Schlussbericht Zuwendungsempfänger: Fachhochschule Nordhausen MIFA AG Sangerhausen ADFC Bremen Förderkennzeichen: 01 RN 0157 / 01 RN 0158 / 01 RN 0159 Vorhabensbezeichnung: Nachhaltigkeitsbezogene Produktinnovationen und Neuproduktplanung – untersucht am Beispiel der Entwicklung von Fahrrädern Laufzeit des Vorhabens: 01.04.2002 bis 31.10.2005 Berichtszeitraum: 01.04.2002 bis 31.10.2005
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2 PRODUKTINNOVATION UND NEUPRODUKTPLANUNG..............................................26 2.1 Innovationsbegriff und Innovationsprozess........................................................ 26
2.3.2.3 Formulierung von Entwicklungszielen und Probleme bei der
Ableitung von Entwicklungszielen .......................................................... 38
2.3.2.4 Festlegung der Entwicklungsstrategie ............................................. 41
2.3.2.5 Produkt- und Realisierungskonzept ................................................. 43
3 UMFELDANALYSE ZUR ERFASSUNG DES ANFORDERUNGSPROFILS „FAHRRAD“ .......47 3.1 Marktanalyse – Fahrradmarkt in Deutschland.................................................. 47
an das Fahrrad ............................................................................................................... 97
4 AUFNAHME DES „IST-OBJEKTES“ ALS VORAUSSETZUNG FÜR DIE SYSTEMATISCHE
NEUPRODUKTPLANUNG........................................................................................99 4.1 Erfassung und Beschreibung des gegebenen Eigenschafts- und
Merkmalsprofils: Besonderheit der retrospektiven Ermittlung von
5 ERFASSUNG UND BESCHREIBUNG UMWELTORIENTIERTER PRODUKTEIGENSCHAFTEN ................................................................................. 130 5.1 EcoDesign als Prozess zur Herausbildung umweltorientierter
5.3.2.4 Ableitung von Produkteigenschaften aus den
Anforderungen der Kreislaufwirtschaft........................................ 158
6 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) ALS INSTRUMENT DER NEUPRODUKT-PLANUNG.......................................................................................................... 161 6.1 Einführung, Ziele und Anwendungsgebiete..................................................... 161
8.7.4 Entscheidungsfindung bei konkurrierenden Zielen......................... 233
9. ENTWICKLUNG EINES PRODUKTKONZEPS ........................................................... 238 9.1 Einführung...................................................................................................................... 238
9.2 Ideengenerierung und –auswahl .......................................................................... 241
9.3 Erfassung des Anforderungsprofils ..................................................................... 242
9.4 Planung der Produktidee......................................................................................... 244
9.5 Formulierung von Entwicklungszielen ............................................................... 248
9.6 Festlegung der Entwicklungsstrategie ............................................................... 251
9.7 Ableitung des Produktkonzepts............................................................................ 257
11.3.2 „LongLifeBike“ vs. Referenzmodell.................................................... 328
12. DEFINITION UND UMSETZUNG PRODUKTPERIPHERIEBEZOGENER
REQUIREMENTKATALOGE................................................................................... 338 12.1 Rücknahmefähigkeit als Produktmerkmal und Requirementkatalog338
12.1.1 Rücknahmefähigkeit und Rücknahmegarantie ......................... 338
eines Altfahrrades .................................................................................... 382
12.9 Wirkungen auf die Supply Chain ..................................................................... 384
12.10 Recyclingpass als Informations- und Steuerungsinstrument ........... 388
13. STRUKTUR DER WERTSCHÖPFUNG DER FAHRRADINDUSTRIE IN DEUTSCHLAND.... 391 13.1 Wertschöpfungs- und Akteurskette der Fahrradindustrie .................... 391
Tabelle 11: Fügestellen, Verbindungsarten, -glieder und
Werkzeuge für ein „neues“ Fahrrad LXIX
Tabelle 12: Schrauben am Trekkingrad LXXI
Tabelle 13: Muttern am Trekkingrad LXXII
Tabelle 14: Ringe und Scheiben am Trekkingrad LXXII
Abbildung 1: Anforderungen der Fachhändler CXII
Tabelle 15: Längere Nutzungsdauer als Verkaufsargument CXIII
Tabelle 16: Akzeptanz von Mehrkosten (Nutzungsdauer) CXIII
Tabelle 17: Angaben zu Mehrkosten (Nutzungsdauer) CXIII
Tabelle 18: Verbesserte Recyclingfähigkeit als Verkaufsargument CXIV
Tabelle 19: Akzeptanz von Mehrkosten (verbesserte Recyclingfähigkeit)CXIV
Tabelle 20: Angaben zu Mehrkosten (verbesserte Recyclingfähigkeit) CXIV
Tabelle 21: Angaben zur Rücknahme von Alträdern CXV
Tabelle 22: Angaben zur Verwendung zurückgenommener Alträder CXV
Tabelle 23: Angaben zur Verwendung zurückgenommener Alträder CXV
Tabelle 24: Angaben zur Verwendung zurückgenommener Alträder
(Wiederverkauf) CXV
Anhangsverzeichnis XVIII
Tabelle 25: Probleme im Rahmen einer Rücknahmeverpflichtung von
Alträdern CXVI
Tabelle 26: Angaben zu Anreiz- Finanzierungssystem
als Rücknahmesystem CXVI
Tabelle 27: Reparaturmöglichkeit als Einkaufskriterium CXVI
Tabelle 28: Verfügbarkeit von Ersatzteilen als Einkaufskriterium CXVII
Tabelle 29: Verwendung von Normteilen als Einkaufskriterium CXVII
Tabelle 30: Technische Nachrüstbarkeit als Einkaufskriterium CXVII
Tabelle 31: Gute Demontagefähigkeit als Einkaufskriterium CXVII
Tabelle 32: Angebot von Garantieleistungen über die gesetzlichen
Forderungen hinaus CXVIII
Tabelle 33: Angaben von Garantieleistungen die
über die gesetzlichen Forderungen hinaus gehen CXVIII
Tabelle 34: Angabe Serviceleistungen beim Fahrradneukauf CXIX
Tabelle 35: Permanente Bereitstellung von
Werkstattleistungen (Wartung und Pflege) CXIX
Tabelle 36: Permanente Bereitstellung von Werkstattleistungen
(Reparatur/ Instandsetzung) CXIX
Tabelle 37: Lokale Bereitstellung von Werkstattleistungen CXX
Tabelle 38: Fehlende Teilenormung CXX
Tabelle 39: Mangelnde Passfähigkeit CXX
Tabelle 40: Hohe Teilevielfalt CXX
Tabelle 41: Schlechte Verfügbarkeit von Teilen CXXI
Tabelle 42: Hoher Montage-/ Demontageaufwand CXXI
Tabelle 43: Lohnt sich nicht CXXI
Tabelle 44: Sonstige Ärgernisse CXXI
Tabelle 45: Einsatz „aufgearbeiteter“ Altbauteile als Ersatz- oder
Umtauschteile CXXII
Tabelle 46: Bedingungen für den Einsatz
„aufgearbeiteter“ Komponenten CXXII
Tabelle 47: Verkauf von Gebrauchträdern CXXII
Tabelle 48: Verkauf von Gebrauchträdern unter best. Bedingungen CXXIII
Tabelle 49: Bedingungen für den Verkauf von Gebrauchträdern CXXIII
Anhangsverzeichnis XIX
Tabelle 50: Darstellung von Integrationsaspekten „neuer“
Produktmerkmale auf Grundlage der Zielbeziehungen CXXVII
Tabelle 51: Demontagezeit und Teilezahl je Funktion (Alträder) CXXVIII
Abkürzungsverzeichnis XX
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
ADFC Allgemeiner Deutscher Fahrrad Club
allg. allgemein
APS Advanced Planning and Scheduling
Aufl. Auflage
BICO Bike Cooperation
bspw. beispielsweise
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CAD Computer Aided Design
CAP Computer Aided Planning
CIM Cross Impact Matrix
CRM Customer Relationship Management
d.h. das heißt
DIN Deutsche Industrienorm
EAN European Article Numbering
ECR Efficient Consumer Response
EDB Engineering Database
EDI Electronic Data Interchange
EDMS Engineering Data Management System
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EDW Engineering Data Warehouse
ERP Enterprise Ressource Planning
et al. et alii
etc. et cetera
evtl. eventuell
f. folgende
ff. fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
GPS Giant Production System
Abkürzungsverzeichnis XXI
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
inkl. inklusive
ISO International Organization for Standardization
IT Informationstechnologie
Jg. Jahrgang
Kfz Kraftfahrzeug
KrW-/AbfG Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz
Mio. Millionen
NC Nickel Chrom
o.g. oben genannte
PDM Produktdatenmanagement
PIMS Product Information System
PPS Produktionsplanungs- und Steuerungssystem
QFD Quality Function Deployment
S. Seite
SB Selbstbedienung
SC Supply Chain
SCM Supply Chain Management
SML Sachmerkmalsleiste
sog. sogenannte
Sp. Spalte
Stck. Stück
Tab. Tabelle
TGA Trägergemeinschaft für Akkreditierung
TIS Technisches Informationssystem
TLB Technische Lieferbedingungen
TQM Total Quality Management
u.a. und andere/ unter anderem
usw. und so weiter
u.U. unter Umständen
u.v.m. und vieles mehr
vgl. vergleiche
Abkürzungsverzeichnis XXII
VMI Vendor Managed Inventory
Vol. Volume
vollst. vollständige
VPN Virtual Private Networks
vs. versus
z.B. zum Beispiel
z.T. zum Teil
z.Zt. zur Zeit
ZEG Zweirad-Einkaufsgenossenschaft
ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft
Projekthintergrund 1 1. Projekthintergrund
1.1 Einordnung
Im Grünbuch der Kommission der Europäischen Gemeinschaften zur „Integrier-
ten Produktpolitik“ wird ein „neues Wachstumsparadigma“ auf der Grundlage
umweltfreundlicherer Produkte1 gefordert. Ein Schwerpunkt dieses Konzeptes
bezieht sich konsequenterweise auf das sog. „Ökodesign“ von Produkten. Eine
der zentralen Fragestellung, die die EU-Kommisson diesbezüglich benennt ist,
„wie sich die Entwicklung umweltfreundlicher Produkte und die Annahme durch
die Verbraucher am effizientesten bewerkstelligen lassen“2. Damit ist u.a. die
Frage nach einem geeigneten Management-Instrumentarium zur gezielten Füh-
rung entsprechender betrieblicher Produktinnovationsprozesse aufgeworfen. Ein
wesentlicher, damit unmittelbar zusammenhängender Themenkreis ist dabei die
Planung von Produktinnovationsprozessen. Diesem Themenkreis will sich das
Forschungsvorhaben exemplarisch am „Modell Fahrrad“ zuwenden und an die-
sem Beispiel entsprechende Lösungsansätze erarbeiten und aufzeigen.
Zunächst ist zu registrieren, dass viele in Angriff genommene Produktinnovatio-
nen – gleich welcher Intention sie folgen – als Flop enden3. Die Frage nach den
Ursachen schließt auch die Frage nach der Planung der Innovationsprozesse
ein. Zumeist erweisen sich im Nachhinein bereits die Produktideen als nicht
tragfähig. Die erste offene Frage an die Neuproduktplanung würde also lauten,
wie kommt man planmäßig zu tragfähigen Produktideen und wie bewertet man
diese. Zum Anderen besteht ein wesentliches Problem darin, dass die Unter-
nehmen nicht in der Lage sind, den Produktentwicklungsprozess und damit den
Innovationsprozess so zu planen, dass an deren Ende tatsächlich zur richtigen
Zeit das richtige Produkt (d.h. mit dem gewünschten Eigenschaftsbündel) zur
Verfügung steht. Diese beiden generellen Fragestellungen sind im Grunde auch
1 Kommission der Europäischen Gemeinschaft: Grünbuch zur integrierten Produktpolitik (Vorla-
ge der Kommission), Brüssel 2001, S. 3 2 Kommission der Europäischen Gemeinschaft: Grünbuch zur integrierten Produktpolitik (Vorla-
ge der Kommission), Brüssel 2001, S. 3 3 Brockhoff, K.: Produktpolitik, S. 3 – 5
Projekthintergrund 2 die beiden zentralen Fragestellungen nachhaltigkeitsbezogener Produktinnovati-
onen. Es ist keineswegs so, dass zur Neuproduktplanung bereits ein relativ ge-
schlossenes und erprobtes planerisches Instrumentarium zur Verfügung steht,
das die Unternehmen in die Lage versetzt, Innovationsprozesse – und darin ein-
geschlossen nachhaltigkeitsbezogene Produktinnovationen – mit einer hinrei-
chenden Sicherheit zum Erfolg zu führen, d.h. mit einer erfolgreichen Vermark-
tung des Produktes abzuschließen. Die Neuproduktplanung ist an sich noch Ge-
genstand der betriebswirtschaftlichen Forschung und noch vielmehr ein „Expe-
rimentierfeld“ in den Unternehmen selbst. Nachhaltigkeitsbezogene Produktin-
novationen müssen also in dieser recht „unsicheren Systemumgebung“ reali-
siert werden. Dabei ist dann zusätzlich zu berücksichtigen, dass neben den
Problemen, die bei der Neuproduktplanung ohnehin auftreten, bei nachhaltig-
keitsbezogenen Produktinnovationen noch eine ganze Reihe zusätzlicher
Schwierigkeiten zu registrieren sind.
Angesichts des Handlungsbedarfs bezüglich einer nachhaltigen wirtschaftlichen
Entwicklung müssen Flops nachhaltiger Produktinnovationen möglichst vermie-
den werden – oder, um es positiv zu formulieren: Nachhaltigkeitsbezogene Pro-
duktinnovationen müssen planmäßig zum Erfolg gemacht werden. Umwelt-
Entlastungspotenziale können aber nur dann erschlossen werden, wenn geplan-
te Produktinnovationen kein Flop werden. Dabei kann davon ausgegangen wer-
den, dass ein entsprechendes planungsseitiges Wissen meist nur in rudimentä-
ren Formen zur Verfügung steht – d.h. angewandte Forschung auf diesem Gebiet
und ein exemplarisches aufzeigen von Lösungsmöglichkeiten erweisen sich als
notwendig.
1.2 Bedeutung der Neuproduktplanung für Produktinnovationsprozesse
Kernprozess jeder Produktinnovation4 ist der Produktentwicklungsprozess. Prin-
zipielles Ziel einer Produktentwicklung, die sich dem Leitbild der Nachhaltigkeit
verpflichtet fühlt (im Folgenden nachhaltige Produktentwicklung) ist es, Produk-
4 Ob es sich hier um Basis- oder Marktinnovationen handelt, sei dahingestellt.
Projekthintergrund 3 te zu entwickeln, die Nutzungseigenschaften aufweisen, die Nachhaltigkeitsan-
sprüchen genügen. Unter „Nachhaltigkeitsansprüchen“ sollen Ansprüche an
Nutzungseigenschaften von Produkten verstanden werden, die sich aus dem
Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung5 ergeben. Es dürfte nicht übertrieben
sein festzustellen, dass die Mehrheit der am Markt bzw. der in der Markteinfüh-
rung befindlichen Produkte diesem Leitbild nur in sehr partieller Weise Rech-
nung trägt. Das Innovationsniveau der aktuellen Produktgenerationen ist also
bezüglich der Ausprägung von Nutzungseigenschaften, die diesem Leitbild ent-
sprechen, als unbefriedigend einzuschätzen, z.B. ist gegenwärtig zu registrieren,
dass Produkte eine immer geringere Lebensdauer und damit potenzielle Nut-
zungszeiträume aufweisen – ein Trend, der mit dem Leitbild „Nachhaltigkeit“
nicht vereinbar ist.
Innovationsprozesse sind geplant herbeigeführte Veränderungsprozesse. Sie
können sich auf Produkte (Produktinnovationen) und/oder den Fertigungs- und
Leistungserstellungsprozess (Verfahrensinnovationen) beziehen. Eines der wich-
tigsten Führungsinstrumente im Hinblick auf Produktinnovationen ist die Neu-
produktplanung. Der Neuproduktplanung6 kommt als strategisches Planungsin-
strumentarium für den Prozess der strategischen Produktentwicklung, eine
Schlüsselrolle für die Initiierung nachhaltiger Produktinnovationen zu.
Produktentwicklung wird hier in einem umfassenden Sinn verstanden. Der Beg-
riff schließt:
5 Dieses muss an dieser Stelle nicht näher thematisiert werden. Wir beziehen uns hier auf die
ökologische Dimension der Nachhaltigkeit. Vgl. dazu: Konzept Nachhaltigkeit – Vom Leitbild zur Umsetzung, Abschlussbericht der Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“ des 13. Deutschen Bundestages, Hrsg.: Deutscher Bundestag, Bonn 1998
6 Neuproduktplanung wird hier in Anlehnung an GRIGO verstanden als „Methodische Integration und Koordination aller produktbestimmenden Informationen aus der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen selbst, die auf eine optimale Produktentstehung ausgerichtet sind. Systeme und Methoden hierfür schließen alle Einflüsse, Entscheidungen und Tätigkeiten ein, die zeitlich und fachlich erfasst und gesteuert werden.“ In Anlehnung an MEFFERT, umfasst die Neuproduktplanung die Planungsaktivitäten der strategischen Produktentwicklung. Grigo, H.J.: Produktplanung – Theorie und Praxis, Stuttgart 1973 Meffert, H.: Marketing – Grundlagen der Absatzpolitik, Wiesbaden 1998
Projekthintergrund 4 - Überlegungen über Beibehaltung bzw. Erweiterung der Nutzungsstrategien
eines Produktes und die Erschließung einer neuen oder breiteren Produkt-
umgebung
- die Entwicklung entsprechender Produktideen
- die Entwicklung definierter Produkteigenschaften und die Herausarbeitung
von Produktmerkmalen sowie
- die Planung potenzieller Fertigungsprozesse/Dienstleistungsprozesse der ge-
samten Wertschöpfungskette ein, die dazu dienen, die Produkt- bzw. Nut-
zungseigenschaften tatsächlich zu ermöglichen
Der Begriff der Neuproduktplanung, wie er hier Verwendung findet, schließt alle
planerischen Prozesse ein, die mit der Produktentwicklung im oben genannten
Sinne verbunden sind. Die Neuproduktplanung steht also in einer Instrumental-
beziehung zu Produktinnovationen, indem sie die Entwicklungsziele erfasst und
definiert und eine Ordnung für die Umsetzungsprozesse entwirft. Innerhalb der
Neuproduktplanung sind zunächst die Entwicklungsziele anhand angestrebter
Produkteigenschaften klar zu erfassen und zu definieren (Zielplanung) und Um-
setzungsstrategien zu entwickeln, die dann in eine entsprechende Maßnahme-
planung zu überführen sind.
Wenn der Neuproduktplanung, eine Schlüsselrolle bei der Initiierung von Innova-
tionsprozessen zukommt, dann muss der Umkehrschluss lauten, dass die oben
angesprochene unbefriedigende Situation im Hinblick auf ein nachhaltigkeitsge-
prägtes Innovationsniveau nicht unwesentlich auf Probleme zurückzuführen
sind, die mit der Neuproduktplanung im Zusammenhang stehen. Zwei Kern-
probleme sollen hier genannt werden:
Ein erster wichtiger Problemkreis besteht darin, dass „Nachhaltigkeitsansprü-
che“ nur in eher zufälliger Weise und keineswegs systematisch als Zielstellungen
der Neuproduktplanung berücksichtigt werden und damit schon aus diesem
Grund nur auf unzulängliche Art in die Generierung von Produktideen und da-
mit den Innovationsprozess eingehen.
Projekthintergrund 5 Ein zweites wesentliches Problem ist, dass eine nachhaltige Produktentwicklung
nicht als integraler Teil der allgemeinen Produktentwicklung im Unternehmen
begriffen wird. Wenn derzeit Produktentwicklungen unter Umweltgesichtspunk-
ten vorgenommen werden, dann bezieht sich dies meistens auf Einzelmerkmale,
die als Sonderaufgabe geplant, gesteuert und realisiert werden und aus dem
Prozess der allgemeinen Neuproduktplanung für eine folgende Produktgenerati-
on buchstäblich herausgelöst werden. Dies ist nicht nur wirtschaftlich ineffizient,
sondern derartige Vorgehensweisen führen häufig zu Produkten mit ausgepräg-
ten „ökologischen“ Nischeneigenschaften – die dann aber auch am Markt ein
4) Produkte sind Resultate arbeitsteilig organisierter Wertschöpfungs- und Ak-
teursketten. Dies bedeutet, dass ein Untersuchungsziel darin besteht, diese
Wertschöfungs- und Akteurskette unter dem Gesichtspunkt der Neuprodukt-
planung näher zu analysieren. Diese Untersuchung ist wesentliche Voraus-
setzung für die Organisation der Entwicklungskooperation mit verschiedenen
Partnern der Akteurskette und insbesondere für ein zielführendes Re-Design
der Wertschöpfungskette.
Projekthintergrund 13 5) Im Verlaufe der Forschungsarbeiten ist zu prüfen, welche Managementin-
strumente bzw. welche Kombination von Führungsinstrumenten geeignet
sind, um einen komplexen Planungsprozess, wie ihn die Neuproduktplanung
darstellt, beginnend von der gezielten Erfassung nachhaltigkeitsbezogener
Ansprüche bis hin zur Formulierung quantitativer Entwicklungsziele in rele-
vanten Handlungsfeldern bzw. dem Re-Design der Wertschöfpungskette zu
steuern.
1.4 Sachziel- und Formalzielsteuerung
Zu unterscheiden sind dabei Führungsinstrumente zur Sachzielsteuerung der
Neuproduktplanung und der monetären Steuerung.
Auf der Ebene der Sachzielsteuerung liegt es zunächst nahe, die Anwendungs-
möglichkeiten der Strukturplanung der Produktentwicklung – die das zentrale
Planungsinstrument für F/E-Projekte darstellen – zu überprüfen und hier ent-
sprechende Erweiterungen bzw. Modifikationen vorzunehmen. Betroffen hiervon
ist vor allem der Produktstrukturplan, der Entwicklungsziele, Entwicklungsleis-
tungen und Akteure zusammenführt.
Um, wie oben als Zielstellung formuliert, Produktentwürfe zu generieren, bei de-
nen Nachhaltigkeitseigenschaften nicht Nischeneigenschaften sind, sondern den
Anwendernutzen des Produktes insgesamt steigern, soll die Anwendbarkeit des
Quality-Function-Deployment7 (QFD) überprüft werden. Der Vorzug des QFD be-
steht darin, dass damit stark anwendernutzenbezogene Produktentwicklungs-
strategien erarbeitet werden können. Mit Hilfe des QFD können systematisch
Ansprüche an Produkte mit Produkteigenschaften verknüpft, und Produkteigen-
schaften in Merkmale aufgelöst werden. Bewertbar werden Produktmerkmale,
die eigene Unternehmensposition (Verknüpfung mit Benchmarking !), das tech-
7 z.B.: Hauser, J.R./Clausing, D.:The House of Quality, Havard Business Review, Vol. 66, 1988/3,
S. 63-73 oder ausführlicher: Hering, E. /Triemel, J. /Blanck, H.P. : Qualitätsmanagement für In-genieure, Berlin, Heidelberg 199, S. 84-108
Projekthintergrund 14 nische Entwicklungspotenzial des Gesamtprodukts und das Potenzial von Ent-
wicklungsstrategien.
Zu bemerken ist, dass das QFD – obwohl in der einschlägigen Literatur häufiger
beschrieben – in Deutschland und Europa gegenwärtig noch nicht zum Stan-
dardinstrumentarium der Produktentwicklung gehört. Eine durchgängige exem-
plarische Anwendung geht in seiner Bedeutung durchaus über die Themenstel-
lung „nachhaltiger Produktentwicklungen“ hinaus und leistet einen Beitrag zur
Entwicklung eines anwendungsfähigen betriebswirtschaftlichen Instrumentari-
ums für die Produktentwicklung im Allgemeinen8.
Um nachhaltigkeitsbezogene Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgrup-
pen, insbesondere der Nutzer an das Produkt und die Überlagerung mit her-
kömmlichen Ansprüchen an das Produkt gezielt in Entwicklungsziele umsetzen
zu können, soll im Rahmen des Projektes die Anwendung des Bottle-Neck-
Engineerings erprobt werden.
Bezüglich der monetären Steuerung der Neuproduktplanung sollten die Anwen-
dungsmöglichkeiten des Target Costing9 überprüft werden. Erfolgversprechend
erscheint dies vor allem aus dem Grund, da mit Hilfe des Target-Costings eine
kosten- bzw. budgetorientierte Steuerung der Produktentwicklungsschwerpunkte
möglich wird. Durch die Ausgestaltung des Target-Costings als Plankostenrech-
nung könnte demzufolge die monetäre Führungs-Komponente in die Neupro-
duktplanung einfließen. Dabei ist zu beachten, dass sich das Target-Costing
selbst noch stark in der wissenschaftlichen Diskussion befindet und ebenfalls
noch nicht unbedingt zum Standardinstrumentarium in den Unternehmen ge-
hört.
8 Als notwendig dürfte sich hier auch die Suche nach einer adaprionsfähigen Software erweisen. 9 zum Target Costing vergleiche stellvertretend: Horvath, P. (Hrsg): Target-Costing, Stuttgart
1993, Zur Anwendung des Target-Costings im Produktentwicklungsbereich vergleiche im Spe-ziellen: Rösler, Target Costing in der Automobilindustrie, Wiesbaden 1996
Projekthintergrund 15 1.5 Einbindungsmöglichkeiten in das strategische Qualitätsmanagement
Die Erfolgschancen eines Planungsinstruments hängen davon ab, inwieweit es
gelingt, dieses Instrument in vorhandene Managementsysteme zu integrieren
bzw. mit anderen Führungsinstrumenten zu kombinieren. Stand-allon-Lösungen
sind meist nicht erfolgreich. Unter diesem Gesichtspunkt sollten die Anbin-
dungsmöglichkeiten an das strategische Qualitätsmanagement untersucht wer-
den. Dies bezieht sich vor allem auf zwei Teilfunktionen des Qualitätsmanage-
ments:
- Qualitätsplanung, innerhalb derer die wesentlichen Produkteigenschaften
festgeschrieben werden und
- die Qualitätslenkung, die Steuerung der Prozesse beinhaltet, die letztend-
lich die Produkteigenschaften hervorbringen
Eine Anbindung an diese Teilfunktionen des Qualitätsmanagements könnte sich
vor allem aus folgenden Gründen als vorteilhaft erweisen:
- Das strategische Qualitätsmanagement ist ein erprobtes Instrument in der
sachzielbezogenen Steuerung der Entwicklung von Produkt- und Herstell-
qualitäten. Die Qualitätsmerkmale müssen quantitativ beschrieben wer-
den, sollen sie operationalisierbar sein. Insofern lassen sich z.B. Bench-
marks gut „andocken“.
- Das Qualitätsmanagement ist in den Unternehmen als Querschnittsaufga-
be organisiert und kann so die notwendige Diffusion der beschriebenen
Produkt- und Prozessanforderungen unterstützen.
- Das strategische Qualitätsmanagement erstreckt sich häufig nicht nur auf
den eigenen Herstellprozess, sondern auch auf die vorgelagerten Produk-
tionsstufen, damit könnte die Durchgängigkeit der Produktentwicklung
über die Akteurskette gewährleistet werden.
Projekthintergrund 16 1.6 Design for Enviroment (DFE) 10
Im Zusammenhang mit dem geplanten Projekt sind die Normungaktivitäten der
ISO und des DIN zum DFE zu beachten.
Nach unserer Kenntnis11 erfolgt zur Zeit im Rahmen der ISO und des DIN in
entsprechenden Fachkommissionen die Erarbeitung eines sog. Technical Re-
ports – d.h. also eines erläuternden Dokuments unterhalb der Normungsschwel-
le – unter dem Titel „Enviromental management – Integrating enviromental
aspects into product development“12. Im Rahmen der NAGUS wurden die ent-
sprechenden Arbeiten im Frühjahr 2000 aufgenommen. Erste Ergebnisse sollen
im Rahmen eines Fachberichtes März 2001 der Öffentlichkeit vorgestellt wer-
den, für Ende des Jahres 2001 ist ein Endbericht geplant13. Derzeit liegt ein
nichtöffentliches Arbeitspapier vor, das im Wesentlichen den Stand der Diskus-
sion erfasst und insbesondere den deutschen Standpunkt dokumentiert14. Der
derzeitige Bearbeitungsstand lässt erkennen, dass innerhalb des geplanten
Technical Reports vor allem definitorische Fragestellungen, die Verbindung zu
anderen relevanten Normen, die überblicksartige Beschreibung bestimmter Ein-
zelinstrumente (z.B. des Life-Cycle Approach, Cross-Organizational Approach),
Fragen der Datenerhebung und Auswertung und allgemeine Probleme der Be-
rücksichtigung von Umweltaspekten im Entwicklungsprozess behandelt werden.
Der Zusammenhang zwischen dem Projekt und den hier behandelten Technical
Reports ergibt sich vor allem daraus, dass der angesprochene Technical Report
als eine Art Orientierungshilfe für den Einstieg in die umweltorientierte Produkt-
entwicklung gedacht ist. Die sich daraus ergebenden Implikationen bestehen
insbesondere für den Bereich des Projektmanagements
10 Die Bezeichnung DFE wird nicht mehr offiziell, sondern nur noch umgangssprachlich genutzt 11 Auskunft des DIN, Herr Siegel vom 20.12.2000 12 Auskunft des DIN, Herr Siegel vom 20.12.2000, Working Draft ISO/PDTR 14062 13Auskunft des DIN, Herr Siegel vom 20.12.2000, Auskunft von Herrn Dr. Quella, Vorsitzender
des NAGUS- Ausschusses 14 Das Papier liegt den Verfassern vor: German comment on ISO/PDTR 14062 (doc.
ISO/TC207/WG 3 N 21) „Enviromental management – Integrating enviromental aspects into product development“
Projekthintergrund 17 innerhalb der Neuproduktplanung und sollten im geplanten Forschungsprojekt
entsprechend Beachtung finden. Das geplante Forschungsprojekt geht aber über
die in den Reports voraussichtlich beschriebenen Aspekte deutlich hinaus, da es
den Gesamtzusammenhang zwischen nachhaltigkeitsbezogenem Innovations-
prozess und Neuproduktplanung zum Gegenstand hat. Unter diesem Gesichts-
punkt sind die im Rahmen des Projektes vorgenommenen Forschungsarbeiten
für die Arbeiten des NAGUS-Ausschusses von einigem Interesse. Mit dem Vorsit-
zenden des entsprechenden NAGUS-Ausschusses sind regelmäßige Konsultatio-
nen im Verlaufe der Projektarbeiten geplant und vereinbart.
Berücksichtigt werden im Rahmen der Projektbearbeitung auch bereits vorlie-
gende Werksnormen15, die unmittelbar und mittelbar einen Bezug zur Herstel-
lung umweltgerechter Produkte haben.
1.7 Erkenntniszuwachs, Modellcharakter des Projektes und Diffusion der
Forschungsergebnisse
1.7.1 Erkenntniszuwachs
Dieses Forschungsvorhaben ordnet sich im Grenzgebiet zwischen angewandter
Forschung, Adaptionsforschung und Entwicklung von Musterlösungen ein. Ne-
ben dem Wissenszuwachs bezüglich der Initiierung und Planung nachhaltig-
keitsbezogener Produktinnovationen (insbesondere bezüglich des Re-Designs),
im Rahmen der Neuproduktplanung wird nicht zuletzt auch ein Beitrag zum
Wissenszuwachs im methodischen und instrumentellen Bereich, was die Neu-
produktplanung im Allgemeinen betrifft, geleistet.
15 z.B. Siemens: SN 36350-1, BMW: BMW/S 11339.0, Ford: Ford World Wide Requirements Sys-
tem: CCR
Projekthintergrund 18 1.7.2 Modellcharakter und Adaptionsfähigkeit
Das Fahrrad ist heute im Hinblick auf Verarbeitung, Bauteile und Materialien ein
anspruchsvolles und komplexes Produkt, das durch unterschiedlichste Verarbei-
tungsvorgänge Komponentenvielfalt und Vielstoffproblematik gekennzeichnet ist.
Dennoch sind die Probleme, die eine heterogene Fertigungsstruktur, Kompo-
nentenvielfalt und Vielstoffproblematik mit sich bringen im Rahmen eines be-
grenzten Forschungsvorhabens noch gut überschaubar. Fahrräder werden in
einer ausgesprochen arbeitsteilig organisierten Leistungskette entwickelt, herge-
stellt und vertrieben. Sie stellen damit ein gutes Modell für notwendige Untersu-
chungen zur Wertschöpfungskette und den Akteurskonstellationen entlang die-
ser Kette dar.
Diese Eigenschaften machen das Fahrrad zu einem guten Modellfall, der eine
hohe Adaptionsfähigkeit im Hinblick auf komplexere Produkte der verarbeiten-
den Industrie aufweist. Die praktische Anwendbarkeit der Untersuchungsergeb-
nisse bezieht sich also nicht nur auf die Fahrradindustrie, sondern ist deutlich
weiter im Hinblick auf die Fertigung komplexer Produkte in der verarbeitenden
Industrie zu sehen.
1.7.3 Diffusion der Forschungsergebnisse
Das Fahrrad besitzt, wie kaum ein anderes Produkt, einen sehr hohen „ökologi-
schen“ Symbolwert (Sympathieträger, symbolisiert als Verkehrsträger eine um-
weltfreundliche Mobilität). Referenzlösungen, im Hinblick auf Produktentwick-
lungen, die dem Leitbild der Nachhaltigkeit nahe kommen. Lösungen, die an-
hand des Beispiels Fahrrad gefunden werden, dürften einer relativ breiten Auf-
merksamkeit sicher sein. Dies soll durch entsprechende Publikationen, Fachvor-
träge, Präsentationen und eine ständig aktualisierte Internet-Präsentation der
laufenden Arbeiten und Ergebnisse unterstützt werden. Durch die Einbeziehung
des ADFC in das Forschungsvorhaben wird zudem eine recht hohe Diffusion der
Untersuchungsergebnisse in die Fachwelt der Fahrradindustrie und die Nach-
fragerseite bzw. zu anderen Industrie- und Verbraucherverbänden. gewährleistet.
Projekthintergrund 19 Die Internet-Präsentation wird in Zusammenarbeit mit dem ADFC vorgenom-
men.
1.8 Kooperationspartner und Arbeitsteilung
1.8.1 Kooperationspartner
FH Nordhausen, Prof. Dr. Bernd Lemser
Die FH Nordhausen ist eine neu gegründete Hochschule im Norden des Frei-
staates Thüringen. Ein Forschungsschwerpunkt dieser Hochschule liegt auf dem
Umweltsektor. Im Fachbereich Wirtschaft ist ein Schwerpunktfach „Umweltöko-
nomie und Umweltmanagement“ eingerichtet. Lehrstuhlinhaber ist Prof. Dr.
Lemser. Die Arbeiten von Prof. Dr. Lemser konzentrieren sich auf folgende Ge-
ENGELHARDT z.B. bestimmt den Begriff praktisch als Begriff der Produktpla-
nung (Initiierung, Bewertung und Auswahl der Produktidee und Produktgestal-
tung), indem er ihn in auf Produkte bezieht, die vor einem erstmaligen
Markteintritt stehen.32 Der von BOOZ/ALLEN & HAMILTON entwickelte Ansatz ist
strategisch orientiert. Gegenstand einer integrierten Planung sind die Erfassung
der Innovationsnotwendigkeiten (wobei diese auf den Unternehmenserfolg be-
zogen wird), die Ideengenerierung und die Ideenrealisierung durch Produktkon-
zepte.33 Sie stellen damit einen sehr engen Bezug zum Innovationsprozess her.
Vor allem aus diesem Grund werden wir uns im Weiteren an diesen Begriff an-
lehnen. Wie in Punkt 2.1.2 ausgeführt, schließt der von uns verwendete Innovati-
onsbegriff notwendige Veränderungen der Produktentstehungsprozesse ein. Aus
diesem Grund muss die Neuproduktplanung notwendigerweise auch konzeptio-
nelle Planungen einschließen, die die Realisierung des Produktkonzepts betref-
fen und u.a. die Formulierung von Anforderungen an Forschung und Entwick-
lung bzw. die Planung der notwendigen Umsetzungsprozesse beinhalten.
Daraus lässt sich folgende Arbeitsdefinition entwickeln:
Die Neuproduktplanung ist Teil der strategischen Planung betrieblicher Produkt-
innovationsprozesse. Sie umfasst die Erfassung des Innovationsbedarfs und im
Kern alle Planungen im Zusammenhang mit den Prozessen der Ideengenerie-
rung. Dies sind insbesondere die Planung der Produktidee, die Formulierung
von Produktentwicklungszielen, die Ableitung und Festlegung der Innovations-
strategie und die Erarbeitung eines Produktkonzeptes. Die Neuproduktplanung
schließt die Entwicklung eines Realisierungskonzeptes und Schnittstellenpla-
nungen zur Forschung und Entwicklung und zum Umsetzungsprogramm ein.
In Abbildung 3 haben wir den Versuch unternommen, den Neuproduktpla-
nungsprozess so darzustellen, dass der Bezug der einzelnen Teilplanungen zum
Innovationsprozess sichtbar wird. Im Folgenden Abschnitt werden wir auf die
einzelnen Teilprozesse der Neuproduktplanung näher eingehen und einen
Zusammenhang zum bearbeiteten Projekt herstellen.
32 Vgl. (o.V.) (1989), Sp. 1621-1623, hier zitiert von Engelhardt. 33 Vgl. Booz/Allen & Hamilton Inc. (1982), S. 20ff.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 33
Innovations-bedarf
Ideengenerierung Forschung / Entwicklung
Umsetzungs-programm
Diffusion Produktver-wertungsprozess
Erfassung des Anforderungs-
profiles
Planung der Produktidee
Formulierung von Entwicklungszielen
Produktkonzept Realisierungs-konzept
Festlegung der Entwicklungs-
strategie
Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Produktinnovationsprozess und
Neuproduktplanungsprozess
2.3 Neuproduktplanungsprozess
2.3.1 Erfassung des Anforderungsprofils
Die Neuproduktplanung beginnt mit der Erfassung der Anforderungen, die von
den unterschiedlichsten relevanten Anspruchsgruppen/Anspruchsträgern an ein
Produkt gestellt und artikuliert werden. Dies können extern oder auch be-
triebsintern artikulierte Anforderungen sein (siehe auch Abbildung 4).
Produktinnovation und Neuproduktplanung 34
E rfassu n g de s A n forderu n gsprofil
P lan u n g der P ro du k tidee
Form u lie ru n g von E n tw ick lu n gs-z ie len
Festlegu n g d er In n ova tion sstra teg ie
P rodu k tk on zept
R ea lis ie ru n gsk on ze pt
Abbildung 4: Ablauf eines Neuproduktplanungsprozesses
Der Neuproduktplanung obliegt es, diese Anforderungen gezielt zu erfassen, zu
systematisieren, zu bündeln und hinsichtlich ihrer Relevanz zu bewerten. Daraus
wird ein Anforderungsprofil erstellt, dass den bestehenden Innovationsbedarf
beschreibt und damit alle relevanten Anforderungen unterschiedlichster An-
spruchsträger internalisiert. Da das Anspruchsprofil aus Sicht unterschied-
lichster Interessen formuliert wird, sind konfliktäre Beziehungen zu erwarten, die
deutlich herauszuarbeiten sind.
Als Innovationsbedarf sind dabei alle Anforderungen zu werten,
die materiell artikuliert werden können,
bei denen wahrscheinlich ist, dass es künftig zu einer materiellen Artikulation
kommen wird,
aus deren Artikulation nachhaltige Wirkungen auf die Erfolgs- und Risikositu-
ation des Unternehmens zu erwarten sind.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 35
2.3.2 Planung der Produktidee
2.3.2.1 Allgemeines
Kern jeder Neuproduktplanung ist die Entwicklung einer Produktidee. Produkte
sind Eigenschaftsbündel, die Nutzen stiften sollen.34,35 Das Verwirklichen einer
Produktidee bedeutet demnach Einzeleigenschaften bzw. Eigenschaftsbündel
entweder neu zu konzipieren, anders auszuprägen, zu modifizieren oder auch
nur neu zu ordnen. Werden verstärkt z.B. umweltbezogene Ansprüche an das
Produkt herangetragen, dann hat ihre Internalisierung Auswirkungen auf die
Produktidee.
Das erstellte Anforderungsprofil ist die Voraussetzung für das Planen der Pro-
duktidee. Die Planung der Produktidee ist ein komplexer Prozess, der die
Ideenfindung,
die „Übersetzung“ dieser Ideen in ein Eigenschaftsprofil und
darauf aufbauend in ein Merkmalsprofil beinhaltet.
Daneben resultieren aus der Planung der Produktidee Anregungen zur Definiti-
on der Entwicklungsstrategie. Die Ideenfindung hat das Ziel möglichst viele Pro-
duktideen auf der Basis des Anforderungsprofils zu generieren, zu bewerten und
auszuwählen. Auf diese Prozesse möchten wir nicht gesondert eingehen, sie sind
mehrfach beschrieben.36 Wir wollen hier besonders auf die Bildung des Eigen-
schafts- und Merkmalsprofils eingehen, dass für die Realisierung von Neupro-
duktplanungen einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt, in aller Regel einige Prob-
leme aufwirft sowie für die Realisierung dieses Projektes eine wesentliche Rolle
spielt.
34 Vgl. (o.V.) (1989), Sp.1619, hier beschrieben von Engelhardt. 35 In diesem Beitrag wird einem weiten Produktbegriff im Sinne des Leistungssystemgedan-
kens gefolgt. Neben Produktkern und Produktäußerem umfasst dieser Begriff auch materielle Dienstleistungen und sogleich value-added-Leistungen. Vgl. zum Begriff: (o.V.) (1989), Sp.1619, hier dargestellt durch Engelhardt.
36 Vgl. kurz und übersichtlich Scharf/Schubert (2001), S. 106-112.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 36
2.3.2.2 Ableitung Produkteigenschaften und Produktmerkmale als kritische
Erfolgsfaktoren für die Generierung von Produktinnovationen
Produkteigenschaften Die im Anforderungsprofil erfassten Ansprüche an das Produkt müssen einer
systematischen Produktentwicklung zugänglich gemacht werden. D.h. die aus
der Sicht und zumeist auch noch in der Sprache der Anspruchsgruppen und –
träger erfassten Anforderungen müssen nun bewertet, gebündelt und so formu-
liert werden, dass daraus ein Leistungssystem entwickelt werden kann, dass die-
se Anforderungen erfüllt. Produkteigenschaften sind demnach die, in die „Pro-
duktentwicklungssprache“ „übersetzten“ Anforderungen, die beschreiben, was
das Produkt leisten muss, um die als relevant erkannten Anforderungen zu erfül-
len. Dabei sind an die Formulierung von Produkteigenschaften bzw. eines Eigen-
schaftsprofils fünf Anforderungen zu stellen:
Sie müssen die wesentlichsten Anforderungen repräsentieren. Das Eigen-
schaftsprofil ist in seiner Rangigkeit so zu ordnen, dass es dem Anforde-
rungsprofil entspricht.
Das Eigenschaftsprofil muss überschaubar sein, um eine erfolgreiche Ent-
wicklungsarbeit zu ermöglichen.
Die Eigenschaften sind eindeutig und in sich widerspruchsfrei zu beschrei-
ben.
Die Produkteigenschaften müssen eindeutig gegeneinander abgrenzbar sein.
Die Formulierung von Produkteigenschaften ermöglicht erst die systematische
Planung eines anforderungsgerechten Produktes. Werden Anforderungen nicht
oder nicht vollständig durch eine entsprechende Formulierung von Produktei-
genschaften bzw. des Produkteigenschaftsprofils erfasst, kann auch keine sys-
tematische Planung des „Leistungsbündels Produkt“ stattfinden. Die Ansprüche
werden dann nicht, nicht vollständig oder nur zufällig erfüllt. Da der Produkt-
entwicklungsprozess in vielen, vor allem mittelständischen Unternehmen sehr
stark intuitiv geprägt ist, bedeutet dies, dass vor allem Anforderungen, für die
Produktinnovation und Neuproduktplanung 37
keine Entwicklungserfahrungen vorliegen, „unter den Tisch“ fallen. Dies betrifft
u.a. „ökologieorientierte“ Anforderungen. In Punkt 4.1 sind die traditionellen
Produkteigenschaften für das Referenzprodukt beschrieben.
Produktmerkmale Produkteigenschaften beschreiben, was das Produkt für die verschiedenen An-
spruchsträger leisten soll. Sie machen jedoch keine Aussagen dazu, wie diese
Leistungserfüllung durch das „Leistungssystem Produkt“ realisiert werden soll.
Um dies einer Planung zugänglich zu machen ist zunächst ein analytischer, d.h.
ein „zerlegender“ Arbeitsschritt erforderlich. Hierfür muss die Ebene der Pro-
dukteigenschaften verlassen werden und die verschiedenen Produkteigenschaf-
ten eines gegebenen Profils in einzelne Produktmerkmale aufgelöst werden.
Durch die Formulierung von Produktmerkmalen werden Produkteigenschaften
operationalisiert, indem ausgehend von diesen Eigenschaften definierte Anforde-
rungen an das „Leistungssystem Produkt“ formuliert werden. Produktmerkmale
füllen damit aus planungsmethodischer Sicht die notwendige „Kupplungsfunkti-
on“ zwischen Produkteigenschaften und dem „Leistungssystem Produkt“ aus.
Sie beschreiben damit in ihrer Gesamtheit eine definierte Produkteigenschaft
bzw. das definierte Eigenschaftsprofil. Während also die Produkteigenschaften
das Produkt hin zur Nutzung beschreiben, repräsentieren die Produktmerkmale
die davon ausgehende „Innensicht“ des Produktes. Produktmerkmale sind
durch messbare Kriterien zu beschreiben. Das macht sie einer quantitativen
Planung zugänglich.
Dieser an sich recht abstrakte Vorgang der Ableitung von Produktmerkmalen
wird am ehesten am Beispiel deutlich. In Punkt 4.1 sind die traditionellen Pro-
duktmerkmale des Referenzfalles dargestellt, in Punkt 5.2 werden die Merkmale
für die „neuen“ Eigenschaften „Langlebigkeit“ und „Kreislauffähigkeit“ heraus-
gearbeitet.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 38
2.3.2.3 Formulierung von Entwicklungszielen und Probleme bei der Ableitung
von Entwicklungszielen
Merkmalsbezogener Soll-Ist-Abgleich Die Formulierung von Produktmerkmalen spielt aber auch für die Formulierung
der Entwicklungsziele eine entscheidende Rolle, da die Entwicklungsziele merk-
malsbezogen zu formulieren sind.
In den meisten Fällen handelt es sich bei Produktinnovationen nicht um sog.
echte Innovationen – d.h. die erstmalige Platzierung eines völlig neuen Produk-
tes am Markt. Wäre dies der Fall, dann könnten die, auf der Basis des gewünsch-
ten Eigenschaftsprofils abgeleiteten Produktmerkmale, als Entwicklungsziele gel-
ten. Bei den meisten Produktinnovationen handelt es sich um quasi-neue Pro-
dukte. Darunter werden Produkte verstanden, die an ein Vorgängererzeugnis
anknüpfen und damit eine neue Produktgeneration darstellen. Grundlage für die
Bestimmung der Entwicklungsziele ist in diesen Fällen ein Soll-Ist-Abgleich zwi-
schen den Merkmalsprofilen der Ausgangsproduktgeneration und der geplanten
neuen Generation (siehe auch Abbildung 5).
Produktinnovation und Neuproduktplanung 39
Anforderungsprofil
Ideenfindung / Selektion
Aufnahme des Ist-Objektes
• Erfassung des gegebenen Eigenschaftsprofil
• Ableitung eines Merkmalsprofiles
Aufnahme des Soll-Objektes
• Formulierung neues Eigenschafts-profil
• Ableitung eines Merkmalsprofiles
Pla
nung
der
Pro
dukt
idee
Soll-Ist-Abweichung
Formulierung merkmalsbezogener Entwicklungsziele
Bewertung der Abweichungen
Form
ulie
rung
von E
ntw
ickl
ungs
ziel
en
Abbildung 5: Planung der Produktidee und Formulierung von
Entwicklungszielen im Rahmen der Neuproduktplanung
Produktinnovation und Neuproduktplanung 40
Dieser Soll-Ist-Abgleich muss dabei folgende Informationen liefern:
Produktmerkmale, die grundsätzlich neu sind und damit entsprechend zu
entwickeln sind.
Produktmerkmale, die schon im Vorgängermodell angelegt sind und zu er-
halten sind.
Produktmerkmale, die schon im Vorgängermodell angelegt sind, aber modifi-
ziert werden müssen.
Produktmerkmale, die schon im Vorgängermodell angelegt sind, aber auszu-
sondern sind.
Überlagerungen von Produktmerkmalen, die dadurch entstehen, dass neu
hinzutretende Produkteigenschaften bestimmte Merkmale aufweisen, die im
Produkt bereits angelegt sind.
Die Beziehungen zwischen den gegebenen Merkmalen und neu hinzu treten-
den Merkmalen, wobei zu unterscheiden wäre zwischen konfliktären, neutra-
len und komplementären Beziehungen.
Auf Basis dieser Informationen können Entwicklungsziele systematisch abgelei-
tet werden. Dabei ist zu betonen, dass auch diese, auf einem systematischen
Soll-Ist-Abgleich beruhende Formulierung von Entwicklungszielen ein kreativer
und keineswegs formaler Vorgang ist. Der Frage, welche Merkmale mit welchen
Rang entwickelt werden, liegt ein formal nicht zu lösendes Bewertungsproblem
zugrunde. Die Formulierung der Ziele kann allenfalls durch das Setzen bestimm-
ter Regeln unterstützt werden, wie z.B:
Unterdrückung von Merkmalen, die konfliktär sind,
Priorisierung von Merkmalen, die komplementären Charakter aufweisen,
Vorrangregeln für Merkmalsgruppen bestimmter Eigenschaften und
„Bestandsschutz“ für Merkmalsgruppen bestimmter Eigenschaften usw.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 41
Problemfall: Retrospektive Ermittlung des Eigenschafts- und Merkmalsprofils für das Ist-Objekt Ein Problem stellt für die hier vorgestellte Vorgehensweise dar, dass für eine gro-
ße Zahl von Produkten unserer traditionellen Produktwelt die notwendige
detaillierte Erfassung des Eigenschafts- und Merkmalsprofils nicht vorliegt. In
den meisten Fällen – wie auch im hier vorliegenden Untersuchungsfall – existie-
ren nur vage Vorstellungen über das Eigenschaftsprofil des eigenen Produktes.
Aus diesem Grund ist meist eine entsprechende Aufnahme des Ist-Objektes (d.h.
des aktuellen Produktes) erforderlich. Dies ist ausgesprochen arbeitsaufwendig
und muss im Wesentlichen retrospektiv erfolgen. D.h. durch Analyse des beste-
henden Produktes müssen (lösungsneutrale) Produktmerkmale isoliert und be-
schrieben werden und darauf aufbauend ein Eigenschaftsprofil abgeleitet wer-
den. Dieses „synthetische“ Eigenschaftsprofil sollte dann aber durch eine ent-
sprechende Analyse gegebener Produktanforderungen bzw. Anforderungen der
Märkte abgesichert werden. In Punkt 3.1 ist eine entsprechende Aufnahme für
das Referenzprodukt vorgenommen worden.
2.3.2.4 Festlegung der Entwicklungsstrategie
Ein wesentliches Problem jeder Planung von Produktinnovationsprozessen be-
steht darin, zu formulieren, welche Entwicklungsstrategie grundsätzlich verfolgt
werden soll. Genau dies erfolgt in der Praxis aber sehr häufig nicht oder nicht
ausreichend konkret. Mit der Wahl der Entwicklungsstrategie werden Breite und
Tiefe des betrieblichen Innovationsprozesses festgelegt, d.h. die prinzipielle Ent-
wicklungsrichtung,
hinsichtlich des Produktkonzeptes (Breite) und des
dahinter stehenden Produkt- und Realisierungskonzeptes (Tiefe),
werden auf der Basis von Informationen aus der Planung der Produktidee und
der Festlegung von Entwicklungszielen formuliert. Ohne die Festlegung der
grundsätzlichen strategischen Linie muss die Neuproduktplanung zwangsläufig
versagen.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 42
Unterschieden werden können bezogen auf Produktinnovationen folgende Stra-
tegietypen:
Produktverbesserung:
Verbesserung des „Funktionssystems Produkt“ innerhalb eines gegebenen
Eigenschafts- und Merkmalsprofils.
Produkt-Re-Design:
Ansatzpunkt sind notwendige Veränderungen, Ergänzungen des Eigen-
schaftsprofils eines Produktes mit zu erwartenden nachhaltigen Wirkungen
auf die Produktentstehungsprozesse und die Wertschöpfungskette.
Systeminnovationen:
Das wesentlichste Merkmal von Systeminnovationen besteht darin, dass
Produktnutzungsstrategien völlig neu gedacht werden. Dies führt in aller Re-
gel zu einem neuen Nutzenprofil bzw. zu fundamentalen Änderungen im
Spektrum von Haupt- und Nebennutzen und bedeutet in aller Regel ein völ-
lig neues oder anderes Eigenschaftsprofil.
In Abbildung 6 haben wir die genannten Strategietypen im Überblick dargestellt.
Es muss darauf hingewiesen werden, dass in der Praxis immer Mischformen
dieser Typen existieren werden.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 43
Neuer Produktent-stehungsprozess / neue Wertschöpfungs-kette
Produktenstehungs-prozesse / Wert-schöpfungskette wird hinterfragt (Prozess-Re-Design)
Produktenstehungs-prozesse / Wert-schöpfungskette im Wesentlichen stabil
Wirkung auf Produktentstehung
Prinzipiell neues Merkmalsprofil
Gesamteigenschafts-und Merkmalsprofil/ Funktionsprinzipien werden hinterfragt
Verbesserung einzelner Produkt-eigenschaften; Eigen-schaftsprofil und Funktionsprinzipien bleiben im Wesentlichen erhalten
Das Zusammenwirken dieser Teile im Leistungsbündel ermöglicht als
System eine Leistungsabgabe, die dem gewünschten Eigenschaftsprofil
und letztlich dem ermittelten Anforderungsprofil entsprechen sollte.
b) Darüber hinaus stellt das Produktkonzept eine „Brücke“ zur Realisie-
rung des zukünftigen Produktes dar. 41 D.h. aus dem Produktkonzept
heraus müssen definierte Anforderungen an die Forschung und Ent-
wicklung sowie vermittelt über das Realisierungskonzept, Anforderun-
37 Vgl. Scharf/Schubert (2001), S. 112-113. 38 Vgl. Runzheimer (1999), S 96. 39 Vgl. (o.V.) 1995, S. 263, hier zitiert durch Sabel. 40 Der Gedanke wurde entwickelt von: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer
(1993), S. 398ff.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 45
gen an die Entwicklung des Umsetzungsprogramms formuliert werden
(siehe auch Abbildung 3). Diese bilden dann die Voraussetzung für die
Formulierung von Pflichtenheften42, die Planung des technischen For-
schungs- und Entwicklungsprozesses (siehe hierzu Abbildung 2) und
die Planung der Umsetzungsprozesse.
c) Das Produktkonzept schließt weiterhin einen Konzepttest ein. Das Pro-
duktkonzept ist daher so zu formulieren, dass auf seiner Basis ein
Konzepttest vorgenommen werden kann. Im vorliegenden Projekt ist
ein Konzepttest im eigentlichen Sinne nicht erforderlich, da das Eigen-
schaftsprofil eines erfolgreichen Produktes „nur“ erweitert werden soll.
Hier ist es nur erforderlich, zu überprüfen, ob durch das hinzutreten
oder die stärkere Ausprägung neuer Eigenschaften das ursprüngliche
Profil nicht nachhaltig negativ tangiert wird.
Realisierungskonzept
Das entwickelte Leistungsbündel muss im Rahmen der verschiedenen Produkt-
entstehungsprozesse umgesetzt werden. Dies führt zu Veränderungen innerhalb
der Produktentstehungsprozesse selbst (siehe hierzu Abbildung 3) und zu Ver-
änderungen in den damit verbundenen Wertschöpfungs- und Akteursketten. Die
operative Planung dieser Umsetzungsprozesse und die Realisierung der Umset-
zung findet im Rahmen des Innovationsprozesses im Umsetzungsprogramm
statt (siehe Abbildung 2). Das im Rahmen der Neuproduktplanung zu erarbei-
tende Realisierungskonzept beinhaltet die wesentlichen Planvorgaben und An-
forderungen an die verschiedenen Produktentstehungsprozesse bzw. Wert-
schöpfungsprozesse, und bildet damit den konzeptionellen Rahmen für das
Umsetzungsprogramm. Es beinhaltet aber auch Forschungs- und Entwicklungs-
anforderungen, welche die Entwicklung tangierter technischer Prozesse betref-
fen. Durch die Erarbeitung eines Realisierungskonzepts wird durch die Neupro-
duktplanung die Ausgangs geforderte Integration von Produkt- und Prozesspla-
41 Vgl. dazu z.B. Abbildung: König/Völker 2002, S. 71. 42 Vgl. Runzheimer (1999), S 96.
Produktinnovation und Neuproduktplanung 46
nung bei betrieblichen Produktinnovationsprozessen gewährleistet. Mit dem Re-
alisierungskonzept endet die Neuproduktplanung.
Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“ 47 3 Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“
Zur Erfassung der Anforderungen an die Produktentwicklung müssen in einem
ersten Schritt die unterschiedlichen Anspruchsgruppen identifiziert werden. Da-
zu zählen insbesondere die Kunden und Wettbewerber sowie eigene Unterneh-
mensziele und sog. Makro-Mikro-Links, unter denen Ansprüche zusammenge-
fasst werden, die sich aus der Makro-Umwelt des Unternehmens (bspw. Staat,
Verbände, Normen etc.) ergeben.
3.1 Marktanalyse – Fahrradmarkt in Deutschland
3.1.1 Ausgangslage
Mit der Marktuntersuchung „Fahrrad“ sollen allgemeine Informationen zum
Fahrrad, dessen mögliche Typologisierung und Informationen zu möglichen Ver-
triebswegen bereitgestellt werden. Dabei ist es wichtig, den Bestand an Fahrrä-
dern in Deutschland zu dokumentieren, sowie Motive des Fahrradkaufs zu be-
leuchten. Da der Vertrieb hochwertiger Fahrräder vor allem über Einzelhandel
und Direktvertrieb erfolgt, müssen diese Vertriebswege näher untersucht wer-
den, so dass hier artikulierte Kundenanforderungen erfasst werden können. Ge-
klärt werden muss weiterhin, wie ein kontinuierlicher Informationsfluss zwischen
Marktforschung und Produktentwicklung organisiert werden kann.
Das Fahrrad hat auch in Deutschland als Verkehrsmittel für Alltags- und Freizeit-
fahrtzwecke erhebliche Bedeutung erlangt. Erhebungen zur Verkehrsmittelwahl
dokumentieren den hohen Rang des Radverkehrs bei der innerörtlichen Ver-
kehrsabwicklung.43 Fahrradfahren ist umweltfreundlich, energie- und platzspa-
rend sowie für die Fahrradfahrer konditions- und damit gesundheitsfördernd.
43 Vgl. „Erster Bericht der Bundesregierung über die Situation des Fahrradverkehrs in der
BRD“ (1998), S. 1.
Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“ 48 Das Fahrrad stellt für viele tägliche Fahrten eine Alternative zum Gebrauch mo-
torisierter Individualverkehrsmittel dar. Allerdings ist die Nutzung des Fahrrades
witterungsabhängig und in topographisch ungünstigeren Gebieten einge-
schränkt.
3.1.2 Verschiedene Radtypen
Wie viel Radtypen es wirklich gibt, kann wohl niemand so genau sagen. Fürs
klassische Fahrrad gibt es heutzutage zahlreiche Begriffe. Heute heißt ein Fahr-
rad schon lange nicht mehr schlicht Fahrrad. Es gibt Citybikes, Trekkingräder,
Cross-Bikes, Reiseräder, Streetbikes, natürlich Mountainbikes, aber auch Falt-
und Liegeräder. Hinzu kommen noch Rennräder, Triathlonbikes, Cruiser, vollge-
federte Velos (sog. Fullies) und solche, die nur über eine gefederte Gabel verfü-
gen (Hardtails). Nicht zu vergessen die Drahtesel mit einem extra tiefen Durch-
stieg (Easy-Boarding-Bikes), und andere mit einem zusätzlichen Antrieb durch
einen Elektromotor (E-Bikes).44 Die Auswahl an Fahrradmodellen ist überwälti-
gend. Die meisten angebotenen und genutzten Fahrräder haben sich jedoch –
bei aller Unterschiedlichkeit – seit 100 Jahren in ihrer Grundkonzeption nicht
verändert. Das betrifft vor allem den Rahmen, die Sitzposition, den Antrieb, die
Laufräder und die Lenkvorrichtung. Durch den Einsatz neuer Materialien, Feder-
elemente sowie anderer Komponenten hat sich aber in den letzten Jahren der
Fahrkomfort, die Stabilität und die Belastbarkeit der Fahrräder erhöht.
Das Trekkingrad
Das Trekkingrad besitzt einen sehr großen Einsatzbereich. Dieser Fahrradtyp ist
mit allen Komponenten und Ausstattungs-Teilen ausgerüstet, die für die Nut-
zung auf öffentlichen Straßen erforderlich sind. Dies ermöglicht den Einsatz in
der Stadt ebenso gut wie auf einer Radtour. Weiterhin lassen sich auch Waldwe-
ge mit diesen stabilen Bikes problemlos befahren. Trekkingräder stellen einen
Kompromiss zwischen den robusten Mountainbikes und leichtlaufenden Renn-
44 Vgl. www.fahrradtest.de (Stand 3.12.02)
Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“ 49 rädern45 dar. Der stabile Rahmen und der große Schaltungsbereich der Moun-
tainbikes in Verbindung mit den leichtlaufenden 28-Zoll Laufrädern der Sport-
räder bilden eine Synthese, die für viele Radler zunehmend interessant wird. Des
Weiteren verfügt dieser Fahrradtyp meist über einen geraden Lenker und einen
stabilen Gepäckträger. Durch die vergleichsweise schmalen Reifen besitzt es
sehr gute Laufeigenschaften. Der große Übersetzungsbereich (überwiegend 21-,
24- oder 27 Gänge) ermöglicht auch längere Bergpassagen. Auf Grund der gro-
ßen Laufräder eignen sie sich auch für groß gewachsene Menschen. Es gibt aber
mittlerweile auch Varianten mit 26-Zoll-Rädern.46 Mit der Auswahl der Reifen,
grob- oder feinstollig, besteht die Möglichkeit eine Anpassung an das überwie-
gende Einsatzgebiet vorzunehmen. Im Gegensatz zum Cityrad sind Trekkingrä-
der überwiegend mit Kettenschaltungen und mit Vorder- und Hinterrad-
Felgenbremse ausgerüstet. Gabel- und Rahmenfederungen werden auch bei
diesen Produkten verstärkt eingesetzt, um den Komfort zu erhöhen. Durch die
vielfältigen Einsatzbereiche dieses Fahrradtyps wird eine hohe Alltagstauglichkeit
gewährleistet. Zu den Trekkingbikes werden auch die All-Terrain-Bikes (die man
kurz ATB nennt) und die Crossräder gezählt. Beides sind sportliche Varianten
dieses Typs, die vor allem dadurch auffallen, dass sie ohne Schutzbleche und
Lichtanlage ausgeliefert werden.
3.1.3 Absatz von Neurädern
Die deutschen Hersteller von Fahrrädern bilden eine vergleichsweise kleine
Branche von überwiegend Klein- und Mittelbetrieben.
Die Statistik für die Fahrradbranche ist deutlich unterentwickelt. Es gibt weder
allgemeinverbindliche Begriffe zu den Fahrradtypen, noch eine Verpflichtung
von Herstellern und Handel, detaillierte Angaben über ihre Produkte bzw. den
Absatz zu machen.
45 Vgl. www.klodt.de/bikes.htm (Stand 2.12.02) 46 Vgl. www.fahrradtest.de (Stand 3.12.02)
Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“ 50 Aus diesem Grund beruhen viele Zahlen auf Schätzungen und Umfragen sowie
Veröffentlichungen der Verbände.47 Unter dem Fahrradmarkt wird hier das
Marktgeschehen rund um das Fahrrad gesehen. Dabei geht es im Besonderen
um den Verkauf von neuen und gebrauchten Fahrrädern aber auch um den
Verkauf von Fahrradteilen und Zubehör, sowie die gesamte Produktperipherie
(Garantieleistungen, Service etc.). Vielfach wird der Fahrradmarkt als Teil des
großen Freizeitsektors gesehen, auf dem die Deutschen über 110 Mrd. Euro im
Jahr ausgeben.48
Das Fahrrad erfreut sich zunehmender Beliebtheit als Verkehrsmittel, als Frei-
zeit- und Sportgerät und auch für Reisen. Der Kauf von Fahrrädern erfolgt aus
verschiedenen Gründen:49
▪ als erstes Fahrrad, z.B. für Kinder/ Jugendliche (Erstbedarf),
▪ als Ersatz für alte, nicht mehr als tauglich empfundene oder defekte Fahrrä-
der (Ersatzbedarf),
▪ als Zweitrad für besondere Anlässe,
▪ als (zusätzliches) Funktionsrad bzw. Spezialrad (z.B. Rennmaschine zum
Training, Transportrad, etc.).
Für den Ersatzbedarf von Fahrrädern spielt vor allem die auch subjektiv definier-
te Lebensdauer eine wichtige Rolle. Der Begriff der Lebensdauer muss heutzu-
tage differenziert betrachtet werden, da nicht nur irreparable technische Defekte
zum Neukauf führen, sondern auch zum Wert des Fahrrades unverhältnismäßig
hohe Reparaturkosten. Des Weiteren kommt die sog. technische und optische
Veralterung hinzu. Dabei hat der Verbraucher das Gefühl, sein altes, aber noch
funktionsfähiges Fahrrad sei nicht mehr zeitgemäß und entspreche, angesichts
der vielen Neuentwicklungen der letzten Jahre, nicht mehr seinen Bedürfnissen.
Laut statistischem Bundesamt besitzen 75,1% aller 35,1 Mio. Haushalte in
47 Vgl. www.forum-berufsbildung.de/kurse/fernlg./fahrrad.htm (Probelehrbrief S. 34f.;Stand 9.12.02) 48 Vgl. www.statistischesbundesamt.de (Stand 9.12.02) 49 Vgl. www.forum-berufsbildung.de/kurse/fernlg./fahrrad.htm (Probelehrbrief S. 34f.;Stand 9.12.02)
Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“ 51 Deutschland mindestens 1 Fahrrad, wobei der Gesamtbestand an Fahrrädern in
Deutschland 2001 bei ca. 65 Mio. lag.50 Damit liegt Deutschland weiterhin deut-
lich an der Spitze Europas. Das Fahrrad ist damit in Deutschland das am
Abbildung 7: Der Fahrradbestand in Deutschland 2001
www.ziv-zweirad.de (Stand 9.12.02)
weitesten verbreitete Fahrzeug (zum Vergleich: PKW-Bestand 44 Mio.). Jedoch
befindet sich nur ein Teil des Fahrradbestands auch im Einsatz. Der Rest
„gammelt“ in Kellern oder Garagen ungenutzt vor sich hin. Die durchschnittliche
Lebensdauer von Fahrrädern wird mit 10 Jahren angenommen. Die Lebensdau-
er bei „DINplus“ geprüften Fahrrädern wird jedoch differenziert nach den ver-
schiedenen Fahrradtypen betrachtet. Dabei hat das „DINplus“ Zertifizierungs-
programm die Regelwerke DIN 79.100-2 und die StVZO zur Grundlage und geht
von einem typenabhängigen Leistungsprofil aus.
50 Vgl. www.ziv-zweirad.de (Stand 9.12.02)
Umfeldanalyse zur Erfassung des Anforderungsprofils „Fahrrad“ 52
Abbildung 8: Vergleich der Anforderungen von DIN und „DINplus“
Beleuchtungseinrichtung vor Witterung und Stoß schützen
Licht abgebenStrom übertragenStrom erzeugen
Lenkbewegung ausführen
Gepäck tragen (Gepäckträger)
Warnton abgeben (Klingel)
Abbildung 22: Funktionsstruktur des Fahrrades
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 110 4.2.4 Ableitung einer Produktstruktur für den Anwendungsfall
Während die Funktionsstruktur das „funktionieren“, d.h. das Zustandekommen
der Leistung des Produktes klärt, spiegelt die Produktstruktur die Zusammen-
setzung eines Erzeugnisses aus Teilelementen und deren Zuordnung unterein-
ander wider. Die Elemente der Produktstruktur bilden die Bauteile, Komponen-
ten oder Baugruppen, aus denen ein Produkt besteht.87 Für den Referenzfall
„Fahrrad“ erfolgte keine Trennung der Darstellung in Produktstruktur und Funk-
tionsstruktur, sondern vielmehr eine Verschmelzung der Funktionsstruktur mit
der Produktstruktur.
Nach Auswertung der einschlägigen Literaturquellen erfolgte die Erarbeitung der
allgemeinen Produkt- und Funktionsstruktur im Wesentlichen in Anlehnung an
die VDI-Richtlinien 2220, 2221 und unter Verwendung der bestehenden Ansätze
zur Produktstrukturierung.88 Die Abbildung der Produktstruktur (Abbildung 21)
erfolgte nach DIN 6789 und wurde als Baum dargestellt. Dabei repräsentiert die
oberste Ebene das Produkt eingeteilt in seine Gesamtfunktionen (Ebene2) und
deren Teilfunktionen (TFn)89 (Ebene3). Den Teilfunktionen werden die entspre-
chenden Baugruppen (BGnTFn)90 und Bauteile (TnBGnTFn)91 zugeordnet (Ebene4
und 5). In der Praxis streut die Anzahl Ebenen (Produktstrukturtiefe) stark (im
Allgemeinen zwischen 2 und 6 Ebenen).
87 Vgl. Rapp, T. (1999), S. 9. 88 Vgl. Rapp, T. (1999), S. 18ff. 89 Teilfunktion „n“ (n bezeichnet die Anzahl) 90 Baugruppe „n“, welche die Teilfunktion „n“ erfüllt (n bezeichnet die Anzahl) 91 Teil „n“, der Baugruppe „n“ (n bezeichnet die Anzahl)
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 118 Die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung sind in Tabelle 8
Nr. DURCH „QUALIFIZIERTEN NUTZER“ ODER WERKSTATT ZU DEMONTIERENDE
KOMPONENTE 1 Nabe des Vorderrades
2 Nabe des Hinterrades
3 Bowdenzüge für die Schaltung
4 Schaltzugführung
5 Tretkurbeln
6 Tretlager
7 Vorderradgabel/Steuerlager
Tabelle 8: Teile, die nur durch einen „qualifizierten Nutzer“ oder einer
Werkstatt zu demontieren sind
zusammengefasst dargestellt. Detailergebnisse finden sich im Anhang (Tabelle 4
im Anhang).
Insgesamt ist festzustellen, dass nur eine vergleichsweise geringe Zahl von
Komponenten durch qualifizierte Nutzer oder durch eine Werkstatt demontier-
bar ist (ca. 13% aller Komponenten). Dies bedeutet u.a., dass ein Komponenten-
tausch relativ einfach möglich und das Fahrrad aus dieser Sicht gut für eine ei-
genständige Wartung und Pflege geeignet ist.
4.3.3.3 Werkzeuge
Wartung und Instandsetzung, Komponententausch sowie Demontagefreundlich-
keit sind sehr stark abhängig von der Anzahl und Art der einzusetzenden Werk-
zeuge. Untersucht wurde im Vergleich zwischen Alt- und Neurädern,
▪ die Art und Zahl der Werkzeuge insgesamt und bezogen auf Fügestellen,
▪ die Art und Zahl der Werkzeuge bezogen auf Verschleißteile,
▪ die Art und Zahl der Werkzeuge zur Ausführung von Kleinreparaturen.
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 119 a) Werkzeuge insgesamt
In Tabelle 10 sind Art und Zahl der zur Demontage erforderlichen Werkzeuge
für Alt- und Neuräder ersichtlich. Dabei ist auffällig, dass sich sowohl die Werk-
zeugzahl insgesamt, als auch die Zahl der Standard- und Spezialwerkzeuge93 im
Laufe einer Produktgeneration praktisch verdoppelt haben. Eine vertiefende Ana-
lyse dazu, die die Werkzeugdaten zu Fügestellen zuordnet, kann im Anhang ein-
gesehen werden.94 Dies bedeutet im Wesentlichen, obwohl eine relativ leichte
Demontage möglich ist (siehe Punkt 4.3.3.2), dass sich die Demontagefreund-
lichkeit des Produktes tendenziell verschlechtert hat. Insbesondere die Zahl der
Erhöhung der Spezialwerkzeuge steht Eigenwartung und –instandsetzung zu-
nehmend im Wege und begünstigt einen „Trend zur Werkstatt“.
Werkzeug Fahrrad Bezeichnung Alt Neu Außensechskantschlüssel (8 mm) X X Außensechskantschlüssel (9 mm) X Außensechskantschlüssel (10 mm) X X Außensechskantschlüssel (11 mm) X Außensechskantschlüssel (12 mm) X Außensechskantschlüssel (13 mm) X Außensechskantschlüssel (14 mm) Außensechskantschlüssel (15 mm) X X Außensechskantschlüssel (16 mm) X X Außensechskantschlüssel (17 mm) X Außensechskantschlüssel (32mm) X Innensechskantschlüssel (2,5 mm) X Innensechskantschlüssel (4 mm) X Innensechskantschlüssel (5 mm) X Innensechskantschlüssel (6 mm) X Innensechskantschlüssel (8 mm) X Flachkopfschraubendreher X X Kreuzschlitzschraubendreher X Zange X X
Standardwerkzeug
Messer X X Speichenzentrierschlüssel X X Spezialwerkzeug Zahnkranzabzieher X
93 Definition siehe Anhang S. XVII. 94 siehe Anhang S. XVIII.
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 120
Werkzeug Fahrrad Bezeichnung Alt Neu Tretkurbelabzieher X Tretlagerwerkzeug X
Kettennietenzange X X Anzahl der Standardwerkzeuge 9 17 Anzahl der Spezialwerkzeuge 2 5 Anzahl der Werkzeuge insgesamt 11 22 Tabelle 9: Anzahl der bei der Demontage verwendeter Werkzeuge
b) Werkzeuge zur Demontage von Verschleißteilen
In Tabelle 11 ist die Zahl der Werkzeuge, die zur Demontage der Verschleißteile
erforderlich war, bezogen auf die verschiedenen Teile, dargestellt. Dem Anhang
kann die Zuordnung der verschiedenen Werkzeuge zu den Verschleißteilen ent-
nommen werden. Wie Tabelle 11 entnommen werden kann, ist auch bezogen
auf die Demontage von Verschleißteilen eine deutliche Tendenz in Richtung
Verdoppelung der Werkzeugzahl erkennbar. Diese Tendenz ist nicht darauf zu-
rückzuführen, dass „moderne“ Fahrräder zusätzlich oder prinzipiell andersartige
verschleißintensive Bauteile aufweisen, wie beispielsweise Schaltung. Die Ten-
denz lässt sich auch bezüglich von Teilen ausmachen, die praktisch keine inno-
vativen Veränderungen erfahren haben.
Werkzeuge Zu demontierende Kom-ponente Anzahl - Alt Anzahl – Neu Reflektoren am Vorderrad 1 1 Ventil des Vorderrades 0 0 Reifen des Vorderrades 1 1 Schlauch des Vorderra-des
1 1
Speiche des Vorderrades 2 2 Felge des Vorderrades 2 2 Reflektoren des Hinterra-des
1 1
Ventil des Hinterrades 0 0 Reifen des Hinterrades 1 1 Schlauch des Hinterrades 1 1 Speichen des Hinterrades 2 2 Felge des Hinterrades 2 2 Leuchtmittel vorn 1 1
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 121
Werkzeuge Zu demontierende Kom-ponente Anzahl - Alt Anzahl – Neu Leuchtmittel hinten 1 1 Kabelverbindungen 1 2 Dynamo 1 1 Reflektor hinten Nicht vorhanden 1 Bremszug vorn 0 0 Bremsklötze vorn 1 1 Bremszug hinten 0 0 Bremsklötze hinten 1 1 Kette 1 1 Bowdenzüge für Schal-tung
Nicht vorhanden 0
Kettenumwerfer hinten Nicht vorhanden 1 Kettenumwerfer vorn Nicht vorhanden 1 Ritzel 0 1 Lenkergriffe 1 2 Gesamtanzahl der Werk-zeuge für Verschleißteile: 5 9
Gesamtanzahl der Werk-zeuge für Verschleißteile, ohne Schaltung:
4 7
Tabelle 10: Anzahl der Werkzeuge zur Demontage von Verschleißteilen
c4) Werkzeuge zur Durchführung von Kleinreparaturen
Als „Kleinreparaturen“ werden hier solche Reparaturen verstanden, die ohne
großen Aufwand, Fachwissen und mit Hilfe von Standardwerkzeug durch einen
„normalen“ Nutzer95 selbständig durchgeführt werden können. Die selbstständi-
ge Durchführbarkeit von Kleinreparaturen ist dabei auch von der Zahl notwendi-
ger Werkzeuge abhängig, wobei eine Erhöhung der Zahl notwendiger Werkzeuge
tendenziell die Bedingungen für die selbstständige Durchführung von Kleinrepa-
raturen verändert. In Tabelle 12 sind die Ergebnisse der durchgeführten Ver-
gleichsuntersuchungen von Alt- und Neurädern ersichtlich.
95 siehe Punkt 3.3.3.2 Durchführbarkeit der Demontage
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 122 Werkzeug Alt Neu
Flachkopfschraubendreher X X
Kreuzschlitzschraubendreher X
Messer X X
8 mm Außensechskantschlüssel X X
9 mm Außensechskantschlüssel X
10 mm Außensechskantschlüssel X X
11 mm Außensechskantschlüssel X
12 mm Außensechskantschlüssel X
13 mm Außensechskantschlüssel X
15 mm Außensechskantschlüssel X X
2,5 mm Innensechskantschlüssel X
4 mm Innensechskantschlüssel X
5 mm Innensechskantschlüssel X
6 mm Innensechskantschlüssel X
8 mm Innensechskantschlüssel X
Gesamtsumme der Werkzeuge zur
Durchführung von Kleinreparaturen
7 13
Tabelle 11: Werkzeuge zur Ausführung von Kleinreparaturen
4.3.3.4 Modularität, Teile und Lösbarkeit
1. Teilezahl
Die Analyse der Teilezahlen im Vergleich zwischen Alt- und Neurädern wurde
bezogen auf verschiedene Funktionen des „Leistungssystems Fahrrad“ (siehe
auch Punkt 4.2) vorgenommen. Die Analyse wurde dabei nur auf die Produkt-
funktionen bezogen, bei deren Ausprägung ein Vergleich zwischen Alt- und Neu-
rädern möglich war. Untersucht wurden:
▪ die Teilezahl insgesamt,
▪ die Normteilzahlen und
Aufnahme des „Ist-Objekts“ 123 ▪ die Kleinteilzahlen.
a) Teilezahl insgesamt
Die Entwicklung der Teilezahl insgesamt ist in Tabelle 12 dargestellt. Bei unter-
stellten gleichen Produktfunktionen hat sich die Teilezahl bei Neu- im Vergleich
zu Alträdern um 46% erhöht. Die Kleinteilezahl hat sich dabei überdurchschnitt-
lich entwickelt. Darauf wird unter b) und c) noch näher eingegangen. Dies beein-
flusst u.a. Demontagezeiten und Demontageaufwand negativ, erhöht tendenziell
die Zahl benötigter Werkzeuge, erhöht die Ausfallwahrscheinlichkeit von Funkti-
onssystemen und die Wartungs- und Instandsetzungsintensität und tangiert
e) Der Normteileanteil an der Gesamtteilezahl hat sich im Vergleich der
Produktgenerationen negativ entwickelt. Dies bedeutet im Kern eine Ver-
schlechterung der Bedingungen für den Komponententausch, die Anpas-
sungsfähigkeit des Produktes an den technischen Fortschritt, die Demon-
tagezeiten und den Demontageaufwand.
f) Das Fahrrad ist ein hochmodulares Produkt. Dabei ist der Modularisie-
rungsgrad bei Neurädern noch deutlich gestiegen. Die Lösbarkeit der
Module ist aber als gut einzuschätzen.
g) Die Materialintensität ist zwischen den Produktgenerationen bezogen auf
vergleichbare Produktfunktionen im Wesentlichen gleich geblieben. Zu
beachten ist dabei, dass die Teilezahl insgesamt gestiegen ist. Zur Ent-
wicklung der Materialvielfalt können nur sehr grobe Schlussfolgerungen
gezogen werden, da die notwendigen Produktinformationen nicht verfüg-
bar waren. Bezogen auf Materialgruppen sind Neuräder etwas weniger
heterogen zusammengesetzt als Alträder.
Insgesamt ist festzustellen, dass aufgrund auch bei Neurädern völlig fehlender
Produktinformationen über Materialzusammensetzungen bzw. Materialarten
und –eigenschaften differenzierte Aussagen zur Materialstruktur kaum möglich
waren.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 130 5 Erfassung und Beschreibung umweltorientierter Produkteigenschaften
5.1 EcoDesign als Prozess zur Herausbildung umweltorientierter
Produkteigenschaften
5.1.1 Designbegriff
Der Begriff des Designs hat in den letzten 10 bis 15 Jahren eine deutliche Erwei-
terung seines Inhaltes erfahren. Wurde er ursprünglich als Prozess der Formge-
bung (meist mit industriellem Bezug) verstanden, so bezieht er sich heute um-
fassender auf die Gestaltung von Produkten im Sinne der Gesamtheit von Pro-
dukteigenschaften (Produkt-Design) und Wertschöpfungsprozessen der unter-
schiedlichsten Art (Prozess-Design – z.B. der Fertigung, der Logistik, der Kon-
struktion oder der Supply Chain insgesamt u.s.w.). Das Produktdesign - oder der
Prozess der Generierung eines definierten Bündels von Produkteigenschaften -
ist damit der materielle Kern jedes Produktinnovationsprozesses.
5.1.2 EcoDesign und seine Dimensionen
Der Begriff des Öko-Designs oder des EcoDesigns ist ein relativ moderner und in
der Produktentwicklungspraxis bisher noch wenig aber zunehmend häufiger ge-
nutzter Begriff. Er ist daher noch recht fließend und ist bisher kein Standardbe-
griff der betriebswirtschaftlichen Literatur. Der hier formulierte Begriffsinhalt
versucht den Kern der verschiedensten Begriffsverständnisse, die auch häufig
implizit oder instrumentell formuliert werden, zu treffen.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 131 Eco-Design96,97 bedeutet im hier verwendeten produktbezogenen Sinn, die sys-
tematische Integration von umweltrelevanten Ansprüchen an das Produkt in das
Produktdesign, d.h. in das „Eigenschaftsbündel“ Produkt. Der Begriff hat dabei
mindestens zwei Dimensionen:
Die erste Dimension betrifft die Veränderungen im Eigenschaftsprofil des
Produktes selbst, dass dadurch Eintritt, dass umweltrelevante Eigenschaften
hinzutreten bzw. eine stärkere Ausprägung erfahren und damit das „Design“
verändern. Dies bedeutet, dass das „Leistungssystem Produkt“ entsprechen-
de Veränderungen erfährt.
Die zweite Dimension betrifft den Prozess der Ausprägung des gewünschten
Bündels an Produkteigenschaften. Hier geht es vor allem um die frühzeitige
Integration umweltrelevanter Ansprüche in den Prozess der Neuproduktpla-
nung und damit um die systematische Integration in Produktinnovationspro-
zesse.
Wir werden uns in unseren Arbeiten vor allem auf die zweite Dimension des
Begriffes konzentrieren. Dabei ist zu beachten, dass umweltrelevante Ansprüche
an das Produkt - wie alle anderen Ansprüche an das Produkt auch - durch kul-
turelle Orientierungen geprägt sind, die sich in den Wertvorstellungen der Pro-
duktnutzer bzw. entsprechenden Vorstellungen sonstiger Anspruchgruppen nie-
derschlagen.98 Damit tragen diese Ansprüche sehr dynamischen Charakter, was
ihre planerische Operationalisierung sicherlich nicht einfacher macht.
96 Der hier entwickelte Begriff lehnt sich an den Begriffsinhalt an, so wie er im Rahmen des
von den österreichischen Ministerien für Umwelt, Wirtschaft, Verkehr, Innovation und Technologie initiierten Wettbewerbs „Öko-Design – Wettbewerb 2001“ verwendet wird. Der auf die Produktgestaltung gerichtete Ansatz wird z.B. auch deutlich bei: Hellenbrandt, S./ Rubik, F. (1994), S. 130, hier zitiert von van Weenen, H. Implizite Formulierung z.B. bei: Dyckhoff, H./ Ahn, H. (Hrsg.) (1998), S. 168-178, hier erläutert von Dyckhoff, H./ Gießler, T. oder bei: Hellenbrandt, S. Rubik, F. (1994), S. 96-97, hier beschrieben durch Grammer, M.
97 Öko-Design wird häufig mit DfE (Design for Environment) verwechselt. Beides ist aber nicht identisch. Während das Öko-Design eines Produktes die „Eigenschaftsseite“ des Produktes beschreibt, ist das DfE im Wesentlichen eine Sammlung von Handlungsmöglichkeiten um diese Eigenschaften hervor zu bringen. Darauf wird weiter hinten nochmals kurz eingegan-gen.
98 Vgl. dazu vertiefend: Karmasin, H./ Karmasim, M. (1997), insb. S. 41.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 132 EcoDesign ist ein Kunstwort und vereint die Begriffe Ecology und Economy. Dies
macht einen wesentlichen Anspruch des Ökodesigns deutlich: Ökodesign ver-
steht sich als integrierender Prozess, der:
einerseits das Ziel hat Produkteigenschaften auszuprägen, die dem Leitbild
des Sustainable Development99 in seiner ökologischen Dimension entspre-
chen,
gleichzeitig aber das Ziel hat, den Nutzen für den Konsumenten zu optimie-
ren.
5.1.3 EcoDesign als heuristischer Prozess und Prinzipien des EcoDesign
Wird der prozessbezogenen Dimension des Begriffes EcoDesign gefolgt, dann
erweist sich EcoDesign als ein heuristischer Prozess. Anders als bei konvergen-
ten Prozessen, bei denen angenommen wird, dass durch ein definiertes Verfah-
ren eine vorhandene optimale Lösung erzeugt werden kann, wird hier dem An-
satz gefolgt, dass es vorhandene optimale Lösungen nicht gibt, sondern optima-
le Individuallösungen im Rahmen eines normierten Entscheidungsprozesses ge-
funden werden können. Dies kann dadurch erreicht werden, dass der Entschei-
dungsprozess unter Rahmensetzung bestimmter vorher formulierter Prinzipien
erfolgt, wobei davon ausgegangen wird, dass sich eine individuell-optimale Lö-
sung dann einstellt, wenn bei jeder einzelnen Entscheidung innerhalb des Pro-
zesses diese Prinzipien eingehalten werden. Unterstellt wird also, dass das Su-
chen und Finden der optimalen Lösung durch den Entscheidungsprozess selbst
erfolgt, wenn definierte Prinzipien eingehalten werden.
99 z.B. Grundregeln für die Nutzung der Umwelt: Konzept Nachhaltigkeit – Vom Leitbild zur
Umsetzung, Abschlußbericht der Enquete-Kommission, S.44-46.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 133 Für das EcoDesign können folgende Prinzipien formuliert worden:
Life Cycle Thinking
Wesentlich für das EcoDesign ist die Betrachtung des gesamten physischen Le-
benszyklus des Produktes, d.h. vom Rohstoff- und Materialeinsatz über die Pro-
duktion, Distribution und den Gebrauch bis hin zum Recycling und der Entsor-
gung. Diese Betrachtung unterscheidet sich fundamental vom engeren ökono-
mischen Produktlebenszyklus, der sich im Wesentlichen über den Verwertungs-
zeitraum und das sich in diesem Zeitraum ändernde Verwertungspotenzial defi-
niert. Das Denken in Lebenszyklen ermöglicht u.a. auch eine ganzheitliche „öko-
logische“ Optimierung des Produktes, indem es verhindert, dass Problemlösun-
gen nur durch „Problemverschiebung“ in andere Phasen erreicht werden oder
Lösungen in einer Lebensphase weit größere Nachteile in einer anderen Le-
bensphase auslösen.
Mehrdimensionale Betrachtung
Umweltorientierte Veränderungen im Eigenschaftsprofil des Produktes verlangen
in der Produktentwicklung eine Ausweitung des Kriterienspektrums. Neben der
nomie, Ästhetik u.s.w., muss eine Erweiterung um Kriterien wie: Verfügbarkeit
von Ressourcen (Material, Energie, Fläche, Medien), Abfallentstehung, Emissio-
nen, Energieverbrauch u.ä. erfolgen.
Denken in Dienstleistungen und Systemen
Produkte sollen idealerweise als Leistungssysteme gesehen werden. Entschei-
dend sind dabei zunächst nicht die konkrete materielle Gestalt, bestimmte Funk-
tionsprinzipien oder die Orientierung an existierenden Vorgängerprodukten,
sondern die Fähigkeit des Produktes durch Abgabe einer lösungsneutral defi-
nierten Leistung einen definierten Nutzen zu befriedigen.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 134 5.1.4 EcoDesign und Wahl der Innovationsstrategie: Das umweltorientierte
Produkt-Re-Design als erfolgversprechende Innovationsstrategie
Wie im Punkt 2.3.2.4 ausgeführt, ist die Wahl einer klaren Innovationsstrategie
wesentlich für die Stringenz der Neuproduktplanung und damit für den Erfolg
einer geplanten Produktinnovation. Dies gilt im vollen Umfang auch für umwelt-
orientierte Produktinnovationen. Im Projekt erfolgt eine Konzentration auf das
Produkt-Re-Design als Innovationsstrategie. Die Wahl dieser Innovationsstrategie
ergibt sich vor allem aus drei unterschiedlichen Aspekten:
1) Änderung/ Ergänzung des Eigenschaftsprofils eines erfolgreichen Produkts
Beim gewählten Referenzprodukt handelt es sich um ein am Markt erfolgreiches
Produkt. Dieser Erfolg soll durch die Erweiterung des Eigenschaftsspektrums um
die Eigenschaften Langlebigkeit und Kreislauffähigkeit mindestens nicht negativ
tangiert, sondern gestützt werden. Dies bedeutet, dass nicht die Produktnut-
zungsstrategie zu hinterfragen ist, sondern eine Änderung/ Ergänzung des Ei-
genschaftsprofils auf der Tagesordnung steht, die zudem nachhaltige Wirkungen
auf die Produktentstehung haben dürfte. Dies spricht für die Wahl des Strategie-
typs Produkt-Re-Design.
2) Fehlende nachhaltigkeitsorientierte Nachfrage - und Konsummuster
Erfolg oder Misserfolg von Produktinnovationen hängen davon ab, ob die Eigen-
schaftsbündel des betroffenen Produktes von den Nachfragern akzeptiert wer-
den oder nicht. Dabei ist es realitätsfern davon auszugehen, dass sich in der ge-
sellschaftlichen Breite schon so etwas wie ein „nachhaltiges Konsum- oder
Nachfragemuster“ durchgesetzt hat, auch wenn es in den letzten zwanzig Jah-
ren durchaus relevante Veränderungen im Konsumentenverhalten gegeben hat.
Diese Einschätzung schließt die beiden besonders betrachteten Eigenschaften
Langlebigkeit und Kreislauffähigkeit ein. Die Ursachen hierfür sind vielschichtig
und können im Rahmen dieses Beitrages nicht diskutiert werden.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 135 Dennoch kann sicherlich nicht ernsthaft bestritten werden, dass die Verände-
rungen unserer Produktwelt in Richtung „Nachhaltigkeit“ erforderlich sind, auch
wenn derzeit entsprechende Produkteigenschaften bzw. –eigenschafts-
änderungen nicht oder nicht im entsprechenden Maß als von den Produktnut-
zern als Nutzenzuwächse reflektiert100 und damit auch honoriert werden. Dieser
offensichtliche Widerspruch wird auch in absehbaren Zeiträumen fortbestehen
und muss bei der Formulierung von Innovationsstrategien berücksichtigt wer-
den, die das Ziel verfolgen, Produkte zu generieren, die dem Leitbild der Nach-
haltigkeit besser entsprechen als die der Vorgängergenerationen.
Die Frage ist nun, wie vorzugehen wäre. Soll nicht das schon erwähnte „ökologi-
sche“ Nischenprodukt entstehen, sondern ein erfolgreiches Produkt mit ausge-
prägtem Öko-Design, dann ist nicht nur der Blick auf Produkteigenschaften not-
wendig, die sich aus dem Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung ergeben. Min-
destens ebenso wichtig ist der Blick auf die Absatzmärkte und das Makro-
Umfeld des Unternehmens.101 Dies bedeutet, dass die Entwicklungsschwerpunk-
te auf ein auszuprägendes, zu modifizierendes oder neu zu konzipierendes Pro-
dukteigenschaftsprofil auszurichten sind, das in einer Art „Schnittmengenbil-
dung“ die „traditionellen“ Anforderungen der Märkte bzw. des Makro-Umfeldes
und nachhaltigkeitsbezogenen Anforderungen an das Produkt gleichermaßen
erfüllen. Aus diesem diskutierten Kontext ergeben sich zwei Strategieansätze für
die jeweils zu entwickelnde Innovationsstrategie, die miteinander kombiniert
werden können:
Beim ersten Ansatz wird davon ausgegangen, dass die umweltorientierten Ei-
genschaften im Gesamteigenschaftsprofil des Produktes durch die traditionellen
Eigenschaften mit „transportiert“ werden.
100 Weitgehend ungeklärt durch die Marketingforschung ist z.B., auf welche Art und Weise um-
weltbezogene Produkteigenschaften in einem Bündel von Produkteigenschaften durch die Konsumenten wahrgenommen werden.
101 Hier sind enge Bezüge zur strategischen Marketingplanung zu beachten, die die wesentli-chen Informationen dafür liefert, dass eine tragfähige Produktidee entwickelt werden kann. Vgl. zu diesem Zusammenhang: Huxold, St. (1990), S. 21-60, insb. S. 38.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 136 Damit handelt es sich quasi um eine Undercover-Strategie. Umweltorientierte
Produkteigenschaften treten zum gegebenen Eigenschaftsbündel hinzu. Sie sind
im Produkt angelegt, werden durch den Nutzer als Teil des Gesamteigen-
schaftsbündels mit erworben und damit auch mit genutzt. Die Wahrnehmung
dieser umweltorientierten Eigenschaften als Nutzen wird allerdings nicht ange-
strebt und damit auch nicht kommuniziert. Als Voraussetzung muss dann for-
muliert werden, das durch das EcoDesign keine der wesentlichen „traditionel-
len“ Produkteigenschaften nachhaltig negativ tangiert werden darf, die von den
Produktnutzer als Kern des Produktnutzen reflektiert werden. Die eintretende
Änderung des Eigenschaftsprofils kann zudem nicht als Argument für notwendi-
ge Kostenüberwälzungen dienen.
Im zweiten Strategieansatz sollen darüber hinaus durch das EcoDesign Zusatz-
nutzen generiert werden, die Marktgängigkeit des Produktes gezielt stützen und
letztlich die Erfolgschancen von Produktinnovationen verbessern. Dies kann auf
zwei Wegen geschehen:
Einmal in einer Art defensiven Variante durch komplementäre Verbesserung
traditioneller Produkteigenschaften. Die „umweltorientierte“ Eigenschaft steht
hier in einer Instrumentalbeziehung zur „traditionellen“ Eigenschaft – die
Wahrnehmung der umweltorientierten Eigenschaftsänderung als Produktnut-
zen wird nur insoweit angestrebt, wie dadurch der Nutzenzuwachs der kom-
plementär verbesserten traditionellen Produkteigenschaften betroffen ist.
Zum anderen in einer konstruktiven Variante, bei der auf die Wahrnehmung
der herausgebildeten umweltbezogenen Eigenschaften als Nebennutzen ge-
setzt wird.
Beide diskutierten Strategieansätze einschließlich ihrer Varianten bedeuten vom
Grundsatz her, dass als Innovationsstrategie im Wesentlichen die Re-Design-
Strategie verfolgt werden muss.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 137 3) Traditionelle Produktwelt
Eine Konzentration auf das Produkt-Re-Design ist aus Sicht des EcoDesigns
auch aus folgenden Gründen erfolgversprechend: Es kann davon ausgegangen
werden, dass unsere Produktwelt in überschaubaren Zeiträumen (etwa in den
nächsten 15 Jahren) und unter Berücksichtigung der Dynamik aller derzeitigen
bzw. absehbaren Veränderungsprozesse weiterhin stark durch „traditionelle
Produkte“ geprägt sein wird – auch wenn aus ökologischer Sicht verstärkt Sys-
teminnovationen wünschenswert wären.102 Das heißt, die im genannten Zeit-
raum auf den Markt und damit zur Nutzung gelangenden Produktgenerationen
werden sich aller Wahrscheinlichkeit, nach in ihrer Mehrzahl, im Hinblick auf die
Nutzungsstrategien, nicht wesentlich von ihren Vorgängergenerationen unter-
scheiden. Sollen also ökologische Entlastungswirkungen, die auf Produktinnova-
tionen beruhen in überschaubaren Zeithorizonten eintreten und in möglichst
großer Breite, dann muss im Hinblick auf realisierbare Lösungen genau an die-
sem Punkt angesetzt werden. Durch das Produkt-Re-Design können vergleichs-
weise hohe ökologische Entlastungswirkungen, in vergleichsweise kurzen Zeit-
räumen erzielt werden. Die Strategie des „nachhaltigkeitsbezogenen Re-Design“
führt zur Veränderung von Produkteigenschaften, die bei weiter fortbestehender
traditioneller Nutzung nachhaltigkeitsbezogene Wirkungen während der Nut-
zungs- und Destruktionsphase haben. Beispielsweise führt die Verlängerung der
Lebensdauer eines Produktes zur Möglichkeit einer längeren Produktnutzung.
Diese längere Produktnutzung bedeutet letztlich zweierlei: Erstens einen positi-
ven Einfluss auf die Reduzierung von Abfallmengen und zweitens einen positiven
Einfluss auf die Reduzierung von Ressourceninanspruchnahmen.
Im Folgenden möchten wir kurz eine Übersicht über die in Abbildung 36 darge-
stellten Phasen des QFD geben, und diese in den weiteren Punkten vertieft be-
handeln.
Phase I:
In der ersten Phase setzt sich das QFD-Team sinnvollerweise aus Vertretern des
Marketings, Vertriebs sowie des Kundendienstes und der Entwicklung zusam-
men. Hier werden die Kundenforderungen im Eingang des Hauses erfasst und in
die Sprache der Technik übersetzt. Am Ende der ersten Phase sind die kriti-
schen und bedeutendsten „WIE?“-Kriterien sichtbar und werden nun als „WAS?“
in der zweiten Phase bearbeitet.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 167 Phase II:
In der Phase II setzt sich das QFD-Team aus Mitarbeitern der Konstruktion, Ent-
wicklung, Produktion sowie des Einkaufs zusammen. In dieser Phase erfolgt eine
Untersuchung der Teile-Charakteristiken, wobei kritischen oder als schwierig de-
finierten Teilen ein besonderes Augenmerk gilt. Außerdem müssen alle Funktio-
nen des Gesamtproduktes in den Qualitätsplan einbezogen werden.
Phase III:
In Phase III sind zu den Teile-Charakteristiken die maßgebenden Prozesscharak-
teristiken zu entwickeln. Das QFD-Team besteht in dieser Phase aus Mitarbeitern
der Produktion, Dokumentation, Logistik und des Einkaufs.
Phase IV:
Aufgabe der Phase IV ist die Erstellung detaillierter Verfahren und Arbeitsanwei-
sungen aus den Prozessanforderungen. Dabei wird ein Team gebildet aus Mit-
arbeitern der Produktion, Logistik, Verkauf, Kundendienst, Schulung und Doku-
mentation. Je nach Produkt und Unternehmen sind auch noch andere Team-
mitglieder beteiligt.
6.2.2 Produktkonzept-Planung (Phase I)
Die Phase I dient der Übersetzung der „Stimme des Kunden“ in die „Sprache
der Technik“ durch Bestimmung eines Produktkonzeptes mit Zielwerten der
einzelnen Produkteigenschaften. Die Visualisierung der Ergebnisse erfolgt über
das „House of Quality“. Die Produktkonzept-Planung umfasst die im Folgenden
beschriebenen zehn Schritte, bei denen es sich um eine Vorgehensempfehlung
handelt.121 In Abbildung 37 sind die von den einzelnen Schritten betroffenen
Bereiche der House of Quality (HOQ)-Matrix dargestellt.
121 Vgl. Saatweber, J. (1994), S. 449.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 168 Schritt 1: Die Kundenanforderungen (WAS?) werden im ersten Schritt nach
Themenbereichen geordnet in die Zeilen eingetragen. Daneben ist Platz für eine
Gewichtung der Anforderungen aus Kundensicht, die durch eine Bewertung von
1-10 erfolgt. Die Kundenanforderungen sagen WAS gewünscht wird.
Schritt 2: In den rechten Teil des Diagramms mit dem Titel „Vergleich zum
Wettbewerb“ werden die Informationen zur Konkurrenzsituation aus Sicht der
Kunden eingetragen. Hier wird meist eine Bewertungsskala von 1-5 vorgeschla-
gen, anhand derer die Kunden das Referenzprodukt im Vergleich zu den wich-
tigsten Konkurrenzprodukten bezüglich des Erfüllungsgrades ihrer wichtigsten
Forderungen einstufen. Im Falle, das eine Vergleichsbewertung nicht möglich ist,
muss wenigstens der Erfüllungsgrad des eigenen Produktes durch Befragung
ermittelt werden. Für zusätzliche Hinweise, Bemerkungen etc. stehen die in Ab-
bildung 36 ersichtlichen Spalten A und B im Feld 3 zu Verfügung.
Schritt 4a: Zu jeder Kundenanforderung werden durch das Team Merkmale
(WIE?) gesucht, welche die Kundenanforderungen qualitativ beschreiben, sog.
Design-Charakteristiken, die aber noch keine detaillierten Lösungen sind. Die
„Stimme der Kunden“ ist in die „technische Sprache“ des Lieferanten zu über-
setzen.
Schritt 4b: Zu jedem Design-Merkmal werden die zugehörigen Messparameter
(WIEVIEL?) in die unteren Spalten „Technische Zielwerte“ eingetragen.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 169
Abbildung 37: Die zehn Schritte der Produktkonzeptplanung
(In Anlehnung an: Saatweber (1994), S. 451).
Schritt 5a: In diesem sehr umfangreichen Schritt werden die Beziehungen zwi-
schen den Kundenanforderungen und den Design-Merkmalen untersucht und in
der HOQ-Matrix dokumentiert. Das QFD-Team beantwortet dabei die Frage: „Wie
stark unterstützt das Design-Merkmal jede einzelne Kundenanforderung?“ Hier-
zu haben sich in der Praxis drei Bewertungsstufen bewährt, die durch Ziffern
ausgedrückt und durch Symbole in die Matrix eingetragen werden:
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 170
Korrelation
stark
m ittel
schwach/ mögliche
keine
Zahlenw erte
9
3
1
0
Sym bol
⊙
○
△
ohne
Abbildung 38: Korrelation In der HoQ-Matrix
Es sind somit nur positive Werte für die Bewertung der Korrelationen vorgese-
hen, da ein Design-Charakteristikum (Qualitätsmerkmal) in der schwächsten
Bewertung als neutral (kein Symbol bzw. Zahlenwert 0) anzusehen ist.
Schritt 5b: Nach erfolgter Korrelationsbestimmung wird die numerische Ge-
samtbedeutung der einzelnen Charakteristiken bestimmt. Dazu werden die Be-
deutungswerte der Kundenanforderungen (s. Schritt 1) mit dem Wert der Korre-
lationsstärke jedes „Wie´s“ multipliziert. Die entstehenden Werte werden zu-
nächst als Absolutwerte in die Zeile „Bedeutung der Spaltenwerte“ eingetragen.
Schritt 5c: In der Zeile Änderungsrichtung werden die bereits im Schritt 4b er-
mittelten Zielwerte in bezug auf ihren Veränderungsbedarf hin untersucht. Mit
Hilfe von Pfeilsymbolen wird die Änderungsrichtung angegeben.
Schritt 6: In der Dachmatrix werden eventuelle Zielkonflikte zwischen jeweils
zwei Design-Anforderungen unter Berücksichtigung der Zielwerte (s. Schritt 4)
und der Änderungsrichtung (s. Schritt 5c) aufgezeigt. Die hierfür verwendeten
Symbole sind aus Abbildung 4 ersichtlich.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 171 Schritt 7: Im siebten Schritt erfolgt ein Vergleich des eigenen Produktes mit den
Konkurrenzprodukten aus Schritt 2 bezüglich der Design-Merkmale, wobei ein
Produkt des jeweiligen Marktführers nicht fehlen sollte. Für diesen Vergleich sind
besonders Experten aus dem technischen Bereich gefordert.
Schritt 8: Der Schwierigkeitsgrad, ausgedrückt in Zahlenwerten zwischen
1 (niedrig) und 10 (hoch), bezieht sich auf die Frage nach der Realisierungs-
möglichkeit der anzustrebenden Verbesserung oder Neuentwicklung. In Feld 9
sind dann Eintragungen vorzunehmen, wenn wichtige Zusatzinformationen nicht
verloren gehen sollen.
Schritt 10: Nach den vorangegangenen Schritten sind die Räume und Skalen
des „House of Quality“ vollständig ausgefüllt und damit alle Eintragungen nach-
vollziehbar im House of Quality dokumentiert. Es erfolgt anschließend die Aus-
wahl der wichtigen und kritischen Designelemente, die für die Verwirklichung
der Verbesserung oder Neuentwicklung ausschlaggebende Bedeutung haben.122
Im Folgenden seien beispielhaft einige Auswahlkriterien angeführt:
▪ hohe Bedeutung der Kundenforderung,
▪ im Konkurrenzvergleich hohe Chancen,
▪ Design-Anforderungen mit ausgeprägt hoher Gesamtbedeutung (sog. A-
Kriterien),
▪ A-Kriterien korrelieren positiv mit anderen Kriterien in der Dachmatrix,
▪ A-Kriterien zeigen hohe Korrelation mit den wichtigsten Kundenforderungen,
▪ A-Kriterien sind bzgl. Ihres Schwierigkeitsgrades beherrschbar und
▪ A-Kriterien überwinden bisherige Probleme.
122 Vgl. Saatweber, J. (1994), S. 459.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 172 Aus der einschlägigen Literatur geht hervor, dass es kein allgemeingültiges „Re-
zept“ zum Vorgehen nach QFD gibt.123 Deshalb handelt es sich bei dem in den
Schritten 1-10 beschriebenen Vorgehen um eine „Kann-Empfehlung“, bei der
die Reihenfolge und der Umfang der Bearbeitung von der Aufgabenstellung ab-
hängt.
6.2.3 Baugruppen-/ Teile-Planung (Phase II)
In Phase II werden konkrete Lösungen, d.h. die Funktionsgruppen und Elemente
zu jedem der bedeutenden Design-Charakteristiken entwickelt. Dabei werden die
ausgewählten technischen Qualitätsmerkmale mit ihren Zielwerten aus der Pha-
se I als WAS in das Arbeitsblatt (Teile-Matrix) der Phase II übertragen. Ihnen
werden im nächsten Schritt in der Kopfzeile alle Subsysteme, Baugruppen bzw.
Teile, die das QFD-Team als notwendig erachtet, gegenübergestellt. Vorrausset-
zung für die Identifikation der Subsysteme ist eine Auswahl zwischen alternati-
ven Konstruktionsdesigns sowie eine Entscheidung über die Detaillierungstiefe,
da das System von Komponenten auf Baugruppen, besonders aber auf Einzel-
teile sehr umfangreich wird. Ähnlich wie im Schritt 5a der Phase I werden nun
die Zusammenhänge zwischen den Produktkomponenten und den technischen
Qualitätsmerkmalen ermittelt und mit Hilfe von Symbolen visualisiert.124 Da-
durch und mittels zusätzlicher Bewertungen der Komponenten, z.B. durch
FMEAs oder Ausfallraten-Statistiken125 werden kritische Komponenten identifi-
ziert. Zum Abschluss der Phase II werden für die Komponenten – besonders für
die als kritisch eingestuften – Zielwerte festgelegt.
6.2.4 Prozess-Planung (Phase III)
Analog zum Vorgehen bei der Phase II werden in der Phase der Prozess-Planung
die kritischen Komponenten mit ihren Zielwerten als Input einer Planungsmatrix
genutzt.
123 Vgl. u.a. Pfeifer, T. (2001b), S. 135 und Saatweber, J. (1994), S. 459. 124 Vgl. Schröder, H.H./ Zenz, A. (1996), Sp. 1705f. 125 Vgl. Saatweber, J. (1994), S. 461.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 173 Anschließend werden auf Basis der Komponenten die Fertigungsprozesse für
jede Baugruppe bzw. jedes Teil identifiziert. Die (Prüf-) Charakteristika der Kom-
ponenten (z.B. Durchmesser, Rundheit oder Viskosität) geben Aufschluss dar-
über, welcher Prozess einen potenziell starken Einfluss auf das jeweilige Charak-
teristikum hat. Art und Intensität der Beziehungen werden wiederum in einer
Beziehungsmatrix dargestellt. Zur Zielvorgabe für Phase IV müssen kritische
bzw. wichtige Prozessparameter bestimmt werden. Für diese Prozessparameter
müssen Prozessfähigkeitsindizes und Zielwerte festgelegt werden. Unterstützend
können hierzu Methoden des Quality Engineering (z.B. Prozess-FMEA) eingesetzt
werden.126
6.2.5 Verfahrens- und Prüfplanung (Phase IV)
In der letzten Phase des Quality Function Deployment werden die Vorgaben und
Zielwerte aus Phase III in detaillierte Prüf-, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
umgesetzt. Diese Anweisungen müssen Angaben zu den:
- zu prüfenden oder zu bearbeitenden Teilen,
- Prüf- und Kontrollparametern,
- Zeitpunkten und Frequenzen von Prüfungen und
- zu verwendenden Methoden und Hilfsmitteln
enthalten. Sinnvoll ist eine Reduzierung auf die wichtigsten und hinsichtlich der
Beherrschung kritischen Fertigungsprozesse.
6.3 Umsetzung des Planungsinstrumentes QFD durch die QFD-Software
„Qualica QFD“127
Eines der grundlegenden Probleme der QFD-Methode ist die große Informati-
onsmenge, die während der Durchführung anfällt und verarbeitet werden muss.
126 Schröder, H.H./ Zenz, A. (1996), Sp. 1706. 127 Im Forschungsvorhaben angewendete Version: Qualica QFD 2.5 (weitere Informationen un-
ter www.qualica.net)
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 174 So können mehrere tausend Entscheidungen bzw. Korrelationen bei der Bildung
einer Qualitätsmatrix (HOQ) anfallen. Diese Informationen müssen dokumentiert
sowie mathematischen und graphischen Auswertungen unterzogen werden. Al-
lein die in Abbildung 36 dargestellten Schritte der ersten Phase des QFD veran-
schaulichen den Bedarf nach einer Unterstützung durch Computer bzw. ein
Software-Tool. Es liegt nahe, dass durch den Einsatz eines solchen Werkzeuges
eine Steigerung der Effizienz und eine Vereinfachung der Durchführung erwartet
wird. Doch nicht nur die Erfassung der während des QFD-Prozesses anfallenden
Daten, sondern auch die möglichst umfassende Unterstützung des QFD-
Prozesses, wie z.B. eine Unterstützung von Gruppensitzungen, stellen mögliche
Einsatzpunkte einer solchen Software dar. Damit stellt sich die Frage welchen
Funktionsumfang sowie Nutzen solche Programme haben.
Im Zuge der Forschungsarbeiten wurden verschiedene Softwarelösungen einem
Test unterzogen. Aufgrund der größten Praktikabilität haben wir uns für das Pa-
ket „Qualica QFD“ entschieden und werden dies hier kurz vorstellen. Die „Quali-
ca QFD“ Software dient vor allem der Vereinfachung und Operationalisierung
von QFD. Bei diesem Software-Tool besteht die Möglichkeit, sowohl aus einer
Reihe von Vorlagen auszuwählen, als auch eine komplett neue Vorgehensweise
zu entwickeln. Wenn Vorlagen genutzt werden, können diese nach Bedarf modi-
fiziert werden. Das Arbeiten mit Vorlagen ist die schnellste Methode, um mit
„Qualica QFD“ Ergebnisse zu erzielen. Für die Forschungsarbeiten wurde die
sog. Vorlage „QFD 1+2“ verwendet. Hierbei handelt es sich um eine einsatzbe-
reite Vorlage für ein zweistufiges QFD-Projekt, welches das QFD 1, das sog.
„House of Quality“128 sowie das QFD 2, die sog. Produktentwurfsmatrix129 bein-
haltet. Um Missverständnissen vorzubeugen, muss gesagt werden, das der Beg-
riff „Vorlage“ hier keineswegs mit einer Bereitstellung von Inhalten gleichzuset-
zen ist, sondern sich lediglich auf die Bereitstellung formaler Kriterien, nämlich
den entsprechenden Matrizen, Tabellen oder Arbeitsblättern, beschränkt.
128 Im „House of Quality“ werden u.a. die Kundenanforderungen in Konstruktionsmerkmale
überführt. 129 In der Produktentwurfsmatrix werden den Konstruktionsmerkmalen Bauteile gegenüber-
stellt.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 175 Um aussagekräftige Ergebnisse zu erzielen, müssen die Vorlagen an die Bedürf-
nisse des jeweiligen Anwendungsfalles angepasst werden, so dass der Aussage-
wert der Ergebnisse die unternehmens- und aufgabenspezifischen Gegebenhei-
ten berücksichtigt. Die hier zur Anwendung kommende Vorlage wird im weiteren
um eine sog. „New Concept Selection“130 Arbeitsmappe erweitert. Diese Ar-
beitsmappe ermöglicht die Beurteilung „neuer“ Konzepte (hier Langlebigkeits-
konzepte) gegen eine Liste „traditioneller“ Kriterien. Dabei wurden folgende Mat-
und zur weiterführenden Bearbeitungen auch eine Bauteile-Konzepte-Matrix.
Insgesamt ergibt sich somit die in Abbildung 39 dargestellte Projektübersicht.
Abbildung 39: Projektübersicht
130 Begriff stammt aus der „Qualica QFD“ Software.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 176 6.4 Adaption des Quality Function Deployment (QFD) zur retrospektiven
Beschreibung von Produktmerkmalen und Eigenschaften
Beschreibung des Adaptionsproblems
Wie im Punkt 2.3.2.4 ausgeführt, konzentrieren wir unsere vorzunehmenden
Forschungsarbeiten auf das umweltorientierte Produkt-Re-Design. Die Ableitung
von Entwicklungszielen (siehe Punkt 2.3.2.3) verlangt einen produktmerkmals-
bezogenen Soll-Ist-Abgleich zwischen dem „alten“ Produkt und dem Merkmals-
profil des „neuen“ geplanten Produkts. Dies erfordert, dass zunächst das „alte“
Produkt in seinem Eigenschafts- und Merkmalsprofil exakt zu beschreiben ist.
Die Ableitung dieses Profils muss dabei retrospektiv erfolgen, d.h. aus dem Leis-
tungssystem Produkt heraus, quasi synthetisch abgeleitet werden muss. Dieser
Prozess kann durch das QFD unterstützt werden.
Eine wesentliche Aufgabe von QFD bei standardisierter Vorgehensweise ist die
systematische Übersetzung von Kundenanforderungen in Produktvorgaben. Dies
geschieht mit Hilfe des HOQ als dem Hauptinstrument sowie anderen quantita-
tiven und qualitativen Methoden, wie z.B. dem Affinitäts- und/ oder Baumdia-
gramm.131 QFD ermöglicht die klare Spezifizierung von Kundenanforderungen
und -bedürfnissen sowie die systematische Untersuchung der Gestaltungs-
merkmale der Produkte und Dienstleistungen im Hinblick auf ihre Bedeutung
für die Erfüllung der Kundenanforderungen. Hierzu werden Kundenanforderun-
gen mit Produktmerkmalen132 in Beziehung gesetzt, um somit auf den Ein-
gangsinformationen basierende Produktvorgaben bzw. Problemlösungen zu er-
halten. Die konsequente Kundenorientierung ergibt sich aufgrund der Entwick-
lung der Produktcharakteristika auf der Basis der Kundenanforderungen.133 Im
Rahmen der standardisierten Vorgehensweise geht es also insbesondere um
eine möglichst vollständige Berücksichtigung der Bedürfnisse der Kunden an ein
spezielles, in Planung befindliches Produkt.
131 Vgl. Herzwurm, G./ Schockert, S./ Weinberger, C. (1997), S. 7. 132 Die Begriffe Produktmerkmale und Qualitätsmerkmale werden synonym verwendet. 133 Vgl. Herzwurm, G./ Schockert, S./ Weinberger, C. (1997), S.9ff.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 177 Im Gegensatz zu dieser Vorgehensweise geht es bei der Adaption des QFD auf
die Untersuchung eines bereits bestehenden Produktentwurfs nicht um die Er-
mittlung von Produktmerkmalen auf Basis der Kundenforderungen. Vielmehr
sind die Produktmerkmale bereits im bestehenden Produkt angelegt und damit
bereits vorhanden. Ziel dieser Anwendung ist somit nicht die Ableitung von Pro-
duktmerkmalen aus den Kundenforderungen, sondern eine rückwirkende Unter-
suchung134 des Produkts und eine systematische Ableitung dieser Merkmale mit
Hilfe des QFD. Dazu müssen die bereits im Produkt angelegten Produktmerkma-
le identifiziert und in einem nächsten Schritt auf den Erfüllungsgrad der einzel-
nen Anforderungen der Anspruchsträger hin überprüft werden. Das QFD wird
hier also nicht zur Planung eines neuen Produkts mit neuen Produktmerkmalen
herangezogen, sondern dient in diesem Falle der Abbildung eines bereits beste-
henden Produkts. Eine Gegenüberstellung der jeweils bestehenden Merkmale
des zu bewertenden Produkts und der Anforderungen verschiedener Anspruchs-
träger entspricht einer größeren Zerlegung der Entscheidung. Ein solches Vor-
gehen führt zu einer Aufwandsreduzierung bei der Phase der z.T. sehr aufwen-
digen Ermittlung der Produktmerkmale auf Basis der Kundenforderungen, da
die Ermittlung der Produktmerkmale, die zur vollständigen Abdeckung der Kun-
denanforderungen nötig wären, entfällt. Die Ableitung von Produktmerkmalen
bei einer Normanwendung weist demnach erhebliche Unterschiede zur adapti-
ven Untersuchung auf. Zu betonen ist jedoch, dass bis zum Punkt der Ableitung
von Produktmerkmalen das Vorgehen bei Normanwendung und Adaption des
QFD mehr oder minder identisch ist. Selbiges gilt auch für die weitere Vorge-
hensweise, wobei sich lediglich Unterschiede in den Zielrichtungen ergeben. So
liefert die Untersuchung eines bestehenden Produktes mit QFD Aussagen über
die Wirkung der bereits bestehenden Produktmerkmale auf die Anforderungen,
während bei standardisierter Vorgehensweise die Wirkung der auf Basis der An-
forderungen ermittelten Produktmerkmale auf die Kundenforderungen hin un-
tersucht werden.
134 retrospektive Betrachtungsweise
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 178 In beiden Fällen wird ein möglicherweise entstehender Handlungsbedarf aufge-
zeigt. Tabelle 18 stellt den Vorgehensrahmen für die Normanwendung und die
Adaption des QFD im Überblick dar.
Standard QFD Adaptierte QFD-Anwendung
Planung eines neuen Produkts Abbildung eines bestehenden Pro-
dukts
Ermittlung der Anforderungen der Anspruchsträger
▪ Erhebung der Anforderungen
▪ Identifikation der Anforderungen
▪ Strukturierung der Anforderungen
Bewertung der Anforderungen der Anspruchsträger
▪ Gewichtung der Anforderungen
▪ Analyse der Gewichtungen
Ableitung der Qualitätsmerkmale
▪ Erhebung und Ableitung der Pro-
duktmerkmale auf Basis der An-
forderungen
▪ Strukturierung der Produkt-
merkmale
▪ Ableitung und Identifikation der
Produktmerkmale aus dem Pro-
duktentwurf
▪ Strukturierung der Produkt-
merkmale
Bildung der Bewertungs-HOQ-Matrix
▪ Bildung der Korrelationen zwischen
▪ Anforderungen und Produktmerkmalen
▪ Review der Matrixstruktur und Ermittlung der
▪ Produktmerkmalswichtigkeit
▪ Bewertung der zur Auswahl stehenden Produkte
Tabelle 18: Vorgehensrahmen für Normanwendung und Adaption des QFD
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 179 6.5 Anwendung auf das Referenzobjekt „Fahrrad“
Nachfolgend soll die Adaption des QFD auf die Untersuchung eines Produktent-
wurfs näher dargestellt werden. Dazu wird das Referenzobjekt als Vorlage he-
rangezogen. Wie bei der standardisierten Vorgehensweise steht dabei die Ermitt-
lung der Kundenforderungen an erster Stelle.
6.5.1 Ermittlung der Kundenanforderungen
Voraussetzung für die Ermittlung von Kundenanforderungen ist eine Marktseg-
mentierung, da Kundenwünsche nach Segmenten unterschiedlich ausfallen
können. Untersuchungsgegenstand der Forschungsarbeiten ist das Segment der
Trekkingfahrräder mit einem Preis von bis zu 350 Euro135. Die ermittelten Kun-
denanforderungen müssen in einer geeigneten Form verdichtet werden, um eine
zu hohe Komplexität des QFD zu vermeiden. Gleichzeitig besteht allerdings die
Gefahr, dass dabei wichtige Einzelaussagen falsch interpretiert, oder gar wegge-
lassen werden. Die Kunst besteht also darin, die Kundenaussagen widerspruchs-
frei, überschneidungsfrei und unverfälscht in aggregierter Form wiederzugeben.
Im Bereich der VOC (Voice of Customer) ist demnach die Originalaussage des
Kunden in eine umformulierte Kundenforderung für das QFD zu transformieren.
Im Rahmen dieser Arbeit wurden die Kundenanforderungen durch mündliche
Befragung von 62 Personen ermittelt. Diese Kundenanforderungen, in vier Kate-
gorien136 eingeteilt, wurden anschließend in die QFD-Matrix eingetragen. Für ei-
ne bessere Nachvollziehbarkeit dieses Transformationsprozesses sind die Kun-
denanforderungen mit entsprechenden Kommentaren hinterlegt.
6.5.2 Gewichtung der Anforderungen aus Kundensicht
Die ermittelten Kundenanforderungen müssen zur Erhöhung der Aussagekraft
im QFD eine Gewichtung erfahren.
135 Auf eine tiefgründigere Marktsegmentierung wird an dieser Stelle verzichtet. 136 Handling, Optik, Komfort, Service.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 180 Die relativen Wichtigkeiten stellen eine zentrale Eingangsinformation dar, da die-
se Grundlage für die Vergabe von Prioritäten über den gesamten Prozess des
Quality Function Deployment bilden.137 Die Qualica QFD-Software und auch die
einschlägige QFD-Literatur138 schlägt hier eine Gewichtung von 1 (unwichtig) bis
10 (am wichtigsten) vor. Dabei sollte die Gewichtung im Idealfall durch die Kun-
den selbst erfolgen, was aber wieder ein Erhebungsproblem nach sich zieht. In
Ausnahmefällen ist auch eine Gewichtung der Anforderungen durch das QFD-
Team zulässig. Die an dieser Stelle vorgenommene Gewichtung der Anforderun-
gen erfolgte durch Kundenbefragung. Dabei traten jedoch erhebliche Probleme
auf. Die Kundenanforderungen mit den entsprechenden Erläuterungen (Kom-
mentaren) wurden den Befragten in Listenform vorgelegt. Diese Anforderungen
sollten nun entsprechend der individuellen Schwerpunktsetzung mit Zahlenwer-
ten von 1 (unwichtig) bis 10 (am wichtigsten) versehen werden. Dabei stellte
sich jedoch heraus, dass die Mehrzahl der Befragten den angeführten Anforde-
rungen Zahlenwerte zwischen 9 und 10 zuwiesen. Dieses Verhalten wurde damit
begründet, dass alle angeführten Anforderungen sehr wichtig seien. Durch die-
ses Wichtungsverhalten der Befragten konnten jedoch keine aussagefähigen Er-
gebnisse gewonnen werden, so dass ein anderes Verfahren zur Ermittlung der
relativen Wichtigkeiten gewählt werden musste. In diesem Fall eignet sich das
Verfahren des paarweisen Vergleichs139 am besten, da durch diese Bewertungs-
technik die Subjektivität weitgehend ausgeschlossen werden kann und somit die
Betrachtung neutralisiert wird. Bei diesem Verfahren werden die befragten Kun-
den gebeten, die einzelnen Anforderungen jeweils mit allen anderen Anforde-
rungen zu vergleichen. Dabei ist eine Matrix (siehe Abbildung 40) auszufüllen,
deren Zeilen und Spalten durch die einzelnen Forderungen aufgespannt werden.
137 Vgl. Pfeifer, T. (2001b), S. 139. 138 Vgl. u.a. Saatweber, J. (1994), S. 449. 139 Vgl. Pfeifer, T. (2001b), S. 139.
QFD als Instrument der Neuproduktplanung 181
Abbildung 40: Paarweiser Vergleich
(In Anlehnung an: Pfeifer (2001b), S. 140).
Beim paarweisen Vergleich werden die Ergebnisse in Form von Zahlenwerten in
die entsprechenden Matrixfelder eingetragen. Wie aus der Legende in Abbildung
40 ersichtlich ist, werden dabei den Aussagen „ist wichtiger“, „ist gleich wichtig“
und „ist weniger wichtig“ die Zahlenwerte 3, 2 bzw. 1 zugeordnet. Durch Sum-
mation der Zahlenwerte über die Zeilen der Matrix ergeben sich dann die Ge-
wichtungen der einzelnen Anforderungen. Das Ausfüllen der Matrix kann sich
zunächst auf den Bereich unterhalb der (grauen) Hauptdiagonalen beschränken,
da jeweils zwei Vergleichszahlen, die spiegelbildlich zur Hauptdiagonalen liegen,
in der Summe immer 4 ergeben. Wenn der Kunde bspw. angibt, dass für ihn die
Forderung „modernes Design“ weniger wichtig ist als die Forderung „leichtes
auf- bzw. absteigen“, er also in das entsprechende Feld eine 1 einträgt, folgt
daraus, dass die Forderung „leichtes auf- bzw. absteigen“ für ihn wichtiger ist
als die Forderung „modernes Design“ (siehe Abbildung 40).
Bezeichnend ist hier die Tatsache, dass über die Hälfte der Fachhändler (55%)
keine über die gesetzlichen Forderungen hinausgehenden Garantieleistungen
anbieten. Das bedeutet, dass sich mehr als die Hälfte der Fachhändler garantie-
technisch in keinster Weise von den branchenfremden Anbietern unterscheiden.
So gesehen ist hier kaum eine Differenzierung des Fachhandels gegenüber dem
Auswertung Verkaufsmittlerbefragung – Fachhändler/ branchenfremde Anbieter sowie Direktvertrieb 201
Direktvertrieb und branchenfremden Anbietern festzustellen. Die häufigsten zu-
sätzlich angebotenen Garantieleistungen sind sog. Fachhändlergarantien (Opti-
save), Garantien auf Reparaturen oder Kulanzleistungen nach Ablauf der Garan-
tiezeiten (siehe Anhang Tab. 18).
7.2.8 Serviceleistungen
Gerade der Fachhandel wirbt mit seinen Serviceangeboten rund ums Fahrrad
und proklamiert dies als Verkaufsargument. Die von den Fachhändlern genann-
ten Serviceleistungen können in Grundleistungen und Zusatzleistungen einge-
teilt werden. Grundleistungen sind dabei Endmontage, Umbauten, Anpassung,
Kundendienst und eine kostenlose Erstinspektion nach 200-500 km bzw. nach
2-6 Monaten. Diese Leistungen werden von der Mehrheit der befragten
Fachhändler angeboten. Zusatzleistungen wie die Inzahlungnahme von
Alträdern, Leihräder bei einer Reparatur, Hol- und Bringdienste oder kostenlose
Codierung werden von rund der Hälfte aller Befragten angeboten. Diese
Tendenz scheint sich überwiegend zu verstärken, da gerade auch die
branchenfremden Anbieter klassische Serviceleistungen des Fachhandels in
stärkerem Maße anbieten. So bietet der Großhandel eine Anlieferung des
Fahrrades beim Kunden an, der Versandhandel hat mit Reparatur- und
Wartungsleistungen sowie einem Heimservice das umfangreichste
Serviceprogramm der branchenfremden Anbieter vorzuweisen (siehe Anhang
Tab. 20).
Dem Fachhandel bleibt so gesehen vor allem nur noch eine Differenzierung über
Zusatzleistungen. Allerdings zeigt die Befragung hier deutlich die Serviceschwä-
chen branchenfremder Anbieter im Bereich Beratung, Endmontage und Anpas-
sung.
7.2.9 Werkstattleistungen
Wartung und Pflege sowie Reparatur und Instandsetzung als Werkstattleistung
kann von allen befragten Fachhändlern in der eigenen Werkstatt permanent an-
geboten werden. Im Bereich branchenfremder Anbieter werden mit Ausnahme
Auswertung Verkaufsmittlerbefragung – Fachhändler/ branchenfremde Anbieter sowie Direktvertrieb 202
des Großhandels ebenfalls Wartungs- und Reparaturleistungen angeboten, wo-
bei diese beim Direktvertreiber und beim Versandhandel in eigener Werkstatt
und beim Lebensmitteleinzelhandel in einer Vertragswerkstatt angeboten wer-
den (siehe Anhang Tab. 21-23).
7.2.10 Ärgernisse bei Arbeiten am Fahrrad
Die Befragten sollten sich hier über Ärgernisse bei der Instandsetzung, Pflege
oder Aufrüstung von Fahrrädern äußern. Dabei stellte sich heraus, dass die
größten Ärgernisse mit der Passfähigkeit, der Teilevielfalt sowie fehlender Teile-
normung auftreten. Geringe Ärgernisse sind mit der Verfügbarkeit von Teilen,
dem Montage-/ Demontageaufwand (außer Direktvertrieb und Großhandel) und
der Rentabilität verbunden. Allerdings sind einige Fachhändler über den
schlechten Pflegezustand der Fahrräder, fehlerhafte Vormontage und defekte
Komponenten an Neurädern verärgert (siehe Anhang Tab. 24-30).
7.2.11 Einsatz „aufgearbeiteter“ Altbauteile als Ersatz- oder Umtauschteile
Auf die Frage, ob die Fachhändler „aufgearbeitete“ Altbauteile als Ersatz- oder
Umtauschteile einsetzen würden, antworteten 41,4% mit Nein, während rund
52% „aufgearbeitete“ Altbauteile als Ersatz- oder Umtauschteile unter bestimm-
ten Bedingungen einsetzen würden. Dabei spielen vor allem die Gewährleistung
von Sicherheit (geprüfte Qualität), der (gute) Zustand, sowie die Tatsache, dass
die entsprechenden Komponenten nicht mehr als Neuteil verfügbar sind, eine
entscheidende Rolle. Weiterhin muss der zeitliche Aufwand gering und die Haf-
tung für die eingesetzten (aufgearbeiteten) Altbauteile ausgeschlossen werden
können. Nahezu identische Bedingungen koppeln die branchenfremden Anbie-
ter an den Einsatz aufgearbeiteter Komponenten (siehe Anhang Tab. 31-32).
7.2.12 Verkauf von Gebrauchträdern
Derzeit verkaufen rund 72% der befragten Fachhändler bereits Gebrauchträder.
Von den rund 28% der Fachhändler, die bislang keine Gebrauchträder verkau-
Auswertung Verkaufsmittlerbefragung – Fachhändler/ branchenfremde Anbieter sowie Direktvertrieb 203
fen, würde die Hälfte unter bestimmten Bedingungen Gebrauchträder verkaufen.
Die geäußerten Bedingungen sind dabei:
Verkauf nach Händlerdurchsicht,
Verzicht auf Garantiegewährung und
ein hoher Verkaufserlös.
Von den befragten branchenfremden Anbietern und Direktvertreibern werden
derzeit keine Gebrauchträder im Sortiment angeboten und mit Ausnahme des
Versandhandels ist dies auch unter bestimmten Bedingungen nicht vorstellbar
(siehe Anhang Tab. 33-35).
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 204
8. Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines
Produktkonzepts
8.1 Einführung
Die Forschungsarbeiten konzentrieren sich auf das umweltorientierte Produkt-
Re-Design. Die Ableitung von Entwicklungszielen verlangt demnach einen pro-
duktmerkmalsbezogenen Soll-Ist-Abgleich zwischen dem Merkmalsprofil des
„alten“ Produktes und dem des „neuen“ geplanten Produktes. Dies erfordert,
dass zunächst das „alte“ Produkt in seinem Eigenschafts- und Merkmalsprofil
exakt zu beschreiben ist. Die Ableitung dieses Profils musste dabei retrospektiv
erfolgen, da ein bereits bestehendes Produkt Untersuchungsgegenstand ist, d.h.
aus dem Leistungssystem Produkt heraus - quasi synthetisch. Aus diesem
Grund ist es notwendig dieses „synthetische“ Eigenschaftsprofil durch eine ent-
sprechende Analyse gegebener Produktanforderungen abzusichern. Die Absi-
cherung erfolgte durch eine partielle Primäranalyse (Nutzerbefragung), deren
Ergebnisse in Punkt 3.3 dargestellt sind. Darüber hinaus erfolgte eine Absiche-
rung des Eigenschaftsprofils aus Vertriebssicht (Fachhändler und branchen-
fremde Anbieter, Siehe Punkt 7) durch entsprechende Befragung. Die konkrete
retrospektive Übertragung der Produktstruktur des Referenzmodels in Produkt-
merkmale Punkt 6.5.3 dargestellt. Dieser Prozess konnte mittels QFD unterstützt
werden.
Die hier dargestellten Ergebnisse repräsentieren einen aktuellen Zwischenstand
der Untersuchungen hinsichtlich der Ableitung von Entwicklungszielen. Weiter-
führende Untersuchungen erfolgen hinsichtlich des Aufbaus einer Systematik
zur Komplexitätsreduzierung bzgl. dieses Prozesses.
Zur Durchführung des merkmalsbezogenen Soll-Ist-Abgleichs erwies sich das
Instrument QFD als zunehmend ungeeignet. Dies liegt vor allem darin begrün-
det, dass im Rahmen des Projekts eine Adaption des Instruments auf die Be-
dürfnisse im Projekt erfolgte (siehe auch Punkt 6.4) und demnach nicht der Weg
wie bei standardisierter Vorgehensweise eingeschlagen wurde. Wir gehen davon
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 205
aus, dass diese Art der Anwendung wesentlich realitätsnäher ist, als die in der
einschlägigen Literatur154 oft vorgestellte, die als Grundannahme Kenntnis über
sämtliche vorzunehmende Entscheidungen unterstellt. Im Rahmen des Projekt-
anliegens diente das QFD deshalb überwiegend als Systematisierungshilfe denn
als Werkzeug zur Problemlösung. Bei Standardanwendung geht es insbesondere
um die systematische Ableitung von Qualitätsmerkmalen auf Basis von Kunden-
anforderungen. Bei diesem linearen Vorgehen werden aufbauend auf diese Qua-
litätsmerkmale konkrete Lösungsmöglichkeiten auf Teile- und Komponentenba-
sis gesucht bzw. generiert. Zu diesen werden im Weiteren maßgebende Prozess-
charakteristiken ermittelt, die schlussendlich in konkrete Prozessanforderungen
und Arbeitsanweisungen münden.
Da davon ausgegangen werden kann, dass die Mehrzahl der Produktentwick-
lungsaktivitäten an bereits vorhandenen Produkten anknüpft, und nicht wie bei
QFD Standardanwendung unterstellt, von Null beginnt, dient ein schon augen-
scheinlich erfolgreiches Produkt als Untersuchungsgegenstand. Hier sind Teile
und Komponenten bereits vorgegeben. Bei der Erweiterung dieses Produktent-
wurfs um nachhaltigkeitsbezogene Produkteigenschaften, geht es somit vorwie-
gend um eine Modifikation bestehender Lösungen (Merkmale und Merk-
malsausprägungen) und nicht um deren originäre Neuentwicklung. Dabei geht
es insbesondere um die Untersuchung auftretender Wechselbeziehungen zwi-
schen traditionellen und neu hinzutretenden Merkmalen sowie um die Vermei-
dung von Zielkonflikten.
Bei der Bearbeitung der konkreten Problemstellung des Projektes hat sich ge-
zeigt, dass die Adaption des QFD zur Untersuchung eines bereits existierenden
Produktentwurfs grundsätzlich möglich ist. Jedoch stößt dieses Instrument bei
der Erweiterung des Produktentwurfs um nachhaltigkeitsbezogene Eigenschaf-
ten an seine Grenzen – dies auch in der Funktion als Systematisierungshilfe.
Insbesondere wird durch die zusätzliche Berücksichtigung ökologischer Anfor-
derungen eine Komplexität erzeugt, die mit QFD kaum noch beherrschbar ist.155
154 Vgl. z.B. Saatweber, J (1994)/ Pfeifer, T. (2001)/ Schröder, H.H.; Zenz, A. (1996). 155 Vgl. Hoffmann, J. (1997), S. 77.
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 206
Darüber hinaus verursacht eine stringente Anwendung von QFD Kreativitätsver-
luste, da bei QFD-Anwendungen die Zielerreichung vorgegeben ist. Demzufolge
hat sich nach der erfolgreichen Abbildung des bestehenden Produktentwurfs
mittels QFD ein Schnitt ergeben, der einen Instrumenten- bzw. Methodenwech-
sel notwendig macht. Dabei wird im Folgenden die Art und Weise der Zielerei-
chung nicht mehr im Voraus determiniert, sondern lediglich die Richtung der
Lösungssuche, die mit einer hohen Wahrscheinlichkeit der Lösung verbunden
ist, bestimmt. Diesbezüglich werden verschiedene Methoden auf ihre Unterstüt-
zungsleistung beim Prozess der Ableitung von Entwicklungszielen hin unter-
sucht, wobei bereits hier festzustellen ist, dass insbesondere nur ein Methoden-
mix zielführend sein kann.
8.2 Komplexitätsreduzierung vs. Komplexitätserhöhung
Die nachhaltigkeitsbezogenen Produkteigenschaften „Kreislauffähigkeit“ und
„Langlebigkeit“ werden der Palette „herkömmlicher“ Produkteigenschaften resp.
Produktmerkmalen des Referenzobjektes hinzugefügt. Dadurch erhöht sich auf
einen ersten Blick das Spektrum der Produktmerkmale insgesamt. Dies muss
jedoch nicht zwangsläufig so sein, da bspw. die neu hinzutretenden Merkmale
z.T. Querschnittscharakter aufweisen. Dies bedeutet, dass die neu hinzutreten-
den Merkmale in die bestehenden Merkmale eingebettet werden können, Dreh-
und Angelpunkt ist dann insbesondere die jeweilige Merkmalsausprägung. Zur
Komplexitätsreduzierung werden in einem ersten Schritt die Merkmale der
Nachhaltigkeitseigenschaften „Langlebigkeit“ und „Kreislauffähigkeit“ (siehe
Punkt 5.2.1.3 und Punkt 5.3.2.4) zu einem überschneidungsfreien Gesamt-
merkmalsprofil „eingeschmolzen“.
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 207
Traditionelle Merkmale
Neue Merkmale
Merkmalsüberschneidungen
Originär neue Merkmale
Abbildung 43: Merkmalsüberschneidungen
Daran anschließend erfolgt eine Gegenüberstellung der Merkmalsprofile – tradi-
tionelles Merkmalsprofil und „neues“ Merkmalsprofil. Dabei werden die Pro-
dukteigenschaften „Kreislauffähigkeit“ und „Langlebigkeit“, detailliert in die ent-
sprechenden Produktmerkmale, den Produktmerkmalen des Referenzmodells
gegenübergestellt. Hierbei werden die Beziehungen zwischen den Merkmalen
sowie auftretende Merkmalsüberschneidungen analysiert. Merkmalsüberschnei-
dungen bedeuten, dass diese Merkmale entweder explizit im Merkmalsprofil o-
der implizit in irgendeiner Form der Merkmalsausprägung im Referenzprodukt
enthalten sind. Dies bedeutet im Kern, dass, insbesondere im Rahmen der
Merkmalsausprägungen, Überschneidungen bestehen. Diese müssen im Weite-
ren aufgedeckt und konkretisiert werden. Diesbezüglich muss die Stärke der
bisherigen Ausprägungen bestimmt werden.
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 208
Auf Basis der analysierten Zielbeziehungen erfolgt die Bildung von Merkmals-
gruppen. Diese bezieht sich auf „neue“ Merkmale, die explizit, implizit oder noch
gar nicht im Produktentwurf angelegt sind (siehe dazu ausführlich Punkt 8.6.2).
Des Weiteren ist zu beachten, dass es sowohl zwischen nachhaltigkeitsbezoge-
nen Entwicklungszielen untereinander, als auch bezüglich traditioneller Entwick-
lungsziele zu konfliktären Zielbeziehungen kommen kann.
Aufbauend auf diese Merkmalsgruppen können dann Entwicklungsanforderun-
gen abgeleitet werden. Die Ableitung von Entwicklungszielen hinsichtlich konflik-
tärer Beziehungen macht insbesondere ein Management von Zielkonflikten er-
forderlich. Dies kann durch Anwendung von Problemlösungstechniken wie bspw.
dem Bottleneck Engineering156, der Polarkoordinatendarstellung157, der Delphi-
Methode158 oder der Cross-Impact-Methode159 methodisch unterstützt erfolgen.
156 Vgl. Hoffmann, J. (1997), S. 70 ff. 157 Vgl. Heinen, E. (1976), S. 143. 158 Siehe u.a. dazu Steinmüller, K. (Hrsg.) (1997). 159 Zum ursprünglichen Konzept der Cross-Impact-Matrix siehe: Gordon, Hayward (UCLA)
(1968); E.J. Honton, G.S. Stacey, S.M. Millet (1984); J. Brauers, M. Weber (1986) H. 7.
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 209
8.3 Ermittlung eines überschneidungsfreien Merkmalsprofils für die Nach-
haltigkeitseigenschaften Langlebigkeit und Kreislauffähigkeit
Zur Komplexitätsbewältigung ist es notwendig, die beiden neu hinzutretenden
Merkmalsprofile auf Überschneidungen untereinander zu untersuchen. Dies er-
folgt durch eine Gegenüberstellung der Merkmalsprofile in einer Matrix, aus der
die Merkmale, die in beiden Eigenschaftsprofilen enthalten sind, herausgefiltert
werden können.
L an g leb ig keit
Haltb
arke
it
Zeitl
oses
Des
ign
Mod
ular
er P
rodu
ktau
fbau
Stan
dard
isie
rte
Bau
teile
und
Kom
pone
nten
Kre
isla
uffä
higk
eit
Ha l tba rke it X
Korro sio nsb e stä n d igke it X
Da u e rh a fte V e rfüg ba rke it von Kom po ne nte n X
Anp a ssu ng sfä h ig ke it a n de n te ch n . Fo rtschrit X
W a rtun gs- un d Insta n dh a ltun gsfre un d lichke it
S to ffl iche / e n e rg e tische V e rw e rtun gsfä h ig ke it
G e rin ge M a te ria lvie l fa l t p ro Fu nktion
G e rin ge r M a te ria le in sa tz pro Fu nktion
M o du la re r P ro du kta u fb a u X
S ta nd a rd isie rte Ba ute ile u nd Kom p on e nte n X
De m o nta ge fä h ig ke it X
Id e n tifiz ie rba rke it de r M a te ria lie n
Rückn a h m e fä h ig ke it
S cha dsto ffa rm e M a te ria l ie nKre
isla
uffä
higk
eit
Abbildung 44: Übereinstimmungen zwischen den Merkmalen der
Nachhaltigkeits-eigenschaften „Langlebigkeit“ und
„Kreislauffähigkeit“
Daraus ergibt sich ein einheitliches Gesamtmerkmalsprofil (siehe Abb. 45), wel-
ches die in der geplanten neuen Generation hinzutretenden Merkmale repräsen-
tiert. Dieses Merkmalsprofil muss die Eigenschaften Langlebigkeit und Kreislauf-
fähigkeit widerspruchsfrei, überschneidungsfrei und unverfälscht widerspiegeln.
Ermittlung von Zielbeziehungen als Grundlage für die Erstellung eines Produktkonzepts 210
168 Vgl. Hoffmann, J. (1997), S. 70 ff. 169 Siehe u.a. dazu Steinmüller, K. (Hrsg.) (1997). 170 Zum ursprünglichen Konzept der Cross-Impact-Matrix siehe: Gordon, H. (1968); E.J. Hon-
ton, G.S. Stacey, S.M. Millet (1984) sowie ergänzend: J. Brauers, M. Weber (1986), H. 7.
Entwicklung eines Produktkonzepts 238
9. Entwicklung eines Produktkonzeps
9.1 Einführung
Um Wettbewerbsvorteile am Markt zu gewinnen bzw. zu erhalten ist als Erfolgs-
faktor insbesondere die rasche Umsetzung von Produktanforderungen und –
ideen in marktgerechte Produktinnovationen ausschlaggebend. Zur Wahrung
eines strategischen Zeitvorteils im Rahmen der Planung von Produktinnovatio-
nen kommt insbesondere der Neuproduktplanung als strategisches Planungsin-
strument von Produktinnovationsprozessen eine besondere Bedeutung zu.
Die Neuproduktplanung ist wie in der in Punkt 2.2 zugrundegelegten Arbeitsde-
finition Teil der strategischen Planung betrieblicher Innovationsprozesse. Sie
umfasst damit die Erfassung des Innovationsbedarfs und im Kern alle Planun-
gen im Zusammenhang mit den Prozessen der Ideengenerierung. Dazu gehören
insbesondere:
Planung der Produktidee Erarbeitung eines
Formulierung von Produktentwicklungszielen Produkt-
Ableitung und Festlegung der Innovationsstrategie konzeptes
Im Rahmen der Neuproduktplanung vollzieht sich die Findung und Konzeption
der zukünftigen Produkte.171 Darüber hinaus werden hier auch wesentliche Cha-
rakteristika der Umsetzungsprozesse entscheidend geprägt. Demzufolge ist eine
Berücksichtigung entsprechender Umsetzungsprozesse im Rahmen der Neu-
produktplanung, die hier als Teil des Innovationsprozesses gesehen wird, zu for-
dern. Demzufolge schließt der Neuproduktplanungsprozess die Entwicklung ei-
nes Realisierungskonzeptes und Schnittstellenplanungen zur Forschung und
Entwicklung und zum Umsetzungsprozess mit ein. Eine solche Berücksichtigung
171 In der Produktplanung werden die grundlegenden Entscheidungen über das neue Produkt
getroffen. Hier werden ca. 70% der Qualität, ca. 60% der Kosten und ca. 80% der Termine festgelegt. Die Produktplanung ist damit weitgehend vorentscheidend für den ökonomi-schen Erfolg der Produktinnovation. Vgl. Dorbrandt, J., Fröhlich, J. , Schmelzer, H.-J., Schnopp, R. (1990): Ausgewählte Projektbeispiele zur Reduzierung der Entwicklungszeit. In: Reichwald, R., Schmelzer, H.-J. (1990): Durchlaufzeiten in der Entwicklung, München, S.38. Vgl. auch Essmann, V. (1995): Planung potenzialgerechter Produkte , S.23.
Entwicklung eines Produktkonzepts 239
von Umsetzungsprozessen bedeutet, dass die Veränderung der Produktentste-
hungsprozesse, die letztlich die materielle Realisierung des Produktes erst er-
möglichen, im Produktinnovationsprozess planungstechnisch erfasst werden.
Eine solche Prozessauffassung ermöglicht eine integrierte Planung von Produkt-
innovationsprozessen und Planungen die sich auf notwendige Veränderungen
der betroffenen Realisierungs- bzw. Produktentstehungsprozesse in der Wert-
schöpfungskette beziehen und erhöht damit den Erfolg von Produktinnovatio-
nen. Als Effekte dieser durchgängigen Verzahnung von Produkt- und Prozess-
planung sind insbesondere zu nennen:
Planung anforderungsgerechter Produkte,
Verkürzung des Produktentstehungszeitraums („time to market“),
Reduzierung der Produktentstehungskosten.
Durch eine frühzeitige Berücksichtigung der Umsetzungsprozesse erhöht sich
damit die Wahrscheinlichkeit einer anforderungsgerechten Umsetzung der Pro-
duktidee, im geforderten Realisierungszeitraum.
Die Gestaltung von Produkteigenschaften und Produktmerkmalen steht dabei in
einer untrennbaren Wechselbeziehung zur Planung der Prozesse im Lebenszyk-
lus eines Produktes. Oftmals werden durch die Variation von Produkteigenschaf-
ten resp. Produktmerkmalen gleich mehrere Prozesse oder ganze Prozessketten
beeinflusst bzw. ausgetauscht. Das in Abbildung 49 dargestellte Phasenmodell
des Innovationsprozesses berücksichtigt die Veränderung der Produktentste-
hungsprozesse und ermöglicht eine integrierte Planung von Produktinnovati-
onsprozessen und Planungen, die sich auf notwendige Veränderungen der be-
troffenen Realisierungs- und Produktentstehungsprozesse in der Wertschöp-
fungskette beziehen. Dies geschieht insbesondere durch die Erarbeitung eines
Realisierungskonzeptes und die Integration des Umsetzungsprogramms im In-
novationsprozess. In Abbildung 49 ist der Neuproduktplanungsprozess so dar-
gestellt, dass der Bezug der einzelnen Teilplanungen zum Innovationsprozess
sichtbar ist.
Entwicklung eines Produktkonzepts 240
Innovations-bedarf
Ideengenerierung Forschung / Entwicklung
Umsetzungs-programm
Diffusion Produktver-wertungsprozess
Erfassung des Anforderungs-
profiles
Planung der Produktidee
Formulierung von Entwicklungszielen
Produktkonzept Realisierungs-konzept
Festlegung der Entwicklungs-
strategie
Abbildung 49: Zusammenhang zwischen Produktinnovationsprozess und
Neuproduktplanungsprozess
Nach Abschluss der Planungsphase, die mit dem Realisierungskonzept endet,
beginnt die besonders aufwendige Realisierungsphase. Die Dauer dieser Phase
sowie auftretende Probleme und Umsetzungsschwierigkeiten werden durch die
Qualität der im Vorfeld erfolgten Planungsprozesse determiniert. Mit Erstellen
eines Realisierungskonzepts sind die Weichen für eine erfolgreiche Umsetzung
gestellt.
Im Folgenden werden die beiden wesentlichen Kernstufen im Prozess einer in-
tegrierten Produkt- und Umsetzungsplanung ausführlich dargestellt:
Ableitung eines Produktkonzepts,
Entwicklung eines Realisierungskonzepts.
Entwicklung eines Produktkonzepts 241
Dem in Abbildung 49 dargestellten und den Forschungsarbeiten zugrunde lie-
genden Phasenmodell folgend, umfasst die Neuproduktplanung die Erfassung
eines Innovationsbedarfs sowie im Kern alle Planungen die im Zusammenhang
mit den Prozessen der Ideengenerierung stehen. Dies sind insbesondere die
Planung der Produktidee, die Formulierung von Entwicklungszielen, die Ablei-
tung und Festlegung der Entwicklungsstrategie und die Erarbeitung eines Pro-
duktkonzepts. Auf diese Planungen soll im Weiteren näher eingegangen werden.
9.2 Ideengenerierung und –auswahl
Das Lösen von Problemen mittels Ideengenerierung, –bewertung, und –auswahl
findet auf jeder Iterationsstufe des Innovationsprozesses statt. Ausgehend von
einer Initialidee (Produktidee), die aus dem ermittelten Anforderungsprofil her-
aus erwächst, werden in späteren Phasen des Entwicklungsprozesses kreative
Lösungen bspw. bei der Formulierung von Entwicklungszielen, der Erstellung
des Produkt- und Realisierungskonzepts oder der konstruktiven Ausarbeitung
benötigt. Jede Phase des Entwicklungsprozesses bedarf demzufolge einer me-
thodischen Anleitung zur kreativen Problemlösung, deren Art und Umfang sich
nach Detaillierungsgrad und Entscheidungsspielraum des Entwicklungsfort-
schritts richtet.
Nach dem Prozess der Ideengewinnung können allgemein intuitiv-kreative und
systematisch-logische Verfahren unterschieden werden.172 Charakteristisch für
intuitiv-kreative Verfahren ist ein im Unterbewusstsein der Beteiligten ablaufen-
der Denkprozess, der von einer Idee zur anderen spontan und sprunghaft ver-
läuft. Als bekannteste Techniken dieser Vorgehensweise sind das Brainstorming
und die Synektik zu nennen. Im Gegensatz zu intuitiv-kreativen Verfahren beste-
hen die systematisch-logischen Verfahren in einer strukturierten und planmäßi-
gen Verknüpfung bzw. Veränderung einzelner Elemente. Wichtige Techniken
dieser Kategorie sind die Morphologische Methode und die Problemanalyse. Auf
eine nähere Untersuchung der unterschiedlichen Verfahren zur Ideengenerie-
Entwicklung eines Produktkonzepts 242
rung und kreativen Lösungsfindung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da
diese Prozesse bereits mehrfach beschrieben sind.173
Hinsichtlich der Ideenauswahlprozesse, die auch als Screening bezeichnet wer-
den, können entsprechende Hilfsmittel, wie Checklisten und Punktbewertungs-
verfahren, ein systematisches Vorgehen unterstützen.174
9.3 Erfassung des Anforderungsprofils
Der Neuproduktplanung obliegt es, die Anforderungen an die Produktplanung
(hier Planung eines Fahrrades) gezielt zu erfassen, zu bündeln und hinsichtlich
ihrer Relevanz zu bewerten. Die Anforderungen an die Produktplanung ergeben
sich aus Ansprüchen der unterschiedlichsten Gruppen der Unternehmensum-
welt bzw. aus umweltbezogenen Ansprüchen des Unternehmens an sich selbst.
Ein Kernproblem der Forschungsarbeiten besteht insbesondere darin, Ansprü-
che bzw. Anspruchskombinationen zu identifizieren, die Entwicklungsschwer-
punkte bilden können.
Neben der Identifizierung von Ansprüchen, aus denen Entwicklungsschwerpunk-
te abgeleitet werden können, richtet sich das Interesse der Untersuchungen in
diesem Punkt darauf, wie ein qualifiziertes Ranking zwischen den einzelnen i-
dentifizierten Ansprüchen vorgenommen werden kann. Dies insbesondere aus
dem Grund, dass nicht alle Ansprüche Eingang in die Produktentwicklung finden
können. In diesem Zusammenhang finden moderne Scoring-Methoden, mit de-
nen multikriterielle Bewertungen unter Nutzung quantitativer und begrifflicher
Merkmale durchgeführt werden können.
Zur Beantwortung der Frage, wer Nachhaltigkeitsansprüche artikuliert, bzw. wor-
aus sich diese Ansprüche ergeben, waren insbesondere Ansprüche folgender
Anspruchsgruppen näher zu untersuchen:
172 Vgl. Scharf/ Schubert (2001), S. 106 sowie Schlicksupp, H. (2004), S 23ff. 173 Vgl. kurz und übersichtlich Scharf/Schubert (2001), S. 106-112
Entwicklung eines Produktkonzepts 243
Ansprüche des Marktes (Kunden- und Nutzeranforderungen),
Wettbewerber,
umweltrelevante Unternehmensziele sowie
Makro/Mikro-Links.
Ergebnisse diesbezüglicher Untersuchungen sind insbesondere im ersten Zwi-
schenbericht dargestellt.175
Bei der Generierung von Produktentwürfen sind nicht nur Ansprüche der unmit-
telbaren Nutzer zu beachten, sondern Ansprüche bzw. Einflüsse aus dem Unter-
nehmensumfeld (sog. Makro-Umfeld). Derartige Ansprüche werden als Mak-
ro/Mikro-Links bezeichnet. Zu beachten sind im Projekt insbesondere gesetzge-
berische Einflüsse, Entwicklungen in der Normung, technische Entwicklungs-
trends auf den Zulieferermärkten sowie allgemeine meinungsbildende Faktoren
wie bspw. Meinung von Verbänden, Fachgremien und Fachpresse. Ergebnisse
2) Produktredesign: Geringe Veränderungen am ansonsten unverändert
bleibenden Produkt bzw. Neuentwicklungen auf Komponentenebene.181
3) Funktionsinnovation: Neugestaltung der Funktionserfüllung durch neue
Produkte.182
4) Systeminnovation: Neugestaltung von Bedarfsfeldern einschließlich der
Berücksichtigung sozialer, organisatorischer und institutioneller Aspek-
te.183
Die genannten Strategietypen unterscheiden sich sowohl hinsichtlich ihrer öko-
logischen Entlastungswirkungen als auch hinsichtlich der Innovationshöhe. All-
gemein kann davon ausgegangen werden, dass sowohl Innovationshöhe wie
auch Entlastungswirkungen von 1) nach 4) zunehmen. Dies bedeutet, dass ins-
besondere im Hinblick auf die Anforderungen des nachhaltigen Wirtschaften
Funktions- und Systeminnovationen ein besonderes Potenzial aufweisen. Aller-
dings – und dies insbesondere vor dem Hintergrund der zeitlichen sowie markt-
lichen Umsetzung entsprechender Strategien – können auch Produktverbesse-
rungs- und Produkt-Re-Design-Strategien erhebliche Umweltentlastungspotenzi-
ale, bei vergleichsweise niedrigerem Flop-Risiko, leisten.
Die planungsseitigen Unterschiede zwischen den Innovationstypen liegen nicht
so sehr im planungsmethodischen Bereich, sondern vielmehr in folgenden
Merkmalen:
180 Vgl. Vermeulen, W.J.V. et. al. (1996) sowie Rocha, C./Brezet, H (1999) so zitiert in Rubik, F.
(2002), S. 41. 181 Beispiele sind drei-Liter Motoren bei herkömmlichen PKW´s 182 Beispiele sind miniaturisierte Leichtfahrzeuge mit Hybridmotor und Solarzellen
Entwicklung eines Produktkonzepts 253
Die Innovationstypen unterscheiden sich hinsichtlich der Komplexität der
zu erfassenden Ansprüche an das Produkt und den daraus quantitativ zu
formulierenden Entwicklungszielen.
Die Innovationstypen unterscheiden sich durch einen unterschiedlich
komplexen Innovations- und damit Produktentwicklungsprozess.
Die Frage der Strategiewahl richtet sich demnach insbesondere nach folgenden
Bestimmungsfaktoren:
Produkt bzw. seiner bedürfnisorientierten Funktion,
Marktbedürfnissen und -gegebenheiten, sowie umweltpolitische Maß-
nahmen (Makro-Mikro-Links)
technologischen Entwicklung,
Unternehmenspotenzialen, insbesondere vor dem Hintergrund der Wir-
kungen entsprechender Strategien auf die Produktentstehungsprozesse,
Zeithorizont der Umsetzung sowie der
erzielbaren Breitenwirkung.
Die unterscheidbaren Strategietypen wurden bereits im ersten Zwischenbericht
dargestellt und sind an dieser Stelle nochmals hinsichtlich ihrer Wirkungen auf
das Produkt sowie auf die Produktentstehungsprozesse zusammengefasst in
Abbildung 54 ersichtlich.
183 Beispiele sind zentrale Mailboxen, die dezentrale Anrufbeantworter ersetzten (Vorbild:
Mailbox der Mobiltelefonie)
Entwicklung eines Produktkonzepts 254
langfristigmittel-bis langfristigkurzfristigZeithorizont der
Umsetzung
• Neuer Produkt-entstehungspro-zess
• neue Wert-schöpfungskette
• Produktenstehungs-prozesse / Wert-schöpfungskette wird hinterfragt (Prozess-Re-Design)
• Produktensteh-ungsprozesse / Wertschöpfungskette im Wesentl-ichen stabil
Wirkung auf Produkt-
entstehung
• Neugestaltung von Bedarfs-feldern, ein-schließlich sozialer, organi-satorischer und institutioneller Aspekte
• Prinzipiell neues Merkmalsprofil
• Neugestaltung der Funktions-erfüllung durch neue Produkte (Funktions-prinzipienwerden hinterfragt)
• Gesamteigen-schafts- und Merkmals-profil/ werden hinterfragt
• Verbesserung einzelner Produkt-eigenschaften;
• Eigenschaftsprofil und Funktions-prinzipien bleiben im Wesentlichen erhalten
Das Zusammenwirken dieser Teile im Leistungsbündel ermöglicht als
System eine Leistungsabgabe, die dem gewünschten Eigenschaftsprofil
und letztlich dem ermittelten Anforderungsprofil entsprechen sollte.
e) Darüber hinaus stellt das Produktkonzept eine „Brücke“ zur Realisie-
rung des zukünftigen Produktes dar.190 D.h. aus dem Produktkonzept
heraus müssen definierte Anforderungen an die Forschung und Ent-
wicklung sowie vermittelt über das Realisierungskonzept, Anforderun-
gen an die Entwicklung des Umsetzungsprogramms formuliert werden.
187 Vgl. Runzheimer (1999), S 96 188 Vgl. (o.V.) 1995, S. 263, hier zitiert durch Sabel (1995) 189 Der Gedanke wurde entwickelt von: Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer
(1993), S. 398ff. 190 Vgl. dazu z.B. Abbildung: König/Völker 2002, S. 71.
Entwicklung eines Produktkonzepts 259
Diese bilden dann die Voraussetzung für die Formulierung von Pflich-
tenheften,191 die Planung des technischen Forschungs- und Entwick-
lungsprozesses (siehe hierzu Abbildung 3) und die Planung der Um-
setzungsprozesse.
f) Das Produktkonzept schließt weiterhin einen Konzepttest ein. Das Pro-
duktkonzept ist daher so zu formulieren, dass auf seiner Basis ein
Konzepttest vorgenommen werden kann. Im vorliegenden Projekt ist
ein Konzepttest im eigentlichen Sinne nicht erforderlich, da das Eigen-
schaftsprofil eines erfolgreichen Produktes „nur“ erweitert werden soll.
Hier ist es nur erforderlich, zu überprüfen, ob durch das hinzutreten
oder die stärkere Ausprägung neuer Eigenschaften das ursprüngliche
Profil nicht nachhaltig negativ tangiert wird.
Während im Produktkonzept Planungen zum „Leistungssystems“ Produkt erfol-
gen, werden im Realisierungskonzept die konzeptionellen Grundlagen für die
Eckpunkte zur Realisierung des Produktkonzepts durch die verschiedensten
Produktentstehungsprozesse erarbeitet. Beides sollte im Zusammenhang be-
trachtet werden.
In Abbildung 55 sind die planungstechnischen Aktivitäten für die Erstellung ei-
nes Produktkonzeptes und darüber hinaus der Zusammenhang zum Realisie-
rungskonzept überblicksweise dargestellt. In diesem Abschnitt werden die dar-
gestellten planungsmethodischen Aktivitäten zur Erstellung eines Produktkon-
zeptes zusammenfassend dargestellt. Auf Basis dieses Produktkonzeptes wer-
den in Abschnitt 10 entsprechende Entwicklungsanforderungen an relevante
Handlungsfelder innerhalb des Realisierungskonzeptes definiert.
191 Vgl. Runzheimer (1999), S 96.
Entwicklung eines Produktkonzepts 260
Anforderungsprofil
• Erfassung des bestehenden Eigenschaftsprofils
• Ableitung des Merkmalsprofils
Aufnahme des Ist-Objektes Aufnahme des Soll-Objektes
• Formulierung eines neuen Eigenschafts-profil
• Ableitung des Merkmalsprofils
Ideenfindung/ Selektion
Merkmalsbezogener SOLL-IST-Abgleich
•Bewertung der Abweichungen
•Analyse und Lösung von Zielkonflikten
•Analyse der Stärke der Merkmalsausprägungen
Formulierung merkmalsbezogener Entwicklungsziele
Erfassung des Anforderungsprofils
Planung
der
Produktidee
Formulierung
von
Entwicklungszielen
Was soll bezogen auf ein Produktmerkmal erreicht werden? Auswirkungen einer (stärkeren) Ausprägung auf den Produktentwurf
mangelhaft
sehr gut
gut
befriedigend
verschlechtert neutral positivSt
and
der M
erkm
alsa
uspr
ägun
g
Produktverbesserung
Anforderungen an „System“ Produkt
Produkt-Re-Design Systeminnovation
Anforderungen an Produktentstehung
(Wertschöpfungskette)
• Bestehendes Eigenschafts-profil darf nicht negativ tangiert werden
• Kosten dürfen nicht wesentlich steigen
Formulierung von RequirementsHerunterbrechen merkmalsbezogener Entwicklungsziele in
Entwicklungsanforderungen, bezogen auf versch. Handlungsfelder
Produkt-normung
Material-auswahl
Fertigung Qualitäts-management
Techn. Service/ Komponentensortiment
Entwicklung/ Konstruktion
Vorlieferanten
Endhersteller
- eigene Herstellung
- nur Endmontage
Direktvertrieb
- Service
- Kundendienst
- Händlerschulung
- Reparaturdienst
- Ersatzteildienst
Großhandel
- techn. Service
- Kundendienst
- Reparatur, etc.
FEH
- techn. Service
- Kundendienst
- Reparatur, etc.-
Versandhandel
- Garantielstg.
- Vertragswerk-
statt, etc.
Baumärkte, etc.
-Garantielstg.
- Vertragswerk-
statt, etc.
Nutzung
- Kunde
- Sekundärnutzung
(SN) direkt
- SN-Internethandel
- SN-Großhandel
- SN-Facheinzelh.
- SN-Hersteller
Beseitigung
Recycling
- zentral
- dezentral
- Staat
- Bundesl.
- Vorlieferer
- Hersteller
- etc.
Komponenten-aufarbeitung
Lieferant Rahmen
Lieferant Gabeln
Lieferant Elektrik / Zubehör
Lieferant Felgen
Lieferant Sattel
Lieferant Achsen
Lieferant Tretlager
Lieferant Schaltung
Lieferant Bremsen
Beschaf-
fungslager
Vormontagen von
Baugruppen
Produktions-lager
Auftrags-eingang
Endmontage des
Fahrrades
Vertrieb über:
Fahrradhersteller
Großhandel, Baumärkte,
Versandhandel, bis Listenplatz 36 aus Top 100, 60 Mio.
Umsatz
„restliche Kunden“: (FEH,FGH), bis
Listenplatz 100, 5 Mio. Umsatz
KUNDESekundärnutzung
Entsorgung: Hersteller, Kunde,
Staat, etc.
Planungen hinsichtlich der Veränderungen in Wertschöpfungs- und Akteurskette
Produktkonzept
Festlegung der
Entwicklungs-strategie
Fahrrad
n.n.Lenken Bremsen
Fortbewegung
Lenker Lenker-vorbau Gabel
Produktkern
Produktperipherie
Realisierungs-konzept
Entwicklung
Beschaffungs-markt
Absatz-markt
Versorgung
Auftrags-durchlauf
Produktions-planung und -steuerung
Produktion Distribution
Bedarfs-ermittlung
Einkauf„physische“ Beschaffungs-logistik
Ku
nde
als
Au
ftra
gneh
mer
Ku
nde
als
Auf
trag
geb
er
Auftragsabwicklung
Entsorgung
Wiedereinsatz Aufbereitung Redistribution
Abbildung 55: Produkt- und Realisierungskonzept im Kontext der
Neuproduktplanung
Entwicklung eines Produktkonzepts 261
Durch die in den vorangegangenen Ausführungen geschilderte Vorgehensweise
entsteht ein relativ fein gestaltetes Produktkonzept mit produktmerkmalsbezo-
gen abgeleiteten Handlungsbedarf bzw. Handlungsempfehlungen (siehe Abbil-
dung 56).
Der hier aufgezeigte Handlungsbedarf muss in unmittelbarem Zusammenhang
mit der unternehmensseitig angestrebten Entwicklungsstrategie gesehen wer-
den. Das bedeutet, dass bereits bei der Generierung und Auswahl von Produkt-
ideen auf Basis der ermittelten Anforderungsprofile sowie der anschließenden
Formulierung von produktmerkmalsbezogenen Entwicklungszielen die anvisierte
Entwicklungsstrategie zu berücksichtigen ist. Für den Erfolg der Strategie ist es
erforderlich, den originären Produktnutzen und den Preis nicht zu vernachlässi-
gen, da eine einseitige Ökologieorientierung für große Käuferschichten (dies ins-
besondere in Massenmärkten) kaum einen hinreichenden Anreiz bieten wird.192
Vielmehr ist es zeitweise erforderlich, den ökologischen Nutzen konstant zu hal-
ten und nur Fortschritte in den anderen Dimensionen zu generieren. Ein weite-
res Anforderungsmerkmal ist die strikte Ertragsorientierung, um ein dauerhaftes
Überleben am Markt zu sichern.
Die im Rahmen des Produktkonzeptes festgelegten produktmerkmalsbezogenen
Entwicklungsziele sind im Rahmen der Realisationsplanung durch Erstellung
eines Realisierungskonzepts auf Möglichkeiten hinsichtlich einer anforderungs-
spezifischen Umsetzung hin zu prüfen. Dieses im Zuge der Produktkonzepter-
stellung entstandene Lastenheft ist demnach durch die Ableitung entsprechen-
der Entwicklungsanforderungen (Requirements) in ein entsprechendes Pflich-
tenheft zu überführen. Dies wird im Weiteren durch die Bildung von Require-
ments erfolgen.
192 Vgl. Ostendorf, R. J./ Wolter, F. (2004), S. 64
Entwicklung eines Produktkonzepts 262
• Verfügbarkeit von Komponenten• Gebrauchträderrücknahme/ Rücknahmesystem
Bowdenzüge Schaltung"qualifizierten Nutzer", Werkstatt Standard schwer Lösbarkeit verbessern
x
Naben"qualifizierten Nutzer", Werkstatt Standard kompliziert
Lösbarkeit verbessern, Einsatz von Standard-werkzeug ermöglichen, Verbindungsarten vereinheitlichen
x
Speichen"qualifizierten Nutzer", Werkstatt
Spezial kompliziertLösbarkeit verbessern, Einsatz von Standard-werkzeug ermöglichen
x
Reifendecke Standard schwer Lösbarkeit verbessern xReflektoren Vorder- und Hinterrd
Standard kompliziert x
Gehäuse BeleuchtungStandard einfach x
LenkervorbauStandard schwer
Lösbarkeit verbessernx
Lenkergriffe"qualifizierten Nutzer", Werkstatt Standard schwer
Lösbarkeit verbessern, z.B. Stechverbindungen
x
Lösbarkeit verbessern, Verbindungsarten vereinheitlichen z.B. Stechverbindungen
Handlungs-feld/ Akteur
Bewertung der techn./finanz. Umsetung
· Demontagezeit minimieren Einfache und unkomplizierte Lösbarkeit der Fügepartner gewährleisten· Funktionsfähigkeit der lösbaren Verbindungen über die gesamte Lebensdauer sicherstellen.
Requirements Baugruppe/ -teilAnsatzpunkte zur Verbesserung der Demontagefähigkeit
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 316
11. Ergebnisse aus der Umsetzung produktkernbezogener Requirements
Um die Entscheidungsbasis für die Festlegung konkreter Produktmodifikationsmaß-
nahmen zu verbessern bzw. nachvollziehbar zu gestalten, werden im Folgenden
technische Entwicklungstendenzen im Fahrradbereich aufgezeigt, die unmittelbar
Berücksichtigung bei der Ableitung konkreter Produktmodifikationsmaßnahmen fan-
den.
11.1 Entwicklungstendenzen im Fahrradbereich und deren Berücksichtigung
bei der Requirement-Umsetzung
1) Technische Entwicklungen
Im Zusammenhang mit der Darstellung entsprechender Entwicklungstendenzen
im Fahrradbereich wird die zunehmende Bedeutung des Fahrrades als Ver-
kehrsmittel insbesondere im Kurzstreckenbereich, zur Personen- sowie Lasten-
beförderung diskutiert. Demnach sollte es ein Bestreben sein, die Alltagstaug-
lichkeit der Fahrräder sowie des Radfahrens (Abstellanlagen, Mietfahrräder) an
sich zu optimieren. Die technischen Entwicklungen haben insbesondere dazu
geführt, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Fahrradtypen mit entsprechender
Anpassung an die Bedürfnisse der Nutzer am Markt verfügbar sind. Einen we-
sentlichen Anteil an den verschiedensten Fahrradtypen (Abbildung 78) in
Deutschland haben das Trekking- sowie Citybike (28% sowie 27%).222
222 Vgl. http://www.ziv-zweirad.de/index_fahrrad.htm (Stand 25.06.05)
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 317
Abbildung 78: Modellanteile Fahrräder in Deutschland 2003 (ZIV)
Weiterhin kann ein Trend hinsichtlich komfortablerer und technisch hochwerti-
ger Fahrräder ausgemacht werden. Dieser Trend ist insbesondere auf Innovatio-
nen im Komponenten-, Teile- und Zubehörbereich zurückzuführen. Dieser Trend
führt allerdings auch zu technisch immer komplexer werdenden Fahrrädern mit
entsprechend negativen Auswirkungen auf Teilezahl, Montage- und Demontage-
prozesse, Reparaturfreundlichkeit sowie Ausfallwahrscheinlichkeit. Dies hat un-
mittelbar Auswirkungen auf die im Projekt fokussierten Produkteigenschaften
„Langlebigkeit“ und „Kreislauffähigkeit“.
Ein weiterer ableitbarer Trend ist im Zusammenhang mit Funktionsinnovationen
zu sehen, d.h. die Funktion der Fortbewegung mittels Muskelkraft erfährt zu-
nehmend Unterstützung durch Elektroantriebe. So zeichnet sich in den letzten
sechs Jahren ein Trend zu Fahrrädern mit Elektromotoren ab – dies insbesonde-
re vor dem Hintergrund des demographischen Wandels. Seitens der Industrie
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 318
wird in diesem Produktbereich in den nächsten Jahren ein wachsendes Markt-
potenzial gesehen.
Darüber hinaus werden derzeit neue Anwendungsmöglichkeiten von Wasserstoff
Mini-Brennstoffzellen im Fahrradbereich getestet und entwickelt. So wurde von
der Firma Swizzbee in enger Zusammenarbeit mit der Firma Masterflex (Brenn-
stoffzellentechnik) ein serienreifes Fahrrad mit Brennstoffzellenantrieb entwi-
ckelt. Grundlage des Fahrrades bildet ein Elektrofahrrad der Firma Swizzbee,
das von einer integrierten Masterflex-Brennstoffzelle mit Energie versorgt
wird.223 Mit ca. 45g in Metallhybriden gespeicherten Wasserstoffs steigt die
Reichweite des Fahrrades gegenüber herkömmlichen Akkulösungen um das
Fünffache auf ca. 120km an. Mit diesem Fahrradkonzept werden neue Anwen-
dungsperspektiven nicht nur im privaten, sondern auch im gewerblichen Einsatz
denkbar. Vor diesem Hintergrund wird die Entwicklung innovativer Chargobikes
(Fahrräder für den Transport kleinerer Lasten) vorangetrieben. Die Firmen
Masterflex und Veloform (Entwicklung von Velotaxen) planen in kooperativer Zu-
sammenarbeit die Einführung der ersten marktreifen Cargobikes bereits Ende
2005. Infrastruktur und Speichertechnologie sind bereits verfügbar und schaffen
damit die Grundlage für den flächendeckenden Einsatz der Cargobikes.
223 Vgl. http://www.masterflex-bz.de/aktuell.html (Stand 26.06.05)
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 319
2) Entwicklungen im Dienstleistungsbereich-Fahrräder
Die Entwicklungen im Service- und Dienstleistungsbereich ergeben sich aus der
wirtschaftlichen Bedeutung des Verkehrsmittels Fahrrad, die über den Absatz,
den Handel sowie die Wartung und Instandhaltung hinausgeht und Impulse für
viele andere Dienstleistungsbereiche gibt.
Mietfahrräder
Für Dienstleister ergeben sich bspw. durch die Ausleihe von Fahrrädern, insbe-
sondere an Bahnhöfen und Tourismusstützpunkten, erweiterte Marktmöglichkei-
ten. Als größere Anbieter von Leihfahrräder sind die Bahn (DB – Call a bike –
Mietfahrradsystem), Fahrradstation Berlin und City-Bike Wien zu nennen.
Im Rahmen des Mietfahrradsystems Call a bike stehen rund 4000 Mieträder in
definierten Kerngebieten von Berlin, Frankfurt, Köln und München gegen Entgelt
zur Verfügung.224
Als öffentliches Verkehrsmittel bietet die Stadt Wien mit dem Citybike die Mög-
lichkeit, in ganz Wien Distanzen mit dem Fahrrad zurückzulegen.225 Die Citybi-
kes können dabei an öffentlichen Bikestationen innerhalb Wiens entliehen und
an jeder beliebigen Station zurückgegeben werden. Die Verfügbarkeit von Fahr-
rädern an bestimmten Station kann sowohl an den Terminals als auch bequem
via Internet abgefragt werden. Die Nutzung ist innerhalb der ersten Stunde gra-
tis. Voraussetzungen zur Nutzung des Citybike Wien Service sind der Besitz ei-
ner Citybike Card oder einer MAESTRO Card (Bankomatkarte) bei einem öster-
reichischen Bankinstitut.
Eine stunden- bis wochenweise Fahrradausleihe bietet die Fahrradstation Berlin
ihren Kunden an.226 Hier können an verschiedenen Standorten in Berlin unter-
224 Vgl. http://www.callabike-interaktiv.de/kundenbuchung (Stand 26.06.05) 225 Vgl. http://www.citybikewien.at (Stand 26.06.05) 226 Vgl. http://www.fahrradstation.de (Stand 26.06.05)
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 320
schiedlichste Fahrradtypen gegen Entgelt entliehen werden. Darüber hinaus
werden geführte Stadterkundungen mit Fahrrädern angeboten.
Fahrradkurierdienste
Ein weiteres Marktsegment haben sich die Fahrradkurierdienste erschlossen,
deren Angebotspalette von Botendiensten über Postfachleerungen bis hin zu
überregionalen Versand und Transporten reicht.227 Wesentliche Vorteile der
Fahrradkuriere sind aus Kundensicht Schnelligkeit, Zuverlässigkeit sowie die Fle-
xibilität in den Kundenwünschen. Die Anzahl der Fahrradkurierdienste liegt in
Deutschland bei ca. 110 Betrieben in fast ebenso vielen Städten. Der Marktanteil
der Fahrradkuriere an Kuriersendungen insgesamt liegt bei etwa 1,5 %, der Um-
satzanteil bei rund 1,4 %.228
Fahrradtaxen
Einen weiteren Bereich im Dienstleistungsspektrum decken die seit 1997 in Ber-
lin eingesetzten Velotaxen ab. Die rund 40 Fahrradtaxen sind von April bis Okto-
ber im Linienverkehr im Einsatz und befördern täglich etwa 1.700 Fahrgäste.229
Mittlerweile sind zahlreiche nationale wie internationale Standorte aufgebaut
worden. Dadurch kann ein wesentlicher Beitrag zum umweltfreundlicheren in-
nerstädtischen Verkehr geleistet werden. Velotaxis vermindern damit umwelt-
freundlich und nachhaltig die Abgasbelastungen der Städte und erweitern die
Nahverkehrssysteme um ein flexibles und zuverlässiges Transportmittel. Dar-
über hinaus sind Velotaxis wirkungsvolle Werbeträger mit konkurrenzlosen Leis-
tungsmerkmalen.
Die Fahrzeuge vereinen ein einfaches Antriebsprinzip mit ausgefeilter Technik,
modernes Design mit besonderem Fahrkomfort. Velotaxen werden grundsätzlich
227 Nationaler Radverkehrsplan 2002-2012. Fahr Rad! Maßnahmen zur Förderung des Radverkehrs
in Deutschland. Bericht der Bundesregierung. Berlin. S. 25. 228 Nationaler Radverkehrsplan 2002-2012. Fahr Rad! Maßnahmen zur Förderung des Radverkehrs
in Deutschland. Bericht der Bundesregierung. Berlin. S. 25.
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 321
per Muskelkraft angetrieben. Eine 21-Gang-Schaltung überträgt die Pedalkraft
auf das Differenzialgetriebe der Hinterräder. Hydraulisch verstärkte Scheiben-
bremsen erhöhen die Sicherheit im Straßenverkehr. Die Velotaxis sind darüber
hinaus mit einem elektrischen Zusatzmotor ausgestattet, der bei Steigungen o-
der akutem Kräftemangel einspringt. Die Komponenten sind übersichtlich und
wartungsfreundlich angeordnet. In der aerodynamisch geformten Kabine finden
der Fahrer und zwei Fahrgäste mit leichtem Gepäck bequem Platz. Die Kabine
wird im Rotationsschleuderverfahren hergestellt und besteht zu 100% aus re-
cyclebaren Polyethylen.
c) Ausblick
Insgesamt lässt sich aus der Betrachtung der Entwicklungen im Fahrradbereich
ein Trend hinsichtlich der Ausprägung hybrider Leistungsbündel in Abhängigkeit
vom Kundenbedarf ableiten.230 Alleinstellungsmerkmale werden nicht mehr al-
lein durch hardwarebasierte Produktmerkmale erreicht, die relativ schnell imi-
tierbar sind. Im Gegensatz hierzu gilt aber auch, dass der zur Herstellung eines
Produktes erforderliche Prozess z.T. nur schwer nachvollziehbar und kopierbar
ist. In der Produktentstehung sind demzufolge innovative Produktkonzepte und
innovative Herstellungsprozesse zu integrieren. Durch eine ganzheitliche Be-
trachtung, die sich am Kundennutzen orientiert, kann ein innovatives und wett-
bewerbsfähiges Angebot entstehen. ergänzt um produktimmanente Dienstleis-
tungsbestandteile, die dem Paradigma Nutzen- statt Produktverkauf Rechnung
tragen, entstehen so Produkte als hybride Leistungsbündel, deren Imitierbarkeit
stark erschwert wird.
Hybride Leistungsbündel sind durch eine integrierte und sich gegenseitig de-
terminierende Planung, Entwicklung, Erbringung und Nutzung von Sach- und
Dienstleistungen gekennzeichnet. Der Anteil der mit dem Produkt verbundenen
Dienstleistungen beeinflusst dabei direkt sowohl die Hardware- als auch die
229 Vgl. http://www.velotaxi.de/ (Stand 26.06.05)
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 322
Softwareausprägung. Dieses integrierte Verständnis führt zu neuen, nutzungsop-
timierten Leistungsergebnissen.
11.2 Zusammensetzung des Entwicklungsteams
Im Folgenden ist die konkrete Zusammensetzung des Entwicklungsteams im Rah-
men der durchgeführten Innovationsworkshops dargestellt.
a) Fachleute der MIFA AG
Produktionsleiter
Dem Produktionsleiter obliegt die Rolle als Koordinator im Rahmen anfallender
Umsetzungsprozesse hinsichtlich der Realisierung des Produktmodells im Mus-
terbau der MIFA AG.
Einkauf
Der Leiter des Einkaufs stellt seine Kompetenz hinsichtlich der monetären Be-
wertung der Auswirkungen potenzieller Produktmodifikationen auf Komponen-
tenebene vor. Er verfügt über umfangreiche Kenntnis hinsichtlich am Markt ver-
fügbarer Komponenten. Darüber hinaus obliegt ihm im Projekt die Erstellung
einer entsprechenden Produktstrukturstückliste, sowie die Abwicklung relevanter
Beschaffungsmodalitäten.
Musterbau
Der Musterbau-Experte stellt seine Kompetenz hinsichtlich der materiellen Rea-
lisierung des Modell-Fahrrades zur Verfügung. Er stellt technische Zusammen-
hänge und Restriktionen dar und leistet einen wesentlichen Beitrag zur Vermei-
dung bzw. Beseitigung von Zielkonflikten im Rahmen der Evaluierung möglicher
Produktmodifikationsmaßnahmen.
230 Vgl. Uhlmann, E. (2004): Herausforderung Produkt- und Prozessinnovation. In: Uhlmann, E.
(Hrsg.): Futur. Mitteilungen aus dem Produktionstechnischen Zentrum (PTZ) Berlin. Heft 2/2004, 6. Jahg., S. 6-7.
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 323
b) externe Fachleute
Prüfer Produktsicherheit
Ein Experte vom Dienstleistungszentrum für Produktsicherheit überwacht die
Einhaltung von Normungsstandards und lässt seine Erfahrungen aus diversen
Produkt-Tests in die Entwicklung einfließen. Darüber hinaus nimmt er die ab-
schließende Sicherheitsprüfung an mehreren Exemplaren des Modell-Fahrrades
vor.
Experten für die Berücksichtigung relev. Anspruchsgruppen
Experten des Allgemeinen Deutschen Fahrrad Clubs (ADFC) kommunizieren und
diskutieren die Nutzeranforderungen an das zu entwickelnde Modellfahrrad.
Dies insbesondere vor dem Hintergrund der täglichen Kommunikation mit Fahr-
rad-Nutzern sowie diversen Anspruchsgruppen. Sie ermöglichen damit, die pro-
duktbezogenen Entscheidungen nochmals auf eine breitere Informations- bzw.
Wissensbasis hinsichtlich relevanter Anspruchsgruppen zu stellen. Darüber hin-
aus leistet ein Experte des ADFC-Technikfachausschusses durch sein technisch-
nutzungsorientiertes Wissen einen wesentlichen Beitrag im Rahmen der Über-
setzungsproblematik von Kundenanforderungen in technische Anforderungen.
CAD-Experte
Ein externer Wirtschaftsingenieur ist für die Umsetzung der verabschiedeten
Produktmodifikationsmaßnahmen mittels CAD 3D verantwortlich. Dadurch wird
eine Nutzung der erarbeiteten Produktdaten über die Projektlaufzeit möglich.
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 324
Abbildung 79: Entwicklungsteam LongLifeBike
(v.vo.l.n.r.: E. Brust (Prüfzentrum Produktsicherheit); R. Nauhardt (Produktions-leitung MIFA AG); N. Fließhardt (Technikexperte ADFC); Dr. W. Richter (Projekt-manager ADFC); C. Brodhun (FH-Nordhausen); M. Lipolski (Musterbau MIFA AG); R. Walter (Einkauf MIFA AG); R. Henneberg (FH-Nordhausen); A. Lübeck (VSF))
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 325
11.3 Ergebnisse
11.3.1 Überblick
Für die im Rahmen der Ableitung von Requirementkatalogen identifizierten rele-
vanten Baugruppen sind im Expertengespräch entsprechende Lösungsvarianten
entwickelt worden. Aus planungstechnischer Sicht wurden Lösungsvarianten die
sich aus der Verfolgung einer Re-Design-Strategie eröffnen fokussiert. D.h. dass
planungsmethodisch wesentliche Entwicklungsanforderungen hinsichtlich eines
Produkt-Re-Designs erfasst und dokumentiert wurden. Vor dem Hintergrund
einer kurzfristigen Umsetzung der Entwicklungsanforderungen im Modellfahr-
rad, wurden im Rahmen eines Innovationsworkshops jedoch Lösungsvarianten
ausgewählt, die sich auf der Ebene einer Produktverbesserung bewegen und
damit kurzfristig realisierbar sind. In Tabelle 35 sind für die untersuchten Bau-
teile entsprechende Lösungsvarianten vor dem Hintergrund einer Produktver-
besserung dargestellt. In den Prozess der Generierung und Auswahl von Umset-
zungsmöglichkeiten finden insbesondere die in Punkt 11.1 dargestellten Ent-
wicklungstendenzen Berücksichtigung. Hier wurden insbesondere der Trend zu
Nach Erarbeitung der Lösungsvarianten konnte eine Musterbau-Stückliste er-
stellt werden. Aus betrieblichen Gründen wird diese jedoch nicht veröffentlicht.
Die Dekorgestaltung erfolgte ebenfalls in Zusammenarbeit mit den Kooperati-
onspartnern. Die Dekore sollen dabei wesentliche Kernpunkte des Projektes so-
wie dem Produktmodell immanenten Produkteigenschaften reflektieren. Dies
geschieht zum einen durch Verwendung des „LongLifeBikes“ - Logos als Steuer-
kopfdekor sowie durch Verwendung des „LongLifeBikes“ - Schriftzuges am
Rahmen. Die entwickelten Entwürfe wurden einer Werbeagentur für eine profes-
sionelle Umsetzung übergeben. Dabei werden vier alternative Form- und Farb-
konzeptionen entwickelt, die im Rahmen einer Nutzerbefragung einem größeren
Personenkreis (ca. 100 Personen) zur Bewertung vorgelegt wurden.
11.3.2 „LongLifeBike“ vs. Referenzmodell
Bei dem entwickelten Modellfahrrad konnte eine wesentliche Verbesserung der
Produkteigenschaften „Langlebigkeit“ und „Kreislauffähigkeit“ bei Rückgriff auf
bestehende Technik, erreicht werden. Das entwickelte Modellfahrrad ist dem-
nach vollkommen serientauglich und kann nach dem in Rede stehenden Kon-
zept gebaut werden. Durch die umfassende Berücksichtigung relevanter An-
spruchsgruppen ist darüber hinaus mit einer erwartet positiven Diffussion am
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 329
Markt zu rechnen. Darüber hinaus ist das erarbeitete Entwicklungskonzept über-
tragbar auf andere Modellvarianten.
Abbildung 80: Präsentation des LongLifeBikes auf der IFMA2005 in Köln
v.l.n.r. Dr. W. Richter (ADFC), C. Brodhun (FH-Nordhausen), E. Brust (velotech), Prof. A. Troge (Präsident Umwelt Bundes Amt), H. Hahn-Klöckner (Bundesge-schäftsführer ADFC), M. Neun (Präsident Europäischer Radverband ECF)
Ein wesentliches Problem derzeitiger Neuproduktplanungen besteht darin, dass
sich Entwicklungen unter Umweltgesichtspunkten meistens auf Einzelmerkmale
beziehen, die als Sonderaufgabe geplant, gesteuert und realisiert werden und
damit aus dem Prozess der allgemeinen Neuproduktplanung für eine folgende
Produktgeneration buchstäblich herausgelöst werden. Dies ist zum Einen wirt-
schaftlich ineffizient, zum Anderen führt eine solche Vorgehensweise häufig zu
Produkten mit ausgeprägten „ökologischen“ Nischeneigenschaften. Mit dem
entwickelten Modellfahrrad ist jedoch kein ökologisches Nischenprodukt ent-
standen, sondern ein Massenprodukt mit wesentlich verbesserten umweltrele-
vanten Eigenschaften. Ökologische Nischenprodukte wie z.B. der „3-Liter-Lupo“
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 330
von Volkswagen fristen am Markt zumeist ein „entsprechend kümmerliches“
Dasein. Dies liegt u.a. nicht unwesentlich an der, die Sonderstellung im Rahmen
der Neuproduktplanung berücksichtigenden Produktkalkulation. Die umweltori-
entierte Änderung des Eigenschaftsprofils dient damit oftmals als Argument für
eine notwendige Kostenüberwälzung. Mit dem entwickelten Modellfahrrad ist es
jedoch gelungen ein unter Umweltgesichtspunkten verbessertes Produkt, zu ei-
nem im Vergleich zum Vorgängermodell im wesentlichen gleich gebliebenen
Preis, zu entwickeln. In Abbildung 81 sind Referenzmodell (Germatec GT04) und
LongLifeBike gegenübergestellt.
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 331
Referenzmodell - LongLifeBike
Abbildung 81: Referenzmodell und „LongLifeBike“
Ein wesentlicher Schwerpunkt bei der Entwicklung des LongLifeBikes war die
Einfachheit der Funktionserfüllung sowie eine gesenkte Produktkomplexität. Das
entwickelte Fahrrad ist weitgehend wartungsfrei, alle wichtigen Teile sind gut
geschützt, wodurch das Fahrrad auch bei schlechten Witterungsverhältnissen
ausgesprochen sicher ist.
Durch den Einsatz des Ballonreifen BIG APPLE von SCHWALBE kann auf die im
Vorgängermodell verbauten konventionellen Federelemente wie Federgabel und
gefederte Sattelstütze verzichtet werden, das Fahrrad wird insgesamt sehr viel
wartungsärmer und gleichzeitig auch ca. 2-3 kg leichter. Materialvielfalt und –
intensität können deutlich reduziert werden. Darüber hinaus sinkt die Teilezahl
erheblich, dies zeigt bspw. der Vergleich der bislang verbauten Federgabel, die
aus ca. 20 Einzelteilen besteht und sich aus verschiedensten Materialien wie Alu,
Stahl, Kunststoffe und Hydrauliköl zusammensetzt, mit einer Standardgabel, die
aus einem Teil und einem Material besteht (vgl. Abbildung 82). Durch den Ein-
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 332
satz der Ballonreifen wird die Produktkomplexität damit insgesamt deutlich re-
duziert. Die Ballonreifen federn kurze Erschütterungen und lästige Vibrationen
besonders gut ab. Die Belastungen am Lenker verringern sich um 36 Prozent
und an der Wirbelsäule um 25 Prozent gegenüber einem ungefederten Stan-
dardrad.231 Dabei federt der dicke Fahrradreifen Big Apple fast so gut wie ein
vollgefedertes Fahrrad. Zudem bieten Ballonreifen wegen ihrer stabilen Boden-
haftung und Spurtreue auch Sicherheitsvorteile. Nach dem Erreichen der Ver-
schleißgrenze können die alten Reifen im Fachhandel zurückgegeben werden.
Schwalbe unterhält ein Recycling –System, bei dem der Fahrradreifen wieder in
seine drei Bestandteile (Metall, Gummi, textiles Gewebe) zerlegt wird.
Auch beim Fahrradsattel wurde auf eine geringe Materialvielfalt und -intensität
geachtet. Vor diesem Hintergrund wurde der „Air Seat“ von Sixt gewählt, der
statt einer Gel-Einlage mit einem Luftkissen arbeitet und insgesamt eine im Ver-
gleich zu Standardsätteln deutlich reduzierte Materialvielfalt und –intensität
aufweist. Der Sattel "Air Seat" oder "Luftsattel" besteht aus einer Grundplatte,
einer aufblasbaren Gummihaut, mit Ventil und der Befestigung, schließlich noch
aus einem abnehmbaren Überzug aus Elasthan. Der Sattel verfügt über ein Luft-
kissensystem und kann je nach Dämpfungsbedarf mit einer herkömmlichen
Fahrradluftpumpe über ein Ventil an der Unterseite des Sattels von straff bis
komfortabel aufgepumpt werden. Der Luftsattel passt sich der Anatomie des
Menschen an und federt die Intensität der Stöße gegenüber einem herkömmli-
chen Sattel wesentlich besser ab.
Zudem verfügt das Fahrrad über eine Shimano Nexus 8-Gang Naben-Schaltung.
Die 8 Gänge der Naben-Schaltung decken einen großen Bereich einer heute
gängigen Kettenschaltung ab. Da die Schaltung geschützt in der Nabe arbeitet,
ist sie wesentlich weniger anfällig und muss nicht dauernd nachgestellt werden
(wartungsfrei). Die Nabenschaltung vermindert den Verschleiß an der Kette e-
norm, darüber hinaus ist das Getriebe vor äußeren Witterungseinflüssen ge-
schützt. Zudem ist ein freitragender Komplettkettenschutz von Hebie verbaut.
231 Vgl. http://www.schwalbe.de (Stand 26.06.05)
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 333
Dieser rundum geschlossene Kettenkasten wirkt sich positiv auf die Haltbarkeit
und den Pflegebedarf der Kette aus. Darüber hinaus ist Kleidung optimal vor
Verschmutzungen geschützt.
Zentrale Ziele bei der Entwicklung des Modell-Fahrrades waren neben einer ho-
hen Langlebigkeit und einer verbesserten Kreislaufführung insbesondere eine
deutliche Verbesserung der Verkehrssicherheit und der Alltagstauglichkeit. Aus
diesem Grunde verfügt das Fahrrad über eine 3 teilige Bremsanlage, bestehend
aus Rücktritt-Nabe sowie V-Brakes vorne und hinten. Für Licht sorgt ein Naben-
dynamo ebenfalls von Shimano. Bei dem verbauten Nabendynamo fällt das
Problem der Reibung auf dem Pneu weg. Damit entfällt ein Ausrichten wegen
gelöster Befestigungsschrauben sowie der häufigere Reifenwechsel. Darüber
hinaus arbeitet der Nabendynamo bei jedem Wetter zuverlässig und kann kaum
beschädigt werden. Die Lichtkabel sind doppelt geführt und komplett im Rah-
men versorgt. Sämtliche Kabelzüge sind in einem Stück geführt, was das Ein-
dringen von Schmutz und Feuchtigkeit an den Schnittstellen verhindert.
Scheinwerfer und Rücklicht brennen dank Standlichtfunktion auch im Stillstand
weiter. Das Fahrrad verfügt zusätzlich über große Reflektorstreifen an den Reifen
und den Pedalen, so dass eine hervorragende seitliche Erkennbarkeit gegeben
ist.
Ein weiterer wichtiger Punkt beim LongLifeBike ist der Verzicht auf PVC und
FCKW beim Einsatz von Kunstoffen. Besonderer Wert wurde in diesem Zusam-
menhang auf eine entsprechende Deklaration gelegt. Auch die ausschließliche
Verwendung wasserlöslicher Lacke sowie umweltfreundlicher Pulverbeschich-
tung statt Klarlack unterstreicht die starke Ökologieorientierung. Die Lackierung
wird dabei im 3-Schicht-Verfahren, bestehend aus Grundierung/ Füllung und
Farbauftrag (Lacke auf Wasserbasis) sowie einer Pulverbeschichtung zur schlag-
festen und wasserdichten Oberflächenvergütung, aufgebracht.
Die verbauten Laufräder zeichnen sich, aufgrund des weltweit bislang einmali-
gen Know-hows der MIFA AG in der automatischen Einspeichetechnik, durch
eine hohe Lebensdauer aus. Die automatische Einspeichetechnik garantiert eine
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 334
optimale Speichenspannung über die gesamte Lebensdauer und senkt zusätz-
lich den Wartungsbedarf erheblich.
Die Ergebnisse des Demontageversuchs (vgl. Punkt 4.3) haben gezeigt, dass sich
auch beim „Normalfahrrad“ die materiellen Bedingungen für eine lange Le-
bensdauer deutlich verschlechtert haben. Mit dem LongLifeBike konnte dieser
Trend jedoch umgekehrt werden. Dies wird u.a. in der Reduktion der Teilezahl,
der zur Reparatur notwendigen Werkzeugzahl sowie der Reduktion der Fügestel-
len deutlich (siehe Abbildung 82)
Produktkern
ca. 60 Teile weniger
Normteilezahl erhöht um 8,6 %
Materialvielfalt gesunken um 33 %
Schadstoffentfrachtung
Werkzeugzahl gesenkt um 23 %
Nutzungsdauer stark erhöht (10 auf 15 Jahre; DIN-Plus Zertifizierung)
Abbildung 82: Teilergebnisse Produktkern
Auf alle Teile wird die gesetzliche Garantie von z.Zt. 2 Jahren gewährt. Darüber
hinausgehende Garantien beziehen sich auf Rahmen und Gabel. Diese betragen
jeweils 10 Jahre. Darüber hinaus gewährt die MIFA auf die wichtigsten Ver-
schleißteile eine 10 jährige Verfügbarkeitsgarantie.
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 335
Mit dem Kauf eines Fahrrades erwirbt der Kunde einen Anspruch auf einen um-
fassenden Service bestehend aus Hotline-Service, Ersatzteilversand zur Selbst-
montage sowie einem „Vor Ort“-Service zur Reparatur. Durch die Konzeption
eines umsetzungsfähigen Rücknahmesystems wird zudem eine verbesserte
Kreislaufführung gewährleistet. Ein Rückführungssystem für Gebrauchträder
stellt eine wesentliche value added-Leistung zur Umsetzung der Produkteigen-
schaft „Kreislauffähigkeit„ dar. Vorgesehen war diesbezüglich ursprünglich die
Ableitung entsprechender Requirements bzw. die Herausarbeitung wesentlicher
Konsequenzen für die supply chain im Produktlebenszyklus des Fahrrades. Vor
dem Hintergrund der aktuellen politischen Entwicklungen in Hinblick auf die
Ausdehnung des Konzepts einer erweiterten Produktverantwortung auf weitere
Produktgruppen (Personenkraftfahrzeuge, elektrotechnische und elektronische
Geräte) wurde jedoch aus der Zweiradindustrie (Verband der Zweiradindustrie)
ein starkes Interesse an konzeptionellen Grundlagen für ein Rückführungssys-
tem artikuliert.
Da diese konzeptionellen Überlegungen
- aus den entsprechenden Vorarbeiten zur Ableitung von Requirements direkt
ableitbar waren und damit ein Beispiel für eine praktische Überführung in
eine Umsetzungsplanung im Bereich von value added-Leistungen gegeben
werden konnte
- und da über die Erarbeitung dieser konzeptionellen Überlegungen der Trans-
fererfolg des Gesamtprojekts wesentlich gesteigert werden konnte,
wurde im Rahmen dieses Projekts eine umsetzungsfähige Konzeption für ein
Rücknahme- und Finanzierungssystem von Gebrauchtfahrrädern erarbeitet. Die
erzielten Ergebnisse sind in Punkt 12 umfassend dokumentiert. Darüber hinaus
sind die wesentlichen value-added-Leistungen zum Modellfahrrad in Abbildung
83 dargestellt.
Definition und Umsetzung produktkernbezogener Requirementkataloge 336
value-added-Leistungen
Rücknahmesystem
Verfügbarkeitsgarantie für Verschleißteile
Servicepaket (3-stufig)
Hotline-Service
Ersatzteilversand zur Selbstmontage
Vor-Ort-Service
Preis: ca. 450 Euro (inklusive Kosten für Rücknahme)
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 342
Handlungsfeld/Akteure Requirements
Vermarktung
Verband, Mitwirkung:
Verkaufsmittler, IT-Dienstleister
Produktinformationen und –informationssysteme für
Gebrauchträder, -teile und Sekundärrohstoffe
Informationsplattformen/virtuelle Märkte für Ge-
brauchträder, -teile und Sekundärrohstoffe (Aufbau
und Vernetzung mit gegebenen Strukturen)
Marketingstrategie
Aufbau von Vertriebslinien für Gebrauchträder, -teile,
Sekundärrohstoffe
Kooperationsbeziehungen zum einschlägigen Groß-
und Einzelhandel
Rückführung
Verband, Mitwirkung: logistische
Dienstleister
Logistikkonzept
Formulierung von Betriebsanforderungen an Logistik-
dienstleister
Aufbau einer logistischen Infrastruktur/Einbindung
vorhandener logistischer Dienstleister
Finanzierung
Verband, Mitwirkung: Finanz-
dienstleister
Gebühren- und Finanzierungsmodell
Ermittlung des Finanzierungsbedarfs
Kapitalbeschaffung
Modellierung der Finanzströme
Anforderungsprofil für Finanzdienstleister
Kooperation mit Finanzdienstleistern
dispositive Leistungen
Verband, Mitwirkung: Info- und
IT-Dienstleister, Medien
Erfassungssystem
Management des Rückführungssystems
Hub-firm
QM-System
Controlling-System (kaufmännisch, technisch)
Ausschreibung von Entsorgungsleistungen
Informationsbeziehungen/Informationsmanagement
Öffentlichkeitsarbeit
Tabelle 36: Darstellung der Handlungsfelder/ Akteure mit Requirements
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 343
12.2 Anforderungen an die Dienstleistung und die Leistungserstellung
Die Funktionsfähigkeit eines Rücknahmesystems steht und fällt mit der Einbe-
ziehung potenzieller Nutzergruppen. Ein hoher Servicegrad zeichnet sich dann
dadurch aus, dass folgende Anforderungen erfüllt werden:
Einfache Beschaffung und gute Verfügbarkeit der Leistungen: Diese Be-
dingung meint, dass die Kontaktaufnahme zum Dienstleister und die
Überlassung des Gebrauchtproduktes möglichst einfach und problemlos
möglich sein sollte. Dies bedeutet u.a. auch ein überregional einheitliches
Leistungsprofil gegenüber den Nutzern.
Anreizorientierte Kostenüberwälzung und angemessene Höhe der Rück-
nahmegebühr: Die Höhe der Rücknahmegebühr darf die Rückgabebereit-
schaft nicht konterkarieren. Die Kostenüberwälzung erfordert eine anreiz-
orientierte Ausgestaltung dieser Gebühr.
Hoher Logistikservice: Logistikservice misst sich in den Ausprägungen
kurze Entsorgungszeit, hohe Pünktlichkeit gegenüber zu entsorgenden
Haushalten und Händlern sowie hohe Lieferzuverlässigkeit gegenüber den
technischen Verwertern.
Hohe Reputation: Dabei ist die hohe Bedeutung der Entsorgungsgarantie
ein klares Indiz für das Bedürfnis nach Sicherheit der zugesagten Leistung
und einem hohen Umweltbewusstsein.
Transparenz der Leistungserstellung: Dienstleistungen unterliegen viel-
fach einer für den Konsumenten nicht transparenten Komplexität, was zu
einer inneren Abwertung des Dienstleistungsproduktes führt. Bei der Alt-
räderrückführung erstreckt sich die dem Konsumenten transparente Leis-
tung auf die Erfassung und Sammlung der Alträder: Andere, dahinter lie-
gende Prozesse, wie z.B. Bündelung, Umschlag, Transport und Demonta-
ge bleiben für den Kunden nicht wahrnehmbar und damit intransparent.
Die Erhöhung der Transparenz über die gesamte Prozesskette der Alträ-
derrückführung führt zu einer Akzeptanzsteigerung dieser Dienstleistung.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 344
Hohe Informations- und Auskunftsbereitschaft: Akzeptanz steigt mit der
Informiertheit potenzieller Nutzer. Dies beginnt mit einer hohen Aus-
kunftsbereitschaft gegenüber den Nutzern.
Den Nutzeranforderungen stehen eine ganze Reihe Anforderungen gegenüber,
die an die Leistungserstellung des Rücknahmesystems zu stellen sind. Zu nen-
nen wären hier insbesondere:
einheitliche Koordination und Steuerung der Leistungserstellung im Rah-
men eines branchenübergreifenden Erfassungssystems,
Standardisierung der Leistungen im Gesamtleistungspaket und in den
verschiedenen Teilleistungen,
Reduktion der Vorhaltekosten: Die Dienstleistungsproduktion erfolgt erst
im konkreten Bedarfsfall und ist nicht speicherbar. Bis zu diesem Zeit-
punkt sind die Produktionskapazitäten vorzuhalten. Für eine angestrebte
hohe Entsorgungsbereitschaft,232 zur Verkürzung der Wartezeit, sind die
vorzuhaltenden Kapazitäten deutlich höher als auf den Durchschnittsbe-
darf auszulegen. Mit steigendem anzubietendem Servicegrad steigen so-
mit die durch vorgehaltene, gegebenenfalls nicht genutzte Kapazitäten
entstandenen Leerkosten,233
hohe Anpassungsflexibilität: Um eine hohe Rückführungsquote zu sichern,
sind die Kapazitäten so auszulegen, dass eine schnelle Anpassung an Be-
darfsstrukturen möglich wird,
Integration existierender Teilsysteme zur Alträderrückführung: Dies be-
trifft beispielsweise die Einbeziehung kommunaler Erfassungssysteme
(Sperrmüllerfassung).
232 Die Entsorgungsbereitschaft beschreibt die Bereitschaft zur Entsorgung der Privathaushalte
und Händler. Die Lieferbereitschaft ist die analoge Kennzahl hierzu und beschreibt die Be-reitschaft zur Belieferung der Demontagefabriken.
233 Zum Problem der aus der Leistungswirtschaft resultierenden Leerkosten vgl. Maleri (1994), S. 214 ff.; Corsten (1984a), S. 362 ff.; Corsten (1984b), S. 257 f., hier beschrieben von Wal-temath, A.-M. (2001), S. 155.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 345
Massenleistungsfähigkeit: Eine erfolgreiche Vermarktung von Gebraucht-
produkten und –teilen sowie von Sekundärrohstoffen erfordert eine konti-
nuierliche Bereitstellung dieser Güter. Zum anderen muss es Ziel sein,
Kostendegressionseffekte zu erzielen. Vor allem aus diesen beiden Grün-
den müssen die Rückführungssysteme kontinuierlich hohe Mengen
durchsetzen können.
12.3 Erfassungssystem
12.3.1 Einführung
Unter Erfassung wird in den folgenden Ausführungen im engeren Sinne das ge-
zielte Erheben von Informationen über bestehende Beseitigungs- bzw. Rückfüh-
rungsbedarfe verstanden.
Eine hohe Rückführungsquote von Alträdern ist zunächst davon abhängig, in-
wieweit ein zu installierendes Erfassungssystem von Alträdern die zur Artikulati-
on gelangenden Beseitigungs- und Rückführungsbedarfe erfasst. Dabei ist zu
berücksichtigen, dass dieser Bedarf im Wesentlichen von verschiedenen Rück-
gabe- bzw. Beseitigungsanlässen abhängig ist. Aus diesen unterschiedlichen
Rückgabe- und Beseitigungsanlässen ergibt sich, dass ein Rückführungssystem
zu installieren ist, das zentrale und dezentrale Systemelemente verbindet. In
Abbildung 85 sind die Grundzüge des zu installierenden Systems grafisch dar-
gestellt. Darauf wird im Folgenden näher Bezug genommen.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 346
Haushalte
Rückgabe- und Beseitigungsanlässe
Dezentrale Erfassung
Handel
Sperrmüll
Verwerter
Zentrale
Erfassung
Beauftragter Verwertungsunternehmen
Sammel- und Transportdienstleister
Abbildung 85: Akteure und Informationsfluss in der Erfassung
12.3.2 Zentrale Erfassung
Die zentrale Erfassung ist an Kunden mit folgenden Rückgabe- und Beseiti-
gungsanlässen gerichtet:
Privathaushalte, deren Altfahrrad nicht beim Kauf eines Neufahrrades zu-
rückgenommen wird,
Privathaushalte, die ein Altfahrrad ohne gleichzeitige Beschaffung eines
neuen Fahrrades entsorgen müssen,
Privathaushalte, die ein gebrauchtes Fahrrad kaufen und somit über keine
Rückgabemöglichkeit an einen Händler verfügen,
Handelsunternehmen, die Alträder von Privathaushalten zurückgenom-
men haben und diese dem Entsorgungssystem zuführen wollen und
Privathaushalte, die ihr altes Fahrrad bei Kauf eines neuen Fahrrades
beim Versandhandel abgeben können.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 347
Leistungsmerkmale für den Kunden
Bei zentraler Erfassung erfolgt die Erfassung des Entsorgungsbedarfs unter ei-
nem bundesweit einheitlichen Kontaktpunkt (vorrangig telefonisch). Jedoch
können aber auch andere Medien genutzt werden wie Brief, Fax oder E-Mail.
Damit können die Kunden ihren Abholbedarf anzeigen und einen Abholtermin
vereinbaren. Weiterhin werden sie über die umweltgerechte Entsorgung und die
hierdurch vermiedenen Umweltschäden kurz informiert.
Aufgabe der zentralen Erfassungsstelle
Aufgabe der Erfassung ist die Registration eines Entsorgungsbedarfes und die
Generierung eines Entsorgungsauftrages. Dabei sind Entsorgungsaufträge zu
erfassen, die
zum einen direkt vom Kunden ausgelöst werden (siehe oben) und
zum anderen aber die Aufträge, die durch dezentrale Erfassungsstellen
generiert werden (siehe Punkt 2.3).
Weiterhin ist bei einer bundesweit zentralen Erfassung ein Transfer der generier-
ten Entsorgungsaufträge an die zuständigen Verwertungsunternehmen erforder-
lich. Die Aufgaben der zentralen Erfassung sind somit:
Annahme der Entsorgungsaufträge von Privathaushalten und Information
über die Leistung der umweltgerechten Rückführung und Demontage,
Annahme der Entsorgungsaufträge von Handelsunternehmen,
Annahme der Entsorgungsaufträge von dezentralen Erfassungsstellen,
Anlage eines Datensatzes „Entsorgungsauftrag“,
Identifikation des zuständigen Verwertungsunternehmens in der Entsor-
gungsregion und Weiterleitung des Entsorgungs- bzw. Verwertungsauftra-
ges und
Umsetzung der zentralen Erfassung.
Der Betrieb eines Call-Centers bietet die Möglichkeit zur effizienten Erfüllung der
Aufgaben und Anforderungen für die Realisierung einer zentralen Erfassungs-
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 348
stelle. Unter Call-Centern werden Organisationseinheiten verstanden, deren Auf-
gabe der telefonische Kundendialog zur Erreichung qualitativer und quantitati-
ver Unternehmensziele ist.234 Die Aufgaben eines Call-Centers variieren mit der
Branchenzugehörigkeit sowie der letztlich verfolgten Zielstellung des Betriebs.
Dennoch lassen sich grundlegende Merkmale identifizieren, die grundsätzlich
allen Call-Centern gemein sind (z.B. Bearbeitung und Bündelung eines hohen
Kommunikationsaufkommens, serviceorientierte Kommunikation mit den Kun-
den, usw.).235 Ein weiteres Merkmal ist, dass die den Call-Centern übertragenen
Aufgabenstellungen keine persönlichen Ansprechpartner erfordern. Gegenwärtig
werden Call-Center vorrangig durch Dienstleistungsunternehmen sowie von Ver-
bänden und Verwaltungen betrieben. Der Einsatz von Call-Centern in diesen Be-
reichen resultiert aus den Vorteilen, die diese gegenüber anderen, konventionel-
len Formen der Kundenkommunikation bieten. Hierzu zählen:
professionelle Ausrichtung auf das für Kunden wichtigste Kontaktmedium,
dem Telefon,
Möglichkeit zur gleichzeitigen Spezialisierung und Standardisierung des
Leistungsangebotes auf heterogene Kundenbedürfnisse,
gezielter Mitarbeitereinsatz und –schulung,
rentable Nutzung moderner Telefontechnologien,236
Größenvorteile durch Zentralisierung bisher kleinerer Organisationseinhei-
ten zur Bearbeitung von Kundenanfragen,237
hohe Eignung für individuelle Kunden-Kommunikationskonzepte wie bei-
234 Vgl. Kruse (1998), S. 15 sowie Doering (1998), S. 5, hier erläutert von Waltemath, A.-M.
(2001), S. 163. 235 Vgl. Doering (1998), S. 6, hier beschrieben von Waltemath, A.-M. (2001), S. 163. 236 Hierzu zählen die automatische Anrufverteilung (Automatic-Call-Distribution; ACD), die
Computer-Telefon-Integration; CTI), interaktive Sprachverarbeitungssysteme (Interactive Voice Response; IVR) oder Wählsysteme (Dialing-Systems); zur genauen Leistungsbeschrei-bung und Einsatzbereichen vgl. Doering (1998), S. 23 ff., Strawe (1998), S. 300 ff. sowie Kuhn (1998), S. 305 ff., hier zitiert von Waltemath, A.-M. (2001), S. 164.
237 Cleveland (1998), S. 204 spricht hier vom Pooling-Prinzip. 238 Vgl. hierzu auch Doering (1998), S. 4 f.; Kruse (1998), S. 25 ff. sowie Cleveland (1998), S.
204, hier dargestellt von Waltemath, A.-M. (2001), S. 165.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 349
12.3.3 Dezentrale Erfassung
Neben der zentralen Erfassung sind für die Kunden mit folgenden Rückgabe-
und Beseititungsanlässen dezentrale Erfassungsmöglichkeiten anzubieten. Dabei
ist davon auszugehen, dass diese Erfassungsart mit einiger Wahrscheinlichkeit
in der Regel für folgende Haushalte gilt:
Privathaushalte, die ein neues Fahrrad bei einem Händler kaufen, dieses
aber nicht anliefern lassen,
Privathaushalte, die ein neues Fahrrad bei einem Händler beziehen und
das Altfahrrad im Rahmen der Anlieferung zurückgeben wollen,
Privathaushalte, die ein neues Fahrrad kaufen und ihr altes Fahrrad im
Rahmen der Sperrmüllerfassung über die Kommunen abgeben und
Privathaushalte, die ein neues Fahrrad kaufen und ihr altes Fahrrad auf
den Schrottplatz bringen.
Als dezentrale Erfassungsstellen sind damit die Lokalitäten anzusehen, denen
der Kunde im Rahmen der aufgeführten Anlässe ein Altrad physisch zur Beseiti-
gung oder Rückführung überlässt.
Leistungsmerkmale für den Kunden
Für Privathaushalte ist dieser Weg prinzipiell der Einfachste, da die Erfassung
des Entsorgungsbedarfs im Rahmen des Verkaufgespräches durch den Händler
erfolgt. Hier übernimmt der Händler die Aufnahme der erforderlichen Daten,
Abholtermin, -zeit und –umfang sowie die Weiterleitung des Entsorgungsauftra-
ges an die zentrale Erfassungsstelle. Der Händler kann weiterhin die vollständige
Leistung der umweltgerechten Alträderrückführung und –demontage darstellen
und damit zu einer Akzeptanzsteigerung beim Kunden beitragen.239
239 Auch Emmermann spricht dem Aspekt der Information zur Steigerung des umweltrelevan-
ten Wissens eine hohe Bedeutung zu. In dem von Ihm entwickeltem Rahmenkonzept einer ganzheitlichen Entsorgung wird dieser Aspekt in der „psychologischen Komponente“ aus-führlich dargestellt; vgl. Emmermann (1996), S. 176 ff., hier zitiert von Waltemath, A.-M. (2001), S. 168.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 350
Aufgaben der dezentralen Erfassung
Aufgabe der dezentralen Erfassung ist die Registration des Entsorgungsbedarfs
und die Erzeugung eines Entsorgungsauftrages. Weiterhin ist der Transfer der
Entsorgungsaufträge an die zentrale Erfassungsstelle, das Call-Center erforder-
lich. Aufgaben der dezentralen Erfassung sind somit:
Information der Kunden über die Bedeutung und Leistung der umweltge-
rechten Rückführung und Demontage,
Annahme der Entsorgungsaufträge von Privathaushalten,
Erzeugung eines Entsorgungsauftrages und
Weiterleitung des Entsorgungsauftrages an das Call-Center.
Umsetzung der dezentralen Erfassung
Um den Betrieb des dezentralen Erfassungssystems zu gewährleisten, wird eine
DV-technische Anbindung an die zentrale Erfassungsstelle erfordert. Hier werden
die Erfassungsaufträge gebündelt, zu Abholaufträgen verarbeitet und als solche
den Sammelregionen übertragen. In der Sammelregion sind die Erfassungsauf-
träge Planungsbasis für die Sammeltouren bei privaten und kommerziellen Ent-
sorgungskunden.
12.4 Rückführungsleistungen
12.4.1 Koordination und Steuerung der Rückführung
Die Rückführungsleistungen erfolgen physisch durch zwei logistische Operatio-
nen:
Sammeln und
Transportieren.
Eine Schlüsselrolle für die Organisation der Alträderrückführung kommt dabei
den für ein Entsorgungsgebiet zuständigen Verwertungsunternehmen zu. Neben
seiner Kernaufgabe, die Verwertung und Beseitigung der Alträder fachgerecht zu
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 351
gewährleisten, sind diese Unternehmen im Rahmen ihres Verwertungs- und Be-
seitigungsauftrages in einem definierten Entsorgungsgebiet auch ergebnisver-
antwortlich für die Operationen Sammeln und Transportieren und damit für die
Planung, Steuerung und entsprechende Kontrahierung der jeweiligen
Dienstleister. Das zuständige Verwertungsunternehmen entscheidet damit
grundsätzlich
über die jeweils vorzuhaltenden Sammel- und Transportkapazitäten und
ihre Verfügbarkeit,
über die Akteure, die diese Leistungen in ihrem Auftrag realisieren und
über die räumliche Strukturierung der Aktivitäten: Lokalisierung von
Sammelpunkten, Sammelgebieten, etc.
Dabei ist leistungswirtschaftlich vor allem zu fordern, dass eine zeitnahe Abho-
lung der Alträder an den Anfallstellen
Haushalte,
Händler,
Sperrmüll der Kommunen,
Schrottplätze u.s.w.
gewährleistet wird.
12.4.2 Rücknahmestellen und Sammelpunkte im Entsorgungsverbund
Rücknahmestellen und Sammelpunkte im Entsorgungsverbund sind Orte der
physischen Warenkonzentration in einer definierten Entsorgungsregion (siehe
dazu Abbildung 86).
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 352
Verwertung
HaushalteHaushalte HaushalteHaushalte
Rücknahmestelle (z.B. Händler)
Rücknahmestelle (z.B. Schrottplatz)
Sammelstelle
Abbildung 86: Rücknahmestellen und Sammelstellen im Entsorgungsverbund
Rücknahmestellen sind Orte, an denen die Überlassung von Alträdern durch die
Privathaushalte an den Entsorgungsverbund erfolgt und damit ein entsprechen-
der Eigentums- und Verantwortungsübergang stattfindet. Die Haushalte (Besit-
zer von Alträdern) bieten an diesen Stellen ihr Altrad dem Entsorgungssystem
an. Hier erfolgt also eine erststufige Warenkonzentration. Üblicherweise sind
Rücknahmestellen Händler, Sperrmüllplätze von Kommunen u.ä. Stellen. Bei
Sammeltouren ist die Rücknahmestelle die jeweilige Übergabestation. Sammel-
punkte können ebenfalls Rücknahmestellen sein.
Sammelpunkte sind Bündelungsstellen für Sammeltouren, aber auch Annah-
mestellen für von Haushalten oder von Händlern eigenständig angelieferte Alt-
räder. Hieraus resultiert, dass je nach Größe der Entsorgungsregion mindestens
ein Sammelpunkt einzurichten ist. Über die Zahl der Sammelpunkte, die über
einen Sammelpunkt hinausgehen und den Betreiber entscheidet das für die Re-
gion zuständige Verwertungsunternehmen. Im Rahmen der Alträderrückführung
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 353
kommt somit den Sammelpunkten einige Bedeutung zu: einerseits dienen sie
einer physischen Konzentration der Alträder, andererseits stellen sie einen regi-
onalen Knoten des gesamten Entsorgungsverbundes dar. Sie erfüllen im
Wesentlichen folgende Funktionen:
Integrationspunkte der Sammlung,
Umschlag, Sortierung und Funktionsprüfung,
Pufferung und Bildung von großen Transportlosen und
Aktualisierung der Entsorgungsdatenbank.
12.4.3 Erstellung der Logistikleistungen
Als Gestaltungsziel für die Planung der Rückführungskapazität gilt Kostenmini-
mierung bei Erfüllung eines definierten Servicegrades. Neben einzelnen Opti-
mierungen innerhalb der Sammlung und des Rücktransportes besteht ein we-
sentliches Potenzial zur Kostenreduktion in der Senkung der Bereitstellkosten
durch Reduktion der durch nicht genutzte Kapazitäten entstandenen Leerkos-
ten. Den Kapazitätsbedarf für Rückführleistungen kann man in Komponenten
zerlegen, sodass eine der Komponenten, nachfolgend Grundlast genannt, gerin-
gen oder keinen Schwankungen unterworfen ist. Der verbleibende Bedarf unter-
liegt dementsprechend höheren Schwankungen und wird in einer zweiten Kom-
ponente zusammengefasst, die nachfolgend Spitzenlast genannt wird. Die Be-
stimmung der Grundlast-Kapazität kann nach drei alternativen Prinzipien erfol-
gen:
Festlegung der Grundlast-Kapazität auf die Höhe der Durchschnittslast,
hierdurch werden die Bedarfsschwankungen und damit entstehende
Leerkosten auf Primär- und Sekundär-Dienstleister verteilt.
Festlegung der Grundlast-Kapazität auf den minimalen Kapazitätsbedarf,
hierdurch entstehen dem Primär-Dienstleister nahezu keine Leerkosten,
während der Sekundär-Dienstleister vollständig das Auslastungsrisiko
trägt, im Durchschnitt aber auch eine geringe Mindestauslastung erwarten
kann.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 354
Festlegung der Grundlast-Kapazität über dem minimalen Kapazitätsbe-
darf; infolgedessen steigen die Leerkosten für den Primär-Dienstleister bei
gleichzeitigem Anstieg der Flexibilität für die Übernahme von Spitzenauf-
trägen, die nicht mit dem erwünschten Servicegrad fremdvergeben wer-
den können. Hierdurch erfolgt eine Sicherung des Entsorgungsservicegra-
des.
Die erforderliche Aufteilung des gesamten Kapazitätsbedarfes in Grund- und
Spitzenlast ist eine strategische Optimierungsaufgabe mit folgenden Randbe-
dingungen:
Kosten je erbrachter Leistungseinheit sind beim Sekundär-Dienstleister
höher als beim Primär-Dienstleister,
Kosten je erbrachter Leistungseinheit beim Sekundär-Dienstleister hängen
vom jeweiligen Kunden ab und
Sammelleistungen durch den Sekundär-Dienstleister erreichen nicht den
gleichen Entsorgungsservicegrad als beim Primär-Dienstleister.240
Die für die Sammlung und den Rücktransport erforderlichen Logistikleistungen,
können im Rahmen des Entsorgungsverbundes durch verschiedene Dienstleister
erstellt werden. Im Folgenden ist festzulegen, welche Dienstleister dabei für die
Erbringung der Grundlast und welche für die Erbringung der Spitzenlast einzu-
binden sind.
12.4.3.1 Erstellung der Grundlast-Logistikleistungen
Im Bereich der Alträdersammlung sind für die Erstellung der Grundlast-
Logistikdienstleistungen, an potenzielle Dienstleister andere Anforderungen zu
stellen, als für die Erbringung der Spitzenlast-Leistungen.
240 Vgl. dazu Waltemath, A.-M. (2001), S. 172 ff.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 355
Sammlung
Für die Sammlung gibt es höhere an den Dienstleister zu stellende Anforderun-
gen, als für die Erbringung der Transportleistungen, was zum einen in der höhe-
ren Komplexität der Sammelaufgabe begründet ist, andererseits in dem direkten
Kundenkontakt. In Tabelle 37 werden Anforderungen an Dienstleister für die
Grundlast-Sammlung und den Grundlast-Transport dargestellt.
Anforderungen an Dienstleister für die
Grundlast-Sammlung
Anforderungen an Dienstleister für den
Grundlast-Transport
hohe Abdeckung des zu vergebenen
Sammelgebietes
zertifizierter Entsorgungsfachbetrieb
nach KrW-/ AbfG §52 Abs. 1
hohe Finanzkraft zur ggf. notwendigen
technischen Anpassung des Entsor-
gungsfuhrparks
mittelfristige Flexibilität zur Anpassung
der Ressourcen an veränderte Grund-
lasten
im Kundenkontakt erfahrenes Personal
regionale Bekanntheit des Dienstleisters
Erfahrung im Einsatz von DV-Tools für
Ausliefer- bzw. Sammeltourenplanung
bestehendes Ferntransport-
Liniennetz für die relevanten
Relationen (Sammelpunkt, De-
montagefabrik)
Know-how in der Abwicklung kombi-
nierter Verkehre Bahn-Schiene
zertifizierter Entsorgungsfachbetrieb
nach KrW-/ AbfG §52 Abs. 1
Vorhandensein von Rückfracht für die
Relationen Sammelpunkt, Demontage-
fabrik
Tabelle 37: Anforderungen an Primär-Dienstleister
Die Einbindung bereits vorhandener und erfahrener Entsorgungsdienstleister als
wesentliche Säule des Entsorgungsverbundes führt zu folgenden Vorteilen in
folgenden Bereichen:
Kundenakzeptanz mit Gewöhnungs- und Know-how-Effekt,
Realisierbarkeit mit Reform-Effekt und
wirtschaftliche Synergien.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 356
Transport
Eine logistische Standardleistung stellt die Erbringung der Grundlast-Leistungen
für den Transport dar: Alträder sind unter Verwendung von Transporthilfsmit-
teln, von einer Quelle zu einer Senke zu transportieren. Hinsichtlich Transport-
geschwindigkeit und Lieferzuverlässigkeit werden an den Rücktransport von Alt-
rädern keine höhere Anforderungen gestellt, als an die Distribution von Neuwa-
ren. Deshalb können für diese Aufgaben prinzipiell Dienstleister integriert wer-
den, die eine qualitativ hochwertige Abwicklung der mengenmäßig definierbaren
Transportdienstleistungen sicherstellen können und zertifiziert sind.
12.4.3.2 Erstellung der Spitzenlast-Logistikleistungen
Diese Leistungen sind durch zeitlich und unregelmäßigen Bedarf gekennzeich-
net, der auf einem ebenso unregelmäßigen Alträderaufkommen basiert. Diese
Leistungen sind also bei Bedarf zu vergeben.
Bei der Vergabe der Spitzenlast-Dienstleistungen kann man nach zwei Prinzi-
pien vorgehen, die nachfolgend dargestellt werden. Unabhängig vom Vergabe-
konzept erfolgt die Beauftragung der Sekundär-Dienstleister durch den Primär-
Dienstleister der jeweiligen Sammelregion, da dieser für die effiziente Leistungs-
erstellung verantwortlich ist.
Rahmenvertrags-Konzept
Mit den ausgewählten Dienstleistern werden Rahmenverträge über den Abruf
von Entsorgungsleistungen, Sammlung bzw. Rücktransport abgeschlossen. In-
nerhalb dieser Verträge werden den beteiligten Dienstleistern Exklusivrechte für
die Erbringung des vereinbarten Leistungsumfangs zu Festpreisen eingeräumt.
In festgelegten Zeiträumen erfolgt eine Überprüfung der Rahmenverträge bezüg-
lich Leistungsumfang und –entgelte. Der Abruf der Logistikleistungen erfolgt per
Datenaustausch zwischen Sekundär-Dienstleistern und dem für das Sammelge-
biet beauftragten Primär-Dienstleister, der für die gesamte Disposition der Rück-
führlogistik einer Entsorgungsregion zuständig ist.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 357
Börsen-Konzept
Im Rahmen des Börsen-Konzeptes werden alle erforderlichen Spitzenlast-
Leistungen über tagesaktuelle Logistikbörsen angeboten. Die Leistungen sind
bzgl. Menge, Ort der Leistungserstellung und Servicegrad genau definiert und
werden mit einem maximalen Entgelt angeboten. Die Vergabe erfolgt an den
günstigsten Bieter.
12.5 Verwertungs- und Beseitigungsleistungen
Verwertungs- und Beseitigungsleistungen umfassen folgende Teilprozesse:
Demontageprozesse,
Up-grading-Prozesse,
Konditionierungs- und Aufbereitungsprozesse,
Vermarktungsprozesse,
Distributionsprozesse,
Transportprozesse und
Beseitigungsprozesse.
Für die Realisierung dieser Prozesse ist ein zu beauftragendes Entsorgungsun-
ternehmen in einem definierten Entsorgungsgebiet für alle anfallenden Alträder
voll ergebnisverantwortlich. Dies bedeutet allerdings nicht, dass eine vollständige
materielle Erstellung bzw. Realisierung aller Teilleistungen durch den betreffen-
den Entsorger erfolgen muss. Dieser kann entsprechende Teilleistungen auch im
Unterauftrag fremd vergeben. Die oben genannten Anforderungen an den Ent-
sorger gelten damit vollinhaltlich auch für die jeweils beauftragten Erfüllungsge-
hilfen.
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 358
Das für ein definiertes Entsorgungsgebiet zuständige Entsorgungsunternehmen
ist im Rahmen festzulegender Vorgaben der Rückführungsorganisation voll für
die Verwertung und damit Vermarktung
von Gebrauchträdern,
von Gebrauchteilen und
von stofflichen Bestandteilen
eigenverantwortlich. Damit unterliegt diesem Unternehmen in Abhängigkeit von
den von ihm zu beurteilenden Vermarktungsmöglichkeiten auch die Entschei-
dung über die Art der Verwertungspfade bzw. die Relationen der Verwertungs-
pfade untereinander. Dies schließt damit auch Entscheidungen über Demonta-
getiefen, Aufarbeitung von Gebrauchtteilen und ihre Verwertung, die Art der
werkstofflichen Verwertung und die Wahl der entsprechenden Techniken und
Technologien ein. Dies betrifft damit letztlich auch (im Rahmen zu definierender
Vorgaben) die Entscheidung über Relationen zwischen Verwertung und Beseiti-
gung und bzw. die Entscheidung über bestimmte Beseitigungspfade. An das
Entsorgungsunternehmen sind nachfolgende Anforderungen zu stellen.
Anforderungen an Entsorgungsunternehmen
zertifizierter Entsorgungsfachbetrieb nach KrW-/ AbfG §52 Abs. 1,
hohe Finanzkraft für ggf. notwendige technische Anpassungen der erfor-
derlichen Ausrüstungen,
Flexibilität hinsichtlich der Kapazitätsanpassung an schwankende Bedarfe,
volle Bedarfsabdeckung im Entsorgungsgebiet,
erfahrenes Personal,
Erfahrungen in der Vermarktung von Altprodukten, Gebrauchtteilen bzw.
von Sekundärrohstoffen,
Erfahrung im Management von Entsorgungspfaden und
Erfahrungen im Management logistischer Ketten.
Tabelle 38: Anforderungen an Entsorgungsunternehmen
Definition und Umsetzung produktperipheriebezogener Requirementkataloge 359
12.5.1 Technische Verwertung von Fahrrädern – upgrading und refurbishing
als Recyclingstrategien
Gründe für das upgrading und refurbishing von Fahrrädern liegen u.a. darin:
dass eine Recyclingstrategie die Baustruktur und Materialauswahl eines
neu zu entwickelnden Produktes beeinflusst, d.h., Herstellkosten werden
auch beeinflusst und
dass diese in einer sehr frühen Entwicklungsphase festgelegt wird, damit
Absprachen zwischen Marketing und Entwicklung stattfinden können.
Recyclingstrategien können Folge
▪ von Gesetzen und Verordnungen, z.B.: Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 395
Auch in diesem Fall liegt ein Übergang von „buy“ zu „make“ vor (und umge-
kehrt). Das ist zum Beispiel gegeben, wenn ein Unternehmen einen eigenen Ver-
trieb aufbaut oder eine bereits bestehende Vertriebsorganisation aufkauft. Da-
durch zeigt sich, dass sowohl das eher strategische Integrationsverhalten von
Unternehmen als auch die eher dem operativen Beschaffungsbereich zugeord-
nete make-or-buy-Entscheidungen die gleichen Konsequenzen haben: Sie
bestimmen den Umfang der Wertschöpfung und der Fertigungstiefe sowie das
Wachstum und die Größe eines Unternehmens.248 Abbildung 96 stellt ein typi-
sches Modell zu einer logistischen Kette der Fahrradindustrie dar.
Entwicklung
Beschaffungs-markt
Absatz-markt
Versorgung
Auftrags-durchlauf
Produktions-planung und -steuerung
Produktion Distribution
Bedarfs-ermittlung
Einkauf„physische“ Beschaffungs-logistik
Kunde
als
Auft
ragn
ehm
er
Kunde
als
Auft
ragg
eber
Auftragsabwicklung
Entsorgung
Wiedereinsatz Aufbereitung Redistribution
Abbildung 96: Modell der logistischen Kette der Fahrradbranche
Die schon eingangs genannten Ursachen des Wertschöpfungswandels sind recht
vielfältig und unterliegen letztlich auch verschiedenen Modetrends.
248 Vgl. zu diesem Abschnitt FB/ IE 43, S. 318 ff., hier beschrieben durch Schneider.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 396
So ist eine bis Mitte der 80er Jahre auf die Maximierung der Wertschöpfungs-
quote angelegte Integrationseuphorie der Unternehmen erkennbar. Das Streben
nach Unabhängigkeit von Lieferanten, die Vermeidung von Beschaffungs- und
Vertragsunsicherheiten und nicht zuletzt die Überschätzung der eigenen Ferti-
gungskompetenz waren hier beispielsweise ausschlaggebend. Seitdem ist, ins-
besondere in der Automobil- und Elektroindustrie, eine Kehrtwende eingetreten.
So reduzieren zum Beispiel die Endmontageunternehmen bereits seit Jahren
ihre Fertigungstiefen. Dazu kommt, dass unter dem Schlagwort „Lean Producti-
on“ der Druck auf die Eigenerstellungsquote noch einmal deutlich zugenommen
hat. Die vergleichsweise geringen Eigenerstellungsquoten japanischer Unter-
nehmen übernehmen dafür oft eine Vorbildfunktion.
Vor diesem Hintergrund lässt sich leicht ableiten, dass die Umfänge und Verän-
derungen der Wertschöpfungsquoten beziehungsweise der Fertigungstiefe auf
viele Bereiche des Unternehmens einen enormen Einfluss haben. Die Reorgani-
sation der Wertschöpfungsstrukturen beeinflusst beispielsweise:
die Bedeutung des Unternehmens in der Wertkette,
die Qualifikation des Personals,
die Quantität des benötigten Personals,
die Struktur der Kosten,
die Struktur der Risikoverteilung auf die Unternehmen in der Wertkette,
den Umfang der Kapitalbindung im Unternehmen und
die Relevanz und Machtverteilung der Funktionseinheiten im Unterneh-
men.
Um also Re-Design-Prozesse aktiv zum Vorteil des eigenen Unternehmens nut-
zen und selbst vorantreiben zu können, ist es wichtig die Wahrnehmungsfähig-
keit zu stärken. Dies gilt für die Zukunft insbesondere deshalb, weil sich die
Wertschöpfungsstrukturen „sowohl im als auch zwischen Unternehmen“ immer
schneller verändern.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 397
So können traditionell und prozedural aufgebaute Kostenrechnungssysteme in
dieser Hinsicht zur Wahrnehmungsverstärkung beitragen.249
13.2 Branchenstrukturen250
13.2.1 Fahrradhersteller in Deutschland
Deutsche Fahrradhersteller sind solche Unternehmen, die auch tatsächlich in
Deutschland Fahrräder produzieren, unberücksichtigt der Fertigungstiefe. In der
Fahrradbranche gibt es fast eine überschaubare Anzahl von meist mittelständi-
schen Betrieben. Die Statistik führt an Fahrradherstellern in Deutschland 25 In-
dustriebetriebe sowie 28 Montagehersteller auf. Unter Industriebetrieben wer-
den Fahrradfabriken mit mehr als 20 Beschäftigten in der Fahrrad-Fertigung
verstanden, dabei ist unerheblich, ob es eine eigene Rahmenfertigung gibt oder
nicht. Montagehersteller sind Betriebe mit weniger als 20 Beschäftigten, wie z.B.
montierende Großhändler. Diese Trennung erscheint heute – angesichts der ge-
ringen Fertigungstiefe vieler Fahrradfabriken – manchmal etwas willkürlich, die
Arbeitsabläufe unterscheiden sich häufig nur noch wenig.
Gegenwärtig gibt es in Deutschland etwa 43 Fahrradhersteller, die jährlich mehr
als 10.000 Einheiten produzieren. Insgesamt wurden 2001 rund 3 Mio. Fahrrä-
der hergestellt, der Anteil am Inlandsmarkt betrug damit 60%. Der Produktions-
wert war rund 0,45 Mrd. Euro. Die Gesamtzahl der Beschäftigten im fahrradpro-
duzierenden Gewerbe (inkl. aller Kleinhersteller) wird auf knapp 6.000 geschätzt
und ist damit seit Jahren rückläufig. Hinzu kommen aber noch indirekte Ar-
beitsplätze in der Stahlindustrie.
249 Vgl. FB/ IE (1994), S. 318 ff., hier zitiert durch Schneider. 250 Vgl. zu diesem Kapitel Herresthal, A. (2002), S. 41-76.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 398
13.2.2 Importe von Fahrrädern
Im Jahr 2001 wurden 1,8 Mio. Fahrräder nach Deutschland eingeführt. Importe
kamen zu 45% aus Osteuropa, zu 27,5% Staaten Westeuropas und zu 27,5%
Asien. Der Anteil von Import Fahrrädern am Inlandsmarkt beträgt rund 40%.
2001 waren die wichtigsten Lieferländer für Fahrräder: Polen (20% der Impor-
te), Taiwan (17,5%), Litauen (15%), Holland (7,5%), Italien (7,5%). Von diesem
durchschnittlichen Importwerten können Rückschlüsse auf die Qualitätsstufen
der eingeführten Räder gezogen werden – allerdings unter einem Vorbehalt:
Qualität und aufwendige Ausstattung ist nicht dasselbe. So kann es bspw. für
350,- € vollgefederte Fahrräder geben, die nichts taugen, weil diese Technik in
einen soliden Umfang für einen solchen Preis einfach nicht zu fabrizieren ist.
Dagegen kann ein Tourenrad für denselben Preis solide gefertigt sein und eine
hohe Lebensdauer bieten. Qualität kann immer nur an dem vom Rad selbst
vermittelten Anspruch gemessen werden. Der durchschnittliche Importwert be-
trug 126,- €. Die Einfuhr von kompletten Fahrrädern in die Staaten der Europäi-
schen Union unterliegt grundsätzlich einem Importzoll von gegenwärtig 15%. In
der Vergangenheit hatten Entwicklungsländer Zollerleichterungen oder Zollfrei-
heit erhalten, weil das Fahrrad als „förderungswürdiges Industrieprodukt“ einge-
stuft war. Diese Vergünstigung gilt seit 1995 nicht mehr bezogen auf das Pro-
dukt, sondern höchstens auf das Land (Schwellenländer).
Gemessen an den Absatzzahlen sind folgende ausländische Fahrradmarken von
Bedeutung:
GIANT,
TREK,
SCOTT,
PEUGEOT,
MOTOBECANE,
BIANCHI,
MERIDA, etc.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 399
13.2.3 Multinationale Konzerne
Eine Ursache für Unternehmenszusammenschlüsse ist der zunehmende Kon-
kurrenzdruck. Diese Konzentrationsprozesse verschärfen wiederum den Konkur-
renzdruck. Die Zusammenschlüsse europäischer Unternehmen sollen als Ant-
wort auf die Stärke fernöstlicher Produzenten gelten. Jedenfalls können sich er-
hebliche Kosteneinsparungen durch günstigeren Teileeinkauf oder eine effektive
Arbeitsteilung unter den Einzelunternehmen ergeben. Gegenwärtig gibt es in
Europa drei bedeutende, international operierende Herstellergruppen für Fahr-
räder sowie eine für Fahrradteile (Derby Cycle Corporation, Monark/Cycleurope,
Accell, Marwi-Fahrradteile).
13.2.4 Struktur der Teile- und Komponentenlieferanten – Marktmacht von
Komponentenherstellern
Zur deutschen Fahrradteileindustrie gehören Unternehmen, die ausschließlich in
Deutschland produzieren. Die Firmen der hiesigen Fahrradteileindustrie befin-
den sich unter einem ganz erheblichen Importdruck. Teilweise haben deutsche
Unternehmen ihre Produktion in kostengünstigere produzierende Staaten des
europäischen Auslands (Osteuropa) ausgelagert, die dann statistisch als Import
erscheint. Auch beteiligen sich deutsche Unternehmen zunehmend an ausländi-
schen oder international operierenden Unternehmen. Es gibt kaum noch Teile-
hersteller, die in der gegenwärtigen Marktsituation ausschließlich für das Fahr-
rad produzieren. Häufig werden zur Verringerung der Abhängigkeit auch andere
Branchen bedient, z.B. Kfz-Branche. Die Zahl der Beschäftigten in der Fahrrad-
teileindustrie beträgt derzeit etwa 1800. Der Markt ist bei den Fahrradteileher-
stellern kräftig in Bewegung. Viele Hersteller gaben ihre Produktion auf. Auffällig
ist auch, dass es bei den deutschen Teileproduzenten deutliche Sortimentsver-
änderungen gegeben hat. So wurden etwa lange Zeit Massenartikel einfacher
Qualität hergestellt, durch die ausländische Konkurrenz wurde jedoch bald deut-
lich, dass dieses Marktsegment aus hiesiger Produktion kaum erfolgreich zu be-
dienen ist.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 400
Aus diesem Grund werden heute durch deutsche Firmen nur sehr hochwertige
Produkte für den internationalen Markt gebaut. Als Beispiele sind hier die Fir-
men Magura mit Hydraulik-Bremssystemen, Scheibenbremsen und Federga-
beln, die Firma Airwings mit gefederten Sattelstützen oder die Firma Humpert
mit Lenkern und Vorbauten. Einfache Teile- und Komponenten werden zumeist
von Lieferanten aus Fernost oder Osteuropa bezogen.
Der europäische Markt von hochwertigen Komponentengruppen251 wird heute
von den Firmen wie Shimano (Japan), SCRAM (USA) und Campagnolo (Italien) –
nur Rennradkomponenten – beherrscht, wobei Shimano der eindeutige Markt-
führer ist. Markennamen von Komponentengruppenherstellern sind oft bekann-
ter als der des Fahrradproduzenten (z.B. Shimano). Dadurch ergibt sich eine
schwierige Situation für den Endhersteller, denn der Kunde vergleicht lediglich
die Ausstattungen der Räder und die Preise – hochwertige Rahmen und Lackie-
rungen spielen kaum eine Rolle. Die Dominanz von Komponentenherstellern
führt somit zu einem erheblichen Preisdruck auf andere wichtige Bestandteile
der Räder. Dies liegt nicht im Interesse der Endhersteller.
Die Marktmacht von Herstellern hochwertiger Komponenten hat eine ganze Rei-
he von Ursachen, deren wesentliche hier genannt werden sollen:
Der Differenzierungsgrad der Inputs: je spezifischer einzelne Inputs sind,
umso höher ist die Abhängigkeit von den Lieferanten dieser Inputgüter.
Aus Sicht des einzelnen Lieferanten kann die Anpassung an die Bedürf-
nisse eines Abnehmers das Ergebnis einer Differenzierungsstrategie sein,
durch die der Lieferant sein Produkt von dem anderen potenziellen Liefe-
ranten abgrenzt.
Die Umstellungskosten von Lieferanten und Abnehmern: diese Kosten
sind ein anderes Maß für die Spezifität der Austauschbeziehungen. Hohe
251 Unter Komponenten eines Fahrrades verstehen wir sämtliche Teile eines Fahrrads (außer
Rahmen und Gabel), die erforderlich sind, damit das Rad alle technisch notwendigen Funk-tionen erfüllen kann. Unter einer Komponentengruppe werden folgende Komponenten, die optisch bzw. technisch aufeinander abgestimmt sind, zusammengefasst: Naben, Tretlager,
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 401
Spezifität auf der Seite des Lieferanten führt dazu, dass die Umstellung
auf ein anderes Produkt (für einen anderen Abnehmer) möglicherweise
hohe Kosten für den Lieferanten verursachen würde. Umgekehrt kann ein
spezifischer Input im Produktionsprozess eventuell nur schwer und mit
hohen Kosten ersetzt werden, was die Abhängigkeit vom Lieferanten er-
höht.
Konzentration des Lieferanten (Monopol oder Konkurrenz zwischen meh-
reren alternativen Lieferanten).
Bedeutung des Inputs: Lieferant um so wichtiger, um so bedeutender ein
Input für den Abnehmer ist.
Zunehmende Vorwärtsintegration des Lieferanten: Weiterverarbeitung bis
hin zum Endprodukt.
13.3 Lieferantenstruktur der MIFA AG in Sangerhausen
Die Lieferantenstruktur der MIFA AG in Sangerhausen lässt sich aus Tabelle 39
entnehmen.
Strukturmerkmale Ausprägung
Dauer vertragliche Liefervereinbarun-
gen:
Langjährig, > 3 Jahre, jedoch jedes
Jahr neue Preisverhandlungen
Qualifikationen und Zertifizierungen
seitens der Lieferanten:
Einhaltung und Zertifizierung von DIN-
und ISO-Vorschriften
Stammlieferanten: Shimano und Scram für Schaltungs-
und Bremskomponenten und Selle
Royal für Sättel
Vorhandene/ geplante Kooperationen
mit Lieferanten:
Rahmenverträge
Entwicklung Lieferantenqualität in den
letzten 5 Jahren:
gleichbleibend
Kettenradgarnitur, Pedale, Kette, Schaltung inkl. Ritzel, Bremsen und Lenkungslager. Manchmal wird noch die Sattelstütze mit hinzugezählt, selten auch noch der Vorbau.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 402
Strukturmerkmale Ausprägung
Lieferantenanzahl z.Zt. 30 Lieferanten, keine Reduktion
geplant
Lieferantenart: 80% Teilelieferanten
20% Modullieferanten
Einkaufsvolumen und Anteil eines Lie-
feranten am gesamten Wert:
gesamt: etwa 45 Mio. €, davon Shima-
no
8 Mio. €; Lieferant für Rahmen und
Lenker 8 Mio. €, zusammen etwa 36%
vom gesamten Einkaufsvolumen
Preisniveau der Lieferanten: keine Angabe
Veränderung Lieferantenstruktur und
geographischer Standort der Lieferan-
ten:
vermehrte Kooperation mit internatio-
nalen Lieferanten, von den insg. 30 Lie-
feranten sind etwa 18 international. 9
national und 3 lokal ansässig
Tabelle 39: Lieferantenstruktur der Mifa AG in Sangerhausen
13.4 Produktentwicklung/ Produktplanung in der Fahrradbranche
Um Aussagen darüber zu treffen, wo die Produktentwicklung in der Fahrradin-
dustrie stattfindet, muss man zum einen wie schon erläutert zwischen Fahrrad-
herstellern und Montagebetrieben unterscheiden und zum anderen die Teile-
hersteller und die Komponentenhersteller mit ihren jeweiligen Einfluss
berücksichtigen.
Fahrradhersteller wie das globale Fahrradunternehmen Giant haben sich auf ein
eigenes Design, Entwicklung und Herstellung spezialisiert. Die Design- und Her-
stellungsphilosophie von Giant orientiert sich am „Total best Value“-Ansatz – das
Versprechen, dem Kunden Räder von bestem Design und höchster Qualität zu
liefern. Giant hat ein eigenes Herstellungssystem entwickelt, das als das Giant
Production System (GPS) bekannt ist.
Struktur der Wertschöpfung der Fahrradindustrie in Deutschland 403
Wenn fortschrittliche Herstellungstechnologien und Qualitätskontrollen mit ei-
nem leistungsstarken computergestützten Managementsystem verknüpft wer-
den, kann Giant Räder mit größerer Effizienz und unter strengerer Qualitätskon-
trolle herstellen. In seiner Produktentwicklung orientiert sich Giant an verbrau-
Demontagezeit insgesamt ohne Bremsen: 270 225 -45 -16,67
Tabelle 3: Demontagezeiten der Verschleißteile
Anhang XXIX
Arbeits-schritt
Zu demontierende Komponente Durchführbar durch
1 Sattel 2 Sattelstütze 3 Aufsetzen auf Demontagevorrichtung 4 Vorderrad 5 Reflektoren am Vorderrad 6 Ventil des Vorderrades 7 Reifen des Vorderrades 8 Schlauch des Vorderrades 9 Felgenband des Vorderrades
10 Speichen des Vorderrades 11 Felge des Vorderrades
„Normaler“ Nutzer, „qualifizierter“
Nutzer, Werkstatt
12 Nabe des Vorderrades „qualifizierter Nutzer“, Werkstatt
13 Hinterrad 14 Reflektoren des Hinterrades 15 Ventil des Hinterrades 16 Reifen des Hinterrades 17 Schlauch des Hinterrades 18 Felgenband des Hinterrades 19 Speichen des Hinterrades 20 Felge des Hinterrades
„Normaler“ Nutzer, „qualifizierter“
Nutzer, Werkstatt
21 Nabe des Hinterrades „qualifizierter“ Nutzer, Werkstatt
Bauteil Bestandteile des Bauteils Materialart Gewicht in kg
Hinterrad (kom-plett)
siehe Einzelteile (vor. Lauf-rad), Ritzel, Bremskonushe-bel der Rücktrittsbremse
siehe Einzel-teile (vor. Laufrad) Stahl
5,42
Leuchtmittel vorn
Glühbirne Glas Stahl
zusammen unter 0,01
Beleuchtung vorn (Gehäuse)
Kunststoffkopf mit klaren Teil vorn und verspiegelten hinten (Verbund), weißes Kunststoffgehäuse, Fassung aus Kunststoff, Kontakt für Masse, 2 Schrauben, Unter-legscheibe, Klemmring
Plastik Stahl (Blech)
0,05 0,01
Halterung d. Lampengeh.
vorn
Halterung (Blech), Schraube, Mutter
Stahl 0,03
Bremsgriff Bremsgriff mit Halterung (genietet), Schraube
Plastik Stahl
0,03 0,03
Bremszug mit Zylinder
Stahlseil, Kunststoffhülle, Spannfeder, Halterungsvor-richtung, Schraube, Mutter, Zylinder mit Bremsschuh für Bremsklotz
Stahl Plastik
0,05 0,02
Bremsbelag (Klotz)
Gummiklotz Gummi 0,01
Radlaufschutz vorn
Aluschutzblech mit Alustrebe und Stahlbleche (angenietet), 2 Schrauben
Aluminium Stahl
0,22 0,02
Leuchtmittel hinten
Glühbirne Glas Stahl
zusammen unter 0,01
Beleuchtung hinten (Gehäu-
se)
roter Teil vorn, weißes Kunststoffgehäuse mit Fas-sung aus Kunststoff (Ver-bund), Kontakt für Masse, 2 Schrauben, Unterlegscheibe, Klemmring
Plastikl Stahl (Blech)
0,07 0,01
Dynamo
Dynamo (Einzelteile im Inne-ren), Schraube, Mutter, 2 Unterlegscheiben
Aluminium Stahl Plastik (Kupfer - Spule)
0,03 0,08 0,01 0,08
Kabelverbin-dungen
Kupferlitze, Kunststoffum-mantelung
Kupfer Plastik
0,01 0,01
Radlaufschutz hinten
Aluschutzblech mit Alustrebe und Stahlblech (angenietet), 2 Schrauben, 2 Muttern, 2 Unterlegscheiben
Aluminium Stahl
0,33 0,04
Anhang XXXVIII
Bauteil Bestandteile des Bauteils Materialart Gewicht in kg
Gepäckträger Gepäckträger (verbundene Streben)
Stahl 0,67
Klingel Klingel mit Halterung (Einzel-teile im Inneren), Schraube
Dynamo Dynamo (Bauteile im Inne-ren), Schraube, Mutter, 2 Un-terlegscheiben
Stahl Plastik Kupfer
0,05 0,03 0,06
Beleuchtung hinten (Ge-
häuse)
rote Kunststoffscheibe mit Reflektor und Spiegeln (Mate-rialverbund), Gehäuse mit Fassung aus Kunststoff (Ver-bund), Stecker, Kontakte aus Stahlblech,1 Schraube (für Gehäuse), Schraube, Mutter, Unterlegscheibe (für Halte-rung)
Plastik Stahl
0,04 0,01
Leuchtmittel hinten
Glühbirne Glas (unlösb. Verbund) Stahl
Zusammen unter 0,01
Kabel-verbindungen
Kupferlitze, Kunststoffummantelung
Kupfer Plastik
0,01 0,01
Radlaufschutz hinten
Schutzblech, Strebe, Schrau-be mit Führung, Klemmschei-be, Mutter, 2 Kunststoff-klemmen, 2 Schrauben, 2 Muttern, 2 Schrauben, Ab-standhülse, Mutter (für Rah-men)
Aluminium Stahl Plastik
0,3 0,02 0,01
Reflektor hin-ten
Reflektor mit Schrauben (Verbund), 2 Muttern
Plastik Stahl (un-lösb. Ver-bund)
0,2 0,1
Bremszug vorn
Stahlseil mit Nippel (Ver-bund), Bowdenzughülle mit Entkappen (Verbund), Brems-zugführung, Schraube mit Führung, Mutter, Unterleg-scheibe
Plastik Stahl
0,02 0,03
Anhang XLI
Bauteil Bestandteile des Bauteils Materialart Gewicht in Kg
Bremsbelag (Klötze) vorn
2 Gummiklötze mit Schraube (Verbund), 2 Muttern, 8 Un-terlegscheiben (Abstand-scheiben)
Reibschlussverbindung, die Ring-schelle (am Sattel) wird über eine Durchsteckschraubverbindung gespannt und in der Sattelstütze so eingeklemmt (Kraftschluss in-direkt über Befestigungsschrau-be)
Ringschelle, Befestigungs-schraube mit Außensechs-kantkopf, Sechskantmutter, Unterlegscheibe
12 mm Außensechskantschlüssel
Sattelstütze und Rahmen
einfach
Reibschlussverbindung, Ring-schelle am Rahmen mit Durch-steckverbindung, Befestigungs-schrauben und Mutter spannen die Schelle, sowie zwei Unterleg-scheiben (Kraftschluss indirekt über Befestigungsschraube)
Ringschelle, Befestigungs-schraube mit Außensechskant,Mutter mit Außensechskant, zwei Unterlegscheiben
12 mm Außensechskantschlüssel
Vorderrad und Vorder-radgabel
einfach
Direkt, Kraftschlussverbindung zwischen der Radachse (Auf-schraubverbindung), den einge-klemmten Gabelenden und den Muttern auf beiden Seiten
2 Muttern mit Außensechs-kant, 4 Unterlegscheiben, Achse mit Gewinde
15 mm Außensechskantschlüssel
Hinterrad und Hinter-radgabel
einfach
Direkt, Kraftschlussverbindung zwischen der Radachse (Auf-schraubverbindung), den einge-klemmten Gabelenden und den Muttern auf beiden Seiten
2 Muttern mit Außensechs-kant, 4 Unterlegscheiben, Achse mit Gewinde
formschlüssige Achsen-Lager Verbindung , die Achse wird mit den Muttern, die auf die Achse geschraubt sind, in der Nabe gehalten aber nicht eingeklemmt, damit sich die Nabe drehen kann (bewegliche Verbindung)
Radachse, Außensechskant-muttern mit Tellerrand (vorn), Nutenmutter mit ein bzw. zweiNuten (hinten), Radnabe
17 mm Außensechskantschlüssel
Radnabe und Felge
unkompli-ziert
Speichen werden an der Radnabe eingehängt und an der Felge mit den Speichenmutter (Durchsteck-verbindung) gespannt, Kombina-tion aus Einhängeverbindung, Schraubverbindung und Spann-verbindung schafft so die feste Verbindung zwischen Nabe und Felge
Speichen mit Außengewinde und Nippel, Speichenmuttern mit Schlitzkopf und Vierkant-ansatz, Nabe mit Speichenlö-cher, Felge mit Speichenlö-chern
Speichenzentrierschlüssel (Spezi-alwerkzeug)
Felge und Reifen (Schlauch, Felgenband)
schwer
eine formschlüssige Verbindung wird durch den Unterschied der Querschnitte von Reifen und Fel-genrand erzeugt, durch den Rei-fen wird der Schlauch gehalten (Felgenband hält durch eigene Spannkraft), und kraftschlüssige Verbindung entsteht mit der Presswirkung des gefüllten Schlauches,
Beleuchtung (Dynamo, Gehäuse vorn und hinten, Halterung)
einfach
alles Durchsteckschraubverbin-dungen mit Außensechskant-schrauben und Muttern sowie Unterlegscheiben (beim Rücklicht ist die Schraube in die Gehäuse-rückwand eingelassen)
Schrauben, Muttern, Unterleg-scheiben
8 mm, 10 mm Außensechskant-schlüssel
Lichtkabel einfach
die Lichtkabel werden vom Dy-namo bis zum Lampengehäuse ständig um die dort verlaufenden Rahmenrohre gewickelt (form-schlüssige Verbindung)
Kabel, Rahmenrohre ohne Werkzeug
Leuchtmittel (vorn/hinten) und Fassun-gen
einfach
die Glühbirnen werden direkt in die Fassung des jeweiligen Lam-pengehäuses geschraubt (feste formschlüssige Verbindung)
Glühbirne mit Gewinde („Schraube“), Fassung („Mut-ter“)
ohne Werkzeug
Bremszylin-der und Vor-derradgabel
kompliziert
in den Bremszylinder ist eine Schraube eingearbeitet, diese wird mit einer Mutter direkt an der Gabel (Montageloch) befes-tigt, wodurch ein Formschluss entsteht
Außensechskantmutter, Schraube am Bremszylinder, Montageloch an der Gabel
8 mm Außensechskantschlüssel
Bremsbeläge und Bremszy-linder
schwer
der Bremsbelag wird in die sich am Bremszylinder befindliche Führung gesteckt, dabei kommt es zu Spannungen, da die Füh-rung kleiner als der Bremsklotz ist (formschlüssige und kraft-schlüssige Verbindung)
am Bremsgriff wird der entspre-chende Bowdenzugkopf in die dafür vorgesehene Form gelegt wodurch eine quasi feste Verbin-dung entsteht, an dem anderen Ende wird er durch eine Schrau-benverbindung auf den Zylinder geschraubt
Bowdenzugkopf, Form im Griff, Befestigungsschraube mit Rändelkopf
ohne Werkzeug
Lenkergriffe und Lenker
schwer
Kraftschlüssige Verbindung ent-steht durch die Spannwirkung derLenkergriffe (Pressverbindung), da diese einen kleineren Quer-schnitt haben als der Lenker
Lenkergriffe, Lenker Messer
Anbauteile am Lenker (Klingel, Bremsgriffe)
einfach
feste Reibschlussverbindungen, Ringschellen werden mit Durch-steckverbindungen (Bremsgriff) mit Schlitzschraube und Außen-sechskantmutter oder Ein-schraubverbindungen (Klingel) mit Schlitzschraube gespannt (Kraftschluss indirekt über Befes-tigungsschraube)
Ringschellen, Befestigungs-schrauben bzw. Muttern
Flachkopfschraubenzieher oder 8 mm Außensechskantschüssel
Anbauteile am Rahmen (Schutzble-che, Ketten-schutz, Ge-bäckträger)
einfach
direkte Formschlussverbindun-gen, dazu meist Verbindung von Rad zur Gabel genutzt und an Rahmenteilen (Bohrungen in Rahmenteile) mit Durchsteck-schraubverbindungen befestigt (Schrauben und Muttern meist Außensechskant oder Schlitz-schrauben)
Schrauben, Muttern, Unterleg-scheiben
Flachkopfschraubenzieher oder 8 mm, 10 mm Außensechskant-schüssel
Lenker, Vor-bau und Vor-derradgabel
einfach
zwischen Lenker und Vorbau Formschlussverbindung über Vierkantform des Vorbauendes und Innenvierkantform der Len-kerschelle, Reibschlussverbin-dung entsteht durch Einschraub-verbindung in den Spannkeil die auch die Keilverbindung (direkter Kraftschluss) zur Gabel spannt
Außensechskantschraube (Dünnschaft), Spannkeil mit Innengewinde, Lenker mit Schelle
11 mm Außensechskantschlüssel
Vorderradga-bel und Steu-errohr
kompliziert
bewegliche Verbindung über Steuerlager, die in die Lagerscha-len formschlüssig durch die Ver-bindung zwischen dem Gewinde auf dem Gabelende und den Ga-belmutter eingebunden sind
Drehmoment des vorderen Ket-tenblatts wird mittels Fahrradket-te auf hinteres Ritzel übertragen, hierbei entsteht ständig ein neu-er Formschluss zwischen Ketten-zähnen und Kette (aufgrund der beweglichen Verbindung von Ket-tenblatt und Ritzel mit ihren La-gern)
Fahrradkette (einzelnen Glie-der sind durch Nietenverbin-dung (Formschluss) beweglich und unlösbar miteinander verbunden)
Kettennietzange (Spezialwerk-zeug)
Pedalen und Tretkurbeln
schwer
das Pedallager besitzt an dessen Ende ein Gewinde und wird damitin die Tretkurbel eingeschraubt (Einschraubverbindung) und stelltso eine direkte und feste Form-schlussverbindung dar
Pedallager mit Gewinde und Außensechskantform, Tret-kurbel mit Einschraubvorrich-tung
16 mm Außensechskantschlüssel
Tretkurbel und Tretlager
kompliziert ? ? nicht demontagefähig
Tretlager und Rahmen
schwer ? ? nicht demontagefähig
Fügestellen am Rahmen
unlösbar
Stoffschlussverbindung mit Auf-steckverbindungen (Muffen) in die die entsprechenden Rahmen-rohrenden gesteckt werden, Stoff-schluss wird durch die Lötverbin-dung mit Messing zwischen Rahmenrohren und Muffen er-zeugt
Reibschlussverbindung zwischen Klemmring und Sattelstütze sowie zwischen Klauen und Sattelstreben, diese Verbindungen mit Halte-rungsvorrichtungen (geriffelte Oberfläche an Kontaktfläche zwischen Klauen und Ring) werden über eine Durchsteckverbindung ge-spannt, (Kraftschluss indirekt über Befesti-gungsschraube)
Halterungsvorrichtung mit Klemmring und Klauen, Flachrundkopfschraube mit Vierkantansatz (Dünnschaft), Außensechskantmutter, Un-terlegscheiben
13 mm Außensechs-kantschlüssel
Sattelstütze und Rahmen
leicht
Reibschlussverbindung, Schnellspannvor-richtung bestehend aus Ringschelle (Alu) und Durchsteckschraubverbindung, diese besteht aus der Schraube (Stahl) mit einem Gelenkkopf (Kunststoff) und einem Spann-hebel (Alu), sowie die Rändelmutter (Alu) und Unterlegscheiben (Kraftschluss indirekt über Spannvorrichtung)
Ringschelle, Schraube mit Gelenk und Spannhebel, Rändelmutter, 2 Unterleg-scheiben
Direkt, Kraftschlussverbindung zwischen der Radachse (Aufschraubverbindung), den ein-geklemmten Gabelenden und den Hutmut-tern auf beiden Seiten
2 Hutmuttern (Außensechs-kant), 2 Unterlegscheiben mit Kontaktfläche, Achse mit Gewinde
15 mm Außensechs-kantschlüssel
Hinterrad und Hin-terradgabel
leicht
Direkt, Form- bzw. Kraftschlussverbindung zwischen der Radnabe (Aufschraubverbin-dung), den eingeklemmten Gabelenden und den Hutmuttern auf beiden Seiten, es ent-steht eine feste Verbindung zwischen Achse und Gabel
2 Hutmuttern (Außensechs-kant) (15), 2 Unterlegschei-ben, Achse mit Gewinde
15 mm Außensechs-kantschlüssel
Radachse und Rad-nabe
kompli-ziert
formschlüssige Achsen-Lager Verbindung mit Kugellagern auf beiden Seiten, die Achse und die Kugellager werden mit zwei Muttern, die mit Kugellagerschalen verbunden sind, inder Nabe arretiert aber nicht eingeklemmt (bewegliche Verbindung), mit einer zweiten Mutter (Kontermuttern) wird die Schalen-mutter befestigt
Radachse mit durchgehen-den Gewinde, Außensechs-kantmuttern mit Kugellager-schalen, Kontermuttern mit Außensechskant und gerif-felter Kontaktfläche, Kugel-lager, Radnabe
17 mm Außensechs-kantschlüssel
Radnabe und Felge einfach
Speichen werden an der Radnabe einge-hängt und an der Felge mit den Speichen-mutter (Durchsteckverbindung) gespannt, Kombination aus Einhängeverbindung, Schraubverbindung und Spannverbindung schafft so die feste Verbindung zwischen Nabe und Felge
Speichen mit Außengewinde und Nippel, Speichenmut-tern mit Schlitzkopf und Vierkantansatz, Nabe mit Speichenlöcher, Felge mit Speichenlöchern
Flachkopfschraubenzie-her oder Speichenzent-rierschlüssel
eine formschlüssige Verbindung wird durch den Unterschied der Querschnitte von Reifenund Felgenrand erzeugt, durch den Reifen wird der Schlauch gehalten (Felgenband hält durch eigene Spannkraft), und kraftschlüssi-ge Verbindung entsteht mit der Presswir-kung des gefüllten Schlauches und den Fel-genrändern
Felgeninnenbett, Reifen, Schlauch, Felgenband
Flachkopfschraubenzie-her
Speichen und Re-flektoren
kompli-ziert
Klemmverbindung zwischen Speichen und Reflektor, Formschluss durch die Haken (Blech) damit die Reflektoren nicht heraus-rutschen
Führung im Reflektor für Speichen, Montageblech, Speichen
Flachkopfschraubenzie-her
Beleuchtungsein-richtung vorn und Halterung
leicht
Einschraubverbindung mit Innensechskant-schraube und Zylinderkopf erzeug direkt fes-te Verbindung, ein Kontaktblech mit ange-rauter Oberfläche für Masse verbessert den Reibschluss
Halterung mit Einschraub-gewinde, Innensechskant-schraube mit Zylinderkopf, Kontaktblech mit angerauter Oberfläche
4 mm Innensechskant-schlüssel
Beleuchtungshalte-rung und Vorder-radgabel (auch Mon-tageblech vom Schutzblech)
leicht
Durchsteckschraubverbindung verbindet Halterung des Scheinwerfers, Montageblech des Schutzbleches und Vorderradgabel mit-einander, eine direkte feste Verbindung mit Außensechskantschraube und -mutter, sowiezwei Fächerscheiben
Vorderradgabel, Halterung des Scheinwerfers, Monta-geblech vom Schutzblech, Außensechskant-schraube, Außensechskantmutter, 2 Fächerscheiben
Durchsteckschraubverbindung, der Halte-rungsbügel und der Bügel am Rahmen wer-den mit Außensechskantschraube und -mutter, sowie 2 Fächerscheiben direkt ver-bunden (eine Fächerscheibe ist über eine Falz unlösbar mit den Halterungsbügel des Dynamos verbunden)
Bügel am Rahmen, Halte-rungsbügel des Dynamos, Außensechskant-schraube, Außensechskantmutter, 2 Fächerscheiben
10 mm Außensechs-kantschlüssel
Rücklicht und Schutzblech
einfach
Durchsteckverbindung zwischen Flachrund-kopfschraube mit Vierkantansatz und Au-ßensechskantmutter mit Unterlegscheibe, die Schraube befindet sich im Lampenge-häuse und die Mutter in der Innenseite des Schutzbleches, direkte feste Verbindung
Flachrundkopfschraube mit Vierkantansatz, Außensechs-kantmutter, Unterlegscheibe, Lampengehäuse mit Füh-rung für Schraube, Schutz-blech
8 mm Außensechskant-schlüssel
Leuchtmittel (vorn und hinten) und Fassungen
leicht die Glühbirnen werden direkt in die Fassung des jeweiligen Lampengehäuses geschraubt (feste formschlüssige Verbindung)
Glühbirne mit Gewinde ("Schraube"), Fassung ("Mut-ter")
ohne Werkzeug
Lichtkabel und Schutzblech bzw. Rahmen
schwer
Lichtkabel zum Rücklicht ist in die Falz des Schutzbleches eingeklemmt (Kraftschluss) und Lichtkabel zum vorderen Scheinwerfer ist teils im Schutzblech und teils im Rah-menrohr verlegt (Führungsverbindung)
Kabel, Schutzblech, Rah-menrohr
Flachkopfschraubenzie-her
Schutzbleche und Schutzblechstreben
einfach
direkte Klemmverbindung über die Schraub-verbindung, in angezogenen Zustand wird die Strebe zwischen Schraubenführung und Klemmscheibe eingespannt und gleichzeitig am Schutzblech befestigt
Schutzblech mit Montage-loch, gebogene Strebe, Schraube mit Flachrundkopf und Führung für Strebe, Klemmscheibe, Außen-sechskantmutter
die Klemmschelle werden direkt an die Ga-belenden geschraubt (Einschraubverbindunghinten und Durchsteckschraubverbindung vorn), dabei entsteht indirekt ein Reib-schlussverbindung zwischen den Klemm-schellen und den Strebenenden
Schutzblechstreben, Klemmschelle, Schrauben mit Zylinderinnensechskant-kopf (vorn und hinten), Au-ßensechskantmuttern (vorn)
4 mm Innensechskant-schlüssel
Schutzblech und Vorderradgabel bzw. Rahmen
einfach
(Verbindung vom Schutzblech vorn zur Ga-belmitte siehe bei Beleuchtungshalterung und Vorderradgabel) das Schutzblech hinten ist über eine Ein-schraubverbindung und eine Durchsteck-schraubverbindung mit dem Rahmen (Hin-terradaufhängung) verbunden (direkter Formschluss)
Schutzblech mit Montagelö-chern, Rahmen mit Monta-geloch und Einschraubge-winde, 2 Innensechskant-schraube mit Zylinderkopf, Außensechskantmutter, Ab-standsring
4 mm Innensechskant-schlüssel
Reflektor (hinten) und Gebäckträger
leicht zwei direkte Durchsteckverbindungen halten den Reflektor am Gebäckträger (feste form-schlüssige Verbindung)
Reflektor mit 2 eingearbeite-ten Schrauben, 2 Außen-sechskantmuttern, Gebäck-träger mit 2 Montagelöchern
8 mm Außensechskant-schlüssel
Bremszug und Bremszange bzw. Bremsgriff (vorn undhinten)
kompli-ziert
an den Bremsgriff werden die entsprechen-den Bowdenzugköpfe in dafür vorgesehene Formen gelegt wodurch eine quasi feste Ver-bindung entsteht, an den anderen Enden werden sie durch eine Schraubenverbindung an die Bremszange geklemmt
Bowdenzugköpfe, Formen in den Griffen, Befestigungs-schraube mit Flachkopf und Führung, Außensechskant-mutter mit Hutkopf
direkte Befestigungsschraube (Durchsteck-verbindung) erzeugt eine formschlüssige fes-te Verbindung, eine Innensechskantmutter wird auf die in den Bremsklotz eingelassene Schraube gedreht, dazwischen kommen Un-terleg- bzw. Abstandsscheiben zur Einstel-lung des Abstandes zur Felge
Bremsbeläge mit eingelas-senen Schrauben, Mutter mit Innensechskantkopf, Bremszange, Unterlegschei-ben (Abstandsscheiben)
5 mm Innensechskant-schlüssel
Bremszangen und Vorderradgabel bzw. Rahmen
einfach
die Zangenhebel werden auf die am Rahmenbzw. Gabel geschweißten Anbauten mit Innengewinde gesteckt und mit einer Innen-sechskantschraube formschlüssig in dieser beweglichen Verbindung gehalten, da die Schraube die Bremshebel nicht einklemmt, eine Rückspannfeder erhöht den Kraftauf-wand für Bewegungen
Anbauten am Rahmen, In-nensechskantschraube mit Rundkopf, Zangenhebel mit Rückspannfeder, Unterleg-scheibe
5 mm Innensechskant-schlüssel
Gebäckträger und Hinterradgabel
einfach
4 Einschraubverbindungen in Gewinde an Hinterradgabel, womit die Gebäckträgerstre-ben direkt befestigt werden, Schrauben mit Innensechskantkopf und geriffelten Zylinder-kopf
Gebäckträgerstreben, Ge-winde an Hinterradgabel, 4 Innensechskant-schrauben mit geriffelten Zylinderkopf
4 mm Innensechskant-schlüssel
Fahrradständer und Rahmen
einfach
feste Formschlussverbindung zwischen dem am Rahmen sitzenden Montageblech mit Form der Fahrradständerhalterung und der mit einer direkten Innensechskantschraube angezogenen Halterung, daher ist nur eine Einschraubverbindung nötig um den Fahr-radständer in seiner Position zu Halten
Fahrradständer mit Halte-rung, Montageblech am Rahmen, Innensechskant-schraube mit geriffelten Zy-linderkopf, Unterlegscheibe
feste Reibschlussverbindungen, eine Ring-schelle wird über einer Einschraubverbin-dungen mit Kreuzschlitzschraube gespannt (Kraftschluss indirekt über Befestigungs-schraube)
Ringschellen, Befestigungs-schrauben mit Kreuzschlitz-kopf, Unterlegscheiben
Kreuzschlitzschrauben-dreher
Zahnkranzschutz und Zahnkranz
einfach Zahnkranzschutz ist direkt über 4 Ein-schraubverbindungen in den Zahnkranz mit Kreuzschlitzschrauben fest verbunden
Kraftschlüssige Verbindung entsteht durch die Spannwirkung der Lenkergriffe (Press-verbindung), da diese einen kleineren Quer-schnitt haben als der Lenker (Gummi)
Lenkergriffe, Lenker Messer
Schaltzüge und Ket-tenumwerfer
kompli-ziert
Schaltzüge werden mit einer Schraubverbin-dung, bestehend aus Außensechskantmutter und Flachrundkopfschraube mit Ansatz (Hinten: mit Unterlegscheibe und Stell-schraube), an Kettenumwerfer direkt einge-klemmt
Schaltzüge, Kettenumwerfer, Außensechskantmutter, Flachrundkopfschraube mit Ansatz, (Hinten: Unterleg-scheibe und Stellschraube)
eine quasi feste Verbindung zum Schaltgriff, da der zylinderförmige Bowdenzugkopf in eine Passform gesteckt ist aus der er bei Be-anspruchung nicht herausrutschen kann, an den Bowdenzugführungen am Rahmen kann man den Schaltzug nur ausfädeln, wenn man das am anderen Ende aufgeklemmte Kopfstück entfernt (zerstört)
Bowdenzug mit Zylinder-kopf, aufgeklemmte Kopf-stück, Führungen am Rah-men, Passform am Schalt-griff
ohne Werkzeug
Schaltgriffe und Lenker
einfach
direkte Einschraubverbindung in einen Klemmring der eine Reibschlussverbindung zum Lenker herstellt, eine Innensechskant-schraube ohne Kopf drückt hierbei gegen den Lenker und spannt so den Ring
Lenker, Klemmring mit Ge-windebohrung, Innensechs-kantschraube ohne Kopf
2,5 mm Innensechs-kantschlüssel
Bremsgriffe und Lenker
einfach
feste Reibschlussverbindung, die Ringschelle am Bremsgriff wird mit einer Durchsteck-verbindungen, von einer Innensechskant-schraube und Außensechskantmutter mit Ansatz gespannt (Kraftschluss erfolgt indi-rekt über Befestigungsschraube)
Ringschellen, Lenker, Innen-sechskantschrauben, Mut-tern mit Ansatz, Unterleg-scheiben
5 mm Innensechskant-schlüssel
Kettenumwerfer hin-ten und Hinterrad-gabel
einfach
eine Innensechskantschraube mit Flachkopf und Rundansatz wird in eine Gewindeboh-rung an der Hinterradgabel geschraubt und so der Kettenwerfer eingespannt (direkte Einschraubverbindung)
Gewindebohrung an Hinter-radgabel, Kettenumwerfer, Innensechskantschraube mit Flachkopf und Rundansatz, Unterlegscheibe
5 mm Innensechskant-schlüssel
Kettenumwerfer vorn und Rahmen
einfach
indirekte Reibschlussverbindung die mit ei-ner Außensechskantschraube (Einschraub-verbindung) gespannt wird, es kommt zum festen Kraftschluss
hinteres Rahmenrohr, Schel-le des Umwerfers, Außen-sechskantschraube
Drehmoment des vorderen Kettenblätter wird mittels Fahrradkette auf hintere Ritzel übertragen, hierbei entsteht ständig ein neuer Formschluss zwischen Kettenzähnen und Kette (Aufgrund der beweglichen Ver-bindung von Kettenblätter und Ritzel mit ihren Lagern)
Fahrradkette (einzelnen Glieder sind durch Nieten-verbindung (Formschluss) beweglich und unlösbar mit-einander verbunden), Zähne von Kettenblätter und Ritzel
ohne Werkzeug
Pedalen und Tret-kurbeln
schwer
die Pedalachse besitz an Ende ein Gewinde und wird damit in die Tretkurbel einge-schraubt und stellt so eine direkte und feste Formschlussverbindung dar, zum Pedalkör-per besteht eine Achs-Lager-Verbindung
Pedallachse mit Gewinde und Außensechskantansatz, Tretkurbel mit Einschraub-vorrichtung (Gewindeboh-rung)
17 mm Außensechs-kantschlüssel
Tretkurbel und Tret-lager
kompli-ziert
kraft- und formschlüssige Verbindung, da einerseits die Welle eine keilartige Form be-sitzt und die Befestigungsschraube direkt dieKurbel auf diesen Keil drückt, andererseits hat die Welle an den Enden die Form eines Vierkants wo die Tretkurbel aufgesteckt wird
Tretlagerwelle mit Ein-schraubvorrichtung und Vierkantkeilform, Schraube mit Außensechskantkopf, Tretkurbel mit Vierkantpass-form, 2 Unterlegscheiben
14 mm Außensechs-kantschlüssel
Tretlager und Rah-men (Tretlagerge-häuse)
kompli-ziert
formschlüssige Wellen-Lager Verbindung , das Tretlager mit der Welle wird direkt mit den Kunststoffschrauben (werden von bei-den Seiten auf des Tretlager gesteckt) in das Tretlagergehäuse geschraubt und so gehal-ten, feste Schraubverbindung zwischen Tret-lager und -gehäuse, zur Welle besteht eine bewegliche Verbindung
Tretlager mit Welle, Spezial-schrauben mit 6 Nuten zum Aufstecken auf Tretlager, Rahmen (Tretlagergehäuse) mit Innengewinde
Reibschlussverbindung zwischen Lenker mit angerauter Oberfläche und Klemmschelle am Vorbau, die mit einer Innensechskant-schraube (Einschraubverbindung) indirekt gespannt wird, es kommt zum festen Kraft-schluss
Lenker mit angerauter Ober-fläche, Vorbauschelle mit Gewindebohrung, Innen-sechskantschraube mit Rundkopf, Unterlegscheibe
6 mm Innensechskant-schlüssel
Vorbau und Vorder-radgabel
einfach
ein Spannkeil der hier gleichzeitig Ein-schraubstück ist wird mit einer Innensechs-kantschraube gegen den Vorbau gezogen wodurch er sich verschiebt und an die In-nenwand des Gabelrohres gedrückt wird, es entsteht ein fester Kraftschluss (Keilverbin-dung)
Zylinderkopfschraube (Dünnschaft) mit Innen-sechskant, Unterlegscheibe, Vorbaukopf, Spannkeil mit Innengewinde, Gabelinnen-wand
6 mm Innensechskant-schlüssel
Vorderradgabel und Steuerrohr
kompli-ziert
bewegliche Verbindung über Steuerlager, die in die Lagerschalen formschlüssig durch die Verbindung zwischen dem Gewinde auf dem Gabelende und den Gabelmutter eingebun-den sind (nicht eingeklemmt)
Tabelle 48: Verkauf von Gebrauchträdern unter best. Bedingungen
10.2 Unter welchen Bedingungen würden Sie Gebrauchträder verkaufen?
Leistungen Fachhändler in Prozent
Branchenfremde Anbieter/
Direktvertrieb nach Händlerdurchsicht (Garantie-
gewährung) 33,3 X
ohne Garantie und Gewährleistung 33,3 X
bei gutem Verkaufspreis 33,3 X
Tabelle 49: Bedingungen für den Verkauf von Gebrauchträdern
Anhang CXXIV
Anzahl der Korrelationen:
Art der Zielbe-ziehung
Betroffene Merkmale neutral positiv negativ
Auswirkun-gen auf den Produktent-
wurf
Integrationsaspekte
Priorität/ Umset-zungs-
schwierig-keit
Haltbarkeit 16 3 0
Standardisierte Kompo-nenten und Verbindun-gen
17 2 0 Neue Merkmale,
die schon im
Produktentwurf
enthalten sind Korrosionsbeständigkeit
16 3 0
Bereits (ex-
plizit) ange-
legt im
Merkmals-
profil des
Produktent-
wurfs
Die bereits im Produktentwurf enthaltenen
bzw. angelegten Merkmale sind im beson-
deren Maße zu priorisieren , da hier ein
besonders hohes Synergiepotenzial vorhan-
den ist. Diese Merkmale sind dementspre-
chend nicht neu zu entwickeln. Hier ist ggf.
die Stärke der Merkmalsausprägungen zu
modifizieren.
sehr hoch/ gering
Dauerhafte Verfügbarkeit von Komponenten und Verbindungen
11 8 0
Anpassungsfähigkeit an den techn. Fortschritt
13 6 0
Neue Merkmale, die mit den traditionellen Merkmalen überwiegend positiv korrelie-ren.
Wartungs- und Instand-haltungsfreundlichkeit
14 5 0
Positiv unter-stützend, implizit ange-legt über die Merk-malsausprä-gungen
Die Merkmale, die überwiegend positiven Einfluss auf die Merkmale des Produktent-wurfs haben, sind ebenfalls in starkem Ma-ße zu priorisieren, da das Synergiepotenzial sehr hoch ist. Die neuen Merkmale besitzen bzgl. der traditionelle Merkmale Unterstüt-zungscharakter und sind ggf. über die Merkmalsausprägungen einzelner traditio-neller Merkmale bereits angelegt.
sehr hoch/ gering bis
mittel
Neue Merkmale,
die sowohl
neutral als auch
(geringfügig)
positiv mit den
Geringer Materialeinsatz pro Funktion
18 1 0 Produktent-
wurf bleibt
überwiegend
unberührt,
ggf unter
Diese Merkmalsgruppe dürfte ebenfalls kei-
ne Schwierigkeiten bei der Umsetzung im
gegebenen Produktentwurf bereiten, da
sowohl positive, als auch neutrale Beziehun-
gen existieren und die neu hinzutretenden
sehr hoch/ mittel bis
hoch
Anhang CXXV
Anzahl der Korrelationen:
Art der Zielbe-ziehung
Betroffene Merkmale neutral positiv negativ
Auswirkun-gen auf den Produktent-
wurf
Integrationsaspekte
Priorität/ Umset-zungs-
schwierig-keit
positiv mit den
Merkmalen des
Produktentwurfs
korrelieren.
Rücknahmefähigkeit
17 2 0 ggf. unter-
stützende
Wirkung;
Merkmale
weder explizit
noch implizit
angelegt
gen existieren und die neu hinzutretenden
Merkmale den Produktentwurf nicht negativ
berühren.
Anhang CXXVI
Anzahl der Korrelationen:
Art der Zielbe-ziehung
Betroffene Merkmale neutral positiv negativ
Auswirkun-gen auf den Produktent-
wurf
Integrationsaspekte
Priorität/ Umset-zungs-
schwierig-keit
Stoffliche und energeti-sche Verwertungsfähig-keit
19 0 0
Geringe Materialvielfalt pro Funktion
19 0 0
Neue Merkmale, die keinen Ein-fluss auf die traditionellen Merkmale ha-ben (ausschließ-lich neutrale Beziehungen)
Identifizierbarkeit der Materialien
19 0 0
Produktent-wurf unbe-rührt, Merk-male weder explizit noch implizit ange-legt
Merkmale mit indifferenten Zielbezug dürf-ten bei der Erweiterung des Produktent-wurfs keine größeren Probleme bereiten, da keine unmittelbaren Abhängigkeiten beste-hen. Der gegebene Produktentwurf bleibt (zunächst) unberührt.
hoch/ mittel bis
hochl
Anhang CXXVII
Anzahl der Korrelationen:
Art der Zielbe-ziehung
Betroffene Merkmale neutral positiv negativ
Auswirkun-gen auf den Produktent-
wurf
Integrationsaspekte
Priorität/ Umset-zungs-
schwierig-keit
Schadstoffarme Materia-lien
19 0 0
Zeitloses Design
18 1
Modularer Produktauf-bau
15 3 1
Neue Merkmale, die Mischbezie-hungen aufwei-sen (neutrale, positive und negative Bezie-hungen).
Demontagefähigkeit
15 2 2
Produktent-
wurf wird ggf.
verschlech-
tert, Merkma-
le jedoch
implizit im
Produktent-
wurf enthal-
ten
In dieser Merkmalsgruppe sind insbesonde-re die Merkmale, die negativ korrelieren problematisch, da der gegebene Produkt-entwurf nicht negativ tangiert werden darf. In diesem Zusammenhang erscheinen die Merkmale Modularer Produktaufbau sowie Demontagefähigkeit besonders kritisch. Die Zielkonflikte sind nach Möglichkeit aufzulö-sen oder es muss auf die Ausprägung der entsprechenden Merkmale verzichtet wer-den.
mittel/ gering bis mittel
Tabelle 50: Darstellung von Integrationsaspekten „neuer“ Produktmerkmale auf Grundlage der Zielbeziehungen
Anhang CXXVIII
Funktion Demontage-
zeit in min
Teilezahl je
Funktion
∅ Demontage-
zeit je Bauteil in
min
Antreiben 22 18 1,22
Rollen 149 178 0,84
Bremsen 17 8 2,13
Fahrer tragen 9 32 0,28
Lenken 9 7 1,29
Leuchten 36 33 1,09
Schützen 7 14 0,5
Gepäck tragen 3 6 0,5
Warnton ab-
geben 2 6 0,33
Gesamt: 254 304 0,84
Tabelle 51: Demontagezeit und Teilezahl je Funktion (Alträder)
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