Robbins Adm10ed Cap10

8/16/2019 Robbins Adm10ed Cap10

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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 10–1

Estructura yEstructura ydiseñodiseñoorganiacionalorganiacional

!a"#tulo!a"#tulo

1010

$dministración %te"&en P. 'obbins (ary !oulter

d)cima edición


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10.110.1 *iseño de la estructura*iseño de la estructuraorganiacionalorganiacional

• Organizar Organizar Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de laDistribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la

organización.organización.

• Estructura organizacionalEstructura organizacional

La distribución formal de los puestos de una organización.La distribución formal de los puestos de una organización.• Diseño organizacionalDiseño organizacional Un proceso ue implica decisiones respecto de seis elementos clave!Un proceso ue implica decisiones respecto de seis elementos clave!

Especialización del trabajoEspecialización del trabajo DepartamentalizaciónDepartamentalización

"adena de mando"adena de mando #ramo de control#ramo de control "entralización y descentralización"entralización y descentralización $ormalización$ormalización


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igura 10-1igura 10-1 Pro"ósitos de organiar Pro"ósitos de organiar


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Estructura organiacionalEstructura organiacional• Especialización del trabajoEspecialización del trabajoEl grado en ue las tareas de una organización seEl grado en ue las tareas de una organización se

dividen en trabajos separados. "ada paso esdividen en trabajos separados. "ada paso escompletado por una persona diferente.completado por una persona diferente.

La sobreespecialización puede dar como resultadoLa sobreespecialización puede dar como resultadodesventajas %umanas& como aburrimiento& fatiga&desventajas %umanas& como aburrimiento& fatiga&estr's& mala calidad& ausentismo y aumento en laestr's& mala calidad& ausentismo y aumento en larotación de personal.rotación de personal.


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*e"artamentaliación "or ti"o*e"artamentaliación "or ti"o• uncionaluncional (grupa los puestos de (grupa los puestos de

acuerdo con las funcionesacuerdo con las funcionesrealizadas.realizadas.

• Por "roductosPor "roductos (grupa los puestos por (grupa los puestos porl)nea de productos.l)nea de productos.

• eogricaeogrica (grupa los puestos de (grupa los puestos de

acuerdo con el territorio o laacuerdo con el territorio o lageograf)a.geograf)a.

• Por "rocesosPor "rocesos (grupa los puestos con (grupa los puestos con

base en el flujo debase en el flujo deproductos o clientes.productos o clientes.

• Por clientesPor clientes (grupa los puestos por tipo (grupa los puestos por tipo

de clientes y necesidades.de clientes y necesidades.


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igura 10-2igura 10-2 4as cinco ormas comunes dede"artamentaliación


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igura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación geogricaigura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación geogrica



igura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación "or "roductosigura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación "or "roductos



igura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación "origura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación "or"rocesos"rocesos



igura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación "or clientesigura 10-2 6cont.7 *e"artamentaliación "or clientes


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Estructura organiacional 6cont.7Estructura organiacional 6cont.7


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"adena de mandoL)nea continua de autoridad& ue se e*tiende

desde los niveles m+s altos de la organización%acia los niveles m+s bajos& y aclara ui'n lereporta a ui'n.

Unidad de mando,rincipio de la administración ue estableceue nadie debe tener m+s de un jefe.

#ramo de controlEl n-mero de subordinados ue un gerentepuede dirigir de forma eficiente y efectiva.


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!adena de mando!adena de mando


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(utoridad de l)nea

,osición de autoridad dada y definida por laorganización/ ue otorga a un gerente elderec%o de dirigir el trabajo de los empleadosoperativos.

(utoridad staff

,uestos ue tienen cierta autoridad por

ejemplo& reforzamiento de las pol)ticas/ peroue %an sido creados para apoyar& ayudar yasesorar a las personas ue tienen autoridadde l)nea.


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OFICINAOFICINA

OFICINAOFICINA

OFICINAOFICINA

OFICINAOFICINA

OFICINAOFICINA

OFICINAOFICINA

DEPTO.DEPTO. DEPTO.DEPTO. DEPTO.DEPTO.

GERENCIAGERENCIA

STAFFSTAFF

STAFFSTAFF

(utoridad de l)nea y staff

$utoridad li#nea

$utoridad sta


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./–13

$"licaciones del diseño organiacional$"licaciones del diseño organiacional

• Estructura simpleEstructura simpleOrganización con poca especialización yOrganización con poca especialización y

formalización& pero con gran centralización.formalización& pero con gran centralización.

• Estructura funcionalEstructura funcional

Organización en la ue se agrupan lasOrganización en la ue se agrupan lasespecialidades ocupacionales por similitud oespecialidades ocupacionales por similitud oafinidad.afinidad.

• Estructura divisionalEstructura divisional

Organización compuesta porOrganización compuesta porunidades autónomas.unidades autónomas.


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© 2009 Prentice Hall, Inc. :odos los derec&os reser;ados./–15

Estructura uncionalEstructura uncional

DEPARTAMENTO

DERECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO

DERECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO

DE

FINANZAS

DEPARTAMENTO

DE

FINANZAS

DEPARTAMENTO

DE

MERCADOTECNIA

DEPARTAMENTO

DE

MERCADOTECNIA

DEPARTAMENTO

DE

PRODUCCIÓN

DEPARTAMENTO

DE

PRODUCCIÓN

DIRECCIÓN

GENERAL

DIRECCIÓN

GENERAL


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P'E%I*E


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>tras estructuras organiacionales>tras estructuras organiacionales

• Estructura matricialEstructura matricial Organización mediante la cual se designa a los especialistas deOrganización mediante la cual se designa a los especialistas de

los departamentos funcionales para ue trabajen en uno olos departamentos funcionales para ue trabajen en uno ovarios proyectos& encabezados por un gerente del proyecto.varios proyectos& encabezados por un gerente del proyecto.

• Estructura basada en euiposEstructura basada en euipos

Organización compuesta totalmente por grupos o euipos deOrganización compuesta totalmente por grupos o euipos detrabajo.trabajo.

• Organización sin fronterasOrganización sin fronteras Organización ue no est+ definida ni limitada por las fronteras oOrganización ue no est+ definida ni limitada por las fronteras o

las categor)as ue imponen las estructuras tradicionales.las categor)as ue imponen las estructuras tradicionales.

EA l d t t t i i lEA l d t t t i i l


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.

EAem"lo de estructura matricialEAem"lo de estructura matricial

04:E40E69( 041E2#0:("034

$04(4;(2

6E"U62O2

,6ODU"#O

E8U0,O =5>,6ODU"#O

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: E

6 E 4 # E 2

D E

E 8

U 0 , O

? DE2(66OLLO7E6"(DO#E"40(


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Estructura organiacional 6cont.7Estructura organiacional 6cont.7• #ramo de control#ramo de control El n-mero de empleados ue un gerente puede supervisar deEl n-mero de empleados ue un gerente puede supervisar de

manera eficiente y efectiva.manera eficiente y efectiva. La amplitud del tramo depende de!La amplitud del tramo depende de!

Las %abilidades y capacidades del gerente.Las %abilidades y capacidades del gerente. Las caracter)sticas de los empleados.Las caracter)sticas de los empleados. Las caracter)sticas del trabajo ue va a realizarse.Las caracter)sticas del trabajo ue va a realizarse. La similitud de las tareas.La similitud de las tareas. La complejidad de las tareas.La complejidad de las tareas. La pro*imidad f)sica de los subordinados.La pro*imidad f)sica de los subordinados. La estandarización de las tareas.La estandarización de las tareas. La sofisticación del sistema de información de la organización.La sofisticación del sistema de información de la organización. La fortaleza de la cultura de la organización.La fortaleza de la cultura de la organización. El estilo preferido del gerente.El estilo preferido del gerente.


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igura 10-+igura 10-+ !om"aración de tramos de control!om"aración de tramos de control


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Estructura organiacional 6cont.7Estructura organiacional 6cont.7• "entralización"entralizaciónEl grado en ue las decisiones se toman en losEl grado en ue las decisiones se toman en los

niveles superiores de la organización.niveles superiores de la organización. Organizaciones en las ue los gerentes de nivel alto tomanOrganizaciones en las ue los gerentes de nivel alto toman

todas las decisiones& y los empleados de nivel inferiortodas las decisiones& y los empleados de nivel inferiorsimplemente las cumplen.simplemente las cumplen.

• DescentralizaciónDescentralizaciónOrganizaciones en las ue la toma de decisiones seOrganizaciones en las ue la toma de decisiones se

deja a los gerentes ue est+n m+s cerca de la acción.deja a los gerentes ue est+n m+s cerca de la acción.

•Otorgamiento de facultades de decisión a losOtorgamiento de facultades de decisión a losempleadosempleadosDar a los empleados m+s autoridad poder/ paraDar a los empleados m+s autoridad poder/ para

tomar decisiones.tomar decisiones.


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igura 10-igura 10- actores Bue inluyen en el grado deactores Bue inluyen en el grado decentraliación y descentraliacióncentraliación y descentraliación


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igura 10-igura 10- 6cont.7 actores Bue inluyen en el grado6cont.7 actores Bue inluyen en el gradode centraliación y descentraliaciónde centraliación y descentraliación


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Estructura organiacional 6cont.7Estructura organiacional 6cont.7• $ormalización$ormalizaciónEl grado en ue los trabajos de una organizaciónEl grado en ue los trabajos de una organización

est+n estandarizados y las reglas y procedimientosest+n estandarizados y las reglas y procedimientosgu)an el comportamiento de los empleados.gu)an el comportamiento de los empleados. Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobreLos puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre

lo ue tiene ue %acerse.lo ue tiene ue %acerse. La baja formalización significa menores restricciones a laLa baja formalización significa menores restricciones a la

forma en ue los empleados %acen su trabajo.forma en ue los empleados %acen su trabajo.


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igura 10-/igura 10-/ >rganiaciones mecanicistas rente a>rganiaciones mecanicistas rente aorgnicasorgnicas


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10.210.2 actores de contingenciaactores de contingencia• Las decisiones estructurales se ven influidas por!Las decisiones estructurales se ven influidas por! La estrategia general de la organización.La estrategia general de la organización.

La estructura de la organización sigue a la estrategia.La estructura de la organización sigue a la estrategia.

El tamaño de la organización.El tamaño de la organización. Las empresas cambian de org+nicas a mecanicistas conformeLas empresas cambian de org+nicas a mecanicistas conforme

aumentan de tamaño.aumentan de tamaño. La tecnolog)a ue usa la organización.La tecnolog)a ue usa la organización.

Las empresas adaptan su estructura a la tecnolog)a ue usan.Las empresas adaptan su estructura a la tecnolog)a ue usan.

El grado de incertidumbre del entorno.El grado de incertidumbre del entorno. Los entornos din+micos reuieren estructuras org+nicas@ lasLos entornos din+micos reuieren estructuras org+nicas@ las

estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.


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actores de contingencia 6cont.7actores de contingencia 6cont.7

• 7arcos de las estrategias!7arcos de las estrategias!

0nnovación0nnovación

5uscar la ventaja competitiva mediante innovaciones -nicas5uscar la ventaja competitiva mediante innovaciones -nicase importantes favorece una estructuración org+nica.e importantes favorece una estructuración org+nica.

7inimización de costos7inimización de costos Enfocarse en controlar estrictamente los costos reuiere ueEnfocarse en controlar estrictamente los costos reuiere ue

la organización tenga una estructura mecanicistala organización tenga una estructura mecanicista..


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actores de contingencia 6cont.7actores de contingencia 6cont.7• Estrategia y estructuraEstrategia y estructura

El logro de los objetivos estrat'gicos se facilita conEl logro de los objetivos estrat'gicos se facilita conlos cambios en la estructura organizacional uelos cambios en la estructura organizacional ueacomodan y apoyan el cambio.acomodan y apoyan el cambio.

• #amaño y estructura#amaño y estructura ( medida ue una organización crece& su estructura ( medida ue una organización crece& su estructura

tiende a cambiar de org+nica a mecanicista contiende a cambiar de org+nica a mecanicista conmayor especialización& departamentalización&mayor especialización& departamentalización&

centralización& reglas y normas.centralización& reglas y normas.


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actores de contingencia 6cont.7actores de contingencia 6cont.7• #ecnolog)a y estructura#ecnolog)a y estructura Las organizaciones adaptan sus estructuras a suLas organizaciones adaptan sus estructuras a su

tecnolog)a.tecnolog)a.

"lasificación de AoodBard de las empresas seg-n la"lasificación de AoodBard de las empresas seg-n la

complejidad de su tecnolog)a!complejidad de su tecnolog)a! Producción de unidadesProducción de unidades simples o peueños lotes.simples o peueños lotes. Producción masi;aProducción masi;a de grandes lotes.de grandes lotes.

Producción "or "rocesosProducción "or "rocesos en procesos continuos.en procesos continuos.

#ecnolog)a rutinaria C organizaciones mecanicistas.#ecnolog)a rutinaria C organizaciones mecanicistas.#ecnolog)a menos rutinaria C organizaciones#ecnolog)a menos rutinaria C organizaciones

org+nicas.org+nicas.


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actores de contingencia 6cont.7actores de contingencia 6cont.7• 0ncertidumbre del entorno y estructura0ncertidumbre del entorno y estructura

Las estructuras organizacionales mecanicistasLas estructuras organizacionales mecanicistastienden a ser m+s eficaces en entornos estables ytienden a ser m+s eficaces en entornos estables ysencillos.sencillos.

La fle*ibilidad de las estructuras organizacionalesLa fle*ibilidad de las estructuras organizacionalesorg+nicas se adapta mejor a los entornos din+micos yorg+nicas se adapta mejor a los entornos din+micos ycomplejos.complejos.


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10.+10.+ *iseños organiacionales*iseños organiacionalescomunescomunes

• Diseños tradicionalesDiseños tradicionalesEstructura simpleEstructura simple

Departamentalización baja& amplios tramos de control&Departamentalización baja& amplios tramos de control&autoridad centralizada& poca formalización.autoridad centralizada& poca formalización.

Estructura funcionalEstructura funcional Departamentalización por función!Departamentalización por función!

Operaciones& finanzas& mareting& recursos %umanos& eOperaciones& finanzas& mareting& recursos %umanos& einvestigación y desarrollo de productos.investigación y desarrollo de productos.

Estructura divisionalEstructura divisional $ormada por unidades o divisiones de negocios separadas$ormada por unidades o divisiones de negocios separadas

con una autonom)a limitada bajo la coordinación y control decon una autonom)a limitada bajo la coordinación y control dela corporación matriz.la corporación matriz.


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igura 10-5igura 10-5 ortaleas y debilidades de los diseñosortaleas y debilidades de los diseñosorganiacionales tradicionalesorganiacionales tradicionales


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igura 10-8 6cont.7 *iseños organiacionalesigura 10-8 6cont.7 *iseños organiacionalescontem"orneoscontem"orneos


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*iseños organiacionales 6cont.7*iseños organiacionales 6cont.7• Diseños organizacionales contempor+neosDiseños organizacionales contempor+neosEstructuras de euipoEstructuras de euipo

#oda la organización est+ formada por grupos de trabajo o#oda la organización est+ formada por grupos de trabajo oeuipos autodirigidos de empleados a los ue se les %aneuipos autodirigidos de empleados a los ue se les %anotorgado facultades de decisión.otorgado facultades de decisión.

Estructuras matricial y de proyectosEstructuras matricial y de proyectos 2e asignan especialistas de diferentes departamentos2e asignan especialistas de diferentes departamentos

funcionales para ue trabajen en proyectos dirigidos porfuncionales para ue trabajen en proyectos dirigidos porgerentes de proyecto.gerentes de proyecto.

Los participantes matriciales y de proyectos tienen dosLos participantes matriciales y de proyectos tienen dosgerentes.gerentes.

En las estructuras de proyectos& los empleados trabajanEn las estructuras de proyectos& los empleados trabajancontinuamente en proyectos& pasando a otro cuandocontinuamente en proyectos& pasando a otro cuandoconcluyen.concluyen.


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*iseños organiacionales 6cont.7*iseños organiacionales 6cont.7• Diseños organizacionales contempor+neos cont./Diseños organizacionales contempor+neos cont./

Organización sin l)mites!Organización sin l)mites! Un diseño organizacional fle*ible y no estructurado cuya intenciónUn diseño organizacional fle*ible y no estructurado cuya intención

es ec%ar por tierra las barreras e*ternas entre la organización y suses ec%ar por tierra las barreras e*ternas entre la organización y susclientes y proveedores.clientes y proveedores.

Elimina l)mites internos %orizontales/!Elimina l)mites internos %orizontales/!

Elimina la cadena de mando.Elimina la cadena de mando.

#iene tramos de control sin l)mites.#iene tramos de control sin l)mites.

En lugar de departamentos& emplea euipos a los ue otorgaEn lugar de departamentos& emplea euipos a los ue otorgafacultades.facultades.

Elimina los l)mites e*ternos!Elimina los l)mites e*ternos! Usa estructuras organizacionales virtuales& de red y modularesUsa estructuras organizacionales virtuales& de red y modulares

para acercarse a las partes interesadas.para acercarse a las partes interesadas.


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Eliminación de l#mites eCternosEliminación de l#mites eCternos• Organización virtualOrganización virtual

Una organización ue consiste en un peueño grupo deUna organización ue consiste en un peueño grupo deempleados de tiempo completo ue contrata especialistasempleados de tiempo completo ue contrata especialistastemporales para trabajar en las oportunidades ue surjan.temporales para trabajar en las oportunidades ue surjan.

• Organización de redOrganización de red

Una peueña organización ue contrata proveedores e*ternosUna peueña organización ue contrata proveedores e*ternospara realizar sus principales funciones de negocio como lapara realizar sus principales funciones de negocio como lamanufactura/ para concentrarse en lo ue %ace mejor.manufactura/ para concentrarse en lo ue %ace mejor.

• Organización modular Organización modular Una organización manufacturera ue utiliza proveedoresUna organización manufacturera ue utiliza proveedores

e*ternos para proporcionar los componentes de los productose*ternos para proporcionar los componentes de los productospara sus operaciones de ensamble final.para sus operaciones de ensamble final.


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*esa#os actuales del diseño*esa#os actuales del diseñoorganiacionalorganiacional

• "omunicación con los empleados!"omunicación con los empleados!Empleados muy móviles y dispersos.Empleados muy móviles y dispersos.

• "onstrucción de una organización ue aprende."onstrucción de una organización ue aprende.• 7anejo de problemas estructurales globales!7anejo de problemas estructurales globales! 0mplicaciones culturales de los elementos de diseño.0mplicaciones culturales de los elementos de diseño.


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*iseños organiacionales 6cont.7*iseños organiacionales 6cont.7• La organización ue aprendeLa organización ue aprendeUna organización ue %a desarrollado la capacidadUna organización ue %a desarrollado la capacidad

de aprender continuamente& de adaptarse y cambiarde aprender continuamente& de adaptarse y cambiarmediante la pr+ctica de la administración delmediante la pr+ctica de la administración delconocimiento por parte de los empleados.conocimiento por parte de los empleados.

"aracter)sticas de una organización ue aprende!"aracter)sticas de una organización ue aprende! Un diseño de organización abierta basada en euipos ueUn diseño de organización abierta basada en euipos ue

otorga facultades de decisión a sus empleados.otorga facultades de decisión a sus empleados. La información se comparte de manera amplia y abierta.La información se comparte de manera amplia y abierta. Un liderazgo ue proporciona una visión compartida delUn liderazgo ue proporciona una visión compartida del

futuro de la organización.futuro de la organización. Una fuerte cultura de valores compartidos& confianza&Una fuerte cultura de valores compartidos& confianza&

apertura y sentido de comunidad.apertura y sentido de comunidad.

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