s m BLUE CONSULTING GROUP i u i y s Linus Larsson c s o c s o …linus.pdf · 2011. 9. 15. · BLUE CONSULTING GROUP Linus Larsson CIO Governance Experience 13 September, 2011 BLUE

BLUE CONSULTING GROUP

Linus Larsson

CIO Governance Experience

13 September, 2011


www.blueconsultinggroup.se

y

o

u

r

s

u

c

c

e

s

s

i

s

o

u

r

m

i

s

s

i

o

n


Produktivitetsutmaningen är fortfarande stor i kunskaps- och

informationsintensivt arbete

Transformations-

intensiva branscher

Branscher med

stort inslag av

underförstådd

kunskap

<10% <14%

>60%

Prestationsgap1 mellan bäst och sämst branscher

1: Source McKinsey Research

Gapet mellan ”bäst och

sämst” i branscher som

är transformations-

intensiva är relativt

liten.

Exempel: gruvdrift eller

tillverkning


sämst” i branscher som

är transaktions-

intensiva har minskat

rejält.

Exempel: Retail och

transport


sämst” är avsevärt i

branscher med stort

inslag av underförstådd

kunskap.

Exempel: Media och

mjukvaruutveckling

Transaktions-

intensiva branscher

© 2011 Blue Consulting Group, All Rights Reserved


Motion of information

• Explosionen av informationskällor och hastigheten

med vilken information flödar har översvämmat

arbetsplatsen.

• Det fysiska arbetsflödet är inte längre lika viktigt för

att förstå hur arbetsuppgifterna utförs.

• De flesta analytiska verktyg för att förstå kunskaps-

och informationsintensiva processer förmedlar en

falsk bild eftersom de beskriver en idealiserad linjär

arbetsprocess.

• För kunskapsarbetaren är information hårdvaluta.

• Vi kan endast se ytterst lite av all informationen som

flödar på en arbetsplats idag.

• För att bättre förstå och verkligen förbättra flödet av

arbetsuppgifter måste du även förstå hur

information skapas, filtreras, konsumeras,

distribueras och lagras.

• Upptäckandet av det verkliga informationsflödet

hjälper oss att identifiera informationsslöseri och

förbättra produktiviteten.



Tänk om vi kunde se hur informationen verkligen flödar i organisationen!

4

Start

Slut



De flesta processbeskrivningar föreställer ett idealiserad linjärt flöde av en eller

flera arbetsströmmar

Utveckling och utbyte av information är den enskilt avgörande faktorn som påverkar exempelvis hur

produktutveckling sker. Andra exempel är systemutvecklare, designers, konstruktörer, controllers,

säljare, jurister, kundmottagare och administratörer där arbetet handlar om att lösa problem.

Trots alla inofficiella nätverk för informationsdelning så är de flesta företags officiella processer

beskrivna som en "falsk" linjär, idealiserad version av hur arbetet utförs.



För att förstå det verkliga arbetsflödet måste hänsyn tas till formella och

informella informationskällor

E-mail Direkt förfrågan

Preliminärt

värde

Informationsinhämtning

KM system

Dokumentarkiv

Officiellt

värde

www

Uppskattat

värde

För att förbättra det verkliga

arbetsflödet måste man förstå

sökande, konsumerande och

lagrande av information

Upptäckandet av det verkliga informationsflödet hjälper

oss att identifiera icke-värdeskapande aktiviteter

6



Exempel på slöseri i samband med att information skapas, filtreras, konsumeras,

distribueras och lagras

Överproduktion

Väntan

Ineffektivt

tidsutnyttjande

Defekter

Transporter

Pågående arbete

Överproducerad information

Ompackad och omdistribuerad information

Konvergerande informationsströmmar

som orsakar work-in-process

Svårhittad information

Efterfrågande av information

Ineffektiva möten

Förvanskad ”klipp- och klistra” info

Information byggd på fel antaganden

Information som är under ompackning

och ej är tillgänglig

Onödiga rapporter och godkännanden

Oändamålsenlig mjukvara

Gammalt referensmaterial

Onödig

rapportering

Multitasking

E-mail

Användande av tid

Beläggning > 70%

Onödiga processer

och komplexitet

Orsaker till ineffektivitet Slöserier

7



Ett exempel på ett processflöde baserat på dokument som beskriver resultat,

”substantiv” och inte utförande av aktiviteter ”verb”



En fördjupad förståelse för kunskaps- och informationsintensiva arbetsprocesser fås genom definierande av informationselement- iNFELs

Definition av iNFELs

Den minsta komponenten av en informationsleverabel (t ex ett diagram, en referens eller ett godkännande)

Ett dokument är vanligtvis uppbyggt av flera iNFEL's

iNFEL's klipps och klistras ofta från gamla liknande dokument då man skapar information i ett nytt dokument

Majoriteten av arbetet som produceras av kunskapsarbetaren har att göra med att processa information –

detta kan beskrivas genom rörelser av iNFELs

Genom att kartlägga rörelserna av iNFELs kan man upprätta en informationsmatris för att bättre

förstå flödet av information

Samla ihop alla dokument som

används i processen

Skapa en ”masterlista”

över alla källor

Splittra upp informationen

i iNFELs och koppla dem

till respektive källa

Upprätta en

iNFEL karta

iNFEL

1 2 3 4

2011-09-139© 2011 Blue Consulting Group, All Rights Reserved


A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S

Feature prioritization list A

Rapid impact assessment X B

Proposed req. change document C

Network impact assessment X D X

Call flows and application needs X E X X

Capacity rules and call model F

Construction/Installation guidelines X X G X

Equipment configuration H X X X

FOA methods of procedure X I

Equipment spec. and templates X X J

Test plan FOA X X K X

Test plan ORT X L

Feature prioritization list X X M X

Site plan and req. X N

FOA test report X O X

Technical issue resolution X X X X P

Acceptance test plan Q

GR Test plan X X R

GR MOP X X X S

En informationsflödesmatris är fylld med tips och symptom på en mer effektiv

arbetsprocess… åskådliggör när informationsflödet inte stödjer arbetsprocessen

Stora cirklar

Små cirklar

Antaganden

Flera vägar

Ur sekvens

Input från en "senare" iNFEL,

dvs. en som egentligen ska

skapas senare i processen

men som nu estimeras och

används som input redan nu.

iNFELS i

beroende. En

stor cirkel av

beroenden är

nästan aldrig

ett effektivt

sätt att arbeta

på.

Det är vanligt att hitta mer än

ett sätt att få en iNFEL.

Frågan blir då vilken som

skall användas?

Tidig ”genomgångs”

information eller iNFELs

”ur fas” kommer

sannolikt att ändras när

den sedan används i

den officiella processen.



A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S

Feature prioritization list A

Rapid impact assessment B

Proposed req. change document C

Network impact assessment D

Call flows and application needs X E

Capacity rules and call model X F

Construction/Installation guidelines X G

Equipment configuration X X H

FOA methods of procedure X X I

Equipment spec. and templates X J

Test plan FOA X K X X

Test plan ORT X X X L X

Feature prioritization list X M

Site plan and req. X X N

FOA test report X O

Technical issue resolution X P X X

Acceptance test plan X X Q X

GR Test plan X X X R

GR MOP X S

Exempel på ett utvecklat informationsflödet där information grupperats i tre

huvudsakliga grupper

Oberoende

informationsflöde

Sekventiellt

informationsflöde

Strikt beroende

informationsflöde

Arbete som kan göras

genom ”workload

leveling” eller genom

outsourcing

Iterativa arbetsuppgifter som

kräver erfarna resurser,

noggrann och uppföljning

Arbetsuppgifter som

ska utföras där koncept

som ”line balancing”

och “continuous flow”

kan användas



De teknologiska förutsättningarna för hur medarbetarna samverkar förändras mot

ett mer kollektivt användande av information

Sekventiellt

informationsflöde

Nätverksbaserat

informationsflöde

Kollektivt användande

av information

Pre-Web:

Synlig information

Web 1.0:

Osynlig information

Web 2.0:

Synlig information

Risk för överproduktion

och omarbetning

Hastighet

Effektivitetsutveckling i informationsåldern

Många av de Web 2.0-verktyg och Web

platser som växer upp idag försöker att

förbättra arbetsflödet och synergin

mellan kunskapsarbetare.

En fördel med Web 2,0 baserade

samarbetsverktyg är deras förmågan

att snabbt ge ”up-to-date” status.

Övergången till kollektiv användning av

information kommer att förbättra

hastigheten, öka synligheten och leda

till ett effektivare samarbete med

mindre slöseri och omarbete.

2011-09-1312© 2011 Blue Consulting Group, All Rights Reserved


Lean och IT verkar vara fiender i många organisationer!

Lean förespråkare betonar enkla visuella verktyg som valts ut av medarbetarna

IT-organisationen söker sig till de företagsgemensamma systemlösningarna.

För medarbetare i kunskaps- och informationsintensiva processer, är information inte metadata som

projektetsstatus eller schemaläggning… det är en processen och IT måste vara en kritisk del av den.

I stället för att vara grindvakt bör IT: s roll vara vägledande genom att medverka i Lean initiativen och visa

organisationen hur de effektivt kan använda den uppsjö av Web 2.0 baserade verktyg som finns på marknaden

Kärnan i Lean Thinking kan exemplifieras med att du inte ska fokusera på att korta svarstiderna i helpdesken

utan istället fokusera på att eliminera orsaken till att samtalet rings in till helpdesken.

Fokusera på att tillämpa Lean Thinking på informationsflödena i företaget och dess informationsintensiva

arbetsprocesser.

Lean Thinking utgår från ett är ett man-maskin-system synsätt

Utan IT-organisationens förståelse för Lean Thinking och IT-organisationens aktiva medverkan i Lean initiativ

försvåras möjligheten att skapa effektivare arbetssätt avsevärt!

© 2011 Blue Consulting Group , All Rights Reserved

13


IT-organisationens medverkan och roll i ett Lean initiativ

RACI Role Management Risk Process People Tool

Team leader A A R A R

Process expert I I R C C

Tool guy I I C I A

People person I C C R I

Process owner C C A C C

Process worker I I C I C

Extended process owner I I C I C

IT C I C I R

Lean Sponsor R R C C I

14

Note: A, accountable; C, consulted; I, informed; R, responsible.

© 2011 Blue Consulting Group , All Rights Reserved


Stockholm Office: World Trade Center

Klarabergsviadukten 70

Box 70396

SE-107 24 Stockholm

Sweden

+46 (0)8-506 361 57

London office: Kemp House

152-160 City Road

London EC1V 2NX

United Kingdom

+44 (0) 207 566 4054


www.blueconsultinggroup.se

[email protected]

We serve leading private and public

organizations and help them solve their

most challenging issues—ranging from

developing successful strategies,

business models, business and support

processes to implementing

improvements and new ways of

working.

Regardless of the topic, our work

shares a common denominator—we

work only on assignments that can

bring substantial and lasting impact to

our clients.

s m BLUE CONSULTING GROUP i u i y s Linus Larsson c s o c s o …linus.pdf · 2011. 9. 15. · BLUE CONSULTING GROUP Linus Larsson CIO Governance Experience 13 September, 2011 BLUE

Documents