UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO - COPPEAD GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS NO VAREJO ALIMENTAR: UM ESTUDO DE CASOS CLARISSA MARIA DE ARAÚJO FROSSARD FERREIRA Mestrado em Administração Orientadora: Prof. a. Rebecca Arkader Rio de Janeiro, RJ – Brasil 2002
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Roteiro de Entrevista: Empresa Brasileira Varejista de ... · Nesta pesquisa, de caráter exploratório, a metodologia adotada foi a de estudo de casos, através de entrevistas em
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO -
Consiste na previsão de vendas item por item, com base em dados provenientes das
caixas registradoras das lojas, que permite o ressuprimento automático das lojas a partir
dos centros de distribuição dos varejistas ou diretamente dos fabricantes. O uso de CAO
propicia a redução do tempo necessário para colocação de pedidos e permite uma
reposição imediata com o produto correto.
⇒ Flow-through distribution;
Flow-through distribution consiste na movimentação constante do produto por
fabricantes e varejistas, desde o momento da saída da linha de produção até a sua
colocação nas gôndolas, reduzindo o tempo de ciclo e estoques ao longo da cadeia de
distribuição. A este conceito associam-se práticas de cross-docking e o uso de sistemas
de gerenciamento de armazenagem (WMS) nos centros de distribuição.
⇒ Custeio ABC (ABC – Activity Based Costing):
O ABC – Activity Based Costing, ou Custeio Baseado em Atividades, é uma ferramenta
permite que fabricantes e varejistas analisem os custos das atividades que ocorrem ao
longo da cadeia de distribuição, não apenas os internos mas também nas interfaces com
os fornecedores, possibilitando a identificação exata das atividades condutoras de custo
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no sistema e atuando para reduzí-los ou eliminá-los caso não agreguem valor ao
consumidor.
⇒ Gerenciamento de Categorias (CM – Category Management):
O Gerenciamento de Categorias seria uma ferramenta do ECR que administra as
categorias de produtos individualmente como unidades de negócio. Para isso,
fornecedores e varejistas deveriam trabalhar conjuntamente para reunir as informações
necessárias de forma a definir corretamente a categoria e administrá-la eficientemente.
2.1.2.3 O Movimento ECR Brasil
No Brasil, o conceito de ECR somente começou a ser difundido quando foi fundada a
Associação ECR Brasil, no início de 1997. A Associação é uma entidade civil, sem
finalidade lucrativa, com sede em São Paulo, na ABRAS (Associação Brasileira de
Supermercados), e dirigida por um comitê executivo composto por 22 grandes empresas
industriais fornecedoras de supermercados e 22 empresas comercias, supermercadistas e
atacadistas. Presidem o comitê um representante de cada lado (21 QUESTÕES, s/d).
A Associação ECR Brasil tem como objetivo pesquisar, desenvolver e implementar
técnicas e ferramentas no sentido de aumentar a produtividade em todos os elos da
cadeia de suprimentos e oferecer maior qualidade de produtos e serviços ao consumidor
final (DIB, 1997)
A nova entidade definiu três subcomitês, responsáveis pelo desenvolvimento e
divulgação do ECR no país. Cada um desses subcomitês tem objetivos específicos. O
primeiro deles, o de projetos piloto, tornou-se responsável pelo estudo e teste de como
implantar em uma ou mais empresas uma ferramenta do ECR. Desta forma, o subcomitê
poderia identificar os resultados potenciais no Brasil, as necessidades de ajuste à nossa
realidade e possíveis obstáculos a serem encontrados. Os projetos-piloto eram:
Gerenciamento de Categorias, EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados), Custeio baseado
em Atividades e Reposição Contínua (DIB, 1997; SILVA, 1997; 21 QUESTÕES,
1997).
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O segundo e o terceiro subcomitês são os de suporte, que têm objetivos de longo prazo.
O subcomitê de padronização visa buscar padrões para toda a cadeia de distribuição que
reduzam custos e aumentem a velocidade de interação entre seus componentes. E o
subcomitê de educação objetiva disseminar o resultado do trabalho dos demais comitês
através de seminários, congressos, publicações, etc. (DIB, 1997; SILVA, 1997; 21
QUESTÕES, s/d).
Segundo o Movimento ECR Brasil, são três os passos fundamentais para a
implementação do ECR. Em primeiro lugar, está a criação de um clima de mudança,
que enfatize a importância de mudar a percepção interna de que fornecedores e
varejistas são adversários. Na verdade, ambos deveriam trabalhar conjuntamente para
alcançar um objetivo comum. Em segundo lugar, está a seleção dos parceiros para as
alianças iniciais do ECR, e somente então, em terceiro lugar, a realização de
investimentos em tecnologias de informação. Além disso, é importante a demonstração
clara de comprometimento pessoal por parte dos líderes no topo da organização com o
ECR, assim como a implementação de novas medidas de desempenho e sistemas de
recompensa (21 QUESTÕES, s/d).
Apesar do porte das grandes empresas envolvidas, o Movimento ECR Brasil não se
propõe a ser exclusivo das grandes organizações. A meta da Associação ECR Brasil
seria atingir também as pequenas e médias empresas. Existiria um conceito disseminado
que o ECR exige grandes investimentos e, portanto, só se adequaria às grandes
empresas, mas a Associação ECR Brasil pretende estender o programa às pequenas
empresas também (FERRAZ, 2000).
2.2 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
2.2.1 DEFINIÇÃO
As definições do Gerenciamento de Categorias são numerosas (DRUSSART, 1998). A
A.C. Nielsen (1992, p.9) o define como “um processo de gerenciar categorias de
produtos como unidades de negócios e a customização delas loja por loja, para melhor
satisfazer as necessidades dos consumidores”. Na sua concepção, o Gerenciamento de
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Categorias transformaria os compradores (varejistas) e os vendedores (fornecedores),
em empreendedores, tornando-os responsáveis por um pequeno negócio dentro de um
grande empreendimento (NIELSEN, 1992).
Joseph (1996) definiu o Gerenciamento de Categorias como um método pelo qual
varejistas e fornecedores juntam-se para gerenciar categorias de produtos loja por loja.
Da mesma forma definiu Gospel (1995), mas incluindo que tal gerenciamento loja por
loja produziria melhores resultados através do foco na entrega de valor ao cliente.
Segundo Dussart (1998 apud Wileman e Jarry, 1997), o Gerenciamento de Categorias,
no varejo de alimentos, poderia ser comparado a uma oportunidade para se renegociar
uma categoria de forma que se aumente o seu volume de vendas e o valor gasto pelos
consumidores.
Segundo Dussart (1998 apud IDDA, 1993a), o Gerenciamento de Categorias seria tido
como uma abordagem organizacional, que faz com que varejistas e fornecedores
focalizem sua atenção na influência que cada produto exerce sobre a lucratividade da
categoria como um todo, como também em todas as demais coisas que de alguma forma
afetam as categorias de produtos: espaço, preço, promoção, merchandising, etc.
Para Roulet (1993), no Gerenciamento de Categorias, os produtos seriam concebidos,
introduzidos, promovidos, estocados e re-supridos de forma a maximizar a lucratividade
total de cada categoria. Estaria relacionado com a coleta de dados de vendas e
demográficos em cada uma das lojas, com o monitoramento da alocação de espaço ao
item e à categoria, com a mensuração do retorno de investimento no nível de itens e
categorias e com a simplificação do processo de compras junto aos fornecedores.
Segundo Blattberg e Fox (1995 apud Center for Retail Management, Northwestern,
1993, v.1, p.2), o Gerenciamento de Categorias seria mais especialmente voltado para
varejistas. O Gerenciamento de Categorias significaria a determinação de preço,
merchandising, promoções e mix de produtos de acordo com os objetivos da categoria,
do ambiente competitivo e do comportamento do consumidor.
Weber (1996), ressalta que para aplicar o Gerenciamento de Categorias em sua loja, o
varejista teria que enfocar o consumidor e gerenciar espaços e promoções a partir da
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integração entre as funções de compra e comercialização. Com isso, segundo Weber
(1996), os comitês de compra passariam a ser coisa do passado.
O Gerenciamento de Categorias seria uma área foco do ECR, que consistiria em
modificar a concentração tradicional das empresas sobre produtos e marcas para uma
ênfase maior em categorias de produto – grupos de produtos inter-relacionados e
substituíveis, com características similares que atendem às necessidades dos
consumidores. Isso acabaria por estimular o desenvolvimento de um correto mix de
produtos, a eficácia no lançamento de novos produtos, a otimização das promoções, um
cenário logístico apropriado e sistemas de tecnologia da informação
(SZYMANKIEWICZ, 1997).
Para Russell e Kamakura (1997), o Gerenciamento de Categorias construiria estratégias
que integrariam três conceitos básicos de marketing: a segmentação das preferências
dos consumidores, a substituição da demanda (dentro dos produtos da categoria) e a
complementação da demanda (através de categorias de produtos). O foco seria entender
os determinantes do comportamento do consumidor e planejar atividades de marketing
que explorem o caminho no qual consumidores montem uma cesta de compras.
Como mostrado, o Gerenciamento de Categorias pode ser interpretado de formas
ligeiramente diferentes, mas todas reconhecem a importância de seus elementos-chave,
que de acordo com Blattberg e Fox (1995, v.1, p.3) são:
➲ Gerenciamento das categorias como unidades estratégicas de negócios;
Decisões acerca de uma marca ou produto geralmente impactam outros produtos dentro
da categoria. Por isso, as decisões devem ser tomadas ao nível dos objetivos e critérios
da categoria, não somente entre itens e marcas. Quando as decisões são tomadas ao
nível da categoria, cada uma pode ser gerenciada estrategicamente como um negócio e
focaliza-se o desempenho total da categoria.
➲ Desenvolvimento de planos estratégicos para as categorias baseados nos objetivos
destas, no ambiente competitivo e no comportamento do consumidor;
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O planejamento estratégico de uma categoria é um processo pelo qual decisões de
merchandising e compras são tomadas. O plano envolve analisar informações para obter
insights sobre os consumidores, competidores e condições de mercado, que são as bases
para o desenvolvimento de estratégias e escala de implementação. O plano da categoria
produz diretrizes detalhadas de precificação, merchandising, promoções e decisões
sobre o mix de produtos que maximizam as vendas e ganhos da categoria.
➲ Determinação de preço, merchandising, promoções e mix de produtos;
As decisões de preço, promoção, mix de produtos e merchandising são importantes uma
vez que impactam as vendas e a lucratividade da categoria. O foco do planejamento
estratégico da categoria - e do Gerenciamento de Categorias, no geral, é tomar tais
decisões. Para que o plano da categoria seja efetivo, os elementos do mix de marketing
também devem ser coordenados. Preço, merchandising, promoções e mix de produtos
devem ser trabalhados conjuntamente para alcançar os objetivos da categoria.
➲ Integração de compras e merchandising;
Se grupos funcionais diferentes e departamentos independentes tomam decisões sobre a
categoria – preço, propaganda, gerenciamento de espaço, etc. – estas possivelmente não
serão efetivamente coordenadas para alcançar os objetivos da categoria. Logo, as várias
decisões que envolvam o planejamento da categoria devem ser integradas e controladas
pelo gerente de categorias. No Gerenciamento de Categorias, os departamentos
implementam as decisões da companhia ao invés de tomar decisões independentemente.
➲ Colaboração entre varejistas e fornecedores;
Para obter as informações e recursos necessários para o melhor gerenciamento da
categoria, o varejista deve considerar a colaboração do fornecedor. Pelo uso e aplicação
das informações, recursos e conhecimentos dos fornecedores, os varejistas podem tomar
melhores decisões e vender as categorias mais eficazmente.
Segundo o diretor comercial da Nielsen, João Carlos Lazzarini, “para obterem uma
resposta eficiente ao consumidor, tanto indústria quanto varejo devem estar dispostos a
ir além de discussões de preços e prazos de pagamentos e, em um exercício de
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confiança mútua - até aqui impensável para a maioria dos empresários brasileiros -,
abrir os números de suas empresas para que a discussão vá além do tapinha nas costas”
(ECR, 1995, p.2).
2.2.2 RAZÕES PARA IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
Antigamente, as pessoas compravam em lojas locais, açougues, barracas de verduras e
legumes, onde os consumidores e vendedores se conheciam muito bem. Eles geralmente
moravam na mesma vizinhança e se viam e falavam regularmente, discutindo sobre suas
famílias, amigos e coisas do dia-a-dia. Era essa familiaridade que permitia que os
vendedores conhecessem os gostos e as necessidades dos seus consumidores. Hoje, os
varejistas estariam redescobrindo essa fórmula de sucesso de conhecer as necessidades e
preferências de consumo de seus consumidores, para atendê-los da melhor forma
possível, através do Gerenciamento de Categorias (NIELSEN, 1992, p. 26).
De acordo com a Nielsen (1992), existiriam três forças direcionadoras por trás desta
tendência do Gerenciamento de Categorias. A primeira seria a busca dos varejistas pela
diferenciação dos concorrentes. Com uma imensa gama de formatos de loja oferecendo
produtos equivalentes ou similares, os varejistas têm se tornado intercambiáveis na
mente dos consumidores e é isso que os tem levado a trabalhar para se diferenciarem
um dos outros. O varejista estaria empenhado em fazer do seu nome uma marca e em
oferecer uma experiência de compra particular
A segunda maior razão para o Gerenciamento de Categorias, dando continuidade à
abordagem Nielsen (1992), seria a explosão de novos produtos nos anos recentes. Isso
teria criado a necessidade de métodos de administração mais precisos, pelos quais
varejistas podem alocar quantidades limitadas no espaço da prateleira e podem
determinar o mix de produto para uma loja em particular.
Segundo a Nielsen (1992), com a proliferação de novos produtos, o gerenciamento
estratégico por departamento se tornou desfocado e o por item impraticável. O
Gerenciamento de Categorias, portanto, forneceria aos varejistas uma forma efetiva para
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classificar os novos produtos, a fim de determinar o que eles oferecem e os seus
objetivos para melhor servir o consumidor em categorias específicas.
A terceira força, de acordo com a Nielsen (1992), seria o fato de que os varejistas estão
procurando outros caminhos para maximizar vendas e aumentar a lucratividade. Os
varejistas têm procurado enfocar o aperfeiçoamento das práticas de vendas,
merchandising e promoções.
Segundo Harris e McPartland (1993) também existiriam boas razões para se
implementar o Gerenciamento de Categorias, que corresponderiam a uma lista de
benefícios, a saber:
➲ O Gerenciamento de Categorias por estar alinhado de forma bem próxima de como os
consumidores definem suas necessidades e tomam suas decisões de compra, promoveria
um foco de orientação dos negócios para atendê-las.
➲ As oportunidades de vendas poderiam ser melhor desenvolvidas e gerenciadas ao nível
da categoria, em função da definição de mercados-alvo e suas necessidades, do
estabelecimento de objetivos de posicionamento competitivo e de estratégias ao nível da
categoria.
➲ O Gerenciamento de Categorias propiciaria uma infra-estrutura mais efetiva pela
utilização da tecnologia e da informação. Isso aumentaria o retorno sobre investimentos
em informação e ajudaria a priorizar mais desenvolvimento.
➲ O Gerenciamento de Categorias permitiria fazer um melhor uso do conhecimento e
sabedoria dos fornecedores.
➲ O Gerenciamento de Categorias disponibilizaria uma base lógica para alocar recursos e
estabelecer prioridades baseadas nas oportunidades das categorias. Por exemplo,
algumas categorias poderiam ser usadas para gerar tráfego e outras para criar uma
imagem.
Para Curry et al. (1995), o Gerenciamento de Categorias seria uma nova função de
marketing que envolveria em larga escala previsão em tempo real de uma série de dados
em um ambiente complexo. Como exemplo, o scanner que propiciaria uma base de
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dados rica sobre o comportamento de compra dos clientes durante um período de tempo.
Tais dados conteriam informações internas à loja, como preços, promoções e
propaganda das mercadorias, possibilitando o desenvolvimento de uma vantagem
competitiva. Além disso, propiciaria aos gerentes criar cenários para examinar o
impacto das estratégias sobre suas próprias vendas e as dos competidores (CURRY et
al., 1995).
Segundo a Nielsen (1992), o Gerenciamento de Categorias melhoraria também a tomada
de decisão, permitindo uma resposta rápida a mudanças inesperadas no mercado, se elas
afetassem uma categoria inteira ou uma subcategoria de produtos, uma loja específica
ou determinados itens dentro de uma loja. Melhor do que tomar decisões isoladas sobre
marcas, o varejista poderia tomar decisões de marca que atendessem aos objetivos da
categoria. O varejista poderia identificar e capitalizar sobre merchandising e
oportunidades de promoção cruzados e, ainda, avaliar o impacto das propagandas e
promoções, modificando-as quando necessário.
2.2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
O Gerenciamento de Categorias seria um processo e a literatura existente baseia-se em
manuais com as melhores práticas de metodologia de implantação deste processo. Neste
trabalho serão apresentadas as metodologias da AC Nielsen (1992) e a da
ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL (1998). Esta última corresponde a uma adaptação, para o
Brasil, da metodologia do relatório Category Management Report, elaborado por ECR
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE e THE PARTNERING GROUP, INC. (1995)2.
2.2.3.1 Metodologia de Implementação da AC Nielsen (1992)
Pela metodologia da A.C. Nielsen (1992), o Gerenciamento de Categorias não seria um
processo linear, mas sim circular, de longo prazo e que envolveria cinco estágios, a
saber:
2 Outras referências serão indicadas quando for o caso.
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" Revisão da Categoria;
" Definição dos Consumidores Alvo;
" Planejamento de Merchandising;
" Estratégia de Implementação;
" Avaliação dos Resultados.
Apesar dos conceitos gerais de cada estágio serem os mesmos para varejistas e
fornecedores, existiriam significativas diferenças na execução deles. Além disso,
nenhum desses estágios seria exercido somente uma vez. Cada estágio envolveria
atividades em curso e fluiria naturalmente para a próxima etapa, fazendo do
Gerenciamento de Categorias um processo circular.
Antes de colocar estes estágios em ação, o varejista teria que definir a categoria. Mas,
segundo a Nielsen (1992), isto não seria tão fácil quanto parece uma vez que varejistas e
institutos de pesquisas de mercado vêem a categoria de forma diferente dos
fornecedores e, algumas vezes, dos consumidores também.
De acordo com a Nielsen (1992), depois da definição da categoria e da identificação das
subcategorias, o passo seguinte seria alinhar categorias individuais com a missão e
imagem da empresa e com todos os objetivos financeiros e de marketing. Uma vez
alcançadas as respostas para as questões como: Qual o volume? Qual o market-share?
Quais são as possibilidades de crescimento a curto e longo prazos? e identificado o
papel estratégico de cada categoria, teria que se estabelecer objetivos de vendas, lucros
e market-share para cada categoria.
Alcançar esses objetivos, segundo a Nielsen (1992), seria trabalho do gerente de
categorias. O gerente de categorias teria que olhar não somente como um chefe de
compras da categoria, mas também atentar para todas as demais coisas que de alguma
forma impactam a categoria - preço, promoção, propaganda, concorrência, etc. O
gerente da categoria teria ainda que avaliar o mercado, determinar as táticas necessárias
para encontrar os objetivos da categoria e assegurar que estas táticas sejam realizáveis
na prática.
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2.2.3.1.1 Revisão da Categoria
Este seria o primeiro estágio do processo, segundo a metodologia da Nielsen (1992).
Consistiria em explorar recursos internos e externos para obter informações sobre a
categoria – preços, histórico de vendas, o motivo porque os seus produtos são vendidos
e o potencial das táticas de merchandising e marketing medidas pelo relatório de
desempenho da categoria. Tais dados permitiriam ao gerente de categorias analisar a
história da categoria e a responder importantes questões através do confronto das
medidas de desempenho da categoria contra as do mercado como um todo.
Estas questões incluiriam: qual seria o market-share nesta categoria?; como o mix de
produtos, preço, promoção, qualidade, etc., contribuem para atingir os objetivos de
market-share?; que produtos dentro da categoria seriam os melhores em vendas? E os
piores?; que categorias estão crescendo? E quais estão em declínio?; como são mix de
produtos, preço, promoção, qualidade e alocação de espaço da categoria comparado aos
dos concorrentes?.
2.2.3.1.2 Identificação dos Consumidores-alvo
Seguindo o modelo da A.C. Nielsen (1992), depois de analisar a categoria o varejista
teria que determinar quem são os seus consumidores-alvo e a chave para encontrá-los
seria identificar as suas características demográficas, seus estilos de vida e seu
comportamento de compra.
Para conhecer o consumidor, o gerente de categorias teria que coletar dados sobre a sua
renda, nível de educação, ocupação e tamanho da família bem como informações sobre
o que eles compram, onde, com que freqüência e como respondem às promoções. Bases
de dados assim como softwares/aplicativos estariam disponíveis para ajudar o gerente
de categorias a responder várias dessas questões sobre o comportamento de compra dos
consumidores, permitindo a identificação do consumidor-alvo.
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Depois de coletar essas informações, o gerente de categorias então organizaria as lojas
com sortimentos de produtos, preços, promoções e alocação no espaço da gôndola de
forma a atender às necessidades de cada grupo alvo de consumidores.
2.2.3.1.3 Planejando o Merchandising
De acordo com a metodologia Nielsen (1992), este seria o terceiro estágio e envolveria
o desenvolvimento de uma estratégia de marketing que determinasse para a categoria:
mix de produtos, preço, promoção e alocação de produtos no espaço das prateleiras.
Inovações tecnológicas permitiriam o desenvolvimento e uma programação de táticas de
customização para realizar o plano de merchandising. Programas de computadores de
modelagem (gerenciamento de espaço, preços, promoções e etc.) poderiam auxiliar os
gerentes de categoria a testar vários preços, mercadorias e cenários de promoções,
avaliando os efeitos que tais alternativas possibilitariam com relação ao alcance dos
objetivos de vendas, lucros, market-share e estoques programados para a categoria.
O maior avanço em termos de programas de planejamento de merchandising, segundo a
Nielsen (1992), são os programas que mostram exatamente como e onde os produtos
deveriam ser colocados nas prateleiras dentro da categoria e em lojas individuais. Os
fornecedores de posse destes programas poderiam mostrar o conhecimento de uma
categoria para o varejista e auxiliar na customização de planogramas para tipos
específicos de lojas. Entretanto, sua credibilidade irá depender bastante da não
recomendação exclusiva de suas próprias marcas. Os fornecedores não deveriam sugerir
que somente produtos concorrentes fossem eliminados enquanto os que produz
adicionados.
2.2.3.1.4 Estratégia de Implementação
Este seria o quarto estágio do processo do Gerenciamento de Categorias, segundo a
Nielsen (1992). Durante este estágio, o gerente de categorias e seus especialistas
comunicariam o mix de produtos, preço, merchandising e táticas promocionais para as
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lojas, onde os gerentes seriam os responsáveis pela implementação. Dessa forma, teria
que haver uma clara comunicação dos gerentes de categorias com os gerentes das lojas
sobre como implementar tais planos.
Além disso, os gerentes de categorias deveriam estabelecer um sistema para retransmitir
continuamente detalhes táticos dos planos de marketing e de merchandising para os
gerentes das lojas, incluindo planos promocionais com detalhes de onde colocar os
displays, mudanças de preços, inclusão de novos produtos com instrução de estoque,
planos de propaganda, exclusão de itens, planogramas, etc.
De acordo com a Nielsen (1992), o gerente de categorias deveria estabelecer fortes
relações com os gerentes das lojas para obter seu feedback. Os gerentes de lojas têm
sempre valiosas informações sobre os competidores ou outras áreas não contempladas
por dados de pesquisa. Estas informações realçariam a habilidade do gerente de
categorias de monitorar as mudanças no mercado.
2.2.3.1.5 Avaliação dos Resultados
Durante este estágio, o gerente de categorias iria medir os resultados dos planos de
merchandising e marketing e os comparar com os seus objetivos e com o desempenho
dos competidores. A questão-chave seria: tais resultados correspondem aos objetivos de
lucros e vendas programados para a categoria?.
Depois de avaliar se tais resultados ficaram acima ou abaixo do programado, o gerente
de categorias deveria questionar quais foram as razões, ou seja, perguntar o porquê, bem
como identificar novas oportunidades para exceder os objetivos. Ele deveria avaliar se
em algumas lojas o plano não foi implementado adequadamente, se houve alguma
promoção de um competidor que impactou os resultados, se os preços ficaram altos e
muitas outras questões.
Segundo a Nielsen (1992), uma variedade de programas de computadores poderiam
auxiliar os gerentes de categorias a monitorar freqüentemente a efetividade de seus
planos estratégicos e fazer ajustes quando necessários. Há programas que permitem os
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gerentes de categorias comparar seus preços com os dos competidores, outros que
medem a efetividade de promoções específicas, quantificando o impacto de reduções de
preços e alocação de displays, e os que gerenciam o espaço nas prateleiras, que
auxiliariam os gerentes de categorias a responder questões como: a quantidade de
prateleiras está correta?; estariam sendo perdidas oportunidades de vendas?; a
arrumação nas prateleiras estaria causando trabalho extra ou custos de estoque?.
Para a Nielsen (1992), estas inovações tecnológicas possibilitariam ao gerente de
categorias maior concentração sobre as coisas que poderiam tornar seu negócio mais
lucrativo, incluindo pensar criativamente, supervisionar os especialistas, manter
relações prósperas com os gerentes das lojas, acompanhar de perto os competidores e
desenvolver relacionamentos de parceria com os fornecedores.
2.2.3.2 Metodologia da Associação ECR Brasil (1998)
Pelo modelo da Associação ECR Brasil (1998), temos que o Gerenciamento de
Categorias consistiria em um processo de longo prazo, contínuo, composto de seis
componentes inter-relacionados e sem uma data determinada para finalizar. A
experiência comprova que alguns varejistas levaram de dois a três anos para colocar em
ordem, com sucesso, todos os componentes do processo.
Segundo a Associação ECR Brasil (1998, p.33), os seis componentes inter-relacionados
do processo de Gerenciamento de Categorias são divididos em básicos e de capacitação.
Os componentes básicos são dois: Estratégia e Processo de Negócios, e os de
capacitação, quatro: Informática, Cartão de Metas, Capacidade da Organização e
Relacionamentos de Colaboração, que teriam o papel de viabilizar a Estratégia e o
Processo de Negócios, conforme mostra o quadro a seguir.
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QUADRO 4 – COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
Fonte: Associação ECR Brasil, 1998, p.33
Apesar de os componentes serem os mesmos para varejistas e fornecedores, poderiam
existir significativas diferenças e sobreposições no desenvolvimento e execução deles,
conforme nos estágios da metodologia da AC Nielsen.
2.2.3.2.1 Componente Básico: Estratégia
“O componente básico Estratégia refere-se à escolha estratégica para organizar, liderar e
gerenciar o negócio a partir da criação das unidades estratégicas de negócios com base
em categorias. Ele fornece a estrutura geral da corporação que orienta à tomada de
decisões no Processo de Negócios do Gerenciamento de Categorias”. (ASSOCIAÇÃO
ECR BRASIL, v.3, 1998, p.33)
O componente básico Estratégia, segundo a Associação ECR Brasil (1998), envolveria
duas questões, a saber:
" Comprometimento e Liderança da Alta Gerência
Segundo o método, como a implantação do Gerenciamento de Categorias representaria
uma mudança cultural e de práticas e sistemas de negócios seria necessário o
comprometimento do nível gerencial, uma vez que poderiam haver exigências de
investimento, liderança e abandono de velhos conceitos.
Estratégia&
Processo de Negócios
Informática
Cartão de Metas Relacionamentos deColaboração
Capacidade daOrganização
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" Estratégias Corporativas Vinculadas às das Categorias.
Como o Gerenciamento de Categorias levaria a tomada de decisão e a responsabilidade
até os executores na linha de frente, teria que ser desenvolvida uma estrutura estratégica
corporativa que deveria incluir a missão da empresa, metas e estratégias financeiras para
marketing, abastecimento de produto e outras áreas funcionais. O passo seguinte seria
alinhar as estratégias individuais das categorias com a missão e imagem da empresa e
com todos os objetivos financeiros e de marketing.
2.2.3.2.2 Componente Básico: Processo de Negócios
“O componente básico Processo de Negócios se refere ao processo em etapas pelo qual
se realiza o trabalho necessário para desenvolver e implementar um Plano de Negócios
de uma categoria” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, v.3, 1998, p. 47).
Para o método da Associação ECR Brasil (1998), o processo de negócios definiria o
fluxo de trabalho com suas atividades e resultados claramente identificados. Esta
sistematização possibilitaria aos parceiros uniformizar as práticas rotineiras. O processo
de negócios enfatizaria como o trabalho deve ser feito não somente dentro, mas entre as
organizações, portanto, teria que ter uma linguagem comum e o mesmo formato para
fornecedores e varejistas, funcionando como uma maneira de alavancar as capacidades e
recursos dos parceiros.
Outra exigência ao processo de negócios seria ter um “dono”, uma pessoa responsável
pela sua concepção e execução, pois segundo a Associação ECR Brasil (1998, p.48),
“processos bem desenhados e pobremente executados não agregariam valor ao
consumidor”.
31
Pelo método, o processo de negócios envolveria oito passos, explicados a seguir:
Fonte: Associação ECR Brasil, 1998, p. 49.
2.2.3.2.2.1 Definição da Categoria
O processo do Gerenciamento de Categorias tem iníc
categoria. Entende-se como “categoria”, “um grupo
consumidores percebem como inter-relacionados e/ou
suas necessidades” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, 19
forma como a unidade de negócios de uma categoria é
em todos os demais passos.
Historicamente, a definição de muitas categorias fo
departamentos (por exemplo: refeições congeladas,
sistemas de distribuição (por exemplo: entrega direta
Definição da Categoria
Papel da Categoria
Avaliação da Categoria
Cartão de Metas da Categoria
Estratégias da Categoria
Implementação do Plano
RREE
VVII SS
ÃÃOO
DDAA
CCAA
TTEE
GGOO
RRII AA
1. DEFdetesua con
2. PAPpapmulcon
3. AVAdas con
4. CARas met
5. ESTestrprodobje
6. TÁTmainas imp
7. IMPPlancron
8. REVmod
Táticas da Categoria
INIÇÃO DA CATEGORIA – o objetivo érminar os produtos que formam a categoria e
segmentação a partir da perspectiva dosumidor.
EL DA CATEGORIA – desenvolver e atribuir umel para a categoria com base na comparaçãoticategoria, considerando as informações sobresumidores, mercado e varejistas.
LIAÇÃO DA CATEGORIA – realizar uma análisesubcategorias, examinando as informações sobresumidores, mercado, varejistas e fornecedores.
TÃO DE METAS DA CATEGORIA – estabelecermedidas de desempenho da categoria e suasas.
RATÉGIAS DA CATEGORIA – desenvolveratégias de marketing e de abastecimento deuto que realizem o papel da categoria e seustivos do Cartão de Metas.
ICAS DA CATEGORIA – determinar as táticass favoráveis de sortimento, preço, apresentaçãoprateleiras e de promoções que assegurem a
lementação das estratégias da categoria.
LEMENTAÇÃO DO PLANO - implementar oo de Negócios da Categoria mediante umograma e lista de responsabilidades específicos.
ISÃO DA CATEGORIA – avaliar, monitorar eificar o Plano de Negócios periodicamente.
io com a própria definição da
gerenciável de produtos, que
substitutos no atendimento de
98, p.15). Segundo o método, a
definida exerce uma influência
i orientada por definições de
delicatessen, carnes, etc..), de
na loja, depósito, refrigerados,
32
etc.), ou de dados de terceiros. No Gerenciamento de Categorias, a base apropriada para
uma definição de categoria começaria com o consumidor.
Pelo método da Associação ECR Brasil (1998), o trabalho de definição de uma
categoria seria realizado pelo gerente de categoria do varejista com a participação do
fornecedor. O conhecimento do fornecedor sobre a categoria e o cliente seria relevante
neste estágio. Muitos fornecedores têm realizado pesquisas de mercado sofisticadas –
com mapas de percepção e condição de substituição que poderiam ajudar a entender a
estrutura da categoria, ou melhor, a identificar suas subcategorias-chave, segmentos e
subsegmentos.
De acordo com Johnson (1998), o primeiro passo para definir a categoria seria examinar
estudos de hábitos e atitudes - padrões de comportamento dos consumidores. Entretanto,
esses tipos de estudos não foram necessariamente designados para a tarefa de definir
categorias de produtos. Logo, Johnson (1998) sugere pesquisas de mercado
complementares, tais como grupos focais com consumidores alvo onde se utilizariam
técnicas criativas que facilitariam o processo de definição da categoria. Como exemplo:
a técnica de pedir aos consumidores que criem prateleiras de categorias em diferentes
formatos de varejo, usando pacotes reais de produtos. A articulação deste processo que
eles utilizam para criar os displays seria viável para compreender a dinâmica da
categoria e poderia ser usado para diagnosticar os arranjos finais para os vários
contextos de varejo. Depois de construídas as prateleiras, os respondentes explicam
porque eles colocaram os produtos daquela forma, revelando as motivações que se
destacaram e providenciando uma compreensão minuciosa da ordem lógica das
prateleiras aos olhos dos consumidores.
A metodologia da Associação ECR Brasil apresenta um processo simples para definir a
categoria. O varejista iniciaria a definição com uma lista de produtos que ofereceriam
solução para uma determinada necessidade. Depois pesquisaria junto aos consumidores
quais produtos eles considerariam como inter-relacionados ou substitutos para atender a
esta necessidade. Depois, o varejista definiria os produtos que seria capaz de gerenciar
em conjunto e definiria a categoria.
33
Para Dussart (1998), no entanto, definir uma categoria não seria assim um simples
processo. Ele cita como exemplo a classificação de shampoo, questionando se esta
deveria ser em produtos de beleza ou de higiene. Ressalta ainda, que acordos entre
fornecedores e varejistas quanto à definição da categoria não são fáceis de ocorrer.
Pelo método da Associação ECR Brasil (1998), não existiria uma definição padrão
única para nenhuma categoria. O resultado do processo de definição da categoria seria
decidir o que deve ou não ser incluído nela e o fator-chave para isso seria a perspectiva
do consumidor. Assim, uma vez definida a categoria deve-se iniciar o processo de
atribuição do seu papel.
2.2.3.2.2.2 Papel da Categoria
O papel da categoria, segundo o método da Associação ECR Brasil, representaria a
importância da categoria no negócio do varejista e determinaria como os recursos
(estoques, espaço na prateleira, investimentos em propaganda) deveriam ser alocados de
modo a refletir estas escolhas. Deveriam também ser desenhados segundo a perspectiva
do consumidor de forma a atender as suas necessidades.
Para a determinação do papel da categoria deveria ser feita uma análise cruzada que
comparasse a categoria em questão com as outras relacionadas, isto é, as pertencentes
ao mesmo departamento ou corredor, pois deste modo chegaria-se a conclusão do papel
não só da categoria em questão, como também ao direcionamento do papel das que se
relacionam com ela.
Segundo Blattberg e Fox (1995) seria necessário que o varejista identificasse os papéis
das categorias de sua loja para formar um portfólio eficiente. O portfólio iria mostrar
como as categorias trabalhariam em conjunto, quais trariam os consumidores para a loja
e quais gerariam lucros. Saber as relações entre as categorias permitiria definir as metas
e objetivos mais eficazmente. Este portfólio, no entanto, teria que ser composto de
forma balanceada com categorias capazes de gerar vendas e lucros para que todos os
objetivos financeiros sejam atingidos.
34
De acordo com Blattberg, Bross e Fox (1995, p.49) muitos varejistas costumam
identificar os papéis apenas para as categorias chaves, alegando que consideram o
trabalho complexo, que exige muito tempo ou que é uma atribuição muito subjetiva com
valor limitado. No entanto, eles destacam que ter todas as categorias com os papéis
definidos seria de grande valia nas tomada de decisões de marketing e merchandising.
Segundo Brian Harris (SUPERHIPER, junho de 1995), para os varejistas definirem o
papel da categoria deveriam ser observadas quatro perguntas-chaves: 1) Qual a
importância da categoria para o consumidor?; 2) Qual a importância da categoria para a
empresa?; 3) Qual a importância da categoria para a concorrência? e 4) Qual a imagem
da categoria no mercado?.
De acordo com a metodologia da Associação ECR Brasil (1998, p.65-66), os papéis de
uma categoria poderiam ser:
" Destino - categoria que definiria o varejista como o melhor fornecedor para o
consumidor. Seria o principal provedor destes produtos para o consumidor alvo.
Tipicamente seria atribuído a 5-7% dentre as categorias de um varejista.
" Rotina - categoria pela qual o consumidor identificaria o varejista como um bom
fornecedor. Seria um dos provedores preferidos destes produtos para o consumidor alvo.
Tipicamente seria atribuído a 55-60% dentre as categorias de um varejista.
" Ocasional - categoria que reforçaria a imagem do varejista como loja preferida para
o fornecimento em um determinado período, tais como: ovos de páscoa. Seria um
provedor importante destes produtos para o consumidor alvo. Tipicamente seria
atribuído a 15-20% dentre as categorias de um varejista.
" Conveniência - categoria que definiria a imagem da loja como “uma parada para
comprar” e reforçaria a imagem do varejista como loja de “Full Service” (serviço
completo) pelo atendimento de suas necessidades de reposição. Seria um provedor
destes produtos que agregaria valor adequado para o consumidor alvo. Tipicamente
seria atribuído a 15-20% dentre as categorias de um varejista.
35
Blattberg e Fox (1995, p.23) apresentaram um outro método de determinação dos papéis
da categoria, o do Food Marketing Institute, que procura identificar os papéis das
categorias, baseando-se na penetração - percentual de clientes que compram a categoria
em um período de um ano -, e na freqüência - média do número de vezes por ano que a
categoria é comprada. A penetração e a freqüência seriam classificadas para cada
categoria como “alta” ou “baixa” de acordo com as informações e os dados advindos de
pesquisas de mercado. Segundo este modelo, os papéis das categorias seriam
classificados da seguinte maneira: “Principal” - produtos com alta penetração e
freqüência; “Nichos” - baixa penetração e alta freqüência; “Necessidades” – alta
penetração e baixa freqüência e “Preenchimento” - baixa penetração e baixa frequência.
As vantagens deste método, segundo Blattberg e Fox (1995), seria providenciar
observações importantes sobre as categorias. Como exemplo, destacaram que produtos
que são comprados freqüentemente tendem a apresentar maior sensibilidade a preço por
parte dos consumidores do que os que são comprados esporadicamente.
Segundo a metodologia da Associação ECR Brasil, apesar da decisão final a respeito de
um papel da categoria ser do varejista, o fornecedor desempenharia um papel
importante nesse estágio por possuir conhecimento sobre o mercado e o futuro da
categoria.
2.2.3.2.2.3 Avaliação da Categoria
Pelo método da Associação ECR Brasil, a avaliação da categoria identificaria as
principais oportunidades de crescimento dos negócios dentro da categoria, com respeito
a lucros, faturamentos e aperfeiçoamento do retorno sobre ativos. Este estágio avaliaria
a diferença entre o estágio atual e o estágio desejado para cada categoria, revelando tais
oportunidades.
A avaliação da categoria seria um processo cooperativo, pois nem o varejista e nem o
fornecedor deteriam todas as informações para efetuar essa análise. Por isto deveria ser
desenvolvido um processo bem estruturado para guiar a avaliação de uma maneira
lógica e produtiva. Teriam que ser definidos os dados e colocados em planilhas
36
comparativas. Além de dados internos, seriam usados dados de pesquisa de mercado,
geralmente fornecidos pelos fabricantes.
O processo seria tipicamente dividido em três estágios: coleta de informação, análise de
informação e conclusões. Na coleta de informações seria preciso definir as perguntas
que deveriam ser feitas, o nível de detalhe requerido e a responsabilidade pela coleta. As
informações deveriam ser coletadas segundo quatro perspectivas: consumidor, mercado,
varejista e fornecedor. Seguem exemplos de questões que poderiam ser feitas para cada
perspectiva:
➲ Consumidor: por que os consumidores compram esta categoria?; quem compra? (estilo
de vida, região demográfica...); quando compra? (sazonalidade, periodicidade); como
compra? (tamanho da compra, planejada, compras relacionadas, promoção, lealdade...)
e onde compra? (tipo de varejo, tendência de canal de vendas)
➲ Mercado: volume de vendas e tendências de consumo do mercado; market-share do
varejista; gaps de oportunidade; preço, apresentação na prateleira, sortimento e
promoções em relação aos concorrentes
➲ Varejista: tendências de venda, lucros; custos de compras; despesas operacionais; giro
do estoque e dias de suprimento; margem bruta sobre estoques ou retorno sobre ativos e
efetividade das estratégias de marketing (programa de preços, promoções, sortimento,
apresentação na gôndola).
➲ Fornecedor: quais fornecedores são mais lucrativos para o varejista?; que programas de
reposição eficiente os fornecedores oferecem?; o varejista se beneficia destes
programas?; os fornecedores estão desenvolvendo novos produtos?; quais são as
próximas promoções dos fornecedores?; quais as tendências de vendas e participação de
mercado entre os fornecedores da categoria? e qual a eficiência dos fornecedores?
(fluxo físico, monetário, de informações)
Estas avaliações possibilitariam as informações necessárias para as análises de lacunas
de oportunidades (para identificar oportunidades de aumento de vendas, lucro e retorno
sobre ativos da categorias). No final, tais análises permitiriam compreender as áreas
principais de causalidade (sortimento, preços, promoção, apresentação na gôndola e
37
abastecimento do produto) que forneceriam reflexões sobre as razões dessas lacunas de
oportunidades haverem sido criadas.
2.2.3.2.2.4 Cartão de Metas da Categoria
O cartão de metas definiria as metas mínimas que os varejistas e fornecedores
esperariam atingir por meio da implementação do Plano de Negócios da categoria. Tais
metas deveriam ser consistentes com o papel designado à categoria e as conclusões do
estágio de avaliação da categoria. Por exemplo, o objetivo de uma categoria destino
poderia ser aumentar vendas e o de uma categoria conveniência, aumentar lucro.
O cartão de metas vai medir e monitorar o progresso da implementação do plano e
portanto, o desempenho da categoria. Geralmente seriam desenvolvidos em base anual e
revistos e analisados trimestralmente.
Os objetivos do cartão de metas de uma categoria deveriam estar alinhados com
objetivos e estratégias mais amplas da companhia. As suas medidas de desempenho
poderiam incluir vendas, rentabilidade, margem bruta, margem bruta de retorno sobre
investimento em estoques, margem bruta de retorno sobre espaço de vendas e
participação de mercado. Mas, o cartão de metas não deveria somente cobrir itens
financeiros e de mercado, teria que ter indicadores de desempenho que sinalizassem a
satisfação do consumidor e do nível de serviço dos parceiros.
Nesse estágio, o fornecedor deveria ajudar a estabelecer os objetivos. O conhecimento
do fornecedor sobre tendências da categoria, iniciativas sobre novos itens, aumento de
preços nos produtos e mudanças em verbas promocionais da categoria, poderia prover
dados e assegurar que as medidas do Plano de Negócios e os objetivos fossem realistas.
2.2.3.2.2.5 Estratégias da Categoria
O propósito deste estágio seria desenvolver estratégias para fazer acontecer o papel da
categoria e as suas metas de desempenho na prática. Tais estratégias deveriam
38
capitalizar sobre as oportunidades da categoria por meio de uso criativo e eficiente dos
recursos disponíveis para ela.
As estratégias deveriam abranger como os varejistas planejam comprar, distribuir,
comercializar e prestar serviços dentro da categoria. Seria necessário estabelecer, no
plano de negócios da categoria, as estratégias de marketing e de abastecimento de
produtos. As estratégias de marketing mais típicas, segundo a Associação ECR Brasil
(1998, p. 98) seriam:
➲ Aumentar tráfego: foco em categorias que proporcionariam um elevado market-share,
pois são responsáveis por um grande percentual das vendas. Elas desenhariam o tráfego
de consumidores na loja e/ou no corredor e na categoria.
➲ Aumentar transação: foco em categorias com elevado preço, incrementadoras e
impulsionadores de compras. Aumentariam o tamanho da média da categoria, do
corredor ou da transação total da loja.
➲ Gerar caixa: foco em categorias que possuem alto giro, eficiente processo de reposição,
sortimento e bons termos de negociação. Seriam geradoras de caixa.
➲ Gerar lucro: foco em categorias que apresentam margens e vendas mais elevadas do que
a média. Gerariam lucros para a categoria.
➲ Reforçar imagem: foco em categorias que são freqüentemente compradas. Elas
comunicariam a imagem desejada pelo varejista para o consumidor nas seguintes áreas:
preço, serviço, qualidade e variedade.
➲ Criar sensação: foco em categorias que possuem elevado impulso para atrair clientes, de
acordo com os seus estilos de vida. Comunicariam um senso de urgência ou
oportunidade para o consumidor.
As estratégias de abastecimento seriam as estratégias de reposição eficiente que fazem
parte do ECR e deveriam ser incluídas nos planos de negócios da categoria, pois
agregariam valor ao consumidor.
39
As estratégias de marketing deveriam ser definidas pelo gerente da categoria e seu
fornecedor parceiro. Já as de abastecimento seriam de responsabilidade das funções de
depósito e logística. A seleção das estratégias de marketing e de abastecimento deveria
ser criteriosa e compatível com o papel e as metas da categoria, pois vão orientar as
táticas da categoria.
2.2.3.2.2.6 Táticas da Categoria
As táticas das categorias corresponderiam as ações a serem tomadas para alcançar os
objetivos e as estratégias escolhidas. E segundo a Associação ECR Brasil (1998), a
ausência de um plano tático permitiria saber aonde chegar, mas não como chegar. As
táticas utilizariam as ferramentas de marketing mix (sortimento, preço, promoção,
apresentação na gôndola e abastecimento) para atingir o mercado alvo.
➲ Táticas de Sortimento
As táticas de sortimento definiriam a variedade de produtos oferecidos aos
consumidores e os critérios para manter ou abandonar os SKU’s (stock keeping units ou
unidades de estocagem)3. Ao definir o sortimento de uma categoria o varejista pretende
fornecer uma experiência de compra satisfatória para os compradores e maximizar
vendas e lucros da categoria.
Esta tática seria importante, pois o varejista poderia diferenciar a sua loja com o
sortimento de mercadorias que vende. Uma loja não precisaria e nem poderia ter tudo,
até mesmo pela limitação de espaço e financeira do varejista. Mas precisaria ter o mix
de produtos adequado ao perfil do consumidor local e atingir os objetivos de lucro
determinados pela empresa, levando-se em consideração o giro dos produtos.
As táticas de sortimento poderiam ser manter, diminuir, aumentar ou substituir o
número de SKU’s, adequar o sortimento por loja ou uniformizar e desenvolver marcas
próprias.
3 Embalagem, cor, tamanho ou sabor que exija um código separado para ser diferenciado dos outros itens.
40
➲ Táticas de Promoção
As táticas de promoção definiriam um plano que buscasse atingir os objetivos da
promoção. No plano deveriam constar: o veículo, os produtos selecionados, a
freqüência, a duração, o tempo, a localização e o cross merchandising (produtos
selecionados que devem ser incluídos na promoção). Os veículos poderiam ser reduções
de preços, cupons, propagandas, displays, demonstração ou degustação, amostras e
conjuntos especiais de produtos.
➲ Táticas de Apresentação na Gôndola
As táticas de apresentação na gôndola definiriam os critérios para o gerenciamento do
espaço na gôndola. Os elementos chaves para esta definição incluiriam localização da
categoria na loja e no corredor, layout da gôndola, dias mínimos de fornecimento,
embalagens e alocação de espaço específico para subcategorias, segmentos e SKU’s. O
resultado desta tática seria o planograma com a disposição e a quantidade dos diversos
produtos definidos na tática de sortimento.
➲ Táticas de Abastecimento
As táticas de abastecimento incluiriam ações para diminuir os custos de aquisição como
transações de pedidos e pagamentos, manuseio dos produtos, transporte, gerenciamento
de estoques no depósito e na loja.
Todas estas táticas descritas deveriam utilizar como critérios de decisão o consumidor
alvo, o posicionamento competitivo, o papel da categoria e as estratégias de marketing e
da categoria.
2.2.3.2.2.7 Implementação do Plano
O plano de implementação teria como objetivo alcançar os benefícios propostos no
Gerenciamento de Categorias. Para tal, desenvolveria um processo específico de
implementação e atribuiria responsabilidades para implantar todas as ações táticas. Os
componentes chaves das etapas de implementação do plano seriam o processo de
41
aprovação, a atribuição de responsabilidades e o planejamento e calendário da
implantação.
O processo de aprovação asseguraria o comprometimento de varejistas e fornecedores
de providenciar os recursos necessários para implementar o plano. A atribuição de
responsabilidades envolveria atribuir cada ação tática requerida no plano a indivíduos
para a execução. Por último, o calendário da implantação, que determinaria um
calendário com datas para a execução das tarefas táticas.
2.2.3.2.2.8 Revisão do Plano
Como o Gerenciamento de Categorias seria um processo contínuo, o próximo passo
deveria ser a revisão do plano, que mediria o seu progresso e o modificaria caso fosse
necessário. O modificação do plano deveria ser cuidadosamente tratada, com aprovação
e responsabilidades bem definidas.
Segundo o método, o prazo para se medir o desempenho da categoria vai variar de
acordo com o seu papel. Por exemplo, uma categoria destino deveria ser avaliada com
mais freqüência do que uma conveniência. Os planos das categorias, por serem
desenvolvidos em cima de premissas, deverão ser revistos e modificados se estas se
alterarem.
2.2.3.2.3 Componente de Capacitação: Sistemas e Tecnologia de Informação
Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o gerenciamento de categoria seria uma
estratégia intensiva em informação. Os gerentes finalizariam a dependência da intuição
passando para a dependência da informação. Da mesma forma, Harris e McPartland
(1993) asseguram que a tomada de decisão no Gerenciamento de Categorias pretende
ser baseada em fatos provenientes dos sistemas de tecnologia de informação.
De acordo com O’CONNOR e ZACK (1990), o componente auxiliador do
Gerenciamento de Categorias seria a tecnologia da informação.
42
Na concepção de Dussart (1998 apud Joseph, 1996, p.51), “dados recentes são para o
Gerenciamento de Categorias” como uma lata de espinafre é para o Popeye: o nutriente
vital que lhe permite crescer os músculos e derrubar os rivais”. Portanto, seriam
importantes a troca eletrônica de dados (EDI), uma arquitetura computadorizada (Data
Warehousing) para analisar e interpretar as informações transferidas e a construção de
databases, para ganhar o consumidor.
A Associação ECR Brasil (1998, p. 191) listou as informações relevantes para as
diversas fases do Gerenciamento de Categorias, a saber:
➲ Informações do Ponto-de-Venda (PDV)
As informações armazenadas pelos terminais ponto-de-venda (PDV), obtidas a partir da
leitura dos códigos de barras, auxiliariam na avaliação de desempenho dos produtos,
pois retratariam a posição de cada item ("SKU") negociado pelas lojas, em nível de
preços, posição de estoques e vendas realizadas. Tais informações teriam grande valia
para determinar a adequação de sortimento, o planejamento de demanda e de
promoções, prevenção, a identificação de falta dos produtos, auxiliar nas políticas de
preços frente à concorrência e gerenciamento de espaço na área de vendas. Mas, o
grande benefício da informação de PVD seria o de proporcionar aos varejistas a
utilização de uma informação real para o processo decisivo.
➲ Informações de Mercado
Informações de mercado possibilitariam a varejistas e fornecedores conhecer em
detalhes a dinâmica da categoria de produtos junto ao varejo e seriam importantes
em várias fases do processo de Gerenciamento de Categorias, entretanto ganhariam
destaque nas fases de atribuição do papel e avaliação da categoria.
Pesquisas contínuas como as da AC Nielsen sobre tendências de mercado
constituem-se em importante instrumento de monitoramento do desempenho de
produtos no ponto-de-venda, pois avaliam seus movimentos ao longo do tempo,
mensurando o desempenho da categoria, segmentos, marcas e itens.
43
Tais informações possibilitariam a adequação de sortimento, ajustes na política de
preços, acompanhamento de participação de mercado, efeito de promoções sobre as
vendas, níveis de estoques no varejo, velocidade de giro dos estoques, índices de
falta de produtos e distribuição, permitindo assim uma avaliação entre os resultados
da loja frente ao mercado de referência.
➲ Informações de Estoques
Inventários e informações por item seriam necessários para o acompanhamento da
distribuição, níveis de pedidos e estimativas de estoques necessários baseadas nos
padrões de demanda. Adicionalmente, dados de estoque seriam usados para a
seleção de itens e para tomar decisões de merchandising. Os dados de estoques,
associados aos de scanning do ponto-de-venda, forneceriam ao gerente de categoria
uma imagem mais completa do movimento dos produtos do armazém para a loja e
para o consumidor.
➲ Informações sobre espaço na área de vendas
As empresas varejistas não podem correr riscos de trabalhar com produtos que não
atendam às necessidades dos clientes e nem às expectativas de rentabilidade do negócio.
Tampouco devem subestimar o espaço e a importância de produtos que podem vir a
faltar na gôndola. A sensibilidade do varejista, fruto da experiência de anos de trabalho,
pode não ser, hoje em dia, suficiente para garantir o melhor retorno do espaço da loja.
Por essa razão, várias redes de varejo de alimentos e fornecedores estão cada vez mais
interessadas em administrar bem o espaço ocupado em lojas, trabalhando com recursos
tecnológicos, para gerenciar de forma profissional o espaço em gôndola. Colocar o
produto certo, na loja certa, com mix e espaço adequados e com qualidade, justamente
na hora mais importante: quando o consumidor vai procurar por ele (LIMA, 1998).
Com o propósito de auxiliar o alcance dessas metas, existem disponíveis no mercado
softwares, como o spaceman, que garantiriam ao gerente de categorias tomada de
decisões que minimizassem riscos na administração da categoria. Tais aplicativos são na
verdade simuladores que analisam o desempenho dos produtos nas gôndolas, levam em
conta informações como demanda, giro, preço de venda e margem de lucro, entre
44
outras, e fazem sugestão de exposição, a partir da estratégia do varejista. Produzem,
ainda, planogramas de gôndolas, que orientam os repositores sobre freqüência de
reposição, a forma e quantidade de produtos a serem expostos.
➲ Informações sobre Promoções
Com o objetivo de dar suporte às decisões de merchandising, as informações sobre os
resultados obtidos a partir de promoções seriam úteis durante a fase de estabelecimento
das decisões táticas. Algumas informações necessárias seriam: resultado planejado
versus o obtido; custo da atividade promocional; impacto da promoção nas vendas da
categoria de produtos; evolução da participação de mercado; resultados de lucro e
análise de resposta do consumidor frente à promoção.
➲ Informações sobre Preços
A variável preço é de grande importância na atração e manutenção de clientes em uma
loja. É preciso que no correr do tempo o cliente tenha uma percepção sobre a estratégia
da loja. Se a loja quer ser percebida como sendo a loja de menor preço da região, então
deve, consistentemente, nas categorias chave, apresentar preços menores. Mesmo
considerando promoções e reduções de preço por parte dos concorrentes, o varejista
deve monitorar os preços para subsidiar a sua precificação (SCHUBERT, 1997).
➲ Informações sobre Hábitos e Preferências dos Consumidores
Como todo processo de gerenciamento de categoria estaria fundamentado em atender às
expectativas dos consumidores, seria de suma importância que varejistas e fornecedores
conseguissem obter informações sobre suas preferências, hábitos e comportamento de
compra das categorias analisadas. Todo o conhecimento do consumidor se iniciaria com
a definição da categoria e seria por meio de pesquisas de mercado que se procuraria
identificar as percepções e expectativas, de forma a analisar a categoria de produtos da
óptica do consumidor.
➲ Informações Sócio-Econômico-Demográficas
As informações de cunho sócio-econômico-demográficas ganhariam importância no
processo de Gerenciamento de Categorias, uma vez que auxiliariam o gerente de
45
categorias a identificar os grupos de consumidores das áreas de influência da loja, tais
como grupos étnicos, classificação sócio-econômica, densidade populacional, renda
familiar, consumo de mídia, faixa etária, tamanho dos domicílios, etc.
➲ Informações de Fornecedores
As informações referentes aos fornecedores deveriam contemplar: calendário de
atividades promocionais; lançamentos/relançamentos de produtos planejados; planos de
mídia; suprimento de produtos: eventuais problemas, alterações na forma de entrega e
preços praticados junto aos varejistas.
2.2.3.2.4 Componente de Capacitação: Cartão de Metas
“O componente cartão de metas é o conjunto de métodos e ferramentas usado para
monitorar o processo de Gerenciamento de Categorias dentro da empresa bem como os
planos de negócios das categorias individuais contra objetivos e metas gerais da
companhia, para aprimorar o planejamento de negócios e a tomada de decisão e também
servir de base para sistemas de reconhecimento e premiação para o gerente de
categorias” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, v.3, 1998, p.143).
A medição seria o instrumento a dar referência do sucesso ou não da implementação do
Gerenciamento de Categorias, segundo a metodologia da Associação ECR Brasil
(1998). O cartão de metas seria, portanto, um componente importante na medida que
indica o progresso e a direção do processo.
O cartão de metas permitiria à organização focalizar as categorias-chaves para o alcance
de suas metas. Pretende ser um conjunto de medidas relacionadas que reflitam as
perspectivas do consumidor, da companhia e dos fornecedores. Estas medidas deveriam
se referir a todas as etapas do processo, identificando estrangulamentos. Os relatórios
trazendo elementos da categoria como medidas de consumo, operacionais, de lucro, de
retorno sobre o investimento seriam ferramentas para o gerente de categorias identificar
aonde deveria alocar os seus esforços.
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As medidas teriam que ser comuns para todas as categorias para que o varejista possa
fazer comparações. O tempo e a precisão em que as medidas ficariam disponíveis
seriam fatores importantes para a tomada de decisão e é a tecnologia da informação que
permitiria manusear uma grande quantidade de dados em tempo hábil e sem erros. Os
gerentes de categorias precisariam entender realmente estas medidas para poderem
tomar decisões corretas.
O cartão de metas deveria ainda ser atrelado ao sistema de remuneração e premiação,
recompensando os responsáveis de acordo com o desempenho das medidas.
2.2.3.2.5 Componente de Capacitação: Capacidade da Organização
“O componente capacidade da organização refere-se ao desenvolvimento de uma
estrutura organizacional apropriada, de papéis e responsabilidades de posições no
organograma, do desenvolvimento de habilidades e conhecimentos da mensuração do
desempenho de funções e sistema de premiações” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL,
v.3,1998,p.155).
Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o processo de Gerenciamento de Categorias
por basear-se no trabalho em conjunto de varejistas e fornecedores necessitaria de
habilidades organizacionais diferentes e mais complexas do que as existentes nas
antigas estruturas de compra e venda. Isto exigiria uma revisão da estrutura
organizacional e dos processos de trabalho.
A definição dos processos de negócios também seria uma inovação nas companhias
geralmente estruturadas por funções ou por produto. Como o processo de negócio
pretende enfocar como o trabalho é feito, e não em áreas ou funções, poderia envolver
vários departamentos e níveis hierárquicos para a sua execução, com papéis e
responsabilidades diferentes. Esta nova forma de se trabalhar causaria grande impacto
nas organizações, como mostrado a seguir.
47
2.2.3.2.5.1 Estrutura Organizacional
Segundo Blattberg e Fox (1995, v.1, p. 54), a estrutura organizacional do varejista
deveria dar suporte ao processo de Gerenciamento de Categorias e não inibi-lo. Para tal,
vai requerer mudanças substanciais nos departamentos e operações:
⇒ Os gerentes de categoria se tornariam essencialmente gerentes de negócios, assumindo,
com freqüência, a administração de lucros e perdas, porque seriam totalmente
responsáveis pela categoria.
⇒ Como um gerente de unidade de negócios estratégicos, o gerente de categorias seria
incentivado a tomar as decisões que gerariam impactos sobre a categoria.
⇒ Departamentos funcionais – preço, compras, gerenciamento de espaço, propaganda e
promoção – ficariam enfocados na execução ao invés da tomada de decisões.
⇒ As lojas também enfocariam a execução. Este arranjo alteraria o relacionamento com
terceiros.
⇒ Os varejistas precisariam de um ponto central de Gerenciamento de Categorias na
organização, logo seria nomeado um diretor (ou outra pessoa com título equivalente)
que pudesse gerenciar o processo de planejamento das categorias, atualizar o
conhecimento dos gerentes de negócios e coordenar com outras partes da organização a
implementação efetiva dos planos das categorias.
Para Schubert (1997), as organizações mudariam os compradores na sua estrutura
organizacional, transformando-os em gerentes de categoria. Os operadores de loja terão
uma função cada vez mais complexa, tendo que conhecer a filosofia e a política da
empresa, os objetivos para a loja, a atuação da concorrência, entender o consumidor e
implementar as táticas comerciais. As decisões acontecerão cada vez mais dentro da loja
e precisarão ser tomadas no menor espaço de tempo possível.
Segundo a AC Nielsen (1992), não existe nenhum protótipo ideal de estrutura para as
organizações no Gerenciamento de Categorias. Existem no entanto duas coisas
48
essenciais que deveriam estar presentes em toda estrutura organizacional que
implemente o Gerenciamento de Categorias:
⇒ Funções de compra e de merchandising integradas. A precificação, promoção,
gerenciamento de espaço e reabastecimento de estoque, devem ser integrados e
administrados pelos gerentes de categorias.
⇒ O gerente de categoria teria que ter liberdade e autoridade para operar suas categorias
como pequenos negócios, desenvolvendo planos estratégicos, supervisionar sua
implementação, avaliar seus progressos, fazer ajustes apropriados e ser responsável
pelos resultados.
2.2.3.2.5.2 O Papel do Gerente de Categorias
Para Harris e McPartland (1993), os gerentes de categorias seriam responsáveis por três
ativos primordiais de uma empresa – estoques, espaço e tráfego de consumidores. Sua
função seria gerenciar todos os recursos de forma a maximizar o desempenho da
categoria. O desempenho seria medido em termos dos resultados da categoria
comparados aos objetivos (normalmente vendas e lucros). O gerente de categoria
também teria responsabilidade por estoques e ressuprimento.
Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o gerente de categorias não seria nem
especialista em merchandising e compras, nem generalista, na verdade, ele deveria ser
considerado um totalista, porque seria, ao mesmo tempo, um comprador, um vendedor,
um gerente, um estrategista, etc. Neste caminho, o gerente de categorias corresponderia
a um empreendedor, cuja tarefa primária seria desenvolver um plano estratégico anual
da categoria.
De acordo com a Nielsen (1992), no desenvolvimento do plano da categoria, o gerente
de categorias teria que determinar um mix ótimo de produtos, níveis de estoque
adequados, alocações de espaço eficientes, precificação e promoções de acordo com as
necessidades dos consumidores e das características demográficas.
49
Segundo O’Connor e Zack (1990), em contraste com o tradicional comprador que
possivelmente gerenciava 10 ou mais diferentes categorias de produtos, o gerente de
categorias seria responsável por um corredor inteiro em uma loja. Em vez de
desenvolver planos de merchandising, preço e reposição, o gerente de categorias
dependeria de especialistas para executar tais tarefas e se concentraria sobre toda a
estratégia da categoria. Seu foco de planejamento seria estendido de um exercício
semanal para um semestral ou um anual.
Ainda segundo O’Connor e Zack (1990), o gerente de categoria por ser o principal
comprador para a sua categoria, teria que negociar acordos de compras com múltiplos
fabricantes, negociando tanto promoções especiais quanto termos de pagamentos,
ordens mínimas e escalas de entrega. E, ainda, sabendo que 2/3 das decisões de compra
são tomadas nas lojas, o gerente de categorias teria também que desenvolver táticas
promocionais e merchandising para vender os produtos mais rentáveis, como, por
exemplo, expor as mercadorias aos olhos dos clientes.
O’Connor e Zack (1990) ainda destacam que as medidas de desempenho da categoria
serviriam de base para a avaliação e remuneração dos gerentes de categorias. Dessa
forma, os gerentes de categoria teriam que comparar o desempenho da categoria com o
seu plano e fazer qualquer ajuste se necessário. Eles teriam que estar a par do impacto
da sua categoria sobre outras categorias e vice-versa, identificar e capitalizar sobre
merchandising e promoção cruzados.
Blattberg e Fox (1995) listaram as responsabilidades específicas dos gerentes de
categorias, a saber:
! Determinação do papel, metas e objetivos da categoria (sob sua supervisão)
! Desenvolvimento das estratégias da categoria
! Determinação diária dos preços
! Definição dos preços promocionais, seleção de formato e tamanho das peças
publicitárias e displays.
! Decisão sobre acréscimo e eliminação de itens.
! Determinação do planograma
50
! Gerenciamento dos custos de logística
! Gerenciamento do orçamento usual e especial
! Negociação com fabricantes e fornecedores
! Gerenciamento do lucro e perda da categoria
! Monitoramento do desempenho da categoria
2.2.3.2.5.3 O Papel dos Departamentos Funcionais
Segundo a metodologia da Associação ECR Brasil (1998), os departamentos funcionais
mudariam de decisores para executores. À medida que um varejista adotasse o
Gerenciamento de Categorias, os papéis dos departamentos funcionais, como compras,
publicidade, formação de preço, suprimentos e planograma normalmente mudariam.
De acordo com Saadi et al. (1998)., na organização varejista típica, de
compras/suprimentos, esses departamentos funcionais tomavam decisões de marketing e
escolhiam produtos. O departamento de compras determinava quanto comprar, e a que
preço. O departamento de formação de preços definia o preço de revenda. O
departamento de publicidade criava sugestões de peças para o comitê de propaganda. A
área de suprimentos desenvolvia programas em coordenação com os fornecedores. O
departamento de planograma definia as prateleiras para as categorias e seções.
No entanto, com a adoção do Gerenciamento de Categorias seria recomendável que os
gerentes de categoria fossem os responsáveis por todas essas funções.
Consequentemente, os departamentos funcionais mudariam de decisores de estratégias
de marketing para executores de decisões de marketing.
2.2.3.2.5.4 O Papel dos Operadores de Loja
Segundo Saadi et al. (1998)., os operadores de loja também teriam seu papel alterado
para executores das decisões de merchandising. Para isto haveria a necessidade da
51
criação de times multi-disciplinares, que incluiriam tanto o gerente de categoria, quanto
o gerente de operações, para avaliar os planos e os programas de merchandising.
2.2.3.2.5.5 Habilidades de Gerenciamento de Categorias
Por fim, a Associação ECR Brasil descreveu algumas habilidades essenciais para o
desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias. Seriam elas: habilidade de
planejamento estratégico, para considerar os objetivos estratégicos das lojas e o
posicionamento de categorias específicas, ou seja a forma como são gerenciadas;
habilidade analítica, para compreender e aplicar as informações, habilidade criativa,
para desenvolver programas de marketing cada vez mais efetivos; habilidade financeira,
para entender conceitos financeiros necessários para exercer a responsabilidade por
lucros e perdas das categorias; habilidade de negociação, para usar comunicação verbal
e não verbal de forma a barganhar efetivamente; habilidade interpessoal e gerencial,
para tratar de conflitos e estabelecer um time entre staff e parceiros de negociação e
habilidade de informática para trabalhar melhor as informações.
2.2.3.2.6 Relacionamentos de Colaboração com Parceiros Comerciais
“O componente de capacitação “Relacionamento de Colaboração” refere-se à sinergia
criada quando parceiros de negócios colaboram para maximizar seus recursos e
perspectivas para um objetivo comum, resultados de negócios aprimorados pela entrega
de valor superior ao consumidor.” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, 1998, p.203).
De acordo com Levy e Weitz (2000), o relacionamento entre fornecedores e varejistas
sempre pode ser representado por uma divisão de “torta” de lucros/ganhos, que é
denominado de ganha-perde. Quando um parceiro recebe a maior parte da “torta”, o
outro recebe a menor. Mas esse tipo de relacionamento não tem nenhuma das
proposições necessárias para atingir uma vantagem competitiva. Para desenvolver uma
parceria estratégica que levaria a uma vantagem competitiva, o varejista e o fornecedor
52
deveriam assumir riscos conjuntamente de forma a aumentar a torta. Assim, o
relacionamento em parceria passaria a ser uma relação ganha-ganha
Segundo a Associação ECR Brasil (1998), varejistas e fornecedores têm em mãos, na
maior parte dos casos, informações de natureza diferente, mas que combinadas
adquirem significado de grande importância para o Gerenciamento de Categorias.
Enquanto os fornecedores costumam ter informações sobre hábitos e preferências dos
consumidores com minuciosos detalhes, os varejistas, de seu lado, possuem dados sobre
praticamente tudo o que acontece nas lojas. Dessa forma, seria preciso que fornecedores
e varejistas compartilhassem, sem receio, informações sobre vendas, giro e estoques.
Esses dados, além de subsidiar a tomada de decisões estratégicas, quando somados a
informações como sortimento de produtos, espaço nas gôndolas, preço e atividades
promocionais permitiriam a definição de ações táticas muito mais eficazes.
Brian Harris, presidente do The Partening Group, declarou na reportagem da Revista
SuperHiper de Junho de 1997, p.112, que “a gerência de categoria não funciona se não
acontecer na loja”. E para que isso aconteça ressaltou que seria preciso uma ampla
colaboração entre varejistas e fornecedores, que estariam mais aptos a negociar, usando
a mesma informação consistente e precisa. Se, no passado, varejistas e fornecedores
estavam em lados opostos, e procuravam tirar vantagem em cima do outro, hoje a
realidade requer mudança. Deveriam, portanto, ser parceiros, compartilhar informações
e planejar ações em conjunto, ressaltou ele.
Segundo a Nielsen (1992), seria possível trabalhar o Gerenciamento de Categorias sem
a interação varejista – fornecedor, mas o processo trabalharia melhor se varejistas e
fornecedores percebessem a necessidade de se aliarem e dividirem o poder do marketing
eficiente (NIELSEN, 1992).
Dussart (1998) tem uma concepção diferente da relação entre varejistas e fornecedores
no Gerenciamento de Categorias. Para ele, o Gerenciamento de Categorias seria a
tradução da aquisição do poder pelos varejistas, especialmente dos distribuidores de
massa sobre os fabricantes. Pela sua visão, a parceria existente entre fornecedores e
varejistas no Gerenciamento de Categorias seria “mais uma parceria forçada do que uma
53
espontânea, uma espécie de pressão sobre os ombros dos fabricantes em função da
predominância do poder varejista”. De acordo com ele, dentre os fornecedores, os
melhores praticantes do Gerenciamento de Categorias são aqueles mais ajustados à
prática de olhar as coisas do ponto de vista do varejista.
2.2.3.3 Comparação entre as metodologias de implementação do Gerenciamento de
Categorias
As metodologias da AC Nielsen (1992) e da Associação ECR Brasil compartilham da
definição do Gerenciamento de Categorias como um processo contínuo e de longo
prazo. Enquanto para a Ac Nielsen (1992), este processo envolveria 5 estágios - revisão
da categoria; identificação dos consumidores-alvo; planejamento de merchandising;
estratégia de implementação e avaliação dos resultados, para a Associação ECR Brasil,
haveria 6 componentes inter-relacionados e divididos em “Componentes Básicos” -
estratégia e processo de negócios e “Componentes de Capacitação” – cartão de metas,
capacidade da organização, relacionamentos de colaboração e informática.
As diferenças entre estas metodologias encontram-se na forma como cada uma foi
estruturada. A da Ac Nielsen (1992) buscou disseminar o conceito do Gerenciamento de
Categorias no varejo, apontando as etapas do processo de uma maneira superficial e
geral, dando grande destaque às inovações tecnológicas que possibilitariam aos gerentes
de categorias monitorar com freqüência a eficácia de seus planos estratégicos e fazer
ajustes quando necessários.
Já a metodologia da Associação ECR Brasil procurou definir um modelo de
Gerenciamento de Categorias que pudesse ser implementado com sucesso no ambiente
da indústria brasileira. A Associação ECR Brasil (1998) destaca a importância do
comprometimento e liderança da alta gerência na adoção do processo e estabelece um
conjunto estruturado de atividades em etapas projetado para alcançar um resultado
específico para os parceiros comerciais e seus consumidores – o Plano de Negócios de
uma categoria.
54
Apesar de estruturarem o processo de adoção do Gerenciamento de Categorias de forma
diferente, ambas as metodologias apresentam alguns pontos convergentes, a saber:
# Os estágios ou componentes de implementação seriam os mesmos para varejistas e
fornecedores, mas o desenvolvimento e a execução deles seriam diferentes;
# A definição da categoria, ou seja, a determinação de quais produtos a formam a e sua
segmentação, não seria uma etapa fácil, já que varejistas e fornecedores apresentariam,
algumas vezes, visões distintas dos consumidores a cerca da categoria. Prioridade – a
visão dos consumidores.
# O plano de negócios da categoria estaria no cerne do Gerenciamento de Categorias. Para
estas metodologias, o desenvolvimento, implementação e medição dos resultados destes
planos seria o sinal mais evidente, de que uma companhia está administrando seus
negócios com base em um processo de Gerenciamento de Categorias.
# O alinhamento das estratégias individuais das categorias com a missão e a imagem da
empresa e com todos os objetivos financeiros e de marketing se faz necessário.
# O processo de Gerenciamento de Categorias vai requerer um substancial investimento
em desenvolvimento de pessoas e sistemas e tecnologia de informação, que auxiliarão
na identificação dos consumidores alvo das categorias e na avaliação da categoria.
# Os gerentes de categorias seriam os responsáveis por atingir os objetivos das categorias
e para isso, determinariam preço, promoção, propaganda, mix de produtos e alocação de
produtos no espaço das prateleiras.
2.2.4 POSSÍVEIS OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO
CATEGORIAS
Segundo as 21 Questões sobre ECR (1997), a ausência de lideranças fortes e
comprometidas, a existência de barreiras culturais que impedissem a integração entre os
membros da cadeia, a execução de atividades de forma independente dentro da mesma
empresa varejista quando deveriam ser realizadas em conjunto e sistemas de avaliação
55
que visassem o melhor desempenho das partes ao invés do foco no desempenho do todo
poderiam levar a implementação das ferramentas ECR, onde uma delas consiste no
Gerenciamento de Categorias, ao fracasso. Além disso, há a ressalva de que como os
custos iniciais da implementação são elevados e o retorno do investimento não seria
imediato, o processo do Gerenciamento de Categorias deveria ser planejado com cautela
e a escolha dos parceiros deveria ser criteriosa, de forma que investimentos elevados
não tenham sido feitos em vão.
A Associação ECR Brasil (1998, p. 217) identificou possíveis obstáculos a uma bem
sucedida implementação do Gerenciamento de Categorias no ambiente de negócio
brasileiro. Seriam eles:
➘ Relacionamentos mais antagônicos entre varejistas e fornecedores no ambiente de
negócio brasileiro. Os fornecedores são tidos como adversários, e não parceiros, para os
varejistas. Assim, não são compartilhadas informações confidenciais e nem
estabelecidos planos de ação em parceria.
➘ Poucos varejistas e fornecedores saberiam dimensionar a mudança que o Gerenciamento
de Categorias vai requerer em suas organizações e muitos deles defendem a organização
funcional clássica.
➘ A tradição da tomada de decisão mais descentralizada, em nível de loja, exigindo que
cada etapa do processo seja claramente repassada dos gerentes de categorias para os
gerentes de loja - um nível maior de trabalho em equipe.
➘ Carência de dados sobre os consumidores e sobre o mercado – provenientes de
instituições como a Nielsen.
➘ A falta de recursos de informática.
➘ A falta de pensamento e habilidades de gerenciamento estratégico por parte dos recursos
humanos.
➘ O longo prazo para a implementação de todos os componentes do Gerenciamento de
Categorias.
56
Blattberg e Fox (1995, p. 76) também listaram alguns possíveis obstáculos que
poderiam retardar ou reduzir a efetividade do Gerenciamento de Categorias, a saber:
➲ A alta gerência não estar comprometida com a adoção do Gerenciamento de Categorias.
Segundo os autores, esta falta de comprometimento seria percebida através da carência
de investimentos em treinamento e sistemas de informação.
➲ Operadores de lojas não executarem o plano das categorias.
➲ O critério de avaliação dos gerentes de categorias não refletir os objetivos das
categorias. Blattberg e Fox (1995) argumentaram que, em muitos casos, os gerentes de
categorias estariam sendo avaliados exatamente como antes, como compradores ou
merchandisers, não havendo incentivos para assegurar uma efetiva implementação do
plano da categoria.
➲ Os planos das categorias não serem periodicamente revistos.
➲ O papel da categoria não guiar o desenvolvimento das estratégias e táticas. Segundo
Blattberg e Fox (1995), o papel da categoria deveria comandar como a categoria seria
gerenciada, quais recursos seriam direcionados e o desenvolvimento de estratégias e
táticas.
➲ Poucos varejistas compreenderem o comportamento, as percepções e as necessidades de
seus consumidores.
➲ Os gerentes de categorias focalizarem a construção de oportunidades de vendas,
esquecendo o papel e os objetivos da categoria.
➲ Os varejistas não disporem dos dados necessários para planejar a categoria ou, o
inverso, disporem de uma grande quantidade de dados e informações que acabariam por
retardar e dificultar o planejamento de adoção do processo. Os planos de negócios
poderiam se tornar morosos e complexos.
➲ Não existirem dados de pesquisa como os fornecidos por Institutos como a Nielsen,
contemplando a área de mercado do varejista.
57
➲ Fornecedores terem dificuldade de prover as informações sobre comportamento de
compra da categoria de que tanto necessitam os varejistas.
➲ Varejistas e fornecedores relutarem em partilhar dados e informações
➲ Fornecedores não oferecerem aos parceiros varejistas táticas e estratégias inovadoras,
limitando o sucesso dos resultados dos planos das categorias.
2.2.5 O PAPEL DO FORNECEDOR NA IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
CATEGORIAS
Segundo Johnson e Pinnington (1997), o fornecedor representaria uma parte importante
no processo de Gerenciamento de Categorias, primeiramente, porque seriam os
provedores das informações necessárias para a identificação dos consumidores-alvo, o
entendimento das suas necessidades e o desenvolvimento de estratégias para administrar
e comercializar a categoria. Teriam, portanto, que compartilhar resultados de pesquisas
realizadas junto aos consumidores e proporcionar recursos analíticos e humanos aos
varejistas. Para Johnson e Pinnington (1997, p.34), “no Gerenciamento de Categorias, o
varejista funciona como gerente e o fornecedor como recurso crítico”.
Segundo a Associação ECR Brasil (1998), os fornecedores sempre pensaram em
“marcas”. Suas organizações estão estruturadas para vender “marcas”. Mesmo os
fornecedores que possuem várias marcas em uma determinada categoria raramente
desenvolveram uma estratégia integrada para a categoria. No entanto, os fornecedores
que forem adotar o Gerenciamento de Categorias precisarão alinhar suas organizações e
processos de negócios em função de categorias.
Segundo Dussart (1998), no Gerenciamento de Categorias, os fornecedores deveriam se
preocupar com a lucratividade da categoria na qual o seu produto compete, e não
somente no desempenho individual do item que oferta. Teriam que ter tanto empatia
pelos varejistas quanto reconhecimento e apoio, de forma a fortalecer a competitividade
das marcas. Não seria suficiente batalhar pela posição de um produto nas prateleiras,
mas ajudar a desenvolver sistemas e exibições em toda a área de venda contemplando os
58
produtos concorrentes. Dussart (1998) ainda expõe que cada fornecedor praticante do
Gerenciamento de Categorias deveria também se transformar em varejista substituto
trabalhando desde uma perspectiva mais ampla até a mais restrita, competitiva e de
interesse próprio.
Ainda na concepção de Dussart (1998), o pior de tudo para os fornecedores seria ter que
aceitar que suas marcas fossem gerenciadas por um concorrente, entre as lojas dos
varejistas. Mas tal situação poderia reverter-se se o fornecedor fosse eleito líder da
categoria. A determinação da liderança da categoria seria decisão do varejista que
poderia substituir qualquer líder de categoria a qualquer momento.
Alguns varejistas apoiariam um fornecedor favorito para gerenciar uma categoria em
particular. Conhecido como capitão da categoria, esse fornecedor formaria uma aliança
com um varejista para ajudá-lo a obter alguma perspicácia do consumidor, satisfazer
suas necessidades e melhorar o desempenho e o lucro potencial por toda a categoria.
O problema potencial com o estabelecimento de um capitão da categoria, entretanto,
seria que os fornecedores poderiam se aproveitar de suas posições. Como exemplo:
“suponha que um grande fabricante de doces, como a Mars, torne-se o capitão da
categoria de uma cadeia de lojas de mantimentos, como a Safeway. Parte de sua
responsabilidade é fornecer planogramas (planos que ilustram exatamente onde cada
SKU deve ser colocada) para a Safeway. O planograma fornecerá um sortimento que
maximizará a lucratividade da Safeway ou existirá uma tendência do planograma
favorecer a Mars?” (LEVY E WEITZ, 2000, p.301-302).
Segundo O´Connor (1992), se o fornecedor usar sua posição preferencial para obter
vantagens especiais para as suas marcas poderia por em risco a posição bastante
cobiçada de capitão da categoria, da qual se beneficiaria duplamente. Primeiro, sendo o
principal fornecedor tenderia a aumentar as vendas com qualquer aumento do
movimento da categoria. E, em segundo, com a relação de cooperação aprenderia muito
sobre a comercialização dos produtos da categoria, o que deveria melhorar bastante seu
próprio merchandising, suas promoções e seus programas de desenvolvimento.
59
2.2.6 OS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
Segundo Blattberg e Fox (1995, p.72), os varejistas que já implementaram o
Gerenciamento de Categorias relataram benefícios de todos os gêneros, desde
empregados mais satisfeitos, programas de marketing mais criativos até melhores
resultados financeiros. Em sua abordagem, estes autores deram foco aos resultados
financeiros, logo destacaram as oportunidades de aumentar as vendas, ressaltando que
algumas categorias oferecem menos e outras, mais oportunidades. As vendas
aumentaram em função de um merchandising mais efetivo, do aumento das margens das
categorias, sub ou superavaliadas, das melhorias de sortimento e da exposição dos
produtos nas prateleiras. Eles também mencionaram os benefícios do alinhamento dos
programas de marketing de varejistas e fornecedores e a melhoria na posição
competitiva.
Para os fornecedores, Blattberg e Fox (1998) relataram que o desenvolvimento do plano
estrutural e a identificação de papéis e objetivos da categoria, propiciaram uma clara
identificação de como os varejistas tinham a intenção de vender a categoria, auxiliando
os fornecedores no desenvolvimento de seus planos de marketing e programas de
merchandising.
60
A seguir, o quadro com os benefícios do Gerenciamento de Categorias de acordo com
Blattberg e Fox (1995, v.1, p.32).
QUADRO 5: BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
ResultadosFinanceiros
# Aumentos na margem bruta, por preço, propaganda epromoção mais eficiente.
# Melhoria do retorno sobre ativos, pelo gerenciamento deespaço e um correto mix de produtos.
Para osConsumidores
# Mudança do foco de compra para compra e venda# Melhoria na satisfação das necessidades dos consumidores,
através de preço, promoção, sortimento e arrumação dasprateleiras.
Contra aConcorrência
# Proteção contra o acirramento da competição.# Adição de mercadorias que resultariam em melhor variedade
e aumentariam as vendas.# Elevação do market-share da categoria.
Para os NegóciosInternos
# Desenvolvimento de planos para as categorias para servircomo base para as decisões de marketing e merchandising.
# Concentração no papel da categoria, para melhor direcionarestratégias e táticas.
# Melhoria na coordenação do marketing, merchandising e dasfunções de compra.
Fonte: Food Marketing Institute, 1995
Segundo a Associação ECR Brasil (2000, v.7, p.09): “os resultados do Gerenciamento
de Categorias são animadores”, a saber:
➲ Desenvolve um relacionamento mais estratégico entre as empresas, retirando o foco
de negociação, volume e preço;
➲ Garante mais retorno nas ações promocionais, através de um calendário eficiente e
adequado à realidade do varejo e do consumidor;
➲ Aumenta a satisfação do consumidor, através da oferta do mix correto de produtos,
preço e facilidade de comprar;
➲ Incrementa as vendas, uma vez que atrai novos consumidores e aumenta a compra
dos consumidores atuais;
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➲ Aumenta a rentabilidade da categoria, através da definição de estratégias e de papéis
claros para os segmentos de produtos;
➲ Promove a adequação do layout da loja e da gôndola, garantindo mais fluxo e
conversão de produtos.
2.2.7 RELATOS DE CASOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
CATEGORIAS
Para melhor ilustrar os resultados alcançados com o Gerenciamento de Categorias, a
seguir relatos de casos de implementação do processo por empresas do segmento
comércio varejista.
2.2.7.1 Empresas Varejistas
2.2.7.1.1 Randalls4
Na Randalls, o Gerenciamento de Categorias é tido como uma revolução na gestão dos
negócios. Para implementar o Gerenciamento de Categorias, a Randalls, inicialmente,
estabeleceu o compromisso do gerenciamento em todos os níveis. Com isso, levantou
suas forças e fraquezas como companhia, destacando os possíveis impactos destas.
Estabeleceu também objetivos de curto e longo prazos e contratou consultores para
orientar o processo de implementação e um líder de projeto para definir quais as
necessidades de ferramentas de suporte. Posteriormente, houve a determinação do seu
papel junto ao mercado e a partir disso, a definição do papel de cada categoria.
A Randalls escolheu a AC Nielsen como parceira nos recursos de dados, informações e
ferramentas de análise. Analistas foram alocados para decifrar dados e transformá-los
em informações para os gerentes de categorias. A Randalls também providenciou
treinamento sobre sistemas e procedimentos de planejamento para que os seus gerentes
de categoria pudessem contribuir ao máximo.
4 How one Retailer Got Started. CATEGORY CAPTAINS – Supplement to Supermarket Business, 1997,p.19-24.
62
Outro foco da Randalls foi o gerenciamento de espaço. Os seus administradores
reconheciam que planogramas bem elaborados seriam essenciais ao sucesso do
Gerenciamento de Categorias. Assim, eles buscaram desenvolver parcerias com
fornecedores chave para auxiliar na arrumação das prateleiras e trabalhar diretamente
com os gerentes de categorias na análise e definição das categorias.
Dando continuidade ao processo de implementação, a Randalls selecionou quais
categorias de produtos iria dar prioridade para começar a desenvolver planos detalhados
de implementação. Definido os planos das categorias, estes foram apresentados ao
pessoal das lojas para que os mesmos pudessem fazer comentários.
O próximo passo foi implementar os planos. Ao mesmo tempo, para a Randalls, tornou-
se crítico começar a medir o desempenho dos mesmos e iniciou-se um novo processo de
determinação de qual seria a próxima categoria para começar tudo de novo.
Com relação aos resultados atingidos com o Gerenciamento de Categorias, a Randalls
relata um caso de uma de suas lojas sobre a categoria Vinhos. A loja da Randalls é
antiga, fica localizada no norte de Dallas, possui 65.000 m2 e serve a uma clientela de
renda alta. Antes do processo de Gerenciamento de Categorias, a loja que contava com
838 SKU’s, nesta categoria, vendia em média 978 unidades por semana. Depois da
implementação do planos da categoria, o volume unitário de vendas subiu para 1.627
unidades por semana; a média de giro aumentou de 6 para 14 ao ano e, em dias de
oferta, diminuiu de 57 para 25,7.
Um sumário dos resultados da implementação do Gerenciamento de Categorias:
# Redução do número de SKU’s de 25,3%.
# Aumento das vendas por SKU de 65%
# Redução de 14,3% no valor de estoque.
# Giro de estoque anual aumentou 133%
# Média de cobertura de estoque em dias reduziu 55%
63
# Valores das Vendas aumentaram 67%
# Aumento no Lucro Bruto de 54%.
Para as lojas Randalls, um dos maiores benefícios do Gerenciamento de Categorias seria
a racionalização de SKU’s. Mas reconhecem que, em muitos casos, os consumidores
desaprovam a redução da variedade.
2.2.7.1.2 Giant (1997)5;
De acordo com o presidente da Giant, Cutts - o Gerenciamento de Categorias tem
permitido a obtenção de crescimento da fora da faixa de mercado em categorias
específicas. Dessa forma, a cadeia está se movendo rapidamente para expandir o
Gerenciamento de Categorias, desde armazéns, farmácias e docerias. Os planos de
negócios das categorias cobrem 35% de todas as vendas nessa área.
Para a Giant, o Gerenciamento de Categorias não é compra e não é merchandising, é
uma mudança fundamental. A Giant, que tem 174 lojas, começou no Gerenciamento de
Categorias em 1993, e teve sucesso nos projetos pilotos em detergentes e refrigerantes.
“Com ambos os pilotos nós excedemos as expectativas dos planos de negócios”, relata
Cutts. A Giant explica que tem que se julgar o sucesso das iniciativas de Gerenciamento
de Categorias não somente sobre o incremento de vendas e receita, mas sobre a
habilidade da cadeia de utilizar melhor a informação, gerando ações mais efetivas.
2.2.7.1.3 Pão de Açúcar6
A parceria entre a Companhia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar) e a
Coca-Cola, através da franqueada Panamco/Spal, foi realizada em um projeto–piloto de
Gerenciamento de Categorias. O resultado foi um aumento de 10% nas vendas de
5 Category Management is Working at Giant. CHAIN STORE AGE, março 1997, p.56 e 626 Parceria entre Pão de Açúcar e Coca-Cola deve aumentar venda de refrigerantes. GAZETAMERCANTIL – INVEST NEWS, 05 de novembro de 1998.
64
refrigerantes em cinco supermercados da rede, em seis meses. Estavam envolvidas no
projeto as lojas das regiões Norte, Sul e Centro da capital paulista.
Segundo o diretor de comercialização – Paulo Gualtieri – os consumidores puderam
perceber mudanças na disposição dos produtos nas gôndolas e na colocação destas
mercadorias em vários pontos das lojas. Além disso, destacou que: “todo esse processo
é resultado de inúmeras consultas ao consumidor”. Para ele, o maior problema na
adoção dessa ferramenta, é encontrar exatamente o que o consumidor busca quando
visita a loja.
A intenção do Grupo Pão de Açúcar é disseminar o conceito de Gerenciamento de
Categorias a vários departamentos em vez de se criar um único departamento
centralizador desse processo. Para a empresa, todos devem estar envolvidos neste
conceito.
2.2.7.2 Empresas Fabricantes - Indústria
2.2.7.2.1 Miller Brewing Co.7
A empresa Miller Brewing Co. utiliza a estratégia de Gerenciamento de Categorias
desde 1995. A proliferação de SKU’s de cerveja aumentou a importância de se
gerenciar a categoria de cervejas. Hoje, nos EUA, existem cerca de 4.100 marcas de
cerveja, em que pouco mais de 200 respondem por 80% do volume total de vendas.
A Miller começou o processo do Gerenciamento de Categorias identificando os
consumidores de cerveja e os seus processos de escolha, e alcançou, através de
pesquisas de mercado, a definição de três grupos:
➲ Os fiéis à marca - são aqueles compradores de cerveja que ao entrarem em um
supermercado para comprar uma marca se não a encontrarem não compram ou
raramente compram outra item da categoria (marca) em substituição. Segundo o
departamento de pesquisa da Miller, correspondem a 28% dos compradores de cerveja.
7 Keys to Success: Consumers, data, service. PROGRESSIVE GROCER, agosto 1997, p. 12-13.
65
➲ Os sensíveis a preço – são os compradores de cerveja que estão sempre procurando
comprar as marcas de cerveja com preços especiais e promoções.
➲ Os experimentadores – são aqueles que gostam de experimentar novas marcas de
cerveja. Bebem diferentes cervejas em diferentes ocasiões. Vão à lojas especializadas e
consomem mercadorias importadas.
O conhecimento dos consumidores de cerveja e de quais motivos os levam a comprar é
o componente-chave para o desenvolvimento de estratégias da Miller. Seguem abaixo
alguns outros insights também levantados sobre os compradores de cerveja:
# Compradores de cerveja compram 5,2 itens a mais do que os não compradores de
cerveja, em uma ida ao supermercado.
# Compradores de cerveja tomam 5,3 decisões de compra no supermercado do que os não
compradores de cerveja.
# 35% dos compradores de cerveja escolhem o supermercado baseando sua escolha no
sortimento de cerveja.
Tais dados serviram de base para o diretor de Gerenciamento de Categorias da Miller –
Jeffrey Schouten - mostrasse ao supermercado que a categoria cerveja é uma categoria
de destino. A Miller está auxiliando o supermercado a tirar vantagem disso e a construir
tráfego, domínio de mercado etc. A parceria entre a Miller e o varejista focaliza o
aumento do volume de vendas e lucros.
O diretor de Gerenciamento de Categorias da Miller considera que o Gerenciamento de
Categorias não é um programa, mas sim um caminho de fazer negócios que focaliza o
consumidor e é administrado com base em fatos. Para ele, a definição de Gerenciamento
de Categorias é “... ter o produto certo, no local certo e na hora certa”.
Para que o Gerenciamento de Categorias alcance os objetivos de aumentar vendas e
cortar custos, Schouten destaca que é preciso que os distribuidores de cerveja, os
gerentes locais de operações e cada gerente de loja entendam, concordem e
implementem em sua totalidade o plano da categoria. E não somente elementos, como o
66
planograma, mas sim todo o plano, incluindo promoções, sortimento, preço,
recebimento e merchandising.
O Gerenciamento de Categorias da Miller oferece três vantagens:
! Vantagem de dados/informações.
Tal vantagem deriva-se do multicanal de informações da Miller. Além desse, conta com
informações provenientes dos sindicatos de supermercados e armazéns e databases que
cobrem grande parte das lojas de conveniência e de lojas de bebidas.
A vantagem dos dados é importante no desenvolvimento de estratégias. Miller acessa
dados da competição total entre os formatos varejistas. “Somente 19% das vendas
nacionais de cerveja são tomadas nos supermercados, 20% em lojas de conveniência e
17% em lojas de bebidas. Os programas da Miller também fazem análises ao nível
local”(p.13).
! Vantagem para o Consumidor:
Miller possui uma vasta informação sobre os compradores de cerveja. Miller tem um
banco de dados com 19.000 consumidores no que se refere aos seus hábitos e atitudes.
O resultado é uma habilidade para desenvolver perfis de compradores de cerveja e com
isso trabalhar melhor a oferta de pacotes de produtos para atendê-los.
A pesquisa ajuda a Miller a buscar dados demográficos, dados de como os
consumidores percebem as diferenças existentes entre uma cerveja normal, uma cerveja
light e uma cerveja premiun, como também a entender como o padrão de compra dos
clientes vai variar dependendo do tipo de loja. Com pesquisa, por exemplo, a Miller
sabe que “85% dos compradores de cerveja conhecem a marca de cerveja e qual o tipo
de embalagem que vão comprar quando entram em uma loja.” (p.13)
! Vantagem de Serviço
A Miller tem recursos e condições de desenvolver e implementar planos de categorias
de cerveja junto aos varejistas. Segundo Shouten, diretor de Gerenciamento de
Categorias da Miller, a empresa possui as ferramentas para implementar um plano de
67
categorias rapidamente. “A Miller oferece serviços de Gerenciamento de Categorias
automatizados, utilizando um software (Beer Manager) que permite acesso rápido para
analisar templates e cartões de metas. A Miller ainda, está distribuindo por todo o país,
uma rede de computador que permite que seus distribuidores atendam as iniciativas de
comércio eletrônico dos varejistas” (p.13).
2.2.7.2.2 Procter e Gamble Co8
Em 1931, um executivo da Procter e Gamble levantou a idéia de contrapor as marcas
umas contra as outras. Assim cada marca teria seu próprio defensor interno, de forma
que os gerentes iriam competir tão ferozmente uns contra os outros como se estivessem
em diferentes companhias. Tal sistema foi denominado de gerenciamento de marca e se
expandiu por quase todas as companhias produtoras dos Estados Unidos.
Pelo encorajamento da competição interna entre os gerentes de marcas, tal sistema
estimula ganhos pela excelência, mas também cria conflitos e ineficiências, como as
disputas dos gerentes por recursos corporativos.
A P&G reorganizou tal sistema, substituindo-o pelo Gerenciamento de Categorias, no
qual transforma suas linhas de produtos em categorias, em sua maior mudança de
gerenciamento em mais de 30 anos. A reorganização não aboliu os gerentes de marca,
mas transformou-os em incontáveis novos gerentes (mini-generais) com
responsabilidades por uma linha inteira de produto. O objetivo é propiciar uma tomada
rápida de decisões de marketing.
Com essa nova abordagem, P&G passou a ter suas categorias de produtos gerenciadas
pelo gerente de categorias com responsabilidade direta pelos lucros. Propagandas,
vendas, produção, pesquisa, engenharia e outras atividades estão todas se reportando ao
gerente de categorias. O propósito é gerar estratégias para as categorias, unindo marcas
e compartilhando recursos, ao invés de propor uma competição entre elas. Além disso,
em vez de ter gerentes para diferentes funções trabalhando juntos somente sobre
8 Business Week, The Marketing Revolution at Procter e Gamble, julho de 1998, p.72-73.
68
projetos especiais, o Gerenciamento de Categorias passa a desenvolver uma maior
integração entre eles.
# O Antes e o depois do Gerenciamento de Categorias na P&G
Um exemplo ilustrativo do que ocorria antes do Gerenciamento de Categorias é o caso
dos sabão em pó. A Procter & Gamble promoveu o Tide como o melhor sabão em pó
para limpar a sujeira resistente. Mas o gerente da marca Cheer, outra marca de sabão em
pó, adotou a mesma caracterização. Com isso, o gerente da marca Tide protestou. Com
a implementação do Gerenciamento de Categorias na Procter & Gamble, os gerentes de
categoria passaram a ser os decisores de como posicionar o Tide e o Cheer a fim de
evitar tais conflitos.
Gerentes de marca para vários tipos de sabão em pó, por exemplo, geralmente
demandam novas embalagens ao mesmo tempo. Os produtores das embalagens sabem
que todos os gerentes de marca têm pressa e não distinguem qual deles precisa
realmente ser atendido primeiro. O gerente de categorias vai determinar isso.
Os gerentes de marca para os óleos Puritan e Crisco competem por parte da verba de
propaganda da P&G. No entanto, o gerente de categorias pode agora decidir que Crisco
terá um crescimento no gasto com publicidade em função do lançamento de sua nova
fórmula. Para tal, será reduzida a verba do Puritan, que já é uma marca forte no
mercado e, portanto, pode se beneficiar disto.
2.2.8 CRÍTICAS À IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
Dussart (1998) critica o Gerenciamento de Categorias, argumentando que a satisfação
do cliente final, que deveria ser o seu foco principal, não seria a sua prioridade número
um. Segundo Dussart (1998), o Gerenciamento de Categorias na busca de
redimensionar os espaços das prateleiras, aproveitando-os ao máximo e promovendo um
aspecto mais interessante e organizado, estimularia a redução de SKU’s. Isto limitaria a
escolha de produtos pelos consumidores aos itens mais lucrativos e os inibiria de
comparar preços. Além disso, isto poderia ser a única e maior fonte de deserção de
69
clientes, já que a redução do sortimento freqüentemente geraria a impressão de que a
variedade de produtos diminuiu, impactando na seleção do varejista. De fato, Dussart
ressalta que em diversos casos, se o Gerenciamento de Categorias fosse aplicado
rigidamente, poderia haver o risco de se perder de vista as necessidades de satisfação do
consumidor em um esforço para reduzir o sortimento. Assim, os maiores beneficiados
seriam os varejistas e não os consumidores.
Teerbeek (1993) é ainda mais crítico ao avaliar o Gerenciamento de Categorias.
Segundo Teebeek (1993), o Gerenciamento de Categorias não seria uma estratégia, mas
sim uma tática e a forma como vem sendo implementado hoje é inconsistente com uma
estratégia direcionada ao consumidor.
Para Teerbeek (1993), existem cinco razões para questionar a eficácia do
Gerenciamento de Categorias, a saber:
➲ O Gerenciamento de Categorias ignora a experiência de compra total do
consumidor. Segundo Teebeek (1993), a experiência de compra do consumidor não
consegue ser alcançada categoria por categoria, resultando em uma mistura de
impressões descoordenadas.
➲ O Gerenciamento de Categorias enfoca categorias individuais ao invés de grupos de
categorias complementares e competitivas. Segundo Teebeek (1993), uma
estratégia efetiva de marketing deveria considerar quais grupos de itens –
complementares ou competitivos – são necessários para conquistar o mercado pelo
foco na experiência de compra total.
➲ O Gerenciamento de Categorias reflete uma mentalidade de distribuição de produto
antiga, como o desempenho de uma marca em comparação a outra.
➲ O Gerenciamento de Categorias baseia-se no desempenho total da cadeia de lojas,
ao invés do desempenho individual das lojas.
➲ O Gerenciamento de Categorias mede seu desempenho pela margem bruta ou pelo
aumento das vendas, ao invés da margem direta de ganhos por metro quadrado da
área da loja e da fidelidade do consumidor.
70
Para Teerbeek (1993), o consumidor atenta para as características da loja – preços,
limpeza, sortimento, serviços e qualidade. Raramente vai à loja para comprar uma
categoria. Segundo Teebeek (1993), “consumidores compram lojas e não categorias”
(p.15). Portanto, ele recomenda que varejistas considerem uma experiência coletiva de
compra – por loja – para determinar qual seria a necessidade de conquistar e manter a
fidelidade dos compradores.
2.3 QUADRO CONCEITUAL
QUADRO 6 – PRINCIPAIS QUESTÕES DA LITERATURA
Definição doGerenciamentode Categorias
➘ Processo de gerenciar categorias como unidades de negócios
(Blattberg e Fox, 1995; Ac Nielsen, 1992).
➘ Atenção de varejistas e fornecedores focada na influência que
cada produto exerce sobre a lucratividade da categoria como
um todo (Dussart, 1998; Roulet, 1993).
➘ Customização das categorias de produtos loja por loja, para
melhor satisfazer as necessidades dos consumidores (Ac
Nielsen,1992; Joseph, 1996; Gospel, 1995).
➘ Nova forma de se renegociar uma categoria, buscando
aumentar o seu volume de vendas e o valor gasto pelos
consumidores (Wileman e Jarry, 1997).
➘ Foco na compreensão dos determinantes do comportamento
do consumidor para planejar atividades de marketing (Russell
e Kamakura, 1997)
➘ Determinação de preço, merchandising, promoções e mix de
produtos para alcançar os objetivos da categoria (Blattberg e
Fox, 1995; Roulet, 1993).
➘ Integração de compras e merchandising (Blattberg e Fox,
1995; Weber, 1996).
71
➘ Colaboração entre varejistas e fornecedores, para tomar
melhores decisões e vender as categorias mais eficazmente
4.2.4.2 Motivos para Implementar o Gerenciamento de Categorias
A abordagem sobre o Gerenciamento de Categorias apresentada pela indústria foi a
grande motivadora da adoção do processo por V1. Como V1 diz estar sempre buscando
inovar para poder se diferenciar dos demais varejistas, o conceito do Gerenciamento de
Categorias de gerar demanda no ponto de venda, fidelizando clientes através de um
atendimento diferenciado, teria despertado o interesse de implementá-lo. Na concepção
de V1, em um mercado competitivo o “algo mais” pode ser fundamental. De acordo
com as palavras do entrevistado, “Não queremos ser “mais uma” no segmento e o
Gerenciamento de Categorias oferecia essa possibilidade através do trabalho de análise dos
dados de compra dos consumidores”.
4.2.4.3 Implementação do Gerenciamento de Categorias
4.2.4.3.1 Metodologia
No início da adoção do Gerenciamento de Categorias, a empresa V1 não detinha o
conhecimento do processo e, desta forma, seguiu a metodologia do fornecedor sem
questioná-la. Hoje, a empresa utiliza-se das melhores práticas de Gerenciamento de
Categorias - Associação ECR Brasil - e diz possuir uma visão integrada e evoluída do
processo, partindo, inclusive, para iniciativas independentes da indústria.
Para implementar o processo de Gerenciamento de Categorias, a empresa V1 julga ser
necessário possuir o conhecimento do processo, da categoria e pesquisas. E somente
inicia o processo com um fornecedor, quando percebe que o mesmo tem condições para
ser o Capitão da Categoria.
4.2.4.3.2 Evolução do Processo
O Gerenciamento de Categorias já vem sendo implementado em V1 desde 1998.
Portanto, não é mais visto como um projeto-piloto, mas sim como um processo inserido
dentro da estrutura e estratégia da empresa.
88
A implementação do Gerenciamento de Categorias na empresa V1 obteve um grande
apoio da alta gerência, cuja liderança teria tido um papel fundamental no envolvimento
do pessoal da loja e da logística. A alta gerência vem acompanhando de perto o
desempenho de cada gerente de categorias, através de reuniões mensais onde são
apresentados e discutidos os resultados de cada um. Caso um dos gerentes não tenha
alcançado as metas estipuladas para a categoria, explica as razões e apresenta um plano
de recuperação para o próximo mês.
Segundo V1, a definição e avaliação das categorias são complexas e envolvem um
intenso trabalho de análise dos dados de forma a identificar oportunidades para melhor
definir as estratégias e as táticas para viabilizá-las. Segundo V1, nesses estágios o
fornecedor desempenha um papel crítico já que dispõe de um grande volume de
informações sobre a categoria. “Quanto maior o nível de informação mais rica fica a
análise da categoria”.
Para se ter noção da complexidade, foi solicitado a alguns gerentes, com anos de
trabalho com uma categoria, que mencionassem os produtos mais relevantes dentro
dela. Estes gerentes se surpreenderam ao constatar, através da análise dos dados de
compra, que outros produtos nem mencionados por eles foram apontados como os
destaques dentro da categoria. Como exemplo, o biscoito “Goiabinha” - grande
destaque na categoria biscoitos.
A empresa V1 define os papéis para as categorias com base no consumidor e os
fornecedores geralmente a ajudam a confirmá-los. Alguns indicadores do
comportamento de compra dos consumidores auxiliam na determinação dos papéis, são
eles: penetração domiciliar - % dos consumidores que compraram durante o pedido
medido; ciclo de compra – média de tempo entre as compras (em dias ou em número de
vezes) e tamanho da compra – quanto em dinheiro ou quantas unidades compradas em
uma visita à loja. As categorias são definidas pela área comercial, em termos de:
a) Destino: categorias “âncora” nas lojas, criam forte atrativo para o consumidor.Portanto, apresentam-se com uma ampla variedade de produtos. Ex.: remédios emfarmácias.
b) Rotina: categorias “básicas”, regularmente compradas pelos consumidores. Possuemvariedade, vendas e rentabilidade médias. Ex.: desodorantes em hipermercados.
89
c) Sazonal: categorias que reforçam a imagem do varejista como a loja preferida nofornecimento de produtos oportunos ao público-alvo. Ex.: panetone no final do ano.
d) Conveniência: categorias que atendem o consumidor na complementação de suacompra, logo apresentam menos variedade de marcas e itens. Ex.: revistas emhipermercados.
No estabelecimento de metas, o varejista V1 define, juntamente com os fornecedores, os
indicadores de desempenho e de controle (medição de aumento das vendas, do
faturamento e do lucro). O cumprimento das metas vai servir para avaliar o desempenho
dos gerentes de categorias.
A empresa V1, atualmente, conta com 15 gerentes de categorias, cuja responsabilidade
é atingir os resultados estabelecidos no Cartão de Metas das categorias que gerenciam.
Para isso, segundo o entrevistado, precisam: 1) ter conhecimento da categoria, para
definir adequadamente as metas dentro das subcategorias em que trabalham; 2)
determinar as táticas para atingir essas metas; 3) participar ativamente das negociações
com os fornecedores; 4) observar o que está acontecendo com as lojas e 4) ser um
formador de pessoas, ou seja, disseminar conhecimento.
Na empresa V1, anualmente, há duas reuniões dos gerentes de categorias com os chefes
dos departamentos das lojas para que os mesmos coloquem em discussão todos os
pontos observados no ponto de venda. Há um bom comprometimento da equipe de loja
na execução do processo.
A empresa V1 sempre realizou pesquisas qualitativas com os clientes, por meio de
reuniões de grupos, conhecidas como Grupos de Satisfação. Eram reuniões regulares,
feitas loja a loja, em que os clientes criticavam, davam sugestões, tomavam
conhecimento dos lançamentos e avaliavam as novas iniciativas da rede. Mas V1 tem
constatado, nos últimos tempos, que está cada vez mais difícil capturar o consumidor e
induzí-lo a visitar vários lugares da loja.
Hoje, a maioria das pesquisas realizada nas lojas é feita pelos fornecedores parceiros, de
acordo com o andamento do projeto. De acordo com o entrevistado: “são os
fornecedores que possuem as informações de pesquisa sobre os clientes, enquanto nós,
varejistas, possuímos os dados de compra dos consumidores”.
90
Um dos fornecedores, parceiro no processo, envia regularmente ao varejista V1 um
relatório com dados sobre a categoria - volume, share, sazonalidade, faturamento,
ranking de lojas por vendas das subcategorias, índice de utilização, índice de falta no
Centro de Distribuição e nas lojas e o percentual de não-compra – que mostra o que
deixou de ser comprado na loja porque faltou produto. De acordo com a falta de
produto, avalia-se a perda de venda com base na venda média do item. Além disto, o
relatório traz um gráfico que mostra o volume vendido dos principais produtos da
categoria a cada preço praticado - com desconto e sem desconto - possibilitando ao
varejista fazer uma previsão mais precisa da demanda.
Além de trabalhar muito bem as informações provenientes da indústria, a empresa V1
valoriza todos os dados relacionados com a categoria nos concorrentes - estratégias de
merchandising, preço, exposição, promoção - e no mercado, dados Nielsen que mostram
as tendências de crescimento da categoria e os canais de venda em que ocorre.
Segundo V1, a tecnologia da informação é um fator crítico para o sucesso do
Gerenciamento de Categorias. Portanto, V1 investiu e continua a investir em
sofisticados sistemas de análise e na integração de sistemas de informação. A empresa
está desenvolvendo um armazém de dados ou Datawarehouse, ferramenta tecnológica
que permitirá aos gerentes de categoria fazer qualquer tipo de pergunta aos dados da
empresa. Como exemplo: quantos jovens solteiros fizeram compras hoje? O que eles
compraram? Que efeito uma promoção de sabão em pó terá sobre a venda de
refrigerante? As respostas podem gerar, segundo o entrevistado, inúmeras estratégias de
marketing. Deste projeto faz parte também uma empresa de consultoria de sistemas,
como integradora e responsável por sua implantação.
Para gerenciar o espaço nas gôndolas a empresa V1 conta com o software Spaceman. O
gerenciamento de espaço é feito de acordo com as vendas e a lucratividade da categoria.
Dessa forma, o software precisa das informações dos custos dos produtos e, para tal, foi
determinado, em parceria com o fornecedor, o cálculo dos custos baseado em atividade.
91
4.2.4.3.3 Transformações na Estrutura e Práticas de Negócios
A empresa V1 vem passando por uma série de transformações nos últimos anos visando
um maior controle de sua operação, juntamente com a redução de custos. V1 investiu
significativamente na informatização de suas lojas, automatizando a retaguarda e
implantando PDV’s e scanners. Desfez-se de lojas mais distantes e descentralizou a
administração das restantes, criando responsabilidades e incentivos aos gerentes das
mesmas, assim como o comprometimento com os resultados.
Em 2000, V1 obteve um resultado líquido bem inferior aos obtidos nos anos anteriores
apesar de ter faturado mais. Foram as despesas financeiras ligadas aos pesados
investimentos realizados e o prejuízo da divisão de comércio exterior que
comprometeram o desempenho corporativo. De forma a recuperar a lucratividade, em
2001, vivenciou um processo de redesenho das áreas de logística, recursos humanos e
processos administrativos, com foco na profissionalização e aumento da
competitividade, fundamentais na forte disputa entre as redes de varejo. A
reestruturação também contemplou a concentração no negócio principal e a venda de
atividades não-prioritárias. Alguns serviços foram terceirizados. Houve também
enxugamento. Em 1999, eram 17 mil empregados e, ao final de 2000, 14 mil.
Nesta mudança, o departamento de compras foi totalmente modificado. Antes estava
estruturado com dois diretores, sendo um responsável por mercadoria alimentar e outro
por não-alimentar. Abaixo deles vinham os gerentes de compras, que possuíam uma
função mais voltada para alcançar e trabalhar números, não participando nem do
atendimento e nem das negociações com os fornecedores. Estas ficavam a cargo dos
compradores, que respondiam diretamente a eles.
Após a mudança, manteve-se a mesma estrutura de dois diretores, mas abaixo deles
seguem os gerentes de categorias, os antigos gerentes de compra. A negociação começa
com o gerente de categoria, que participa ativamente de todo o processo de atendimento
ao fornecedor, trabalhando em conjunto com os compradores.
Houve também uma otimização no atendimento aos fornecedores com a implantação de
um “Sistema de Ressuprimento” que, em função de dados de estoque e consumo, sugere
92
a quantidade a ser pedida. Segundo o entrevistado, em uma única semana cerca de 60-
70 fornecedores eram agendados e, muitos, eram apenas para a reposição de
mercadorias. Agora, com a lista dos fornecedores marcados para o dia, o gerente de
categorias pega a sugestão da quantidade no sistema, avalia cada uma e entrega os
pedidos aos fornecedores sem muita perda de tempo. Para avaliar as sugestões, dispõe
de informações de volume de vendas no mês anterior, a quantidade em estoque e
volume de vendas do mês no ano passado.
4.2.4.4 O Papel dos Fornecedores
Os relacionamentos da empresa V1 com os fornecedores têm sido um tanto ou quanto
informais e a empresa diz pregar um respeito maior a eles do que as demais grandes
redes varejistas. No entanto, algumas exigências comuns ao setor também ocorrem, tais
como: bonificação na abertura de novas lojas, verba promocional ou venda de espaço
em gôndolas.
A empresa V1 conta com prazo considerável de pagamento aos fornecedores - 50 dias.
Concede poucos dias na venda (9 dias) e tem um giro de estoque de 22 dias. Os
fornecedores representam 33% do passivo. Esta boa relação da empresa com os
fornecedores facilitou o desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias.
A empresa V1 basicamente negocia preço com os fornecedores, mas tem procurado
estar atenta a outros aspectos que indiretamente impactam em sua rentabilidade:
qualidade de serviços, confiabilidade e prazo da entrega. Recentemente, vem buscando
incentivar seus fornecedores à prática de “cross-docking”, ao uso de EDI para
recebimento de pedidos e transmissão de notas fiscais e à entrega centralizada em
horário pré-agendado.
Além das compras tradicionais, a empresa V1 conta com os seus fornecedores na
comercialização dos itens de marca própria. As vendas dos itens de marca própria
algumas vezes chegam a superar as de produtos convencionais, daí o interesse crescente
pelas parcerias, até por parte de fabricantes de marcas líderes.
93
Durante a execução do processo de Gerenciamento de Categorias e implementação dos
planos das categorias, V1 e fornecedores trabalham táticas de sortimento e planogramas
e buscam otimizar promoções e a introdução de novos produtos. Os fornecedores
definem conjuntamente as estratégias e metas para as categorias e acompanham passo a
passo a execução de todo o processo.
4.2.4.5 Possíveis Obstáculos/Dificuldades no Processo de Implementação
A empresa V1 enfrentou problemas internos para liberar os dados para os fornecedores
e ainda hoje encontra algumas dificuldades no relacionamento com os mesmos. V1 diz
existir, apesar de uma relação de parceria, um certo receio por parte da alta gerência de
compartilhar os dados com os fornecedores. Segundo o entrevistado, uma das razões
seria que “os fornecedores, de posse dos dados, não conseguem separar o comercial do
analítico, desenvolvendo análises que vão além do combinado e não pensando na
categoria como um todo, mas sim nos produtos da sua marca”.
Dessa forma, a liberação das informações para os fornecedores, por parte da empresa
V1, já não ocorre da mesma forma como ocorreu no início. A empresa V1, que antes
fornecia dados até da margem dos concorrentes, limitou uma série de informações.
4.2.4.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias
Para a empresa V1 um dos maiores benefícios do processo é a compreensão do perfil,
comportamento, hábitos e preferências dos consumidores. “O segredo de sucesso no
varejo está em entender os hábitos dos clientes – como eles pensam e como compram.
Assim será possível desenvolver estratégias para cada ocasião de compra”, destacou o
entrevistado.
Por meio dos dados de compra dos clientes registrados a partir do cartão de fidelidade, a
empresa V1 consegue saber detalhes dos hábitos e preferências de consumo dos
clientes. Com o cruzamento destes dados de compra com os do cadastro, possível graças
aos investimentos em tecnologia, a empresa V1 consegue realizar promoções distintas
94
para grupos de consumidores. Fica também fortalecido o seu poder de fogo na hora de
negociar com os fornecedores.
Recentemente, um dos fornecedores - parceiro em um projeto de Gerenciamento de
Categorias, realizou uma pesquisa sobre o comportamento dos consumidores,
desenvolvendo o conceito de marketing por ocasião de compra, e identificou cinco
diferentes perfis de clientes. De posse desses perfis, o varejista V1 pode organizar os
produtos de acordo com as necessidades de cada cliente e conseguiu aumentar a receita
de vendas da categoria.
Outro benefício apontado por V1 foi que todas as informações obtidas no processo de
Gerenciamento de Categorias vão auxiliar com o planejamento da demanda. “Nós
conseguimos fazer estimativas do volume de vendas, em função de dados passados na
faixa de preço promocional ou no normal, como também nas demais variações”,
ressaltou o entrevistado. Trabalhar o planejamento da demanda permite a V1 diminuir
gastos com estoque e evitar risco de não ter mercadorias quando o cliente precisar delas.
“Muitas perdas vêm do excesso ou da falta de estoque provocadas pela ausência de
previsão de demanda”.
Outro benefício observado pela empresa V1 foi o gerenciamento do espaço das
gôndolas. Através do Gerenciamento de Categorias, a empresa desenvolve estratégias
para a melhoria da forma e das condições de exposição do produto nas gôndolas e
consegue avaliar quais itens eliminar e quais adicionar: “Uma perfeita distribuição dos
produtos pelas gôndolas torna-se imprescindível para quem busca um volume
satisfatório de vendas, pois se o consumidor tiver dificuldades em encontrar
determinado produto, não hesitará em comprá-lo no concorrente”.
4.2.4.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa
A empresa V1 pretende fazer o Gerenciamento de Categorias internamente, sem o
auxílio do fornecedor. Hoje, na companhia, existem quatro estatísticos realizando
estudos de toda a movimentação de itens dentro de uma categoria de acordo com uma
série de variáveis, tais como: promoções, participação nos encartes, descontos, etc..
95
O gerente de categorias determina quais informações de que necessita e a partir daí os
estatísticos vão buscar as análises. As informações inicialmente requisitadas foram:
volume de vendas e faturamento em função de participação no encarte e na TV. A
análise é sempre realizada nos cinco maiores fabricantes, com base na evolução da
quantidade vendida e em tipos de embalagens. Os dados do mercado obtidos da Nielsen
são utilizados como benchmarks e cruzados com as informações da empresa, de forma a
analisar qual a situação de V1 perante as tendências da categoria (identificação de
oportunidades ou ineficiências).
Os preços também são avaliados pelos estatísticos, comparando os aumentos e quedas
de volume vendido, em função de acréscimos e decréscimos nos valores. Faz-se
também uma avaliação com o preço normal, sem variações e o crescimento do volume
de vendas em função da realização de promoções. V1 consegue então identificar as
marcas que estão com preços bem próximos e barganhar com os fornecedores melhores
ofertas, acirrando a competitividade entre elas.
Com todas essas informações, V1 obtém um ganho de poder de barganha junto aos
fornecedores. Segundo o entrevistado, consegue-se aumentar o número de promotores
dos fornecedores nas lojas, para a realização de abordagens e degustações, mostrando
que um fornecedor concorrente está melhorando suas vendas em função de uma
presença mais constante no ponto de venda.
4.2.4.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias
A empresa varejista V1 não fez qualquer crítica ao Gerenciamento de Categorias.
4.3 VAREJISTA V2
4.3.1 ASPECTOS GERAIS
O varejista de alimentos V2 consiste em uma cadeia de lojas de médio porte,
concentrada em uma única região e cuja receita líquida é de cerca de R$ 302 milhões
96
por ano. Caracteriza-se por ser um supermercado de bairro voltado para a classe média-
alta, de elevado poder aquisitivo. Segundo a declaração do seu presidente, “uma loja
híbrida, um meio-termo entre as compras de conveniência e a loja de compras de mês”.
A companhia V2 é uma empresa familiar, cuja primeira loja foi inaugurada no final da
década de cinqüenta. O segundo supermercado, com área de vendas menor do que a do
primeiro, foi inaugurado vinte anos depois. Em seguida, com um intervalo de tempo
menor, o número de lojas foi crescendo. Mas, a rede V2 é um exemplo de companhia
focada que cresce sem fazer alarde. A sua estratégia de aquisição busca minar a
concorrência de redes menores, comprando quem está ao seu alcance e evitando dar
espaço para o concorrente dentro do seu perfil, de extrema qualidade no atendimento.
Em função das características de localização e do perfil de seus clientes, o varejista V2
pratica preços mais altos do que os das grandes redes varejistas, o que lhe permite obter
um dos mais elevados faturamentos por check-out do setor. Os preços mais altos são
compensados pela conveniência do acesso, pelos amplos horários de funcionamento,
pelos serviços e pelo atendimento personalizado. Ao longo de um mês, V2 totaliza 1,5
milhão de tickets emitidos e o nível de inadimplência em suas lojas é muito pequeno.
A companhia V2 realmente marca sua personalidade pelo alto nível de atendimento que,
conforme destacou o entrevistado, só pode ser sustentado por uma preocupação
constante com o treinamento de pessoal. São investidos cerca de 6,5% das horas
trabalhadas dos funcionários em treinamento. Os funcionários têm à disposição
materiais audiovisuais e cursos para novas funções, vídeos específicos para atendimento
e cursos de higiene, limpeza e prevenção de doenças. Os funcionários de V2 são ainda
chamados a participar com sugestões e na procura por qualidade máxima e inovações.
A missão de V2 é ser “uma empresa rentável e modelo, perante o segmento, em todas as
áreas: administrativa, financeira e operacional”. Essa missão é perseguida por todos os
funcionários através do “Projeto Ganhar” que consiste em um programa de avaliação de
desempenho que além de cumprir funções motivacionais, auxilia no controle do
desempenho das operações. A partir da determinação de metas para cada uma das
seções dos depósitos e lojas, são distribuídas premiações aos funcionários em função do
97
cumprimento das metas da seção onde trabalha, assim como em função do seu
desempenho individual.
Todas as lojas são próprias. Estas são compactas e classificam-se, pelo tamanho do
salão de vendas, em: pequenas - em torno de 300 m2; médias – 500 m2 e grandes - de
800 a 1000 m2. Apesar da proximidade física das unidades, existem diferenças no mix
de produtos, nos dias e horários de funcionamento e no layout, para atender a
peculiaridades locais e os variados tipos de público. Há uma seleção criteriosa do mix
de produtos nelas ofertados, cujos maiores percentuais são de cereais, bebidas e
perfumaria.
4.3.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A estratégia do varejista V2 baseia-se em agradar o cliente e procurar conquistá-lo
divulgando uma imagem de simpatia e qualidade. Desde a sua fundação, o elemento-
chave na estratégia de marketing da empresa é o atendimento personalizado aos
clientes, agregando serviços e conveniências no ato da compra. Dessa forma, a rede
oferece um variado cardápio de serviços que inclui itens como entrega a domicílio e
compras por telefone, fax e Internet.
O varejista V2 foi o primeiro a oferecer o sistema de vendas virtuais através do qual é
possível a realização de compras por telefone, fax e Internet. Este serviço se propõe a
dar comodidade aos clientes, que podem escolher entre outras coisas o dia e a faixa de
horário para a entrega das suas compras, bem como a forma de pagamento. Há, por
parte de V2, uma preocupação com segurança e privacidade dos clientes.
O varejista V2 tem suas lojas em regiões de elevado poder aquisitivo onde os imóveis
são altamente valorizados. Desta forma, a empresa procura aproveitar ao máximo o
espaço de suas lojas com salão de vendas. Assim, as lojas não possuem área própria de
estacionamento. Essa deficiência é compensada pela oferta do serviço de entrega a
domicílio. Outra estratégia da empresa V2 consiste em otimizar os espaços nas
prateleiras, dando ênfase à seleção e à variedade dos produtos, com o máximo de três
98
marcas por produto, preferencialmente as marcas líderes. Por tal limitação, a empresa
V2 tem como filosofia não utilizar marcas próprias.
A companhia V2 costuma ser bem discreta, com relação à mídia. Segundo o
entrevistado, a grande preocupação de V2 consiste em conquistar a simpatia e a
preferência da comunidade local. Para tal, todo dia promove um determinado produto
através de anúncios em jornal, rádio e mala direta. A maioria de suas campanhas é de
propaganda cooperada. Os itens anunciados chegam a registrar aumentos de vendas de
70% a 80% sobre os níveis normais.
4.3.3 OPERAÇÕES
4.3.3.1 Logística
Para melhor abastecer a sua rede de lojas, o varejista V2 opera dois depósitos centrais -
um para cargas secas e outro para perecíveis. Este último é denominado “estoque
estocagem”, onde são armazenados parte dos laticínios, açougue e salgados que são
transportados às lojas em caminhões próprios.
Aproximadamente 60% das entregas dos fornecedores são feitas no centro de
distribuição para cargas secas, que não trabalha com cross-docking. O restante é
realizado diretamente nas lojas, que chegam a receber aproximadamente 40 veículos ao
dia cada uma. Entre os produtos entregues diretamente nas lojas estão, além de
perecíveis como iogurte, queijos, sorvetes, carnes vermelhas e frangos frescos, produtos
de alto volume e alto giro (refrigerantes e cervejas, por exemplo). Os
hortifrutigranjeiros, de modo geral, não são armazenados no centro de distribuição,
sendo buscados no CEASA e entregues nas lojas. As verduras são uma exceção, sendo
entregues diretamente nas lojas pelas três empresas fornecedoras.
Nas lojas, as descargas são feitas no meio da rua com carrinho hidráulico ou mesmo
manualmente. As lojas são pequenas e com corredores estreitos, além de muitas delas
possuírem escadas até a área de retaguarda, o que dificulta a entrada de pallets. Sendo
assim, os volumes passam a ser carregados um a um e geralmente, seguem para a
99
retaguarda da loja, a não ser que haja falta de mercadorias no salão de vendas. Cada
espaço do estoque das lojas é aproveitado, fazendo uso inclusive de áreas de pouca
iluminação e de difícil acesso.
Em quase todas as lojas de V2 não há um sistema de informação com a posição de
estoque dos itens. Há, sim, registro das vendas em um determinado sistema e dados das
notas fiscais em outro. Porém o cruzamento dos dados não é automático, nem diário.
Sendo assim, os pedidos de reposição que as lojas fazem para os centros de distribuição
são baseados no registro da venda média de cada item, assim como a contagem manual
da quantidade de itens disponíveis em estoque. Os pedidos que os gerentes fazem
procuram manter o estoque em cerca de 2 a 3 dias. Em caso de promoções, o número de
dias de estoque aumenta para o item presente no folheto da semana.
4.3.3.2 Compras
As compras de produtos para a rede V2 são feitas de forma tanto centralizada como
descentralizada, sendo que o preço é sempre negociado centralizadamente, assim como
as entregas. Somente bebidas e os itens considerados altamente perecíveis – pães e
verduras – são encomendados diretamente pelos gerentes das lojas aos fornecedores.
Os compradores agendam visitas dos fornecedores em função da freqüência de compra
da mercadoria em questão. Nas visitas, são feitos os pedidos de fornecimento e
negociados preços e condições de entrega. Normalmente, cada reunião envolve uma
nova negociação e corresponde unicamente a uma entrega nas lojas ou no depósito
central, não havendo contratos de fornecimento com qualquer dos fornecedores. Aos
compradores também cabe a negociação de espaço nas gôndolas.
As quantidades são determinadas com base em uma listagem que contém histórico do
produto a ser comprado, bem como a posição do estoque na ocasião da visita do
fornecedor. Outros parâmetros são avaliados, como tempo de entrega e freqüência de
visita do fornecedor ao comprador.
100
O nível de exigências aos fornecedores ainda é reduzido. Não há agendamento de
horário de entrega e ainda não são exigidos códigos de barras nas embalagens de
transporte. O varejista V2 está começando a implementar EDI, mas somente com o
fornecedor parceiro no processo de Gerenciamento de Categorias. Na maioria das vezes,
os pedidos são feitos via fax, telefone ou pessoalmente. V2 não trabalha com
consignação de estoques.
4.3.4 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
4.3.4.1 DEFINIÇÃO
De acordo com o executivo de V2, o Gerenciamento de Categorias possibilita trabalhar
as informações de vendas passadas para definir estratégias futuras. Para a empresa, o
Gerenciamento de Categorias é hoje uma ferramenta fundamental para o varejo. “Além
de estimular as vendas e tornar a categoria mais rentável, o processo permite conhecer
mais profundamente o comportamento de compra do consumidor, a lucratividade de
cada fornecedor e de cada item de produto”, destacou o entrevistado.
Outra argumentação do executivo de varejista V2 acerca do Gerenciamento de
Categorias, é que o processo viabiliza o estabelecimento de uma relação de parceria
com os fornecedores, gerando conhecimento, serviços e investimentos por parte das
grandes indústrias. Segundo V2, a indústria é que compreende os conceitos, não só do
Gerenciamento de Categorias como de outras ferramentas do ECR.
4.3.4.2 MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
A empresa V2 tomou conhecimento do Gerenciamento de Categorias através de um
grande fornecedor que a incentivou a implementar o processo, argumentando que o
mesmo possibilitaria aumentar as vendas e a lucratividade de diversas categorias de
produtos.
101
O fornecedor, candidato a parceiro no processo, possuía habilidades, tais como modelos
de precificação, sortimento eficiente, ABC, pesquisa com os consumidores,
gerenciamento de espaço, promoção eficiente e Data Mining, que despertaram em V2 o
interesse de desenvolver um relacionamento duradouro baseado no Gerenciamento de
Categorias. O varejista V2 também buscava compreender as principais questões
relacionadas ao serviço oferecido por este fornecedor visando desenvolver ações táticas
que levassem a um aumento do nível de qualidade de serviço que os clientes esperam.
Outro fator que motivou a implementação foi o fato de V2 ter como um de seus pilares
estratégicos o pioneirismo, gostando de “largar sempre na frente”, conforme destacou o
entrevistado, ainda ressaltando que a empresa foi pioneira na oferta do sistema de
vendas via telefone, fax e Internet na região em que atua. Mas, apesar de tanto interesse,
antes de implementar o Gerenciamento de Categorias, o varejista V2 questionou como o
processo poderia contribuir para o maior nível de satisfação do cliente; quais eram os
recursos necessários para implementá-lo e como iria afetar os processos internos da
companhia.
4.3.4.3 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
4.3.4.3.1 Metodologia
A adoção do processo de Gerenciamento de Categorias, pela empresa V2, começou
como um projeto-piloto implementado em uma de suas lojas, selecionada por não serem
as suas vendas representativas e por ser a mais próxima do fornecedor parceiro no
processo. Segundo o entrevistado, a empresa preferiu não arriscar muito: “Se não desse
certo, o prejuízo seria menor”. A metodologia utilizada teve como base o material
elaborado pela Associação ECR Brasil e as melhores práticas de Gerenciamento de
Categorias e custeio baseado em atividades – ABC utilizadas nos diversos projetos
mundiais do fornecedor. Os passos para a implementação do Gerenciamento de
Categorias foram os seguintes: definição da categoria, papel da categoria, cartão de
metas, estratégias, táticas e, por fim, a implementação do plano.
102
Segundo V2, para implementar o processo de Gerenciamento de Categorias é preciso
que haja o compartilhamento de informações com qualidade entre varejo e indústria, o
comprometimento da equipe de ambos quanto à realização do trabalho, recursos
financeiros e conhecimento para aplicação da metodologia.
4.3.4.3.2 Evolução do Processo
A adoção do processo de Gerenciamento de Categorias, pela empresa V2, começou com
a coleta de dados de mercado, a realização de entrevistas com os compradores e a
transferência das informações do sistema de vendas via telefone, fax e Internet para
serem trabalhadas pela indústria detentora do conhecimento e da tecnologia. Houve
também a definição da equipe de trabalho principal e de suporte e a criação do novo
cargo de Gerente de Projetos de Gerenciamento de Categorias. Na verdade, a empresa
não instituiu um departamento específico para cuidar do Gerenciamento de Categorias,
ficando o processo sob a responsabilidade de poucas pessoas, com o apoio,
acompanhamento e comprometimento dos membros da diretoria e/ou presidência.
Com relação ao fornecedor, houve o compartilhamento das missões e estratégias de
marketing para 1999/2000. O fornecedor promoveu a realização de seminários sobre o
Gerenciamento de Categorias e sobre o custo baseado em atividades e, ainda, alocou um
líder de projeto e um analista em tempo parcial para acompanhar todo o trabalho.
O passo seguinte foi definir a categoria. Segundo V2, a determinação dos produtos que
formam a categoria não é nada trivial. De acordo com o entrevistado, “algumas vezes
produtos que você tem certeza que fazem parte da categoria, não são percebidos pelos
consumidores como pertencentes a ela”. Nesta etapa, leva-se em conta as necessidades
dos consumidores e quais produtos atendem a estas necessidades. No projeto piloto, a
visão de V2 em relação ao cliente foi decisiva para a inclusão de produtos que não
foram considerados pelo fornecedor. Para V2, é preciso estar atento nesta etapa, pois a
indústria tenta tirar proveito para seu próprio benefício.
A etapa seguinte foi determinar o papel da categoria. Para esta definição, V2 julga ser
fundamental a análise das informações da importância da categoria sob quatro
103
perspectivas – varejista (contribuição e produtividade), mercado (participação de
mercado e oportunidades), consumidor (perfil e comportamento do comprador) e
fornecedor (participação e eficiência). Os papéis para as categorias podem ser:
1. Destino: categorias que definem o varejista como a loja claramente preferida pelo
fornecimento ao consumidor-alvo de valor consistente e superior.
2. Rotina: categorias que determinam o varejista como loja preferida pelo
fornecimento de valor consistente e competitivo no atendimento das necessidades de
rotina/estocagem do consumidor.
3. Sazonal: categorias que reforçam a imagem do varejista como loja preferida pelo
fornecimento de valor competitivo e oportuno ao consumidor-alvo.
4. Conveniência: categorias que reforçam a imagem do varejista como loja de “Serviço
Completo” pelo fornecimento de valor adequado ao consumidor-alvo no
atendimento de suas necessidades de reposição e/ou não planejadas.
A avaliação da categoria sob a perspectiva do consumidor enfocou levantar informações
sobre o perfil do comprador da categoria e das suas subcategorias para idade, sexo,
estado civil, bairro, forma de pagamento e meio que utilizou para realizar a compra
(Internet, telefone, fax ou CD-ROM). Estas informações, juntamente com pesquisas
realizadas junto aos consumidores pela indústria, auxiliam na identificação de quais
necessidades que o consumidor pretende satisfazer com a categoria e como se comporta
no momento da compra e da decisão de qual produto comprar.
A avaliação sob a perspectiva do varejista enfocou a aplicação da ferramenta de Custeio
Baseado em Atividades que possibilitou a V2 avaliar a contribuição de cada atividade
na composição do custo de um determinado produto da categoria na entrega direta na
loja e o mesmo sendo entregue na central, e mais tarde, indo para a loja. Com isto, V2
conseguiu mensurar a real lucratividade da categoria e avaliar de forma mais precisa seu
potencial, identificando fraquezas e oportunidades.
Além desta, outra avaliação realizada sob a perspectiva do varejista foi a dos
indicadores que demonstravam a importância de cada uma das categorias para V2, para
a compra em loja ou no sistema de vendas pelo telefone, fax e Internet. Foi elaborado
104
um ranking de faturamento das categorias na cesta de compra dos clientes, indicando
quais as categorias que mais contribuem para o faturamento da rede.
Na adoção do processo de Gerenciamento de Categorias foram analisadas informações
scanning de todas as lojas, de compradores freqüentes do sistema de vendas via
telefone, fax e Internet e os tickets de lojas. Nas análises de tickets de loja e de
compradores freqüentes foi utilizada a ajuda de uma consultoria de sistemas.
A partir destas análises foram obtidas informações sobre a presença e a quantidade
média de itens de uma categoria em tickets de loja e sistema de vendas virtuais;
percentual de penetração das categorias na cesta de compra; a cesta média das
categorias (média do valor total da compra quando a categoria está presente no ticket); a
sazonalidade; a não compra diária dos principais produtos da categoria e comparativos
de preço, crescimento e quantidade de SKU das categorias com os dados de mercado.
Segundo V2, a análise da quantidade média de itens no sistema de vendas virtuais é
interessante, pois revela oportunidades para introdução de embalagens múltiplas ou
promoções leve mais pague menos.
Para o varejista V2, os sistemas de tecnologia e informação são essenciais para obter
uma análise mais rica e efetiva da categoria e assim tomar decisões que assegurem o
sucesso dos planos de negócios. A partir das informações disponibilizadas, V2 e o
fornecedor medem o desempenho atual da categoria e estabelecem as metas a serem
atingidas com a implantação do plano da categoria. No projeto-piloto, o Cartão de
Metas foi dividido por metas: metas em relação ao consumidor (ticket médio das
compras; não-compra de produtos; valor da cesta de compras da categoria e penetração
da categoria na mesma); metas financeiras (faturamento e margem líquida da categoria)
e metas de produtividade (dias de estoque da categoria e giro do estoque).
4.3.4.3.3 Transformações na Estrutura e Práticas de Negócios
As transformações no negócio, a partir da implementação do Gerenciamento de
Categorias, foram percebidas na vasta demanda de informações. Muitos funcionários
ficaram desconfiados e houve mobilização de todos para saber o que seria o
105
Gerenciamento de Categorias. Na mesma época da implementação do processo, V2
estava também mudando os sistemas internos. Nesse ambiente confuso, o apoio da alta
gerência foi fundamental no estabelecimento do compromisso de todos com a
implementação do processo.
A mudança na estrutura organizacional ocorreu com a criação do cargo de Gerente de
Projetos de Gerenciamento de Categorias, sem o desenvolvimento de um departamento
específico, ficando o processo sob a responsabilidade de poucas pessoas e contando
com o apoio dos membros da diretoria e/ou presidência.
A mudança nas práticas de negócios foi devida aos dados de scanning que apontaram
para um elevado índice de não-compra dos principais produtos da categoria decorrentes
de falhas de abastecimento. Com o intuito de resolver os problemas de distribuição e
recebimento das mercadorias, o processo de desenvolvimento do Plano da Categoria,
em sua fase inicial, enfatizou a gestão da cadeia de abastecimento e, em uma segunda
etapa, o desenvolvimento de uma estratégia de geração de demanda.
As lojas de V2 não apresentavam qualquer controle das mercadorias quando entravam
ou deixavam o estoque da loja para o salão de vendas e vice-versa. A reposição dos
produtos nas gôndolas geralmente era feita pelo responsável da seção no momento em
que ele notava esta necessidade. Quando havia falta de uma mercadoria na gôndola e
esta não estava disponível para reposição, outra marca era colocada em seu lugar para
que não houvesse um espaço vazio na estante.
Além disso, a maioria das lojas de V2 é localizada em lugares com constante fluxo de
veículos e dispõe de pouco espaço e tempo para estacionamento e descarga. São lojas
pequenas com espaço reduzido para armazenagem de produtos na gôndola e no estoque.
Com todas estas características, a rede V2 precisava ter um processo de abastecimento
otimizado para eliminar falhas, reduzir níveis de estoque e custos operacionais.
O plano de abastecimento foi dividido em quatro grandes ações: gerenciamentos dos
espaços, pedido eficiente, distribuição eficiente e recebimento eficiente. Foi criado um
time multifuncional envolvendo as áreas de Logística, Operações, Comercial e
Gerenciamento de Categorias das duas empresas, V2 e a indústria parceira no processo,
106
desenvolvendo uma ação tática para suportar as estratégias de suprimento de produtos
para a categoria, cujos os objetivos eram:
➲ Redução do “out-of-stock” e do custo global da cadeia de abastecimento com a
melhor utilização dos ativos;
➲ Melhor distribuição do horário de recebimento das mercadorias e redução do tempo
de operação de descarga das mesmas;
➲ Diminuição dos problemas de inconsistência de informação nos estoques, pedidos e
notas fiscais;
➲ Adequação do pedido e redução do estoque;
➲ Gerenciamento do espaço das gôndolas através do desenho de planogramas
otimizados.
O primeiro passo foi a definição do layout das gôndolas para os produtos da categoria
através do desenho do planograma ideal das lojas utilizando o software de
gerenciamento de espaços - Spaceman. A rede V2 utilizou para o trabalho informações
de volume, faturamento, margens e dias de abastecimento visando à melhoria da
operação de abastecimento da gôndola. Além disso, a gôndola foi arrumada em linha,
com os conceitos de merchandising, visando a melhor identificação pelo consumidor.
Para garantir a preservação do layout proposto para as gôndolas, foi preciso que V2
adequasse o nível de estoque diário da loja de forma a ter sempre disponível no estoque
os produtos para ocupar todo o espaço determinado no planograma para cada item. Para
tal, foi desenvolvido um modelo de pedido no qual os algoritmos de reposição contínua
contemplavam soluções para display mínimo de gôndola, promoções, encartes,
sazonalidade e variações de demanda ao longo da semana visando à adequação e
redução do nível de estoques.
O pedido eficiente foi implementado através de uma simplificação bastante aceitável do
processo EDI (Electronic Data Interchange), onde o intercâmbio eletrônico de dados
baseado na Internet foi usado para enviar os pedidos das lojas e receber os espelhos de
notas fiscais do fornecedor.
107
A última etapa enfocou os processos de recebimento e distribuição eficiente dos
produtos da categoria. As três entregas semanais nas lojas passaram a ser entregas
diárias de segunda a sábado e foi alocada uma equipe de entrega fixa e familiarizada
com as características da rede V2. Na metade das lojas, foi ainda implementada a
entrega noturna, das 19 às 3 horas da manhã. A rede V2 também estabeleceu horários
programados para a descarga dos produtos do fornecedor e determinou que não haveria
rejeição da entrega dos mesmos. Eventuais acertos seriam realizados após a entrega.
4.3.4.4 O Papel dos Fornecedores
Para a empresa V2, os fornecedores eram vistos como parceiros, já que há uma
concentração muito grande de vendas de produtos em um pequeno número deles. Sete
fornecedores representam 80% do faturamento. O varejista V2 tem procurado
diferenciar tais fornecedores dos demais através do desenvolvimento de parcerias para
melhorar os processos logísticos.
Existe, em V2, um processo de avaliação dos fornecedores feito principalmente no ato
do recebimento das mercadorias. Os fornecedores são avaliados diariamente, sendo que
os compradores são informados das ocorrências de não conformidade de seus
fornecedores pelo auxiliar de departamento, responsável pelo tratamento de não
conformidades relativas ao recebimento de mercadorias. Quando há devolução de
mercadorias aos fornecedores por avaria, geralmente há indenização por parte dos
mesmos ainda que muitas vezes elas tenham ocorrido na própria loja.
A avaliação dos fornecedores, no recebimento das mercadorias, é feita segundo os
seguintes critérios:
➲ Carência – refere-se à obediência do prazo de carência para a entrega efetiva da
compra após a emissão da Nota Fiscal. Para fornecedores do Rio de Janeiro este
prazo é de dois dias.
108
➲ Falta o desconto ou desconto para menos– refere-se à manutenção correta do
desconto que o comprador tenha negociado na hora da compra e o desconto ser
menor do que o negociado na hora da compra.
➲ Falta a Bonificação – refere-se à entrega correta das Bonificações, ou seja,
mercadorias ganhas no processo de negociação da compra.
Na adoção do Gerenciamento de Categorias, a indústria gerenciou todo o processo em
função de conhecer bem o conceito e a metodologia de implementação. Segundo V2, o
fornecedor realmente mostrou muito comprometimento, desenvolvendo todo um
programa de treinamento para o gerente de projetos de Gerenciamento de Categorias da
companhia V2, do qual inclusive participou do processo de contratação. Além disso,
promoveu juntamente com o varejista V2 uma solução de abastecimento de produtos da
categoria de forma a assegurar o máximo de exposição, distribuição e disponibilidade
nas lojas.
4.3.4.5 Possíveis Obstáculos/Dificuldades no Processo de Implementação
Apesar da empresa V2 acreditar no Gerenciamento de Categorias e estar de portas
abertas para receber novos fornecedores, teme que a indústria utilize de maneira
incorreta as informações cedidas ao longo do processo, ou ainda atue de maneira errada
tentando tirar proveito próprio. Segundo V2, algumas vezes o fornecedor, no projeto-
piloto, solicitou informações sobre produtos que não estavam presentes na categoria que
estava sendo gerenciada, mas faziam parte do seu negócio. Portanto, a empresa V2
possui uma certa desconfiança e insegurança na troca e manipulação dos dados de
vendas pelos fornecedores, o que representa um grande empecilho para o
desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias.
Outra dificuldade a ser superada por V2 corresponde à falta de informação da empresa
sobre a ferramenta Gerenciamento de Categorias e outras práticas ECR, que a tornam
passiva ao processo e dependente dos investimentos da indústria. Apesar de a empresa
ser membro do Movimento ECR Brasil desde 1999, quando iniciou o projeto-piloto de
Gerenciamento de Categorias, participa pouco das reuniões e encontros dos sub-
109
comitês. Somente as pessoas responsáveis pelo Gerenciamento de Categorias já
participaram de alguns cursos e palestras básicas, sem o envolvimento de outras áreas
ou departamentos. Apesar de V2 reconhecer a importância dos treinamentos, o
aprimoramento dos conceitos ocorre no dia-a-dia, por meio da troca de experiências.
4.3.4.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias
De acordo com o varejista V2, os resultados do Gerenciamento de Categorias são
animadores. Para as lojas onde houve a implementação das táticas de abastecimento,
entrega noturna e gerenciamento de espaço (planograma), a variação no faturamento foi
de (-6%) e na margem bruta de (-1%), enquanto que para o restante das lojas, sem a
implementação destas táticas, a variação no faturamento é de (-12%) e a na margem
bruta de (-5%). Houve também redução na perda de faturamento com a não-compra dos
principais produtos da categoria.
Outro bom resultado do processo, apontado por V2, foi a redução do tempo de espera de
descarga do caminhão. Antes do início da operação de entrega noturna de mercadorias,
o horário de recebimento de mercadorias das lojas era das 6:00 às 22:00. Como
chegavam cerca de 40 caminhões por dia em uma loja, o tempo médio de espera do
caminhão para entrega de produtos, desde a sua chegada à loja até o início da operação,
era de 75 minutos. Tendo como base o mesmo número de lojas, houve uma redução
deste tempo de espera chegando ao patamar de dez minutos a espera média.
A empresa V2 ainda ressaltou como resultado, a melhoria de desempenho na prestação
de serviços, argumentando ser isto fundamental para se reter o cliente. “Acreditamos
que o investimento feito por ambas as partes em produtos, desenvolvimento de
processos, em sistemas de logística integrados e em programas de melhoria contínua, foi
revertido em retenção dos clientes e maior lucratividade”, destacou a empresa. Segundo
V2, o consumidor se beneficia do processo através de uma loja melhor abastecida, de
um sortimento e promoções mais eficientes e de soluções completas que oferecem
praticidade.
110
4.3.4.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa
Quanto às perspectivas futuras, o varejista V2 vai buscar aprimorar e dar continuidade
às práticas e projetos de Gerenciamento de Categorias, uma vez que obteve boas
experiências e os benefícios foram significativos após a implementação das ações.
Apesar de a empresa ainda estar em fase de aprendizado e não ter desenvolvido grande
conhecimento e histórico no processo, é bastante otimista em relação à pratica do
Gerenciamento de Categorias e ao estabelecimento de uma relação de parceria com seus
fornecedores, estando aberta a todas as iniciativas da indústria.
4.3.4.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias
A empresa varejista V2 não fez qualquer crítica ao processo do Gerenciamento de
Categorias.
4.4 VAREJISTA V3
4.4.1 ASPECTOS GERAIS
O varejista V3 é uma cadeia de lojas de conveniência de uma das cinco maiores
distribuidoras de derivados de petróleo do país, composta de 2.700 postos de serviços e
com giro diário de combustíveis em torno de trezentos mil barris. A empresa como um
todo possui 1,3 mil funcionários e gera perto de trinta mil empregos indiretos, levando
em consideração a ocupação de 10 pessoas em cada posto. Possui instalações em 22
estados e uma participação de mercado de 13%.
A empresa V3, através da Divisão de Lojas/Franquias, trouxe o conceito de lojas de
conveniência para os postos brasileiros da sua rede, ao final da década de oitenta, com a
inauguração da primeira loja, no Rio de Janeiro. Atualmente, a empresa possui 364
lojas, espalhadas por quase todo o país. São 20 lojas próprias, ou seja, operadas
diretamente por V3, que funcionam como laboratórios onde são testados produtos,
layouts, equipamentos, novas ofertas e modernos conceitos de gerenciamento.
111
A loja de conveniência é uma franquia, um produto interno, que somente pode ser
instalada nos postos de serviços da rede V3. Segundo V3, a loja de conveniência é uma
atividade de ótima sinergia com os posto de serviços, funcionando como uma "vitrine" e
agregando mais valor ao negócio, não só através da própria receita de vendas da loja
como pelo aumento das vendas de combustíveis que em parte pode ser atribuído à
existência da loja. De acordo com o entrevistado: “nos postos de serviços, abastecer o
carro é um chamariz para que o consumidor entre na loja e faça a festa entre chocolates,
balas, sorvetes, bebidas e sanduíches”. O faturamento com a com a venda de produtos
que não tem ligação com carro responde por até 30% da receita dos postos. Além disso,
segundo V3, as lojas costumam incrementar a venda de combustíveis em torno de 25%.
A loja de conveniência funciona convenientemente, como destaca V3, 24 horas por dia,
7 dias por semana, inclusive nos feriados. Seu mix de ofertas pode variar desde um
cachorro-quente, passando pelo departamento de bebidas, pelos snacks e biscoitos,
adicionando-se ainda os itens de mercearia, higiene e limpeza, padaria, sorvetes e café
expresso. Todas estas ofertas variam em função da área da loja.
Nos relacionamentos com clientes e a comunidade, a empresa V3 incentiva as lojas a
participarem de ações comunitárias que visem o aperfeiçoamento da cidadania e a
melhoria das condições de vida nas comunidades onde atua. Dentro deste espírito,
promove e apóia várias iniciativas de cunho comunitário.
O investimento necessário para operar uma franquia também varia em função da área da
loja e das opções de equipamentos. Uma loja padrão, com 100 m2 de área e mais 1200
m2 para as praças de abastecimento, pode requerer entre quinhentos e seiscentos mil
reais, excluindo-se gastos com ponto. O prazo médio de retorno para o investimento
varia entre vinte e dois e vinte e cinco meses.
Os royalties pagos à franqueadora vão de 5 a 8% sobre o faturamento mensal da loja de
conveniência. A franqueadora V3 se compromete a oferecer, entre outros, o seguinte:
projeto arquitetônico, seleção e layout de equipamentos, treinamento, estratégia de
margens e preços e suporte operacional. Estes itens é que buscarão garantir a
padronização necessária à franquia, bem como capacitar o franqueado a coordenar o
negócio de maneira planejada.
112
Com relação a treinamento, a franqueadora V3 oferece um curso operacional na
abertura de novas unidades da loja e cursos de extensão a seus franqueados, como forma
de reforçar o treinamento e enfatizar a necessidade de padronização para atingir de
maneira mais eficaz os objetivos propostos. Os cursos são também uma outra forma de
V3 obter feedback de quem se encontra diretamente em contato com a gestão cotidiana
do negócio, podendo ser valiosa fonte de coleta de informações e sugestões.
No âmbito das lojas de conveniência, o franqueador é o definidor da estratégia
corporativa, cabendo ao franqueado definir sua estratégia específica o máximo possível
de acordo com as diretrizes corporativas. No caso de uma loja própria, esta se utiliza da
mesma estrutura de acompanhamento e controle de custos, rentabilidade e estoque da
empresa V3. Logo, seu plano estratégico procura seguir fielmente a diretriz corporativa.
4.4.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A empresa V3, assim como outras empresas, diante de uma competição acirrada e de
mudanças rápidas e significativas, reformulou o conceito de seus postos para atender
melhor o mercado. Do conceito de “Posto de Gasolina”, passou aos “Postos de
Serviços”, oferecendo serviços agregados aos combustíveis: lojas de conveniência, área
para lavagem de automóveis, troca de óleos lubrificantes, enfim, oferecendo diferenciais
ao seu consumidor cada vez mais exigente.
As lojas de conveniência encontram-se geralmente situadas ao fundo dos postos de
serviços, possuindo a frente envidraçada e iluminada de forma a permitir que o
consumidor seja capaz de observar o interior da loja durante o abastecimento e se sentir
atraído a adentrá-la. O uso de faixas promocionais e cartazes exibindo os produtos de
maior procura (como cervejas e refrigerantes) afixados pelo posto também funcionam
neste sentido de aguçar a curiosidade do consumidor e estimular sua visita à loja.
Outra estratégia de V3 diz respeito a decoração e o design das suas lojas de
conveniência, que são modernos e asseguram uma opção atraente de efetuar pequenas
compras, principalmente no tocante a compras por impulso e consumo de fast-food. O
toque moderno é dado pela presença de equipamentos computadorizados, tais como o
113
PDV, scanner, impressora, sistema de vigilância eletrônica e portas com controle de
sensor eletrônico.
De acordo com V3, neste tipo de loja é difícil personalizar o atendimento, pois são
inúmeros clientes diariamente “processados” pelo sistema, as pessoas geralmente não
são fiéis a determinada bandeira de combustível (o que conta na escolha do posto é a
localização e o preço) e o índice de turnover entre os funcionários da loja é alto (a
maioria não permanece no emprego por mais de 2 anos). A estes, soma-se o fato de que
uma loja de conveniência é basicamente um varejo de auto-serviço, onde o contato com
o consumidor geralmente se restringe ao recebimento do valor pelas compras e
atendimento a pedidos de produtos situados atrás do balcão (especificamente: cigarros,
filmes fotográficos, pilhas e garrafas de whisky), sendo relativamente mínimas as
ocasiões em que os consumidores se dirigem aos atendentes para pedir orientação sobre
os produtos, mesmo na área de fast-food.
Outra questão importante quanto ao atendimento, para V3, é a rapidez, que pode ser
traduzida como: a imediata disponibilidade de bens e o reduzido tempo envolvido na
transação total - desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor
a sua casa. De acordo com V3, os serviços em uma loja devem ser instantâneos, ou seja,
os produtos desejados pelos consumidores devem estar disponíveis nas prateleiras para
seu “consumo” imediato. Caso contrário, além de serem comprados em outro local
concorrente, é importante causa de insatisfação da clientela e afastamento desta da loja.
De acordo com uma pesquisa realizada por V3, a falta de produtos corresponde a 14%
das razões para não voltar à loja, só perdendo para os 68% que reclamaram da atitude
dos funcionários.
Quanto ao tempo envolvido na transação total, V3 destaca que este é variável de cliente
para cliente, uma vez que a loja se utiliza de auto-serviço, ou seja, cada cliente
determina o seu próprio “ritmo”. Segundo o entrevistado, um gargalo observado na
operação são os caixas, uma vez que, mesmo que os PDV sejam computadorizados, seu
número é reduzido, provocando filas nos horários de maior movimento. A reação do
consumidor às filas também é variável: aqueles que se encontram na loja para consumo
de fast food geralmente dispõem de menor resistência, mas os clientes que adentraram a
loja somente ou principalmente para efetuar o pagamento do combustível no posto
114
geralmente são mais impacientes e menos tolerantes.
Quanto às promoções, V3 elabora um calendário onde constam as que serão realizadas a
cada mês, enviando-o semestralmente aos franqueados. Pode haver e é recomendada a
realização de mais de uma campanha promocional por mês. Para tal, tem que haver um
planejamento prévio junto aos fornecedores para que a entrega das mercadorias ocorra
na quantidade e no tempo certo, a fim de não comprometer a realização da campanha
promocional. Estas promoções são programadas em função de uma série de variáveis
fundamentais. São elas: previsões prováveis de demanda (em termos agregados); custos
de aquisição das mercadorias (são oferecidos descontos por parte dos fornecedores a fim
de estimular o consumo de seus produtos); sazonalidade (no verão são oferecidos
sorvetes a um preço inferior ao das grandes lojas de varejo) e acontecimento de festas
típicas e eventos, como a Copa do Mundo (onde a promoção de cervejas se torna algo
extremamente rentável).
4.4.3 OPERAÇÕES
4.4.3.1 Logística
Segundo V3, toda a logística das lojas está nas mãos de grandes fabricantes, já que não
existem centros de distribuição. O seu papel como gestor da rede de lojas é negociar
acordos nacionais com os fornecedores para obter melhores condições comerciais. Esses
benefícios, no entanto, como ressalta V3, são temporários e programados no calendário
promocional dos fornecedores, não sendo exclusivos da rede V3.
Para V3, a falta de organização do sistema logístico coloca as redes de conveniência nas
mesmas condições comerciais que o varejo de menor porte, apesar de este canal ser
considerado estratégico por grande parte dos fornecedores. Uma possível solução,
segundo V3, pode estar em alianças estratégicas a partir de um clube de compras,
avançando para uma central de distribuição ou associação que possa atender com
exclusividade o canal de lojas de conveniência. Mas, como destaca, isto não seria a
solução definitiva para os problemas logísticos do segmento.
115
As vendas no sistema de computador das lojas são sempre registradas pelos produtos
pais (1 cachorro-quente) mas as saídas de mercadorias são realizadas pelos
componentes - filhos (1 pão, 1 salsicha, 1 mostarda, etc.). As entradas de mercadorias
também são realizadas pelos filhos, assim como o controle de seus estoques. Exemplos:
500 gramas de café em pó para cafezinho na área de fast-food permitem, em média, o
preparo de 170 cafezinhos. Da mesma forma, 1 lata de 4 quilos de mostarda dá para
complementar o preparo de 265 cachorro-quentes.
A questão da falta de produtos também requer atenção por parte da gerência das lojas.
De acordo com V3, apesar do tamanho reduzido da loja, os clientes esperam encontrar
um determinado mix de produtos em seu interior. Portanto, é recomendável que não se
deixe faltar qualquer item que seja comprado regularmente ou que tenha sido anunciado
via propaganda. A companhia V3 é a responsável pela confecção e planejamento do
calendário promocional mensal a ser seguido por todas as lojas. A sua própria Divisão
de Lojas de Conveniência contata os fornecedores e negocia com estes para a
disponibilização dos produtos às lojas, mas cabe ao gerente de cada loja (no caso, a cada
franqueador) negociar diretamente junto aos fornecedores a quantidade necessária e o
prazo de entrega. Logo, o dimensionamento da demanda é um tópico que exige extrema
atenção para que não venha a ocorrer falta ou atraso da entrega de determinado produto.
A loja de conveniência toma suas decisões de planejamento e controle baseadas em sua
experiência cotidiana de operação e conhecimento do mercado, independente do que
realmente possa ocorrer (demanda independente). Segundo o entrevistado, “não há
como prever com exatidão o volume nem as necessidades dos consumidores, correndo-
se o risco de ficar sem estoque de itens, com excesso de estoque ou com estoque
encalhado se a demanda não corresponder às expectativas. Por exemplo, em casos de
fins de semana chuvosos há queda expressiva no consumo de sorvetes, uma vez que o
brasileiro, ao contrário do europeu e do americano, tende a associar o consumo deste
produto a um clima ensolarado”.
116
4.4.3.2 Compras
As decisões de compra e reposição de estoque são tomadas pelo próprio lojista, sem
intermediação da companhia V3 no processo. Portanto, cabe a este o dimensionamento
da demanda e seu contato com os fornecedores. No caso de lojas próprias, a
quantificação dos produtos que precisam ser repostos é auxiliada pelo sistema de
controle de estoque no PDV e pelo próprio feeling da gerência, uma vez que as
dimensões reduzidas da loja permitem que se faça esta quantificação apenas
inspecionando-se as gôndolas, prateleiras e o depósito.
Nas lojas de conveniência de V3 (próprias e franqueadas), o composto de produto assim
como os fornecedores são determinados pela própria V3, em função da padronização de
imagem das lojas. O mix de produtos é bastante limitado devido ao tamanho reduzido
das lojas e enfoca produtos alimentícios, itens de compra por impulso, bebidas, fast-
food, etc. A oferta de marcas prioriza marcas conhecidas e consolidadas junto ao
mercado como forma de adicionar confiabilidade aos produtos. Além disto, por ser
voltada para um público de poder aquisitivo mais alto, com menor sensibilidade a preço,
as lojas de conveniência podem expor produtos de marcas reconhecidas por sua
qualidade (no caso, principalmente, de bebidas alcóolicas).
Segundo V3, para se alcançar grandes vantagens, em termos de preços, prazos e
pagamentos, ao estabelecer pedidos de compras junto aos fornecedores, é preciso contar
com certas “habilidades” fundamentais de negociação: a presença de promotoras, a
exigência de participação dos fabricantes nos custos das promoções, assim como no
envio do material de merchandising/arrumação de pilhas. No caso do lançamento de
novos produtos, exige-se dos fornecedores programas de incentivo. Há também a
necessidade de recolher informações sobre o mercado: promoções, novos lançamentos e
demanda/ escassez.
Sendo os itens de petiscos e bebidas os de maior procura nas lojas, V3 procura estar
sempre atenta a novos produtos que possam compor seu mix. Já no caso de outros itens,
como os de mercearia, de higiene e limpeza ou de artigos para carros, a variedade de
marcas oferecidas é substancialmente menor, geralmente apenas uma marca de cada
117
produto. No caso de ser constatada pouca procura por determinado item, cabe à gerência
da loja eliminá-lo do mix de produtos oferecidos.
As mercadorias vendidas nas lojas são escolhidas em função de haver uma demanda
para elas. Quando um produto vai para a prateleira e não é vendido, logo é substituído
por outro, não retornando mais. O princípio básico que vigora em compras é que “a
aquisição de mercadorias para as lojas deve ser precedida por um levantamento das
necessidades reais de consumo/venda do produto, evitando estoques elevados,
desembolsos e perdas desnecessárias”. Os estoques mal dimensionados representam um
grave problema, e em sua maior parte resultam de uma previsão de demanda que não se
concretizou.
Outra grande preocupação é a de que as mercadorias estejam a tempo na loja. Segundo
V3, é um dever manter a loja sempre sortida (variedade) e abastecida (quantidade). "Na
loja, não é vendido o que não se possui. Portanto, é imprescindível manter níveis de
estoque compatíveis com o giro do produto. Em caso de promoções: faz-se uma
previsão das vendas para não faltar produto durante o período da promoção", ressalta o
entrevistado. Dessa forma, os pedidos aos fornecedores são efetuados diariamente (em
casos dos produtos de fast- food, encomendados a fornecedores locais), três vezes por
semana (no caso da maioria dos produtos) e uma vez por semana (no caso da salsicha
para o cachorro-quente).
Normalmente, a incerteza no fornecimento das lojas não é muito grande, uma vez que é
reduzido o número de fornecedores e o contato com eles é freqüente. Apesar de cada
loja negociar quantidade e preço separadamente com o fornecedor, este está consciente
para o fato de que a empresa V3 necessariamente tem de aprová-lo enquanto
fornecedor; logo é de seu interesse o atendimento adequado aos pedidos de cada loja
(principalmente no caso da loja das lojas próprias) como forma de assegurar a
continuidade das relações comerciais. Os prazos de entrega variam entre um dia (para
fornecedores situados no Rio) e dois dias (para os de São Paulo).
A introdução de novos produtos, no caso de serem oriundos de um fornecedor
conhecido (com o qual já se trabalha), é uma decisão que é da alçada da gerência da
loja, sendo a questão passada à responsabilidade da empresa V3 em casos de produtos
118
oriundos de outros fornecedores. Para estes casos, V3 adota o sistema de consignação,
acordando um período de testes. Geralmente, o sistema de consignação trabalha com
prazos de até 90 dias para pagamento. Leva-se muito em conta a força da marca do
candidato a fornecedor, que de preferência deve ser líder de mercado e ter aceitação
junto aos consumidores, além de capacidade de vendagem e da possibilidade de uma
distribuição muito adaptada a cada localidade. Segundo V3, os fornecedores têm que
assegurar qualidade e bom atendimento.
4.4.4 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
4.4.4.1 Definição
Para a empresa V3, o Gerenciamento de Categorias consiste em um modelo de
administração, pelo qual os produtos com atributos semelhantes são grupados em
categorias. Como exemplo de uma categoria, o entrevistado citou a de Bebidas Não
Acóolicas, composta dos seguintes produtos: refrigerantes, sucos, água, isotônicos e chá
gelado. As categorias, por sua vez, são gerenciadas como unidades independentes de
negócio, com posicionamento estratégico próprio, táticas específicas e voltadas para
conquistar o consumidor e aumentar a rentabilidade. Neste tipo de gerenciamento são
utilizadas informações e números baseados em fatos no lugar de opiniões e são
estabelecidas parcerias de quatro vias - Distribuidores, Consumidores, Fabricantes e
Varejistas - para otimizar os resultados da comercialização.
Além disso, para V3, enfocar o Gerenciamento de Categorias significa valorizar o
consumidor que vai à loja de conveniência para realizar suas compras, por meio da
oferta de produtos e serviços adequados às suas necessidades e mais, interferir e
antecipar a mudança dos seus hábitos de compra/consumo. Segundo o entrevistado,
“atualmente, já não basta possuir o produto certo na hora certa e no lugar certo para
atender aos consumidores, cujos hábitos são aparentemente conhecidos, é preciso ter
habilidade e agilidade na preparação da loja para ofertá-los de modo atrativo”.
Ainda para V3, o processo de Gerenciamento de Categorias possibilita compensações
financeiras por meio do aumento do volume de vendas e da melhor composição das
119
margens de rentabilidade, praticando preços mais atrativos para os produtos mais
procurados e obtendo lucratividade não pelo item vendido individualmente mas sim
pela loja como um todo.
4.4.4.2 Motivos para Implementar o Gerenciamento de Categorias
De acordo com V3, o mercado de lojas de conveniência, após um período de
crescimento explosivo, na década de 90, estagnou seu crescimento nos últimos anos,
sentindo as pressões competitivas do seu ambiente, dentre elas a entrada dos postos de
bandeira branca e as redes de supermercados, que se adaptaram e começaram a competir
em nichos antes explorados apenas por este mercado, com a abertura de lojas que
funcionam 24 horas. Dessa forma, tornou-se necessário que o segmento de lojas de
conveniência iniciasse uma movimentação em busca de estratégias que propusessem
diferenciais para as empresas e alternativas que tornassem a logística de recebimento
mais eficiente foram os principais pontos enfocados.
Outra grande preocupação do segmento passou a ser custo. Começou a fazer parte da
estratégia do negócio mantê-lo o mais baixo possível, de modo a tornar os preços
competitivos frente à concorrência, de modo que o consumidor pudesse ponderar os
benefícios e as facilidades das lojas de conveniência e optar mais freqüentemente por
comprar nelas.
Segundo a empresa V3, “foi necessário reestruturar o modelo de lojas de conveniência
devido à concorrência acirrada e margens apertadas”. Dessa forma, a empresa resolveu
mudar o layout e buscar outra forma de gerir o negócio. Por considerar que as
ferramentas do ECR (Efficient Consumer Response) se aplicadas no negócio poderiam
reduzir custos da cadeia logística, aumentar vendas através de uma parceria mais forte
com o fornecedor e permitir um melhor conhecimento dos hábitos do consumidor final
bem como dos períodos de aumento de vendas (“pico” de vendas durante uma parte do
dia), resolveu conhecê-las melhor e adotá-las.
Dentre as ferramentas ECR, o foco foi o Gerenciamento de Categorias, que do ponto de
vista de V3 forneceria uma maneira na qual fabricantes, distribuidores e varejistas
120
trabalhariam juntos para melhor servir aos consumidores. Para V3, o Gerenciamento de
Categorias ajudaria a localizar oportunidades até então não identificadas, por aproveitar
melhor a informação advinda da tecnologia (ex. scanning), aumentaria o ticket médio,
melhoraria a lucratividade bruta, reduziria os níveis de inventário com menos fora-de-
estoques e promoveria a diferenciação da rede de lojas, por um melhor layout e correta
oferta do mix de produtos, cada vez mais necessária para a sobrevivência do negócio.
4.4.4.3 Implementação do Gerenciamento de Categorias
4.4.4.3.1 Metodologia
A empresa V3 está desenvolvendo o projeto de Gerenciamento de Categorias baseada
na NACS (National Association of Convenience Store), enfocando seis categorias, que
são: cigarro, fast-food, bebidas não alcóolicas, bomboniere, snack e bebidas alcóolicas.
Tanto a NACS quanto a Associação ECR Brasil seguem a metodologia americana dos 8
passos para o processo de implementação. Segundo a NACS, o processo de
Gerenciamento de Categoria cada vez mais tem despertado novos adeptos, por ser a
saída para melhorar o relacionamento entre fornecedores e lojistas e, ao mesmo tempo,
incrementar o desempenho dos seus custos de venda e da logística de abastecimento da
rede, permitindo a prática de preços e promoções que aumentem as vendas e contribuam
para ampliar os resultados finais da operação de uma loja de conveniência.
O processo do Gerenciamento de Categorias vem sendo implementado nas lojas
próprias de V3, seguindo oito passos, a saber: revisão da categoria, definição da
categoria, papéis das categorias, avaliação da categoria, cartão de metas, estratégias de
categorias, táticas de categorias e implementação de planos.
Quanto às lojas franqueadas, a empresa V3 promoveu o desenvolvimento de um
treinamento sobre a ferramenta e sua metodologia de implementação, mostrando que
através da implementação do Gerenciamento de Categorias os franqueados
conseguiriam aumentar o conhecimento sobre o consumidor, a rentabilidade das
categorias de produto que comercializam, além de conseguirem uma consultoria
visando entregar valor ao negócio e ao consumidor.
121
4.4.4.3.2 Evolução do Processo
A empresa V3 iniciou o projeto de Gerenciamento de Categorias nas lojas próprias que
funcionam como laboratórios de testes. As seis categorias, baseadas nos conceitos de
classificação do NACS (cigarro, fast-food, bebidas não alcóolicas, bomboniere, snack e
bebidas alcóolicas), hoje trabalhadas por V3, representam cerca de 80% do faturamento
da loja. Para cada uma dessas categorias, há um fornecedor (capitão da categoria)
auxiliando na implementação do processo. A alta liderança de V3 também vem
participando ativamente do processo através da validação das etapas de implementação
e nas definições das estratégias e táticas das categorias.
Na etapa de avaliação das categorias, a empresa V3 concentra esforços para avaliar as
seis categorias. Esta avaliação é conduzida por três gerentes de categorias, cada qual
responsável por duas categorias e que, segundo V3, buscarão, antes de elaborar papéis,
estratégias e táticas, analisar o desempenho atual e as oportunidades futuras para cada
uma delas. Para esta análise, cada gerente vai avaliar todos os indicadores internos e do
setor, que são: participação nas vendas por categoria, lucro, espaço/promoções,
formação de preços, perfil do consumidor e oportunidades competitivas. Há também
uma comparação com lojas de sucesso, verificando: exposição, promoção, mix de
produtos, dez mais (top ten), dez menos (bottom ten), sinalização, número de transações
e cupom médio.
Após a avaliação das categorias, ocorre a determinação de como cada categoria será
posicionada para os consumidores, ou seja, a definição do papel da categoria. Para esta
etapa, V3 vem utilizando dados da Nielsen e de pesquisas dos fornecedores sobre
hábitos de consumo e atributos considerados na escolha de produtos, com o objetivo de
analisar o desempenho da categoria no mercado e o perfil de compra na região. Com
esta análise, V3 identifica oportunidades ainda não exploradas e compreende a real
necessidade de cada categoria desempenhar uma função diferenciada na organização.
Os papéis das categorias são assim definidos por V3:
122
" Destino - "Uma categoria grande – de alto impacto para o varejista que leva os
clientes de lojas de conveniência a comprarem nas suas lojas".
" Rotina - "Categoria de compra freqüente para quase todos os clientes de lojas de
conveniência." Ex. Cigarro
" Nicho - "Categoria “pequena a média” que leva um segmento-alvo dos clientes de
lojas de conveniência a comprar nas suas lojas". Ex.: Padaria, mercearia
" Ocasional ou Sazonal - "Categoria de compra ocasional/sazonal". Ex.: Páscoa, Natal
" Reposição - "Categoria comprada entre visitas a outros tipos de lojas varejistas".
O próximo passo do processo, para V3, é a estratégia de categorias que representa o
método para atingir o papel da categoria. Posteriormente, a tática da categoria que é a
ação que produzirá os resultados. A seguir as estratégias e táticas trabalhadas por V3:
✔ Criar tráfego – aumentar participação e tráfego de clientes. Para tal, fixar preços de
itens-chaves de acordo com os de mercado ou até mesmo abaixo e conceder bons
descontos em promoção. Realizar promoções freqüentes, usando cartazes na
vidraçaria das lojas e displays dentro e fora delas para gerar tráfego. Trabalhar com
ampla seleção de produtos para atrair maior número possível de consumidores.
✔ Gerar lucro – aumentar ou manter o lucro. Para tal, manter ou aumentar vendas e o
lucro bruto anual. Fixar preços de acordo com os de mercado ou acima - testar
mudanças. Usar displays dentro da loja para gerar compras impulsivas. Limitar a
oferta a itens com maior percentual de lucro bruto ou de alta renovação.
✔ Criar transação – criar registro em caixa mediante criação cesta de mercado. Para
tal, limitar a oferta de itens aos mais procurados, de alta renovação, que devem ser
colocados adjacentes aos itens geradores de tráfego ou lucro. Reduzir custos das
mercadorias, realizar vendas sugestivas e impulsionar eficiência.
✔ Otimizador de Imagem – oferecer variedade de produtos com margens acima da
média. Para tal, usar preço como apoio à imagem e realizar constantemente
123
promoções geradoras de capital. Manter ampla variedade de produtos e colocar os
itens próximos aos criadores de transação.
✔ Gerador Fluxo de Caixa – aumentar vendas. Para tal, trabalhar os preços para
maximizar vendas e limitar a oferta aos produtos aos produtos mais vendidos.
Realizar promoções freqüentes e usar cartazes e anúncios para divulgá-las.
As táticas mais empregadas por V3 são sortimento e planograma. Quanto ao sortimento,
segundo V3, "o imprescindível é que os consumidores conheçam as marcas expostas".
Estas devem estar de acordo com o nível de renda. Tem que sempre ser realizada uma
limpeza do mix de produtos que não vendem e uma avaliação se está ocorrendo perda de
vendas por falta de produto.
Com relação aos planogramas, a empresa V3 busca mostrar formas eficientes de
exposição de produtos, garantindo uniformidade e criando uma imagem de marca
superior. Além disso, a exposição de produtos nas lojas tem como princípio ser clara,
atrativa e estar em display adequado, permitindo fácil acesso ao produto, a visualização
dos preços e identificação dos sabores. A empresa V3 faz uso do Apollo - software de
gerenciamento de espaço que auxilia na elaboração dos planogramas.
Quanto às promoções, V3 orienta que a sinalização das mesmas deve ser agressiva e
deve destacar a vantagem da promoção. As promoções devem estar direcionadas a
aumentar o ticket médio, e deve-se avaliar se estão gerando resultados – faturamento,
lucratividade, efeito sobre a venda da categoria e efeito sobre a venda da loja.
124
Nas etapas seguintes de implementação e revisão do plano da categoria, é proposto pela
empresa V3 o preenchimento da tabela de indicadores-chave, mostrada a seguir.
. AnoPassado
Objetivo-Alvo
Ano Atual
RealAno
Atual
Objetivo-Alvo AnoPróximo
No de lojas.Vendas Unitárias CategoriaVendas Categoria em Dólares$ Crescimento vendas vs. Ano passado$ Vendas / Pé LinealFundos CMA Acumulados (se for o caso)
Vendas
Contribuição para Vendas Totais Loja.Dólares Lucro Bruto da CategoriaCresc. Lucro bruto vs. Ano passadoLucro Bruto / Pé linealMargem Bruta %
LucroContribuição p/lucro total loja
ParticipaçãoParticip. Mercado em DólaresParticipação vs. Ano passado
InventárioRenov. Inventário / Ano InvestimentoMédio Inventário
Fonte: V3
4.4.4.3.3 Transformações na Estrutura e Práticas de Negócios
Com a adoção do Gerenciamento de Categorias, V3 mudou o foco e concentrou
esforços na análise de seis categorias – cigarro, bomboniere, bebidas não alcóolica,
bebidas alcóolicas, fast-food e snacks – ao invés de ter 20 departamentos. Três Gerentes
de Categorias passaram a gerenciar de uma a três categorias cada, da seguinte forma: 1º)
cigarro, cerveja e refrigerante; 2º) bomboniere e snack e 3º) fast-food. Depois dos
gerentes, a estrutura organizacional segue com os Conselheiros de Merchandising que
percorrem as lojas de conveniência (próprias e franqueadas) e acompanham todo o
processo de implementação do Gerenciamento de Categorias juntamente com a pessoa
responsável do lado da indústria.
Quanto às práticas de negócios, V3 passou a realizar várias análises enfocando as
principais categorias, no ambiente das lojas, a saber:
125
✔ Comparação da participação de cada categoria no total de vendas e sua lucratividade.
Com isso, V3 constatou como a importância de cada categoria pode variar de loja para
loja;
✔ Comparação das participações de cada categoria com lojas de sucesso;
✔ A análise dez mais (Top Ten)/ dez menos (Bottom Ten) que envolve saber as dez
mais/dez menos na área de vendas, as dez mais/dez menos bem trabalhadas
(exposição, precificação e sinalização) e as dez mais/dez menos por lucratividade
de vendas;
✔ Margem bruta de cada categoria - verificação da real margem da categoria contra as
margens sugeridas;
✔ Verificação da competitividade com a área de influência;
✔ Vendas em unidades;
✔ Espaço das categorias nas lojas;
A adoção do processo de Gerenciamento de Categorias ainda resultou na definição do
layout das gôndolas através do desenho do planograma ideal das lojas utilizando o
software APOLLO. Para tal, foram considerados os critérios de volume, faturamento,
margem e dias de abastecimento visando à melhoria de abastecimento da gôndola.
4.4.4.4 O Papel dos Fornecedores
A divisão responsável pela administração das franquias das Lojas de Conveniência da
empresa V3 possui um conjunto de fornecedores cadastrados, tanto de equipamentos
como de produtos. Estes fornecedores são tidos como parceiros comerciais e são
escolhidos através de um rigoroso critério de seleção, que exige, segundo o
entrevistado: “excelente reputação, capacidade de dar total assistência a seus produtos,
quando necessário, e o oferecimento de condições vantajosas de preço, prazo, entrega,
apoio de publicidade e promoção”.
126
É recomendado aos franqueados usar somente tais fornecedores (aprovados pela
companhia V3). Novos fornecedores devem ser discutidos com a empresa para que se
possa fazer uma análise da credibilidade de seus produtos e serviços.
As lojas de propriedade de V3, por servir de modelo para as demais, são abastecidas por
fornecedores qualificados e confiáveis em termos da entrega dos produtos. Todos os
fornecedores são conhecidos e estão sempre em contato. Seus vendedores aparecem de
uma a três vezes por semana, para melhor controlarem a oferta, e por saberem que as
possibilidades de estoque são pequenas, devido às limitações de espaço.
Nas lojas administradas pelos franqueados, todos os equipamentos indicados, salvo
aqueles que forem opcionais ou comodatados, deverão ser adquiridos diretamente dos
fabricantes, sem qualquer interferência de V3.
A empresa V3 também possui acordos comerciais com os principais fornecedores de
produtos para o canal de conveniência. Ao franqueado cabe aderir a estes acordos a fim
de receber os benefícios neles incluídos, tais como comodato de equipamentos,
bonificações de produtos e descontos comerciais (quando for o caso).
Na concepção da empresa V3, existem três tipos básicos de fornecedores:
➲ DDR’s (Direct Dealers Retailers): são fornecedores que da fábrica à loja não
possuem intermediários. São considerados pelo varejista V3 os parceiros ideais,
pois contribuem com atividades de merchandising, promoções e suporte. Exemplos:
Coca-Cola, Souza Cruz, Brahma, Kibon e outros.
➲ Fornecedores locais: são fornecedores para produtos perecíveis, tais como pães,
salgados, doces, etc.;
➲ Fornecedor primário - atacadistas: são fornecedores intermediários e os
representantes da negociação de preço e prazo junto às indústrias para os demais
produtos. Possibilitam compras fracionadas. Ex.: Atacadista Martins, Makro, etc.
Quanto ao processo de Gerenciamento de Categorias, os fornecedores monitoram as
atividades de implementação, reúnem informações, promovem a análise das categorias e
fazem sugestões. Alguns fornecedores promovem treinamentos periódicos com V3
127
sobre os conceitos e as práticas de Gerenciamento de Categorias. Outros, promovem
cursos aos franqueados fornecendo orientações sobre armazenagem, limpeza, técnicas
de vendas, ordem das marcas, disposição de produtos e colocação de preços. Além
disso, aprendem a utilizar o material publicitário dos fornecedores. Além disso, a
indústria busca ainda, através do Gerenciamento de Categorias tangibilizar ao
franqueado a rentabilidade do produto em seu negócio, conseguindo fazer com que ele
compreenda a real contribuição da categoria para o segmento de lojas de conveniência.
4.4.4.5 Possíveis Obstáculos/Dificuldades no Processo de Implementação
A empresa V3 apresenta grande dificuldade em concretizar as ações de Gerenciamento
de Categorias devido ao baixo envolvimento e comprometimento dos franqueados.
Segundo V3, o negócio de vendas de combustíveis é totalmente diferente do de lojas de
conveniência e isso dificulta a compreensão e a implementação do processo. V3 citou
que não há preservação do layout proposto pelos planogramas, ou seja, basta o
franqueado não ter estoque suficiente para ocupar todo o espaço da prateleira que logo
coloca outro produto no lugar desorganizando todos os propósitos dos estudos. Dessa
forma, as iniciativas de Gerenciamento de Categorias, pelas lojas franqueadas, são ações
isoladas de pessoas abertas que acreditam que a ferramenta trará resultados satisfatórios,
em função de prever soluções que atendam às necessidades dos consumidores.
Portanto, um dos grandes desafios de V3, é organizar e disseminar internamente os
benefícios gerados após a implementação dos planos das categorias nas lojas próprias e
mostrar os aprendizados provenientes das pesquisas com os consumidores, para que os
revendedores possam compreender e apoiar a adoção do processo.
Outra dificuldade de V3 é a falta de sistemas de tratamento, análise e controle dos dados
de comportamento das vendas nas lojas. As informações obtidas através das transações
nas lojas não são trabalhadas, apesar de a loja ser automatizada. Apenas são usados
dados do setor, da Nielsen e de pesquisas realizadas pelos fornecedores com os
consumidores do canal de lojas como um todo.
128
Outro problema para V3, é a elevada rotatividade dos funcionários das lojas de
conveniência, que dificulta a continuidade dos trabalhos de implementação do processo
de Gerenciamento de Categorias.
Ainda, para a empresa V3, os fornecedores parceiros no processo de Gerenciamento de
Categorias, apesar de todo o empenho, possuem uma cultura comercial forte e, portanto,
estão sempre visando negociações de curto prazo com foco em metas de volume e
preço. Isto, segundo V3, vem dificultando a adoção do processo de Gerenciamento de
Categorias que pressupõe parcerias e a obtenção de resultados a médio prazo.
4.4.4.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias
Para a empresa V3, os resultados do Gerenciamento de Categorias são colhidos ao
longo do tempo, por meio de mudanças positivas no relacionamento com os
fornecedores e principalmente com os consumidores (maior aproximação e confiança).
V3 destaca que uma das recompensas do Gerenciamento de Categorias seria o
reposicionamento da loja, que acaba atraindo novos clientes e faz com que os atuais a
freqüentem com mais assiduidade. Além disso, para V3, o Gerenciamento de Categorias
propicia revisão de espaços, inter-relação entre as categorias e redução significativa do
mix de produtos.
Dentre os resultados alcançados com a adoção do Gerenciamento de Categorias, a
empresa V3 ressaltou os da categoria refrigerantes, cujo processo já vem sendo
implementado desde maio de 1999. Os projetos-piloto totalizaram 19, distribuídos em
lojas do Rio de Janeiro e de São Paulo. O foco foram as embalagens de 600 ml e
multipack gelados. A primeira avaliação levou em conta os custos ABC e variedade do
mix. O resultado foi:
➲ 40% de redução do mix de toda a categoria;
➲ Alteração no planograma de 4 lojas (clusters), acarretando incremento de 18% no
faturamento da categoria.
129
4.4.4.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa
A empresa V3 já possui experiência em alguns projetos e considera o Gerenciamento de
Categorias um projeto importante, mostrando preocupação em desenvolver e aprimorar
ainda mais o seu conceito para grande parte das lojas franqueadas, a fim de que o
Gerenciamento de Categorias continue a ser aplicado, apesar dos obstáculos. Portanto,
V3 está à procura de soluções, novas metodologia e processos que superem as
dificuldades existentes. Para tal, está sempre revendo os resultados dos planos das
categorias antes de definir os próximos passos.
A preocupação de treinar e capacitar os franqueados é bastante presente. São realizados
cursos e treinamentos e ainda é reapassado um book com a explicação e a discriminação
passo a passo de como implementar o processo. Além disso, são mostrados os
resultados já alcançados pelas lojas próprias de V3 com o Gerenciamento de Categorias.
V3 possui uma grande expectativa de que este conceito esteja inserido no longo prazo
na cultura da organização.
Apesar de acreditar na ferramenta, para V3, o Gerenciamento de Categorias não é
considerado como prioridade no momento. Agora, segundo o entrevistado, “a estratégia
é expandir a área de fast-food, inclusive com padaria”. O foco de V3 estará nos
sanduíches, inclusive a rede de lojas já possui algumas com mesas e cadeiras. Os demais
produtos - mercearia e bebidas - continuarão a ser oferecidos, mas estarão em segundo
plano, pois têm cada vez mais enfrentado a concorrência do pequeno varejo e dos
supermercados que abrem 24 horas.
4.4.4.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias
A empresa V3 não mencionou qualquer crítica acerca do Gerenciamento de Categorias.
130
4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.5.1 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
As estratégias de marketing das três empresas varejistas analisadas são bem diferentes.
A empresa V1, por visar fidelização e volume de vendas, desenvolveu estratégias que
buscam fortalecer seu vínculo com os consumidores, tais como o lançamento de um
cartão de crédito com a sua marca, o cartão de fidelidade e a marca própria, com a qual
oferta produtos de qualidade a um preço competitivo, reforçando seu posicionamento e
buscando criar um diferencial. Além disso, está investindo em um formato de lojas
direcionado às classes C e D e na abertura de postos de gasolina nos seus
hipermercados.
Já a empresa varejista V2 preocupa-se em conquistar a preferência da comunidade local,
de elevado poder aquisitivo, desenvolvendo assim estratégias de atendimento
personalizado aos clientes, agregando serviços e conveniências como entrega a
domicílio e compras por telefone, fax e Internet. Pratica preços mais altos do que as
grandes redes varejistas. Como suas lojas são pequenas, prioriza otimizar os espaços nas
prateleiras, dando ênfase preferencialmente às marcas líderes e não utilizando marcas
próprias, como o Varejista V1.
O varejista V3 tem como estratégia posicionar as lojas de conveniência ao fundo dos
Postos de Serviços, com arquitetura e programação visual favorável à captação do
interesse dos seus usuários e o estímulo à compra de impulso. A oferta de marcas, assim
como em V2, prioriza aquelas conhecidas e consolidadas junto ao mercado como fator
de confiabilidade. No entanto, neste caso não há busca de personalização no
atendimento nas lojas, nem de fidelização, já que as pessoas geralmente não são fiéis a
determinada bandeira de combustível. Quanto ao atendimento, a prioridade de V3 é
assegurar rapidez.
131
4.5.2 OPERAÇÕES
4.5.2.1 Logística
Quanto ao abastecimento das lojas, também não se observam similaridades entre as
empresas. O Varejista V1 dispõe de dois centros de distribuição. Ao buscar centralizar o
recebimento de 100% dos produtos, visa reduzir os custos logísticos, assim como
minimizar os problemas associados ao armazenamento e às descargas nas lojas. Os
sistemas de todas as suas divisões e centros de distribuição estão integrados,
viabilizando a transmissão dos pedidos em tempo real e sem necessidade de acesso
discado.
O varejista V2, por sua vez, opera dois depósitos centrais, onde são feitas
aproximadamente 60% das entregas, enquanto o restante é realizado diretamente nas
lojas. Nestas, as descargas são feitas no meio da rua. Em quase todas as lojas, não há um
sistema de informação com a posição de estoque dos itens. Sendo assim, os pedidos de
reposição são baseados no registro da venda média de cada item, assim como a
contagem manual da quantidade de itens disponíveis em estoque.
Já V3 tem toda a logística das lojas nas mãos de grandes fabricantes, já que não opera
centros de distribuição. O papel do Varejista V3 consiste em negociar acordos nacionais
com os fornecedores para obter a disponibilização dos produtos às lojas, mas cabe ao
gerente de cada loja (no caso, a cada franqueador) negociar diretamente junto aos
fornecedores a quantidade necessária e o prazo de entrega. Portanto, o dimensionamento
da demanda é relevante para que não venha a faltar ou atrasar a entrega de determinado
produto, uma vez que a falta de produtos na prateleira significa perda de vendas e
cliente frustrado.
Quanto às práticas ECR, a empresa V1 é a única a adotar outras ferramentas que não o
Gerenciamento de Categorias. A empresa pratica “cross-docking” e entrega centralizada
em horário pré-agendado, bem como faz uso de EDI para recebimento de pedidos e
transmissão de notas fiscais.
132
4.5.2.2 Compras
Os varejistas V1 e V2 trabalham com as duas formas de negociação de compras -
centralizada e descentralizada. No entanto, V1 vem buscando a centralização da
atividade de compra, visando obter mais controle e poder de barganha junto aos
fornecedores. Já V2 centralizou os pedidos de mercadorias às lojas e a negociação de
preços e entregas. Somente bebidas e os itens considerados perecíveis – pães e verduras
podem ser adquiridos de forma descentralizada.
O varejista V3, tanto nas lojas de conveniência próprias quanto franqueadas, determina
o composto de produto assim como os fornecedores, em função da padronização de
imagem das lojas. Mas as decisões de compra e reposição de estoque são tomadas pelo
próprio lojista, sem intermediação de V3 no processo. Portanto, cabe a este o
dimensionamento da demanda e o contato com os fornecedores.
As três empresas varejistas possuem bons relacionamentos com os fornecedores. O
Varejista V1, além das compras tradicionais, conta com os fornecedores na fabricação
dos itens de marca própria, cujas vendas, algumas vezes, chegam a superar às de
produtos convencionais, daí o interesse crescente pelas parcerias, até por parte de
fabricantes de marcas líderes.
Em V2, há uma grande concentração de vendas em um pequeno número de
fornecedores. Sete fornecedores representam 80% do faturamento. Logo, os
fornecedores são tidos como parceiros e, juntamente com V2, buscam alternativas e
soluções para melhorar os processos logísticos.
O varejista V3 possui um conjunto de fornecedores cadastrados, selecionados através de
um critério rigoroso, que são tidos como parceiros comerciais. Aos franqueados, V3
recomenda somente a utilização destes fornecedores, com os quais, inclusive, mantém
acordos comerciais. Cabe ao franqueado aderir a estes acordos a fim de receber os
benefícios neles incluídos, tais como comodato de equipamentos, bonificações de
produtos e descontos comerciais (quando for o caso).
De forma geral, o processo de compras destas empresas pode ser caracterizado como
tradicional Apenas a empresa V1 está adotando novos métodos no processo de
133
compras, quais sejam, o sistema de troca eletrônica de dados (EDI) com alguns
fornecedores e o ingresso no site www.mercador.com de comércio eletrônico entre
indústrias e supermercados.
.
4.5.3 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
4.5.3.1 Definição
Analisando o discurso dos entrevistados, percebe-se que V3 foi a única empresa
varejista a realmente conceituar o Gerenciamento de Categorias, uma vez que as demais
– V1 e V2 – enfatizaram, em suas definições, motivações e resultados do processo. O
Varejista V3 definiu o Gerenciamento de Categorias como um modelo de administração
que agruparia produtos com atributos semelhantes em categorias a serem gerenciadas
como unidades independentes de negócio, como designaram Ac Nielsen (1992) e
Blattberg e Fox (1995).
A visão das empresas V2 e V3 acerca do Gerenciamento de Categorias enfatizou como
o processo vem lhes possibilitando deixar de trabalhar com base “na sensibilidade, fruto
de anos de trabalho”, segundo destacou o executivo de V2, para trabalhar com base em
fatos, dados, números e informações, conforme proposto por Roulet (1993).
Ainda segundo as empresas, o Gerenciamento de Categorias permite conhecer a fundo
as categorias de produtos e o comportamento de compra do consumidor, possibilitando
desenvolver estratégias que aumentem o volume de vendas e a rentabilidade, e por meio
da melhor composição das margens de lucratividade. Isto concorda com o proposto por
Wileman e Jarry (1997) e Russell e Kamakura (1996), bem como por Dussart (1998
apud IDDA, 1993a) e Roulet (1993), sendo que estes últimos ressaltaram ainda a
questão de que o processo faz com que os varejistas focalizem sua atenção na influência
que cada produto exerce sobre a lucratividade total da categoria.
Cabe ressaltar que nenhum dos varejistas mencionou que as várias decisões que
envolveriam o planejamento da categoria - determinação de preço, mix de produtos,
níveis de estoque, alocação de espaço, promoções e compras - passariam a ser
ROTEIRO DE ENTREVISTA: EMPRESA BRASILEIRA VAREJISTA DE ALIMENTOS
Nome da empresa: Data da entrevista:
Nome do entrevistado: Cargo na empresa:
Endereço Comercial: Telefone Comercial:
Duração: hora início_________ término:________
1. Características Gerais1.1. Razão Social
1.2. Composição do capital
1.3. Setor de atuação
1.4. Participação do setor na empresa como um todo
1.5. Principais negócios em que a empresa atua
1.6. Tempo de atuação no Brasil
1.7. Informações sobre o porte da empresa
1.7.1. Faturamento
1.7.2. Lucro líquido
1.7.3. Número de empregados
1.7.4. Número de lojas
1.7.5. Cobertura geográfica (estados)
1.7.6. Categorias de produtos comercializadas/ número de SKU’s (média)
1.8. Número de fornecedores (grandes e pequenos)
1.9. Participação de mercado
1.10. Histórico da empresa
2. Mercado Varejista
2.1. Qual é o posicionamento da empresa em termos de:
- Desenvolvimento de marcas próprias?
- Uso de tecnologia/ automação?
- Abertura de novos formatos de lojas (category killers e discount stores)?
- Vendas pela Internet?
3. As Operações
3.1. Estratégia/ Cultura/ Objetivos
3.1.1. Missão da empresa
169
3.1.2. Qual a missão de longo prazo da empresa? Há alguma declaraçãoformal?
3.1.3. Como é a estrutura da empresa?
3.1.4. Como é a empresa no que diz respeito a relacionamentos com clientes e acomunidade e com os funcionários – política de treinamento, salarial,rotatividade, plano de carreira, empowerment, etc.
3.2. Logística
3.2.1. Como é a rede de distribuição da empresa – número de lojas (próprias efranquias) e centros de distribuição por área geográfica
3.2.2. Como é o fluxo de mercadorias desde os fornecedores até as lojas?
3.3. Compras
3.3.1. Estrutura do departamento. Como é o processo de compras?
3.3.2. Evolução da política de compras da empresa. Mudanças nos últimosanos? Em caso positivo - quais foram as mudanças e as razões?
3.3.3. Compras centralizadas ou não? Para todas as mercadorias?
3.3.4. Tecnologias de apoio (EDI com algum fornecedor, reposição automática,planogramas, etc.)
3.3.5. Há uma divisão entre as funções compras e merchandising (preço, mixde produtos, promoção, alocação nas prateleiras, etc.) ou essas sãointegradas?
4. Práticas ECR e Movimento ECR Brasil
4.1. Quanto às práticas ECR:
⇒ EDI (Troca Eletrônica de Dados), Reposição Contínua (CRP), PedidosAssistidos pelo Computador (CAO), Flow-through distribuition, Custeio ABC eGerenciamento de Categorias
- Quais conhece? Quais a empresa já implementou? Em caso positivo, em queestágio está a implementação (por cada uma das práticas)?
4.2. Movimento ECR Brasil - a empresa participa do movimento? Desde quando?Faz parte de algum comitê? Participa das reuniões?
170
5. Gerenciamento de Categorias
5.1. Definição
5.1.1. Como você definiria o gerenciamento de categorias?
5.1.2. Diria que trata-se de uma prática mais voltada para varejistas ou parafornecedores. Por que?
5.1.3. Como a sua empresa tomou conhecimento do gerenciamento decategorias?
5.2. Fatores Motivadores
5.2.1. O que levou a empresa a implementar o gerenciamento de categorias?
5.2.2. Que expectativas que estavam por trás da implementação dogerenciamento de categorias?
5.3. Transformações
5.3.1. Houve mudanças na empresa com a implementação do gerenciamento decategorias? Quais?
5.3.2. Quais os impactos da implementação do gerenciamento de categorias emtermos de:
➲ Práticas de Negócios (plano de sortimento, processo comercial,relacionamento com fornecedores, etc.);
➲ Estrutura Organizacional (papéis e funções na organização, o gerente decategorias, os departamentos funcionais – compras, merchandising,suprimentos, preço, etc., e os operadores de loja).
➲ Sistemas e tecnologia da automação (informações de ponto-de-venda, demercado, de estoques, de espaço na área de vendas, hábitos epreferências dos consumidores, etc.)
5.4. Implementação
5.4.1. Como foi implementado o gerenciamento de categorias na sua empresa?
Faça uma descrição dos passos.
5.5. Foram feitos ajustes no programa inicial de implementação? Foi realizado
algum projeto piloto?
5.6. A alta gerência da empresa estava comprometida com a implementação dogerenciamento de categorias? Como isso podia ser notado?
5.7. Os Planos das Categorias
5.7.1. Como são definidas/classificadas as categorias? E por quem?
171
5.7.2. Há dificuldades para definir a categoria, ou seja, quais produtos farãoparte dela? De que tipo?
5.7.3. Quais seriam os papéis atribuídos as categorias? Como são definidos?
5.7.4. Os fornecedores participam da definição do papel da categoria? Como?
5.7.5. Há periodicamente revisão das categorias?
5.7.6. Como se estabelece um equilibrado “mix de categorias”?
5.7.7. Como são definidas as metas para as categorias? E por quem?
5.7.8. Como é o planejamento estratégico – decisões de merchandising e decompras – de uma categoria? Quais variáveis estão envolvidas?
5.7.9. Que ações/estratégias (de preço, promoção, abastecimento, apresentaçãona gôndola) estariam sendo usadas para alcançar as metas da categoria?
5.7.10. Quem ou quais departamentos determinam tais ações/estratégias?
5.7.11. São usados programas de modelagem para elaboração de cenários depromoções, de planogramas, preços etc.?
5.8. Como os fornecedores colaboram no processo de implementação?
5.9. Há dificuldades a serem superadas na implementação do gerenciamento decategorias? Quais? E como estão sendo superadas?
5.10. Como são mensurados e trabalhados os resultados do gerenciamento decategorias na empresa?
6. Informações
6.1. São realizadas pesquisas com os consumidores. De que tipo? Os dados sãocoletados por loja, cluster de lojas ou de uma forma geral?
6.2. Que informações são coletadas sobre os consumidores? E sobre oscompetidores e as condições de mercado? E como os fornecedores contribuem?
6.3. Como são coletados os dados? Com que freqüência? O que é feito com talinformação?
6.4. Em termos gerais, de que tipo de informação necessitam os gerentes decategorias (pontos de venda, demográficas, psicográficos etc.)?
7. O Gerente de Categorias
7.1. Quais as principais responsabilidades/atividades do gerente de categorias?
7.2. Como é avaliada o desempenho do gerente de categorias (em termos deresultados da categoria comparado aos objetivos?)
7.3. Como é a interação entre os gerentes de categoria e os gerentes de lojas?
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8. Obstáculos à Implementação
8.1. Que fatores podem levar a implementação do gerenciamento de categorias aofracasso?
8.2. Como foram sentidas as mudanças para o gerenciamento de categorias dentroda organização?
8.3. Quais as principais barreiras a serem superadas pela sua empresa na integraçãocom os demais membros da cadeia de distribuição (fornecedores, atacadistas)?
8.4. O papel dos Fornecedores
8.4.1. A empresa acredita em relacionamentos de parceria entre varejistas efornecedores? Já teve ou tem relacionamentos de parceria?
8.4.2. Como descreveria o relacionamento com os fornecedores. Osrelacionamento vão além das discussões de prazo e preço?
8.4.3. Há interesse da empresa em dividir informações financeiras, histórico devendas, integrar sistemas com fornecedores? Compartilhar números ouqualquer tipo de informação confidencial?
8.4.4. Quais são critérios de escolha de fornecedores “parceiros”?
8.5. Sugestões
8.5.1. Como vê o futuro do gerenciamento de categorias na sua empresa? E emgeral?
8.5.2. Pela sua experiência, o que seria fundamental para obter sucesso naimplementação do gerenciamento de categorias?
8.5.3. Algum outro aspecto que gostaria de colocar sobre o gerenciamento decategorias?