !!


SCM

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