Samenvatting Bedrijfseconomie voor de manager Hoofdstuk 1: Rol
van bedrijfseconomie voor de een manager 1.2 Doel van een
organisatie Ontwikkeling Het algemene organisatiedoel, ofwel de
bestaansgrond van organisaties heeft zich de
afgelopen jaren voor de meeste organisaties ontwikkeld van
winstmaximalisatie naar het maximaliseren van welvaart of soms
zelfs geluk.
MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. 3Ps People, Planet,
Profit. People 1: Klanten en hun tevredenheid, klantentrouw,
imagoverlies.
2: Medewerkers en hun tevredenheid, betere
arbeidsomstandigheden, geen kinderarbeid. Planet Alle aspecten rond
duurzaamheid en milieu zoals CO-uitstoot, energieverbruik,
afvalquota. Profit Oude doelstelling van het maximaliseren van
het rendement of resultaat. 1.2.1 Effectief en efficint Efficint
Doelmatig, de dingen goed doen, geen onnodige verspilling.
Effectief Doel ook bereiken, de goede dingen doen, het moet gewenst
effect bereiken. 1.2.2 Value Chain Value Chain Waardeketen,
afdelingen die bij het primaire proces zijn betrokken:
1: Research & Development (Onderzoek en Ontwikkeling) 2:
Design (Vormgeving van product en productieproces) 3: Productie
(Inkoop grondstoffen, personeelswerving, produceren en assembleren)
4: Marketing (Promotieactiviteiten en verkopen producten) 5:
Distributie (leveren producten aan afnemers) 6: Klantenservice
(After Sales)
Ondersteunende diensten Niet in de value chain. Facilitaire
dienstverlening, personeelszaken, juridische zaken,
administratie, control, etc. 1.3 Besluitvormingsproces
Besluitvormingsproces 1: Identificeer probleem en de onzekerheden
2: Verzamel Informatie 3: Maak toekomstscenarios 4: Beslis 5:
Implementeer, evalueer en leer
Demingcirkel (!) PDCA-cyclus of Plan-Do-Check-Act-cyclus, wordt
continue doorlopen 1: Plan, doelen voor proces definiren, afspreken
2: Do, proces uitvoeren, resultaten meten, doen 3: Check, gemeten
resultaten vergelijken met doelen, evalueren 4: Act, indien nodig
acties uitzetten om resultaten te verbeteren, ingrijpen
Risicomanagement (!) Risk management, manier om gevolgen van
beslissingen te beheersen. 1: Risico-inventarisatie (welk soort
risicos?) 2: Risicoanalyse (wat is de kans, wat zijn de gevolgen of
impact?) 3: Kwantitatieve beoordeling risicos (wat is de waarde van
elk risico?)
4: Optieanalyse (wat zijn de beheersingsstrategien? Vermijden,
verminderen, overdragen/verzekeren, accepteren)
1.4 Betekenis van de bedrijfseconomie Stakeholders De
belanghebbenden bij de organisatie, zoals eigenaren,
aandeelhouders, personeel,
klanten, banken, leveranciers Deelgebieden bedrijfseconomie (!)
1: Bedrijfsadministratie
2: Financial accounting 3: Management accounting 4: Finance
1.4.1 Bedrijfsadministratie Bedrijfsadministratie (financile
gegevens) registreren, administrateur, boekhouden 1.4.2 Financial
Accounting Financial Accounting Aandeelhouders, bank, leveranciers,
klanten, overheid, organisaties willen (financile)
informatie van de organisatie, externe verslaggeving, externe
betrokkenen informeren, registeraccountant, door externe in verband
met betrouwbaarheid, getrouw beeld werkelijkheid, jaarverslag
1.4.3 Management Accounting Management Accounting interne
verslaggeving, management adviseren 1.4.4 Finance Finance
financiering, aantrekken en beheersen vermogen, bepalen
vermogensbehoefte Credit Management Aantrekken van korte leningen
Cash Management Zorgen voor voldoende liquide middelen
Investeringsselectie Doorrekenen van de financile aspecten van een
mogelijke nieuwe investering Treasury Credit Management, Cash
Management en Investeringsselectie samen
1.4.5 Financile Functionarissen Administrateur Registreert van
nu gebeurt Registeraccountant Controleert wat in het verleden is
gedaan Controller Adviseert over te nemen toekomstige beslissingen
Chief Financial Officer CFO, financieel directeur, verschil met
controller: Onderhoudt meer externe contacten,
contacten met aandeelhouders, treasury taken en contacten met de
Belastingdienst. Investor Relations Contacten met
aandeelhouders
Hoofdstuk 2: Werking van drie financile overzichten 2.1 Indeling
van organisaties 3 indelingen organisaties 1: Typologiemodel van
Starreveld 2: Profit- versus Non-profit0organisaties 3:
Rechtsvormen Typologiemodel van Starreveld 1: Handelsorganisaties
(goederenbeweging, geen omzettingsproces) 2: Productieorganisaties
(vooral technisch omzettingsproces)
3: Land- en mijnbouworganisaties (specifieke goederenbeweging en
omzetting) 4: Dienstverleningsorganisaties
1. Zekere mate goederenbeweging (restaurants veilingen,
transportbedrijven)
2. Met beschikbaarstelling van ruimte (hotels, zwembaden,
personenvervoer)
3. Met verkopen van uren (advocatenkantoren, adviesbureaus,
schoonmaakorganisaties)
5: Financile dienstverleningsorganisaties (banken,
verzekeringsmaatschappijen) Profit- vs. non-profitorganisaties Wel-
of geen winstoogmerk als primaire doel, geen winst naar eigenaren
of
aandeelhouders maar gebruik te verwezenlijking maatschappelijk
doel 2.2.3 Rechtsvormen Rechtsvorm Bepaald o.a. de
aansprakelijkheid, soort en hoogte belastingen, zeggenschap
binnen
organisatie en kapitaalinbreng. Rechtsvormen 1: Eenmanszaak 2:
BV (besloten vennootschap) 3: NV (naamloze vennootschap) Non-profit
rechtsvormen 1: Vereniging 2: Stichting 2.3 Externe en interne
stakeholders 2.3.1 Externe Stakeholders Financial accounting Ook:
Externe verslaggeving aan externe stakeholders 1: Afleggen
verantwoording door leiding organisatie (management, directie, raad
van
bestuur) aan eigenaren van onderneming over het gevoerde
beleid.
2: Verstrekken informatie aan derden voor neme van beslissingen
Over al dan niet voortzetten van de relatie met de organisatie
5 kenmerken externe verslaggeving 1: Informatie bedoeld om terug
te kijken (verantwoorden) 2: Moet betrouwbaar zijn (juistheid en
volledigheid) 3: Periodieke verstrekking 4: Globale informatie 5:
Veelal conform wet- en regelgeving
Denk aan: Jaarverslag, jaarrekening, overige gegevens,
kasstroomoverzicht
Jaarverslag Directie- of bestuursverslag met mededelingen over
financile toestand op balansdatum, gang van zaken over afgelopen
jaar, bijzondere gebeurtenissen na einde boekjaar en verwachtingen
komend jaar (investeren, personeel, overnames)
Jaarrekening Bestaat uit balans, resultatenrekening en
toelichtingen erop. Geeft informatie over
vermogenspositie, resultaten en activiteiten van organisatie.
Balans in samenstelling en aanwending vermogen. Resultatenrekening
in verandering en omvang eigen vermogen.
Overige gegevens Accountantsverklaring, resultaatbestemming,
zeggenschap, etc. Kasstroomoverzicht Niet verplicht. Verschaft
inzicht in verandering van de liquide middelen. 2.3.2 Rol van een
accountant Typen accountantsverklaringen (!) 1: Unqualified opinion
(goedgekeurde (accountants)verklaring) 2: Qualified opinion
(verklaring met beperking) 3: Disclaimer of opinion (verklaring van
oordeelonthouding) 4: Adverse opinion (afkeurende verklaring) 2.3.3
Belastingdienst Omzetbelasting Over de omzet, Bruto Toegevoegde
Waarde (BTW) Inkomstenbelasting Over inkomen medewerkers
Vennootschapsbelasting Over het resultaat bij BV of NV 2.3.4
Interne stakeholders Management accounting Interne verslaggeving
aan interne stakeholders, doel is ondersteunen van management
bij
nemen beslissingen. [] een continu verbeterproces voor plannen,
ontwerpen, toetsen en toepassen van
zowel niet-financile als financile informatiesystemen, dat
toegevoegde waarde creert. Geeft richting aan
managementactiviteiten, motiveert het gedrag en ondersteund en
levert de culturele normen en waarden nodig voor strategische,
tactische en operationele doelstellingen van organisatie te
bereiken.
5 kenmerken interne verslaggeving 1: Informatie bedoeld om
vooruit te kijken 2: Moet betrouwbaar zijn (tijdigheid) 3: Wordt
continu en ad hoc verstrekt 4: Gedetailleerde informatie 5: Veelal
op basis van relevante gegevens Bedrijfsadministratie
Administratie, boekhouding, financile en niet-financile informatie.
ERP(Enterprise
Resource Planning) Software. GIGO Garbage In Garbage Out
Voorcalculatie Vooraf, verwachting, begroting. Centraal bij
management accounting. Balans wordt voorgecalculeerde balans
Resultatenrekening wordt resultatenbegroting Liquiditeitenoverzicht
wordt liquiditeitenbegroting Nacalculatie Achteraf, werkelijkheid.
Centraal bij financial accounting.
2.4 Balans Balans Verschaft inzicht in de grootte, samenstelling
en de aanwending van het vermogen,
uitgedrukt in geld. Financieel overzicht dat weergeeft wat een
organisatie bezit en op welke wijze dit is gefinancierd. De mate
van liquiditeit bepaald volgorde per categorie, dus kas onderaan en
eindproducten bovenaan bijvoorbeeld. Momentopname. Eindbalans
(31/12) en beginbalans (01/01)
Debetzijde = Creditzijde Activa = Passiva Bezittingen = Schulden
Bezittingen = eigen vermogen + vreemd vermogen Eigen vermogen =
bezittingen vreemd vermogen Balansmodel 1/1 31/12 1/1 31/12
Vaste activa - - Eigen vermogen - - Langlopende
verplichtingen - -
Vlottende activa
- - Kortlopende verplichtingen
- -
Totaal - - Totaal - -
2.1.1 Bezittingen Debetzijde Linkerkant, bezittingen, activa.
Hier staat vermeld waaraan het beschikbare vermogen is
besteed. Het is een overzicht van aanwending van het beschikbare
vermogen. Laat zien welke bezittingen de organisatie heeft
verworven. (gebouwen, inventaris, voorraden, etc.) en welk deel van
vermogen aanwezig is maar nog niet genvesteerd is als kasgeld. Twee
categorien: Vaste en Vlottende Activa
Vaste Activa Bezittingen die meer dan n productieproces meegaan.
1: Materile vaste activa (gebouw, machine) 2: Immaterile vaste
activa (octrooien, licenties, goodwill) 3: Financile vaste activa
(deelneming, belang andere organisatie) Balansposten vaste activa -
Gebouwen (Bedrijfspand(en)) - Machines (alleen bij
productieorganisaties) - Inventaris (bijv. Winkelinrichting,
interieur restaurant) Vlottende Activa - Voorraden (Spullen die de
organisatie verkoopt of ingekochte grondstoffen en de
geproduceerde eindproducten) - Debiteuren (Op rekening verkochte
producten, klanten van wie je nog geld krijgt,
vorderingen) Kas en banktegoeden (Kasgeld en bedrag in de plus
op de bank, heet liquide als het plus is,
meestal sta je rood, dan zijn liquide middelen kas- en
banktegoeden minus rekening-courantkrediet)
Waarde van de voorraad Aantal x Gemiddelde Inkoopprijs Waarde
geproduceerde eindproducten Fabricagekostprijs
2.4.2 Schulden Creditzijde Rechterkant, schulden, passiva. Hier
staat hoe de activa zijn gefinancierd. Laat zien welke
vermogensbronnen de organisatie tot beschikking heeft. 3
categorien: Eigen Vermogen, Langlopende Verplichtingen, Kortlopende
Verplichtingen.
Eigen Vermogen Vermogen ingebracht door eigenaren. Permanent ter
beschikking, hoeft niet terugbetaald.
Ondernemend/risicodragend. Mate van zeggenschap. Langlopende
Verplichtingen Langlopend Vreemd Vermogen, verplichtingen aan
derden waarvan terugbetaalplicht
langer dan 1 jaar is. Vaak bank of familie met vooraf gemaakte
afspraken. Minder of niet risicodragend. Weinig of geen zeggenschap
verstrekker.
Kortlopende Verplichtingen Kortlopend Vreemd vermogen,
verplichtingen aan derden waarvan de terugbetaalplicht
korten dan 1 jaar duurt. Balansposten Passiva - Eigen
vermogen
- Geplaatst aandelenkapitaal (bij NV of BV, aandelen in ruil
voor ingebracht vermogen. Maatschappelijk kapitaal is welk maximum
er in de statuten staan. Gewaardeerd tegen nominale waarde, zoals
in statuten afgesproken. - Agioreserve (Indien aandeelhouders meer
of minder hebben betaald dan nominale waarde) - Ingehouden winst of
winstreserve (toename eigen vermogen als gevolg van positief
resultaat)
- Langlopende verplichtingen
- Voorzieningen (Voorziene verplichtingen zoals groot onderhoud)
- Hypothecaire Lening - Banklening of onderhandse lening
- Obligatielening (lening met goot aantal vreemd
vermogenverstrekkers)
- Kortlopende verplichtingen - Crediteuren (Op rekening gekochte
zaken) - Rekening-courantkrediet (rood staan) - Te betalen bedragen
(vennootschapsbelasting, dividend, interest) 4 functies balans 1:
Vermogensbepaling (waarderen bezittingen leidt tot saldo zijnde
eigenvermogen)
2: Resultaatbepaling (vergelijken eigen vermogen begin en eind
periode bepaald resultaat, toename eigen vermogen)
3: Inzicht in grootte, samenstelling en aanwending van Het
vermogen(aantrekken vermogen en keuze vermogensvormen)
4: Inzicht in liquiditeit en solvabiliteit organisatie 2.4.3
Start van een Organisatie Beginbalans In ondernemingsplan startende
onderneming. Bestaat uit 2 overzichten: 1: Investeringsbegroting 2:
Financieringsplan Investeringsbegroting Overzicht met alle spullen,
activa, die een (startende) onderneming wil aanschaffen.
Gegroepeerd naar balanspost en vervolgens naar balanscategorie.
Zonder BTW. BTW moet wel gewoon betaald, dus is een vordering op de
Belastingdienst die wl voorgefinancierd moet worden!
Financieringsplan Overzicht van hoe alle spullen op de
investeringsbegroting betaald moeten worden.
Ondernemingsplan 1: Onderneming (missie, visie, doelen,
strategie, persoonlijkheid) 2: Markt (SWOT) 3: Promotie 4:
Organisatie 5: Financin (Investeringsbegroting, financieringsplan,
voorcalculatorische balans,
meerjarenresultatenbegroting, meerjarenliquiditeitsbegroting)
2.5 Resultatenrekening Resultatenrekening (!) Winst- en
verliesrekening, exploitatierekening.
Vermeldt de opbrengsten en de kosten over een bepaalde periode
en schaft daarmee inzicht in de verandering en omvang van het eigen
vermogen ofwel het resultaat over die periode/dat boekjaar, het
bedrag dat onderaan de streep overblijft.
Positief: Winst Negatief: Verlies
Stroomgrootheid, dus bepaalde periode, geen momentopnamen zoals
balans. Biedt inzicht in de oorzaken van veranderingen van het
eigen vermogen als gevolg van
uitvoeren bedrijfsactiviteiten, dus niet aandelenemissie. Is
specificatie van mutatie van het eigen vermogen. Periode kan zijn
uur, week, maand, jaar, etc., etc. EBIT minus interestkosten = EBT
minus belastingen = EAT
Primaire indelingen resultatenrekening: Opbrengsten Kosten -
Opbrengsten
Toelichting Bij de drie soorten (handels-, productie- en
non-profitorganisatie is de staart telkens gelijk,
vanaf bedrijfsresultaat of EBIT (Earnings Before Interest and
Taxes). Handelsorganisatie Van de opbrengsten, waaronder omzet,
gaat eerst af: Inkoopwaarde van die omzet, dan
afschrijvingskosten en overige bedrijfskosten
Productieorganisatie Van de opbrengsten, waaronder omzet gaat eerst
af: Kostprijs verkopen, dan
fabricagekosten en periodekosten Non-profitorganisatie Van de
opbrengsten, waaronder budget gaat eerst af: personeelskosten,
afschrijvingskosten en overige bedrijfskosten Interestkosten
Vergoeding voor de vreemd vermogenverstrekkers. Belasting Hier
bijvoorbeeld vennootschapsbelasting EBIT Earnings Before Interest
and Taxes EBT Earnings Before Taxes EAT Earnings After Taxes,
bedrag beschikbaar voor aandeelhouders of eigenaren. Inhouden,
uitkeren of een combi. Dividenduitkering Uitkering EAT aan
eigenaren als natuurlijk persoon Inhouden EAT Feitelijk nieuwe
investering in organisatie, groei eigen vermogen via balanspost
Ingehouden Winst of Winstreserve Matching Principe Kosten en
opbrengsten zoveel mogelijk toewijzen aan daadwerkelijke periode
waarop ze
betrekking hebben. Fiscaal vs. Bedrijfseconomisch Twee soorten
resultatenrekening: fiscale - en bedrijfseconomische
resultatenrekening. 2.6 Kasstroomoverzicht Kasstroom- of
liquiditeitenoverzicht (!) Vermeldt de geldontvangsten en
gelduitgaven over een bepaalde periode en verschaft
daarmee inzicht in de verandering in de omvang van de liquide
middelen, de voorraad geld. Brengt in beeld van wie en aan wie geld
ontvangen en uitgegeven wordt en op welk tijdstip, wanneer dat
gebeurt. Twee manieren: Directe methode en indirecte methode
2.6.1 Direct kasstroomoverzicht (liquiditeitenoverzicht)
Liquiditeitenoverzicht Liquiditeitenbegroting. Cash is King. Winst
maken is belangrijk, maar daadwerkelijk het
geld ontvangen ook! Liquide middelen Kasgeld + Banktegoeden
minus rekening-courantkrediet
Opbrengsten Resultaat na verkoop, hoeft geen geldontvangst te
zijn, zoals omzet op rekening of
verwachte subsidies. Kosten Hoeven geen uitgaven te zijn,
afschrijvingskosten, nog te betalen bedragen Geldontvangsten Hoeven
geen opbrengsten te zijn, bijvoorbeeld BTW, leningen, geld door
uitgeven
aandelen Gelduitgaven Hoeven geen kosten te zijn, bijvoorbeeld
betaalde BTW aan leveranciers, aflossingen aan
vreemd vermogen verstrekkers of vooruitbetalingen 2.7 Verband
tussen drie financile overzichten (!)
Twee posten De verbindende factor tussen Balans,
Resultatenrekening en Liquiditeitenoverzicht zijn: 1: Eigen
Vermogen (specifiek: winstreserve of ingehouden winst, dus het
resultaat,
resultatenrekening-balans) 2: Liquide Middelen (saldo
liquiditeitenoverzicht-balans) Resultaat Toename of afname van het
eigen vermogen als gevolg van normale bedrijfsvoering Mutatie
liquide middelen Toename of afname van de hoeveelheid geld
Goederenstroom Loopt van links naar rechts Geldstroom Loopt van
rechts naar links Verkoopmomenten 1: Overeenstemming met klant
(debiteurenpost neemt toe, eigen vermogen in vorm
omzet neemt toe, vordering op klant) 2: Goederen afgeven
(Voorraden en eigen vermogen nemen af met kosten geleverde.
Resultaat verkoop gerealiseerd: omzet kosten van die omzet) 3:
Geld ontvangen (Post debiteuren neem af, liquide middelen neemt
toe, vaak aflossing
rekening-courantkrediet) Inkoopmomenten 1: Overeenstemming
leveranciers (crediteurenpost neemt toe, bezit neemt toe in
vorm
virtuele voorraad, schuld bij leverancier) 2: Goederen ontvangen
(Echte voorraden nemen toe) 3: Geld uitgeven (Crediteurenpost neemt
af, toename rekening-courantkrediet, geen
schuld bij leverancier meer maar bij bank) 2.7.1 Voorbeelden
wijzigingen balansposten
Vaste activa Toe: Aanschaf nieuwe spullen langer dan 1
productieproces. Af: via afschrijvingen Vlottende activa Toe:
Voorraad bij inkopen of productie. Af: Voorraad bij verkopen met
inkoopwaarde gerealiseerde omzet Toe: Debiteuren bij verkoop op
rekening Af: Debiteuren geven geld Kas- en Banktegoeden: Geld
ontvangen en uitgeven Eigen vermogen Toe: Nieuwe aandelen uitgifte,
positief resultaat niet uitkeren. Af: Resultaten zijn negatief
Langlopende verplichtingen Toe: Voorzieningen, reorganisatie Af:
Als dit geld wordt uitgegeven Toe: Lening Af: Aflossing Kortlopende
verplichtingen Toe: Crediteuren bij inkoop Af: Betaling aan
crediteuren Toe: Rekening-courant gelduitgave Af: Rekening-courant
aflossing Toe: Te betalen bedragen als je kosten maakt maar nog
niet betaald Af: Bij betaling
Hoofdstuk 3: Beoordeling van een investeringsvoorstel
Investering Het aanschaffen van vaste activa (productiemiddelen die
meer dan 1 productieproces
meegaan). Deze worden geactiveerd op linkerzijde balans en
hierover gaat organisatie afschrijven. Soms kan uitbreiding
vlottende activa zoals extra voorraad of toename debiteurenpost ook
als investering gezien worden, maar in dit boek: vaste activa
1: Kostenverlagende investering 2: Omzetverhogende investering 3
principes investering 1: Isoleer de investering van de reguliere
bedrijfsvoering 2: Denk in geldstromen 3: Scheidt
investeringsbeslissing van financieringsbeslissing (denk in
primaire geldstromen) 3.1.1 Isoleer de investering van de reguliere
bedrijfsvoering van de organisatie Ceteris Paribus Houd de overige
omstandigheden constant. Beoordeel een investeringsvoorstel alsof
alle
andere omstandigheden niet veranderen, investering is op zich
staand iets. Dit is uiteraard theoretische benadering.
3.1.2 Denk in geldstromen Vrije kasstroom Cash flow. Dit is dus
niet de winst of het resultaat. Investeren is veel geld uitgeven
in
verwachting dit ooit weer terug te verdienen met toekomstige
ontvangsten van geld. Tijdvoorkeur voor geld speelt grote rol
hierbij. liquiditeitenoverzicht staat dus centraal bij beoordelen
investeringsvoorstellen.
3.1.3 Scheid de investeringsbeslissing van de
financieringsbeslissing Denk in primaire geldstromen Reden is de
balans. Investering benvloedt alleen de debetzijde, de financiering
ervan
alleen de creditzijde. Een investering maakt deel uit van
primair proces en moet daar met primaire geldstromen terugverdiend
worden. De financiering ofwel secundaire geldstroom staat daar in
eerste instantie los van. Statement: Elke investering kan
gefinancierd worden anders is het geen goede investering. Het
blijft een
5 stappen beoordeling investeringsvoorstel: 1: Vertaal
investeringsvoorstel naar geld 2: Kies 1 of meer
beoordelingsmethoden 3: Weeg risicoaspect investeringsvoorstel 4:
Inventariseer niet-financile aspecten 5: Beoordeel uitkomst en
beslis 3.2 Stap 1: vertaal het investeringsvoorstel naar geld Twee
vragen 1: Wat is de initile investering? (hoeveel geld gaan we
vandaag uitgeven?) 2: Welke geldbedragen denkt de organisatie in de
toekomst te ontvangen als gevolg van
de investering die vandaag gedaan wordt? (= toename vrije
kasstroom of cash flow) In boek jaarlijks gelijk, behalve einde
looptijd extra in verband met afstoten.
Tijdvoorkeur geld Geld verandert in waarde door de jaren heen.
CW Contante Waarde. Deel het toekomstige bedrag door (1+i). Daarbij
staat i voor het interestpercentage, ofwel het vereist rendement, i
geeft de
omvang van de gewenste vergoeding van de geldontvanger aan. Dit
omdat hij het geld pas in de toekomst krijgt en daardoor risico
loopt. De n staat voor het aantal perioden dat het geldbedrag in de
toekomst ligt.
Hoe hoger vereist rendement, hoe lager de contante waarde na
zelfde looptijd. Voorbeeld contante waarde U krijgt 100,- over 2
jaar. U wilt 5% rendement. Wat is die 100,- dan waard vandaag?
100,-/(1+0,05)=90,70 Dus u wilt net zo lief vandaag 90,70 als 100
over 2 jaar. Over 5 jaar? CW = 100 / (1,05) = 78,35 U krijgt 100,-
over 2 jaar. U wilt 20% rendement. Wat is die 100,- dan waard
vandaag? 100,-/(1+0,20)=69,44 Dus u wilt net zo lief vandaag 90,70
als 100 over 2 jaar. Over 5 jaar? CW = 100 / (1,05) = 40,18
Uitkomst stap 1 Tijdbalk met alle relevante gelduitgaven en
geldontvangsten, de volgende 3: 1: Initile investering 2:
Jaarlijkse toename vrije kasstroom 3: Toename vrije kasstroom aan
het einde looptijd 3.2.1 Bepaling initile investering 4 componenten
1: Aanschaf 2: Afname of toename netto werkkapitaal 3: Opportunity
costs 4: Sunk costs
Aanschaf Daadwerkelijke aanschafprijs en de daarbij behorende
uitgaven. Bijvoorbeeld extra
uitgaven in de vorm van aansluiting, verbouwing, installatie,
extra voorraad, meer debiteuren, meer crediteuren. Of juist minder
voorraad dus lager netto werkkapitaal
NWK Netto Werkkapitaal (debiteuren, voorraad en crediteuren)
Opportunity costs Gelduitgaven die zouden plaatsvinden als
organisatie niet zou investeren. of Geldontvangsten die organisatie
misloopt als de investering wel doorgaat. of Gelduitgaven die niet
gedaan hoeven worden bij investering. Sunk Costs (!) Gelduitgaven
di in ieder geval plaatsvinden. 3.2.2 Bepaling jaarlijkse toename
vrije kasstroom Cash flow Vrije kasstroom Saldo van toe- of afname
geldontvangsten saldo toe- of afname van gelduitgaven als
gevolg investering. Stel hiervoor liquiditeitenoverzicht op.
Voorbeeld Cash Flow Jaarlijkse cash flow is 100 (geldontvangst van
230, gelduitgave 130) Als gevolg investering blijft ontvangst 230
maar uitgave daalt naar 110. Jaarlijkse cash flow neemt dus met 20
toe.
3.2.3 Bepaling toename vrije kasstroom aan het einde van de
looptijd 2 redenen 1: Afstoten investering kan leiden tot extra
geldstroom (winst is extra belasting, verlies is
belasting terug) 2: (des)investering netto werkkapitaal (Is
tegenovergesteld aan (des)investering aan begin
looptijd. Dus als op t=o genvesteerd is, krijg je dat bedrag op
t=n weer terug)
Je kunt dus een tijdbalk maken met t=0, t=n en alle
tussenliggende jaren ofwel - Initile investering met aanschaf,
(des)investering netto werkkapitaal, opportunity costs
en sunk costs - Jaarlijkse toename vrije kasstroom - Toename
vrije kasstroom einde looptijd met verkoop van investering en
vrijval van de
(des)investering in het netto werkkapitaal 3.3 Stap 2: kies 1 of
meer methoden om te beoordelen 3 methoden 1: BTP (Boekhoudkundige
Terugverdienperiode) 2: NCW (Netto Contante Waarde) 3: IR (Interne
Rentabiliteit) 3.3.1 Boekhoudkundige terugverdienperiode (!) BTP De
boekhoudkundige terugverdienperiode is de periode waarin de
investering wordt
terugverdiend, hoe snelle hoe beter want is goed voor de
liquiditeit en beperkt risico.
Voordelen Eenvoudig en communicatie. Nadelen Geen tijdvoorkeur
voor geld. Zegt alleen iets over tijdsduur, niet over welke waarde
investering oplevert.
3.3.2 Netto Contante Waarde (NCW) (!) NCW Netto Contante Waarde
Hierbij worden alle toekomstige toenames van de vrije kasstromen
contant gemaakt naar
t=o tegen een bepaald percentage i. Dit percentage i wordt ook
wel vereist rendement genoemd. Al deze bedragen plus t=o worden bij
elkaar opgeteld en dat is de NCW. De NCW is dus een in geld
uitgedrukte meerwaarde van het investeringsvoorstel Formule NCW
Toename Cashflow jr 1 + Toename CF jr 2 + Toename CF jr n
NCW=-initile
investering+--------------------------------------------------------------------------------
( 1 + i ) 1 ( 1 + i ) ( 1 + i ) Andere schrijfwijze NCW = -105 +
45/1,25^1 + 45/1,25^1 + 45/1,25^1 Als de uitkomst grote dan 0 is,
is het rendabel, want de verstrekker heeft zijn rendement
dan terug. 3.3.3 Interne Rentabiliteit (IR) IR Interne
rentabiliteit Heeft zelfde uitgangspunten als NCW, maar de uitkomst
is een percentage, het werkelijk
te verwachten rendement op de investering. De uitkomst is dus
altijd 0, maar het vereist rendement, i, verandert, in deze formule
ir, interne rentabiliteit.
Je hoeft deze formule niet te kunnen uitvoeren, begrijp het
principe dat: De IR is het percentage waarbij de NCW 0 is. Is de
NWC > ) is het rendement ook hoger dan vereist.
Formule NCW Toename Cashflow jr 1 + Toename CF jr 2 + Toename CF
jr n NCW=-initile
investering+--------------------------------------------------------------------------------
( 1 + ir ) 1 ( 1 + ir ) ( 1 + ir ) Tip Gebruik de NCW en de BTP
als second opinion, de IR is te moeilijk 3.4 Stap 3: Weeg het
risicoaspect van een investeringsvoorstel mee Bepaling vereist
rendement Dus: Tegen welk percentage worden de toekomstige bedragen
contant gemaakt? Komt
neer op laten meewegen van het risico in de
investeringsbeslissing. CAPM Capital Asset Pricing Model zegt er
zijn twee componenten 1: Risicovrij rendement 2: Risico-opslag
(vergoeding voor onzekerheid investeringsvoorstel) Uitgangspunten
risicoaspect - Vereist rendement investeringsvoorstel = risicovrij
rendement + risico-opslag - Risicovrij rendement is vrij eenvoudig
te bepalen
- Risico-opslag als vergoeding voor onzekerheid van individueel
investeringsvoorstel is zeer moeilijk te bepalen - Elk
investeringsvoorstel heeft zijn eigen risico-opslag en dus zijn
eigen vereist rendement - Hoe hoger onzekerheid of risico van
investeringsvoorstel, hoe hoger het vereist rendement - Andere
manier om risico mee te wegen in beoordeling investeringsvoorstel
is scenarioanalyse
Rendement staatsobligatie Goeie indicatie van veilige zone
risicovrij rendement (tussen 2% en 5%) Risico-opslag Moeilijk tot
niet te bepalen. CAPM heeft poging gedaan, maar meer voor
aandelenwereld
Scenarioanalyse Verschillende scenarios voor
investeringsvoorstel uitwerken. Bijvoorbeeld, worst, best and
average.
3.5 Stap 4: Inventariseer de niet-financile aspecten die de
beslissing benvloeden Niet-financile Aspecten Kwaliteit, imago,
arbeidsomstandigheden, handig hulpmiddel: 3Ps. 3.6 Stap 5:
Beoordeel uitkomst en beslis SMART Specifiek, meetbaar, acceptabel,
realistisch en tijdgebonden MVO Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen
Hoofdstuk 4: Keuze van een vermogensvorm 2 vragen financial
manager 1: What real asset should the firm invest in? 2: How should
the cash for the investment be raised?
Vorig hoofdstuk, de investeringsbeslissing. Dit hoofdstuk vraag
2, de financieringsbeslissing. Houd deze twee beslissingen strikt
gescheiden. Reden: Investering benvloed linkerzijde balans,
financiering de rechterzijde. Ofwel links kapitaalstructuur, rechts
vermogensstructuur.
4.2 Financieren met eigen vermogen 4.2.1 Intern Financieren
Eigen vermogen Vermogen ingebracht door eigenaren, permanent ter
beschikking, hoeft niet terugbetaald.
Wel morele schuld. Is risicodragend of ondernemend. Financieren
met eigen vermogen 1: Intern 2: Extern Intern Financieren Gaat om
winstreserve of ingehouden winst. Winstreserve neemt toe als
aandeelhouders de EAT (resultaat na belasting) besluiten niet
uit te keren maar terug te geven aan de organisatie. Let op, om
activa daadwerkelijk te betalen heb je wel liquide middelen nodig,
dat is ingehouden winst niet per definitie.
4.2.2 Extern Financieren (!) Extern financieren Aantrekken van
vermogen bij derden. Ingebracht privvermogen,
aandelenvermogen/aandelenkapitaal Aandelenvermogen 1:
Maatschappelijk aandelenvermogen 2: Geplaatst aandelenvermogen 3:
Gestort aandelenvermogen Maatschappelijk aandelenvermogen In
statuten vastgelegde maximale hoeveelheid aandelen voor NV of BV
Geplaatst aandelenvermogen Deel van maatschappelijk
aandelenvermogen dat daadwerkelijk geplaatst is in ruil voor
geld of vermogen, staan als aandelenvermogen op balans. Gestort
aandelenvermogen Deel van geplaatst aandelenvermogen wat
daadwerkelijk door aandeelhouders is
overgemaakt Nominale waarde aandelen Bedrag wat op
aandelenbewijs of in statuten staat. Maatschappelijk, geplaatst en
gestort
aandelenvermogen staat tegen deze waarde op balans. Elk verschil
staat in de post agioreserve
Intrinsieke- of boekwaarde Theoretische waarde of boekwaarde op
basis van eigen vermogen van de organisatie.
Wordt mede bepaald door waardering van de bezittingen en
schulden, gaat vaak via balans, vandaar ook wel boekwaarde van het
aandeel genoemd.
Intrinsieke waarde per aandeel = bezittingen schulden (dus
intrinsieke waarde onderneming) : aantal geplaatste
aandelen. Voorbeeldberekening intrinsieke waarde aandeel en
nominale waarde aandeel
Rentabiliteitswaarde Of Theoretische marktwaarde. Is op basis
van toekomstige resultaten. Dit wordt berekend
door alle toekomstige resultaten na belasting contant te maken.
Net als bij investeringsvoorstellen, niemand weet toekomstige
resultaten zeker, ook vereist rendement waartegen contant gemaakt
moet is onzeker.
Neem het jaarlijkse verwachte resultaat, neem het vereist
rendement, deel het resultaat door het rendement. Dis is de
contante waarde van de toekomstige resultaten, de
rentabiliteitswaarde van de organisatie. Deel dit door aantal
geplaatste aandelen en je hebt de rentabiliteitswaarde per
aandeel.
Beurswaarde Of Feitelijke Marktwaarde is de koers van het
aandeel van de NV. Aandelenemissies Verkopen van aandelen om het
aandelenvermogen te vergroten Twee manieren plaatsen 1: Onderhandse
plaatsing bij bestaande aandeelhouders, particuliere beleggers
of
participatiemaatschappijen (venture capital of durfkapitaal) 2:
Openbare aandelenemissie. Emissieprijs is niet gelijk aan nominale
waarde aandeel,
verschil staat onder agioreserve Vrije emissie Voor iedereen
toegankelijk. Aantal aandelen neemt toe, dus beurswaarde per
aandeel
daalt. Ook zeggen schaap bestaande aandeelhouders kan dalen.
Voorkeuremissie Claimemissie. Bestaande aandeelhouders krijgen
voorrang bij kopen nieuwe aandelen, dit heet claim en is gekoppeld
aan bestaand aandeel net als dividend. Meestal zijn meerdere claims
nodig om een aandeel te kopen. Claims hebben waarde en kunnen ook
verkocht worden
Beurswaarde na emissie Emissieprijs + aantal claims x
claimwaarde
Vergroten geplaatst aandelenvermogen - Herkapitalisatie
(Bonusaandelen uitdelen ten laste agioreserve, gratis voor
bestaande
aandeelhouders. - Aandelensplitsing - Stockdividend
(dividenduitkering in aandelen in plaats van contant geld 4.2.3
Vergoeding voor het beschikbaar stellen van eigen vermogen (!) EAT
Earnings After Taxes is het bedrag wat beschikbaar is voor
inhouding, uitkering of
combinatie. Inhouden is nieuwe investering in organisatie, groei
vermogen via balanspost ingehouden winst of winstreserve, kan je
bewust of onbewust activa mee financieren.
Dividenduitkering Cash Dividend is als natuurlijk persoon geld
krijgen uit EAT. Kan ook als stock dividend.
Meestal na afloop boekjaar als slotdividend. Of tussentijds als
interim-dividend. 4.2.4 Reserves en voorzieningen Ingehouden winst
Winstreserve. Is aparte balanspost. Agioreserve Als emissieprijs
hoger is dan vastgestelde nominale waarde dan op deze aparte
balanspost. Herwaarderingsreserve Aanpassing van waarde van
activa omdat marktwaarde sterk afwijkt van de boekwaarde. Reserves
Reserves zijn dus onderdeel van eigen vermogen en gezien als extra
zekerheid of garantie
ter dekking bedrijfsrisicos, want verhouding eigen vermogen en
vreemd vermogen ligt gunstiger naarmate reserves toenemen.
Verkleint kans op faillissement en vergroot solvabiliteit.
Voorzieningen Zijn langlopende verplichtingen, zoals groot
onderhoud. Reserve is eigen vermogen, voorziening is langlopende
verplichting. Reserve bepaal je na
resultaat bepaald is, voorziening gaat ten laste van resultaat
en drukt deze. Reserve is vrij te besteden, voorziening is
verplichting.
4.3 Financieren met langlopend vreemd vermogen Langlopend vreemd
vermogen Zorgt voor langlopende verplichtingen, dus
terugbetalingsplicht over 1 jaar of langer. Vaak
banken of familie. Afspraken over termijnen en vergoeding.
Onafhankelijk hoogte resultaat en weinig tot geen zeggenschap.
4.3.1 Vormen vreemd vermogen Banklening Of onderhands lening
Hypothecaire lening Onderpand Obligatielening Lening verdeeld over
graat aantal schuldbekentenissen. Zijn vrij verhandelbaar met
vaste
rente, couponrente Converteerbare obligatielening Geldgever
heeft recht om te ruilen tegen aandelen 4.3.2 Vergoeding voor
beschikbaarstelling Hoogte interestvergoeding Afhankelijk van 4
factoren 1: Marktrente (Euribortarieven) 2: Risico voor geldgever
3: Rangorde van geldgever 4: Verhandelbaarheid schuld 4.4
Financieren met kortlopend vreemd vermogen Rekening-courantkrediet
Samen met kas- en banktegoeden de liquide middelen.
Leverancierskrediet Crediteuren, schuld aan passivakant. Termijn
bepaald vaak de korting. Wat is gunstiger?
4.5 Vermogensbehoefte verminderen Outsourcen Uitbesten van
activiteiten Leasen Bedrijfspanden, machines, apparatuur, autos -
Operational lease (opzegbaar, geen koopoptie, auto) - Financial
lease (onopzegbaar, koopoptie, specialistische machine) Efficint
beheer netto werkkapitaal Verlagen vermogensbehoefte kan ook door
beter beheer van debiteuren, voorraden en
crediteuren
Debiteurenbeheer Zo snel mogelijk geld ontvangen van klanten.
Denk wel aan klanttevredenheid (Incassobureau, gerechtsdeurwaarder,
dagvaarding, vordering verkopen)
Factoring (!) Vordering verkopen Voorraadbeheer Minder voorraad,
snellere doorstroom. Logistiek en bedrijfsprocessen
Crediteurenbeleid Kostenoverweging rekening-courantkrediet en
leverancierskrediet, korting of laat
betalen?
Hoofdstuk 5: Beoordeling van de financile gezondheid van een
organisatie Kengetal Financieel Ratio. Hulpmiddel om financile
gezondheid van een organisatie te beoordelen. Getallen om
verhouding tussen financieel-economische grootheden weergeven, met
doel
een bepaald aspect van het financieel-economisch gedrag en de
financile prestatie van de onderneming te beschrijven.
2 soorten: 1: Rendementskengetallen 2: Risicokengetallen
Risicokengetalen Vooral liquiditeitsratios. Rendementskengetallen
1: Winstgevendheidsratios (rentabiliteit, verhouding remdement en
genvesteerd
vermogen) 2: Financile hefboomratios (solvabiliteit, voldoen
schulden in geval van nood) 3: Activiteitenratios (Efficintie
beheer netto werkkapitaal, debiteuren, crediteuren,
voorraad) 4: Operationele hefboomratios (Indicatie verhouding
tussen vaste en variable kosten en
daarmee zegt het wat over benvloedbaarheid bedrijfsresultaat en
risico dat organisatie loopt)
5.2 Dos en Donts van het gebruik van kengetallen Kengetallen
Hulpmiddelen, geen doel op zich, geeft slechts indicatie,
momentopname. Vergelijk met minimaal 3 waarnemingen uit verleden.
Vergelijk met andere organisaties zet e.e.a. in perspectief Het is
blik naar verleden, geen garantie voor de toekomst Vergelijk
meerdere soorten kengetallen Vergeet de kwalitatieve informatie
niet en uw mening ook niet. Window Dressing Creatief omgaan met
getallen om beter voor de dag te komen, onethisch 5.3 Rentabiliteit
van een organisatie Rendabel Winstgevend. Rendement hoog genoeg. 4
stappen 1: Welk resultaat wordt gebruikt of bedoeld? 2: Ontwikkelt
de organisatie zich? 3: Is het bedrijfsresultaat de moeite waard?
4: Is de verhouding tussen resultaat en investering van
vermogensverschaffers voldoende Stap 1 Welk resultaat wordt
gebruikt of bedoeld? De keuze is vooral afhankelijk van de bril van
de beoordelaar. Eigenaar kijkt naar EAT, dat
is het bedrag waar hij recht op heeft. Organisatie zelf kijkt
naar EBIT. Zie hier de 5 begrippen uit staart resultatenrekening
uit paragraaf 2.5 Bedrijfsresultaat EBIT (Earnings Before Interest
and Tax) Interestkosten i-kn (interest kosten) Resultaat voor
belasting EBT (Earnings Before Tax) Vennootschapsbelasting T (Taks)
Resultaat na belasting EAT (Earnings After Tax)
Stap 2 Ontwikkelt de organisatie zich? Zit er en stijgende lijn
in of een dalende? Stap 3 Is het bedrijfsresultaat de moeite waard?
Zet het resultaat af tegen de omzet. Het eerste kengetal, de BWM
(Bruto Winstmarge) is
daar een indicatie voor BWM Bruto Winstmarge BWM =
Bedrijfsresultaat / Omzet BWM = EBIT / Omzet Stijgende lijn is
goed, zou uiteindelijk grote dan 0 moeten zijn. (10% tot 15%) Als
de EBIT een grotere toename heeft dan de omzet stijgt de BWM, dit
omdat de kosten
minder snel toenemen dan de omzet. (toename omzet) Als de omzet
meer daalt dan de EBIT (afname kosten). Voor een gunstige
ontwikkeling van de BWM zal de manager veelal willen zorgen voor
een
hogere EBIT. Dit kan door met minder kosten, dezelfde omzet te
maken of met dezelfde kosten meer omzet te genereren. Eerste is
meer op doelmatigheid (effectiviteit) en de tweede op de
doeltreffendheid (efficintie)
Stap 4 (!) Is de verhouding tussen het resultaat en de
investering van de vermogensverschaffers
voldoende? 3 Kengetallen essentieel RTV, KVV, REV RTV
Rentabiliteit van het gemiddeld genvesteerd totaal vermogen KVV
Kostenvoet van het gemiddeld genvesteerd vreemd vermogen REV
Rentabiliteit van het gemiddeld genvesteerd eigen vermogen 5.3.1
Rentabiliteit van het gemiddeld genvesteerd totaal vermogen (RTV)
(!) RTV Rentabiliteit van het gemiddeld genvesteerd totaal vermogen
Het rendement dat de gehele organisatie behaalt, maakt niet uit hoe
gefinancierd, dus
verhouding vreemd en eigen vermogen maakt niet uit. Het is het
rendement van alle vermogensverschaffers op basis van gezamenlijk
genvesteerd vermogen.
Hoe hoger hoe beter, stijgende lijn welkom (7,5% tot 15%)
Benvloedbaar door hogere toename EBIT ten opzichte genvesteerd
vermogen of lager
genvesteerd vermogen bij zelfde omzet. Gemiddeld genvesteerd
vermogen = (beginvermogen+eindvermogen)/2 RTV = bedrijfsresultaat /
gemiddeld genvesteerd Totaal Vermogen RTV = EBIT / gemiddeld TV
5.3.2 Kostenvoet van het gemiddeld genvesteerd vreemd vermogen
(KVV) KVV Kostenvoet van het gemiddeld genvesteerd vreemd vermogen
Rekent een soort gemiddeld rendement uit voor de verschaffer van
vreemd vermogen.
Ofwel, welke vergoeding geeft de organisatie aan zijn
vreemdvermogenverschaffers als dank voor beschikbaar stellen van
het vreemd vermogen? Meestal 5% tot 10%. Dalende trend is
positief.
KVV = interestkosten / gemiddeld genvesteerd Vreemd Vermogen KVV
= i-kn / gem VV
5.3.3 Rentabiliteit van het gemiddeld genvesteerd eigen vermogen
(REV) (!) REV Rentabiliteit van het gemiddeld genvesteerd eigen
vermogen Het is de vergoeding die verschaffers van eigen vermogen
krijgen voor het beschikbaar
stellen van eigen vermogen. Dit blijkt uit het EAT uit de
resultatenrekening, resultaat na belasting. Door deze te delen door
het gemiddeld genvesteerd vermogen, is de REV te bepalen
REV = resultaat na belasting / gemiddeld genvesteerd eigen
vermogen REV = EAT / gem EV Soms wordt de belasting buiten
beschouwing gelaten, dan is het de EBT, of REV = EBT / gem EV 5.3.4
Financieel Hefboomeffect (!) REV Zie formulekaart REV = RTV + VV /
EV x ( RTV KVV ) Is eigenlijk RTV + financieringsbijdrage Oefenen,
moeilijk 5.4 Solvabiliteit van een organisatie Solvabel Een
organisatie is solvabel als zij al haar schulden kan betalen. Hoe
weet je dat? 1: Hoeveel bedragen die schulden van de organisatie
(tel totaal vreemd vermogen bij
elkaar op van de balans) 2: Hoe kan de organisatie deze schulden
betalen? Antwoord: Door liquide middelen te gebruiken of door
andere bezittingen te verkopen. Probleem: Vinden van kopers en
bepalen marktwaarde bezittingen (dus niet boekwaarde). Eigenlijk
enkel in geval liquidatie (te laat dus) 5.4.1 Debt ratio en
solvabiliteitsratio (!) 2 manieren 1: Debt ratio en
solvibaliteitsratio 2: Interest coverage ratio (ICR) Debt ratio en
solvabiliteitsratio Gaat ervan uit de een organisatie met relatief
weinig vreemd vermogen beter in staat zal
zijn dat vermogen in geval van nood terug te betalen. Dus de
verhouding tussen vreemd vermogen en eigen vermogen. Hoe lager hoe
beter, afnemend is wenselijk. Hoe meer eigen vermogen hoe beter, in
verhouding.
Debt ratio Debt ratio = vreemd vermogen / totaal vermogen Debt
ratio = VV / TV Solvabiliteitsratio Solvabiliteitsratio = eigen
vermogen / totaal vermogen Solvabiliteitsratio = EV / TV
5.4.2 Interest coverage ratio (ICR) ICR Interest Coverage Ratio
gaat ervan uit dat hoeveelheid vreemd vermogen op zich niet
uitmaakt, als de organisatie die schuld maar ruim kan opbrengen,
het kengetal is interest coverage ratio
Interest Coverage Ratio = bedrijfsresultaat / interestkosten ICR
= EBIT / i-kn 5.4 Liquiditeit van een organisatie (!) Liquiditeit
Een organisatie is liquide als zij op elk willekeurig moment aan
haar kortlopende
verplichtingen kan voldoen. (dus niet alle schulden) Hoe weet je
dat? 1: wat zijn de kortlopende verplichtingen van de organisatie
en zijn deze bekend? Kortlopende verplichtingen zijn kortlopende
schulden, zijn kort vreemd vermogen (KVV),
staan op de balans. Echter leasecontracten staan alleen in het
jaarverslag als niet uit de balans blijkende verplichtingen, maar
in de praktijk telt alleen KVV mee.
2: Waarmee kan de organisatie haar kortlopende schulden
terugbetalen? Dat kan alleen door haar bezittingen om te zetten in
geld, haar activa. Vaste activa vallen
af, duurt te lang. Vlottende activa blijven over, maar is
moeilijk een koper te vinden die goede prijs wil geven
Eigenlijk zijn alleen geschikt: Liquide middelen, de kas-, bank,
en girotegoeden. Dus ondanks hoge boekwaarde hoeft bijvoorbeeld een
voorraad niet veel op te leveren. Solvabiliteit is alleen in geval
van nood, liquiditeit is op elk moment. Twee kengetallen: CR en QR
5.5.1 Current Ratio (!) CR Current Ratio = vlottende activa /
kortlopende schulden CR = VLA / KVV Liefst groter dan 1. Toename
van vlottende activa die procentueel groter is dan toename
kortlopende verplichtingen is gunstig. 5.5.2 Quick Ratio (!) QR
Quick Ratio = (vlottende activa voorraden) / kortlopende schulden
QR = (VLA VG) / KVV QR gaat er van uit dat voorraden niet of
nauwelijks in geld is om te zetten en daarom niet
meetelt, voorraad is dus niet liquide genoeg, maar hangt af van
branche of organisatie in welke mate.
Liefst groter dan 1. Als dat zo is kan organisatie haar
kortlopend vreemd vermogen dus aflossen met haar vlottende activa
minus voorraden. Zorg ook hier, net als bij alle kengetallen voor 3
meetmomenten.
5.5.3 Liquiditeitsbegroting Solvabel/liquide De vraag of een
organisatie solvabel is, is in geval faillissement De vraag of een
organisatie liquide is, is belangrijk anders kan je failliet gaan
Liquiditeit is kengetal om risicos in kaart te brengen. CR, QR en
NWK geven blik in
boekhoudkundig verleden. En liquiditeitsbegroting schat de
toekomst in, dus het is een overzicht met minimaal 3 meetmomenten
van CR en QR om trend te ontdekken.
5.6 Efficint beheer van het netto werkkapitaal (!) NWK Netto
Werkkapitaal: Het verschil tussen de vlottende activa en de
schulden. Netto werkkapitaal = vlottende activa kortlopende
schulden NWK = VLA KVV In praktijk is netto werkkapitaal opgebouwd
uit: crediteuren, voorraad en debiteuren,
bijna elke organisatie heeft deze posten omdat geld en
goederenstromen nooit synchroon lopen, bijna elke organisatie moet
eerst geld uitgeven voordat zij geld ontvangt. Financile feiten
liggen vaak verspreid in de tijd
1: Inkoop en ontvangst van goederen van leverancier 2:
Gelduitgave aan de leverancier 3: Verkoop en afgifte van goederen
aan de klant 4: Geldontvangst van de klant
Dit betekend 4 perioden: a) Periode verkoop aan klant tot
geldontvangst van klant b) Periode ontvangst goederen leverancier
tot afgifte goederen aan klant c) Periode inkoop bij leverancier
tot gelduitgave aan leverancier d) De periode die overblijft
5.6.1 a) Aantal debiteurendagen (!) Dit is de tijd dat de
organisatie nog geld krijgt van de klant. De goederen zijn
geleverd,
maar het geld is nog niet ontvangen. Organisatie heeft vordering
op de klant en klant is debiteur.
Aantal debiteurendagen De werkelijke gemiddelde
debiteurentermijn, geeft aan hoeveel dagen het gemiddeld
duurt voordat een organisatie geld ontvangt van haar debiteuren.
Wordt bepaald met behulp van de balans.
Aantal debiteurendagen = gemiddeld debiteurensaldo / verkopen op
rekening x 365 dagen Gemiddeld debiteurensaldo = (debiteurensaldo
op beginbalans / debiteurensaldo op eindbalans) / 2 Verkopen op
rekening wordt meestal bepaald aan de hand van de
resultatenrekening. 5.6.2 b) Aantal voorraaddagen Dit is de periode
tussen ontvangst van goederen van een leverancier en de afgifte
van
goederen aan de klant, de tijd dat de ingekochte spullen in het
magazijn liggen. Aantal voorraaddagen Geeft aan hoeveel dagen de
ingekochte spullen gemiddeld in het magazijn liggen Aantal
voorraaddagen = gemiddeld voorraadsaldo / inkoopwaarde omzet x 365
dagen Gemiddeld voorraadsaldo = (voorraadsaldo op beginbalans +
voorraadsaldo op eindbalans) / 2 Inkoopwaarde van der omzet wordt
meestal bepaald aan de hand van de
resultatenrekening 5.6.3 c) Aantal crediteurendagen Dit is de
periode tussen inkoop bij leverancier en gelduitgave aan de
leverancier, dus de
tijd dat de organisatie geld moet geven aan de leverancier, de
leverancier is crediteur. Aantal crediteurendagen Werkelijke
gemiddelde crediteurentermijn, geeft aan hoeveel dagen het
gemiddeld duurt
voordat de organisatie haar crediteuren betaalt. Aantal
crediteurendagen = gemiddeld crediteurensaldo / inkopen op rekening
x 365 dagen Gemiddeld crediteurensaldo = (crediteurensaldo op
beginbalans = crediteurensaldo op eindbalans) / 2 Inkopen op
rekening staan niet op balans en ook niet op resultatenrekening.
Dus men
moet zoeken bij voorraad. Als je de beginsaldo voorraad en
eindsaldo voorraad en inkoopwaarde van de verkopen weet kan je de
inkopen invullen.
5.6.4 Aantal NWK-dagen Het saldo van de periode dat organisatie
geld krijgt van klant, plus periode dat spullen op
voorraad liggen, minus de periode dat de organisatie nog geld
moet betalen aan de leverancier is dus het aantal dagen dat de
organisatie moet financieren met netto werkkapitaal, het aantal
NWK-dagen.
Aantal NWK-dagen = aantal debiteurendagen = aantal voorraaddagen
aantal crediteurendagen De meeste organisaties financieren dit met
het rekening-courantkrediet. Omdat dit
relatief duur is, zijn ze er bij gebaar het aantal NWK-dagen
laag, het liefst op 0 te houden. Liever minder debiteurendagen dan
crediteurendagen ofwel betaal leverancier niet voor het geld van uw
klant er is. Verder wil je producten kort op voorraad hebben.
Benvloeden NWK-dagen 1: Betaal leverancier zo laat mogelijk 2:
Ontvang geld van klant zo snel mogelijk 3: Houdt spullen kort op
voorraad 5.7 De overige informatie en het eindoordeel over de
financile gezondheid van een
organisatie Nadat rentabiliteit, solvabiliteit, liquiditeit en
beheer van het netto werkkapitaal
afzonderlijk zijn beoordeeld, moeten er nog 2 dingen gebeuren.
1: Is er nog meer informatie te vinden 2: In verband brengen van de
5 deelconclusies en verwoorden eindoordeel. Verwoord eindoordeel
voorzichtig, kengetallen zijn slechts indicatie, vermeldt
brongegeven en tijdvak.
Hoofdstuk 6: Indeling van kosten en break-evenanalyse 6.1
Inleiding Kosten De geldswaarde van de opgeofferde
productiemiddelen Leidt tot verlaging winst.
Voor management belangrijk om hoogte en samenstelling kosten te
weten, geeft inzicht in efficintie van organisatie en is hulp bij
allerlei beslissingen. Er zijn verschillende kostenindelingen die
als tools gebruikt kunnen worden: different costs for different
purposes
Gelduitgaven Het verlagen van liquide middelen, dus kas- of
banksaldo. Bijvoorbeeld investering pc voor 1000,-. Past banksaldo
daalt, post computers stijgt. Boekwaarde Computer van 1000,- neemt
in waarde af. Stel 4 jaar levensduur en evenredige
waardedaling, dus 250,- per jaar afschrijvingskosten. Het zijn
kosten, maar geen gelduitgaven! Overig kan onroerend goed, een pand
bijvoorbeeld, ook in waarde toenemen.
Gelduitgaven die kosten zijn Denk aan salaris Opbrengsten en
geldontvangsten Kunnen op hetzelfde moment, maar vaak niet. Verkoop
op rekening. Omzet wordt
geboekt op moment versturen rekening, maar geldontvangst komt
later als debiteur betaald.
6.2 Indeling naar kostensoorten De 6 kostensoorten 1: Grond- en
hulpstoffen 2: Arbeid 3: Duurzame productiemiddelen 4: Grond 5:
Diensten van derden en belastingen 6: Vermogen 6.2.1 Kosten van
Grond- en hulpstoffen Onder meer materiaal dat in eindproducten
verwerkt zit. Bij dienstverlening gering, bij
autoindustrie bijvoorbeeld is relatieve belang, als percentage
van de kosten aanzienlijk 6.2.2 Kosten van Arbeid Salarissen,
sociale lasten, bijdrage werkgever pensioenpremie 6.2.3 Kosten van
Duurzame productiemiddelen Gebouwen, machines, inventaris, gaan
langer dan 1 productieproces mee. Zitten
afschrijvingskosten op, maar ook complementaire kosten als
verzekering, onderhoud, reparatie, brandstof.
6.2.4 Kosten van Grond Meestal niet relevant, bij olie- en
gaswinning of agrarische sector kan deze nogal dalen in
waarde. 6.2.5 Kosten van Diensten van derden en belastingen
Uitbesteding van activiteiten, bijvoorbeeld verplichte controle
jaarrekening door
accountant. Ook catering, interim-management, advies
consultants, etc. Belasting: - Kostenverhogende belastingen: Over
goederen en diensten, OZB, accijns, invoerrechten -
Winstbelastingen: dit is geen kostenpost. 6.2.6 Kosten van Vermogen
- Kosten eigen vermogen: rendement dat eigenvermogenverstrekkers
eisen, is eigenlijk in
winst, staat niet als kostenpost op resultatenrekening -
Interestkosten: Vergoeding over vreemd vermogen, het geleende geld
of over goederen,
rentekosten 6.3 Vaste en variabele kosten (!) Als de
bedrijfsdrukte (productie of verkoop) toeneemt en de kosten
veranderen, dan zijn
het variabele kosten, blijven ze gelijk, dan zijn het vaste
kosten, ook wel constante kosten genoemd. Huur blijft bijvoorbeeld
gelijk, benzinekosten nemen toe als meer gereden moet naar
klant.
Proportioneel variabele kosten Zijn voor elke prestatie-eenheid
even hoog en veranderen dus recht evenredig met
bedrijfsdrukte, een liter benzine kost per liter evenveel bij
afname 10 of 1000 liter.
6.3.1 Progressief en degressief variabele kosten Als de kosten
niet evenredig met de productie stijgen of dalen. Bijvoorbeeld als
je met de
leverancier afspreekt dat hoe meer unit je van iets koopt, hoe
lager de prijs per unit is. Of je moet vanwege drukte steeds
duurder personeel huren vanwege inhuur en krapte.
Progressief Toenemend Degressief Afnemend
6.3.2 Discontinu variabele kosten Discontinu Trapsgewijs, niet
geleidelijk, sprongsgewijs. Bijvoorbeeld bij elke 1000 units moet
een
extra stuk personeel ingehuurd worden.
6.3.3 Kostenbenvloeding Onderscheid Vaste kosten zijn alleen te
benvloeden als de bronnen ervan afgestoten worden, of
verdwijnen, of ontslagen. Variabel zijn veel sneller te
benvloeden. Dus voor managementbeslissingen is verschil van
belang
6.3.4 Kostprijsberekening (!) Kostprijsberekening = vaste kosten
(of constante kosten) / normale bezetting + variabele kosten /
werkelijke
bezetting = C / N + V 6.3.5 Operationeel hefboomeffect
Operationeel hefboomeffect Als een organisatie veel vaste kosten
heeft, is risico op verlies groter dan organisatie met
veel variabele kosten. Dit natuurlijk omdat bij dalende afzet de
variabele kosten makkelijk verlagen. Anderzijds stijgen de vaste
kosten niet mee bij hogere afzet dus neemt de winst dan meer dan
evenredig toe. Dit heet het operationele hefboomeffect.
Operationeel hefboomeffect afzet x (prijs variabele kosten) _
afzet x (prijs variabele kosten) vaste kosten 6.4 Break-evenanalyse
(!) Break-even Bij welke productie en verkoop de organisatie quitte
speelt, dus als de opbrengsten gelijk
zijn aan de kosten q break even afzet p verkoopprijs v variabele
kosten per stuk CK constante kosten BEP Break-evenpunt Opbrengsten
= verkoopprijs x verkochte hoeveelheid (quantity) = p x q Kosten =
variabele kosten per eenheid x verkochte hoeveelheid + vaste of
constante kosten = v x q + CK Break-evenpunt (BEP) = p x q = v x q
+ CK = q x (p v) = CK = q = CK / (p v) 6.4.1 Contributiemarge (!)
Contributiemarge De verkoopprijs minus de variabele kosten = p v
Break-evenpoint is dus de verkochte hoeveelheid is gelijk aan de
Constante kosten
gedeeld door de contributiemarge, ofwel q = CK / (p v)
6.4.2 Veiligheidsmarge Veiligheidsmarge Hoeveelheid die de
werkelijke of verwachte omzet boven het break-evenpunt ligt,
dus
hoeveel de omzet mag dalen tot organisatie verlies maakt. 6.4.3
Target break-evenpunt Target break-evenpunt Een gekozen punt, maar
dan boven nul, de hoeveel winst die een organisatie wil halen,
het target Target break-evenpunt = CK + winst / (p v)
6.4.4 Kostenstructuur Naast indicatie risico verlies en de
hoeveelheid verkopen voor gezonde winst, is de break-
evenanalyse ook belangrijk om veranderingen in de
kostenstructuur te overzien. Als huidige break-evenpunt te hoog is,
kan je personeel bijvoorbeeld vervangen door
ZZPers, is lager risico voor organisatie, want vaste kosten
dalen. 6.4.5 Meer dan n product Je kunt alleen het juiste
break-evenpoint bepalen voor meerdere producten als 1: De
contributiemarge gelijk is (absoluut of relatief) 2: Meerdere
producten in dezelfde verhouding verkocht worden Constante
contributiemarge Als handelaar steeds 25% marge zet, is
contributiemarge 20%. 8,- inkoop, 10,- verkoop. 2,- van 10,- is
20%. Constante verhouding Producten in vaste verhoudingen afzetten
Simulatieanalyses What-if analyses Alternatieven doorrekenen
Bepalen wat goedkoper zou zijn 6.5 Directe en indirecte kosten
Indirecte kosten Voor overhead genoemd, lastig toe te wijzen. 6.5.1
Toerekening en verdeelsleutels Lastig, arbitrair. Bij slechts 1
product geen probleem, dan is alles directe kosten. 6.5.2
Gemeenschappelijke kosten Niet verwarren met indirecte kosten.
Indirect zit in de overhead. Gemeenschappelijk si als
er uit hetzelfde productieproces meerdere producten komen, zoals
benzine van ruwe olie, komt ook LPG uit voort
6.5.3 Weging van indirecte kosten Waardeketen R&D Design
Productie Marketing Distributie Service Indirecte kosten zijn als
smeerolie voor de waardeketen 6.6 Kostenindelingen in de praktijk
Je hebt variabel en vast en direct en indirect. Elke combinatie is
mogelijk. Er worden ook
nog indelingen aar periode- of productiekosten gehanteerd.
Periode is naar periode op resultatenrekening.
Hoofdstuk 7: Bepaling van een integrale kostprijs Integrale
kostrijs De kosten per kostendrager, meestal het eindproduct of het
soort eindproduct
Zodra kostendrager bekend is kan men directe kosten bepalen,
registreren en toerekenen. Directe kosten zijn makkelijk toe te
kennen want staan in causaal (oorzakelijk) verband met
kostendrager. Indirecte kosten blijven over en zijn per definitie
niet toewijsbaar aan kostendragers. Hoe je die indirecte kosten dan
aan de kostendrager toerekent hebben we 4 technieken voor: -
Opslagmethode - Productiecentramethode - Activity-based costing -
Time-driven activity-based costing
Waarom integrale kostprijs? Waarom wil de organisatie dit weten
van de producten (goederen en diensten)? - Strategische doelen
(prijsbepaling of ontwerp nieuwe producten) - Operationele doelen
(prestatiemeting, budgettering of voorraadwaardering) 3
belangrijkste doelen Bepaling verkoopprijs, budgettering of
voorraadwaardering Bepaling van de verkoopprijs Is meestal
concurrentie- of afnemer georinteerd Market based Bij
verkoopprijsbepaling rekening houden met prijs van concurrenten en
met waarde die
consumenten hechten aan het product. Perceived value Waarde die
consument hechten aan een product. Budgettering Voor planning en
control belangrijk om kostprijs te weten Planning Wat is te
verwachten afzet, verkoopprijs, directe en indirecte kosten per
eenheid product,
daarmee kan je resultaat schatten over periode. Hoe reageren
kosten op veranderingen in productie of verkoop, dit als gevolg van
verhouding vaste en variabele kosten die bijvoorbeeld degressief of
progressief stijgen of dalen bij schommelingen van productie en
verkoop.
Control Bijvoorbeeld verschillenanalyses om tijdig bij te
sturen. Verschil in budget en werkelijke
kosten. Voorraadwaardering In Nederland wettelijk verplicht om
balansposten voorraad gereed product en
onderhanden werk te waarderen tegen integrale kosten. Dus alle
gemaakte kosten, dus ook indirecte, toerekenen aan producten die
geheel of hal gereed zijn. Anders geeft balans geen volledig beeld
van waarde van de voorraad als deel van de activa.
7.2 Kostprijsmethoden 4 methoden bepaling integrale kostprijs -
Opslagmethode - Productiecentramethode - Activity-based costing -
Time driven activity-based costing 7.3 Opslagmethode (!)
Opslagmethode Veronderstelt een verband tussen de directe kosten en
de indirecte kosten - Enkelvoudige opslagmethode - Meervoudige
opslagmethode
Enkelvoudige opslagmethode totale indirecte kosten gedeeld door
een opslagbasis, de keuze voor opslagbasis is een
bedrijfseconomisch vraagstuk en bepaald voor een groot deel
uiteindelijke kostprijs. Keuze voor opslagbasis is het deel waar
merendeel van indirecte kosten een causaal verband mee heeft, dus
dat de gekozen opslagbasis het merendeel van alle indirecte kosten
moet veroorzaken.
Meervoudige opslagmethode
Stappenplan opslagmethode 1: Verdeel indirecte kosten in
categorien (bij enkelvoudig niet nodig). De som moet gelijk
zijn aan totale indirecte kosten 2: Kies de opslagbasis die in
grote mate de indirecte kosten veroorzaakt. 3: Bepaal het
opslagtarief. Bij enkelvoudig het totaal indirecte kosten gedeeld
door
opslagbasis. Bij meervoudig wordt elke categorie gedeeld door
opslagbasis 4: Bepaal integrale kostprijs per product - Directe
kosten per eindproduct (bijna altijd aantal x tarief, vaak met
onderscheid tussen
materiaalkosten zoals grondstoffen en personeelskosten) - Opsla
ter dekking van de indirecte kosten per eindproduct (Afhankelijk
van de gekozen
opslagbasis wordt het aantal per eenheid eindproduct
vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief)
5: Bepaal het resultaat per eindproduct. Door aantallen
eindproduct te vermenigvuldigen met verkoopprijzen en kostprijzen
is het mogelijk totale resultaat per soort eindproduct is
inzichtelijk te maken. Het bepalen van een andere kostprijs zal
nooit leiden tot andere totale kosten.
Samengevat Opslagmethode verdeelt indirecte kosten met behulp
van een opslagbasis over de kostendragers. Keuze van opslagbasis
wordt bepaald door causaal verband tussen de indirecte kosten en de
opslagbasis.
7.4 Productiecentramethode Productiecentramethode Of
kostenplaatsmethode Hoofdkostenplaats Elke afdeling is een
kostenplaats. Operationele afdelingen met directe bijdrage aan
eindproducten zoals productie, assemblage en verkoop zijn
hoofdkostenplaatsen. De kosten van deze zijn indirect, immers met
machine maak je waarschijnlijk meerdere producten, dus de energie,
afschrijving staat niet direct in verband met eindproducten.
Zelfstandige kostenplaatsen Ondersteunende afdelingen als HRM,
administratie of magazijn heten zelfstandige
kostenplaatsen. Veronderstelling is dat deze geen verband houden
met eindproducten, maar wel als ondersteuning
hoofdkostenplaatsen.
De kosten van deze zelfstandige kostenplaatsen worden toegekend
aan hoofdkostenplaatsen.
Hulpkostenplaatsen Soorten kosten die niet samenvallen met een
bestaande afdeling maar zijn wel
substantieel, dus ondergebracht in gecreerde
hulpkostenplaats.
Stappenplan Productiecentramethode 1: Registreer de indirecte
kosten per afdeling 2: Doorbelasten 3: Kies een soort opslagbasis
of verdeelsleutel per operationele afdeling, kies opslagbasis
die in grote mate de indirecte kosten van de desbetreffende
afdeling veroorzaakt 4: Bepaal doorbelastingstarief of
verdeelsleutel per operationele afdeling 5: Bepaal integrale
kostprijs per eindproduct - directe kosten per eindproduct (aantal
x tarief, met onderscheid tussen materiaalkosten
zoals grondstoffen en personeelskosten) - opslag ter dekking van
de indirecte kosten per eindproduct (afhankelijk van gekozen
opslagbasis wordt het aantal vermenigvuldigd met het in stap 3
bepaalde opslagtarief) 6 Bepaal het resultaat per eindproduct. Door
aantallen te vermenigvuldigen met
verkoopprijzen en kostprijzen kan je resultaten per eindproduct
inzichtelijk maken. De som van resultaten per eindproduct moeten
gelijk zijn aan resultaat van de organisatie, bepalen andere
kostprijs zal immers nooit rechtstreeks leiden tot andere totale
kosten en ook niet tot ander resultaat van de organisatie.
Productiecentramethode is nauwkeuriger dan opslagmethode. Komt
door specificeren van kosten naar afdeling en het nauwkeuriger
intern doorbelasten op basis van onderlinge regelingen. Heeft ten
opzichte van ABC nog wel een grove verdeelsleutel en
trechtereffect.
ERP Enterprise Resource Planning, administratiesysteem.
Samengevat Productiecentramethode verdeelt de indirecte kosten
eerst over (fictieve) afdelingen en
belast deze door op basis van onderlinge leveringen, tot enkele
opslagen ter dekking van de indirecte kosten te komen.
7.5 Activity Based Costing (ABC) Stappenplan Activity Base
Costing, ABC
1: Benoem de belangrijkste activiteiten, 2: Verdeel indirecte
kosten over die activiteiten (cost pools, kosten activiteiten uit
stap 1) 3: Kies opslagbasis per kostpool (wordt bij activity based
costing een cost driver,
veroorzaker, zeg maar verdeelsleutel genoemd, kies de cost
driver die in grote mate de indirecte kosten veroorzaakt van de
betreffende cost pool veroorzaakt)
4: Bepaal de opslagtarieven (voor elke cost pool worden
bijbehorende kosten gedeeld door de gekozen cost driver en er
ontstaat een tarief per activiteit)
5: Bepaal de integrale kostprijs per eindproduct - Directe
kosten per eindproduct (aantal x tarief) - Opslag ter dekking van
indirecte kosten per eindproduct (aantal per eenheid
eindproduct
vermenigvuldigd met het in stap 3 bepaalde opslagtarief) 6:
Bepaal het resultaat per eindproduct (Door aantallen te
vermenigvuldigen met
verkoopprijzen en kostprijzen kan je resultaten per eindproduct
inzichtelijk maken. De som van resultaten per eindproduct moeten
gelijk zijn aan resultaat van de organisatie, bepalen andere
kostprijs zal immers nooit rechtstreeks leiden tot andere totale
kosten en ook niet tot ander resultaat van de organisatie.)
Voor en nadelen Heel nauwkeurig, beter kosteninzicht en meer
stuurinformatie. Kan er analyses van de
winstbijdrage per klant mee doen, performancemetingen,
kostenspecificaties en dergelijke, kortom, goede kostenbeheersing
mogelijk.
Het is nieuw, dus cultuuromslag, dus men gaat er bewust mee om,
maar ook was de
kwaliteit van de kosteninformatie voorheen wat lager was, de
opslagmethode, duidelijk inferieur, f de eenvoudige manier van de
productiecentramethode.
Nadelen zitten in invoering en onderhoud. Definiren van
activiteiten en cost drivers is lastig. In onderhoud mist men goede
software waardoor het arbeidsintensief en kostbaar onderhoud
is.
Samengevat Activity-based costing verdeelt de indirecte kosten
via activiteiten over de eindproducten
en dat levert in theorie een nauwkeurige kostprijs op, dus tot
veel betere stuurinformatie. Omdat invoering en onderhoud
tijdrovend zijn is het wel duur. Productiecentramethode kan
hetzelfde leveren, maar dan moet het wel uitgebreid genoeg
gedefinieerd zijn met kostenhulpplaatsen en homogene kosten. Ten
slotte is niet altijd voor elke cost pool een goede cost driver te
vinden en daardoor slechts een benadering van de werkelijkheid
inhoudt
7.6 Time-driven activity-based costing (TD-ABC) Lijkt sprekend
op activity-based costing, maar het gaat op basis van tijd als cost
driver. - Hoeveel tijd kost een bepaalde activiteit - Hoeveel tijd
is nodig om alle activiteiten uit te voeren ten behoeve van de
kostendrager
Hoofdstuk 8: Besturing van een organisatie: Planning
Planningsproces Het proces dat loopt van het formuleren van
beleidsdoelstellingen, via het voorspellen van
potentile resultaten van alternatieve manieren om die
doelstellingen te bereiken, tot het kiezen van de beste manier
waarop de organisatie daadwerkelijk die doelen gaat nastreven. Is
in de plan-fase van de plan-do-check-act-cyclus van Deming.
Controlproces - daadwerkelijke uitvoering van gekozen manier om
doelstelling te bereiken - meten en analyseren prestaties van die
uitvoering, plus geven feedback hierover. 8.2 Doelstellingen Missie
globaal en vaag omschreven bestaansreden organisatie Visie hoe
bereik je de missie en wat is de basis voor doelstellingen Doelen
Strategische, tactische en operationele doelen Missie tot
operationeel Missie Visie Strategische doelen Tactische doelen
Operationele doelen
Operationele activiteiten en processen 8.3 Organisatiestructuur
Organisatie Samenwerkingsverband tussen meerdere personen dat erop
gericht is, via bundeling van
kennis, vaardigheid en kracht, doelstellingen te verwezenlijken
Structuurelementen Taakspecialisatie - In hoeverre kunnen taken
opgesplitst worden in deeltaken Afdelingsvorming - Hoe kunnen taken
worden gegroepeerd Gezagslijn - Aan wie zijn groepen en individuen
verantwoording schuldig Span of Control - Aan hoeveel individuen
kan manager effectief en efficint leiding geven Centralisatie of
Decentralisatie - Waar liggen de bevoegdheden om beslissing te
nemen Formalisering - Hoeveel regels en voorschriften sturen de
medewerkers en managers Afdelingsvorming Functionele indeling
(personeelszaken, inkoop, productie), aard werkzaamheden
Marktindeling (naar type klant) Productindeling (naar
eindproducten) Geografische indeling (regios) 8.3.5 Centralisatie
en decentralisatie Gecentraliseerd Als besluitvorming op n punt
plaatsvindt Gedecentraliseerd Naarmate de lagere echelons mogen
meebeslissen neemt de gedecentraliseerde
structuur toe. Voordelen: - Oog specifieke omstandigheden -
Snellere besluitvorming - Verhoogt motivatie - Goede leerschool -
Zorgt voor focus Nadelen: - Suboptimale beslissingen
- Meer aandacht voor eigen afdeling van voor geheel - Toename
kosten informatievergaring - Wiel wordt vaker uitgevonden
Verantwoordelijkheidscentra Cost Center: Manager mag in een periode
een vooraf bepaald bedrag aan kosten opmaken Revenu Center: Manager
genereert vooraf bepaald bedrag aan opbrengsten Profit Center:
Manager is verantwoordelijk voor hoogte winst, bedrag of percentage
Investment Center: Manager heeft bevoegdheid te investeren, moet
wel bepaald
rendement opleveren. 8.4 Dos en Donts van budgetteren
Doelstellingen budgetteren - Kostenbeheersing (budget vooraf
bepaald, bij meer nodig eerst langs management) - Cash management
(beheersing liquide middelen) - Financile voorspellingen
(makkelijker prognoses te geven financile resultaten) - Slagkracht
(Hoeft niet steeds toestemming te krijgen, maar vanuit budget) -
Cordinatie en communicatie (Afstemming activiteiten door
masterbudget, management
moet op hoogte zijn) - Prestatiebeoordeling (Budget is een kader
voor te leveren prestaties) Budgetary Slack Hoger budget dan
noodzakelijk aanvragen 8.5 Verschillende budgetvormen en hun voor-
en nadelen 8.5.1 Traditionele budgettering Traditionele
budgettering Neem budget van vorig jaar, kijkt of er veranderingen
zijn zoals inflatie en stel nieuwe
budget vast. Dit budget kan vast, variabel of flexibel zijn.
Vast budget Bijvoorbeeld 3 FTE in team, inflatie van 1%, dus
100.000 naar 101.000 Variabel budget Bedrijfsdrukte bepaald budget
bijvoorbeeld restaurant. Flexibel budget Bijvoorbeeld
transportautos, afschrijving is vast, diesel variabel aan de hand
van drukte. 8.5.2 Incrementele budgettering Incrementele
budgettering Traditioneel budget vermeerderd met substantile
veranderingen 8.5.3 Activity-based budgeting Activity-based
budgeting ABB, geen kostensoorten zoals bij variabele budgettering,
maar activiteiten, zoals instellen
machines, productie-uren, aantal inkooporders, etc. Budgethouder
krijgt dus geen verzoek om zak geld, maar krijgt verwachte
activiteiten
door. Lijkt dus op activity-based costing. Is een duurdere
methode. 8.5.4 Zero-based budgeting Zero-based budgeting ZBB.
Telkens net doen of budgethouder nog niks heeft en dan vaststellen
wat nodig is om
klussen uit te voeren van scratch
8.5.5 Kaizenbudgettering Kaizenbudgettering Continu verbeteren
prestaties 8.6 Masterbudget Controller Speelt rol bij tot stand
komen van de begroting en budgetten, rol is beperkt tot
inventariseren, analyseren, adviseren en informeren. Toekennen
budgetten is vaak taak van topmanagement of organisatieonderdeel,
aanvragen van budgethouders. De controller verwerkt alles tot 1
masterbudget, met onderdelen als verkoopbudget met daaronder de
operationele budgetten (productie, materiaal, personeel, inkoop,
investering) en de financile budgetten (voorgecalculeerde
resultatenrekening, liquiditeitsbegroting en voorgecalculeerde
balans)
Hoofdstuk 9: Besturing van een organisatie: Control Control
Controleren of de uitvoering conform planning was, de check-face,
het bijsturen ervan de
act-fase. Bij planning is de werkwijze: 1: Bepaal de strategie
2: Vertaal strategie in tactische plannen voor middellange termijn
3: Stel concrete operationele plannen op voor de korte termijn Als
uitvoering afwijkt dan eerst bij sturen, dan tactische plannen
aanpassen, dan strategie
aanpassen als uiterste. Voor het bijsturen zijn
controlmechanismen nodig. Control betekend beheersen (!), dus
niet controle (check). 3 typen control: Accounting Control,
Behavior control en Personnel control Accounting Control Het
toepassen van bedrijfseconomische instrumenten zodat het management
de
organisatie kan beheersen. Bijvoorbeeld kostprijsberekeningen en
budgetten. Budgetten worden dus gebruikt bij zowel planning als bij
control. Maakt gebruik van financile maatstaven.
Behavior control Ook een formele vorm van beheersen. Maakt
gebruik van standaardprocedures,
uitvoeringsvoorschriften en dergelijke om het gedrag van
medewerkers te beheersen. Personnel control Werving, selectie,
training en opleiding en het bewaken van tradities en rituelen.
Twee
vormen van personnel control: - Self control, hier beoordeelt de
medewerker zelf de uitvoering van het werk - Peer group control,
sociale vorm van beheersen Cybernetisch besturingsmodel kubernts is
Grieks voor stuurman. - Het doel van bijvoorbeeld een taak, proces
of organisatie wordt vergeleken met het
werkelijk behaalde resultaat. - Vervolgens wordt bepaald of er
maatregelen nodig zijn om doel en realisatie dichter bij
elkaar te brengen - Maatregelen worden genomen en proces begint
opnieuw. SMART Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en
Tijdgebonden Kritische succesfactoren (KSF) Factoren die bepalen of
de organisatie haar doelstellingen haalt, zoals efficintie,
kwaliteit, innovatiekracht, flexibiliteit en waarde voor de
aandeelhouders. Helaas zijn deze niet meetbaar. Daarom worden ze
meetbaar gemaakt door SMART geformuleerde prestatie-indicatoren en
performance-indicatoren te formuleren.
PIs Voorbeelden performance-indicatoren: - Doorlooptijden
productieproces - Bezettingsgraad machines - Materiaalverbruik -
Kostprijs van de producten Management by exception Maakt deel uit
van check en act fase Deming. Als er verschillen zijn tussen budget
en
werkelijkheid, dan ingrijpen. 9.2 Accounting Control
Kostenindeling Voor het beheersen van kosten is de volgende
indeling mogelijk: - Procesafhankelijke kosten (engineerd costs) -
Capaciteitsafhankelijke kosten (committed costs) -
Managementafhankelijke kosten (discretionary costs)
9.2.1 Procesafhankelijke kosten Procesafhankelijke kosten Kosten
die direct met het productie- en verkoopproces samenhangen.
Beheersing door
budgetten, vaak variable of flexibel. Afwijkingen: -
Prijsverschillen - Efficintieverschilen (hoeveelheidsverschillen) -
Bezettingsverschillen Verschil? Dan management by exception.
Hoeveelheidsverschil Dit verschil geeft het financile effect aan
van het feit dat men zuiniger of minder zuinig
met de productiefactoren is omgesprongen dan verwacht
Hoeveelheidsverschil (werkelijke hoeveelheid standaard hoeveelheid)
x standaardprijs (wh sh) x sp Prijsverschil Dit verschil geeft aan
welk bedrag de afwijking is tussen wat men voor een
productiefactor
betaalde en wat het standaard bedrag is. Prijsverschil
(werkelijke prijs x standaard prijs) x werkelijke hoeveelheid (wp -
sp) x wh Bezettingsverschil Ook weer een verschillenanalyse, maar
dan op vaste kosten. Bezettingsverschil (werkelijke bezetting
normale bezetting) x vaste kosten / normale bezetting (werkelijke
bezetting normale bezetting) x C / N 4 oorzaken budgetafwijking (En
hun oplossingsrichting) 1: Afwijkende uitvoering (scholing,
instructie, werkoverleg, bonussen) 2: Verkeerde standaarden
(deskundige hulp die betere standaarden neerzetten) 3: Meet- en
registratiefouten (Betere administratieve organisatie en interne
controle) 4: Toeval (niks doen) 9.2.2 Capaciteitsafhankelijke
kosten Capaciteitsafhankelijke kosten Dan zijn er in het verleden
beslissingen genomen als gevolg waarvan de organisatie nog
steeds kosten heeft. Bijsturen niet meer mogelijk. 9.2.3
Managementafhankelijke kosten Managementafhankelijke kosten Behoren
niet tot het primaire proces. Goed bij te sturen. Vooral kosten van
stafafdelingen,
overhead. Groeien als het goed gaat, krimpen niet als het slecht
gaat. Beheersing managementafhankelijke kosten: - Activity-based
budgeting - Zero-based budgeting - Management by objectives -
Overhead Value Analyses Management by objectives Techniek die
organisatiedoelstellingen steeds verder verfijnt, van strategisch,
naar doelen
middellang, koster termijn en vervolgens vertaalslag naar
afdelingsniveau en niveau medewerker
- Doelen moeten wel smart geformuleerd - Doelstellingen lager
niveau moeten goede afgeleide zijn van centrale doelstellingen
Overhead Value Analyses Door McKinsey. Doel is reductie
overheadkosten. OVA wordt toegepast op stafafdelingen
9.3 Benchmarking Benchmarking Continu, systematisch proces
bestaande uit meten, vergelijken, evalueren en begrijpen
van de producten, diensten, functies en bedrijfsprocessen van
organisaties met als doel het systematisch verbeteren van
organisaties.
Balanced Scorecard Schetst integraal beeld van prestaties van de
organisatie, is een
managementinformatiesysteem. Werkt nadrukkelijk met verbanden
tussen bijvoorbeeld het innovatieve vermogen van een organisatie,
het financile perspectief en het klantperspectief
Hoofdstuk 10: Ondersteuning van besluitvorming Besluitvorming
Strategisch, tactisch en operationeel Besluitvormingsproces 1:
Identificeer probleem en de onzekerheden 2: Verzamel informatie 3:
Maak toekomstscenarios 4: Beslis 5: Implementeer evalueer een leer
Veel instrumenten Denk aan investeringsselectie, budgetteren en
verschillenanalyses 10.4 Absorption costing en variable costing
Waardebepaling Twee belangrijke manieren om de waarde van de
voorraad eindproducten vast te stellen: - tegen integrale kostprijs
- tegen de variabele kosten Redenen - Bepaalt de waarde van de
voorraad gereed product - Bepaalt de hoogte van de winst Absorption
costing Waardebepaling gereed product tegen de integrale
(productie)kostprijs Variable costing Waardebepaling gereed product
tegen de variabele (productie)kosten Formule integrale kostprijs =
C / N + V / W