Samuel Cogan Cogan 2012 ®
Samuel Cogan
Cogan 2012 ®
Roteiro
1. Por que Contabilidade Lean?
2. Descrever as características básicas da 2. Descrever as características básicas da Manufatura Lean
3. Explicar o básico da Contabilidade lean
Cogan 2012 2
Por que Contabilidade Lean?
Cogan 2012 ®3
� 1985: MIT indústria automobilística 90 plantas montadoras de veículos 17 países;
� 1990: Resultado da pesquisa livro The Machine ThatChanged The World (Womack, Jones e Roos);
� Cunhado o termo LEAN para caracterizar o TPS (Toyota Production System) que se apresentou como novo
Histórico Lean
Production System) que se apresentou como novo paradigma em contraponto à produção em massa;
� Alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade;
� Menor presença: de operários em fábrica, de espaço para fabricação, de ativos fixos, de tempo para desenvolver novos produtos, de estoques, de defeitos etc. do que a produção em massa;
Cogan 2012 ®4
Por que Lean Accounting?
Inv Inicial 1,450,000Compr. MD 950,000Mão-de-obra Direta 900,000Custos Ind. Fabr. 350,000SubTotal 2,200,000
Inv Inicial 1,450,000Compr. MD 500,000Mão-de-obra Direta 900,000Custos Ind. Fabr. 350,000SubTotal 1,750,000
MASSA LEAN
Produção em Massa vs Produção Lean
SubTotal 2,200,000- Inv. Final 1,450,000 Custos Totais 2,200,000 Receita Total 3,000,000 Lucro (perda)-pré imp. 800,000
Fluxo Caixa-pré imp. 800,000
SubTotal 1,750,000- Inv. Final 150,000Custos Totais 3,050,000Receita Total 3,000,000Lucro (perda)-pré imp. (50,000)
Fluxo Caixa-pré imp. 1,250,000
Adaptado de Lean Thinking by Womack Cogan 2012 ®5
Manufatura LeanManufatura Lean
Cogan 2012 ®6
Manufatura Lean
� Uma abordagem de operação projetada paraeliminar o desperdício e maximizar o valor parao cliente
� Caracterizada pela entrega� Caracterizada pela entrega
• Do produto certo…
• Na quantidade certa…
• Com a qualidade certa (zero-defeito)…
• Na hora certa que o cliente precisa…
• Ao mais baixo custo possível
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®7
� Princípios do Pensamento Lean:
• Especificar precisamente o valor para cadaproduto particular
Manufatura Lean
• Identificar o fluxo de valor
• Fazer o valor fluir sem interrupção
• Deixar o cliente puxar o valor do produtor
• Perseguir a perfeição
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®8
Valor pelo Produto� Valor é determinado pelo cliente
� O valor de um produto para o cliente é a diferença entre realização e sacrifício
Manufatura Lean
diferença entre realização e sacrifício
� Realização é o que o cliente recebe
� Sacrifício é o que o cliente desiste das características básicas e especiais do produto, como qualidade, marca, e reputação
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®9
Fluxo de Valor
� O fluxo de valor é constituído de todas as atividades, tanto as que agregam quanto as que
Manufatura Lean
atividades, tanto as que agregam quanto as quenão agregam valor, requeridas para trazer umafamília de produtos ou serviços de seu pontoinicial até o produto acabado nas mãos do cliente
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®10
Entrada do Pedido
Programação
Compras
Planejamen-to da
Produção
Células de Produção
Embalagem & Expedição
Faturamento do Cliente
Fluxo de Valor do Atendimento do PedidoConfigura-ção do produto
Movimentação de Materiais
Manutenção
Vendas
Manufatura Lean
Produção
Serviços Pós-Venda
Produção
Caixa e Contas a Receber
Expedição do Cliente
Engenharia de Produção
Contabilidade de Custos
Qualidade
Serviço ao Cliente
Fonte: Maskell e Baggaley (2004) Cogan 2012 11
Fluxo de Valor � Atividades que agregam valor (AV) são as que os clientes
desejam pagar
� Atividades que não agregam valor (NAV) são as que os clientes não desejam pagar, e são fáceis de remover do processo (desperdícios)
Manufatura Lean
� Atividades que não agregam valor (NAV) que os clientes não desejam pagar, mas são necessárias sob as condições existentes no processo
� Tipos/exemplos de fluxos de valor
• Da concepção do produto ao lançamento
• Atendimento do pedido
• Fluxo de valor do produto novo
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®12
1. Superprodução ocorre quando se produz mais do que o necessário;
Os Sete Tipos de Desperdícios
3. Superprocessamento ocorre quando um determinado passo do processo não agrega valor ao produto;
4. Inventário ocorre em consequência de estocagem de produtos acabados,
2. Retrabalho/correção ocorre em consequência dos retrabalhos e perdas em materiais/peças/produtos defeituosos;
4. Inventário ocorre em consequência de estocagem de produtos acabados, produtos em processo, matérias primas, etc;
5. Movimentação de materiais ocorre nos deslocamentos ou estoques temporários, criando passeios de materiais, funcionários e equipamentos;
6. Movimentação do operador ocorre pelo excessivo movimento das pessoas que operam as instalações de fabricação;
7. Tempo de espera ocorre quando o operário permanece ocioso, assistindo uma máquina em operação;
Cogan 2012 Fonte; Ohno (1997) 13
Identificando os fluxos de valor
• Matriz bi-dimensional
– Atividades/processos em um dos eixos
– Produtos no segundo eixo
Manufatura Lean
Roda Entrada do Planejamento Compras Célula de Célula d e Teste de Embalagem & FaturamentoModelo Pedido da Produção Alumínio(a) Aço(b) Esforço(c) E xpedição
A X X X X X XB X X X X X XC X X X X X X XD X X X X X X X
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®14
Fluir o valor� Reduzidos tempos de preparação/troca de máquina
• Reduz o desperdício devido aos tempos de movimentação e espera
• Viabiliza a produção de lotes menores em maior variedade
Manufatura Lean
� Manufatura celular• Escolhida fora da estrutura departmental porque reduz o tempo de processamento, diminui o custo do produto, melhora a qualidade e aumenta a entrega no tempo
• As células contém todas as operações tão próximas quantopossível necessárias para produzir uma determinada famíliade produtos
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®15
Layout Departamental Atual para a Produção de 10 un idadesMovimentação e Espera 16min
5 minutosFuradeira Esmerilha-
Espera deira8 min
4 minutos 3 minutosFuradeira Esmerilha- Espera Torno
deira 8 min 3 minutosInspeção
Movimentação e Espera 8 min &Acabame
Furadeira Esmerilha- Torno
Azul: Tempo do processo; Agregadorde valor
Vermelho:Movimentação e espera;Nãoagregadorde valor
Manufatura Lean
Furadeira Esmerilha- Torno deira
Tempo do ProcessoFuração .......................................... 50 minutos Torno .......................................... 30 minutosEsmerilhadeira .................................. 40 minutos Insp. & Acab. ................................... 30 minutosProcessamento Total........................... 150 minutos Movim. e Espera ................................ 40 minutosTotal de tempo do Lote...................... 190 minutos
Tempo de processamento que agrega valor = 150 minutosTempo de processamento que não agrega valor = 40 minutos
© Cogan 2012 Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009)16
Torno
Célula de Produção Proposta para a Produção de 10 unidades do Produto X
Furadeira
EsmerilhadeiraInspeção &
Acabamento
3 minutos
4 minutos
5 minutos
3 minutos
Manufatura Lean
Tempo processando (dez unidades) Tempo decorrido
Primeira unidade ......................................15 minutosSegunda unidade ......................................20 minutos (o processo começa 5 minutos
depois do primeiro)
Décima unidade ...................................... 60 minutos
Tempo economizado sobre a produção tradicional: 150min – 60min=90 min
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®17
Puxar o Valor
� A manufatura lean usa um sistema de puxar a demandaonde a produção é disparada pelo pedido do cliente
� Elimina o desperdício pela produção de um produto
Manufatura Lean
� Elimina o desperdício pela produção de um produtosomente quando é necessário, e somente nasquantidades demandadas pelos clientes
– Nenhuma produção surge enquanto não houver um sinal do processo que lhe sucede para indicar a necessidade de se produzir
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®18
Puxar o Valor� A demanda do cliente se estende para trás nacadeia de valor
� Afeta como o produtor negocia com osfornecedores
Manufatura Lean
fornecedores
– Compra JIT requer fornecedores para entregarem as peças e materiais na hora certa de ser usada naprodução
– Os fornecedores de peças precisam estar integrados à produção, que está integrada à demanda.
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®19
Puxar o Valor� Compra JIT explora integração com o fornecedor
– Negociar contratos de longo prazo com poucos fornecedoreslocalizados tão próximos quanto possíveis das instalações de produção.
– Estabelecer envolvimento mais extensivo com o fornecedor
Manufatura Lean
� Seleção do fornecedor– Não somente na base do preço
– A qualidade do componente, a habilidade de entregar comorequerido, e o comprometimento à compra JIT sãoconsiderações vitais
– Estabelece uma relação de parceria com os fornecedores
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®20
Perseguir a Perfeição
� Identificar e eliminar as causas do desperdício
Manufatura Lean
� Empregado comprometido
� Controle total da qualidade
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®21
Contabilidade LeanContabilidade Lean
Cogan 2012 ®22
Dois aspectos de Lean AccountingAplicação de Métodos e Pensamentos Lean aos Processos Contábeis da Companhia*(não é diferente da aplicação dos métodos lean em outros processos)
• Contabilidade de Custos, relatórios de mão-de-obra, ordens de produção;
Adequação da Contabilidade Gerencial para a Transformação Lean
*(mais importante)
• Relatório & tomada de decisão para suportar a produção lean & outros processos lean;
ordens de produção;
• Compras & contas a pagar;
• Avaliação & controle de inventário;
• Simplificação dos registros contábeis;
• Fechamento do mês, etc;
processos lean;
• Relatório financeiro que é entendido imediatamente & usado por todos;
• Sistema simples de contabilidade lean para a contabilidade gerencial & relatório financeiro;
• Processos contábeis focado no valor para o cliente, fluxos de valor, puxar, empowerment& melhoramento contínuo;
Fonte: BMA Inc. 2012 Cogan 2012 23
Contabilidade Lean
� As práticas contábeis deveriam seguir
de perto as mudanças na operação do negócio
� O gerenciamento de custo tradicional pode nãofuncionar bem no ambiente lean. Mudançasfuncionar bem no ambiente lean. Mudançasnas atividades de estrutura e procedimento paraa manufatura lean alteram
• O custeio do Produto
• O controle da Operação
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®24
A Rastreabilidade dos Custos Indiretos
� No ambiente lean, muitos dos custosindiretos distribuídos aos produtos usando-se alocação de direcionadores são rastreados
Contabilidade Lean
se alocação de direcionadores são rastreadosdiretamente aos produtos.
� Os custos rastreados diretamente produzemuma crescente precisão no custeio do produto.
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®25
Custos Que Incidem no Fluxo de Valor Vendas Planeja
mento do
Produto
Almoxarifado
Fabricação Expedição
Marketing e Despesas Projeto do
Materiais de
produção
Suporte de FacilidadesAluguel & Despesas de
Células de
Máquinas
Mão-de-obra de
Produção
FLUXO DE VALOR FAMÍLIA DE PRODUTOS A A
Fonte: Hall (2008)
Marketing e Despesas de Vendas
Projeto do produto
Materiais de
produção
Suporte de Mão-de-obra
FacilidadesAluguel & Manutenção dos Prédios
Despesas de Distribuição
Mão-de-obra de
Produção
Células de
Máquinas
FLUXO DE VALOR FAMÍLIA DE PRODUTOS B
A única alocação
usada regularmente
é para os custos de
facilidadesCogan 2012 ®
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Fluxo de Valor 1 – Produtos A e B (Rodas de Alumínio)
Célula
EspaçoLivre
Fábrica 1 – Divisão de Rodas de Carro
• ‘
Fluxo de Valor 2 – Produtos C e D (Rodas de Aço)
Célula
Cogan 2012 27
Torno Furadeira
EsmerilhadeiraInspeção & Acabamento
3 minutos
4 minutos
6 minutos
4 minutos
6 minutos 6 minutos
6 minutos 6 minutos Produto BProduto A
Como entender os Custos na Produção Lean
Produção do produto A = 10 u/h;Produção do produto B = 10 u/h;Custo de conversão = R$580,00/h;Custo unit. de conv. de A = R$58,00/u (= R$580,00/10);Custo unit. de conv. de B = R$58,00/u (= R$580,00/10);Material do produto A = R$42,00;Material do produto B = R$42,00;
Custo do Produto A = R$ 100,00;Custo do Produto B = R$ 100,00;
Cogan 2012 Fonte: Maskell & Baggaley (2004)28
Múltiplos ProdutosCustos do Fluxo de Valor
Custo de Custos Custo de Custo de Outros CustoMaterial Externos Empregado Máquina Custos Total
Serviço ao cliente R$ 11.345 R$ 11.345Compras 15.670 15.670Célula I 258.512 16.790 16.543 21.230 313.075
Contabilidade Lean
Fonte: Maskell & Baggaley (2004) Cogan 2012 ®
Célula I 258.512 16.790 16.543 21.230 313.075Célula II 24.570 22.346 2.123 49.039Teste e retrabalho 9.904 12.090 21.994Montagem e teste final 129.060 1.350 130.410Embarque 2.358 2.358Garantia da qualidade 6.916 6.916Engenharia de produção 6.916 6.916Manutenção 6.916 6.916Contabilidade 6.916 6.916Sistema de informação 3.458 3.458Engenharia de projeto 8.560 3.458 12.018
R$412.142 R$8.560 R$102.998 R$30.756 R$21.230 R$575.68629
Múltiplos Produtos
� Os custos dos produtos do fluxo de valor são calculados usando o custo médio real.
� Os custos médios são usualmente
Contabilidade Lean
� Os custos médios são usualmentecalculados semanalmente e são baseadosnos custos reais
Custo do produtodo fluxo de valor
Custo total do fluxo de valor do período
Unidades expedidasno período
=
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®30
Relatórios do Fluxo de Valor� Os custos são coletados e reportados porfluxo de valor
� Cada fluxo de valor é tratado como uma
Contabilidade Lean
� Cada fluxo de valor é tratado como umaunidade de negócio independente
� O demonstrativo de resultado deve refletir o lucro/perda de cada fluxo de valor
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®31
Demonstrativo Simples de Lucros e Perdas Produtos de Produtos de Desenvol- Administra- Lucros &
Alumínio Aço vimento de ção e Custos Perdas daNovos Indiretos Companhia
Produtos Receita R$10.812.000 R$7.208.000 R$0 R$18.020.000 Custo de Materiais 3.670.000 2.268.000 32.000 5.970.000 Custos de Conversão 780.000 1.200.000 3.640.000 5.620.000
Lucro do Fluxo de Valor 6.362.000 3.740.000 ($3.672.000) 6.430.000 ROS do Fluxo de Valor 6,3% 5,2%
Custo de Empregados R$1.576.000 1.576.000
Contabilidade Lean
• Custos fora dos fluxos de valor (custos de sustentação) são reportados emuma coluna separada.
• A fim de evitar distorções do desempenho da semana atual, reduções de inventário são reportados separadamente das contribuições do fluxo de valor.
aROS = Retorno sobre as Vendas = Lucro ÷ Vendas
Cogan 2012 ®Fonte: Maskell e Bagaley (2004)
Custo de Empregados R$1.576.000 1.576.000 Despesas 1.272.000 1.272.000
Inventário do Período Anterior 10.512.000Inventário Atual 6.922.000
Ajuste de Inventário 3.590.000
Lucro Bruto da Companhia (8.000,00) ROS da Companhia 0
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Demonstrativo de L&P Tradicional x DemonstrativoSimples de L&P Lean
(=) Receitas 19.040.000,00
(-)Custo dos Prod.
Vendidos13.853.000,00
(=) Lucro Bruto 5.187.000,00
(-)Variação no preço de
compra(63.000,00)
(=) Receitas 19.040.000,00
(-) Custo de Material 6.608.000,00
(-) Custo de Pessoal 3.900.000,00
(-) Processos externos 1.442.000,00
(-)Outros Custos de
Conversão2.513.000,00
Custeio Padrão Tradicional Custeio do Fluxo de Valor
(-) Variação de MD 1.075.000,00
(-) Variação de MO 927.000,00
(-) Variação de C.I. 2.902.000,00
(-)Desp. com vendas e
administrativas355.000,00
(=) Lucro Líquido (9.000,00)
Conversão
(-) Facilidades 993.000,00
(-)Desp. com vendas e
administrativas355.000,00
(=) Lucro Operacional 3.229.000,00
Inventário Anterior 10.477.000,00
Inventário Atual 7.391.000,00 (-) Ajuste de estoques (3.086.000,00)
(-) Custos Corporativos 152.000,00
(=) Lucro Líquido (9.000,00)
Fonte: Cooper & Maskell (2008) Cogan 2012 ®33
Medições de Desempenho
� Box Scorecard• Compara métricas operacional, de capacidade, e financeira com o desempenho da semana anterior e com o estado futuro desejado.
Contabilidade Lean
• Tendências no horizonte do tempo e as expectativasde alcançar algum estado desejável, no futuropróximo, são meios usados para motivar o constantemelhoramento no desempenho.
O controle lean utiliza uma mistura de mediçõesfinanceiras e não financeiras para o fluxo de valor.
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®34
Box Score
Semana Semana Próxima Semana Objetivo de Atual Semana de Semana
03/ago 10/ago 17/ago 24/ago 28/dez O- Vendas por pessoa 36,16 42,05 51,39 PE- Entregas no prazo 98,00% 94,00% 98,00% RA- Lead time doca a doca 23,58 23,5 16,5 CI- Até o primeiro defeito 46% 42% 50%
Contabilidade Lean
Fonte: Maskell & Baggaley (2004) Cogan 2012 ®
CI- Até o primeiro defeito 46% 42% 50% O- Custo médio p/unidade R$388,46 R$348,66 R$388,46 NAL Contas a receber dias 34,5 37 35
Recursos produtivos 9,30% 10,80% 11,90% CAPA- Recursos não produtivos 63,70% 54,80% 49,30% CIDADE Capacidade disponível 27% 34% 39%
Receita R$1.101.144 R$1.280.400 R$1.408.440 FINAN- Custo do material R$ 462.480 R$ 512.160 R$ 535.207 CEIRO Custo de conversão R$ 250.435 R$ 231.884 R$ 208.696
Lucro bruto flux. de valor R$ 338.228 R$ 536.356 R$ 664.537
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Tomada de Decisão
� Usando o custo médio do produto para cadafluxo de valor significa que o custo individual do produto não é conhecido.
Contabilidade Lean
produto não é conhecido.
� Um custo pleno do produto, específico e acurado, não é necessário para a maioria das decisões.
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 ®36
Ilustração : Análise Financeira de 3 Cenários
� 1. Fazendo Internamente & Custeio Padrão Tradicional
� 2. Terceirizando
� 3. Fazendo Internamente & Custeio do Fluxo de Valor
Dados fornecidos: Demanda = 3.000 unidadesPreço unitário = R$45,00Retorno sobre as vendas = 15%
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®37
Custeio Padrão Tradicional para X-43
Custos de Material R$17,50
Tempo de Mão-de-obra 750 segundos
Taxa de Mão-de-obra R$30,32/h
Custo de Mão-de-obra R$ Custo de Mão-de-obra R$
Taxa de Custo Indireto 293%
Custo Indireto R$
Custo Padrão R$
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®38
Custos de Material R$17,50
Tempo de Mão-de-obra 750 segundos
Taxa de Mão-de-obra R$30,32/h
Custo de Mão-de-obra R$ 6,32
Custeio Padrão Tradicional para X-43
Custo de Mão-de-obra R$ 6,32
Taxa de Custo Indireto 293%
Custo Indireto R$
Custo Padrão R$
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®39
Custos de Material R$17,50
Tempo de Mão-de-obra 750 segundos
Taxa de Mão-de-obra R$30,32/h
Custo de Mão-de-obra R$ 6,32
Custeio Padrão Tradicional para X-43
Custo de Mão-de-obra R$ 6,32
Taxa de Custo Indireto 293%
Custo Indireto R$18,52
Custo Padrão R$
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®40
Custos de Material R$17,50
Tempo de Mão-de-obra 750 segundos
Taxa de Mão-de-obra R$30,32/h
Custo de Mão-de-obra R$ 6,32
Custeio Padrão Tradicional para X-43
Custo de Mão-de-obra R$ 6,32
Taxa de Custo Indireto 293%
Custo Indireto R$18,52
Custo Padrão R$42,34
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®41
Análise Financeira: Margem no Custo Padrão Tradicional
Lucratividade usando o Custo Padrão Tradicional
Preço R$45,00
Custo Padrão R$42,34
Lucro por un.Lucro por un.
% Margem
Fazer o pedido?
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®42
Lucratividade usando o Custo Padrão Tradicional
Preço R$45,00
Custo Padrão R$42,34
Lucro por un. R$ 2,66
Análise Financeira: Margem no Custo Padrão Tradicional
Lucro por un. R$ 2,66
% Margem
Fazer o pedido?
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®43
Lucratividade usando o Custo Padrão Tradicional
Preço R$45,00
Custo Padrão R$42,34
Lucro por un. R$ 2,66
Análise Financeira: Margem no Custo Padrão Tradicional
Lucro por un. R$ 2,66
% Margem 5,92%
Fazer o pedido?
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®44
Lucratividade usando o Custo Padrão Tradicional
Preço R$45,00
Custo Padrão R$42,34
Lucro por un. R$ 2,66
Análise Financeira: Margem no Custo Padrão Tradicional
Lucro por un. R$ 2,66
% Margem 5,92%
Fazer o pedido? NÃO
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®45
Fornecedor Asiático cotou a R$33,00 com um acréscimo de 7,5% decustos de desembaraço
Quantidade 3.000 un
Preço R$45,00
Custo da Terceirização R$33,00
Overhead da Terceirização 7,50%
Análise Financeira: Terceirização de Baixo Custo
Overhead da Terceirização 7,50%
Custo do Overhead R$2,48
Custo Total R$35,48
Lucro por unidade
% Margem
Fazer o Pedido
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®46
Fornecedor Asiático cotou a R$33,00 com um acréscimo de 7,5% decustos de desembaraço
Quantidade 3.000 un
Preço R$45,00
Custo da Terceirização R$33,00
Overhead da Terceirização 7,50%
Análise Financeira: Terceirização de Baixo Custo
Overhead da Terceirização 7,50%
Custo do Overhead R$2,48
Custo Total R$35,48
Lucro por unidade R$ 9,53
% Margem
Fazer o Pedido
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®47
Fornecedor Asiático cotou a R$33,00 com um acréscimo de 7,5% decustos de desembaraço
Quantidade 3.000 un
Preço R$45,00
Custo da Terceirização R$33,00
Overhead da Terceirização 7,50%
Análise Financeira: Terceirização de Baixo Custo
Overhead da Terceirização 7,50%
Custo do Overhead R$2,48
Custo Total R$35,48
Lucro por unidade R$ 9,53
% Margem 21,17%
Fazer o Pedido
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®48
Fornecedor Asiático cotou a R$33,00 com um acréscimo de 7,5% decustos de desembaraço
Quantidade 3.000 un
Preço R$45,00
Custo da Terceirização R$33,00
Overhead da Terceirização 7,50%
Análise Financeira: Terceirização de Baixo Custo
Overhead da Terceirização 7,50%
Custo do Overhead R$2,48
Custo Total R$35,48
Lucro por unidade R$ 9,53
% Margem 21,17%
Fazer o Pedido SIM
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®49
O fluxo de valor necessita capacidade extra para produzir as3.000un: Compra de 2 novas máquinas e contratação de 2funcionários para operar as máquinas
Análise Financeira: Custeio do Fluxo de Valor
Categoria de Custo
Custo Unitário Quantidade Adicional
Total do Custo AdicionalCusto Adicional Adicional
Material R$17,50/un 3.000 un R$52.500,00
Mão-de-obra R$4.738/mês 2 R$ 9.476,00
Máquinas R$1.533/mês 2 R$ 3.067,00
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®50
Estado Novo Estado Atual Pedido Futuro
Receita R$1.408.333 R$135.000 R$1.543.333
Custo dos Materiais R$ 765.000 R$ R$Custos da M. Obra R$ 267.083 R$ R$
Análise Financeira: Relatório de L&P do Custeio do Fluxo de Valor
Custos da M. Obra R$ 267.083 R$ R$Custos de Máquina R$ 59.433 R$ R$Outros C. de Conversão R$ 74.233 R$ R$
TOTAL R$1.165.749 R$
Lucro do FV R$242.584 R$
Retorno das Vendas 17,2% %
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®51
Estado Novo Estado Atual Pedido Futuro
Receita R$1.408.333 R$135.000 R$1.543.333
Custo dos Materiais R$ 765.000 R$52.500 R$Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$
Análise Financeira: Relatório de L&P do Custeio
do Fluxo de Valor
Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$Custos de Máquina R$ 59.433 R$3.067 R$Outros C. de Conversão R$ 74.233 R$0 R$
TOTAL R$1.165.749 R$
Lucro do FV R$242.584 R$
Retorno das Vendas 17,2% %
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®52
Estado Novo Estado Atual Pedido Futuro
Receita R$1.408.333 R$135.000 R$1.543.333
Custo dos Materiais R$ 765.000 R$52.500 R$817.500Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$276.560
Análise Financeira: Relatório de L&P do Custeio
do Fluxo de Valor
Custos da M. Obra R$ 267.083 R$9.476 R$276.560Custos de Máquina R$ 59.433 R$3.067 R$62.500Outros C. de Conversão R$ 74.233 R$0 R$74.233
TOTAL R$1.165.749 R$1.230.792
Lucro do FV R$242.584 R$312.541
Retorno das Vendas 17,2% 20,3%
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®53
Custo Pedido Estado Tradicional Baixo Preço Futuro
Receita R$1.408.333 1.543.333 1.543.333
Custo dos Materiais R$ 765.000 871.425 817.500Custos da M. Obra R$ 267.083 267.083 276.560Custos de Máquina R$ 59.433 59.433 62.500
Comparando as Alternativas
Custos de Máquina R$ 59.433 59.433 62.500Outros C. de Conv. R$ 74.233 74.233 74.233TOTAL R$1.165.749 1.272.174 R$1.230.792
Lucro do FV R$ 242.584 R$ 271.159 R$312.541
Retorno das Vendas 17,2% 17,6% 20,3%
Cogan 2012 Fonte: BMA Inc. 2012 ®54
Duas características
determinam a taxa do
fluxo: tamanho e
materiais usados
Múltiplos Produtos
Materiais
Tamanho Aço Comum Aço Inoxidável
Pequeno 0,90 1,10
Médio 1,00 1,20
Grande 1,25 1,50
Tabela do Custo de Conversão do Produto (Rodas de Aço Comum e de aço inoxidável)
materiais usados
Model C: R$82 R$32,50 1,00 R$114,50
Model D: R$82 R$32,50 1,20 R$121,00
Custo do
Material
Grande 1,25 1,50Custo médio de conversão = R$32,50
Taxa
de
Conversão
Custo
Unitário⁺ ×
×
×
=
=
=⁺⁺
Custo
Médio de
Conversão
Fonte: Hansen, Mowen, Gwan (2009) Cogan 2012 55
� COGAN, S.; Gestão pelos Números Certos – Uma novela sobre a transformação
da contabilidade gerencial para as empresas lean. Porto Alegre; Bookman, 2011.
� COOPER, R.; MASKELL, B.; How To Manage Trough Worse-Before-Better. MIT
Sloan Management Review, vol 49 no. 4, Summer 2008.
� HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M.; GUAN, L.; Cost Management: Accounting &
Control. 6th edition, Cengage Learning, 2009.
Referências
� MASKELL, B.; BAGGELY B.; Practical Lean Accounting – A Proven System For
Measuring And Managing The Lean Enterprise. New York, Productivity Press, 2004.
� BMA Inc.; Transparências apresentadas por Brian Maskell em seminário no
Lean Institute Brasil, 2012.
� HALL, J. A. Accounting Information Systems. Ohio: Cengage Learning, 2008.
� WOMACK, J.P. AND JONES, D.T.; Lean Thinking: Banish Waste And Create
Wealth in Your Corporation (Simon & Schuster, New York,USA), 1996.
Cogan 2012 ®56
Cogan 2012 57