Handboek werving en selectie H1 Eerst kritisch kijken naar hoe
de functie nu wordt ingevuld voordat u er een nieuwe medewerker
voor werft. Ook kijken waarom functie is vrijgekomen. Voordat u als
selecteur daadwerkelijk aan de slag gaat, doet u vooronderzoek.
Zorgt er voor dat u een beter zicht krijgt op de context.
Stelregel: een derde van alle tijd die u in de selectieprocedure
steekt, besteedt u aan vooronderzoek. Op strategisch niveau koppelt
u dus de vraag naar instroom aan de manier waarop de organisatie
omgaat met doorstroom en de reden achter de ongewenste uitstroom.
1.1 Is vervanging eigenlijk wel nodig? Taxeren of het aantal taken
in harmonie is met het aantal arbeidsuren is een kwestie van
inschatten. Ervaringen uit het verleden geven inzicht in de
belasting. Beredeneerde schattingen waaruit blijkt hoeveel tijd de
verschillende taken kosten, doen dat ook. Tijdregistratie is
daarbij een goed hulpmiddel. Een middel dat nog beter helpt is het
maken van een functiebeschrijving. Het dwingt de opsteller goed na
te denken over welke werkzaamheden (nog) zinvol zijn en welke niet
(meer). 1.2 Waarom gaan mensen eigenlijk weg? Verlooppercentages
afhankelijk van de economie. Dus verloopcijfers uit eigen
organisatie altijd vergelijken met het dan geldende landelijk
gemiddelde binnen eigen sector. Klein beetje verloop is goed. Helpt
organisatie aan regelmatige instroom van vers bloed. Maar hoe
verder uw verloop boven de kritische ondergrens uitstijgt, hoe
slechter dat voor uw organisatie is. Personeelsverloop kan
veroorzaakt worden door: -promotie -overplaatsing -demotie (een
stapje terug) -ontslag nemen -ontslag krijgen -pensionering of
vervroegde uitdiensttreding -duurzame arbeidsongeschiktheid. Te
hoge verloopcijfers als gevolg van vrijwillig ontslag zijn een
indicatie van slecht management. Blijkbaar hebben mensen het
onvoldoende naar hun zin, vinden ze te weinig uitdaging of hebben
ze om een andere reden snel het gevoel dat het ergens anders beter
is. Juist om achter de redenen van deze oorzaken te komen >
exit-interviews. 1.3 Exit-interview Vertrek van medewerker kost
veel geld. (gemiddeld tussen 25.000 en 50.000)
1
P&Oer vaak meest aangewezen persoon om het interview te
houden. Doel van het gesprek: Leren uit het vertrek van medewerkers
om te zien wat er beter kan. In het algemeen is 4% extern verloop
een ondergrens voor bijna alle organisaties. Belangrijke
uitgangspunten bij exit-interviews. Vrijwilligheid is de basis voor
deelname. Vertrekkenden mogen ook antwoorden op bepaalde vragen
weigeren. Als besloten wordt exit-interviews te houden, moet u met
iedereen praten, ongeacht de vertrekreden. Op subjectieve gronden
concluderen dat deze categorie er wel en die er niet voor in
aanmerking komt, betekent dat u een groot (en onjuist) stempel
drukt op de onderzoeksresultaten. De informatie uit het interview
moet pas worden teruggekoppeld naar de leidinggevende na de
vertrekdatum v/d medewerker. De medewerker en de leidinggevende
dienen dit te weten voor de start van het interview. Bovendien moet
worden afgesproken dat in vertrouwen overgebrachte informatie niet
wordt doorgegeven. Het interview kan het beste plaatsvinden in de
week voorafgaande aan het vertrek. Gegevens uit exit-interviews
mogen nooit gebruikt worden bij de beoordeling van andere
medewerkers. Maar wel voor: -Het bijstellen van het beleid -Het
terugkoppelen van gegevens aan de leidinggevende zodat hij waar
nodig zijn aanpak kan bijstellen. -Het produceren van (statische)
overzichten voor bijvoorbeeld het sociaal jaarverslag en de
directie, waarbij tendensen worden weergegeven. -Het bijstellen van
selectiecriteria voor de selectie van de opvolger of wellicht voor
het niet vervullen van de vacature. Aanpak van het exit-iterview
Goed voorbereiden! Begin het exit-iterview met de
op-de-gemak-stel-fase. Hierin maakt u de volgende zaken aan de
vertrekkende duidelijk: Het doel van het gesprek Wat er met de
informatie gebeurt Hoe lang de verstrekte informatie wordt bewaard
Hoe lang het gesprek ongeveer gaat duur. Geen suggestieve vragen
stellen (komt vertekend beeld van de werkelijke reden naar boven)
en ook niet gebruik maken van de open-vraagtechniek (uiteenlopende
antwoorden wat het bijna onmogelijk maakt de antwoorden van
meerdere vertrekkenden te categoriseren).
2
Beste aanpak is de halfopen-vraagtechniek. Beginnen met de
vraag: Waarom gaat u weg? Tijdens de beantwoording stuurt u op geen
enkele wijze en houdt u zich bezig met 2 zaken: 1. U vraagt door
waar u denkt dat het antwoord meer diepgang behoeft. (Kunt u daar
wat meer over vertellen?, Hoe kwam dat precies?, Zijn er nog meer
redenen? etc.) 2. Daarnaast noteert u de gegeven reacties op het
antwoorddeel van een checklist die u vooraf hebt ontwikkeld.
Checklist wordt dus gebruikt als een notitieblok voor het
registreren van de gegeven antwoorden. De geinterviewde bepaalt op
deze wijze het belang en vooral de volgorde van de reacties. Pas
als de vertrekkende alle voor hem geldende redenen heeft opgesomd,
komt het gesloten deel van het interview. Hier vraag je aan de
vertrekkende of je hem nog een aantal andere (van je lijst nog
onbeantwoorde) vragen mag stellen. Belangrijk dat u bij die
antwoorden aangeeft dat u die vraag heeft gesteld. De waarde van
deze antwoorden zijn van een ander gewicht dan de antwoorden die op
open vragen zijn gegeven. Bij het registreren van antwoorden is het
belangrijk dat te doen in korte, heldere termen. Resultaten
Bescherming privacy van de vertrekkende is van groot belang. Daarom
moet P&Oer alleen gegevens doorgeven aan degene die er ook
daadwerkelijk iets mee kan doen. Bovendien kan dat pas vanaf het
moment dat de medewerker vertrokken is. In rapporten waarin alleen
grote lijnen staan speelt privacystuk veel minder. De rapporteur
kan volstaan met conclusies waar geen namen van personen in
voorkomen. Dit onderzoek dat -afhankelijk van het
verlooppercentage- 1 tot 2maal per jaar dient plaats te vinden, kan
belangrijke conclusies bevatten. Deze conclusies kunnen er toe
leiden dat er (satisfactie)onderzoek wordt gedaan onder de
medewerkers die niet vetrekken, wat kan leiden tot maatregelen die
de geconstateerde problemen oplossen. Post-exit-interview Een
post-exit-interview is een interview dat een P&Oer heeft met
een exmedewerker die de organisatie ongeveer een half jaar geleden
verlaten heeft. Deze interviews gaan uit van de veronderstelling
dat vertrekkenden een gekleurd antwoord geven op de vraag waarom ze
weggaan. Het gevolg is dat ze de schuldvraag gemakkelijk bij
anderen leggen, waardoor een vertekend beeld ontstaat, met als
gevolg dat de waarde van een exit-interview afneemt. Bij een
post-exit-interview ontvangt de ex-medewerker 5 maanden na zijn
vertrek een brief waarin hem gevraagd wordt of hij bereid is mee te
werken aan een interview. Hij mag kiezen waar het interview
plaatsvindt. Het is beter dit interview te laten afnemen door een
andere medewerker van P&O om te voorkomen dat de ex-medewerker
geneigd is de antwoorden van destijds te herhalen om een
consequente indruk te maken. Gebleken is dat men na een half jaar
anders en vaak genuanceerder aankijkt tegen zaken.
3
1.4 Wat moet een selecteur van opleidingen weten? Hij moet de
weg kennen in opleidingsland voor de functies waarvoor hij
wervingscampagnes voert. Hij moet tevens inzicht hebben in de
vakkenpakketten waaruit die opleidingen bestaan. 1.5 Een checklist
Zie checklist pagina 24 H2 Het is in ieders belang scherp te
formuleren wat de functie precies inhoudt en welke persoon het
meest geschikt is voor de vacature. Zie blz 29 voor het vraag en
aanbod-proces: 4 taartpunten. De sollicitant biedt zijn kennis,
werkervaring, vaardigheden en persoon aan en de organisatie een
functie en een werkomgeving. Functiebeschrijving Dit is de eerste
noodzakelijke stap. Een functiebeschrijving bestaat onder meer uit:
De functienaam; Doel van de functie; De voornaamste taken;
Verantwoordelijkheden; Bevoegdheden; Interne en externe contacten;
De plaats in de organisatie; Werkplekken; Bijzonderheden.
Richtlijnen voor de inhoud van een functiebeschrijving zijn terug
te vinden in de sollicitatiecode van de NVP (De Nederlandse
Vereniging voor Personeelsmanagement en Organisatieontwikkeling).
In een snel veranderende werkomgeving kan een functiebeschrijving
snel verouderen. Het is daarom belangrijk hierover informatie in te
winnen bij de leidinggevende, naaste collegas en vertrekkende
medewerkers. Beschrijving van de werkomgeving Bij omgeving kan
gedacht worden aan: Afdeling: groot of klein, lijn of staf,
research of verkoop; Organisatiestructuur: veel of weinig niveaus,
de gemiddelde leeftijd; Stijl van leidinggeven: autoritair of
democratisch, dirigerend of luisterend; Beloning: prestatiebeloning
of een vast salaris, hoog of laag; Toekomstperspectieven: met
groeikansen of een eindfunctie; Werksfeer: formeel of informeel;
Opleidingsmogelijkheden en Opleidingsniveau. Een selecteur die de
omgeving kent waarin de nieuwe kracht gaat werken, is beter in
staat te oordelen over de geschiktheid van de kandidaten.
4
2.3 Informatiebronnen voor het formuleren van selectiecriteria
Verschillende bronnen waaruit selecteur kan kiezen om de functie
beter te leren kennen: Functiebeschrijvingen kunnen heel nuttig
zijn, maar waakzaamheid is geboden. Zo kunnen zij opgesteld zijn
ten behoeve van een functiewaarderingssysteem en zijn dan (alleen
maar) bruikbaar om functies onderling te vergelijken. Daardoor is
de informatie niet altijd specifiek genoeg voor selectiedoeleinden.
Interviews met bijv de huidige functievervullet, met de
leidinggevende chef, met collegas. Een goede vraag bij deze
informatieronde is: waarin onderscheidt een goede medewerker zich
van een middelmatige? Heel belangrijk de direct leidinggevende nauw
te betrekken bij de selectie. Hij kent de directe werkomgeving, de
werkinhoud en de indirecte cultuur. De leidinggevende kan ook
vragen beantwoorden van een functieinventarisatieformulier. Voor
voorbeeld zie blz 32 Arbeidsvoldoening corresprondeert positief met
de mate waarin persoonlijke doelstellingen van medewerkers worden
gerealiseerd en is afhankelijk van omgevingsfactoren, de indirecte
cultuur. Deze bestaat uit: -soort product: diensten of
verbruiksgoederen, bier of stookolie; -profitsector of non-profit;
-marktpositie: monopolie, turbulentie van de markt, groei of
afbouw; -grootte en omzet: multinational of midden- en
kleinbedrijf; -ligging -financiele structuur; -strategische
planning; -sociaal klimaat. 2.4 Aandachtspunten bij het formuleren
van criteria Selecteur formuleert eisen en wensen waaraan kandidaat
moet voldoen. Het kan gaan om wat een kandidaat moet kennen en
weten (harde criteria): -algemene opleiding -de beroepsopleiding
-specifieke werkervaring -kennis van een branche -voor de functie
relevante ervaringen -specifieke kennis van een product of dienst.
Maar ook bijvoorbeeld: -niet-brildragend -de bereidheid om in een
dienstwoning te wonen. Naast de harde criteria kan ook een schets
gemaakt worden van de zachte criteria van de medewerker(de persoon
van de kandidaat). Bijvoorbeeld: -analystisch vermogen
-besluitvaardigheid -betrouwbaarheid -delegeren -discipline
5
-doorzettingsvermogen etc etc. De beschrijving van de criteria
is gebonden aan een aantal spelregels: -Vraag nooit een te hoge
opleiding. Geen vwo als mbo ook kan. -Te weinig vragen is ook niet
goed. Daardoor volgen later veel inadequate reacties. -De eisen
dienen specifiek te zijn. -Vraag nooit dubbel (een hbo- of
academische opleiding), maar formuleer de criteria op een scherpe
manier. Dat geldt ook voor het formuleren van ervaringen.
-Formuleer persoonseigenschappen voorlopig in belangrijke
sleutel-woorden en werk die later uit in zo meetbaar mogelijke
gedragscriteria. -Splits de criteria in eisen en voorkeuren. -Zet
criteria op volgorde van belangrijkheid. 2.5 Competentieprofielen
Competentieprofielen helpen bij het in kaart brengen van de persoon
van de nieuwe medewerker om te kijken of hij bij het werk, de
werkplek en de omgeving past. Een competentieprofiel bestaat uit
competenties die een combinatie vormen van kennis (kennen),
vaardigheden/ervaring (kunnen) en persoonseigenschappen (zijn) die
bepalend zijn voor een succesvolle uitoefening van een functie. Een
competentieprofiel bestaat uit maximaal 7 tot 10 competenties.
Medewerkers zijn competent voor een bepaalde functie als zij niet
alleen beschikken over de voor een functie benodigde competenties,
maar ze ook effectief aanwenden. Het in kaart brengen van
selectiecriteria is veel werk, maar de selecteur heeft er ook
voordeel van bij het: -opstellen van een advertentie; -selecteren
van brieven; -voeren van gedragsgerichte selectiegesprekken;
-inschakelen van derden zoals een psycholoog, een werving en
selectiebureau, de headhunter, een assessmentcenterbureau;
-afschrijven van kandidaten. H3 De uitkomsten van selectierondes
zijn in 4 kwadranten onder te brengen. Afgewezen Onterecht
afgewezen Terecht afgewezen Aangenomen Terecht aangenomen Onterecht
aangenomen
Goed functioneren Slecht functioneren
Een goede voorbereiding op het selectiegesprek draagt bij aan
het vergroten van het aantal terecht aangenomen/afgewezen
kandidaten. Schrijf een selectieprocedure (wie doet wat en
wanneer?) en hanteer die strak! Een selectie is vaak de eerste
kennismaking van de sollicitant met het bedrijf en de eerste indruk
telt. Een onduidelijke procedure die ook nog qua tijd uitloopt, kan
het bedrijfsimago fors schaden.
6
3.2 Vragen interne kandidaten een andere behandeling? In
organisaties met bijvoorbeeld een zogenaamd mobiliteits- of
loopbaanbeleid genieten interne kandidaten een voorkeursbehandeling
boven externe. Met hen moeten eerst selectiegesprekken gevoerd
worden. Voordelen interne kandidaten Een grotere interne
doorstroming waardoor men vastroesten tegengaat en de flexibiliteit
van de medewerkers wordt vergroot; Medewerkers die met plezier voor
de organisatie blijven werken omdat zij zich er persoonlijk- en
proffesioneel kunnen ontwikkelen; Een kortere inwerkperiode omdat
de medewerker de organisatie kent; Een beter begrip voor het
functioneren van andere afdelingen; De organisatie krijgt meer
allrounders; Interne kandidaten weten beter waar ze aan beginnen en
Het begrip loopbaanbeleid krijgt inhoud. Nadelen interne kandidaten
Minder nieuw bloed in de organisatie. Het laten vallen van
selectiecriteria of het minder scherp voeren van
selectiegesprekken. Ons kent ons en de selecteur wil niemand voor
het hoofd stoten. Het zogenaamde generalisatie-effect. De gedachte
dat een medewerker die het nu goed doet in een bepaalde functie het
ook goed zal doen in een zwaardere functie. Niet het huidige
funtioneren, maar de inschatting hoe iemand het in een nieuwe
functie zal doen, is relevant. Doorgaans wordt een
selectieprocedure met minimaal 1 tot 2 weken verlengd doordat eerst
interne kandidaten in de gelegenheid worden gesteld om te reageren.
Interne kandidaten die worden afgewezen krijgen snel een negatief
etiket opgeplakt. De motivatie van interne kandidaten die enkele
malen worden afgewezen daalt sterk en Interne kandidaten vereisen
extra zorgvuldigheid bij afwijzing. Dos en donts bij interne
sollicitatieprocedures Houd interne sollicitaties geheim Mensen
zijn nieuwsgierig. Spreek daarom af op neutraal terrein
Mobiliteitsbeleid en interne sollicitatiecodes buiten beschouwing
laten: kies altijd voor de beste! 3.3 Welke selectiemethoden passen
in uw stappenplan? Het ongestructureerde interview: een gesprek met
een kandidaat zonder dat dit is voorbereid. Structuur is niet
aanwezig en de selecteur kiest zijn onderwerpen op grond van de
reactie van de kandidaat. Het gestructureerde interview. Hierbij
zijn er 3 zaken die de kwaliteit van het interview verhogen. Het
gaat om: -Het consequent goed toepassen van een aantal
luistertechnieken. -Het toepassen van de techniek van het
ervaringsgerichte interview (de STARR- methode) -Het faseren (in
stappen opdelen) van het gesprek. De validiteit (betrouwbaarheid)
van het gestructureerde interview is veel beter dan die van het
ongestructureerde interview.
7
Psychologisch onderzoek. Er zijn 2 hoofdgroepen tests te
onderscheiden bij psychologisch onderzoek. Capaciteitentests en
gedragstests. Bij capaciteitentests worden zaken als algemene
intelligentie gemeten, maar ook specifiekere zaken als cijfermatig
werken, ruimtelijk inzicht, verbaal begrip of redeneervermogen. De
antwoorden op de vragen zijn genormeerd: ze worden vergeleken met
scores van groepen sollicitanten met een vergelijkbaar
opleidingsniveau. Gedragstests zijn onder te verdelen in 3 soorten.
Observatietests, persoonlijkheidsvragenlijsten en
beroepeninteressetests. Persoonlijkheidsvragenlijsten hebben een
duidelijk lagere validiteit dan capaciteitentests. Observatietests
bevatten veel subjectieve elementen. Beroepeninteressetests geven
alleen maar voorkeuren van de invuller aan. Proefperiode.
Validiteit v/d proefperiode is hoog, omdat gezien kan worden hoe
iemand in de praktijk werkt. Arbeidsproef. Als kandidaten in
selectieprocedures geobserveerd worden in situaties die
overeenkomen met de echte functie, dan is er sprake van een
arbeidsproef. Met name voor functies waarbij psychomotorische en
sensorische vaardigheden van belang zijn bewijst de arbeidsproef
zijn nut. (piloten, luchtverkeersleiders, trambestuurders etc.
worden vaak op deze manier geselecteerd) Biografische
vragenlijsten. Hierbij is vooraf vastgesteld wat de goede
antwoorden zijn op vragen over opleiding, persoon, attitudes en
ervaringen. Deze goede antwoorden zijn bepaald door te kijken of
goed functionerende zittende medewerkers die vragen systematisch
anders beantwoorden dan niet goed functionerende medewerkers. De
voorspellende waarde die voortvloeit uit hun antwoorden wordt nu
gextrapoleerd naar de wijze waarop sollicitanten die vragen
beantwoorden. Biografische vragenlijsten hebben een hoge tot zeer
hoge voorspellende waarde. Assessmentcenters: een testprogramma,
bestaande uit een verzameling van individuele en
groepsactiviteiten, tests en oefeningen, waarbij een groep
sollicitanten wordt geobserveerd door een team van beoordelaars. De
beoordelaars bepalen de mate waarin de sollicitanten de
eigenschappen bezitten die nodig zijn voor de functie. Voor het
selecteren van kandidaten voor managementfuncties blijkt de
assessmentcentermethode een van de beste instrumenten. Tegenover de
hoge validiteit staan echter hoge kosten. 3.4 De beste volgorde bij
het gebruik van selectiemethoden Beginnen met een slechte zeef
brengt als risico met zich mee, dat geschikte kandidaten ten
onrechte worden afgewezen. Die fout is in een latere fase niet meer
goed te maken. Over het algemeen is het dus beter te starten met de
meest objectieve methodes, bijv. biografische vragenlijsten,
psychologisch onderzoek, arbeidsproeven en assessmentcenters. 3.5
Hoeveel selecteurs worden bij de selectiegesprekken betrokken? Niet
automatisch zo dat kwaliteit van de beslissing toeneemt als een
groep het besluit neemt, want: -Compromissen leiden vaak tot een
kleurloze analyse. -Ook groot risico dat negatieve punten snel tot
onoverkomelijke barrieres leiden en uitstralen over andere
kwalificaties.
8
De kwaliteit van de gesprekken neemt toe als: -de selecteurs
goed op de hoogte zijn van de inhoud van de functie; -bij hen
helderheid en eenduidigheid is over de selectiecriteria; -er een
goede taakverdeling is tussen de selecteurs die het eerste en de
volgende gesprekken voeren. Voorkom dat allen dezelfde vragen
stellen en laat bij twijfel de volgende selecteur het op zijn
manier proberen; -de selecteurs onafhankelijk van elkaar scoren op
de criteria. Als zij dat gezamenlijk doen, gaan zij elkaar naar de
mond praten; -de betrokkenen getraind zijn in het voeren van een
selectiegesprek volgens de STARR-methodiek. Voer niet met meer dan
2 selecteurs tegelijkertijd het selectiegesprek. Als meer
selecteurs bij het traject betrokken willen worden, voer dan
meerdere, en wellicht kortere, gesprekken. Maar daar staat
tegenover dat de motivatie van de selecteurs toeneemt als ze
betrokken zijn bij de selectie. Voor de sollicitant is het prettig
om, voordat hij beslist, te weten met wie hij gaat samenwerken.
Tevens is de kans op onderlinge loyaliteit later groter. 3.6 Een
praktische checklist met een tijdschema Meestal duren de
selectieperiodes te lang. De grootste vertragers zijn vaak de volle
agendas van selecteurs, psychologen, assessmentcenterbureaus en
andere externe partijen. Om de periode tussen het ontstaan van een
vacature en de keuze van de kandidaat niet te lang te laten duren,
moet er vanaf dag 0 van de procedure een goede planning komen en
met alle gespreksdeelnemers bindende afspraken worden gemaakt. Ook
is wellicht tijd te winnen door afspraken te maken met het
assessmentcenterbureau over een snelle levering van rapporten. De
meeste tijdwinst is echter te behalen door meteen na aankondiging
van de medewerker dat hij vetrekt tot actie over te gaan. De
belangrijkste aandachtspunten bij het vaststellen van een
efficiente en effectieve selectieprocedure: bepaal of interne
kandidaten voorrang genieten boven externe; stel vast welke interne
en externe partijen bij de procedure een rol gaan spelen maak op
dag 0 van de start van de procedure afspraken met alle betrokkenen
zet meteen de advertentie op de eigen en/of andere websites bepaal
voor iedere functie de selectiecriteria en zorg voor eenduidigheid
bij alle partijen en reserveer tijd om de sollicitatiebrieven te
lezen en sollicitanten af te wijzen. H4 Marketeer: doet
marktonderzoek en kijkt naar 5 Ps. 4.1 Trends en ontwikkelingen
Arbeidsmarkt is conjunctuurgevoelig. Krappe arbeidsmarkt: meer
vacatures dan aanbod. Ruime arbeidsmarkt: Meer aanbod dan
vacatures.
9
Werkgevers staan aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt,
werknemers aan de aanbodzijde. Is de arbeidsmarkt ruim, dan ligt de
macht dus bij de vraagzijde. Op de krappe arbeidsmarkt, heeft de
aanbodzijde het voor het zeggen. Vervangingsvraag: vacatures die
vrijkomen omdat iemand vertrekt. Uitbreidingsvraag: vacatures die
ontstaan doordat er banen vrijkomen. Arbeidsmarktcommunicatie gaat
er echter van uit dat de werkgever zich opstelt als dienstverlener
richting de markt. In die zin is hij dus een aanbieder, van wie een
vraaggerichte manier van communiceren wordt verwacht. Op de
arbeidsmarkt intern en extern- vinden we de klant die verwacht dat
de aanbieder zich verdiept in wat hem drijft en welke behoefte hij
heeft. Ontwikkelingen laatste jaren op arbeidsmarkt:
individualisering, toenemende mondigheid, hoger kennisniveau,
verdwijnen van hierarchische verhoudingen. Lossere verbanden tussen
werknemer en werkgever. Belangrijkste indicatie hiervoor: opkomst
van zzpers(zelfstandige ondernemers). 4.2 Kwantitatief: de aantal
Aantal kandidaten op arbeidsmarkt hangt af van conjucturele,
demografische, sociologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Op
de markt vind je actieve en latente zoekenden. -Actieve zoekers
zijn of werkloos of ontevreden over huidige baan. -Latente zoekers
zijn op zich wel geinteresseerd als zich een goed aanbod aandient,
maar gaan daar niet zelf actief achteraan. Latente zoekers zijn
meest interessante voor werkgevers. Als ze overstappen, doen ze dat
vanuit hun kracht en omdat ze in uw aanbod echt toegevoegde waarde
zien. Probleem is echter: je vindt ze vooral als de markt krap is.
Actieve werkloze baanzoekers Werkloosheid niet evenredig over
arbeidsmarkt verdeeld. Ook tussen de verschillende
opleidingsniveaus is de werkloosheid niet evenredig verdeeld. De
belangrijkste groep actieve zoekers zonder baan vindt u onder de
schoolverlaters. Om een goed inzicht te krijgen in beschikbare
kandidaten zonder baan, verstandig de actuele cijfers over de
arbeidsmarkt goed in de gaten te houden. Bijv. maandelijkse
rapportages CBS over werkloosheid, rapport commissie Bakker,
rapporten CPB etc. etc. Actieve baanzoekers met een baan Actieve
zoekers met een baan kijken meestal buiten eigen sector en over
grenzen van eigen vakgebied. Werkgevers doen er goed aan daar
rekening mee te houden en dergelijke CVs niet bij voorbaat terzijde
te schuiven. De bereikcijfers van vacaturemedia geven een goed
beeld van de actieve zoekers met een baan. Hetzelfde geldt voor
weekendkranten met personeelsadvertenties. Latente baanzoekers
10
Iedereen die een baan heeft en niet actief op zoek gaat naar een
andere. Maar kan ook vanuit baanloos bestaan. (bijv. moeders die
nog niet overwogen hebben weer aan het werk te gaan, maar daar best
over willen nadenken als zich een mogelijkheid voordoet) De meest
relevante cijfers over latente zoekers met een baan zijn de cijfers
over de actuele en voor u relevante werkzame beroepsbevolking.
Hoeveel concurrenten heeft u? Iedere organisatie die op hetzelfde
moment hetzelfde soort kandidaten zoekt, is in principe een
concurrent. Bijv. voor het callcenter met vacatures is dat niet
alleen dat andere callcenter in dezelfde regio, maar ook de
plaatstelijke horeca, detailhandel, telecombedrijf. Je onderzoek
moet er dus op gericht zijn uit te vinden hoe die verschillende
aanbieders van banen zich tot elkaar verhouden. Goede graadmeters
voor de concurrentie op de arbeidsmarkt: -De mediabestedingen: het
aantal vacaturemeldingen. Die kunt u om te beginnen afleiden uit
het aantal personeelsadvertenties. -het lopen over een landelijke
carrierebeurs of regionale banenmarkt. Je ziet je concurrenten in
levenden lijve en je ziet wat ze zoal in de aanbieding hebben.
-kwartaalcijfers van bijvoorbeeld Randstad of Manpower 4.3
Kwalitatief: de eigenschappen Zowel de aanbod- als de vraagzijde
beschikken over harde en zachte eigenschappen. Harde gegevens over
de aanbodzijde zijn bijv. leeftijd, sexe, woonplaats, zachte
eigenschappen betreffen persoonlijkheid, ambitie, normen en waarden
etc. Aan de vraagzijde gaat het dan om branche, vestigingsplaats,
arbeidsvoorwaarden en als zachte eigenschappen gaat het om
bedrijfscultuur, geboden perspectief, bepaalde functie-eisen etc.
Beide kanten van de arbeidsmarkt zijn op zoek naar de right match.
Bijna altijd moeten er concessies gedaan worden; daar waar mogelijk
aanpassen aan de ander. Wat beweegt iemand op zoek te gaan naar een
andere baan? Belangrijk goed inzicht te hebben in je doelgroep.
Push- en pullfactoren. Push-factor: waarom iemand weg wil van
huidige werkgever Pull-factor: waarom iemand bij een nieuwe
werkgever aan de slag wil Deze factoren kunnen nogal verschillen
tussen de diverse functiegroepen, maar ook tussen mannen en
vrouwen. Maar om een goed beeld van de doelgroep te vormen, zijn de
push-en pullfactoren te generiek. De onderlinge verschillen zijn
daardoor te gering en helpen onvoldoende om u en uw aanbod
onderscheidend te positioneren. Bovendien zeggen ze alleen iets
over de relatie tot het werk, terwijl je juist meer over je
doelgroep wil weten. Beter is de doelgroep in kaart te brengen. Om
vervolgens het aanbod zo goed mogelijk op hun wensen en behoeften
toe te spitsen. (allochtonen, vrouwen, jongeren, hoogopgeleiden
etc). Bij elke groep kan je je marktstrategie invullen, waarbij je
ze natuurlijk kan combineren. (jonge hoogopgeleide vrouwen)
11
Een nieuwe manier van indelen is die op basis van milieu en
bijpassende waarden en normen: het Mentality-model, ontwikkeld door
onderzoeksbureau Motivaction. Mensen worden met het mentality-model
gegroepeerd naar hun levensinstelling. Nederland kent 8 sociale
milieus, welke gedefinieerd zijn op basis van persoonlijke
opvattingen en waarden die aan die levenstijl ten grondslag liggen.
De mensen uit hetzelfde sociale milieu delen bijvoorbeeld waarden
ten aanzien van werk, vrije tijd en politiek, en tonen
overeenkomstige ambities en aspiraties. Wie dit model inzet bij de
benadering en werving van doelgroepen op de arbeidsmarkt, kan heel
secuur inzoomen op de groep die qua mentaliteit en leefstijl het
beste bij de organisatie past. Wat doen uw concurrenten? Imago van
een bedrijf is heel belangrijk, maar moet ook niet worden
overschat. Snelheid en efficiency zijn 2 belangrijke elementen
waarmee u op een krappe arbeidsmarkt de wedstrijd wint en waarmee u
op een ruime markt zich van anderen weet te onderscheiden. Inzet
van online middelen in geen extra meer, maar een van de kritische
succesfactoren van uw arbeidsmarktstrategie. H5 Elk bedrijf doet
aan arbeidsmarktcommunicatie, zowel in goede als in slechte tijden.
De vraag is of u dat bewust wilt doen, op basis van een
weloverwogen strategie en een effectief en efficient
communicatiebeleid. 5.1 Trends en ontwikkelingen Afgelopen 30 a 40
jaar veel veranderd in de manier waarop de arbeidsmarkt werd
aangetrokken. De doelgroepen veranderden, de manier van werven
veranderde, het aloude psychologische contract tussen werkgever en
werknemer waarbij er wederzijds een diepgaande loyaliteit had
bestaan, leek verdwenen. Internet en in het bijzonder het gebruik
van dit medium in arbeidsmarktcommunicatie vormt de belangrijkste
en meest in het oog springende trend van de afgelopen jaren: het
staat nu centraal in elke communicatiestrategie. Social networks
als LinkedIn, Hyves, Facebook en Twitter maken het mogelijk dat
vraag en aanbod zich volledig gelijkwaardig kunnen presenteren. En
toch is er uiteindelijk weer niet zo heel veel verandered.
Uiteindelijk gaat het erom dat u als werkgever laat zien wie en wat
u bent, probeert u de hoduing van doelgroepen zoveel mogelijk
positief te beinvloeden en zet u waar gewenst die doelgroep aan het
solliciteren. Het bekende AIDA-model staat nog steeds overeind:
A(Attention) Het doel van de communicatie is aandacht trekken van
de klant (potentiele medewerker). Soms wordt deze stap ook wel
bekendheid (Engels: awareness) genoemd. I(Interest) Belangstelling
of interesse. Doel is om de consument (potentiele medewerker) te
wijzen op de positieve aspecten van het product of merk. De
consument moet geinteresseerd raken. D(Desire) Verlangen of
voorkeur voor het product (baan). A(Action) Actie. Het doel van
deze fase is de consument (potentiele medewerker) te bewegen het
product te kopen(te solliciteren).
12
5.2 Arbeidsmarktcommunicatie Belangrijkste fouten die
organisaties kunnen maken als het gaat om arbeidscommunicatie: 1.
Ik hoef pas over communicatie te denken als er een vacature
ontstaat. Wie niet structureel contact houdt met de arbeidsmarkt,
moet bij elke nieuwe vacature vertrouwen winnen en interesse
opwekken. 2. Arbeidsmarktcommunicatie is alleen op de externe markt
gericht. Interne doorstroming gaat vanzelf, daar hoef je geen
speciale communicatieve aandacht aan te besteden. Ook speelt
externe arbeidscommunicatie geen enkele interne rol.
Arbeidscommunicatie is zowel intern als extern gericht. Alle
communicatie moet consistent zijn en met elkaar in lijn. 3. Ik hoef
alleen maar met mijn primaire doelgroep te communiceren. Een
sollicitant wordt altijd door zijn of haar directe omgeving
beinvloed. 4. Ik ben alleen geinteresseerd in kandidaten die ik nu
direct kan inzetten. Kandidaten die niet direct plaatsbaar zijn,
hoef ik geen aandacht aan te besteden. Wie structureel met de
arbeidsmarkt communiceert, is in staat een eigen bestand met
potentiele medewerkers op te bouwen. Doe je dat goed, dan hoef je
bij een vrijkomende vacature niet eens naar buiten met je
boodschap. Een e-mail naar een geselecteerde groep uit je database
is voldoende. 5. Aandacht voor mijn werkgeversmerk is niet
interessant. Ik ben alleen geinteresseerd in direct werving van
nieuwe medewerkers. Dit misverstand wordt vooral veroorzaakt door
de vermeende kosten die vastzitten aan het opbouwen en onderhouden
van een (werkgevers)merk. Wie daarvoor traditionele middelen inzet,
heeft gelijk. Maar inmiddels zijn er veel meer mogelijkheden om
structureel te werken aan het werkgeversmerk. Defintie
arbeidsmarktcommunicatie: het structureel communiceren met de
interne en externe doelgroepen en hun beinvloeders, met als doel
het werven van nieuwe medewerkers, contact onderhouden met de
huidige, potentiele en ex-medewerkers en het positief beinvloeden
van het werkgeversmerk. 5.3 Het werkgeversmerk Een merk wordt
opgebouwd door consequent en eenduidig de merkwaarden te
communiceren. Merkwaarden vallen in 4 onderdelen uiteen:
-Functionele waarden: wat doet het? Merken en producten: De
autofabrikant focust in zijn communicatie op een paar functionele
waarden die onderscheidend zijn en passen bij het merk. Saab staat
voor degelijk. De consument weet dat inmiddels en krijgt bij elke
keer dat hij het logo van de Saab ziet, de juiste associatie.
Werkgeversmerken en banen: Ook werkgevers kunnen voor de
presentatie van hun werkgeverschap en de banen die ze aanbieden,
kiezen uit een groot aantal mogelijkheden. Door een gerichte,
onderscheidende keuze te maken (werksfeer, opleidingsmogelijkheden,
internationaal) kunnen ze de juiste associaties bij hun gewenste
doelgroepen oproepen.
13
-Materiele waarden: wat kost het en wat krijg ik ervoor terug?
Merken en producten: Voor producten kan de prijs een onderscheidend
argument zijn. Je kunt de goedkoopste zijn(Skoda) of juist de
duurste (Ferrari), maar in beide gevallen hoop je er positieve
associaties mee op te roepen. Kosten ziten overigens niet alleen in
de prijs, maar ook in andere zaken die een consument ervoor moet
doen. Een kast van de Ikea moet je zelf in elkaar zetten. Ook dat
valt onder kosten. U krijgt er in materiele zin ook iets voor
terug. Skoda maakt duidelijk gebruik van minder degelijke of
luxueuze materialen dan Mercedes. Ook dit dankzij consistent
merkbeleid op een positieve manier tussen de oren van de consument.
(minder degelijk wordt dan natuurlijk minder duur.)
Werkgeversmerken en banen: Ook hier kunnen werkgevers zich hoog of
laag in de markt positioneren. Dit is geen waardeoordeel maar
gewoon een bewuste keuze in de communicatie. Wat de werknemer
ervoor terugkrijgt is natuurlijk salaris of secundaire
arbeidsvoorwaarden, maar ook de status of prestige van de baan
kunnen een rol spelen. Kosten voor de werknemer zijn: tijd
(reistijd, verhuizen etc), maar ook andere investeringen zoals
opleidings- en kennisniveau, bereidheid zich verder te ontwikkelen
etc. -Emotionele waarden: wat doet het mij? Merken en producten:
Tegenwoordig emotiemarketing. Producten lijken steeds meer op
elkaar. Consumenten kopen omdat een bepaald product een gevoel
oproept. Werkgeversmerken en banen: Emoties spelen ook hier
belangrijke rol. Banen vormen een van de laatste high involvement
producten. Je kunt nog zoveel emotie in je arbeidsmarktcommunicatie
stoppen, als de werkelijkheid niet strookt met wat je belooft, zal
de nieuwe medewerker snel op zoek gaan naar een andere werkgever.
-Algemene waarden: past het wel bij me? Merken en producten:
Algemene waarden en normen spelen in de marketing een steeds
belangrijkere rol. Consumenten kijken of een product wel
maatschappelijk verantwoord is of het milieu niet al te zeer belast
etc. Hier speelt de naam als werkgever overigens ook een rol: geen
kinderarbeid, geen exorbitante beloningen aan de top, geen
slavenarbeid Werkgeversmerken en banen:Waarden en normen spelen van
oudsher een belangrijke rol op de arbeidsmarkt. Bij de werving
stelt u nog steeds de vraag: Past deze kandidaat wel bij mijn
bedrijf? Andersom doen kandidaten natuurlijk hetzelfde bij u: Wil
ik werken voor een bedrijf dat kinderarbeid inzet? Als het goed is,
vallen uw merkwaarden richting klanten samen met de merkwaarden die
u richting de arbeidsmarkt vertegenwoordigt. Of op zijn minst
liggen ze in elkaars verlengde. Voordat u zich de vraag stelt hoe u
zich richting de arbeidsmarkt wil profileren, is het goed om te
kijken hoe dat bij uw organisatie zit. Grof gezegd stelt u zich de
volgende vragen: Ben ik dienstverlener of producent? Lever ik aan
consumenten of bedrijven?
14
Diensten Producten
B2B (business to business) Werkgeversmerk kan moeilijk mee in
bestaande bekendheid Bedrijfsleven als doelgroep levert minder
aanhaakpunten dan consument
B2C (business to consumer) Dienst levert minder aanhaakpunten
dan product Werkgeversmerk kan heel makkelijk mee in bestaande
bekendheid
Heineken zit rechtsonder: Het werk is als het merk. Software
leveranciers zitten vaak linksboven: hun positionering op de
arbeidsmarkt is geheel zelfstandig opgebouwd, zonder te kunnen
aanhaken bij een sterk merk op de consumentenmarkt. Leveranciers
van kantoormeubelen zitten bijvoorbeeld linksonder: de producten
zijn herkenbaar, maar er wordt onvoldoende sexy over gecommuniceerd
om in de arbeidscommunicatie gebruik van te kunnen maken. Gemeenten
zitten rechtsboven: ze leveren weliswaar aan consumenten (burgers),
maar dat levert geen lekker merk op. Ook zij moeten dus extra veel
aandacht besteden aan hun positionering op de arbeidsmarkt. Uw
postionering Belangrijk dat u weet waar u als werkgever staat. Uw
positionering geeft richting aan elke vorm van arbeidscommunicatie,
zowel intern als extern. Hiermee geeft u de belangrijkste waarden
aan waarvoor u staat Uw positionering speelt ook een rol in alle
overig stadia van de relatie die u aangaat en onderhoudt met uw
potentiele, huidige en voormalige werknemer. Zorgt ervoor dat
personeel op een prettige manier op u afkomt, bij u binnenstroomt,
doorstroomt en weer uitstroom. ERM: Employee Relationship
Management(afgeleid van CRM: Customer Relationship management. ERM
onderscheidt (net als CRM) 6 stadia in de relatie tussen werknemers
en werkgever. Employer Branding, werven/selecteren, aannemen,
inwerken, ontwikkelen en behouden. Zie ERM-schijf pagina 83 Werken
aan een goede positionering Om te beginnen heeft u een aantal
kernwaarden nodig, hooguit 5. De kernwaarden zeggen wie of wat u
bent of in ieder geval wat u wilt uitstralen. Bijv. ambitieus,
deskundig, flexibel, jong, klantgericht, kwaliteitsbewust,
professioneel, uitdagende etc etc. Vervolgens heeft u een
positioneringsstatement nodig waarin u aangeeft [naam van uw
organisatie] wil een werkgever zijn die... Bij de formulering houdt
u rekening met de onderzoeksresultaten uit hoofdstuk 4: -Een krappe
of ruime arbeidsmarkt? -Inzicht in wat kandidaten beweegt en wat
concurrerende organisaties beweren. Op basis van analyse uit hfd 4
> SWOT-analyse. Tot slot: Pay off. Dat is een krachtige
uitspraak die de richtlijn gaat worden voor alle vormen van
communicatie richting interne en externe
15
arbeidsmarkt. Het gaat er om helder en krachtig aan te geven
welke belofte u doet. 5.4 Uw strategie Strategie geeft aan hoe u op
basis van de gekozen kernwaarden, vertaald in een pakkende pay off,
rekening houdend met push- en pull-factoren van de doelgroep(en) en
concurrentie op de arbeidsmarkt, voor de langere termijn de
arbeidscommunicatie van de organisatie gaat invullen. Naast een
heldere en onderscheidende positionering en een creatief concept
gaat het vooral om snelheid en efficientie die helpen de war for
talent te winnen. Dit behaalt u door in de strategie de website
centraal te stellen. Website moet zo zijn ingericht dat er direct
zaken gedaan kunnen worden (plaatsing van vacatures en mogelijkheid
om online te solliciteren) De functionaliteiten die u op de website
aanbiedt zijn slechts een voor bezoekers zichtbare vertaling van
wat er in de backoffice afspeelt. (kunnen kandidaten online
solliciteren? Daar hoort een automatisch gegenereerde bevestiging
bij. Open sollicitaties of verzoeken om meer informatie? Moeten
snel afgehandeld worden) Het systeem moet dus aansluiten bij wat u
qua automatisering kan waarmaken, maar ook bij de manier waarop uw
werving en selectieproces is ingericht. Wat website betreft, 1
gulden regel: Form follows function. Doelgroep benaderen In de
strategie neem je de belangrijkste relevante media op. Later, bij
het schrijven van het definitieve communicatie- en wervingsplan vul
je dat concreet in. Hier gaat het erom dat je telkens wanneer er
een vacature vrijkomt, weet waar je naartoe moet. Om in voorkomende
gevallen snel te kunnen handelen, werk je met formats. Die geven
aan hoe je de verschillende doelgroepen wilt benaderen. Daarin maak
je gebruik van de push- en pullfactoren uit hoofdstuk 4, aangevuld
met specifieke informatie over de verschillende banen die je in de
aanbieding hebt. Die specifieke informatie geeft in ieder geval de
Unique Selling Points(USPs). Traditionele standaardoplossingen Voor
het bereiken van kandidaten: weekendkranten, vak- en weekbladen,
carrieregidsen, regionale kranten. Maar ook trams, treinen en
stations (via billboards of flatscreens). Maar ook banenmarkten, in
house dagen, summercourses, summercourses of direct (e-)mail.
Nieuwe standaardoplossingen Social networks. Ze worden ingezet voor
directe werving, maar ook voor het aangaan en onderhouden van
relaties met nieuwe medewerkers. Verder kunnen ze helpen bij het
bouwen van uw werkgeversmerk. Creatieve vondsten Als je creatief
gaat doen, zorg er dan voor dat het past bij wat je wilt
uitstralen. (bijv. een contactcenter kan goed flyers uitdelen bij
de plaatselijke disco. Daar vindt je je doelgroep en geef je ermee
aan dat ze bij deze werkgever een zakcentje kunnen
bijverdienen)
16
Een andere creatieve en goedkope manier van werving is de inzet
van uw eigen personeel, ook wel referral recruitment genoemd. Welk
kanaal je ook kiest voor het verkopen van je vacatures, voorwaarde
is altijd dat je binnen de lijnen van de marketingstrategie blijft.
Een werkgever moet altijd zijn eigen merk blijven bewaken en ervoor
zorgen dat er uit naam van de organisatie geen dingen gebeuren die
niet binnen de merkstrategie passen. 5.4 Het communicatieplan Het
communicatieplan (ook wel wervingsplan) geeft aan wat je het
komende jaar gaat doen. Het kan 1 project binnen een korte periode
beschrijven of een aantal projecten uitgesmeerd over een iets
langere periode. Maar in alle gevallen past het plan binnen de
kaders die gesteld zijn door de strategie. Communicatieplan voor
iets langere termijn Hiervoor heb je gegevens nodig over de
wervingsbehoefte van de periode waarvoor het plan geschreven is.
(uitbreiding, mensen die met pensioen gaan, verloop binnen
organisatie) Eerst moet de wervingsbehoefte zo specifiek mogelijk
worden gemaakt. Vervolgens stel je doelstelling vast. Het is
duidelijk hoeveel mensen er binnengehaald moeten worden en van welk
niveau. Maar wellicht zijn er nog andere doelstellingen voor je
communicatie met de arbeidsmarkt. (bijv pool bouwen met
geinteresseerden die je in toekomst wil benaderen voor een baan.
Budget. Misschien ligt het al vast, maar probeer er invloed op uit
te oefenen. Er zijn vuistregels voor het vaststellen vd bedragen
die nodig zijn om een nieuwe medewerker binnen te halen. Daarin
wordt dan meegenomen het niveau vd functie en de moeilijkheidsgraad
bij de werving. Die scores (bijv 1-5) worden dan vermenigvuldigd
met het maandsalaris. Eigenlijk is het verstandiger te werken met
de zogenoemde opportunity costs. Hoe duurder het is om een bepaalde
functie niet in te vullen als gevolg van gederfde inkomsten of het
inhuren van uitzendkrachten hoe groter de investering die je zou
moeten doen om daar snel een goede medewerker voor te werven. Met
deze benadering geef je meteen aan wat de toegevoegde waarde is van
je werving- en selectie-inspanningen: geen kostenpost maar een
profitcentre. Het beschikbare budget verdeel je dan over de media
en middelen die je wilt inzetten. Communicatieplan voor de korte
termijn Bijna hetzelfde te werk gaan als bij het plan voor de lange
termijn. Je formuleert doelstelling en stelt het budget vast. Het
verschil zit hem daarin, dat je daarna een briefing opstelt. Een
briefing bevat naast de doelstelling en het budget ook je
specifieke vraag: je wilt een volgens de huisstijl vormgegeven
advertentietekst of een aparte campagne waarmee je een specifieke
doelgroep kunt benaderen. Je omschrijft helder waar de mogelijk
barrieres liggen in de communicatie en waar je kansen ziet.
Vervolgens kun je daar nog eigen suggesties aan toevoegen. 5.6 De
vacaturetekst
17
De inhoud van een personeelsadvertentie bevat minimaal de
volgende onderdelen: Wie bent u? 1. Afzender 2. Organisatieprofiel
Wie zoekt u? 3. Functienaam 4. Functieomschrijving 5. Functie-eisen
Wat biedt u? 6. Aanbod Hoe komen ze bij u terecht? 7. Procedure 8.
Reactiemogelijkheid -Functienaam: gebruik termen die voor de
buitenwereld bekend zijn -Gewenste opleidingsniveau of
werkervaring: zo specifiek mogelijk zijn -Een lange lijst met
functie-eisen levert vooral mannelijke kandidaten op, terwijl
vrouwen eerder reageren op een korte lijst. -Sowieso ook gewoon
lange lijsten met resultaatgebieden, functie-eisen of gewenste
competenties vermijden. Hoe korter, hoe krachtiger. -Voor de inhoud
van belang te weten waar u denkt dat de gewenste kandidaat zich
bevind. Als hij in eenzelfde soort bedrijf werkt, laten zien waarom
hij zou moeten overstappen. Werkt hij in een andere sector, dan het
voordeel laten zien van het soort bedrijf dat je vertegenwoordigt.
De formuleringen Belangrijk: aandacht trekken en vasthouden.
Aandacht trekken doe je door een sterke kopregel en een sterke
alinea. Aandacht vasthouden door te kijken naar de structuur(wat
vertel ik eerst?), de alineas(verleiden ze voldoende?), de
zinnen(niet te lang?) en het woordgebruik(geen jargon?). De
kopregel en eerste alinea 3 regels voor het schrijven van een
sterke opening: -Een vraag stellen is krachtiger dan een stelling
poneren; -Een probleem benoemen is krachtiger dan een oplossing
bieden; -Nieuwsgierigheid opwekken is krachtiger dan direct zeggen
wat je bedoelt. Vertaald naar vacatureteksten betekent dit dat je
niet zegt dat je goede carrieremogelijkheden biedt of een prettiger
werksfeer, maar aan de lezer vraagt of hij daarin in
geinteresseerd. Je vraagt of hij ook vastloopt in zijn huidige
baan. Dat is nl. de manier waarop mensen nadenken over hun baan en
evt overwegen iets anders te gaan zoeken. Structuur 1. Werk volgens
de omgekeerde piramide. Val met de deur in huis. Dat wat voor de
lezer het meest interessant is, staat in de eerste wervende
alinea.
18
2. Structuur is transparant: geen lappen tekst, veel grijs. 3.
De tekst is gemoduleerd opgebouwd. Wie scannend over de tekst gaat,
moet in staat zijn de afzonderlijke delen te begrijpen. Alineas 4.
Elke alinea bevat 1 afgerond onderwerp. 5. Elke alinea begint met
een sterke regel die het onderwerp aangeeft. 6. Door goed gebruik
te maken van de alinea-regel, kan je meer met tussenkoppen doen.
Niet alleen de standaardtussenkoppen, zoals functieomschrijving of
functie-eisen, maar ook tussenkoppen die echt verleiden tot
doorlezen. Zinsopbouw 7. Niet te langen zinnen. Elke zin die langer
is dan 2 regels in stukken knippen. 8. Gebruik de actieve vorm en
spreek de lezer direct aan. Woordgebruik 9. Vermijd zoveel mogelijk
moeilijke woorden en jargon. 10. Hoe minder, hoe beter. Een tekst
wordt er altijd krachtiger en dus wervender door als je in staat
bent alles wat overbodig is eruit te halen. 5.7 Zelf doen of
uitbesteden Strategie moet je zelf schrijven, omdat: De meeste
informatie die je hiervoor nodig hebt uit de eigen organisatie komt
Het is belangrijk dat de deze kennis borgt, binnenboord houdt. Het
gaat om een kritisch proces dat sterk met de totale strategied van
de HRM-afdeling en het hele bedrijf samenhangt. Heel veel klusjes
die voortkomen uit de strategie kan je natuurlijk wel uitbesteden.
Maar ook dan is het goed dat je dat op een inhoudelijk
professionele manier kan aansturen. H6 6.1 Twee wetenswaardigheden
over sollicitatiebrieven en CVs Brievenselectie vindt alleen plaats
op basis van de harde meetbare criteria die meestal in de CV staan.
Voorbeelden: -specifieke beroeps- of vakopleidingen (met diploma)
-rijbewijs (voor een vacature van chauffeur) -specifieke vakkennis
-ervaring in een bepaalde branche -werktijden (fulltime of
parttime) -bereidheid om te verhuizen -reistijd Er zijn meer valide
methodes om tot een eerste adequate keuze te komen, dan een
selectie op basis van brieven en CVs. Sommige organisaties sturen
eerst een sollicitatieformulier of een biografische vragenlijst op
en gebruiken daarna pas sollicitatiebrieven en CVs als
selectiemiddel. In het sollicitatieformulier en
19
ook in een biografische vragenlijst wordt aan alle kandidaten
naar dezelfde gegevens gevraagd, waardoor er een betere afweging
ontstaat. 6.2 De selectie van de binnengekomen reacties Voor 1
uitleg vatbare criteria: scherpe criteria scheiden het kaf van het
koren. Harde criteria: niet te veel kijken naar al de mooie zinnen
die besteed worden aan karaktertrekken en eigenschappen die de
kandidaten zichzelf menen toe te dichten. Type- en taalfouten: Als
schriftelijke communicatie geen harde eis is, dient de selecteur
hier door heen te kijken. Tabel: Voor een goed overzicht kan de
selecteur de informatie uit de brief en het CV in een tabel scoren.
Zie vb blz 99. De zwaarte van de criteria speelt een belangrijke
rol. Door ze op volgorde te zetten en daar bij de afweging rekening
mee te houden, wordt het besluitvormingsproces rationeler. Lees
nooit meer dan 10 brieven achter elkaar. Het goed lezen van de
brieven is een geconcentreerde bezigheid en de concentratie wordt
minder met het stijgen van het aantal brieven. Bij een
brievenselectie met meerdere selecteurs is onderstaand stappenplan
een rationele werkwijze. Stap 1 Stel onafhankelijk van elkaar de
criteria aan de hand waarvan de brieven worden beoordeeld. Brieven
beoordeelt u op de harde criteria. Stap 2 Plaats, onafhankelijk van
elkaar, deze criteria op volgorde van belangrijkheid en geef per
criterium aan of het een eis of voorkeur is. Stap 3 Ga dan pas als
selecteurs met elkaar discussieren over de individueel gemaakte
keuzes. Stap 4 Wik en weeg individueel elke brief/CV aan de hand
van de overeengekomen criteria en geef een score in het eerder
besproken selectieschema. Stap 5 Het huiswerk van iedere selecteur
wordt wederom met elkaar vergeleken. Het uitwisselen van argumenten
vormt op deze wijze de basis van de besluitvorming en bevordert de
kwaliteit. Stap 6 Ten slotte wordt bepaald wie wordt opgeroepen, in
reserve wordt gehouden en wie een afwijzingsbrief ontvangt. 6.4 Wat
zijn goede sollicitatiebrieven? In een goede brief en een goed CV
gaat de sollicitant in ieder geval in op de criteria zoals die in
de advertentie of andere uiting zijn vermeld. In het algemeen
bevatten ze daarnaast de volgende elementen: Personalia
20
Opleiding Werkervaringen Werkgevers waar gewerkt is Argumenten
waarom men zich geschikt vindt Motivatie Compensatiekwaliteiten Een
mogelijke startdatum of opzegtermijn
Veel sollicitanten schrijven extrinsiek en zeggen dat ze de baan
willen omdat ze uit de oude functie weg willen. Als de keuze groot
is, is het raadzaam eens te kijken naar kandidaten die intrinsiek
schrijven. Deze sollicitanten richten zich op de functie en of de
uitdagingen die de organisatie aan wil gaan en zijn intrinsiek
gemotiveerd. 6.5 Het gebruik van een sollicitatieformulier Het is
het overwegen waard om als 1ste stap in de selectieprocedure een
sollicitatieformulier aan sollicitanten (per e-mail) toe te zenden.
Sollicitant verstuurt dan het ingevulde sollicitatieformulier, de
sollicitatiebrief en CV aan de selecteur. Het voordeel van het
werken met sollicitatieformulieren is dat de selecteur beschikt
over uniforme an dezelfde informatie. De selecteur krijgt de
informatie die hij wil hebben en niet de informatie die de
sollicitant kwijt wil. De effectiviteit van sollicitatieformulieren
verbetert aanzienlijk door het gebruik van inlegvellen waarop extra
vragen rond specifieke criteria van die vacature voorkomen. Bijv:
Hoeveel jaarrekeningen heeft u geheel zelfstandig opgesteld?
Hoeveel selectiegesprekken heeft u in uw leven (als selecteur)
gevoerd? De NVP doet in haar sollicitatiecode uitspraken over de te
stellen vragen in een selectieprocedure. In een NVP-erkend
sollicitatieformulier komen uitsluitende de volgende items voor:
Naam en voornamen; Nationaliteit; Adres (straat, postcode, plaats
en telefoonnummer); Gevolgde opleidingen (periode, vakkenpakket en
diploma); Stage(s), met naam van het bedrijf en omschrijving van de
werkzaamheden; Aanvullende opleidingen en/of cursussen
Werkervaringen; bij wie, hoe lang, in welke functie en vervulde
taken?; Eventueel: belangstelling voor bepaalde functies;
Bereidheid tot werken in ploegendienst (evt. avond-, nacht- en
weekenddiensten); Referenties, met naam, functie, adres,
telefoonnummer en toestemming; Eventueel aanvullende opmerkingen;
Plaats, datum, handtekening 6.6 De uitnodigingsbrief Deze brief
dient een schoolvoorbeeld te zijn van zakelijke communicatie en
geen standaardbriefje dat snel een beetje wat is aangepast. De
uitnodigingsbrief en ook de wijze waarop kandidaten worden
ontvangen, zetten vaak de toom van het gesprek. De kleur van de
brief is gelijkwaardigheid, informeert de sollicitant
21
over belangrijke zaken en stelt de sollicitant op zijn gemak.
Hieronder een checklist: De aard van het gesprek (eerste, tweede en
dergelijke); Met wie het gesprek plaatsvindt; Wat zijn/haar
functie(s) is/zijn; De vermoedelijke duur; Hoe laat en waar; De
advertentietekst; Wat te doen als het tijdstip niet schikt; Bij wie
men vragen kan stellen; Het gebruik van een sollicitatieformulier;
Een routebeschrijving; Een brochure van de organisatie;
Bereikbaarheid per openbaar vervoer; De parkeermogelijkheden; Hoe
reiskosten worden verrekend; Wanneer men een reactie mag
verwachten; De verdere procedure. 6.7 De voorbereiding op het
selectiegesprek Een goed voorbereide selecteur heeft tijdens het
interview de beschikking over de volgende zaken: Een
functiebeschrijving; Competentieprofiel; De advertentietekst; De
selectiecriteria; De sollicitatiebrief van de kandidaat met CV; Een
kopie van de gevoerde correspondentie; Eventueel een
sollicitatieformulier; Een formulier voor de reiskostenvergoeding.
De receptie speelt een belangrijke rol bij de ontvangst van
kandidaten. Om correct te kunnen optreden tegenover de sollicitant
beschikt de receptionist over de volgende gegevens: o Naam of namen
van de selecteur(s); o De namen van de uitgenodigde kandidaten; o
De vacature(s) waar het over gaat; o De plaats waar het interview
wordt gehouden; o De wachtruimte; o De tijdstippen waarop de
interviews plaatsvinden; o De plaats waar men kan parkeren. Een
goede selecteur laat de sollicitant niet door een secretaresse
brengen, maar gaat hem zelf ophalen, waardoor de smalltalk meteen
al begint. Dat draagt vaak direct bij tot een ontspannen sfeer. De
kamer van de selecteur is de minst geschikte plaats voor een
selectiegesprek. Vaak komen dan toch medewerkers even binnenvallen.
Een aparte ruimte waarin het gesprek vaak ongestoord kan
plaatsvinden, is dan ook beter.
22
H7 Onderzoek heeft uitgewezen dat de voorspellende waarde
(validiteit) van selectiemethoden verschillend is. De validiteit
word uitgedrukt in een correlatiecofficient en dit cijfer geeft het
verband weer tussen de (test)uitslag en het functioneren van de
medewerker in de praktijk (bijvoorbeeld in een beoordeling gemeten
na 2 jaar). De correlatiecofficient ligt altijd tussen -1 en +1 en
bij een correlatie van -1 is er zeer positief gedrag voorspeld
terwijl er in de praktijk juist sprake blijkt te zijn van slecht
functioneren (of omgekeerd). Een correlatie van +1 betekent dat de
voorspelling perfect was. Psychologen, sociologen en andere
menswetenschappers hechten geen waarde aan een validiteit die
onder.20 ligt. Ze spreken bij een validiteit van tussen de .20-.40
over een aardig tot goed verband. Een validiteit boven 0.40 is bij
selectie erg hoog. Zie tabel 7.1 blz 105-106 voor
validiteitenoverzicht Oorzaken lage correlaties: de tijdsperiode
tussen de beoordeling vd selectie en de beoordeling vd
werkresultaten is groot (2-3 jaar). In die periode kunnen bepaalde
ervaringen de persoon hebben beinvloed en veranderd. De selecteur
kijkt naar wat de sollicitant zegt of schrijft en hanteert daarbij
zijn eigen waarden, normen en beoordelingscriteria, terwijl de
beoordeling wordt opgemaakt door de leidinggevende op grond van
concreet werkgedrag en vanuit een ander situationeel
referentiekader. Er zijn tal van meetfouten, zowel bij selectie als
bij de beoordeling. 7.2 Verhogen voorspellende waarde
selectiegesprek Een professionele selecteur vergroot de voorspellde
waarde (is dit de kandidaat die wij zoeken?) van het
selectiegesprek door: -vragen te stellen en te luisteren;
-gedragsgericht te interviewen volgens de STARR-methodiek; -het
gesprek te structuren. 7.3 Vragen stellen en luisteren Open en
gesloten vragen Met een gesloten vraagt verkrijgt de selecteur
concrete informatie. Open vragen nodigen uit tot een verhalend
antwoord Doorvragen Het voortborduren op een door de sollicitant
aangedragen onderwerp. Met een doorvraag diept de selecteur het
aangesneden onderwerp verder uit omdat hij het nog niet begrepen
heeft of omdat hij er meer van wil weten. Een doorvragende
selecteur laat ook merken dat hij luistert en dat is vaak voor de
sollicitant een reden om nog meer te vertellen. Fantasievragen
Voorbeeld: Wat zou u doen als..? of Stelt u zich eens voor dat...?
De antwoorden op deze vragen zijn gn selectiecriteria. Met de
antwoorden is het niet mogelijk een inschatting te maken of die
kandidaat beschikt over die kennis en ervaring die vereist zijn
voor het goed vervullen van de vacante functie.
23
Waardoor-vragen Beter dan waarom-vragen! Vaak geeft de
sollicitant een sociaal wenselijk antwoord terwijl de praktijk vaak
veel complexer is. Beter is waardoor-vragen te stellen. Zij geven
stapje voor stapje inzicht in het denk- en leerproces van de
kandidaat en hebben dus de voorkeur boven waarom vragen. Het
LSD-principe Een professionele selecteur past dit principe toe:
luisteren, doorvragen, samenvatten Luisteren Houdt als selecteur
dus na een open vraag 5 sec de mond en ga niet de vraag herhalen of
zelf het antwoord geven. Gun de sollicitant tijd om te denken!
Samenvatten Hoe helder een sollicitant zijn verhaal ook brengt,
elke selecteur interpreteert. Om te voorkomen dat de selecteur aan
het eind van het gesprek een onvolledig of vertekend beeld heeft,
is het belangrijk dat hij tijdens het gesprek frequent samenvat.
Daarmee toetst de selecteur of de sollicitant en hij op dezelfde
golflengte zitten. Daarnaast: als de interviewer goed samenvat,
voelt de kandidaat dat er iemand actief naar hem luistert en zich
inspant om hem te leren kennen. Dit aspect roept bij de kandidaat
een gevoel van vertrouwen op, waardoor hij zich minder geremd voelt
en vrijer en authentieker gaat praten. 7.4 Zeven hoog
rendementvragen bij selectiegesprekken Vraag 1: Stel dat ik u over
een jaar tegenkom bij uw nieuwe werkgever en u blijkt er zich niet
happy te voelen, waar is dat volgens u dan misgegaan? Reden: Mensen
moet hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Deze vraag is goed om
mensen daarop uit te dagen. Vraag 2: Op welke leeftijd kijkt u het
liefste terug? Reden: Bij een dergelijke vraag komen kandidaten het
dichtste bij zichzelf? Als mensen het menen worden ze enthousiast,
komt er een twinkeling in hun ogen, verheffen ze hun stem en gaan
ze sneller praten. Vraag 3: Wanneer verloor u de controle? Reden:
Werk is nooit alleen rozengeur en maneschijn. Het overkomt
iedereen, dus draai er niet omheen. Vooral in hogere functies
moeten mensen in staat zijn om zichzelf te analyseren. Een groot
voordeel van deze vraag is dat het om een specifieke situatie gaat.
Vraag 4: Wat is de rode draad in uw functioneringsgesprekken?
Reden: Normaal zijn kandidaten niet zo sterk in het onder woorden
brengen van hun goede en slechte eigenschappen. Maar als ze citeren
wat anderen over hen hebben gezegd, dan komen ze ineens veel beter
uit de verf. En daar wordt men als recruiter veel wijzer van. Vraag
5: Zou u zichzelf wegsaneren? Reden:Deze vraag geeft een aardig
beeld hoe ver iemand bereid is te gaan. Het gaat erom hoe iemand
reageert. Bij een reactie in de trant van: Nee, dat zou ik nooit
doen, kan dat duiden op een zekere mate van inflexibiliteit en een
groot ego. Vraag 6: Wat doet u buiten uw werk? Reden: Als iemand
bijv. aan individuele sport doet, bijv tennis of fitness, dan kan
je je afvragen waar die voorkeur voor individuele sporten vandaan
komt.
24
Vraag 7:Hoe ziet een karikatuur van u eruit? Reden: Het antwoord
zegt veel over iemands typerende kenmerken, wat iemand onderscheidt
van anderen, en over de rol die iemand aanneemt in een groep. 7.5.
Gedragsgericht interviewen met de STARR-methodiek Basisgedachte
achter gedragsgericht interviewen is dat gedrag uit het verleden de
beste voorspeller is voor toekomstig gedrag. De methodiek richt
zich dan ook op het verzamelen van informatie over
persoonseigenschappen, gedrag en houding dat in het verleden
vertoond is. Bijv: Hoe hebt u de meest boze klant ooit te woord
gestaan? of Wat deed u toen alles en iedereen tegelijkertijd aan uw
bureau stond? Bij gedragsgericht interviewen volgens de
STARR-methodiek stelt de selecteur vragen (en vraagt door) over
gebeurtenissen uit het verleden, waarin de kandidaat een bepaalde
vaardigheid gebruikte of waar beroep werd gedaan op bepaalde
persoonseigenschappen en ervaringen. De vragen doorlopen de
volgende 5 fases: Situatie wij Taak ik Actie ik Resultaat ik
Reflectie duo Fase 1: Situatie Vanuit het CV gaat de selecteur op
zoek naar ervaringen vd sollicitant die vereist zijn om de vacante
functies met succes te kunnen vervullen. Om de context/
omstandigheden waarin de sollicitant deze ervaringen heeft opgedaan
scherp te krijgen, stelt de selecteur eerst situatievragen. Deze
fase is belangrijk omdat de antwoorden uit de volgende fase tegen
deze context geplaatst en gewogen kunnen worden. Deze fase eindigt
met een concreet en gedetailleerd beeld van de situatie waarin de
sollicitant deze ervaring opdeed en de selecteur checkt met een
samenvatting of hij alles begrepen heeft. Fase 2: de Taak De
antwoorden van de sollicitant moeten nu doorspekt zijn met de
woorden als ik, mijn en zelf. Als de sollicitant op afstand
betrokken is geweest bij het verrichten van bepaalde werkzaamheden,
dan kan hij er niet veel over vertellen en vlucht dan vaak naar
algemeenheden en woorden als wij, ons en samen. Ook moet de
sollicitant vaak lang nadenken over de antwoorden die dan ook
aarzelend uit zijn/haar mond komen. Na deze fase heeft de selecteur
een scherp beeld van de betrokkenheid, rol en postie van een
sollicitant in zijn vorige werksituatie. Om te toetsen of de
selecteur alles goed begrepen heeft en niets vergeten is, vat hij
wederom het verhaal van de sollicitant samen. Fase 3: Actie(s) In
de actie-fase vraagt de selecteur naar concrete ervaringen en
persoonlijke bijdragen van de sollicitant bij het vervullen van
zijn taak. Ook hier weer alert zijn dat de sollicitant in deze fase
in de ik-persoon spreekt. Omdat in de actiefase gedetailleerd wordt
ingegaan op de verschillende activiteiten en acties
25
kan de selecteur zich een beeld vormen van het door de
sollicitant in het verleden vertoonde gedrag. Het wordt voor een
sollicitant die deze ervaring niet of onvoldoende heeft nu bijna
onmogelijk op op detailniveau de waarheid te spreken. Fase 4: het
Resultaat Nadat de selecteur zich eerst een beeld heeft gevormd van
het kader/de context waarin een ervaring zich heeft afgespeeld, de
taken en rollen van de sollicitant en de acties die op zijn naam
geschreven kunnen worden, kan hij in deze fase beoordelen of de
sollicitant over die persoonseigenschappen, ervaringen, houding etc
beschikt die bepalend zijn voor het succes in de vacante functie.
Fase 5: Reflecteren Naast het ontmaskeren van jokkende
sollicitanten bewijst de STARR-methodiek echter ook haar waarde bij
het achterhalen of de sollicitant over het vermogen en de
bereidheid beschikt om zich nog verder te ontwikkelen. Na de
resultaatfase nodigt de selecteur de sollicitant uit terug te
kijken op zijn ervaring(en) en vraagt hem naar doorgemaakte
ontwikkelingen, (on)tevredenheid van de leidinggevende, naaste
collegas en medewerkers op het behaalde resultaat etc. De
antwoorden op deze reflectievragen brengen de geleerde lessen en de
toepassing ervan in kaart. In deze fase kan de selecteur gerust de
vraag stellen: wat zijn iw goede eigenschappen? Met een goed beeld
over de achtergrond, de rol van de sollicitant en het resultaat,
levert het antwoord waardevolle informatie op. 7.6 De structuur van
het selectiegesprek In elk interview is er een introductiefase, een
informatiefase en een afrondingsfase. De introductiefase: 1. Een
opwarmer; 2. Voorstelrondje; 3. Uitleg van de opbouw van het
gesprek; 4. Informatie over de organisatie De fase van
informatie-uitwisseling: 5. Informatie van de sollicitant; 6.
Informatie over de functie. De afrondingsfase: 7. De belangrijkste
arbeidsvoorwaarden; 8. Toetsen of er nog steeds belangstelling is;
9. Afspraken over vervolgstappen. Stap 1: een opwarmer Stel
nerveuze kandidaat op zijn gemak. Stap 2: voorstelrondje Selecteur
stelt zich kort voor: naam, functie en rol in het selectieproces.
Stap 3: uitleg van de opbouw van het gesprek
26
De selecteur legt uit hoe het gesprek is opgebouwd. Stap 4:
informatie over de organisatie Een kort en bondig verhaal over de
organisatie, het aantal medewerkers, vestigingen, de
producten/diensten, doelgroep etc. Belangrijk vooral de plaats van
de functie in het geheel te noemen. Deze fase moet niet langer dan
5 minuten duren. Stap 5: informatie van de sollicitant Voorafgaand
aan het gesprek zijn de eisen en wensen waaraan de kandidaat moet
voldoen in kaart gebracht. De selecteur stelt op basis van
informatie uit de brief en het CV gedragsgerichte vragen om te
achterhalen of de kandidaat aan deze eisen voldoet en wat zijn
motivatie is. Om te voorkomen dat de sollicitant de selecteur naar
de mond praat, staat eerst de sollicitant centraal en dan pas de
functie. Stap 6: informatie over de functie Pas nadat de selecteur
zich een beeld heeft gevormd of de kandidaat aan de gestelde
criteria voldoet, wordt op de functie ingegaan. De selecteur kan
hier de zogenaamde over-de-schouder-heen-kijk-techniek toepassen.
Dit houdt in dat de selecteur de kandidaat vragen laat stellen over
de functie of de kandidaat laat vertellen wat hij al over de
functie weet. Op deze manier komt de selecteur meer te weten over
de persoon van de kandidaat en zijn motivatie. Stap 7:
belangrijkste arbeidsvoorwaarden Van belang een salarisindicatie,
de werktijden, tijdelijk of vast dienstverband en bijzondere
arbeidsvoorwaarden in een eerste gesprek doornemen.De laatste fase
van het gesprek begint met de arbeidsvoorwaarden en de selecteur
peilt globaal wat de kandidaat hierover in gedachten heeft. Beter
in begin er achter komen dat het aanbod van de organisatie en de
vraag vd kandidaat onoverbrugbaar zijn dan pas in de 3de ronde van
het selectietraject. Stap 8: toetsen of er nog steeds
belangstelling is Dit is belangrijk want het kan heel wat
overbodige tijd en moeite besparen. Stap 9: afspraken over
vervolgstappen: Afspreken hoe het vervolg vd procedure is en
wanneer de kandidaat uiterlijk bericht krijgt. Door structurering
van het selectie-interview is de kans groter dat de selecteur bij
verschillende kandidaten dezelfde werkwijze toepast. Als de
selecteur dan bovendien aan elke kandidaat ook nog zo veel mogelijk
dezelfde vragen voorlegt, wordt de onderlinge vergelijkbaarheid
bevorderd en stijgt de validiteit van het selectiegesprek. 7.7 De
meest voorkomende selectiefouten? Overwaardering van zeldzame
eigenschappen Het beoordelen van sollicitanten op een eerste indruk
In elke organisatie worden bepaalde functies toevertrouwd aan
mannen en andere aan vrouwen. Deze stereotypen verstoren een
objectieve besluitvorming.
27
Halo-effect. Kandidaten met een opvallend positief punt of
ervaring worden niet altijd correct beoordeeld. Dit punt of deze
ervaring schittert als een zon en legt een lichtkrans rond andere
punten of ervaringen en de selecteur wordt er als het ware door
verblind. Horn-effect. Is het tegenovergestelde van het
halo-effect, een negatief punt stelt de sollicitant in een
ongunstig daglicht. Het overschaduwt dus andere zaken. Invloed van
de functiezwaarte. Sollicitanten die hoge functies hebben vervuld
worden vaak door selecteurs als beter beoordeeld. Stokpaardjes en
spiegelen. Een sollicitant die een aantal overeenkomsten vertoont
met de selecteur, kan eerder rekenen op sympathie en overwaardering
van zijn mogelijkheden. Ervaring hebben in iets is niet hetzelfde
als ergens goed in zijn. De selecteur dient enerzijds de meetbare
ervaring en anderzijds de manier waarop de kandidaat zich gedraagt,
goed te onderscheiden. Invloed van kandidaten op elkaar. Als
meerdere kandidaten na elkaar worden uitgenodigd, is het gevaar
groot dat een geschikte kandidaat, die net na een uitstekende
kandidaat komt, als ongeschikt wordt beoordeeld. Meer gewicht
toekennen aan negatieve informatie. Angst voor eigen positie. Als
de direct leidinggevende betrokken is bij de selectie, zal hij zich
uiteraard afvragen of de kandidaat wellicht een gevaar is voor zijn
positie. Uitstekende kandidaten kunnen een bedreiging vormen. Iets
leuk vinden is niet hetzelfde als ergens goed in zijn. Het is
belangrijk te selecteren op bewezen bekwaamheid en niet op
enthousiasme.
De voorspellende waarde van een selectiegesprek stijgt door als
selecteur vragen te stellen en te luisteren, het voeren van een
gedragsgericht interview volgens de STARR-methodiek en door het
gesprek te structureren. H8 Assessment centers 8.1 historie Eerste
toepassing dateert van voor WO II.Ook tijdens de oorlog werkte men
er mee. Vanaf jaren 50 werd het door een aantal grote Amerikaanse
bedrijven verder ontwikkeld. Sinds begin jaren 80 wint de
assessmentcentermethode steeds meer aan populariteit binnen het
bedrijfsleven en Nederlandse overheid 8.2 Wat houdt de
assessmentcentermethode in? Het is een beoordelingsintrument dat
inzicht geeft in de gedragsvaardigheden van personen. Het is een
testprogramma dat bestaat uit individuele activiteiten en/of
groepsactiviteiten, tests en oefeningen, waarbij de kandidaten
worden geobserveerd door assessoren (observatoren). Deze
observaties kunnen worden verricht door interne(medewerkers van
eigen organisatie) of externe(werkzaam bij adviesbureaus)
assessoren. Een assessment is een krachtig en valide hulpmiddel dat
kan worden toegepast binnen een selectieproces. Ook in het geval
van een potentieelinschatting van reeds in de organisatie werkzame
personen kan de assessmentcentermethode ondersteuning bieden. Bijv.
bij personen die evt kans maken op een promotie of om het bepalen
van de opleidingsbehoefte vd in de organisatie werkzame
personen.
28
8.3 Waaruit bestaat een assessment? Een van de voordelen van het
gebruik van een assessment is dat het uit verschillende simulaties
bestaat, waardoor het mogelijk is een groot aantal vaardigheden te
testen. Het belangrijkste element vd assessmentcentermethode is dat
de werkelijkheid wordt nagebootst, zodat kan worden bepaald hoe de
kandidaat in vergelijkbare situaties werkt en reageert. De
assessmentcentermethode kent verschillende toepassingsvormen. Een
aantal zijn: -het geven van een presentatie (dan wordt er
bijvoorbeeld gelet op aspecten als communicatieve vaardigheden en
overtuigingskracht) -postbakoefening. De kandidaat ontvangt een
aantal fictieve poststukken. Hij dient na het bestuderen van de
verschillende brieven aan te geven welke acties hij naar aanleiding
van de ontvangen post gaat ondernemen. Het gaat vooral om de manier
waarop de kandidaat zaken aanpakt. -tests. Schriftelijke tests
zoals persoonlijkheidstests, capaciteitentests, intelligentietests
en interessetests. Dergelijke tests dienen louter ter ondersteuning
van het keuzeproces en mogen nooit het enige selectiemiddel zijn.
-rollenspel. Kandidaat krijgt binnen een fictieve organisatie een
functie toebedeeld, vregelijkbaar met de functie die de kandidaat
in de werkelijke situatie uitvoert of ambieert. Tijdens het
rollenspel wordt van de kandidaat verwacht dat hij een bepaald
probleem oplost, veel met zijn collegas. -tweegesprek. Bijv:
onderhandeling, slechtnieuwsgesprek, functioneringsgesprek,
adviesgesprek etc. De kandidaat ontvangt een beknopte beschrijving
van de situatie en het doel van het te voeren gesprek. Na een korte
voorbereiding begint het 2-gesprek. -groepsassessment. Een
belangrijk onderdeel hiervan is de groepsdiscussie. Het doel is te
komen tot een gezamenlijke oplossing voor een bepaald probleem. De
wijze van een dergelijke discuddie kan evenwel op verschillende
manieren worden gevoerd. 8.4 voorbeelden Zie blz 126-127 8.5. Het
opzetten van een assessment Voordat kan worden begonnen met
uitvoering van het assessment, moet aan een aantal voorwaarden zijn
voldaan. De belangrijkste condities zijn: de vaststelling van de
criteria voor een effectieve functievervulling; het ontwerpen en de
samenstelling van het pakket met oefeningen; de selectie van de
kandidaten; de training van de assessoren. Vaststellen van de
criteria Bij de assessmentcentermethode worden de gedragscriteria
de persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden van de individuele
kandidaten- beoordeeld. Probeer maximaal 8 criteria te beoordelen
om de kwaliteit van het assessment te waarborgen. (vb
flexibiliteit, stresstolerantie, communicatie, leiderschap,
creativiteit, energie etc) Nadat de voor de functie belangrijkste
gedragscriteria zijn gedefinieerd, worden zij vervolgens
geoperationaliseerd: vertaald in aspecten die door de assessoren
waargenomen kunnen worden.
29
Samenstellen van de oefeningen De criteria en de oefeningen
moeten nabootsingen zijn van (elementen van de) werkelijkheid. De
oefeningen moeten zo gekozen worden, dat het voor de assessoren
mogelijk is een uitspraak te doen over elk van de gekozen
gedragscriteria. Ook de rol die de kandidaat toebedeeld krijgt in
het assessment dient van hetzelfde niveau te zijn als het niveau
van de werkelijke functie. Selecteren van de kandidaten Wanneer de
kandidaten voor het assessment zijn geselecteerd, is het van belang
dat zij geinformeerd worden over het doel en het verloop van het
assessment. Opstellen timetable en taakverdeling De timetable
regisseert het verloop van het assessment. Door de kandidaat de
opdracht te geven zich bewust te houden aan de (beperkte) tijd die
voor iedere oefening is gereserveerd, verloopt het assessment als
gepland. De taakverdeling geeft de rollen van de aanwezige
assessoren aan. 8.6 Kan de methode eenvoudiger? Er bestaan minder
tijdrovende toepassingen met minder oefeningen en tests, waarbij
het gedrag van de kandidaten toch waarneembaar is, bijvoorbeeld bij
een mini-assessment. Daarbij wordt niet gewerkt in groepen en zijn
er minder assessoren nodig. 8.7. Registratie van gedrag Tijdens het
feitelijke assessment vindt registratie van gedrag plaats. De
assessoren kijken eerst naar het gedrag in een bepaalde situatie,
klasseren het getoonde en gewenste gedrag, evalueren het gedrag met
de verschillende assessoren, wisselen de beoordelingen onderling
uit en geven een eindoordeel. 8.8 Na afloop De bevindingen worden
vastgelegd op papier. De kandidaat heeft recht op een uitgebreide
mondelinge of schriftelijke terugkoppeling. 8.9 Eisen aan een
assessment Ervaren en getrainde assessoren. Waarheidsgetrouwe
oefeningen Beoordeling op basis van de belangrijkste
gedragscriteria Eerlijke behandelingen van de kandidaten. De
kandidaten hebben recht op uitleg betreffende het doel en het
verloop van het assessment. 8.10 Zelf doen of uitbesteden? Als er
gekozen wordt voor een extern bureau moeten de volgende vragen
gesteld worden: o Zijn schriftelijke tests inbegrepen of betreft
het alleen rollenspellen? o Bestaat het assessment uit een
doorlopende case of zijn het losse oefeningen? o Hoe zorgt de
selecteur dat de case of oefeningen aansluiten op de praktijk? o
Hoe worden de (gedrags)criteria die beoordeeld worden tijdens het
assessment geselecteerd? o Hoeveel assessoren zijn erbij betrokken
en welke discipline(s) hebben zij? o Hoe zijn de assessoren
getraind in het beoordelen van kandidaten?
30
o o o o o
Is het een resultaatmeting en zo ja, hoe zit die meting in
elkaar? Hoe is de nazorg van de (afgewezen) kandidaten geregeld?
Hoe ziet het eindrapport eruit? Hoe vaak werd de methode de
afgelopen jaren uitgevoerd? Zijn er referenties?
8.11 Wanneer loont een assessment? Alleen bij degenen die op
basis van bijvoorbeeld een aantal selectiegesprekken nog steeds
lijken te voldoen aan het profiel van de betreffende functie, is
het zinvol om een assessment toe te passen. Assessment is vooral
nuttig voor managementfuncties, omdat daarvoor gedragscriteria van
belang zijn en juist dat wordt gemeten.
31