-
1
Eerste chef van KPN-internetproviders, nu CIO van ING
Ron van Kemenade van Bellhead tot Nethead Een dubbel intensief
internetleven leidde Ron van Kemenade al. De laatste tien jaar met
de turbulente transformatie van ING tot online bank. Daarvoor als
chef van de internetproviders van KPN, met de oprichting van Het
Net en de overname van Xs4all. Een vraaggesprek met een schets van
de internethype. C.V. 1965 geboren op 1 april te Eindhoven
1983-1990 Universiteit Twente, studie Bestuurskunde, later
Bedrijfskunde, afgestudeerd in Informatiemanagement 1995–1996
Controller KPN 1997-2002 Directeur KPN Consumer Internet &
Media Services 2003-2006 Directeur Internet ING Group/Postbank
2006-2008 Directeur Directe kanalen en betalingen ING Nederland
2008- 009 Directeur Product Management ING Nederland 2009-2010 COO
Retail Banking Benelux 2011–2012 Chief Information Officer ING
Nederland 2013–heden Chief Information Officer ING Group
-
2
Hoe begon internet voor jou? “Ik was er bepaald niet vroeg bij.
Als 31-jarige controller en high potential, werd ik begin 1997
financieel directeur bij KPN Internetdiensten, een verzamelbak van
internetdochters en – deelnemingen van KPN. Zat ik net voor kerst
1996 bij m’n baas kwam volkomen onverwacht het aanbod uit de lucht
vallen om dat nieuwe onderdeel te helpen oprichten en er mede
leiding aan te gaan geven. Ik reed naar huis en dacht: wat is dat
in vredesnaam, internet?” Had je dan in de tijd niets met internet?
“Nee, ik was echt een groentje, nog zonder aansluiting. Ik belde
een vriend op die me aanraadde een pakketje van Planet Internet bij
de Primafoon te halen. Ik installeerde de cd-rom en had een
internetaansluiting. Tien dagen voor ik aan de toen grootste
interneteenheid van Nederland leiding moest gaan geven.” Collega’s
die het wel wisten? “Ik kwam in de directie met telecomtycoons met
decennialange PTT-ervaring; Herman Wessels, Kees Kloeck, Rob
Langenzaal. Allemaal ouder dan ik. Zaten we daar als directie van
KPN Internetdiensten. Ik snapte echt niets van internet, maar zij
ook weinig. Daar vond ik wat op: die jonge gasten van KPN Research,
die het wel wisten, nodigde ik vaak op dinsdagavond uit op m’n
kamer. Met een pizza erbij konden ze mij de onderwerpen uitleggen
die de volgende morgen op de agenda van de directievergadering
stonden. Zo kwam ik heel goed beslagen ten ijs.” Werd je nog lang
geholpen door deze internettalenten? “Stan van de Burgt, toen bij
KPN Research en nog steeds een goede vriend, is al vele jaren mijn
leidraad wat internet betreft. Hij is echt een van de beste
internettechnici van Nederland. Vanaf het begin was hij heel goed
op de hoogte van alle internettechnologie en succesvol met
bedrijven als Q-Go en Watchmouse. Recent sprak ik hem nog in
Silicon Valley waar hij nu werkt. Heel veel kennis die ik heb
opgedaan komt van hem.” Was het vanaf 1995 bij KPN geen regel om de
hele top tenminste kennis te laten maken met internet bij dochter
Planet? “Nee, zo belangrijk werd internet niet gevonden. KPN zat
nog volop in het faxverkeer. Dat was de standaard voor
datacommunicatie, een stuk papier dat uit een machine kwam rollen
over de gewone telefoonlijn. Bij de Raad van Bestuur werd Planet
wel geïnstalleerd, maar door een probleem met de software liep dat
niet bij iedereen goed. Het was in die
-
3
dagen niet uitzonderlijk dat het technisch fout ging met
internetontsluiting. Pas met de oprichting van Het Net in 1997 nam
de bemoeienis met en het enthousiasme voor internet binnen KPN echt
toe. De betaalde providers Planet Internet en World Access, die er
al vanaf 1995 waren, stonden tot dan toe veel meer buiten KPN, want
ze waren onderdeel van KPN MultiMedia, de joint-venture van Telecom
en Post.” Waarom kwam er ineens Het Net, internet maar dan begrensd
tot Nederland? “Met Ben Verwaayen als grote stimulator wilde KPN de
websites van Nederlandse bedrijven, onze grote klanten,
toegankelijker maken. Het Net moest drempelverlagend zijn omdat
veel mensen het internet eng vonden. Maar KPN wilde de bestaande
internetaanbieders ook niet voor het hoofd stoten. Daar kwam het
compromis uit van een besloten contentnetwerk. Het Net was geen
internettoegang, noch een alternatief ervoor, maar zo verscheen het
wel in de media. Het was ook gratis, want bandbreedte naar het
internet hadden we niet nodig. Voorbeeld was InfoVia dat Telefonica
in Spanje op dezelfde wijze was begonnen; wel een TCP/IP netwerk,
maar geen open internet. Met Het Net richtten we ons op de
gemiddelde Nederlander. Bedrijven moesten Het Net voor aansluiting
betalen, naar gelang de omvang van het verkeer dat ze met
gebruikers genereerden. Dus hoe meer succes, des te hoger hun
rekening. Dat was het model.” In de internetmarkt werd honend over
Het Net gedaan. Internet met een hek eromheen… “Vanuit technisch
perspectief was die veroordeling absoluut terecht. Felipe Rodriquez
van Xs4all liet op het NOS Journaal de beperking zien. Maar het
overgrote deel van de bevolking was onbekend met internet en voor
hen was aansluiten een brug te ver. Voor technici en andere kenners
van internet misschien vreemd, maar de intentie was goed. Los van
de vraag of het een succes is geworden, het perspectief was goed.
De doelstelling was het ‘volgende miljoen’ of ‘volgende half
miljoen’ Nederlanders online te krijgen. We wisten ook wel dat die
later het vrije internet zouden willen. Ook bij contentaanbieders,
bijvoorbeeld banken, viel Het Net in goede aarde, bijvoorbeeld bij
de banken.” Berichten over kinderporno op internet weerhielden
gewone mensen van een aansluiting. Was dat ook een reden om met Het
Net te beginnen? “Die onrust kan ik me wel herinneren, maar
bescherming was geen uitgangspunt. Dat was louter positief;
verkleining van de afstand tussen contentaanbieders en potentiële
bezoekers en klanten.
-
4
We hadden wel de controle over de software en de content en
hebben een ouderpakket toegevoegd om toegang tot seks en geweld te
voorkomen.” Jullie hadden het idee om internet toegankelijk te
maken voor mensen zoals Herman Wessels zelf, de volbloed
Rotterdamse telecomdirecteur? [Schaterlachend] “Dat zal hij niet
graag beamen, maar het was wel een beetje zo. Zij waren de
telecomtycoons. Wired deelde ons in Bellheads en Netheads in: de
oude telecomgarde en de nieuwlichters die het internet voorstonden.
Ik zat tussen de Bellheads en was er aanvankelijk ook een. Kees
Kloeck [die ondermeer Travel-Net voor de reisbranche heeft
opgericht] was een geweldige technicus die in no-time wist hoe het
zat met TCP/IP vooral over onderliggende transmissietechnologie.
Herman Wessels was gewoon een ervaren manager van telecomdistrict
Rotterdam en minder bekend met internet. De jonge techies bij KPN
zagen mij als spreekbuis naar de directie, omdat ik van dezelfde
leeftijd was als zij. Ze vielen vaak bij me binnen als ze het weer
eens volstrekt oneens waren met een plannetje of contract van Het
Net.” Hadden ze gelijk? “De ambitie van KPN was groot, en Het Net
was echt een prestigeobject. Er was ook veel ruimte voor die
jongeren om ideeën en experimenten uit te voeren. De eerste
voice-over-IP telefonie deden we het eerst via Het Net. Het Net was
de kraamkamer van KPN voor het begin met breedband internet ADSL.
Voor de zakelijke markt zijn extranetten gebouwd; netwerken tussen
marktpartijen die samenwerkten in ketens.” Waarom duurde Het Net
als besloten net maar even? “In 1999 kreeg je de golf van gratis
aanbod voor heel internet. Toen is Het Net opengezet naar internet
en had KPN ook in één keer een hele mooie gratis provider voor open
internettoegang. Een gratis merk naast het betaalde Planet
Internet. Het Net was geen hype maar behoorde nog tot de eerste
periode van KPN met internet toen de intentie bestond om hele goede
internetproviders in de markt te zetten. Eerst met goede
mogelijkheden voor inbellen met de kickbackregeling, waarmee andere
providers konden verdienen. Vervolgens kwalitatief zo goed mogelijk
breedband voor onze eigen en voor andere providers. KPN werd
uiteraard als dominante partij altijd met argusogen bekeken en we
waren voortdurend object van het toezicht van Opta omdat elke
partij zijn deel zo groot mogelijk wilde maken. Maar terugkijkend
vond ik die periode van 1995 tot eind 1999 heel mooi.”
-
5
-
6
Zoetjesaan sloop de hype naar binnen. Eerst in de VS maar ook
hier was er geen houden aan. Bij KPN vertrok Ben Verwaayen als baas
en kwam Wim Dik. “De meningen over Ben Verwaayen zijn over het
algemeen dat hij het fantastisch heeft gedaan bij KPN. Hij miste
aanvankelijk de internetboot, maar heeft het snel goedgemaakt door
nieuwe initiatieven voorrang te verlenen. Zijn leiderschap was goed
en gedegen.” Met de komst van Wim Dik, een flamboyante leider,
veranderde dit. KPN ging het bankroet tegemoet met de 18 miljard
gulden overname van E-Plus en UMTS-licenties voor nog eens 8
miljard euro. “De E-Plus overname was een hele slechte deal, te
meer omdat de aankoop van een UMTS-licentie eraan vast zat.” Was de
joint-venture met Qwest tot KPNQwest die Wim Dik bezegelde juist?
“Een discutabele deal. Dat je een Europees datanetwerk opzet met
een Amerikaanse partner was volstrekt logisch, maar de keuze van
partners en uitvoering waren minder briljant. Cowboys uit Denver;
CEO Jo Nacchio draaide later de gevangenis in vanwege malversaties
met Qwest.” Wim Dik deed het niet alleen, zijn medebestuursleden
gingen mee en de Raad van Commissarissen (Ton Risseuw en ook al Ad
Scheepbouwer) weerhielden hem niet? “Om het handelen van KPN goed
te begrijpen, moet je de vele bewegingen en kansen die zich in
korte tijd aandienden in ogenschouw nemen. Joop Drechsel, directeur
internationaal, was een meester in die veronderstelde nieuwe
wereld. Hij had een groot schaakspel in zijn hoofd en dacht vele
zetten vooruit, zonder zekerheid over het uiteindelijke scenario.
Dat was zonder meer gevaarlijk voor de continuïteit van KPN. De
algemene verwachting was dat er grote waarde in mobiele content zat
(portal). In onderhandelingen met andere partijen, gebruikte Joop
deze waarde terwijl de portal nog gebouwd moest worden. Meer dan
eens zat er ruimte tussen de concrete situatie van vandaag en het
rooskleurige beeld van de toekomst.” Van dat soort mensen moest de
hype het wel hebben? Hoe komt het dat zij dan ook komen
bovendrijven? “Toen die belofte van UMTS en mobiele data allerwegen
werd verkondigd en internetbedrijven op de Nasdaq megawaarderingen
kregen, sloeg de vlam in de pan. Het werd zo wild allemaal,
iedereen moest meedoen. Iedereen holt achter degenen aan die mooie
vergezichten schetsen en in de hype als de grote profeten worden
gezien. Je moet het dan hebben van
-
7
de weinigen die ertegenin durven te gaan, maar dat worden op die
momenten juist roependen in de woestijn.” Onder Dik viel ook KPN
ten prooi aan lieden die zich verloren in irreële vergezichten.
Adviseurs en bankiers stookten het vuurtje flink op. Het Spaanse
Telefonica was de ergste in Europa. KPN spiegelde zich eraan?
“Telefonica had succes met de beursgang van internetprovider Terra
Networks dat op zijn beurt bedrijven als Lycos inlijfde en
allianties met banken begon. Met absurde waarderingen van
Telefonicadochters, opgeklopt door ondermeer de McKinsey’s van deze
wereld “. Paul Smits mocht het opruimen. Kon hij dat wel? “Paul
Smits moest het enorme financiële probleem dat ontstond toen de
markt instortte, zien op te lossen. Wat geen gemakkelijke klus was.
Hij had te kampen met beslissingen die voor zijn tijd waren
genomen. Smits kon het lek niet repareren, dus KPN was de facto
failliet in 2001. In krap twee jaar was een onderneming die met
oprechte ambities de nieuwe markt voor internet goed naar zich toe
trok op het randje van bankroet geraakt. De banken staken Ad
Scheepbouwer, de nieuwe CEO na Paul Smits, de helpende hand toe met
een miljardenlening. De redding van KPN.” Paul Smits was in de tijd
van door de hype gevoede beslissingen ook al directielid van KPN?
“Paul Smits kende KPN door en door en was een echte bedrijfsman,
maar was een veel minder krachtige persoonlijkheid dan Dik en
Drechsel die domineerden. Scheepbouwer mocht de zaak opruimen, daar
was hij goed in, maar was ook in de tijd van de wilde beslissingen
al commissaris, dus net als Smits er al bij betrokken.” KPN was
begin jaren negentig al flink internationaal bezig. Vooral in
Oost-Europa, Unisource met de Zweedse PTT, later met Zwitsers en
Spanjaarden. Was dat goed? “Dat waren allemaal nog rationeel
redelijk beargumenteerde investeringen. Oekraïne, Hongarije en
Tsjechië waren landen in opkomst waar de telecommarkt enorm groeide
na het vallen van de muur in 1989, vooral mobiel. KPN had daar een
stevig aandeel in. Maar ik zag ook vreemde voorstellen passeren.
Zoals het plan om een aandeel te nemen in een Oekraïense
internationale telecomprovider De business unit internationaal kwam
met een voorstel zonder enige dekking met harde valuta, want de
lokale munt was nog niet converteerbaar. Speculatief dus.”
-
8
Destijds ging ik met een aantal journalisten naar de Oekraïne,
waar Werner Schrijver, jullie toenmalige chef aldaar, na de nodige
alcohol bevestigde dat er veel smeermiddelen nodig waren om zaken
te doen in Oekraine. Nieuw voor KPN? “Het was geen luchtbel zoals
met internet, maar zakelijk wel een wilde tijd omdat die landen
zich probeerden te ontworstelen aan het communisme. De oude cultuur
en belangen met veel corruptie waren nog lang niet verdwenen en
nieuwe zakenlui zagen hun kans schoon om snel rijk te worden.” Iets
anders: in 1998 nam KPN Xs4all over. Waarom wilde je Xs4all zo
graag inlijven? “We zagen die internetmarkt enorm groeien en steeds
meer de drager worden voor diensten zowel voor de particuliere als
voor de zakelijke markt. Met Het Net hadden we de onderkant van de
markt, met Planet zaten we hoger, maar aan de bovenkant misten we
een provider. We wilden in die markt van heavy users of early
adopters per se aanwezig zijn, vooral om de nieuwe diensten te
lanceren en daarvan te leren. Xs4all was daarvoor de perfecte
partij. NL net was er ook nog, maar al overgenomen door Worldcom.”
Was de overname ook zakelijk gunstig? “Er werd toen gezegd dat we
Xs4all kochten voor het vasthouden van de belminuten. Daar ging het
niet om. Met zo’n overname kijk je tien jaar vooruit en alle
verbindingen zouden breedband worden. We kozen echt voor die top
van de markt.” Over laveren met principes gesproken. Volgens Xs4all
begreep jij precies wat de marges waren voor KPN en wat zij wilden
behouden aan principes. Hoe kwam je tot dat wijze inzicht? “Xs4all
stond op behoud van de cultuur en principes van een activistische
provider. Ik heb de tijd genomen om echt goed te leren begrijpen
wat dat voor Felipe Rodriquez, Rop Gonggrijp, Cor Bosman en de
andere mensen van Xs4all betekende. Wat is een goede manier om een
bedrijfscultuur die ver af staat van het grote KPN toch over te
kunnen nemen? Dus wel aan je binden, maar Xs4all tegelijkertijd die
kracht te laten behouden. Dat betekende dat ze vrijheid zouden
krijgen voor het kiezen van hun richting, ook in hun
bedrijfsvoering. Dat kon je niet los van elkaar zien. Zowel
financieel als technisch zelfstandigheid bieden en dus niet al die
licht anarchistische types van Xs4all onder druk zetten om te
vertrekken. En niet voor snelle winst gaan zoals met de overname
van een aantal andere providers. Het bleek eigenlijk niet ons
belang om Xs4all te gaan
-
9
runnen als een KPN-bedrijf. We wilden leren van hun
technologische voorsprong die ze steeds weer haalden.” Er doen
verschillenden verhalen de ronde over wat jullie hebben betaald.
Was het 20 miljoen gulden of de hoofdprijs van 60 miljoen gulden of
meer? “Je kunt beter uitgaan van de hoge schattingen. Maar ik denk
dat KPN er netto heel veel geld aan heeft verdiend in al die jaren,
aan kasstroom van het bedrijf plus opbrengsten op het netwerk met
tikken en later ADSL. Het is een hele goede overname geweest. Na de
overname was het heel prettig samenwerken met die mannen van
Xs4all. Met Felipe Rodriquez zat ik in de Raad van Commissarissen.
We hadden natuurlijk verschillende belangen; hij stond voor de
vrijheid van Xs4all en ik voor de belangen van KPN. Het was wel
eens een balanceeract, maar we kwamen er altijd goed uit.” Volgens
mensen bij Freeler waren er vergaande, maandenlang lopende
onderhandelingen over een fusie van internet- en internetbankieren
van KPN en ING? Boeiend gezien je huidige functie bij ING… “Nee,
dat is echt flauwekul. Nooit geprobeerd, echt helemaal nooit. Dat
kon ook niet en was geen optie, want Freeler was, als zelfstandige
internetprovider van Postbank, geen groot succes. Pas jaren later
heeft KPN het gekocht, toen er weinig meer van resteerde. We hebben
wel vergaand onderhandeld met ABN Amro over een gezamenlijke Money
Planet als joint-venture. Toen dat plan klapte, hebben we met ING
gesproken over de gezamenlijke opzet van financiële
internetdiensten en zelfs een principeovereenkomst getekend. Toen
heeft ING Freeler ingebracht, maar dat was voor KPN totaal
onbelangrijk.” Dacht KPN erover om Planet en Het Net apart naar de
beurs te brengen? “Daar is over gediscussieerd. KPN onderhandelde
met Telefonica en Belgacom over fusies en een optie was om de
gezamenlijke internetbedrijven aan de beurs te noteren. Soms sprak
KPN ook met contentpartijen, uitgevers, tv-producenten, over
mogelijke joint-ventures.” Van Kemenade was in verschillende
posities verantwoordelijk voor het online bankieren. ING heeft
circa 9 miljoen Nederlandse rekeninghouders, van wie 4 miljoen
gebruik maken van internetbankieren. Als Chief Information Officer
(CIO) leidt hij een club van ongeveer 9.000 IT’ers.
-
10
Je hebt bijna tien jaar bemoeienis gehad met internetbankieren
bij Postbank en ING. Op het oog is daar weinig aan veranderd. Is
die vaststelling juist? “Dat is gezichtsbedrog. De online
dienstverlening is juist enorm verbeterd. Omdat de veranderingen
stap-voor-stap zijn doorgevoerd, is het niet zo opgevallen. Het
begon met de Postbank die ver voorliep met telebankieren dankzij
Girotel vanaf 1986. Dat begon met een cd-rom, maar ging verder op
internet. Postbank zag eind vorige eeuw de enorme groei aankomen
begon enorm te investeren in online bankieren. We gingen dus van
het simpel overboeken van geld naar een portaal voor klanten met
heel veel producten, via betalen en sparen naar beleggen naar
kredieten naar creditcards en niet te vergeten alle communicatie
met je bank. In het begin ging er over het verwerken van opdrachten
van het internetbankieren nog een hele nacht, nu zijn alle
transacties nagenoeg real-time. Het aardige van Postbank en ING is
de grote ruimte die er altijd was om flink te investeren. Grote
successen gezien de aantallen online klanten die met miljoenen
bleef groeien terwijl de functionaliteit alsmaar uitbreidde. Maar
er zijn ook fouten gemaakt.” Zoals? “Rond 2000 verwachtten de
telecombedrijven een enorme toename van mobiel internet als gevolg
van de komst van UMTS. De banken voorzagen een zeer snelle start
van het mobiel bankieren. Postbank en het toen nog tot British
Telecom behorende Telfort gingen een samenwerking aan om het
zogenaamde m-bankieren vanaf de zomer van 2001 op grote schaal aan
te bieden. Postbankklanten konden via het scherm van een samen
ontwikkelde mobiele telefoon geld overmaken naar giro- of
bankrekeningen en saldi en koersen opvragen. BT zou vanuit Engeland
het portaal Genie leveren voor toegang tot de bankdiensten.. Vooral
de logistiek van het uitleveren van de speciale toestellen
ontaardde in een kleine ramp.” Wat leerde je van dat soort fouten?
“Je moet niet een hele nieuwe dienst in de markt zetten die
afhankelijk is van nieuwe hard- en software, die ook nog eens in
een nieuwe joint-venture is ontwikkeld. Met nieuwe beveiliging ook
en alles moet dan in één keer goed zijn. Maar als je het niet
probeert, kun je ook niet falen. Het was een mooie uitdaging,.” Was
ING als concern in rep en roer met boze klanten en zoveel ellende?
“Er werden wel ING-chefs verantwoordelijk voor gehouden, maar het
was niet zo dat de hele tent op zijn kop stond. Zaak was dat het
falen snel herkend werd en klanten zo snel mogelijk van de pijn
verloste.”
-
11
Bovendien was de uitrol van UMTS te traag zodat veel klanten
mobiel internet over GPRS moesten doen wat eigenlijk altijd tekort
schoot, behalve voor de Blackberry met de specifieke e-mail dienst.
Zagen jullie dat niet? “We hadden voor de Postbank verschillende
portals gebouwd voor de verschillende telco’s, maar het toen
gangbare Wap-protocol voor mobiel internet bleek op elk toestel
weer anders te werken. Of meer dan eens in het geheel niet. Alles
bij elkaar werkte mobiel bankieren via Wap gewoon niet en bleef
steken op een paar duizend bezoekers.” Winkelen veranderde met de
invoering van iDeal, na aldoor vertraging eind 2005 eindelijk
gerealiseerd. Het grootste online succes van de banken? “iDeal is
ongetwijfeld een enorm succes. Binnen een paar maanden tijd was het
betalen per creditcard grotendeels verdrongen. Dat betekende aan de
ene kant een grote toename van de omzet van webwinkels en aan de
andere kant een flinke verlaging van hun transactiekosten. De
economische invloed van zo’n efficiencyslag lijkt me een mijlpaal
in de internetgeschiedenis. Als je dat vergelijkt met de
transacties in Amerika die per creditcard gaan met grote
vertragingen van zichtbaarheid en controle, of zelfs nog per wire
of cheque met 30 tot 40 dollar kosten.” Een betaling met iDeal is
louter mogelijk als webwinkel en klant beiden een Nederlandse
betaalrekening hebben. Waarom hebben de Nederlandse banken iDeal
niet geëxporteerd? “Met ING Direct hebben we ons aanbod voor
eenvoudig bankieren wel over de hele wereld verspreid en op
zichzelf grote successen geboekt met de online spaarrekeningen.
Echter, iDeal is geen methode die je kunt exporteren. Makelaars van
betaaldiensten moeten iDeal dan in hun pakket voor webwinkels
aanbieden. Daaris weer dekking voor nodig. iDeal is immers een
standaard en louter door internationale standaardisatie kun je het
dan exporteren. In Europa moet je daarvoor minstens Duitsland en
Frankrijk meekrijgen.” Wanneer sloeg mobiel bankieren aan? “De
komst van de iPhone, gevolgd door Android en de apps voor die
systemen brachten de doorbraak. Wij waren met de apps later dan
Rabobank en ABN Amro met de apps, maar die stonden er in één keer
goed. Mobiel bankieren in Nederland is in 2012 echt doorgebroken.
Wij gingen in één jaar van 300.000 naar 1 miljoen mobiele
bankierders. De achterstand werd snel een voorsprong.”
-
12
Bij Rabobank is het aantal gebruikers van de mobiele app in 2012
verdubbeld tot 1 miljoen, voorloper ABN Amro groeide naar 750.000.
Gebruikers van de app loggen veel vaker in dan klanten op de pc,
dus met de vele storingen en veiligheidsproblemen afgelopen jaren
kreeg ING het zwaar voor de kiezen. “Beveiligingsproblemen hebben
we echt nooit gehad, dat is jouw perceptie. De realiteit is dat als
je serieuze diensten online aanbiedt, je 7 x 24 uur bereikbaar moet
zijn en paraat moet staan om klanten te helpen. Niet bijna
‘always-on’, maar echt ‘always-on’. En instant-delivery, de
transactie direct verwerken en zichtbaar maken. ’s Nachts eruit
voor onderhoud kan niet. In de telecomwereld kan het echt niet dat
KPN tegen klanten zegt: “Belt u een paar uurtjes niet want we
hebben netwerkonderhoud.” In de bankwereld bestaat dat nog wel. Met
de simpele reden dat de bancaire systemen nog altijd geen real-time
systemen zijn. Er hoeft maar iets te gebeuren in de back-end
systemen, of gebruikers ervaren problemen. De voorkant van het
scherm is in feite een vergrootglas op de binnenkant van de
systemen. Die zijn veel beter dan vroeger, maar elke hapering is
zichtbaar voor klanten.” Heb je kopzorgen om zulke megaprocessen,
die nauwelijks te beïnvloeden zijn? “Een bank is in feite een hele
grote computergestuurde fabriek met steeds wisselende bedragen
opgebouwd uit nulletjes en eentjes op vele miljoenen schermen als
output. Op alle lagen worden die data permanent vernieuwd, dus de
uitdaging is de architectuur zo te balanceren tussen
functionaliteit actualiteit, beschikbaarheid en prestaties dat het
voor de klanten optimaal werkt.” Geen beveiligingsproblemen, maar
wel ddos-aanvallen op online bankieren. “Die waren er zeker, maar
dat beïnvloedt vooral de beschikbaarheid van functionaliteit. De
veiligheid niet of nauwelijks. Ddos-aanvallen worden niet ingezet
om in de banksystemen te komen, maar veroorzaken juist dat niemand
er meer in kan. Die aanvallen in april 2013 gaven alles bij elkaar
voor klanten een uur of vijf storing op het bankieren en iets
langer in het betalen met iDeal en de dagen erna af en toe nog een
uur. Daar leren we van want we dachten er goed op voorbereid te
zijn.” Met de afhankelijkheid van internetbankieren lijken de
veiligheidsrisico’s ook te groeien. Moeten er hogere
beveiligingsniveaus komen? “Daar denken we zeker aan. Een methode
die je tien jaar handhaaft wordt een keer kwetsbaar. De dikste
tralies voor een cel roesten vroeg of laat door. Je kunt het
vergelijken met een soort wapenwedloop. Je moet
-
13
telkens weer nieuwe dingen bedenken om de veiligheid voor je
klanten te optimaliseren.” Worden zorgen om beveiliging dan minder?
“Absolute veiligheid is onhaalbaar, maar het risico moet je
minimaliseren. We investeren waarschijnlijk het meest in
beveiliging en ook permanent. Je bent er nooit mee klaar, kunt
nooit een pauze nemen. Dat houdt nooit op.” Hoe stuur je dat in
vredesnaam aan met zo’n IT-fabriek en zoveel systemen? “Ik schud ze
allemaal persoonlijk de hand…Nou, nee dus. Als het goed is heb je
een team van bekwame mensen om je heen verzameld. Dat lukt alleen
met een heel goed managementteam waarin ik vertrouwen heb en dat
bereid is om elkaar steeds te helpen en problemen gezamenlijk op te
lossen. En ik moet er zelf wel wat verstand van hebben. Ten tweede
is het noodzakelijk dat je werkwijzen zoveel mogelijk
standaardiseert. Daarmee worden uitkomsten beter voorspelbaar en
beter af te rekenen. En het onderling samenwerken verbetert. En ten
derde technologie: de gereedschappen moeten effectief zijn. Dus
standaard technologie voor de gewone processen en voor vernieuwing
ruimte geven om te experimenteren met nieuwe technologie. Dat
vereist dat je bouwt aan een goede IT-cultuur waarin goed werk
wordt beloond en mensen elkaar stimuleren om het beste uit
voorhanden zijnde technologie te halen voor de klanten.” Wat voor
mensen zoek je? “Hoger opgeleiden die voor het vak IT gaan. Veel
IT'ers zijn getraind in het volgen van processen. Die weten
bijvoorbeeld alles van het proces om betonnen zwemvesten te maken.
Daar hebben wij niets aan. Je kunt zulke procesgerichte mensen niet
makkelijk leren programmeren. Wij scholen regelmatig mensen zelf om
voor het werken met de nieuwste software en talen.” Je zei liever
met eigen automatiseerders te werken dan IT uit te besteden, omdat
eigen mensen meer betrokken zijn bij en gemotiveerd voor
ING-klanten? “Ja, daar ben ik heilig van overtuigd. Geen concern is
in de kern zo technologiegedreven als een bank. Dus moet je met
eigen, toegewijde mensen werken. Je kunt heus standaard software
kopen en gebruikmaken van lagere loonkosten in India of Polen, maar
dan liever in de vorm van co-sourcing. Zodat de
verantwoordelijkheid voor zo’n team bij ons ligt en de ingehuurde
krachten volgens onze normen werken.
-
14
De nieuwe baas van General Motors merkte op dat 90 procent van
zijn IT was uitbesteed. Waar kan hij dan het verschil maken? Dus
hij haalt IT-stukken weer in huis. Dat lijkt me een juiste
strategie…”