HASTANELERDE YÖNETİM FONKSİYONU Genel olarak; Sağlık kavramı,tüm ulusların temel gelişmişlik düzeyini gösteren ve aynı zamanda toplumların ekonomik kalkınmasında da rol oynayan bir kavramdır.Ayrıca tüm ülkelerde sağlık sektörü,reel ekonomi içerisinde oldukça yüksek pay alan bir sektördür.Dolayısıyla sağlık sistemlerinde kaynakların etkin ve verimli kullanımı ve bu bağlamda da kaliteli hizmet üretimi ön plana çıkmaktadır.Tüm bu tespitler sağlık sektöründe yönetim kavramını ön plana çıkarmaktadır.Olaya sağlık sisteminin odağında yer alan hastaneler yönünden baktığımızda ise yönetim kavramı daha da önemli hale gelmektedir. Sağlık Sistemi : Sağlık tanımı kapsamındaki gereksinimleri içeren oldukça karmaşık ve birbiri ile etkileşim halindeki öğeler bütünüdür. Özetle, aşağıdaki şekille sema tize edilebilir Sağlık Sistemi Hastaneler: Sağlık tanımı kapsamı içinde yer alan hizmetleri sunan ve sağlık sistemini oluşturan tüm alt sistemlerden etkilenen ve etkileyen örgütsel yapılardır. Hekimliğin gelişimine baktığımızda, başlangıçta hastanelerin olmadığı ve hekimlerin hastalarını küçük merkezlerde kabul ederek; hastalarını hastalarının evlerinde takip ettiklerini görürüz. Daha sonra hekimler birleşerek hastaneleri kurmuşlar ve hasta bakımını burada sürdürmeye başlamışlar. Ancak günümüzde; Nüfus artışının yanı sıra, her 10 yılda ortalama yaşam süresinin 3 yıl uzaması ve sağlık bilincinin yükselmesine bağlı olarak da artan yararlanma sıklığı sonucu tıbbi uygulama ihtiyaçlarının artması, Her 4 yılda, tıp teknolojilerindeki birikimin iki kat artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı uygulamaların günlük işlemlerde hızla yaygınlaşması,
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
HASTANELERDE YÖNETİM FONKSİYONU
Genel olarak;
Sağlık kavramı,tüm ulusların temel gelişmişlik düzeyini gösteren ve aynı zamanda toplumların
ekonomik kalkınmasında da rol oynayan bir kavramdır.Ayrıca tüm ülkelerde sağlık sektörü,reel
ekonomi içerisinde oldukça yüksek pay alan bir sektördür.Dolayısıyla sağlık sistemlerinde
kaynakların etkin ve verimli kullanımı ve bu bağlamda da kaliteli hizmet üretimi ön plana
çıkmaktadır.Tüm bu tespitler sağlık sektöründe yönetim kavramını ön plana çıkarmaktadır.Olaya
sağlık sisteminin odağında yer alan hastaneler yönünden baktığımızda ise yönetim kavramı daha da
önemli hale gelmektedir.
Sağlık Sistemi : Sağlık tanımı kapsamındaki gereksinimleri içeren oldukça karmaşık ve birbiri ile
etkileşim halindeki öğeler bütünüdür. Özetle, aşağıdaki şekille sema tize edilebilir
Sağlık Sistemi
Hastaneler: Sağlık tanımı kapsamı içinde yer alan hizmetleri sunan ve sağlık sistemini
oluşturan tüm alt sistemlerden etkilenen ve etkileyen örgütsel yapılardır.
Hekimliğin gelişimine baktığımızda, başlangıçta hastanelerin olmadığı ve hekimlerin
hastalarını küçük merkezlerde kabul ederek; hastalarını hastalarının evlerinde takip ettiklerini görürüz.
Daha sonra hekimler birleşerek hastaneleri kurmuşlar ve hasta bakımını burada sürdürmeye
başlamışlar.
Ancak günümüzde;
Nüfus artışının yanı sıra, her 10 yılda ortalama yaşam süresinin 3 yıl uzaması ve sağlık
bilincinin yükselmesine bağlı olarak da artan yararlanma sıklığı sonucu tıbbi uygulama
ihtiyaçlarının artması,
Her 4 yılda, tıp teknolojilerindeki birikimin iki kat artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı
uygulamaların günlük işlemlerde hızla yaygınlaşması,
Epidemiyolojik spektrumdaki değişiklikler sonucu, akut hastalıkların öneminin azalması ve
tedavisi daha pahalı olan kronik hastalıkların önem kazanması,(KİYMİR,1997,s178)
gibi nedenler, hastanelerin temel işlevi olan klinik hizmetlerinin maliyetlerinin hızla artmasına neden
olmaktadır. Bu bağlamda, tüm sağlık sistemlerinde artan bu maliyetlerin karşılanması geniş
tartışmalara neden olmakta ve ulusal sağlık sistemlerinde yeni arayışlar gündeme gelmektedir.
Sağlık Hizmetleri Yönetiminin Özelliği
Sağlık hizmetleri, çeşitlilik göstermesi ve insan hayatının kalitesi ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle
yönetim açısından özellikleri olan bir alandır.
Koruyucu sağlık hizmetler ile ilk basamak tedavi edici sağlık hizmetlerinin yönetiminde, topluma
yönelik ve sektörler arası işbirliğini gerektiren bir dizi yönetsel faaliyet gerekir iken, ikinci ve üçüncü
basamak sağlık hizmetlerinin verildiği hastanelerde, otelcilik hizmetlerinin yanı sıra, poliklinik,
laboratuar, röntgen, ameliyathane hizmetleri gibi geniş bir yelpazede yönetim gerekliliği sağlık
yöneticiliğini karmaşık hale getirmektedir.
Üstelik herhangi bir sanayi kuruluşundaki yanlış yönetsel kararlar en fazla üretim düşüklüğü ya da
parasal zarar ile sonuçlanır iken, sağlık yönetimindeki yanlış kararlar, insan hayatının kalitesinde
düşme, toplumun sağlık düzeyinde bozulma ile sonuçlanmaktadır. Yani diğer sektörlerden farklı olarak
sağlık sektöründeki kötü yönetimin bedeli insan hayatı ile ödenmektedir.
Sağlık hizmetlerinin yönetimi, insan sağlığı konusunda olduğu kadar, sosyoloji, psikoloji, iletişim, insan
kaynakları, işletme, muhasebe, hukuk, ekonomi gibi alanlarda da bilgi ve beceri sahibi olmayı
gerektirmektedir. Bu nedenledir ki, hastane yönetiminin işlevselliğinden bahsedebilmek için öncelikle
hastaneyi yönetenlerin,hekimler mi, yoksa profesyonel yöneticiler mi olmalı?sorusunun yanıtının
bilinmesi gereğini ortaya çıkarmaktadır. Sağlık hizmetleri ve pek tabi olarak hastane yöneticiliği birçok
uzmanlığın ortak payda da yapılmasının gerektiği bir yönetimdir.
Hekimler mi, yoksa profesyonel yöneticiler mi?
Çok bilinen tanımı ile "yönetim, amaçların başka insanlarla birlikte ve onlar yoluyla
gerçekleştirilmesidir.” Buna göre, sağlık yöneticisi "sağlık hizmetlerinin, amaçlara uygun olarak,
başka insanlarla ve onlar yoluyla sunulmasını sağlayan kişi” olarak tanımlanabilir.
Bugün sağlık hizmetlerinde görev alan yöneticileri sınırlayan başlıca iki faktör vardır:
1- Yönetim konusunda bilgi ve beceri eksikliği
2- Mevcut yasal düzenlemeler
Genellikle hekim olan hastane ve sağlık kuruluşu yöneticileri tıp fakültesinde “yönetim” konularında
yeterli bilgi ve becerilerle donatılmamış kişilerdir. Oysa, nasıl ki bir hastalığın tanı ve tedavisi için
ayrıntılı bir teorik ve uygulamalı eğitim gerekiyorsa bir sağlık kuruluşunun yönetimi için de eğitim
gereklidir. Nasıl ki aynı hastalığın belirtileri ve tedavisi kişiler arasında farklılıklar gösterebiliyorsa,
yönetim fonksiyonu da benzer kurumlar arasında farklılık gösterebilmektedir. İyi bir sağlık yöneticisinin
öncelikle bu alandaki bilgi ve beceri eksikliğini gidermesi gereklidir.
Öte yandan sağlık yöneticisi yönetime ilişkin her türlü bilgi ve beceri ile donanmış olsa bile mevcut
yasal düzenlemeler ile sınırlı kalmak zorundadır. Kısaca “mevzuat” adını verdiğimiz yasal
düzenlemeler genellikle kamu yararını gözetmek amacıyla yapılmıştır ve kamudaki bir sağlık yöneticisi
için buna ek olarak yol gösterme gibi bir işlevi de bulunmaktadır. Devletçiliğin ve merkeziyetçi
bürokrasinin egemen olduğu bizim gibi ülkelerde "mevzuat hazretleri" bu iki işlevine ek olarak tüm
yönetim faaliyetlerinin merkezdeki üst düzey bürokratların denetiminde kalması gibi bir işlev de
üstlenmiştir. Bu son işlev, yönetimin amaç olmaktan çıkıp merkezi bürokrasinin, dolayısıyla
politikacıların bir aracı haline dönüşmesi tehlikesini getirmiştir.
Yönetimde Değişen Roller
İyi bir sağlık yöneticisi olmanın ön koşulu bu iki grup sınırlamanın olumsuz etkilerinden asgari şekilde
etkilenmektir. Yani bir yandan yönetime ilişkin bilgi ve beceri açığı kapatılmalı, bir yandan da
mevzuatın “kamu yararını koruma” ve "yol gösterme" dışındaki sınırlamaları ortadan kaldırılmalıdır.
Çağdaş anlamda sağlık yönetimi için klasik yönetici rollerinde köklü değişiklikler
gerekmektedir. Tablo 1’de özetlenen bu değişiklikler 10 grupta toplanmaktadır.
Tablo 1: Yönetimde Değişen Roller
Klasik Yönetim Anlayışı Çağdaş Yönetim Anlayışı
Sunucu odaklıdır Müşteri odaklıdır
Var olanla yetinir Standartları geliştirir
Emirler verir Gücü ve yetkiyi paylaştırır
Çalışanlar bir tür kaynaktır Çalışanlar müşteridir
Tepkicidir Etkicidir
Gelenekçi ve sağlamcıdır Yenilikçi ve risk severdir
Meşguliyeti sever Sonuçlara bakar
Güç alanını korur Ekip çalışmasına önem verir
“Biz-onlar” diye düşünür Örgütsel perspektifi vardır
Fesat ve kuşkucudur İyimser ve yapıcıdır
Sağlık yönetimindeki kavram değişiklikleri sırasında özellikle tepki çeken kavram "müşteri” kavramı
olmuştur. Sağlık kuruluşlarına çeşitli rahatsızlıkları nedeniyle gelen insanlara müşteri gözüyle
bakılmasının etik açıdan kabul edilmesinin uygun olup olmadığı çok tartışılmıştır. Ancak, bir hizmet
sektörü olan sağlık sektöründe hastaların ve çalışanların müşteri olarak görülmesinin işin doğası
gereği olduğu ve etik sakıncasının bulunmadığı sonucuna varılmıştır. Günümüzde yaygın olan toplam
kalite yönetimi anlayışına göre bir kurum ya da kuruluştan hizmet alanlar dış müşteri, hizmeti verenleri
ise iç müşteriyi oluşturmakta, iç ve dış müşterilerin memnuniyeti yönetim işlevleri açısından önem
taşımaktadır.
Başka bir deyişle artık bir sağlık kuruluşunda, yönetimin başarısının göstergesi, ne kadar hasta
bakıldığı, tetkik yapıldığı, ameliyat yapıldığı, kar edildiği değil, hizmet alanların ne oranda hizmetten
fayda gördüğü ve memnun kaldığıdır.
Hekimler Ve Yöneticiler
Hekimler ile sağlık kuruluşlarında görev alan yöneticiler arasındaki ilişkiler her zaman gergin olmuştur.
Özellikle özel sektörde birinin kazancı diğerininki ile yakından ilişkili olmakla birlikte ve her iki grup ta
aslında iyi bir sağlık hizmeti sunmak amacını taşımakla birlikte ilgi alanları farklıdır.
Son yıllarda tüm dünyada ve Türkiye’de hekimlerle ilgili olarak şu değişimler dikkati çekmektedir:
Hekim sayısı artmakta, hekim başına düşen nüfus azalmaktadır,
Sunulan sağlık hizmeti miktarı artmaktadır,
Hekime başvuru oranları artmaktadır,
Zaten yüksek olan uzmanlaşma eğilimi yan dal uzmanlığı şeklinde artmaktadır,
Muayenehanede tek hekim olarak çalışma yerine grup halinde çalışma eğilimi
artmaktadır,
Gelişmiş ülkelerde gözlenen bir başka önemli değişim de hastanelere ilişkindir. ABD’nde hastane
sayısında, toplam yatak sayısında ve yatak işgal oranlarında önemli sayılabilecek düşüşler
gözlenirken toplam sağlık personeli sayısı, ayaktan teşhis tedavi hizmetleri ile acil servis hizmetlerinde
önemli artışlar görülmektedir. Benzer bir durum İngiltere için söz konusudur. İngiltere’de de hastane
yatak sayılarında azalma olurken hastaneye başvuru sayısında fazla değişim gözlenmemekte, uzman
hekime muayene sayılarında ise önemli artışlar görülmektedir.
Gelişmiş ülkelerde gözlenen bu değişimin başlıca iki nedeni bulunmaktadır. Birinci neden, tıp
teknolojisi ve ilaç endüstrisindeki hızlı gelişmelerdir. Bu gelişmeler sonucu eskiden yatırılarak tedavi
edilen pek çok sağlık sorunu artık evde tedavi edilebilmektedir. Ya da ameliyat için hastaneye
başvuran hasta lazer, laparoskopi gibi yeni teknolojilerle birkaç saat içerisinde ameliyat edilerek
bakımı için evine gönderilebilmektedir. İkinci neden ise hastane için yapılan harcamalar ve
finansmandaki artış ile yeni teknoloji ve ilaçların daha yaygın kullanılması, hastaneye yapılan
ödemelerin dolaylı olarak kontrolü ile gereksiz yatışların önüne geçilmesidir.
Hastanede tedavi ve bakım hizmetinin çeşitli nedenlerle azalıyor olması yerine "evde bakım”,
“hemşire evleri”, “otel hastaneler”, “ev hastaneler” gibi yeni kavramları, dolayısıyla yeni bir
yönetim anlayışını gündeme getirmektedir. Hekimlerin daha fazla oranda grup pratiğine yönlenmeleri,
sağlık hizmetlerinin finansmanındaki değişimler, teletıp uygulamaları, elektronik konsultasyon, bilgi
teknolojisindeki gelişmeler sağlık hizmetlerindeki yeni yönetim anlayışını zorlayan başlıca etkenlerdir.
Klasik olarak "sağlık yönetimi” kavramı ile anlatılan aslında sağlık hizmetlerinin yönetimi değil,
"hastane yönetimi"dir. Başlangıçta kimsesi olmayan yoksul hastaların bakımı için kurulan hastaneler
genellikle dini kuruluşların ya da hayır amaçlı kuruluşların denetiminde olmuş ve bunun doğal sonucu
olarak meslekten olmayan kişilerce yönetilmiştir. Bu durum 19. Yüzyıl sonuna kadar sürmüştür. Tıptaki
gelişmelere bağlı olarak hastaların tıbbi-cerrahi tedavileri ve bakımları için hastanelerin tüm insanlar,
özellikle de hekimler için gerekliliğinin ortaya çıkmasıyla birlikte, hastanelerin yönetim ve denetiminde
hekimler ön plana çıkmaya başlamıştır. Bu dönemde meslekten olmayan kişilerin rolü, hastanedeki
otelcilik hizmetleri ile yeni mekan yaratma ve yeni araç-gereç alımı için kaynak yaratma ile sınırlı
kalmıştır.
Gelişmiş ülkelerde 1960’lı yıllarda hızla gelişen kamu veya özel “sağlık sigortacılığı” ile sağlık hizmetini
sunanlar ile alanlar arasındaki parasal alışverişin hastane-muayenehane dışına taşınmasıyla birlikte,
meslekten olmayan kişilerin kaynak yaratma işlevi de önemini kaybetmiş ve hastaneler büyük ölçüde
hekimlerin etki alanına girmiştir. Aynı dönemin bir başka özelliği de başlangıçta hızla artan hastane ve
hasta yatak sayısının yukarıda değinilen nedenlerle azalmaya başlaması, bunun yerine hastane dışı
hasta bakım ve tedavi hizmetlerinin önem kazanıyor olmasıdır. Bu gelişme ve değişimler klasik
“hastane yöneticisi”nden farklı bir “sağlık yöneticisi” tipini zorunlu kılmaktadır. Yeni tip sağlık
yöneticisinin hekim mi yoksa profesyonel yönetici mi olması gerektiği çok tartışmalı bir konudur.
Yöneticilik Hekimlik Farkı
Sağlık hizmetleri ve hekimlik mesleği, özellikleri nedeniyle meslekten olmayan kişilerce denetlenmesi
ve yönetilmesi zor olan alanlardır. Sağlık sektöründe müşteriye sunulan şey, önceden belirlenmiş
standartlara uygun olarak üretilmiş bir ürün değil, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen,
üretildiği anda tüketilen, elle tutulamayıp gözle görülemediği için de kalitesi kolay denetlenemeyen bir
hizmettir. Özellikle tanı ve tedavi hizmetlerinin niteliği hekimlerin bilgi ve becerisi ile yakından ilişkilidir.
Nitekim "Hekimlerin hastaları, hastanelerin hekimleri vardır” söylemi bu gerçeği ifade etmek için
kullanılmaktadır. Dolayısıyla, hekimlerin sağlık yönetimindeki ağırlığını dikkate almamak mümkün
değildir. Buna ek olarak, özerklik açısından belki de en gelişmiş meslek olan hekimliğin, meslekten
olmayan yöneticilerce denetim altında tutulmasının güçlüğü de işin bir başka boyutunu
oluşturmaktadır.
Öte yandan, sağlık hizmetlerinin yönetimi, sağlık kuruluşlarının mimarisinden başlayarak, laboratuar
hizmetleri, ameliyathane hizmetleri, dosyalama ve arşiv hizmetleri, otelcilik hizmetleri, yeme-içme ve
temizlik hizmetleri, eczane hizmetleri gibi çok geniş bir yelpazeye yayılan hizmetlerin yönetimi, insan
kaynakları planlaması ve yönetimi, finansal yönetim gibi birbirinden farklı pek çok faaliyetin bir arada
yürütülmesini gerekli kılmaktadır ve tıp fakültesinde bu konularda eğitim almamış olan hekimlerin bu
alanlarda başarılı olacağını söylemek mümkün değildir.
Meslek olarak Yöneticilik ile Hekimlik arasındaki farklılıklar şu şekilde özetlenmektedir:
Tablo 2: Yöneticiler ile Hekimler Arası Farklılıklar
Yöneticiler Hekimler
Pek çok alanı bilirler Uzmandırlar
Bireyleri denetlerler Denetime gelmezler
Kural koyarlar Kuralları sevmezler
Çok çeşitli insan grupları ile ilgilenirler Hastalarla ilgilenirler
Kararları uzlaşma ile oluştururlar Bireysel karar verirler
Gerçekcidirler İdealisttirler
Kuruluşu temsil ederler Kendilerini temsil ederler
Maliyet kontrolünü ön planda tutarlar Maliyet kontrolünü sevmezler
Görüldüğü gibi yöneticiler ile hekimler arasında benzerliklerden çok zıtlıklar bulunmaktadır. Sağlık
hizmetlerinin yönetiminde en önemli iki öğeden birisi olan "maliyetlerin kontrolü" genellikle hekimlerin
bilgi ve becerisini aşan konu iken, "sunulan hizmetin kalitesi" hekimler ile yakından ilişkili bir konudur.
Kaliteli sağlık hizmeti üretimi, diğer mal ve hizmetlerin üretiminden farklı olarak sağlık personeli ile
özellikle de hekimler ile doğrudan ilişkili olması nedeniyle yönetim sürecinde hekimlerin yer alması
kaçınılmazdır. Nitekim bu nedenle zaman içerisinde sağlık hizmetlerinin yönetimi hizmeti sunan
hekimlerin denetimine girmiştir.
Mezuniyet sonrası eğitim programları ile yöneticilik ve çağdaş işletmecilik konularındaki açıklarını
kapatan bazı hekimlerin profesyonel yönetici olarak sağlık kuruluşlarının başına geçtiği son yıllarda
çok görülen bir örnektir. Ancak, kazanılan deneyimler ve yapılan çalışmalar, yönetici-hekimlerin bir
süre sonra meslektaşları tarafından tıpkı diğer yöneticiler gibi görülmeye başlandığını ve hekim olma
avantajının ortadan kalktığını göstermektedir. Zaten mesleğini tamamen bırakarak yöneticiliğe
soyunan yeterli sayıda hekim bulmak ta mümkün olamamaktadır.
Bu gelişmenin tipik bir örneği ülkemizdeki sağlık kuruluşlarında yaşanmaktadır. Hemen hemen tümü
hekim olan sağlık müdürleri ve “başhekim” hastane yöneticilerinden özellikle sağlık müdürleri, il
içerisindeki tüm sağlık hizmetlerinin yönetim ve denetiminden sorumlu oldukları halde, yönetici olarak
etkinlikleri, doğrudan hasta ile karşı karşıya olan, yani hizmeti üreten bir hekim kadar fazla değildir.
Hastane yöneticisi olan başhekimin bile kamu hastanelerinde mevzuatı, özel hastanelerde ise
patronun isteklerini uygulamaya koymanın ötesinde etkin bir yöneticilik işlevi bulunmamaktadır. Öte
yandan "Hekimleri hekimden başkası yönetemez” anlayışı ise özellikle bizim ülkemizde neredeyse
karşı çıkılamaz bir kural haline gelmiştir.
Bir yandan sağlık hizmetlerinin çeşitliliği ve karmaşıklığı karşısında maliyetlerin kontrolü için gerekli
olan profesyonel yöneticilik bilgi ve becerileri, diğer yandan kaliteli sağlık hizmetleri sunumunda
hekimin başrolde olması ve hekimlik mesleğinin özerkliği, sağlık hizmetlerinin yönetiminde yeni bir
yönetici tipini veya mevcut yönetici-hekim işbirliğinin yeniden düzenlenmesini zorunlu kılmaktadır.
HASTANE YÖNETİMİ
BİR ÖRNEK JAPONYA
Hastanelerde sağlık hizmeti verirken hastanın beklentilerini karşılamak, günün gelişmiş tanı ve tedavi
olanaklarını kullanırken tıbbi hatalardan kaçınmak, kaliteli ve zamanında, etkili ve verimli bir yolla
hizmet sunmak yönetimin amacı olmalıdır. Hastaneler yönetim açısında kompleks yapılardır ve iyi
eğitilmiş, tecrubeli ve tıbbi ve yönetsel otoritelerini iyi kullanan yöneticiler tarafından “özerk” olarak
yönetilmelidir. Buna verilebilecek en iyi örneklerden biri de Japonya’ dır.Japonya’da hastane
başhekimleri bu yönetim tecrubesine sahip kişilerden olmakta ve hastaneyi demokratik ve katılımcı bir
tarzla, ekip çalışmasına önem vererek yönetmektedirler. Hastane yönetimi kararları bir üst yönetim
takımı ve komiteler tarafından alınmaktadır. Horizontal bir yönetim yapısına sahiptir. Bu horizantal
yapıya kararlara katılımı büyük ülçüde tabana yayan komiteler de eklenirse matriks bir yapı ortaya
çıkar. Böylece tüm çalışanlar karar aşamasına katılma olanağı bulmakta ve kendisini örgütün bir
parçası olarak hissetmektedir. Komiteler sadece enfeksiyon komitesi gibi kanunen kurulması zorunlu
olan komiteler olarak değil, örgütün o andaki her ihtiyacına göre oluşturulmakta, görevi biten komiteler
hemen kapatılmaktadır. Problemlerin çözümünde üst yönetim tam bir “açık kapı” politikası
uygulamakta ve astları dinlemektedir. Personelin motivasyonunu artırıcı maddi ve manevi ödül
mekanizmaları mevcuttur. Ayrıca hastalara ve hastane personeline yardım eden gönüllülerden de çok
yararlanılmaktadır.
Türkiye’de ise hem Bakanlık düzeyinde hem de illerde ve hastanelerde yönetim yapısı vertikal olup
merkeziyetçi bir yönetim tarzı benimsenmiştir. Ademi merkeziyetçilik benimsenir, demokratik ve
katılımcı yönetim tarzını uygulayan yönetim eğitimi almış doktor ve diğer yöneticiler tarafından sağlık
sistemi yönetilirse, toplum katılımı ve desteği sağlanır ve sağlığa ayrılan pay artırılıp koruyucu
hekimliğe önem verilirse Türkiye’nin sağlık göstergeleri de iyileşecektir. Çünkü son yıllarda insan
kaynakları ve teknoloji alanında önemli gelişmeler kaydedilmiş ancak bu kaynakların etkili ve verimli
kullanılması istenen düzeyde sağlanamamıştır.
Japonya’da acil yardım hizmetlerinde İ.V enjeksiyon, kalp masajı ve entübasyon yapabilen eğitilmiş
ambulans personelinden yararlanılmakta ve itfaiye merkezlerinden çağrılan ambulanslar hastaları en
kısa sürede acil merkezlerine ulaştırmaktadır. Burada da eğitilmiş hemşireler hastalığın derecesine
karar vermekte ve hangi uzmana ihtiyaç duyuluyorsa onu çağırmaktadır. Oysa Türkiye’de tüm bu işleri
pratisyen hekimler yürütmekte ve bu kalifiye insan kaynağı farklı şekilde değerlendirilebilecekken
işgücü sarfına neden olunmaktadır.
Japonya’da hastanelerde toplam kalite yönetimi ve risk yönetimi yoluyla tıbbi hatalardan hastaları
korumaya önem verilmektedir. Her doktor ve hemşire yaptığı en küçük hatayı bile komiteye rapor
etmekte, komite bu hataların nasıl önlenebileceğine dair bir yada birkaç strateji geliştirmekte, böylece
hatanın önlenmesi için tedbir alınmasını ve diğerlerinin aynı hatayı yapmamasını, bu hatadan ders
almasını sağlamaktadır. Çünkü bir Japon atasözünde söylendiği gibi; “Bir ihmal yüzünden bir çivi
kaybolur, bir çivi yüzünden bir nal kaybolur, bir nal yüzünden bir bacak kaybolur, bir bacak yüzünden
bir at kaybolur, bir at yüzünden bir savaş kaybolur, bir savaş yüzünden bir memleket kaybolur.” Bu
yolla tıbbi hataların %80 oranında azaltıldığı saptanmıştır.
HASTANE İŞLETMECİLİĞİ VE YÖNETİM
Günümüzde hastane yöneticileri, genellikle çok karmaşık bir örgütü işletmek, çok büyük bir
bütçenin sorumluluğunu taşımak ve yüze yakın değişik profesyonel, yari profesyonel ve yardımcı
personelin uyumunu sağlamak zorundadır. Ancak bir işletme olarak hastanelerin yönetimi söz konusu
olduğunda, öncelikle hastanelere özgü özelliklerin tanımlanması bir zorunluluk haline gelmektedir.
Hastaneler, kamusal otorite ve toplumsal baskı grupları ile karşılıklı etkileşimde bulunan
örgütlerdir. Hastanelerde sunulan hizmetler, tüm uluslarca anayasal bir hak olarak güvence altına
alınan ve tanımlaması oldukça güç bir kavram olan sağlıkla ilgili hizmetlerdir. Bu özellik ise
hastanelerin yönetimi ve işlevlerini daha da karmaşık hale getirmektedir.
Hastaneler, hizmet üretim süreci en karmaşık işletmelerdir.
Hastanelerin hizmet üretim sürecini karmaşık kılan faktörlerin en önemlisi ise hizmet
yelpazesinin karmaşıklığıdır.
TÜM SÜREÇLERİN YÖNETİMİ = TAKIM LİDERİ (LİDERLERİ) = KİM OLMALI ?
Hastanelerde her bir hasta için hizmet üretim süreci, çeşitli öğelerden bir karma oluşturularak
talebe yanıt vermektedir. Bu durum ise birbiri ile aşırı işlevsel bağımlı hizmet süreçlerinin ,sıfır hata
hedefine ulaşmaya yönelik olarak bir araya getirilmesini gerekli kılmaktadır. Dolayısıyla, bu karma
içinde yer alan herhangi bir hizmet sürecinde yaşanan kalite sorunu dolaylı olarak diğer hizmet
süreçlerine yansımaktadır. Olaya yönetim açısından baktığımızda temel hasta bakim hizmet ekibi
yada takım üyeleri girdi süreç ve çıktı bağlamında bazı terimlerin tanımlanması ile mümkün
olmaktadır. Şöyle ki;
VAKA YÖNETİMİ - FONKSİYONEL YÖNETİM PARADİGMASI
Günümüzün en karmaşık üretim sürecine sahip işletmeleri konumundaki hastaneler, ayni
zamanda matriks yapıda örgütlerdir. Matriks örgüt yapısı, ilk önce uzay işletmelerinde oluşturulduğu
bir örgüt modeli şeklidir. Daha sonra diğer işletmelerde ve daha sonra da diğer hizmet işletmelerinde;
özellikle hastane ve mesleki danışmanlık şirketlerinde uygulamaya başlanmıştır. Matriks organizasyon
yapısı, iki ayrı ilişki üzerine kurulmuş bulunmaktadır. Dikey ve yatay ilişkiler. Diğer organizasyon
yapılarında emir komuta şeklindeki dikey ilişkiler esastır, yatay ilişkiler ise istisnadır ve uygulaması
özel şekilde tarif edilmiştir. Buna karşılık, matriks bir yapıda, hem dikey hem yatay ilişkiler ayni
derecede öneme sahiptir ve biri diğerine üstün değildir.
Matriks organizasyonda fonksiyonel yönetici ile vaka yöneticisi olmak üzere iki tür yönetici
bulunmaktadır. Fonksiyonel yönetici, işin kimler tarafından, nerede (hangi vakada) ve mesleki açıdan
nasıl yapılacağı konularıyla ilgilenmektedir. Vaka yöneticisi ise, neyin ne zaman ve neden yapılacağını
belirlemektedir. Bu nedenle, uzmanlık bölümleri içinde çalışan personel bir yandan uzmanlıkları
nedeniyle ilgili bölümün yöneticisine (dikey ilişki); bir yandan da bu uzmanlıklarını belirli bir vakada
uyguladıkları için bu vakanın yöneticisine (yatay ilişki) karşı sorumlu olacaklardır. Matris yapıyı
diğerlerinden ayıran özellik budur. Bu yapıda, vaka yöneticisi daha önceki yapılarda gördüğümüz emir
- komuta yetkisine değil, fakat matriks yapının bir özelliği olan “vaka yetkisi” ne (Project Authority)
sahiptir. Ayrıca, vaka yöneticisi ile uzmanlık bölümleri arasında astlık - üstlük ilişkisi yoktur. Ancak bu
yöneticiler de, projenin gerçekleşmesi için uzmanlık bölümleri ile birlikte çalışmak zorundadır. Bütün bu
özellikler, aynı zamanda, matris yapının çalışmasındaki güçlükleri de ifade etmektedir .
Ancak, hastanelerde matriks yapının uygulanması farklılık göstermektedir. Hastanelerin hasta
bakım hizmetlerinin vaka yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla vaka ekibinin diğer üyeleri olan eczacı,
diyetisyen ve hemşireler, bir işgününde birden fazla vaka yöneticisi ile ekip halinde çalışmak
zorundadırlar. Dolayısıyla, bu ekip üyeleri her bir vaka yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş
görme durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz konusu olması
gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine karşı dikey ilişkiyi de (emir -
komuta ilişkisini de) direkt ve çok sik kullanmaktadırlar.
Yukarıda genel olarak açıklamaya çalıştığımız matriks yapının hastaneler yönünden başlıca
özellikleri şöyle sıralanabilir: Vakayı oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel
yöneticiler ile vaka yöneticisi ortak taşımaktadır. Vaka yöneticisi ile diğer ekip üyeleri arasında
hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. Vaka ekibi içinde yer alan elemanlar,
iki ayrı amire bağlıdır ve bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek zorundadır. Matriks
organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, fakat bilgi ve yetenektir. Örgüt içi iletişim
çok yönlüdür. Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemli hale gelmiştir.
Bu bağlamda, matriks yapıda karşılaşılabilecek ana sorunlar; kişilerin performansının
değerlendirilmesi, olumsuz ilişkiler, haberleşme, karışıklık ve düzensizlik, iş ihalelerinde açıklık ve
sorun çözmenin olamaması, çatışmalar ve önderin kim olduğudur .
Dolayısıyla matris yapının işleyişinde vaka yöneticisi hekimlerin performansları ve yargıları en önemli
kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
Ancak günümüzün tüm çağdaş kalite yaklaşımları doğrultusunda proje yöneticisinin, en kaliteli
çıktıya ulaşmasında temel yaklaşımı; iyi bir takım kaptanı olabilmesini gerekli kılmaktadır.Ancak,
Doktorlar kültürel ve geleneksel olarak iyi takım oyuncuları değillerdir. Onların mesleklerinin
doğası gereği, astları kendi takımlarını destekleseler de bireysel hastalar için verilen sorumluluk
önemlidir. Birçok doktor takımdaki eşit oyuncular olarak işlerinde pek az deneyim kazanırlar. Bir
takımda etkili olarak çalışmak, bir tek oyuncu olmanın gerektirdiğinden farklı beceriler gerektirir ve
doktorların pek azı bu becerileri elde etmeyi başarır.
Olaya yukarıdaki tespitler bağlamında baktığımızda;kaliteyi temel olarak alan proje yöneticisi
konumunda hekimlerin, ekipte yer alan tüm üyelerin bilgi, beceri ve yeteneklerinin sürece katılımını
sağlayabilme becerisi gösterebilmelidirler. Ancak yukarıdaki yaklaşımı benimsemeyen bir proje
yöneticisinin başarılı olabilmesi; ülkemiz gerçekliğinde kabul görebilecek bir yaklaşımdır. Çünkü,
ülkemizde proje yöneticileri tarafından tasarlanan sağlık hizmetinin teknik kalitesi izlenmemekte ve
çoğunlukla kişiler arası ilişkiler (emosyonel boyut) ve fiziki mekanlar ön plana çıkmaktadır.
FONKSİYONEL YÖNETİCİ:
Hastanelerde yaşanan yada hastaneleri en karmaşık kılan faktörlerin başında ise yukarıda
tanımlanmasına yer verdiğimiz fonksiyonel yöneticilerin çabalarının örgütlenmesi ve bu örgüt yapısının
ise çağdaş yönetim anlayışının gerektirdiği öngörüler ile tüm çalışanların çabalarının ayni hedefe
kanalize edilmesi sorunundan kaynaklanmaktadır. Daha önce açıklandığı gibi, bazı temel süreçlere
geri dönersek orta ölçekli bir hastanede temel hizmet süreçlerinde karşılaşılan fonksiyonel yönetici
şayisi genel olarak Başhekim, Başhemşire, Başeczaci, Başdiyetisyen olmak üzere 4’ dür.
Organizasyon yapısına baktığımızda ise, küçük bir hastanede bile genel olarak fonksiyonel yönetici
sayısı ise en az 10 civarındadır. Özellikle burada altı çizili olarak vurgulanması gereken konu da, bu
fonksiyonel yöneticilerin genel olarak (özel olarak da ülkemize özgü bir durum olarak) herhangi bir
şekilde yönetim eğitimi ve dolayısıyla da, teorik bilgi ile desteklenmiş yönetim bilgi, beceri
yeteneklerine sahip olmamalarıdır. Bu durum bir gerçek olarak karşımıza çıkmakta ve aynı zamanda
da çıplak gözle bile sektörün % 94’ üne sahip kamu hastanelerine yönelik olarak yayınlanan Sağlık
Bakanlığının istatistik verilerinden yararlanılarak da tespit edilebilmektedir. Bu durum gelişmiş sağlık
sistemlerinde ise hastanelerin fonksiyonel yöneticilerinin iş gerekleri arasıra yönetim becerileri ile ilgili
eğitim koşulları konulmasına neden olmaktadır. Sözgelimi eczacılık hizmetleri ile ilgili olarak sosyal
eczacılık kavramı bu paralelde bir kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.
“Olanakları sınırlı olmanın acısı değil, metotsuzluğun, prensipsizliğin, organizasyon
eksikliğinin, olanaklarımızı en iyi şekilde kullanmasını bilmeyişimizin, modern yönetimi bilmeyişimizin,
araştırma yapmayışımızın acısıdır.”
“Şurası bir gerçektir ki, hekimler yönetimin bilim olduğunu kabul etmezler ve sağlık idaresinde
görev alanlarda yönetim bilimini öğrenmez, yönetim uzmanlarının tavsiyelerini dinlemezler, yönetim