Academiejaar 2006-2007 Samenwerking tussen kleine en grote bedrijven: impact en leereffecten Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen Marijke Meyskens Onder leiding van: Prof. Bart Clarysse
132
Embed
Samenwerking tussen kleine en grote bedrijven: impact en ...€¦ · de kleine. Bij het bekijken van de thesisonderwerpen sprong de titel ‘samenwerking tussen kleine en grote bedrijven:
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Academiejaar 2006-2007
Samenwerking tussen kleine en grote
bedrijven: impact en leereffecten
Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van:
Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Marijke Meyskens
Onder leiding van:
Prof. Bart Clarysse
“Permission”
Academiejaar 2006-2007
Samenwerking tussen kleine en grote
bedrijven: impact en leereffecten
Scriptie voorgedragen tot het behalen van de graad van:
Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Marijke Meyskens
Onder leiding van:
Prof. Bart Clarysse
Woord vooraf Deze thesis is het resultaat van een lang proces bestaande uit maanden werk, onderzoek en studie. Hierbij
werd ik gesteund door mijn omgeving zoals familie en vrienden, die ik hiervoor wens te bedanken. In het
bijzonder gaat mijn dank uit naar mijn vriend waar ik steeds terecht kon voor steun en hulp bij het
schrijven van mijn scriptie.
Ook mijn promotor, Prof. Bart Clarysse, ben ik uiterst dankbaar voor het interessante onderwerp en zijn
promotorschap. Mijn begeleider Johan Bruneel wens ik te bedanken voor zijn richtlijnen, raad en hulp bij
het realiseren van dit project. Zonder hem zou deze thesis nooit zijn wat hij nu is.
Daarnaast wil ik Annelies Maesen bedanken voor de informatie die ik kreeg en de doorwijzing naar mijn
begeleider. Ook Annelies Bobelyn mag niet ontbreken, zij volgde de dataverzameling voor de databank
proximity verder voor me op gedurende mijn examens.
De personen die bereidwillig hebben meegewerkt aan mijn interviews, namelijk de CEO van bedrijf A, de
Senior Director of Research and Development van bedrijf B, de Associate Director of Sales van bedrijf C
en de Development Engineer van bedrijf D wens ik uiteraard ook uitdrukkelijk te bedanken.
Mei, 2007
Marijke Meyskens
I
Inhoudsopgave
INHOUDSOPGAVE.................................................................................................................................................. II
LIJST VAN TABELLEN ....................................................................................................................................... VII
LIJST VAN FIGUREN .........................................................................................................................................VIII
HOOFDSTUK 1: WAT IS LEREN?...................................................................................................................................... 4 1. Organisatie leren (OL) .......................................................................................................................................... 4
1.1. Kennisverwerving .................................................................................................................................................................5 1.1.1. Aangeboren leren of “congenital learning” ...................................................................................................................5 1.1.2. Leren uit ervaring of “experiential learning”.................................................................................................................5 1.1.3. Leren door observatie van andere ondernemingen of “vicarious learning” ...................................................................6 1.1.4. Leren uit kennis van nieuwe leden van de onderneming of “grafting”..........................................................................6 1.1.5. Opmerken en zoeken naar informatie i.v.m. de omgeving en prestatie van de onderneming of “searching and
2. Inter-organisatie leren (IOL) ................................................................................................................................. 8 HOOFDSTUK 2: WAAROM ZIJN PARTNERS BELANGRIJK VOOR STARTERS/ INNOVATIEVE STARTERS EN WAT KRIJGEN DE
STARTERS VAN HUN PARTNERS? ........................................................................................................... 9 1. Wat zijn innovatieve starters?................................................................................................................................ 9
3.3. Technologisch leren ............................................................................................................................................................16 3.3.1. 1ste dimensie: know-what of wetenschappelijke kennis ...............................................................................................16 3.3.2. 2de dimensie: know-how of kennisproces systeem ......................................................................................................17 3.3.3. 3de dimensie: know-why of dominante logica .............................................................................................................17
3.4. Voordelen van kennisverwerving en leren ..........................................................................................................................17 3.4.1. Nieuwe productontwikkeling.......................................................................................................................................18 3.4.2. Technologische kenmerkendheid of “technological distinctiveness” ..........................................................................18 3.4.3. Dalende verkoopskosten..............................................................................................................................................19
II
4. Toegang tot netwerken en verkrijgen van externe legitimiteit ............................................................................. 20 HOOFDSTUK 3: WELKE FACTOREN BEÏNVLOEDEN DE MATE VAN LEREN? .................................................................... 23 1. Nabijheid of “Proximity” .................................................................................................................................... 23
2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................ 30 3. Mate van interactie .............................................................................................................................................. 32
1.1. Academische spin-off ondernemingen ................................................................................................................................36 1.2. Starters die O&O-subsidies (Onderzoek & Ontwikkeling) aanvragen ................................................................................37 1.3. Starters in de portefeuille van risicokapitaalinvesteerders...................................................................................................37 1.4. Steekproef uit de totale populatie van starters in high tech sectoren ...................................................................................38
2. Gegevensverzameling .......................................................................................................................................... 38 2.1. HITO databank....................................................................................................................................................................38 2.2. Databank Social Capital ......................................................................................................................................................39 2.3. Proximity databank..............................................................................................................................................................40
3. Gegevensanalyse.................................................................................................................................................. 40 HOOFDSTUK 3: CASE STUDIE ....................................................................................................................................... 44 1. Descriptief............................................................................................................................................................ 44
2. Within case analyse ............................................................................................................................................. 46 2.1. Bedrijf A..............................................................................................................................................................................46
2.1.3.1. Nabijheid .............................................................................................................................................................49 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................49 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................51 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................51
2.1.3.2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................51
III
2.1.3.3. Mate van interactie ..............................................................................................................................................52 2.1.4. Besluit .........................................................................................................................................................................53
2.2.3.1. Nabijheid .............................................................................................................................................................56 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................56 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................57 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................58
2.2.3.2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................58 2.2.3.3. Mate van interactie ..............................................................................................................................................59
2.3.3.1. Nabijheid .............................................................................................................................................................63 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................63 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................64 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................64
2.3.3.2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................65 2.3.3.3. Mate van interactie ..............................................................................................................................................66
2.4.3.1. Nabijheid .............................................................................................................................................................69 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................69 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................70 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................70
2.4.3.2. Kwaliteit van de relatie........................................................................................................................................71 2.4.3.3. Mate van interactie ..............................................................................................................................................71
2.4.4. Besluit .........................................................................................................................................................................72 3. Between case analyse........................................................................................................................................... 73
3.3.1. Nabijheid .....................................................................................................................................................................75 a. Organisatorische nabijheid ..................................................................................................................................75 b. Technologische nabijheid ....................................................................................................................................77 c. Geografische nabijheid ........................................................................................................................................77
3.3.2. Kwaliteit van de relatie................................................................................................................................................78 3.3.3. Mate van interactie ......................................................................................................................................................78
TIJDSCHRIFTEN EN BOEKEN .......................................................................................................................................... X INTERVIEWS ........................................................................................................................................................XVI BIJLAGEN .............................................................................................................................................................VIII
BIJLAGE 1: ENQUETE DATABASE SOCIAL CAPITAL .......................................................................................BIJLAGE 1.1 BIJLAGE 2: CONSTRUCTEN............................................................................................................................BIJLAGE 2.1 BIJLAGE 3: VRAGEN INTERVIEW...................................................................................................................BIJLAGE 3.1
V
Gebruikte afkortingen
• DRUPA Drupa staat voor ‘Druck und Papier’ en vindt om de vier jaar plaats in Düsseldrof. Het
is wereldwijd de grootste beurs van gedrukte media. Het wordt beschouwd als
belangrijkste industriële beurs van de druk en de vloeibare media industrie.
• IO inter-organisationeel
• IOC inter-organisationele collaboratie
• IOL inter-organisatie leren
• IPEX Het grootste Engelstalige wereldwijde evenement voor printen, publiceren en media.
Deze beurs vindt om de vier jaar plaats in Birmingham.
• IWT Instituut voor de Aanmoediging van Innovatie voor Wetenschap en Technologie in
Vlaanderen
• jg. jaargang
• KT korte termijn
• LT lange termijn
• MLT midden lange termijn
• OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
• O&O onderzoek en ontwikkeling
• OL organisatie leren
• PDF Portable Document Format
• PR Pearson Correlation
• S Sig. (2-tailed), p-waarde bij statistisch programma SPSS
• SAP Systeme, Anwendungen, Produkte in der Datenverarbeitung
• WN werknemer
• WTO Wereldhandelsorganisatie of World Trade Organisation
VI
Lijst van tabellen
TABEL 1: AANDEEL KERNPARTNERS BIJ INNOVATIEVE STARTERS.................................................. 39
TABEL 2: REDENEN VOOR KERNKLANT....................................................................................................... 40
Leren uit de eigen, unieke kennis van de onderneming
Opmerken en zoeken naar informatie i.v.m. de omgeving en prestatie van de
onderneming
Figuur 1: Opsplitsing van leren (gebaseerd op Huber, 1991, blz. 90)
1. Organisatie leren (OL)
Huber (1991) biedt een grondig overzicht van organisatie leren, wat de verdere uitdieping van deze vorm
van leren is en wat leren juist inhoud. Bij de aanvang van zijn onderzoek neemt hij volgende stelling aan:
‘een organisatie leert als ieder van zijn afdelingen kennis verwerft die een betekenisvolle waarde kan
hebben voor de onderneming’. Hieruit volgt de veronderstelling dat een organisatie kan bijleren, ook al
leert niet elk lid of onderdeel van die organisatie bij. De intelligentie van een organisatie is namelijk de
som van de intelligentie van haar leden, zodat indien één lid bijleert dit een meerwaarde betekent voor de
overkoepelende organisatie, maar niet noodzakelijk voor haar overige leden.
4
Volgens Huber kan organisatie leren als volgt opgesplitst worden:
- Kennisverwerving,
- Informatieverdeling,
- Informatie-interpretatie,
- Organisatiegeheugen.
Hieronder volgt een korte toelichting van deze verschillende delen.
1.1. Kennisverwerving
De manier waarop een organisatie concreet kennis tracht te verwerven of spontaan verwerft is een eerste
belangrijk onderdeel van het organisatie leren. Volgens Huber (1991) gebeurt deze kennisverwerving op
de volgende vijf verschillende manieren.
1.1.1. Aangeboren leren of “congenital learning”
Onder dit begrip verstaat hij de kennis gevormd bij de oprichting en bijkomende kennis verworven voor
de start van de onderneming. De kennis die een onderneming bezit bij haar oprichting is een bepalende
factor voor:
- waar een onderneming zal naar zoeken,
- wat een onderneming ervaart,
- hoe de onderneming interpreteert wat ze vindt.
Er wordt beweerd dat aangeboren leren het toekomstig leren sterk beïnvloed, doch is hier verder
onderzoek noodzakelijk (Huber, 1991).
1.1.2. Leren uit ervaring of “experiential learning”
Eens de onderneming opgericht is, zal deze kennis verwerven via directe observatie. Deze vorm van leren
kan het resultaat zijn van volgende inspanningen, de tweede vorm komt volgens Huber (1991) het meeste
voor:
- systematische inspanningen
vb.: door het veelvuldig uitvoeren van eenzelfde opdracht leert de uitvoerder deze opdracht beter
en sneller uit te voeren. Er ontstaan leereffecten, namelijk de kost om een voorwerp te produceren
daalt cumulatief met het aantal geproduceerde voorwerpen.
- niet-bedoelde of niet-systematische inspanningen
5
1.1.3. Leren door observatie van andere ondernemingen of “vicarious learning”
Hier kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee verschillende denkwijzen:
- Corporatie intelligentie
Er wordt informatie verzameld over de concurrenten van de onderneming i.v.m. hun activiteiten
en de manier waarop deze worden uitgevoerd (Fuld 1988; Gilad en Gilad, 1988; Porter 1980;
Sammon, Kurland en Spitalnic, 1984).
- Institutionele theorie
Bedrijven gaan andere bedrijven imiteren om zo de sancties veroorzaakt door de verscheidenheid
aan belanghebbende te kunnen vermijden (Meyer en Rowan, 1977; Zucker, 1987).
De basis van beide acties overlapt, namelijk het verzamelen van informatie bij de concurrentie. Bij de
Corporatie intelligentie wordt echter een kritische beoordeling van andermans activiteiten nagestreefd om
vervolgens een mogelijke implementatie op de eigen activiteiten te kunnen overwegen, terwijl bij de
Institutionele theorie de activiteit van de concurrent integraal gekopieerd. House en Singh (1987)
beweren, voortbouwend op onderzoeken van March (1981), dat het nabootsen deels ontstaat wanneer de
technologie moeilijk te begrijpen is, en wanneer er sprake is van dubbelzinnige doelstellingen. Dus
wanneer het niet vanzelfsprekend is de technologie te kopiëren of het doel niet duidelijk vastgesteld kan
worden. Het blijkt echter dat het na-apen van de concurrenten niet krachtig genoeg is in competitieve en
snel veranderende omgevingen (Huber, 1991).
1.1.4. Leren uit kennis van nieuwe leden van de onderneming of “grafting”
Een veel voorkomende manier waarop ondernemingen kennis verwerven is deze waarbij mensen worden
aangeworven die kennis bezitten welke nog niet in de onderneming aanwezig is op moment van de
aanwerving. Zo kan bij de overname van het ene bedrijf door het andere, in één keer zeer veel nieuwe
kennis verworven worden. Het aanwerven van mensen is een veel vlottere manier voor de onderneming
om complexe informatie of kennis te verwerven dan leren door ervaring of imitatie (Huber, 1991).
1.1.5. Opmerken en zoeken naar informatie i.v.m. de omgeving en prestatie van
de onderneming of “searching and noticing”
Dit onderdeel valt volgens Huber (1991) uiteen in volgende twee delen:
- Opmerken
Het onbedoeld verwerven van informatie over een organisatie haar externe omgeving, interne
condities of prestaties. Men had de intentie niet om deze informatie te verwerven.
6
- Zoeken
Bestaat uit het scannen, gericht zoeken en bijsturen van prestaties. Onder scannen wordt het
scannen van de organisatie haar omgeving verstaan, om zo de noodzakelijke aanpassingen te
kunnen doorvoeren die het voortbestaan van de organisatie dienen te garanderen. Gericht zoeken,
dit is het door de leden of afdeling van een organisatie actief zoeken in een beperkt segment van
de interne of externe omgeving van de organisatie. Deze zoektocht is meestal het gevolg van
actuele of verwachte problemen, of het opmerken van potentiële opportuniteiten. Voor het
bijsturen van prestaties gaat men na of de organisatie geslaagd is in het behalen van de
vooropgestelde doelen, en de preferenties van de belanghebbenden. Wanneer dit nog niet gelukt
is dienen de prestaties aangepast te worden zodanig dat de onderneming toch kan slagen in haar
opzet.
Volgens Huber (1991) kunnen deze vijf bovenvermelde manieren van informatieverwerving in normale
omstandigheden als substituut dienen. Hoewel leren uit observatie en leren uit kennis door het aantrekken
van nieuwe leden veel sneller zijn in het toe-eigenen van technische know-how dan het leren uit ervaring.
Onder bepaalde omstandigheden volstaat bijgevolg het leren uit ervaring niet om concurrentieel te
blijven, zodat de noodzaak bestaat om de andere manieren van leren aan te snijden. Andere combinaties
van de vijf manieren zijn mogelijk onder andere omstandigheden.
1.2. Informatieverdeling
Hierbij wordt de informatie van de verschillende bronnen verzameld om mogelijks tot nieuwe inzichten
en informatie te komen. Hoe meer een onderneming, via haar leden of afdelingen, informatie bezit die
belangrijk is voor haar of waar ze iets aan heeft, hoe meer een onderneming zal kunnen leren. Er dient
echter opgemerkt te worden dat het organisatie leren hier breder wordt en niet zozeer dat er zich nieuw
organisatie leren zal voordoen. Het gaat hier namelijk om informatie die al aanwezig is bij de leden of
afdelingen van een organisatie en niet om nieuwe informatie. De bestaande informatie wordt
samengebracht en ingezet om nieuwe informatie te ontwikkelen (Huber, 1991).
1.3. Informatie-interpretatie
Dit betreft de wijze waarop de bestaande of verworven informatie kan geïnterpreteerd worden of dient
geïnterpreteerd te worden. Een onderneming zal meer kunnen leren indien (Huber, 1991):
- Er verschillende interpretaties bestaan. Dit veroorzaakt een verandering in het potentiële gedrag.
Door de verschillende interpretaties dient er gediscussieerd en overlegt te worden over de
informatie. Dit kan ertoe leiden dat er inzichten ontstaan, die zonder discussie niet zouden
vrijgekomen zijn.
7
- De afdelingen en leden van een organisatie interpreteren de verschillende interpretaties op
dezelfde manier. Er bestaan dus verschillende interpretaties, maar de interpretaties worden door
de afdelingen en leden van een organisatie op dezelfde manier begrepen.
Daft en Weick (1984) gaven een definitie voor interpretatie, zijnde: het proces waarbij aan informatie een
betekenis wordt gegeven en het proces van vertalen van gebeurtenissen en het ontwikkelen van gedeelde
standpunten en conceptuele schema’s. Een dergelijk definitie is nodig zodat verschillende onderzoekers
een interpretatie als hetzelfde aanzien.
1.4. Organisatiegeheugen
Het organisatiegeheugen speelt een zeer belangrijke rol in het bewaren van kennis voor verder,
toekomstig gebruik. Huber (1991) kwam tot volgende bevindingen door dagelijkse observatie:
- de persoonlijke omzet veroorzaakt grote verliezen voor de menselijke componenten van het
organisatiegeheugen;
- wanneer er niet geanticipeerd wordt op toekomstige noden m.b.t. bepaalde informatie, zullen
grote hoeveelheden informatie niet, of op een onefficiënte manier bewaard worden;
- leden van een organisatie die nood hebben aan informatie weten of beseffen vaak niet dat er bij
andere leden van de organisatie al bepaalde informatie aanwezig is.
2. Inter-organisatie leren (IOL)
Deze opsplitsing van leren wordt verder belicht in onderstaand hoofdstuk. Het betreft de vorm van leren
die ontstaat tussen de samenwerking of interactie van twee of meerdere ondernemingen. Wat dan ook het
grote verschil tussen OL en IOL weergeeft. OL bestaat uit leren binnen een organisatie terwijl IOL
handelt over het leren dat tot stand komt door de interactie van organisaties, dus buiten de organisatie.
Het externe leren (IOL) vult het interne leren aan (OL) en helpt ‘valkuilen van leren’ te vermijden (Bapuji
en Crossan, 2004).
8
Hoofdstuk 2: Waarom zijn partners belangrijk voor starters/ innovatieve starters en wat krijgen de starters van hun partners? Innovatieve starters hebben partners nodig aangezien de middelbeperking van jongere bedrijven hen
vatbaar maakt voor aansprakelijkheden van nieuwigheid en adolescentie (Amburgey, Kelly & Barnett,
1993; Stinchcombe, 1965). Dit perspectief helpt te verklaren waarom sommige ondernemende bedrijven
kunnen overleven, bloeien en groeien ondanks het gebrek aan significante bedrijfsspecifieke middelen.
Kennis is bijzonder belangrijk voor bedrijven die focussen op technologie: het verwerven en het
exploiteren van kennis in hoogtechnologische sectoren vergen dat kennis continu wordt aangevuld (Lane
& Lubatkin, 1998).
Dit hoofdstuk start met een definitie van innovatieve starters. Vervolgens worden drie zaken die de
innovatieve starter van haar partner kan krijgen verder toegelicht. Eerst wordt het thema
middelenverwerving besproken om dan over te gaan naar kennisverwerving en leren. Binnen het deeltje
kennisverwerving en leren wordt enerzijds omschreven waarom hierbij gebruik gemaakt wordt van
allianties. Anderzijds wordt er meer informatie gegeven over commercieel leren en technologisch leren.
Als laatste onderdeel bij kennisverwerving en leren worden hiervan drie voordelen opgesomd, namelijk
nieuwe productontwikkeling, technologische kenmerkendheid en dalende verkoopkosten. Dit hoofdstuk
sluit af met het deeltje betreffende toegang tot netwerken en het verkrijgen van externe legitimiteit.
1. Wat zijn innovatieve starters?
Voor er een definitie van innovatieve starters kan tot stand komen, dienen eerst de begrippen starter en
innovatie verder toegelicht te worden.
1.1. Starter
“Een starter is een nieuwe onderneming. Wij definiëren een onderneming die opgericht werd in 1991 of
later als een nieuwe onderneming, een starter. Bedrijven die in 1991 of later enkel van naam of eigenaar
veranderen zonder dat er iets wezenlijks verandert aan de bedrijfsactiviteiten zijn geen starters volgens
deze definitie. Een oudere onderneming, opgericht voor 1991, kan echter wel een wedergeboorte
doormaken en de oude bedrijfsactiviteiten stopzetten of onderbrengen in een aparte entiteit. Indien dit het
geval is en de oude onderneming een volledig nieuwe weg inslaat – en dus als het ware herboren wordt –
dan beschouwen we dit wel als een starter. Een nieuwe bedrijfsafdeling van een oudere, meestal grote,
9
onderneming die niet als aparte juridische entiteit wordt opgericht, beschouwen we echter niet als een
starter.” (Clarysse B., 2004, blz. 14)
1.2. Innovatie
Wat velen niet zo goed beseffen is dat innovatie niet per definitie gelijk is aan high tech. Zo kan een
bedrijf behoren tot de categorie van high tech, maar toch niet innovatief zijn. Denk bijvoorbeeld aan een
computerwinkel die enkel computers verkoopt, maar deze ontwikkelt zelf geen hardware en software.
Innovatie is een ruimer begrip dan high tech, het bestaat meestal uit de ontwikkeling van iets nieuws.
Innovatie zorgt dus voor vooruitgang en is recht evenredig met dynamiek, het niet ter plaatse blijven
trappelen. In bovenstaand voorbeeld zou de computerwinkel innovatief zijn en actief in een high tech
markt indien deze winkel niet enkel computers verkoopt, maar zelf ook de hardware en software voor
computers ontwikkelt en verkoopt (Clarysse, 2004).
Schiele (2006) stelt dat innovatie een centraal thema geworden is om te kunnen overleven, bij bedrijven
die handel drijven in ongunstige macro-economische condities, vb. hoge loon- en belastingslanden in
centraal Europa.
1.3. Innovatieve starters
“Innovatieve starters zijn nieuwe ondernemingen die nieuwe producten of diensten ontwikkelen EN
commercialiseren. Innovatieve starters hebben dus hun eigen onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten en
willen de resultaten hiervan ook zelf exploiteren/ valoriseren. Onderstaande figuur vat de kenmerken van
een innovatieve starter nog eens samen.” (Clarysse, 2004, blz. 15)
Figuur 2: Kenmerken van innovatieve starters in Vlaanderen (Clarysse, 2004, blz. 15)
Nieuwe ondernemingen:
opgericht na 1990
Innovatieve starters
Ontwikkelt nieuwe producten
of diensten
Commercialiseert onderzoek
en ontwikkeling
10
Roberts (2001) meende dat bij het begin van het decennium slechts 1/5 van de meest technologie
intensieve ondernemingen sterk steunden op externe bronnen van technologie, namelijk de partners.
Tijdens het nieuwe millennium is hun aandeel gestegen tot een 85 %. Dit toont duidelijk het stijgende
belang van partners (grote bedrijven) aan bij innovatieve ondernemingen (kleine bedrijven).
2. Middelenverwerving
In het kader van innovatie wordt het vandaag de dag steeds belangrijker de juiste leverancier te selecteren
en te behouden aangezien de kwaliteit van de geleverde onderdelen sterk bepalend is voor het verdere
verloop van de innovatie. De aankoopafdeling heeft als nieuwe taak gekregen deze leverancier te kiezen
die effectief kan bijdragen tot het innovatievermogen van de onderneming. Hieruit blijkt duidelijk dat de
koper-verkoper relatie steeds meer in het daglicht komt te staan (Schiele, 2006).
De vraag of leveranciers wel degelijk bijdragen tot innovatie is belangrijker in industrieën gekenmerkt
door netwerk-innovatie dan deze gekenmerkt door uitvinder-innovatie. Onder netwerk-innovatie verstaat
men verschillende entiteiten van verschillende organisaties, met elk hun eigen specialisatie, die hun
kennis samenbrengen om zo een nieuw product of proces te ontwikkelen. Uitvinder-innovatie omvat het
kopen van innovaties van de uitvinder, dus d.m.v. licenties (Schiele, 2006).
Financieel kapitaal, technische mogelijkheden, bestuursmogelijkheden en anderen niet-tastbare activa
zoals bedrijfsreputatie zijn belangrijke middelen bij grensoverschrijdende allianties. Bij de selectie van
internationale strategische alliantiepartners spelen zowel de tastbare als de niet-tastbare middelen een
belangrijke rol. De financiële activa die nieuwe bedrijven trachten te bereiken zijn grotendeels tastbaar.
De technische en bestuursmogelijkheden (zie literatuur hoofdstuk 2, 3.Kennisverwerving en leren) die
deze nieuwe bedrijven zoeken bij een alliantiepartner samen met de unieke vaardigheden, de marktkennis
en de toegang tot die markten waar ontwikkelde bedrijven naar zoeken bij een alliantiepartner zijn
grotendeel niet-tastbaar (Hitt et al., 2000). Khanna et al. (1998) beweren dat bedrijven met weinig
middelen via een alliantie eerder technische en bestuurskennis trachten op te doen, terwijl bedrijven met
veel middelen marktkennis trachten op te doen en relaties trachten op te bouwen die toegang tot bepaalde
markten verlenen. In feite zijn verscheidene van deze niet-tastbare middelen gebaseerd op stilzwijgende
kennis. De meeste zijn waardevol, en wegens hun stilzwijgend en niet-tastbaar karakter, moeilijk te
imiteren wat als basis kan dienen voor het opbouwen van een concurrentievoordeel (Barney, 1991).
Een alliantiepartner kan de strategische positie verbeteren van een bedrijf met een baanbrekende strategie.
Indien de alliantie direct de verwezenlijking van technische innovaties impliceert (vb. gezamenlijke
productontwikkeling, technologie-uitwisseling), laat het de ondernemingen toe om financiële en andere
middelen te bereiken die noodzakelijk zijn bij dergelijke technologie (Hamel et al., 1989). Indien de
alliantie niet direct de verwezenlijking van technische innovaties impliceert (vb. productie of marketing),
11
kan de alliantie bedrijven toelaten middelen te fixeren op de moeilijke taak van het uitvoeren van een
hoogst innovatieve strategie terwijl de middelen van de andere partner dan op ander functionele gebieden
meer invloed krijgen (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996).
3. Kennisverwerving en leren
In studies van Dyer & Singh (1998), Lane & Lubatkin (1998) en Larsson et al. (1998) werd opgemerkt
dat IO relaties opportuniteiten voor kennisverwerving en exploitatie creëren. Namelijk, door de interacties
met andere bedrijven krijgt een bedrijf toegang tot externe kennis, deze kennis kan dan gecombineerd
worden met bestaande kennis. Zulke IO relaties scheppen een context waarbinnen de pas gecreëerde
kennis kan worden toegepast en geëxploiteerd.
Een innovatieve starter kan niet zomaar externe kennis verwerven van de kernklant (dit is de belangrijkste
klant van de innovatieve starter op basis van de verkoopsomzet). Er dient daarentegen aan drie
voorwaarden voldaan te zijn. Als eerste voorwaarde, dient er externe kennis te bestaan bij de kernklant.
Deze voorwaarde spreekt voor zich, indien er geen externe kennis aanwezig is kan deze onmogelijk
verworven worden. Tweede voorwaarde, de mogelijkheid van de innovatieve starter om de waarde van de
kennis te herkennen en beoordelen. Dit komt tot stand door herhaalde, intensieve interactie tussen de
innovatieve starter en de kernklant. De derde voorwaarde betreft de welwillendheid van de kernklant om
zijn informatie te delen met de innovatieve starter. Indien de kernklant geen informatie wil delen, zal het
voor de innovatieve starter zeer moeilijk tot onmogelijk worden om externe kennis te verwerven. De
kernklant zal er namelijk alles aan doen om zijn informatie te beschermen tegen ongewenste indringers
(Cohen & Levinthal, 1990; Dyer & Singh, 1998).
De accumulatie van kennis door het leren vormt een stuwende kracht bij de ontwikkeling en de groei van
jonge bedrijven (Penrose, 1995; Spender & Grant, 1996). Deze stuwende kracht ontstaat doordat de
kennisverwerving nieuwe productieve kansen opent (Penrose, 1995) en de bevoegdheid van de
onderneming verbetert om deze kansen te exploiteren. De ontwikkeling en groei van innovatieve starters
zijn hoofdzakelijk afhankelijk van het op een innovatieve manier combineren van hun eigen
bedrijfsspecifieke kennis met deze van externe partners. De reden daarvoor is dat jonge bedrijven
beperkingen hebben t.o.v. middelen (McDougall, Shane & Oviatt, 1994) en omdat deze innovatieve
starters afhankelijk zijn van kennisverjonging om te kunnen overleven en te groeien (Autio, Sapienza &
Almeida, 2000).
Lane & Lubatkin (1998) wijzen op een tweevoudige leerrelatie, namelijk deze van de student en de
leerkracht onderneming (zie literatuur hoofdstuk 2, 3.2. en 3.3.). Deze relatie impliceert een patroon van
interactie die het leren van beide leden beïnvloed. Doch hoef deze vorm van leren niet noodzakelijk
symmetrisch te zijn. Het is dus perfect mogelijk dat de ene partij meer leert dan de andere partij.
12
Volgens Lane & Lubatkin (1998) zijn er drie methoden om nieuwe externe kennis te leren. Elk van deze
methoden biedt wel een andere vorm van kennis.
- Passief leren
De externe kennis omvat hier kennis over technische en management processen die verbaal kan
worden doorgegeven, vb. door tijdschriften, seminaries, raadgevers, …
- Actief leren
Deze vorm van leren omvat kennis die verworven wordt door observatie, dus niet
verbaaloverdraagbare kennis. Deze kennis biedt een antwoord op de vragen wat, wanneer en
waar.
- Interactief leren
De student onderneming en leerkracht onderneming staan zeer dicht bij elkaar zodat niet enkel
van de objectieve en observeerbare componenten van de ondernemingscapaciteiten van de
leerkracht worden geleerd, maar ook van haar stilzwijgende componenten zoals het ‘hoe’ en
‘waarom’ van kennis. Bij de verwerving van deze complexe kennis is er face-to-face interactie
nodig. Bij het effectieve IOL is er wel meer nodig dan enkel face-to-face interactie.
Passief en Actief leren gaat om kennis die niet zeldzaam is, want ze is observeerbaar. Vooraleer deze
externe kennis geleerd kan worden, dient de kennis erkend en gewaardeerd te worden. Dit kan volgens
twee mogelijkheden plaats vinden:
- De student onderneming bezit al kennis die de basis vormt voor de nieuwe kennis.
Hierdoor kan de student onderneming de veronderstellingen die aan de basis liggen van de kennis
van de leerkracht onderneming beter begrijpen. De student onderneming heeft dan ook een beter
uitgangspunt om de belangrijkheid van de nieuwe kennis m.b.t. haar eigen operaties in te
schatten.
- De student onderneming zal het meest van de leerkracht onderneming leren indien ze een zelfde
basiskennis hebben, maar over verschillende specifieke kennis beschikken. Het belang van de
basiskennis werd hierboven reeds toegelicht. De noodzaak aan verschillende specifieke kennis is
een belangrijke voorwaarde. Indien de student en leerkracht onderneming dezelfde basiskennis en
specifieke kennis bezitten, is er een 100 % overlapping van de kennis. Door deze 100 %
overlapping is er geen ruimte meer om van elkaar te leren. Geen enkele partij bezit unieke kennis
voor de andere partij (Lane & Lubatkin, 1998).
Kennisverweving zou verbeterd kunnen worden door het vestigen van hoge niveaus van wederzijdse
verwachtingen tussen de betrokken partijen. Gedeelde verwachtingen en doelstellingen zorgen namelijk
voor een afnemende behoefte aan formele controle. Hierdoor zullen bedrijven bereid zijn meer
inspanningen te leveren in kennisopname en benutting. Een ander voordeel van gedeelde verwachtingen
en doelstellingen is de creatie van verenigbare systemen en culturen tussen de betrokken partijen. De
partijen zullen gebruik maken van op elkaar afgestemde systemen en culturen waardoor de samenwerking
13
eenvoudiger kan verlopen en de kennisverwerving kan toenemen. De relatieve absorptiecapaciteit is het
grootst wanneer de partners gelijkaardige verwachtingen en systemen hebben. De reden hiervoor is dat de
kennis zich binnen de systemen bevindt (Yli-Renko, Autio & Sapienza, 2001). Dit stemt overeen met de
studie van Lane & Lubatkin (1998) over relaties tussen geneesmiddelen en biotech bedrijven. In deze
studie werd aangetoond dat leren eenvoudiger wordt wanneer veronderstellingen die aan de basis liggen
van systemen eigen aan de ‘leraar’ onderneming gedeeld of begrepen worden door de ‘student’
onderneming.
3.1. Allianties
Over de tijd heen zijn de regels i.v.m. organisatie concurrentie samen met de reden voor het sluiten van
allianties veranderd. De concurrentie legt vandaag de dag de nadruk op kennisbasis, een bedrijf wil
sneller leren en capaciteiten ontwikkelen dan hun concurrenten (Prahalad en Hamel, 1990; D’Aveni,
1994; Teece en Pisano, 1994). De tijd tussen de identificatie en het werkelijk voordoen van een probleem
zorgt ervoor dat een onderneming niet de volledige kennis en capaciteiten kan ontwikkelen om effectief
op het probleem te antwoorden (Dierickx en Cool, 1989). Dit zorgde voor de switch van traditionele
middelen of risicodelende allianties naar allianties waar het leren van partners het essentiële doel is
(Hamel, 1991; Huber, 1991). Door het aangaan van leerallianties kunnen bedrijven hun
capaciteitsontwikkeling opdrijven en hun blootstelling aan technologische onzekerheid minimaliseren
(Grant en Baden-Fuller, 1995).
Lane en Lubatkin (1998) omschrijven de partijen die een leeralliantie aangaan als student en leerkracht.
De vraag is echter aan welke criteria dient voldaan te zijn om geselecteerd te worden door de student. De
mogelijkheid van een onderneming om te leren van een andere onderneming wordt deels bepaald door de
relatieve kenmerken van de student en leerkracht. Er wordt verondersteld dat de student haar
absorptiecapaciteit, het schatten van de waarde, opnemen en vragen van nieuwe kennis aan de partner van
de leeralliantie afhankelijk is van:
- het specifieke type van nieuwe kennis aangeboden door de leerkracht;
- de gelijkheid tussen de compensatiebeoefening en organisatiestructuur van student en leerkracht;
- de mate waarin de student vertrouwd is met de organisatieproblemen van de leerkracht.
3.2. Commercieel leren
Deze vorm van leren valt uiteen in twee delen, namelijk het marktleren en internationaal leren. Hieronder
worden beide delen kort toegelicht.
14
3.2.1. Marktleren
Zoals opgemerkt bij het deeltje middelenverwerving (zie literatuur hoofdstuk 2, 2.Middelenverwerving)
zoeken bedrijven met veel middelen partners die hen marktkennis kunnen bijbrengen of trachten de
bedrijven relaties op te bouwen die hen toegang tot die markten verlenen (Khanna et al., 1998). De
marktmacht van een onderneming kan vaak verbeterd worden wanneer de alliantiepartner een klant van
het product is of omdat de distributiekanalen en de koopmacht van de partners gecombineerd kan worden.
Een alliantie kan er ook voor zorgen dat er zich een nieuwe markt zal ontwikkelen. Door de
samenwerking met een belangrijke potentiële klant of concurrent kan een bedrijf aantonen dat een markt
ontwikkeld wordt. Aangezien in het begin niet altijd duidelijk is wat succesvol zal zijn en wat niet, kan
een alliantie het risico beperken doordat een onderneming zich verbind met andere ondernemingen en hun
middelen. Er zullen dan ook meer allianties gevormd worden bij een ontwikkelende markt dan bij een
ontwikkelde markt (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996).
3.2.2. Internationaal leren
Het aangaan van internationale coöperaties biedt tal van voordelen. Als eerste voordeel wijst Mowery
(1988) op het feit dat een onderneming kan leren omgaan met de nationale en politieke beperkingen van
het buitenland. Aan de hand van een internationale coöperatie tussen bedrijf X gelegen in land X en
bedrijf Y gelegen in land Y, kan bedrijf X met behulp van bedrijf Y kennis opdoen over de specifieke
nationale en politieke regelgeving van land Y. Bedrijf Y kan deze kennis ook verwerven over land X met
behulp van bedrijf X. Zo kan een bedrijf op een relatief eenvoudige manier nationale en politieke kennis
opdoen van een bepaald land in vergelijking met wanneer zij dit op een zelfstandige manier dient te
verwezenlijken. Een tweede voordeel van een internationale coöperatie is volgens Chiang (1995) de
uitbreiding van de multinationale aanwezigheid van de betrokken bedrijven. Door het aangaan van
dergelijke coöperatie beginnen de betrokken bedrijven ook een rol te spelen in andere landen. Indien
bedrijf X afkomstig van land X en bedrijf Y gevestigd in land Y een coöperatie starten, zal bedrijf X op
de markt van land Y verschijnen en bedrijf Y op de markt van land X. Een derde voordeel omvat het
profiteren van een combinatie van bedrijfsspecifieke, industriespecifieke en alliantiespecifieke voordelen
aanwezig bij de internationale coöperatie (Dunning, 1993). Als laatste voordeel mag de transactiekosten
economie niet uit het oog verloren worden. Hierbij wordt de focus gelegd op een individuele
onderneming en haar gebruik van allianties om zo de netto kost van het ondernemen te reduceren. Een
individuele onderneming kan dus door het aangaan van een alliantie met een andere onderneming de
mogelijkheid creëren om haar netto kost van het ondernemen te doen dalen (Buckley en Casson, 1989;
Dunning, 1993).
Onderzoekers die zich focussen op het internationaal leren, zoals Toyne (1989), ontdekten dat
internationaal ondernemen niet enkel door de relatie tussen de verschillende entiteiten, maar ook door de
entiteiten zelf wordt beïnvloed.
15
3.3. Technologisch leren
Wanneer ondernemingen met verontrustende technologische uitdagingen worden geconfronteerd, zullen
deze ondernemingen vlugger voor allianties kiezen (Hagedoorn, 1993).
Zahra et al. (2000) beargumenteren dat kennisdiversiteit de breedte, diepte en snelheid van het leren
verruimt. Dit zorgt voor een groter aantal productintroducties. Zij stellen ook dat technologisch leren een
basis vormt voor de ontwikkeling van organisatieroutines die bestaande kerncompetenties versterken en
het bouwen van nieuwe competenties vereenvoudigd. Hierdoor wordt de waardecreatie en prestatie van
de onderneming versterkt.
Lane en Lubatkin (1998) stellen drie dimensies op die de mate bepalen waarin een bedrijf van haar
partner leert op technologisch vlak:
- 1ste dimensie: know-what of wetenschappelijke kennis;
- 2de dimensie: know-how of kennisproces systeem;
- 3de dimensie: know-why of dominante logica.
Hieronder worden deze drie dimensies verder toegelicht. Een belangrijk begrip binnen deze drie
dimensies is de absorptiecapaciteit, de mogelijkheid om kennis te verwerven. Cohen en Levinthal (1990)
vonden dat de absorptiecapaciteit van een organisatie de neiging heeft cumulatief te ontwikkelen,
padafhankelijk is, en gebaseerd is op voorgaande investeringen in de individuele absorptiecapaciteit van
haar leden. De stimuli om te investeren in absorptiecapaciteit worden gedreven door drie industriebrede
effecten: vraag, het gepast zijn of “appropriability” en technologische opportuniteit.
3.3.1. 1ste dimensie: know-what of wetenschappelijke kennis
De mogelijkheid van de student tot het evalueren van de externe kennis wordt grotendeels gedetermineerd
door de relatieve relatie tussen kennis van de student en haar leerkracht.
De 1ste dimensie is de gelijkheid van wetenschappelijke, technische of academische kennisprocessen. Dit
is het ‘know-what’ deel van de student en leerkracht hun basiskennis (Lane en Lubatkin, 1998).
Wanneer een onderneming de relevante basiskennis bezit om de waarde van de externe kennis te
herkennen, staat ze voor de uitdaging om zich deze externe kennis eigen te maken. Nelson en Winter
(1982), Cohen en Levinthal (1990) merkten op dat het proces toe-eigening beïnvloed wordt door de
tactiek van een onderneming, bedrijfsspecifieke kennis m.b.t. opgerichte processen voor kennis. Het
kennisproces systeem van een bedrijf is analoog aan een computerbesturingssysteem, beiden beschikken
over de basisregels i.v.m. hoe kennis verworven, opgeslagen en verdeeld wordt. Net zoals een
computerprogramma gebaseerd is op basisregels m.b.t. het besturingssysteem zal dit enkel correct kunnen
functioneren op andere computers die dezelfde basisregels toepassen. Dus wanneer een student
waardevolle kennis, ontwikkeld door een andere firma, wil leren zal de mogelijkheid van de student om
16
deze kennis op te nemen toenemen wanneer hun kennisproces systemen gelijk zijn (Lane & Lubatkin,
1998).
3.3.2. 2de dimensie: know-how of kennisproces systeem
De 2de dimensie van absorptiecapaciteit, de mogelijkheid om nieuwe externe kennis op te nemen, is een
functie van de relatieve gelijkheid van de student en haar leerkracht hun compensatie beoefening. Echter
wanneer de organisatiestructuur van de student en leerkracht sterk verschillen, zal de student
moeilijkheden ondervinden bij het zich toe-eigenen van de kennis van haar leerkracht. De 2de dimensie
stemt overeen met de gelijkheid van de twee bedrijven hun kennisprocessen. Het ‘know-how’ deel van
hun basiskennis (Lane en Lubatkin, 1998).
3.3.3. 3de dimensie: know-why of dominante logica
De laatste, 3de dimensie omvat het commercialiseren van de externe kennis om zo de
organisatieobjectieven te behalen. Hoe meer ervaring de student en leerkracht hebben bij het oplossen van
hetzelfde soort problemen, hoe eenvoudiger het voor de leerling wordt om commerciële doeleinden te
vinden voor de nieuw verworven kennis. De 3de dimensie spitst zich toe op de gelijkheid in de
commerciële objectieven van de leerling en de leerkracht. Het ‘know-why’ deel van hun kennis (Lane en
Lubatkin, 1998).
Wanneer de student de know-what en know-how verstaat, zal haar mogelijkheid om de nieuwe kennis te
commercialiseren grotendeels afhangen van de mate waarin de know-why overlapt met de leerkracht. Er
bestaan geen twee ondernemingen die identiek dezelfde dominante logica bezitten. Echter, naarmate de
student meer vertrouwd is met de problemen en projecten van haar leerkracht, wordt het eenvoudiger om
de nieuw verworven kennis van de leerkracht te commercialiseren (Lane & Lubatkin, 1998).
In het onderzoek van Lane & Lubatkin (1998) vonden ze een positieve relatie met het IO leren tussen de
gelijkheid van partners hun kennisbasis, vorming van het lager management, centralisatie van onderzoek,
compensatie beoefening en onderzoeksinstellingen. Dus hoe hoger de gelijkenis tussen de partners, hoe
meer de dominante logica van beide partijen zal overlappen.
3.4. Voordelen van kennisverwerving en leren
Het voordeel van verworven kennis voor innovatieve starters is dat deze kennis geëxploiteerd wordt voor
competitieve voordelen onder de vorm van meer nieuwe productontwikkeling, versterkte technologische
kenmerkendheid en dalende verkoopskosten. Hieronder worden deze drie competitieve voordelen verder
toegelicht.
17
3.4.1. Nieuwe productontwikkeling
Kennisverwerving via relaties draagt bij tot nieuwe productontwikkeling in hoogtechnologische sectoren.
De reden hierachter is dat bij nieuwe productontwikkeling de noodzaak bestaat voor de integratie en
combinatie van de invoer van gespecialiseerde kennis over verschillende technologische domeinen
(Cohen & Levinthal, 1990; Brown & Eisenhardt, 1998). Succesvolle nieuwe productontwikkeling vereist
ook relevante complementaire kennis zoals markt-, productie- en ontwerpkennis van andere bedrijven
(Teece, 1986).
Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) menen dat de kennisverwerving op drie manieren de nieuwe
productontwikkeling kan doen toenemen:
- De mogelijkheid voor nieuwe innovatieve combinaties neemt toe bij een verruiming van de
breedte en diepte van de relatiespecifieke kennis die beschikbaar gesteld wordt voor een bedrijf.
- Door het opdrijven van de snelheid van productontwikkeling, zal de tijd dalen die nodig is voor
ontwikkelingcycli. Dit zal zorgen voor een hogere graad van nieuwe productintroducties. Dyer &
Singh (1998) delen deze visie, zij stellen dat het aantal productfouten zal dalen bij
relatiespecifieke investeringen, hetgeen zorgt voor snellere productontwikkelingcycli. Ook Zahra
et al. (2000) bewijzen dit vanuit de wetenschap dat kennisdiversiteit de snelheid van de
verwerking verhoogt waardoor de productontwikkelingcycli zal dalen in tijd.
- Door het doen toenemen van de bereidheid van innovatieve starters m.b.t. de ontwikkeling van
nieuwe producten voor de kernklant. Deze mening wordt gedeeld door Dyer & Singh (1998), zij
beweren dat ondernemingen relatiespecifieke investeringen doorvoeren. Het resultaat van deze
investeringen in de ontwikkeling van nieuwe producten zal specifiek zijn voor haar partner. De
bereidheid voor het ontwikkelen van nieuwe producten neemt volgens de auteurs toe naarmate
het bedrijf de klantenbehoeften beter begrijpt.
Von Hippel (1988) kwam reeds vroeg tot de conclusie dat klanten een zeer waardevolle bron zijn voor de
ontwikkeling van nieuwe producten. Klanten kunnen namelijk gebruikers know-how over verbeteringen
aan het product, nieuwe functionele behoeften, de waarde van prototypen, … geven aan bedrijven. Deze
informatie, afkomstig van de klanten, mag niet verwaarloosd worden. Het is een kans voor de
onderneming om op deze informatie in te spelen en zo een concurrentievoordeel te kunnen behalen.
Lane & Lubatkin (1998) stellen dat hoe meer ervaring een student en leerkracht onderneming hebben bij
het oplossen van gelijkaardige problemen, hoe makkelijker het voor de student onderneming wordt om
commerciële toepassingen voor de nieuw verworven kennis te vinden.
3.4.2. Technologische kenmerkendheid of “technological distinctiveness”
Grotere externe kennisverwerving van de kernklant verhoogt de mogelijkheid van een innovatieve starter
tot het begrijpen van de marktnoden. Dit zal leiden tot meer kenmerkende en competitieve technologieën.
18
Wanneer een innovatieve starter leert hoe ze de kernklant kan bedienen op een manier die efficiënter en
effectiever is dan deze gebruikt door de concurrenten, zal de onderneming deze kennis gebruiken bij het
fabriceren, marketen en leveren van producten en diensten aan de klanten. De innovatie als gevolg van
nieuwe externe kennis is dus meer dan enkel productverbetering en differentiatie, het zorgt ook voor
technologische kenmerkendheid die een onderneming kan gebruiken als voordeel tegenover haar
concurrenten (Yli-Renko, Autio & Sapienza, 2001).
Christensen (1997) beweert, samen met nog enkele andere auteurs, dat ondernemende bedrijven hun
creativiteit en innovatievermogen kunnen verliezen door te afhankelijk te zijn van een beperkt aantal
klanten. Deze afhankelijkheid in nieuwe productontwikkeling kan de mogelijkheid om radicaal te
innoveren eroderen. Deeds & Hill (1996) hun visie ligt in dezelfde lijn als deze van Christensen (1997).
Innovatieve starters kunnen volgens hen hun kenmerkende technologie verliezen door de onteigening van
machtige klanten. Bijgevolg dreigen de starters hun technologische kenmerkendheid te verliezen ten
gevolge van een over-insluiting door de machtige klanten. Hierdoor wordt de toegang tot ander externe
bronnen ontzegt aan de innovatieve starter. Niettemin vonden Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) in hun
onderzoek over innovatieve starters en hun kernklant dat de kennisverwerving via de kernklant positief
gecorreleerd is met de technologische kenmerkendheid. Dit staat dus haaks op de visie van Christensen
(1997) en Deeds & Hill (1996). Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) delen de mening dat innovatieve
starters minstens op korte termijn (KT) voordeel kunnen halen uit de technologische kenmerkendheid van
kennisverwerving via hun kernklant.
3.4.3. Dalende verkoopskosten
Hoe meer informatie een innovatieve starter verzamelt over de noden van de klant en de manier waarop
zaken te doen, hoe efficiënter het voor de innovatieve starter wordt om producten en diensten te leveren
aan de klant (zie ook hierboven). Het voordeel dat de innovatieve starter creëert door efficiënter te leveren
wordt omgezet in een daling van de verkoopskosten. De verbetering in de efficiëntie kan ontstaan uit de
integratie van de verkoopsactiviteiten van de innovatieve starter in de processen van haar klant. Een
andere mogelijkheid is het aangaan van betere procedures van levering, communicatie of feedback met de
klanten. De algemene efficiëntie van de onderneming kan ook toenemen doordat de kennisverwerving bij
de kernklant bijdraagt tot de andere relaties met klanten van de innovatieve starter (Yli-Renko, Autio &
Sapienza, 2001).
Yli-Renko, Autio & Sapienza (2001) merkten op dat kennisverwerving beduidend verwant is met de
efficiëntie van verkoopskosten. Deze bevinding stelt dat de kennisverwerving die plaats vindt tijdens de
relatie met de kernklant de efficiëntie van de operaties van de innovatieve starter als een geheel kan
verbeteren. Deze bevinding stemt overeen met het standpunt van Dyer & Singh (1998) dat het efficiënte
bestuur bij IO relaties de efficiëntie van uitwisseling verbeterd. Ook is er hier een overeenstemming met
19
Zahra et al. (2000), zij menen dat de toename van kennisverwervingvaardigheden andere
kerncompetenties sterkt, wat kan leiden tot grotere doeltreffendheid in verschillende domeinen.
Algemeen kan gezegd worden dat bedrijven bij het ontwikkelen van hun eigen capaciteiten steeds meer
steunen op kennis verworven bij andere ondernemingen. Een onderneming besteedt minstens evenveel
aandacht aan het managen van haar capaciteiten als aan het fysische vermogen. Concurrentie focust, in de
snel veranderende omgeving, steeds meer op kennis. Een onderneming moet haar eigen kennis volledig
begrijpen alsook het proces dat gebruikt wordt om kennis om te vormen naar capaciteiten. Het is ook
nodig dat een bedrijf het vermogen van deze capaciteiten kent om aan de vraag van de omgeving te
kunnen voldoen. Wanneer hier niet aan voldaan is zal een onderneming:
- te traag reageren op de markt,
- moeilijkheden ondervinden bij het door zichzelf ontwikkelen van effectieve nieuwe capaciteiten,
- niet beschikken over criteria om de beste leerkracht te identificeren (Lane en Lubatkin, 1998).
Kernklanten kunnen helpen bij de kennisverwerving door een link te zijn naar andere partners en hun
kennisbasissen. Toegang tot externe kennisbasissen verhoogt namelijk de leeropportuniteiten en kan
helpen bij de ontwikkeling van kennis interactie vaardigheden (Dyer & Singh, 1998; Zahra et al., 2000).
4. Toegang tot netwerken en verkrijgen van externe legitimiteit
De kennis die een innovatieve starter verwerft door de relatie met de kernklant is niet beperkt tot de
kennis aanwezig bij deze kernklant. De kernklant kan fungeren als een link naar een bredere
marktomgeving, om zo de innovatieve starter met andere partners te verbinden. Zulke banden zijn
belangrijk voor de overdracht van nieuwe informatie (Granovetter, 1973). Gemeenschappelijke
informatie is een noodzakelijke voorwaarde voor het leren tussen twee partijen, doch is enige diversiteit
van kennisinhoud vereist voor de overdracht van nieuwe kennis (Cohen & Levinthal, 1990).
McEvily & Zaheer (1999) en Zahra et al. (2000) hebben ontdekt dat in de nieuwe concurrerende
omgeving de blootstelling aan vele verschillende externe contracten essentieel is voor het leren. De
blootstelling aan een variëteit aan klanten verhoogt namelijk de mogelijkheid van innovatieve starters om
de waarde van de beschikbare kennis van de kernklant te waarderen en te beoordelen. Zahra et al. (2000)
zien dan ook de diversiteit aan contacten als de sleutel om de breedte, diepte en snelheid van het leren van
een ondernemend bedrijf te verhogen. Door het contact met meerdere klanten verhoogt een onderneming
haar ‘leren door doen’; verhoging van nieuwe kennis integratievaardigheden en daaruit volgende snelheid
en diepte van het toekomstig technologisch leren.
McEvily & Zaheer (1999) menen dat netwerkbanden helpen bij de ontwikkeling van competitieve
capaciteiten door het breder en dieper maken van de marktkennis. Zij wijzen ook op het feit dat een
20
grotere hoeveelheid van zulke banden gelijkstaat aan een bredere hoeveelheid van kansen voor het
verdere leren (Zahra et al., 2000). Het ontwikkelen van een bredere hoeveelheid van klanten
netwerkbanden zouden de mogelijkheden van jonge bedrijven voor het managen van externe relaties
verhogen. Lane & Lubatkin (1998) zijn van mening, overeenstemmend met het rationele standpunt, dat
dergelijke vaardigheden hoogstwaarschijnlijk belangrijk zijn in nieuwe competitieve omgevingen. Hitt et
al. (2000) zeggen dan weer dat vaardigheden m.b.t. de selectie van partners een belangrijk strategisch
middel is voor ondernemende bedrijven.
Hitt et al. (2000) beweren dat de niet-tastbare activa (zie literatuur hoofdstuk 2, 2.Middelenverwerving)
voor alle alliantiepartners belangrijk kunnen zijn, maar de legitimiteit vaak belangrijker is voor bedrijven
in ontwikkelende markten. Deze bedrijven gaan dus allianties aan om hun eigen reputatie en imago te
verbeteren door de reputatie van meer gevestigde partners te ontrekken.
In het geval van allianties zullen bewustzijn, status, wederzijdse kennis, en vertrouwen waarschijnlijk
aanwezig zijn wanneer de bedrijven sterke sociale posities hebben. Sterke sociale posities in
alliantievorming, zoals in andere relaties tussen bedrijven (bv. Davis, 1991; Galaskiewicz en Wasserman,
1989), hangen af van sociale voordelen zoals de persoonlijke relatie, status, en reputatie van bedrijven en
zeer belangrijke individuen binnen die bedrijven. De sterke sociale posities leiden tot alliantievorming
omdat de uitgebreide persoonlijke relaties tot een bewustwording van kansen kunnen leiden voor het
aangaan van allianties evenals kennis en vertrouwen onder potentiële partners. De persoonlijke relaties
leggen de basis voor alliantievorming aangezien het belangrijkste bij alliantievorming is wie je kent
(Larson, 1992). Bovendien leiden de sterke sociale posities tot alliantievorming omdat hoge status en
reputatie de kwaliteit van een bedrijf weerspiegelen en partners aantrekken die met een hoge status
anderen willen associëren (Podolny 1994). Dergelijke signalen verlichten de risico's van alliantievorming
zoals slechte implementatie, opportunisme, en kennis toe-eigening (Larson 1992).
De allianties verbeteren ook de strategische positie van bedrijven door de legitimiteit te verbeteren. Het
samenwerken met een andere organisatie kan een bedrijf zichtbaar maken voor en het statussignaal
verbeteren ten aanzien van zogenaamde kopers, leveranciers, en werknemers (Baum en Oliver, 1991;
Weiwel en Hunter, 1985). Dergelijke allianties helpen om bedrijven van andere concurrenten te
onderscheiden, wat in verzadigde markten bijzonder belangrijk is.
Bijvoorbeeld, werd Betamax beschouwd als technisch superieur te zijn aan VHS als video-
opnameformaat, maar om een verscheidenheid van niet-technische redenen met inbegrip van
samenwerking tussen bedrijven, werd VHS de norm (Arthur 1990). Dit voorbeeld stelt het belang van
legitimiteit bij baanbrekende technologieën voor. De allianties kunnen bedrijven helpen om deze
legitimiteit te bereiken door andere bedrijven en hun middelen aan de technologie te binden. Verder, als
de alliantiepartner een klant van de nieuwe technologie is of mogelijke klanten heeft, bereikt de alliantie
21
onderneming een extraatje. Daarom zal de innovatieve strategie waarschijnlijk met alliantievorming
worden geassocieerd (Eisenhardt en Schoonhoven, 1996).
22
Hoofdstuk 3: Welke factoren beïnvloeden de mate van leren? Dit hoofdstuk gaat dieper in op de impactfactoren nabijheid, kwaliteit van de relatie en mate van
interactie. Het deeltje nabijheid valt uiteen in zeven verschillende vormen van nabijheid, namelijk
geografische, organisatorische, culturele, institutionele, cognitieve, technologische en sociale nabijheid.
Dit deel sluit af met de vormen van nabijheid die volgens de literatuur van belang zijn bij de
samenwerking tussen organisaties.
1. Nabijheid of “Proximity”
Het concept nabijheid heeft een prominente plaats in de literatuur van inter-organisationele collaboratie
(IOC), innovatie en regionale economische ontwikkeling ingenomen. Vooral de geografische dimensie
van nabijheid wordt zeer vaak in de literatuur behandeld.
Nabijheid wordt algemeen bekeken als een belangrijke voorwaarde om kennis te kunnen delen,
overdragen en technologie te kunnen verwerven (Gertler, 1995), wat processen zijn die vaak gezien
worden als primaire doelen van IOC (Hagedoorn & Schakenraad, 1994). Door IO kennisdeling,
overdracht en technologieverwerving, worden bedrijven verondersteld hun bekwaamheden,
mogelijkheden en middelen te verbeteren, die hen toelaten om hun concurrentiepositie te versterken. In
een ingewikkeld proces vereenvoudigen de verschillende soorten nabijheid dan ook de prestaties en de
kans op overleven van de organisatie.
Uit het onderzoek van Knoben en Oerlemans (2006) blijkt dat slechts drie van de zeven dimensies (zie
figuur 3) van nabijheid relevant zijn voor IOC. Deze drie dimensies zijn geografische nabijheid (zie
When confronted with decision-making situations involving uncertainty, our firm adopts an aggressive posture 1 2 3 4 5 6 7
We are seeking to rapidly expand our customer base domestically 1 2 3 4 5 6 7
We are striving to increase our sales to existing domestic customers 1 2 3 4 5 6 7
We are seeking to rapidly expand our customer base internationally 1 2 3 4 5 6 7
We are striving to increase our sales to existing overseas customers 1 2 3 4 5 6 7
D. MANAGEMENT TEAM
D1. Check the appropriate boxes for each of the founders (F1, F2, F3,…).
Original founding team F1 F2 F3 F4 F5
Number of years of international experience at moment of founding
Number of years of overseas experience at moment of founding
D2. Please indicate carefully when management joined or management/founders left the team and what their
function is/was.
Additions to the team A1 A2 A3 A4 A5
Date of joining the firm (mm/yy)
Function today
Number of years of international experience before joining
Number of years of overseas experience before joining
Exits from the team E1 E2 E3 E4 E5
Date of leaving the firm (mm/yy)
Function at moment of leaving the firm
Bijlage 1.4
D3. To what extent have founders built an international network during their previous working experience or
education before founding the company? (1 = not at all, 4 = neutral, 7 = very extensive)
An international network of potential financial investors 1 2 3 4 5 6 7
An international network of potential partners for technology development 1 2 3 4 5 6 7
An international network of potential partners for commercialization activities 1 2 3 4 5 6 7
An international network of potential customers 1 2 3 4 5 6 7
D4. To what extent have founders, managers and sales people individual-level contact in the international operating
environment? (1 = not at all, 4 = neutral, 7 = very extensive)
The individual contacts of founders and managers to sales agents and distribution networks 1 2 3 4 5 6 7
The individual contacts of sales people to sales agents and distribution networks 1 2 3 4 5 6 7
F. MOST IMPORTANT NETWORK RELATIONSHIPS OF THE COMPANY
This section focuses on your company’s most important relationship in each relationship category. Please focus on
the relationship that has had the most strategic importance for your company over the past 1-3 years.
F1. Most important customer over the past 1-3 years: Name = ________
Is your most important customer also the largest customer in terms of revenues? Yes / No
If no, why is this customer your most important customer? _______
Which % of total revenue came from this customer in 2004? _______ %
Since when has your company been doing business with this customer? _______ year
How often does your company interact with the main customer? (tick one)
Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month F1.1. With your most important customer in mind, please indicate the extent to which you agree with the
We feel this partner is looking out for our interests 1 2 3 4 5 6 7
Transactions with this partner do not have to be closely supervised 1 2 3 4 5 6 7
This partner may use opportunities that arise to his profit at our expense 1 2 3 4 5 6 7
We are convinced that this partner respects the confidentiality of the information he receives from us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has always been neutral in its negotiations with us 1 2 3 4 5 6 7
Based on past experience, we can not confidently rely on the promises this partner makes to us 1 2 3 4 5 6 7
We are willing to put considerable effort and investment into building our business with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We expect our relationship with this partner to continue for a long time 1 2 3 4 5 6 7
We expect to increase business with this partner in the future 1 2 3 4 5 6 7
We have invested a lot of effort in the existing relationship with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We hope that the relationship with this partner will strengthen over time 1 2 3 4 5 6 7
This partner does frequently business with us 1 2 3 4 5 6 7
Even when there should be a major change at the side of this partner (product-innovation, reallocation,…) we would not easily terminate our relationship with this partner
1 2 3 4 5 6 7
We are already doing business with this partner for a very long time 1 2 3 4 5 6 7
This partner is trustworthy 1 2 3 4 5 6 7
We are committed to this partner 1 2 3 4 5 6 7
The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7
Bijlage 1.6
F2. Most important Supplier over the past 1-3 years: Name = ________
Is your most important supplier also the largest supplier in terms of purchases? Yes / No
If no, why is this supplier your most important supplier?
Which % of total purchases came from this supplier in 2004? _______ %
Since when has your company been doing business with this supplier? _______ year
How often does your company interact with this supplier? (tick one)
Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month
F2.1. With your most important supplier in mind, please indicate the extent to which you agree with the
We feel this partner is looking out for our interests 1 2 3 4 5 6 7
Transactions with this partner do not have to be closely supervised 1 2 3 4 5 6 7
This partner may use opportunities that arise to his profit at our expense 1 2 3 4 5 6 7
We are convinced that this partner respects the confidentiality of the information he receives from us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has always been neutral in its negotiations with us 1 2 3 4 5 6 7
Based on past experience, we can not confidently rely on the promises this partner makes to us 1 2 3 4 5 6 7
We are willing to put considerable effort and investment into building our business with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We expect our relationship with this partner to continue for a long time 1 2 3 4 5 6 7
We expect to increase business with this partner in the future 1 2 3 4 5 6 7
We have invested a lot of effort in the existing relationship with this partner 1 2 3 4 5 6 7
Bijlage 1.7
We hope that the relationship with this partner will strengthen over time 1 2 3 4 5 6 7
This partner does frequently business with us 1 2 3 4 5 6 7
Even when there should be a major change at the side of this partner (product-innovation, reallocation,…) we would not easily terminate our relationship with this partner
1 2 3 4 5 6 7
We are already doing business with this partner for a very long time 1 2 3 4 5 6 7
This partner is trustworthy 1 2 3 4 5 6 7
We are committed to this partner 1 2 3 4 5 6 7
The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7 F3. Most important partner for commercial activities over the past 1-3 years: Name = ________
Is your most important partner for commercial activities also the largest commercial partner in terms of generated revenues for you?
Yes / No
If no, why is this commercial partner your most important commercial partner?
Since when do you cooperate with this partner for commercial activities? _______ year
Approximately how much in sales does this relationship generate for you? In 2004: _______ K Euro
How often does your company interact face-to-face with the main partner for commercial activities? (tick one)
Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month
F3.1. With your most important partner for commercial activities in mind, please indicate the extent to which
you agree with the statements below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)
Because we cooperate with this partner we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge. 1 2 3 4 5 6 7
We get most of our valuable information on customer needs and trends from this partner 1 2 3 4 5 6 7
Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this partner 1 2 3 4 5 6 7
This partner has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7
We get most of our valuable technical know-how related to supplying our products/services from this partner 1 2 3 4 5 6 7
Because of this partner we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7
The information we get from this partner is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7
We have gotten new commercial partners contacts through this partner 1 2 3 4 5 6 7
This partner has “openend the doors” of other commercial partners for us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has helped us develop other network relationships 1 2 3 4 5 6 7
Bijlage 1.8
F3.2. On a scale from 1 to 7, please rate the extent to which you agree with the following statements. (1 = strongly
We feel this partner is looking out for our interests 1 2 3 4 5 6 7
Transactions with this partner do not have to be closely supervised 1 2 3 4 5 6 7
This partner may use opportunities that arise to his profit at our expense 1 2 3 4 5 6 7
We are convinced that this partner respects the confidentiality of the information he receives from us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has always been neutral in its negotiations with us 1 2 3 4 5 6 7
Based on past experience, we can not confidently rely on the promises this partner makes to us 1 2 3 4 5 6 7
We are willing to put considerable effort and investment into building our business with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We expect our relationship with this partner to continue for a long time 1 2 3 4 5 6 7
We expect to increase business with this partner in the future 1 2 3 4 5 6 7
We have invested a lot of effort in the existing relationship with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We hope that the relationship with this partner will strengthen over time 1 2 3 4 5 6 7
This partner does frequently business with us 1 2 3 4 5 6 7
Even when there should be a major change at the side of this partner (product-innovation, reallocation,…) we would not easily terminate our relationship with this partner
1 2 3 4 5 6 7
We are already doing business with this partner for a very long time 1 2 3 4 5 6 7
This partner is trustworthy 1 2 3 4 5 6 7
We are committed to this partner 1 2 3 4 5 6 7
The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7 F4. Most important partner for technology development over the past 1-3 years: Name = ________
Since when do you cooperate with this partner for technological development ______ year
How is your relationship with this partner formalized (e.g. licensing, research contract)? ______
How many products resulted from the cooperation with your main technology partner? ______
How often does your company interact with the main technology partner? (tick one)
Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month
F4.1. With your most important partner for technology development in mind, please indicate the extent to which
you agree with the statements below. (1 = strongly agree, 4 = neither agree nor disagree, 7 = strongly disagree)
Because we cooperate with this partner we are able to obtain a tremendous amount of market knowledge. 1 2 3 4 5 6 7
We get most of our valuable information on customer needs and trends from this partner 1 2 3 4 5 6 7
Our company learnt or acquired some new or important information about foreign markets from this partner 1 2 3 4 5 6 7
This partner has helped us to build our capabilities/skills towards internationalization 1 2 3 4 5 6 7
Bijlage 1.9
We get most of our valuable technical know-how related to supplying our product/service from this partner 1 2 3 4 5 6 7
Because of this partner we are able to build up a tremendous amount of technical know-how 1 2 3 4 5 6 7
The information we get from this partner is highly valuable for our research and development efforts 1 2 3 4 5 6 7
We have gotten new partners for technology development contacts through this partner 1 2 3 4 5 6 7
This partner has “openend the doors” of other partners for technology development for us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has helped us develop other network relationships 1 2 3 4 5 6 7
F4.2. On a scale from 1 to 7, please rate the extent to which you agree with the following statements. (1 = strongly
We feel this partner is looking out for our interests 1 2 3 4 5 6 7
Transactions with this partner do not have to be closely supervised 1 2 3 4 5 6 7
This partner may use opportunities that arise to his profit at our expense 1 2 3 4 5 6 7
We are convinced that this partner respects the confidentiality of the information he receives from us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has always been neutral in its negotiations with us 1 2 3 4 5 6 7
Based on past experience, we can not confidently rely on the promises this partner makes to us 1 2 3 4 5 6 7
We are willing to put considerable effort and investment into building our business with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We expect our relationship with this partner to continue for a long time 1 2 3 4 5 6 7
We expect to increase business with this partner in the future 1 2 3 4 5 6 7
We have invested a lot of effort in the existing relationship with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We hope that the relationship with this partner will strengthen over time 1 2 3 4 5 6 7
This partner does frequently business with us 1 2 3 4 5 6 7
Even when there should be a major change at the side of this partner (product-innovation, reallocation,…) we would not easily terminate our relationship with this partner
1 2 3 4 5 6 7
We are already doing business with this partner for a very long time 1 2 3 4 5 6 7
This partner is trustworthy 1 2 3 4 5 6 7
We are committed to this partner 1 2 3 4 5 6 7
The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7 F5. Most important investor: Name = ________
Is your most important investor also the largest investor in terms of capital invested? Yes / No
If no, why is this investor your most important investor?
How much did your most important investor invest in your company? ______KEuro
Pleas indicate the % shares the most important investor has in return for the capital invested ______%
What is your most important investor’s time horizon, how long will his money stay in your company? ______ year
Bijlage 1.10
Since when is the most important investor shareholder of your company ______ year
Did your main financial partner find additional financing for your venture? Yes / No
So yes: how much ______KEuro
How often do/did main investor and management interact? (tick one)
Almost every day 2-3 times a week Once a week 1-3 times a month Less than a month
F5.1. With your most important investor in mind, please indicate the extent to which you agree with the statements
We feel this partner is looking out for our interests 1 2 3 4 5 6 7
Transactions with this partner do not have to be closely supervised 1 2 3 4 5 6 7
This partner may use opportunities that arise to his profit at our expense 1 2 3 4 5 6 7
We are convinced that this partner respects the confidentiality of the information he receives from us 1 2 3 4 5 6 7
This partner has always been neutral in its negotiations with us 1 2 3 4 5 6 7
Based on past experience, we can not confidently rely on the promises this partner makes to us 1 2 3 4 5 6 7
We are willing to put considerable effort and investment into building our business with this partner 1 2 3 4 5 6 7
We expect our relationship with this partner to continue for a long time 1 2 3 4 5 6 7
We expect to increase business with this partner in the future 1 2 3 4 5 6 7
We have invested a lot of effort in the existing relationship with this partner 1 2 3 4 5 6 7
Bijlage 1.11
We hope that the relationship with this partner will strengthen over time 1 2 3 4 5 6 7
This partner does frequently business with us 1 2 3 4 5 6 7
Even when there should be a major change at the side of this partner (product-innovation, reallocation,…) we would not easily terminate our relationship with this partner
1 2 3 4 5 6 7
We are already doing business with this partner for a very long time 1 2 3 4 5 6 7
This partner is trustworthy 1 2 3 4 5 6 7
We are committed to this partner 1 2 3 4 5 6 7
The relationship with this partner is strong and well-established 1 2 3 4 5 6 7
F5.3. Please indicate which of the following roles your most important investor provided to your company.
Indicate also how important it was to you that the main investor carried out this role and how effective you found
your main investor was in carrying out this role?
ROLES Carried out this role? Yes - No
Importance 1=not important 7=very
important
Effectiveness 1=very low effectiveness 7=very high effectiveness
Find additional financing
Open doors (network)
Meet the entrepreneurs regularly
Negotiate important contracts
Contact potential customers
G. PRODUCTS/SERVICES OF THE COMPANY
In this section, I want to learn more about your products/services.
G1. Please rate the extent to which you agree with the following statements. (1 = strongly agree, 4 = neither agree
nor disagree, 7 = strongly disagree)
It is easy to comprehensively document the usage of our products/services in manuals or reports 1 2 3 4 5 6 7
It is difficult to precisely communicate the usage of our products/services through written documents 1 2 3 4 5 6 7
A useful manual describing our products/services can be written 1 2 3 4 5 6 7
Our customers can easily learn how to use our products/services by studying a complete set of blueprints 1 2 3 4 5 6 7
Our products/services are highly sophisticated and complex 1 2 3 4 5 6 7
Our customers can not use our products/services without having received specific training 1 2 3 4 5 6 7
Our competitors could easily copy our products/services by investigating them 1 2 3 4 5 6 7
Bijlage 1.12
G2. Please allocate 100 points between the statements below to describe the product and service components of your
company’s products
1. % product component of 1st generation products
______ vs ______ % service component of 1st generation products
2. % product component of current generation products
______ vs ______ % service component of current generation products
Bijlage 1.13
Bijlage 2: Constructen
Markt
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 104 32,0
Excluded(a) 221 68,0
Total 325 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,816 2
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Markt_1 4,2692 2,859 ,690 .(a)
Markt_2 4,8173 3,141 ,690 .(a)a The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model
assumptions. You may want to check item codings.
Internationaal
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 104 32,0
Excluded(a) 221 68,0
Total 325 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Bijlage 2.1
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,650 2
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Internationaal_1 3,6538 3,840 ,482 .(a)
Internationaal_2 3,5769 3,334 ,482 .(a)a The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model
assumptions. You may want to check item codings.
Technologie
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 104 32,0
Excluded(a) 221 68,0
Total 325 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,794 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Technologie_1 8,3269 10,941 ,526 ,834
Technologie_2 7,7115 9,217 ,703 ,646
Technologie_3 7,4615 9,901 ,691 ,664
Bijlage 2.2
Netwerking
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 104 32,0
Excluded(a) 221 68,0
Total 325 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,796 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Netwerk_1 7,7885 13,178 ,665 ,695
Netwerk_2 7,3365 12,769 ,669 ,690
Netwerk_3 8,1442 14,707 ,587 ,776
Vertouwen
7 items van vertrouwen Case Processing Summary
N %
Cases Valid 102 97,1
Excluded(a) 3 2,9
Total 105 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Bijlage 2.3
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,712 7
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Vertrouwen_1 30,2157 39,478 ,343 ,699
Vertrouwen_2 31,0588 40,016 ,204 ,745
Vertrouwen_3 30,4902 37,282 ,349 ,702
Vertrouwen_4 29,3333 38,403 ,517 ,662
Vertrouwen_5 30,3922 37,785 ,455 ,672
Vertrouwen_6 29,5098 33,163 ,608 ,627
Vertrouwen_7 29,1176 38,006 ,653 ,642
Items van vertrouwen suboptimaal Case Processing Summary
N %
Cases Valid 102 97,1
Excluded(a) 3 2,9
Total 105 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,745 6
Bijlage 2.4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Vertrouwen_1 26,2549 30,786 ,371 ,739
Vertrouwen_3 26,5294 29,083 ,357 ,753
Vertrouwen_4 25,3725 29,899 ,553 ,693
Vertrouwen_5 26,4314 30,109 ,434 ,721
Vertrouwen_6 25,5490 25,636 ,611 ,668
Vertrouwen_7 25,1569 29,738 ,683 ,671
Items van vertrouwen optimaal Case Processing Summary
N %
Cases Valid 102 97,1
Excluded(a) 3 2,9
Total 105 100,0a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,753 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted
Vertrouwen_1 21,7255 20,518 ,409 ,750
Vertrouwen_4 20,8431 20,193 ,573 ,692
Vertrouwen_5 21,9020 20,327 ,446 ,735
Vertrouwen_6 21,0196 17,524 ,552 ,700
Vertrouwen_7 20,6275 20,256 ,692 ,665
Bijlage 2.5
Bijlage 3: Vragen Interview Wat leert de innovatieve starter van de kernklant?
1. Commercieel leren: markt- en internationaal leren
a. Doordat de innovatieve starter aan de kernklant levert heeft ze de mogelijkheid om een enorme
hoeveelheid marktkennis op te doen.
Welke marktkennis werd er opgedaan?
Werd er nog via andere kanalen marktkennis opgedaan? (denk vb. aan marktonderzoek)
Hoe werd deze kennis opgedaan?
b. Zeer veel waardevolle informatie i.v.m. klantenbehoeften en tendensen van de kernklant werden door
de kernklant verkregen.
Kunt u enkele voorbeelden hiervan geven?
c. De innovatieve starter leerde of verwierf nieuwe of waardevolle informatie over de buitenlandse
markt van de klant.
Kunt u enkele voorbeelden hiervan geven?
Was deze informatie vooral nieuw of waardevol? Op welk vlak nieuw of waarom waardevol?
d. De kernklant heeft geholpen bij de opbouw van de innovatieve starter haar mogelijkheden/
vaardigheden m.b.t. internationalisatie.
Welk zijn deze mogelijkheden/vaardigheden?
Hoe beïnvloede deze hulp uw verdere relatie, meer bepaald het vertrouwen?
2. Technologisch leren
a. De innovatieve starter krijgt het merendeel van haar technische knowhow gerelateerd aan de levering
van zijn producten/diensten via de relatie met de kernklant.
b. Door de kernklant kan de innovatieve starter een enorme hoeveelheid technische knowhow
opbouwen.
c. De informatie die de innovatieve starter krijgt van de kernklant is zeer waardevol voor haar R&D
inspanningen.
Welk soort informatie is dit?
Hoe draagt deze informatie bij tot R&D, maar niet tot technische knowhow?
Toegang tot netwerken en verkrijgen van externe legitimiteit
a. Door de kernklant heeft de innovatieve starter nieuwe klanten bereikt.
Bijlage 3.1
b. De kernklant heeft de deuren van andere klanten geopend voor de innovatieve starter.
Hoe weet u dit?
Wat is volgens u zo speciaal aan de kernklant dat hij voor nieuwe klanten zorgt? Verhoogt dit uw
vertrouwen in de kernklant?
Zijn deze nieuwe klanten ook vaste klanten geworden? Over hoeveel nieuwe klanten gaat het? Zijn
deze klanten in hetzelfde land/sector van de kernklant gelegen? Wat was de oorzaak hiervoor?
Hebben de nieuwe klanten kenmerken die overeenstemmen met deze van de kernklant?
c. De kernklant heeft de innovatieve starter geholpen bij het ontwikkelen van andere netwerkrelaties.
Welk zijn deze netwerkrelaties?
Hoe werden deze ontwikkeld?
Is het vertrouwen van de innovatieve starter t.o.v. de kernklant hierdoor toegenomen?
Vragen m.b.t. nabijheid:
Korte toelichting van de soorten nabijheid:
Geografische nabijheid: geografische afstand tussen de innovatieve starter en de kernklant, dus hoeveel km
beiden van elkaar gelegen zijn.
Organisatorische nabijheid: de mogelijkheid om informatie en kennis van de innovatieve starter en der
kernklant te combineren, om stilzwijgende kennis en andere niet-gestandaardiseerde middelen tussen de
innovatieve starter en de kernklant over te brengen.
Culturele nabijheid: 1ste niveau heeft betrekking op verschillen tussen continenten, naties of gebieden. 2de
niveau gaat over verschillen in de organisatorische cultuur van de innovatieve starter en de kernklant.
Institutionele nabijheid: het algemene niveau baseert zich op gelijkenissen tussen het institutionele kader van
landen en gebieden, zoals wetgeving, werkverhouding, … Op het lagere niveau worden de gevolgen/effecten
bepaald van nationale instellingen op de normen en routines aanwezig bij de innovatieve starter die niet per
definitie gelijk zijn aan deze van de kernklant.
Cognitieve nabijheid: gelijkenissen m.b.t. de manier waarop actoren waarnemen, interpreteren, begrijpen en
de wereld evalueren.
Technologische nabijheid: gedeelde technologie en kennisbasissen
1. Geografische nabijheid
De innovatieve starter is in vogelvlucht X km verwijderd van de kernklant, is dit soms nadelig? Zo ja,
waarom? Is dit nadeel al vaak voorgekomen?
Bijlage 3.2
Zijn er vergaderingen, korte bezoeken of een tijdelijke gemeenschappelijke plaats waardoor andere
vormen van nabijheid worden opgebouwd waardoor de samenwerking over grote geografische afstanden
mogelijk wordt?
Waarom de keuze voor een dergelijk vergelegen kernklant? Is dit bevorderend voor de innovatie van de
innovatieve starter (volgens de literatuur niet)? Waarom wel/niet?
2. Organisatorische nabijheid
Is deze vorm aanwezig? Kan er met andere woorden stilzwijgende kennis en andere niet-
gestandaardiseerde middelen worden overgedragen tussen de innovatieve starter en de kernklant? Zo ja,
over welke middelen of kennis gaat het specifiek? Hoe wordt de informatie en kennis van de innovatieve
starter en de kernklant gecombineerd? (vb. door één partij of door samenwerking)
3. Technologische nabijheid
Is er en bepaalde technologie aanwezig die zowel door de innovatieve starter en de kernklant gebruikt
wordt? Welke technologie is dit en wat is de functie van deze technologie?
Beschikken de innovatieve starter en de kernklant over dezelfde kennisbasis m.b.t. technologie? Verstaan
beiden technologie op dezelfde manier?
Overlapt de technologische kennis van de innovatieve starter met deze van de kernklant? (%)
Vb.: Een klein biotech bedrijf dat samenwerkt met een groot farmaceutisch bedrijf. Kleine cirkel is deze
van biotech bedrijf, de grote deze van farmaceutisch bedrijf.
=> 0% overlapping
=> 100% overlapping
=> partiële overlapping
4. Culturele nabijheid
1ste niveau: Welke invloed heeft het verschil tussen de Belgische cultuur en de cultuur van land X op de
samenwerking tussen de innovatieve starter en de kernklant? Zou het voor de innovatieve starter anders
Bijlage 3.3
zijn om met een Belgische onderneming samen te werken? Waarom wel/niet? Zou dit een andere graad
van vertrouwen teweeg brengen?
2de niveau: Verschilt de organisatie cultuur van de innovatieve starter sterk met deze van de kernklant?
Hoe juist? Heeft dit een invloed op de samenwerking? Zou het anders zijn voor de innovatieve starter om
met een onderneming samen te werken met dezelfde organisatie cultuur? Zo ja, betere of minder goede
samenwerking? Wat zou de impact van zo’n samenwerking zijn? Wat zou de impact op vertrouwen zijn?
5. Institutionele nabijheid
Algemeen niveau: Zijn er verschillen tussen het institutionele kader van België en dat van land X, zo ja
welke? Wat is de invloed ervan op de samenwerking? Zou het beter/minder goed/niet uitmaken om met
een bedrijf uit België i.p.v. land X samen te werken? Waarom? Wat zou de impact op vertrouwen zijn?
Lager niveau: Wat is de invloed van het institutionele kader van land X op de normen en routines
aanwezig bij de innovatieve starter. Zou dit anders zijn met een Belgisch bedrijf? Waarom wel/niet? Wat
zou de impact op vertrouwen zijn?
6. Cognitieve nabijheid
Zijn er verschillen m.b.t. de manier waarop de innovatieve starter en de kernklant de wereld waarnemen,
begrijpen en evalueren? Wat is de invloed hiervan? Heeft dit een invloed op de efficiëntie en effectiviteit
van de communicatie?
Hoe werd het vertrouwen opgebouwd?
Was dit een onmiddellijke opbouw of eerder gelijdelijk?
Heeft de manier waarop u de kernklant heeft leren kennen een invloed gehad op het vertrouwen?
Hoe zorgt u ervoor om zo een hoge graad van vertrouwen te hebben in de kernklant die zeer ver gelegen
is van u? Anders gesteld, hoe overbrugt u de afstand m.b.t. vertrouwen?
Kunt u de antwoorden op de volgende vragen van 2005 m.b.t. vertrouwen even kort
toelichten?
De innovatieve starter heeft het gevoel dat de kernklant rekening houdt met de interesses van de
innovatieve starter.
Transacties met de kernklant moeten niet sterk gecontroleerd worden.
De kernklant kan kansen benutten die voordelig zijn voor hem, maar nadelig voor de innovatieve starter.
De innovatieve starter is overtuigd dat de kernklant de vertrouwelijkheid van de informatie die hij
ontvangt respecteert.
Bijlage 3.4
De kernklant is steeds neutraal geweest tijdens de onderhandelingen met de innovatieve starter.
Gebaseerd op vroegere ervaring, kan de innovatieve starter niet vol zelfvertrouwen steunen op de
beloften die de kernklant maakt t.o.v. de innovatieve starter.
De kernklant is betrouwbaar.
Mate van interactie
Gebeurt de kennisverwerving door herhaalde, intensieve interactie?
Wat is volgens u herhaalde en intensieve interactie?
Op welke manier vindt de interactie plaatst? (vb: face-to-face, telefonische,...)
Waarom geniet die bepaalde manier van interactie de voorkeur?
Is er soms face-to-face interactie?
Denkt u dat face-to-face interactie meer vertrouwen zou bieden?