Samspill mellom Medarbeidere og Ledere Anders Skogstad Førsteamanuensis, og spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, NPF Institutt for samfunnspsykologi Universitetet i Bergen Rådgiver i Sensus AS
Jan 29, 2016
Samspill mellom Medarbeidere og Ledere
Anders SkogstadFørsteamanuensis, og spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, NPF
Institutt for samfunnspsykologiUniversitetet i Bergen
Rådgiver i Sensus AS
En travel arbeidshverdag?
Skjer det en jobb intensifisering i arbeidslivet?
Må vi være supermedarbeideren?’Escalating citizenship behavior’
Får vi ytelser som står i forhold til innsatsen?’Organizational justice’
Kilder til stress:Oppgavebelastninger
’overloads’ & ’underloads’Rolle i organisasjonen
Relasjoner på jobben
KarriereutviklingOrganisasjons-struktur og kultur
Samspill hjem- arbeid
Organisasjons-symptomer:
Fravær
Turnover
Kvalitet
Individuelle-symptomer:
Høynet blodtrykk
Depressivt stemningsleie
Alkoholbruk
Brystsmerter
Sykdom
Cooper & Davidson, 1987
Individet:- Egenskaper
- Erfaringer
” Et individs evne til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i de organisasjoner de er medlemmer i.”
Ledelse (den Hartog & medarbeidere, 1997)
Lederskap & MedarbeiderskapTo sider av samme stykke?
• Gjensidig avhengige/komplementære roller (jfr. sosial identitetsteori, og rolle-teori)
• Gjensidige ytelser (jfr. bytte-teori)
• Regulering av gjensidige forventninger (jfr. psykologiske kontrakter)
• En vedvarende prosess (jfr. psykologiske kontrakter)
• Likt kompetansenivå (?)
• Å styre det som ikke er regulert eller forutsatt• Å kontrollere forholdet mellom innsiden og utsiden av
organisasjonen• Dyp ambivalens mellom det å utøve makt og det å
inneha tillit • Tillit innebærer at ledere har makt til å sanksjonere
vold• Makt må ikke utøves slik at tillitsforhold blir umulige
Ledelse (Sørhaug,1994)
Ledelse på norskHar vi vært for ivaretakende?
Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991)
“Å lede seg selv innebærer å oppnå den egen-motivasjon og retning som er nødvendig for å yte”
Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991)
Adferdsorienterte strategier:
• Selv-observasjon
• Selv-definerte mål
• Styring av omgivelsene
• Innøving
• Å belønne seg selv
• Å være kritisk til egen innsats
• Å straffe seg selv
Å lede seg selv (Manz & Sims, 1991)
Kognitive strategier:
• Å bygge naturlige belønninger inn i selve oppgaveutførelsen
• Å fokusere tankene på det som er belønnende i arbeidet
• Å etablere effektive måter å tenke på
Ledelse og emosjoner
I mange år ble emosjoner i organisasjonsteori og ledelsesforskning ignorert.
“Writers on organizations have successfully “written out” emotions, to the extent that it is often impossible to detect their existence”
Stephen Fineman, 1993
Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)
• Emosjonelle fremvisningsregler: – emosjonsarbeid – emosjonelt arbeid (du er betalt)
• Emosjonell dissonans: – Forskjellen mellom følte og uttrykte emosjoner
• Overflate fremvisning (’surface acting’)
• Dyp fremstilling (’deep acting’)
Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)
Fire gjennomgående emosjonelle faktorer:
• Ivaretakelse, Ivaretakelse, f.eks. glad, fornøyd, verdsatt, oppgløddf.eks. glad, fornøyd, verdsatt, oppglødd
• Frustrasjon, Frustrasjon, f.eks. frustrert, resignert, uvel, irritertf.eks. frustrert, resignert, uvel, irritert
• Krenkelse, Krenkelse, f.eks. såret, degradert, avskydd, trakassertf.eks. såret, degradert, avskydd, trakassert
• Utilpass, Utilpass, f.eks. usikker, støtt, nervøs, usikker, skyf.eks. usikker, støtt, nervøs, usikker, sky
Bad is stronger than good! (Bratslavsky, Finkenauer & Vohs, 2001)
Pearson´s product moment correlation between the emotional factors and The LMX, Job Satisfaction and Life Satisfaction for subordinates (N=542) and leaders (N=270) with positive and negative relationships with their subordinates.
SUBORDINATES
Leader member exchange
Job satisfaction
Life satisfaction
Emotional dimensions:
Recognition
Frustration
Violation
Uncertainty
LEADERS
Positive/negative
Recognition
Frustration
Violation
Uncertainty
.71**
-.50**
-.48**
-.38**
pos./neg.
.36**/.23**
-.10/-.15*
-.17**/-.18**
-.12/-.19**
.45**
-.43**
-.37**
-.31**
pos./neg.
.12/.16**
-.13*/-.16**
-.04/-.08
-.09/-.16**
.32**
-.14**
-.16**
-.16**
pos./neg.
.10/.13*
-.09/-.12
-.04/-.10
-.13*/-.14*
Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)
• Følelser er helt sentrale når medarbeider vurderer: – kvaliteten på jobben sin – forholdet til sin nærmeste overordnede
• Dette er i mindre grad tilfelle for ledere
• Følelser synes således å ha større betydning for medarbeidere enn for lederne deres
Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)
Både ledere og medarbeidere (underordnede) rapporterer at de uttrykker, undertrykker og bløffer (‘fake’) følelser i sin samhandling.
Empiri underbygger at ledere uttrykker, undertrykker og bløffer følelser i større grad en medarbeidere.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
Express Suppress Fake
Leaders
Subordinates
Mean values of expressed, suppressed and faked emotions during interaction among leaders (N=135) and subordinates (N= 207) rated on a scale from Not at all (0) to Very much (6).
Leder-medarbeider relasjonen sterkt farget av emosjoner (Glasø, 2006)
Hvordan emosjoner reguleres har å gjøre med:
• Kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider
• Jobbtilfredshet
• Subjektive helseplager
Suppress Fake LMX Job satisfact.
Subordinates
Fake .65* –
LMX –.47** –.42** –
Job satisfaction –.28** –.32** .58** –
SHC .33** .36** –.34** –.34**
Leaders
Fake .65** –
LMX –.20* –.14 –
Job satisfaction –.37** –.26** .40** –
SHC .32** .23** -.17 –.33**
Pearson's product moment correlations between suppressing and faking, and LMX, job satisfaction and subjective health complaints, for subordinates (N=207) and leaders (N=135).
Emotional display rules: 2/7
”I feel that as a manager, I should not be angry and should not show
that I am angry!” (Leader 3)
Strategic objectives: 3/7
”(We) employ emotions strategically in order to get the subordinates to take on new tasks and more work”
(Leaders 1-6)
”I try to be strategic with regard to what I express or do not express. The consequences of displaying negative feelings will be that I am sidelined, out in the cold”
(Subordinate 3)
Avoidance of unpleasantness: 5/7
”The fact that I suppress my feelings is
partly due to the fact that I am
uncertain of being accepted if I
display the feelings that I actually
have” (Leader 5)
Work environment considerations: 4/7
”It would have been an incredibly unpleasant environment if I was
always saying what I felt. It would have been an uninhabitable
work-place, unpleasant, miserable”
(Leader 2)
Hva kan vi som ledere og medarbeiderebidra med?
Vi kan ofte ikke:• Fjerne belastende arbeidsoppgaver og/eller uønskede klienter• Bidra med alle de spennende og utviklende arbeidsoppgavene vi ønsker oss• Bidra med den lønnsslippen vi mener vi fortjener.
Vi kan derimot ofte:• Gi hverandre opplevelsen av å være verdifulle• Gi hverandre opplevelsen av at arbeidet vi utfører er viktig• Hjelpe til med å avklare arbeidsmål, og gi oss anerkjennelse når vi når målene• Slå ned på destruktivitet i avdelingen og organisasjonen• Være tilgjengelige, lytte og en diskusjonspartner når vanskelige situasjoner skal bearbeides
og problemer håndteres.
Dvs. fremme positive følelser, og dempe de negative.