Rəqabət strategiyaları i.e.n. , doc. Hüseynova Arzu Rəqabətədavamlı təşkilatların layihələndirilməsi
Rəqabət strategiyaları
i.e.n. , doc. Hüseynova Arzu Rəqabətədavamlı təşkilatların layihələndirilməsi
Bazar rəqabəti zamanı çoxsaylı rəqabət strategiyalarından istifadə olunur. Bunları bir neçə cür qruplaşdırmaq olar:
Müdafiə strategiyaları
Hücum strategiyaları
Bazar izləmə strategiyaları
Bazar aclığı strategiyaları
“Mavi Okean” strategiyası
Fərqliləşdirmə strategiyası
Müdafiə strategiyaları
Öz mövqeyini qoruma savaşıdır.
• Mövqe müdafiəsi • Cinah müdafiəsi • Qabaqlayıcı zərbə • Əks-hücum strtaegiyası • Mütəhərrik müdafiə • Cəbhənin kiçildilməsi strategiyası
HÜCUM MÜDAFİƏ
Müdafiə strategiyaları
Mövqe müdafiəsi
Bu zaman şirkət bazardakı bütün boşluqları doldurur və hər yerdə təmsil olunur. Məqsəd istehlakçıların düşüncəsində ən arzuolunan və məğlubolunmaz brend imicinə sahib olmaqdır. Məsələn, P&G yuyucu tozlar bazarında Ariel-lə, diş pastası bazarında Blend-a-Med-lə, uşaq bezləri bazarında Pamperslə, şampun bazarında Head&Shoulders-lə və s. öz bazar hegemonluğunu qoruyur. Bu brendlərdən hamısının güclü olması digərlərinə də psixoloji dəstək olur. Alıcı məhz onu seçir.
HÜCUM MÜDAFİƏ
Müdafiə strategiyaları
Cinah müdafiəsi
HÜCUM MÜDAFİƏ
Ən zəif nöqtələrini hücumdan qorumaq üçün cinahları möhkəmləndirir. Məsələn, NB Group şirkəti əsas brendi “Corella” boyalarını müdafiə etmək və şirkətin mövqeyini gücləndirmək üçün cinah brendləri olan “Bizon” və “Bermuda”-nı da istehsal edir.
Müdafiə strategiyaları
Qabaqlayıcı zərbə
HÜCUM MÜDAFİƏ
Bazara yeni məhsul haqqında informasiya yayır. Əslində isə məhsul fantom (xəyali) məhsul olur. Əsas rəqiblər həmin məhsulun xüsusiyyətləri ilə rəqabətə köklənirlər. Sonda isə tamamilə fərqli məhsul ortaya çıxır. Son illərdə Apple firması həmin taktikadan geniş şəkildə istifadə edir.
Müdafiə strategiyaları
Əks-hücum strtaegiyası
Əks-hücum strategiyasının məqsədi rəqibin zəif yerlərini askarlamaqdan və ona dagıdıcı zərbələri vurmaqdan ibarətdir. Hücum edənlə tam mərkəzdə qarşılaşır, lakin onun cinahına zərbə endirir. Yaxud da geri çəkilərək rəqibi içəriyə çəkərək onu qısqaca alır.
Xerox kompaniyası universal hesablama masınları bazarına girməyə cəhd göstərəndə, İBM kompnaiyası Xerox-un təhlükəsiz mövcud olma mənbəyi olan (surtçıxaran masınlar) biznesin klassik əks hücuma keçdi. Orta sinifli surətçıxarma qurguları Xerox üçün əsas gəlir mənbyi idi və Xerox-un universal hesablama masınları bazarına hücumuna imkan verən vəsaiti formalasdırmısdı. Onların müqabilində İBM-in xırda Müstrilər üçün həddən artıq cazibdar olan kiçik assortimentli ucuz surtçıxarma aparatları var idi, - onlar üçün kompaniya uzunmüddətli icarənin müxtəlif imkanlarını nəzərdə tutmusdu. Əks-hücum Xerox-u, əsaslı surtədə özünün surtçıxarma texnikası il məsgul olmaga vadar edrək, kompüterlr bazarına hücumu dayandırmaga məcbur etdi və lazımi nəticələrini verdi (Onlar öz paylarını Honeywell kompaniyasına satdılar).
Müdafiə strategiyaları
Mütəhərrik müdafiə
HÜCUM MÜDAFİƏ
Bazar genişlənməsi və bazar çeşidlənməsi yolu ilə öz təsir dairəsini genişləndirir. Məsələn, BP özünün neft şirkəti imicin enerji şirkəti imicinə çevirməklə həm neft sektorunda öz mövqeyini qorudu, həm də, yeni imkanlar əldə etdi. Persil-in uguru, böyük ölçüdə, məhsulun, dəyisən müstəri tələbatlarına uygunlugunu təmin etmyə yönəlmis daimi faliyyətdən dogmusdur.
Biznesdə mütəhərrik müdafini kompaniyanın daima modernləsməyə və bazara təqdim etdiyi məhsulu təkmillsdirməyə hazır olması sayəsində yaratmaq olar.
HÜCUM MÜDAFİƏ
Hücum strategiyaları
• Ön cəbhəyə hücum • Cinahdan hücum • Mühasirə • Dolayı manevrlər • Partizan müharibəsi
Daha çox liderliyi ələ keçirmək istəyənlərin tətbiq elədiyi strategiyalardır
HÜCUM MÜDAFİƏ
Hücum strategiyaları
Ön cəbhəyə hücum
Şirkət rəqiblərinə hər sahədən birbaşa hücum edir: məhsul, reklam, qiymət və distribüsiya üzrə.
HÜCUM MÜDAFİƏ
Hücum strategiyaları
Cinahdan hücum
Şirkət rəqibin cəlbedici boşluqlarını tapır və həmin boşluqları özü doldurmağa çalışır.
Dünya miqyasında Coca-Cola kompaniyası alkoqolsuz içkilər bazarında dominantlıq edir, ancaq, bəzi konkret yerlərdə Pepsi-Cola Coca-Cola-nın zəifliklərindən istifadə edərək lider mövqeyini tutmuşdur.
HÜCUM MÜDAFİƏ
Hücum strategiyaları
Mühasirə
Şirkət rəqibin gücünü parçalamaq üçün ən fərqli istiqamətlərdə həmlələr edir. Rəqib də çaşbaş qalır. Məsələn, Samsung Apple-a qarşı eyni taktikanı istifadə edir.
HÜCUM MÜDAFİƏ
Hücum strategiyaları
Dolayı manevrlər
Şirkət rəqibin gücünü parçalamaq üçün daha asan yollarla ən fərqli istiqamətlərdə həmlələr edir: - o qədər də əlaqəsi olmayan məhsullar çıxarır; - yeni coğrafi bazarlara çıxır; - üzərindən atlama yolu ilə (qurbağasayaq) yeni texnologiyaları
mənimsəyir.
HÜCUM MÜDAFİƏ
Hücum strategiyaları
Partizan müharibəsi
Rəqibə kiçik həcmli, lakin vaxtaşırı fərqli formalarda təkrarlanan kiçik hücumlar edilir. Bu hücumlar dərhal zəfəri təmin etməsə də, rəqibi yorur və hücum edən hiss olunmadan öz bazar payını artırır. Bu halda şirkət özünün möhkəm müdafiəsini təmin etməlidir ki, daha güclü olan rəqibin əks hücumu zamanı məhv olmasın.
Bu strategiya zamanı rəqibə qarşı hücumda ən müxtəlif hücum strategiyaları içərisindən ən uyğunları seçilir və sintez olunur.
Bu yolu seçən şirkətlər bazarın əsas oyunçularının tutduğu yolu davam etdirirlər və böyük bazar payına malik deyillər. Heç iddialı da deyllər.
Bazar izləmə strategiyaları
Güclü rəqiblərin məhsullarının birəbir surəti çıxarılır və daha ucuz qiymətə satılır. Bir çox məhsulların “kitayski” versiyası kimi.
Bazar izləmə strategiyaları
“Qəlpçilik” (Saxtakarlıq) strategiyası
Liderin məhsulunun adını və qablaşdırmasını istifadə etməklə bir neçə variasiyada məhsul buraxmaq və bazarda yer tutmaq.
Bazar izləmə strategiyaları
“Klonlama” strategiyası
Liderin məhsulunun bəzi elementlərini istifadə etməklə məhsul hazırlayır. Lakin məhsul qablaşdırmasına və bir sıra elementlərinə görə fərqlənir, diqqətlə baxan hər kəs bunun başqa məhsul olduğunu anlayır.
Bazar izləmə strategiyaları
“İmitasiya” strategiyası
Liderin məhsulunu adaptasiya edir və ya bəzi keyfiyyətlərini yüksəltməklə müxtəlif bazarlarda sata bilir.
“Adaptasiyaçı” strategiyası
Bazar izləmə strategiyaları
Böyük və güclü rəqiblərlə mübarizəyə girmək istəməyən kiçik firmalar adətən dar ixtisaslaşma tələb edən və ciddi kapital istəməyən bazar boşluqlarını tapırlar. Həmin boşluqlar bir çox hallarda güclülər üçün cəzbedici olmur. Bu bazarlarda çalışan və ixtisaslaşan firmalar həmin bazarlarda söz sahibinə çevrilirlər.
Bazar aclığı strategiyaları
Bu strategiyanın əsas mahiyyəti mövcud bazardan pay almaq yox, özü üçün “rəqabət edlməyəcək bazar” yaratmaqdır. Bu halda rəqiblər uzun müddət bu bazara girə bilmirlər. Rəqabət çox amansız olduqda, mənfəət normaları azaldıqda şirkətlər bu addımları atırlar.
“Mavi Okean” strategiyası
Məsələn, 1908-ci ildə ABŞ-da 500-dən çox firma avtomobil istehsal edir və bir-biri ilə amansız rəqabət edirdi. Maşının qiyməti 2-3 min dollar (indiki dəyərlə 50-70 min) idi. Əhalinin gəlir səviyyəsi isə ayda 120-150 dollar idi və əhalinin cəmi 10%-i maşın ala bilirdi. Həmin dövrün əsas nəqliyyatı olan mal və at arabaları isə 350-400 dollara idi. Henri Ford məhz bu məqamda “Mavi Okean” strategiyasını tətbiq etdi. Maşın ala biləcək 10% üçün yox, araba ala biləcək insanlar uğrunda mübarizəyə başladı. Bunun üçün qiyməti aşağı salmaq lazım idi.
“Mavi Okean” strategiyası
Ford kəndlilərdən avtomobildə onlar üçün önəmli və önəmsiz olanları öyrəndi. Kəndlilər üçün lazım olmayan detalları ləğv elədi, rəngini yalnız qara elədi. Qiymət xeyli düşsə də hələ də yüksək idi. Çünki maşınlar əllə bir-bir yığılırdı. Bunu daim düşünən Ford bir gün təsadüfən çörəkçinin iş mexanizmi gördü və ordakı konveyer üsulunu istehsalata tətbiq etdi. Beləliklə, avtomobil sektounda bir ilk baş verdi. 1908-ci ildə Ford bazara 850 dollar (indiki dəyərlə 20 min) dəyərində avtomobil təqdim etdi.
“Mavi Okean” strategiyası
Bu avtomobil Ford Model-T adlanırdı.
“Mavi Okean” strategiyası
1915-ci ildə isə istehsalın təkmilləşdirlməsi ilə bu qiymət 440 dollara (indiki dəyərlə 9 min) qədər endi. Və Ford dünya bazarının liderinə çevrildi
Getdikcə insanlar üçün məhsulun keyfiyyəti müzakirə predmetinə çevrilmir və istisnasız olaraq keyfiyyətli məhsullar bazarda qalır. Bazarda üstünlük üçün fərqlənmək lazımdır:
Məhsulun xüsusiyyətlərində fərqlənmə Dizaynda fərqlənmə Kommunikasiyada fərqlənmə Xidmət səviyyəsində fərqlənmə Dəyərlərdə fərqlənmə
Fərqliləşdirmə strategiyası
Sahə daxilində strateji qrupların təhlili mühüm əhəmiyyət kəsb edir.
Strateji qruplar
Strateji qruplara bir sahədə işləyən və eyni müştəri və ya müştəri qruplarına istiqamətlənmiş firmalar daxildir. Məsələn, Coca Cola və Pepsi kompaniyaları alkoqolsuz içkilər bazarında strateji qruplardır, Apple və Samsung isə mobil telefon bazarında strateji qruplardır.
Porter hesab edir ki, sahədaxili rəqabət 5 güclə müəyyən olunur və bu güclərin təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabətqabiliyyətliliyi müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir.
SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ
1. Mövcud şirkətlər (sahədəki firmalar) arasında rəqabət
5. Alıcının (firmanın) bazar gücü
2. Yeni iştirkaçılar tərəfindən təhlükə
3. Yeni texnologiyalar (əvəzediclər) tərəfindən təhlükə
4. Təchizatçıların bazar gücü
Mövcud şirkətlər (sahədəki firmalar) arasında rəqabət
İstənilən sahədə rəqabət ilk növbədə mövcud iştirakçılar arasında əmələ gəlir. Bu rəqabət aşağıdakı şərtlər daxilində daha da intensiv olur.
SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ
Rəqiblər kəmiyyətcə təxminən eyni
vəziyyətə və/və ya bazar payına malikdirlər
Məsələn, Azərbaycan bazarında Hyundai, Kia və Nissan. Onlar arasında əlavə bazar payının əldə edilməsi
üçün fəal rəqabət mübarizəsi gedir
Bazar artımı yavaşdır
Xüsusən də bu, əgər məhsulun həyat
tsiklinin yetkinlik və tənəzzül dövrlərinə uyğun gəlirsə. Bu
şəraitdə artıma yalnız rəqiblərinin
“yeyilməsi” hesabına nail olmaq
mümkündür ki, bu da nəticədə rəqabəti
gücləndirir.
Əgər bazardan çıxmaq çətin və ya mümkünsüzdürsə
Əgər firmanın işlədiyi bazardan çıxması
çətindirsə (qoylmuş investisiya, firma
nüfuzu və s.üzündən), onda o, uğur
qazanmaq üçün amansızcasına
rəqabət aparacaq.
Məhsul aşağı differensisiyaya malik olduqda
Müştərilər məhsullar arasında böyük fərq
görmədikdə, asanlıqla məhsuldan-məhsula keçdikdə onda satış üçün rəqabət adətən
intensiv olur.
Əgər sabit xərclər nisbətən
yüksəkdirsə Yüksək sabit xərclər daha yüksək satış həcmi tələb edir ki,
xərcləri örtmək mümkün olsun.
Lazımi həcm əldə edilməyənəcən fəal rəqabət amansız və
fəal olacaq.
1
Yeni iştirkaçılar tərəfindən təhlükə
Yeni iştirakçıların bazara girməsi rəqabəti daha dəyişik və dinamik edir.
SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ
Daxilolma xərclərinin səviyyəsi
Xərclər yüksək olduqda yeni
rəqiblərin girmə ehtimalı azalır, aşağı
olduqda isə artır.
Mövcud və yeni bölüşdürülmə kanallarından
istifadə Bölüşdürmə kanalları nəzarətdədirsə, yeni
rəqiblər sahəyə demək olar ki, girə
biməyəcək
Mövcud iştrakçıların reaksiyası
Əgər mövcud iştirakçılar bazarı yeni rəqibdən qəti şəkildə qoruyacaqlarsa, yeni rəqibin girmə ehtimalı
da azalacaq.
Məhsul aşağı differensisiyaya malik olduqda
Mövcud şirkətlər müştərilərə fərqli nəsə
təklif etmirlərsə, bu fərqi təklif edən
bazara girəcəkdir
Bazardakı “boşluq”lar
Bazardakı bəzi müştəri qruplarının
istəkləri təmin edilmirsə, onların
istklərini təəmin edən şirkət bazara girə
biləcəkdir.
2
Yeni texnologiyalar (əvəzediclər) tərəfindən təhlükə
Yeni texnologiyalar mövcud rəqiblərdən birinə və ya tamamilə yeni bir rəqibə digərlərinin üzərindən adlamaqla bazarda yer tutmaq imkanı yarada bilər. (Tesla avtomobili)
SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ
Yeni texnologiyanın köhnəni tamamilə sıradan çıxartması Fiberoptik internetin
ADSL-i sıradan çıxarması kimi.
Məhsulların texnoloji təkmilləşməsi Retina display kompüterlərin
digərlərini sıradan çıxarması və s..
3
Təchizatçıların bazar gücü
Təchizatçılar bazarın əsas istehsalçısı ilə müqayisədə güc sahibidirsə, o zaman diqtə edən tərəf olur.
SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ
Təchizatçıların alıcılarla (şirkətlər) müqayisədə
daha sıx təmərküzləşməsi, daha güclü olması
Təchizatçılar həcmcə iri, sayca azdırlarsa, onların öz müştərilərinə diqtə etmək
gücü də artır.
Təchizatçını dəyişmək yüksək xərc tələb etdikdə Məsələn, bir bank öz ERP
(Enterprice Resource Planning) sistemini dəyişərək
SAP-dan ORACLE və ya Microsoft-a keçmək istəyirsə və bu ona bir neçə milyona
başa gəlirsə, deməli təchizatçının bazar gücü
böyükdür.
4
Alıcının (firmanın) bazar gücü
Alıcılar, adətən, aşağıdakı şərtlər daxilində təchizat zəncirinə güclü təsir göstərə bilirlər.
SAHƏDAXİLİ RƏQABƏTDƏ 5 GÜC MODELİ
Alıcı şirkətlərin təchizatçılarla daha sıx təmərküzləşməsi, daha
güclü olması Alıcının aldğı məhsul böyük həcmdədirsə və təchzatçının
ümumi satışında ciddi pay təşkil edirsə, o zaman alıcı diqtə edən
tərəf olacaqdır.
Alternativ təchizat mənbələrinin əlçatan olması
Əgər eyni məhsulu təchiz edən çoxdursa o zaman alıcı öz şərtlərin diqtə edə biləcək.
Təchizatçıları dəyişmə xərclərinin aşağı olması
Məsələn, bir inşaat firması öz kərpiç təchizatçısını asanlıqla
dəyişə bilirsə, o zaman firma öz təchizatçısına şərtlərini asanlıqla
deyəcəkdir..
5