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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO ALBERTO LUIZ
COIMBRA DE PS-GRADUAO E
PESQUISA DE ENGENHARIA CENTRO DE REFERNCIA EM INTELIGNCIA
EMPRESARIAL
Alexandre Gil de Souza Gomes Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva Patrcia Cruz Alves Pereira Wallace
Mendona Neto
Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento na Diretoria
de Manuteno e Operao da Transportadora
Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG
Rio de Janeiro 2012
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Alexandre Gil de Souza Gomes Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva Patrcia Cruz Alves Pereira Wallace
Mendona Neto
Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento na Diretoria
de Manuteno e Operao da Transportadora
Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil - TBG
Projeto final apresentado ao Programa de Ps-Graduao e Pesquisa
de Engenharia (COPPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro,
como parte dos requisitos necessrios para a obteno do ttulo de
Especialista em Gesto do Conhecimento e Inteligncia
Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Andr de Faria Pereira Neto
Rio de Janeiro Agosto de 2012
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DIAGNSTICO E PLANO DE AO DE GESTO DO CONHECIMENTO NA DIRETORIA
DE MANUTENO E OPERAO DA TRANSPORTADORA
BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG
Alexandre Gil de Souza Gomes Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva Patrcia Cruz Alves Pereira Wallace
Mendona Neto
PROJETO FINAL SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO
LUIZ COIMBRA DE PS-GRADUAO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO, COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE ESPECIALISTA EM GESTO DO
CONHECIMENTO E INTELIGNCIA EMPRESARIAL.
_______________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D. Sc.
_______________________________________
Prof. Andr de Faria Pereira Neto, D. Sc.
_______________________________________
Prof. Raquel Borba Balceiro, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL AGOSTO DE 2012
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iii
Diagnstico e Plano de Ao de Gesto do Conhecimento na Diretoria
de Manuteno e Operao da TBG / Alexandre Gil de Souza Gomes ...[et
al.]. Rio de Janeiro : UFRJ/COPPE/CRIE, 2012.
X, 90 p.: il. color.; 29,7 cm Orientador: Prof. Dr. Andr de
Faria Pereira Neto. Especializao (Projeto Final)
UFRJ/COPPE/Programa
de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia/CRIE, 2012. Referncias
Bibliogrficas: p. 78-85.
1. Gesto do Conhecimento. 2. Diagnstico de Gesto do
Conhecimento. 3. Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia-Brasil -
TBG. I. Gomes, Alexandre Gil de Souza. II. Alencar, Elane Mendes
Nunes de. III. Silva, Fabiana Alves da. IV. Pereira, Patrcia Cruz
Alves. V. Neto, Wallace Mendona. VI. Neto, Andr de Faria Pereira
(orient.). VII. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPE/CRIE.
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iv
Resumo do Projeto Final apresentado COPPE/UFRJ como parte dos
requisitos necessrios para a obteno do grau de Especialista em
Gesto do Conhecimento e Inteligncia Empresarial.
DIAGNSTICO E PLANO DE AO DE GESTO DO CONHECIMENTO NA DIRETORIA
DE MANUTENO E OPERAO DA TRANSPORTADORA
BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG
Alexandre Gil de Souza Gomes Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva Patrcia Cruz Alves Pereira Wallace
Mendona Neto
Agosto/2012
Orientador: Andr de Faria Pereira Neto Programa: COPPE -
Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia/CRIE
Este trabalho apresenta a pesquisa realizada em uma empresa
brasileira de transporte de gs (Transportadora Brasileira Gasoduto
Bolvia-Brasil S.A. TBG) visando elaborar um diagnstico sobre Gesto
do Conhecimento (GC) na empresa. As questes abordadas foram
elaboradas com base nos Modelos de GC de Klaus North, do Centro de
Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) e de Jos Claudio
Cyrineu Terra, alm do Projeto de Implantao de GC de Teixeira Filho,
Silva e Lapa. Para a anlise dos resultados foi usada a matriz SWOT.
Prope tambm um plano de ao especfico para a empresa.
Palavras-chave: Gesto do Conhecimento, Diagnstico de GC, Matriz
SWOT, Modelos de GC, Plano de Ao, Transportadora Brasileira
Gasoduto Bolvia-Brasil S.A. TBG
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v
Final projects abstract presented to COPPE/UFRJ as part of the
needed requirements for the extension degree in Knowledge
Management and Enterprise Intelligence
KNOWLEDGE MANAGEMENT DIAGNOSIS AND ACTION PLAN FOR THE
MAINTENANCE AND OPERATION DEPARTMENT OF TRANSPORTADORA
BRASILEIRA GASODUTO BOLVIA-BRASIL S.A. - TBG
Alexandre Gil de Souza Gomes Elane Mendes Nunes de Alencar
Fabiana Alves da Silva Patrcia Cruz Alves Pereira Wallace
Mendona Neto
August/2012
Advisor: Andr de Faria Pereira Neto Department: COPPE/CRIE -
Knowledge Management and Enterprise Intelligence
This work presents a research carried out in a brazilian gas
carrier (Transportadora Brasileira Gasodudo Bolvia-Brasil S.A. TBG)
to devise a diagnostic on Knowledge Management (KM) in the company.
The issues addressed were based on KM models of Klaus North, Centro
de Referncia em Inteligncia Empresarial (CRIE) and Jose Claudio
Cyrineu Terra, and also based on the KM Implementation Project from
Teixeira Filho, Silva and Lapa. The SWOT Matrix was used to analyse
the results. It also proposes a specific action plan for the
company.
Keywords: Knowledge Management; KM diagnosis, SWOT Matrix, KM
Models, Action plan, Gas carrier, Gas pipeline
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vi
AGRADECIMENTOS
Gostaramos de agradecer:
TBG, pela oportunidade, em particular, ao Diretor
Superintendente, Sr. Antnio Srgio Cajueiro Costa e ao Diretor de
Manuteno e Operao, Sr. Ananias Figueiredo de Souza, por abraar o
projeto e dar todo o apoio necessrio para execuo do mesmo no
prazo.
Tambm aos Gerentes e Coordenadores da Diretoria de Manuteno e
Operao e aos Consultores da TBG que participaram do trabalho e
compartilharam de seu tempo e experincia.
s nossas famlias pela pacincia e aceitao de nossas ausncias nos
perodos dedicados a este trabalho.
Aos professores do MBKM pelos ensinamentos e instrumentos que
nos foram apresentados, em especial Raquel Borba Balceiro e Andr de
Faria Pereira Neto, que nos proporcionaram vrias discusses e
valiosa reviso de texto.
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vii
EPGRAFE
"As pessoas podem duvidar do que voc diz, mas elas acreditaro no
que voc faz." Lewis Cass
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viii
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Grfico com a Composio Acionria TBG 18 Figura 2
Organograma da TBG 22 Figura 3 O modelo de anlise da evoluo de
estudo: quadro referencial de suporte 33 Figura 4 Modos de converso
do conhecimento 35 Figura 5 Modelo de 7 Dimenses da Gesto do
Conhecimento 38 Figura 6 Modelo de Gesto do Conhecimento do CRIE 42
Figura 7 Grficos de distribuio da amostra do grupo de Consultores
57 Figura 8 Avaliao do grupo de Consultores quanto estratgia 62
Figura 9 Avaliao do grupo de Consultores quanto cultura
organizacional 64 Figura 10 Avaliao do grupo de Consultores quanto
organizao e processos 65 Figura 11 Avaliao do grupo de Consultores
quanto ao capital intelectual 67 Figura 12 Avaliao do grupo de
Consultores quanto aos sistemas de informao e colaborao 68 Figura
13 Avaliao do grupo de Consultores quanto ao ambiente externo 70
Figura 14 Temas x Consultores 70
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ix
LISTA DAS TABELAS
Tabela 1 Evoluo da literatura cientfica relacionada GC 28 Tabela
2 Prticas e funes com a implantao de GC 30 Tabela 3 Caractersticas
comuns dos Modelos de Gesto at os anos 90 34 Tabela 4 - Anlise dos
modelos de GC e Temas de GC 53 Tabela 5 Matriz SWOT 59 Tabela 6
Resumo dos problemas verificados 72 Tabela 7 Aes possveis 73 Tabela
8 Plano de ao de GC 75
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x
SUMRIO
1 INTRODUO 12 2 TBG 18 2.1 APRESENTAO DA EMPRESA 18 2.2
PLANEJAMENTO ESTRATGICO 19 2.3 MODELO DE GESTO 21 2.4 VISO DE
MERCADO E PERSPECTIVAS 22 2.5 RECURSOS HUMANOS 23 3 GESTO DO
CONHECIMENTO 26 3.1 CONHECIMENTO 26 3.2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
27 3.3 FATORES DE SUCESSO 28 3.4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO 32 3.5
MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO 34 3.5.1 Modelo de GC de Ikujiro
Nonaka e Hirotaka Takeuchi 34 3.5.2 O modelo de Thomas H. Davenport
e Laurence Prusak 37 3.5.3 O modelo das 7 Dimenses da Gesto do
Conhecimento de Jos Cludio Cyrineu Terra 38 3.5.4 O Projeto de
Implantao de GC segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa 39 3.5.5 O
modelo para Gesto na Sociedade do Conhecimento de Marcos
Cavalcanti, Elizabeth Gomes e Andr Pereira 41 3.5.6 Modelos de
implantao de GC de Klaus North 43 3.6 PRTICAS DE GC 46 4
METODOLOGIA PARA O DIAGNSTICO 49 4.1 APRESENTAO DAS QUESTES DE GC
PARA A PESQUISA 51 4.2 METODOLOGIA 53 4.3 TIPO DE PESQUISA 54 4.4
COLETA DE DADOS 54 5 RESULTADOS DO DIAGNSTICO 56 5.1 RESULTADO DA
PESQUISA QUANTITATIVA (GRUPO DE CONSULTORES - QUESTIONRIO) 56 5.2
RESULTADO DA PESQUISA QUALITATIVA (GRUPO DE GESTORES - ENTREVISTAS)
58
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xi
5.2.1 Anlise SWOT 60 5.3 ANLISE DOS RESULTADOS 61 5.4 PAPEL DO
CONSULTOR 71 6 CONCLUSO 72
REFERNCIAS 78 APNDICE I QUESTIONRIOS PARA OS CONSULTORES 86
APNDICE II ROTEIRO DAS ENTREVISTAS COM OS GESTORES 89
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12
1 INTRODUO
A existncia humana tem sido dependente de energia. Nos
primrdios, o homem adaptou seus costumes de acordo com o ciclo
solar. Nas regies mais frias, por exemplo, as migraes se faziam
necessrias para a sobrevivncia durante o inverno1.
Com a descoberta do fogo e seu controle, o homem passou a ser
menos dependente do ciclo solar. Neste perodo, o fogo alm de
fornecer luz e calor, ajudou na proteo contra os predadores e
possibilitou o cozimento dos alimentos.
No curso da histria, o homem desenvolveu melhor as tcnicas de
combusto, o que possibilitou o desenvolvimento de ferramentas mais
sofisticadas a partir da fundio de metais. A madeira foi bastante
utilizada para gerao desta energia trmica.
No sculo XVIII a Revoluo Industrial levou a inveno dos motores a
vapor. Esta descoberta tornou possvel a obteno de energia a partir
da queima de lenha e do carvo. Aps a Revoluo Industrial, com as
novas mquinas e o surgimento do automvel, cresceu tambm a
necessidade de maiores quantidades de combustvel. A partir daquele
momento o homem passou a utilizar massivamente os chamados
combustveis fsseis, como carvo e petrleo. Estas fontes de energia
foram acumuladas ao longo das eras geolgicas. Seu estoque finito e
seu ciclo de reposio leva milnios.
A utilizao destas fontes de energia possibilitou tambm o
desenvolvimento acentuado da sociedade humana. Hoje seu uso tem
papel crucial na agricultura, transporte, telecomunicaes,
informatizao, etc.
Cerca de 85% da energia consumida no mundo hoje provm de fontes
no renovveis. Dessas fontes destacamos, para fins deste trabalho, o
gs natural.
O gs natural, assim como o petrleo, resultante da decomposio de
matria orgnica depositada no subsolo durante milhes de anos. A
diferena que o gs natural resultado de uma decomposio mais avanada
da matria orgnica.
1 O texto constante nos sete (7) primeiros pargrafos da introduo
foi baseado nas obras de TUSSING e
TIPPEE (1995), FARIAS, e SELLITTO (2011), no Atlas de Energia
Eltrica do Brasil (Aneel, 2008), no Relatrio Consolidado sobre
Estudos de alternativas regulatrias, institucionais e financeiras
para a explorao e produo de petrleo e gs natural e para o
desenvolvimento industrial da cadeia produtiva de petrleo e gs
natural no Brasil (BNDES, 2009) e no documento Energia Eltrica no
Brasil: Breve histrico (Centro de Memria da Eletricidade no Brasil,
2001).
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13
Os setores de petrleo e de gs representam uma das mais
importantes atividades econmicas. Eles so o principal fornecedor de
energia que garantiu o desenvolvimento industrial e social do mundo
contemporneo, principalmente, a partir do crescimento econmico e
inovao tecnolgica do perodo aps a II Guerra Mundial (Menezes,
2005).
Nos ltimos 30 anos o gs natural vem sendo a fonte de energia de
origem fssil com maior crescimento em seu uso. Nos primrdios da
extrao do petrleo, o gs era considerado um problema, pois exigia
uma srie de procedimentos de segurana que encareciam e complicavam
sua prospeco. Hoje, a situao bem diferente. O gs natural a terceira
fonte de energia mais utilizada na matriz energtica mundial, atrs
do carvo e dos derivados do petrleo e a segunda fonte mais usada
para gerao de energia eltrica. O gs natural o mais barato e o mais
limpo dos combustveis fsseis, podendo ser usado tanto na gerao de
energia eltrica quanto em motores de combusto, produo de chamas,
calor e vapor. Ele tambm tem sido aplicado em todos os setores da
economia: indstria, comrcio, servios e residncias.
A cadeia produtiva do gs natural composta por seis etapas:
explorao, explotao2, produo, processamento, transporte e
armazenamento e distribuio.
Historicamente, o transporte o maior entrave disseminao do gs
natural. Para sua execuo so necessrios investimentos elevados na
construo de gasodutos ou no processamento para produo de Gs Natural
Liquefeito (GNL) e em sua regaseificao3.
O caso do Brasil pode servir de exemplo. A expanso acelerada do
consumo em nosso pas est diretamente relacionada com as importaes
de gs da Bolvia. Essa importao foi proporcionada pelo incio de
operao do gasoduto Bolvia/Brasil em 1999. A empresa responsvel pelo
transporte do gs neste gasoduto a empresa Transportadora Brasileira
Gasoduto Bolvia-Brasil (TBG).
A TBG foi criada em 1997 para suprir o pas com uma nova opo
energtica devido crise de escassez de eletricidade. Ela transporta
e comercializa o gs natural que vem da Bolvia, entregando-o s
distribuidoras de gs de cada estado
2 Explotao um termo tcnico usado para a retirada, extrao ou
obteno de recursos naturais, geralmente
no renovveis, para fins de aproveitamento econmico, pelo seu
beneficiamento, transformao e utilizao. Este termo se contrape
explorao, que se refere fase de prospeco e pesquisa dos recursos
naturais. A explorao visa descoberta, delimitao e definio de
tipologia e teores e qualidade da ocorrncia do recurso. (Fonte:
Wikipedia) 3 Regaseificao o processo pelo qual o gs liquefeito
retorna ao estado gasoso. (Fonte: Wikipedia)
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14
por onde passa o gasoduto. O gasoduto parte de Santa Cruz de La
Sierra, na Bolvia, e atravessa os estados do Mato Grosso do Sul, So
Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
No contexto da Sociedade do Conhecimento a gesto de empresas,
como a TBG, se revela como um dos problemas cruciais para sua
sobrevivncia.
Se retornarmos as dcadas anteriores, no perodo da Revoluo
Industrial, identificamos que os princpios da gesto eram
mecanicistas, caracterizados por uma economia de produo em escala,
com grandes tempos de resposta e espaos limitados.
J durante a II Guerra Mundial, houve uma maior importncia em
tecnologias para auxiliar no planejamento estratgico da guerra,
demonstrando que mais do que fazer, era necessrio planejar,
analisar e inovar. Com a inveno do computador e de outras
tecnologias de informao e comunicao (TICs), a gesto passou a
envolver cada vez mais a aquisio, distribuio e processamento das
informaes por meio eletrnico, rdio, telefone entre outros.
Estas tecnologias no tm transformado somente a sociedade. Elas
so usufrudas pelas pessoas e pelas empresas que utilizam a informao
e seus contextos. O tempo e o espao tornaram-se ilimitados e os
relacionamentos e as comunicaes foram transformados e aprimorados.
As TICs, cada vez mais evidentes nos dias de hoje, potencializaram
essas mudanas nas relaes entre as pessoas e entre as pessoas e a
organizao.
Como parte deste processo inovador, foi sendo construdo, desde a
dcada de 70, um modelo de gesto focado na Qualidade Total. No
inicio da dcada de 90, Michael Hammer escreveu seu artigo
Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate. Com esta publicao
iniciou-se a construo do conceito de reengenharia de processos que
representou a preocupao do setor empresarial com formas de inovao
para qualidade de seus produtos e servios voltados para o eficiente
aumento da competitividade.
Dentro deste contexto, o conhecimento se transformou no
diferencial competitivo. A comunicao e a gesto de relacionamentos
assumiram enorme relevncia e a produo em srie tornou-se cada vez
mais customizada. A viso sistmica e o foco na pessoa tambm passaram
a predominar. As palavras de Davenport e Prusak (1998) podem ser
ilustrativas neste sentido. Segundo eles:
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15
Dentro das organizaes, as pessoas sempre procuraram, usaram e
valorizaram o conhecimento, pelo menos implicitamente. [...] O
conhecimento no algo novo. Novo reconhecer o conhecimento como um
ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cerc-lo do
mesmo cuidado dedicado obteno de valor de outros ativos mais
tangveis (Davenport e Prusak, 1998, p. 14-15).
Algumas organizaes tm percebido que gerir e utilizar o
conhecimento individual e organizacional primordial para a inovao,
a qualidade de seus servios e produtos e o seu crescimento
econmico.
Na opinio de Drucker (1998), a capacidade de uma organizao em
inovar est relacionada incorporao do conhecimento em seus processos
e produtos. Por este motivo, o conhecimento passou a ser a chave
para a inovao, seja ele tecnolgico ou no.
Nesta sociedade, as empresas precisam investir em inovaes
tecnolgicas, utilizar o conhecimento como recurso estratgico,
capacitar as pessoas e mudar a cultura e o ambiente organizacional
para adaptao nova realidade.
Com este novo contexto muitas empresas esto mudando suas
estruturas e sua lgica de funcionamento visando tornarem-se mais
flexveis e horizontais. Para tanto incentivam a cultura de
compartilhamento, buscam estratgias de aprendizagem e construo
coletiva, e valorizam o conhecimento individual e organizacional.
Estas iniciativas visam transformar o conhecimento em inovao.
O investimento em conhecimento e inovao tem sido percebido em
diferentes setores da economia. Um deles a indstria mundial do
petrleo e gs. Suas estratgias tambm esto focadas nos seus valores
intangveis, tais como: a marca, o conhecimento individual e
organizacional e as redes de relacionamento.
Para Davenport e Prusak (1998), as organizaes saudveis geram e
usam o conhecimento. medida que interagem com seus ambientes, elas
absorvem informaes, transformando-as em conhecimento e agem com
base numa combinao desse conhecimento com suas experincias, valores
e regras internas.
Na indstria de petrleo e gs h reas de negcios altamente
especializadas com conhecimentos crticos que envolvem competncias
cujo papel principal alcanar qualidade, segurana e inovao em sua
atividade.
Com isso, a valorizao do capital intelectual tem aumentado
consideravelmente e a Gesto do Conhecimento tem adquirido cada vez
mais
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16
importncia. Estes dois fatores tm sido considerados estratgicos
no s para a sobrevivncia das organizaes como, tambm, para seu
crescimento (Krecsh et al., 2010). Nesta perspectiva, a Gesto do
Conhecimento, tem se tornado imprescindvel para manter vantagem
competitiva das empresas.
No Brasil, segundo Terra (2000) o conhecimento vem aumentando
sua importncia para o desempenho empresarial. Nos dias de hoje, o
valor de uma empresa no somente medido pelos seus ativos tangveis,
mas tambm pelos ativos intangveis representados, principalmente,
pelo valor do conhecimento coletivo da empresa.
Para gerenciar o conhecimento preciso compreender os ambientes
interno e externo da empresa e as necessidades individuais e
coletivas dos colaboradores. Alm disso, necessrio que sejam
definidas as competncias essenciais4 para que o negcio se
desenvolva e que sejam formalizados os processos de aprendizagem
coletiva e de inovao.
A Gesto do Conhecimento deve estar alinhada ao Planejamento
Estratgico da empresa, ou seja, articulado com os processos
intensivos em conhecimento, contribuindo para a sobrevivncia das
organizaes como, tambm, para seu crescimento, gerando resultados
(econmicos) para a empresa e benefcios para os colaboradores,
clientes, fornecedores e sociedade. Alguns autores tm enfatizado o
papel da Gesto do Conhecimento como Terra (2000) e Santos et al.
(2001):
Gesto do Conhecimento deve levar em considerao simultaneamente
tanto as mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas quanto s
concluses sobre como maximizar o potencial intelectual das pessoas
na organizao (TERRA, 2000, p. 45).
A Gesto do Conhecimento um processo corporativo, focado na
estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a
gesto do capital, a aprendizagem organizacional, a inteligncia
empresarial e a educao corporativa (SANTOS et al., 2001, p.
34).
4 Competncias Essenciais (Core Competences): Conceito
desenvolvido por Prahalad e Hamel (1990). So
recursos intangveis caracterizados em: - relao aos concorrentes
so difceis de ser imitadas; - relao ao mercado e clientes so os
recursos essenciais para que a empresa possa promover produtos/
servios diferenciados; - relao ao processo de mudana e evoluo da
prpria empresa so o fator fundamental da maior flexibilidade que
permite a explorao de diferentes mercados (PRAHALAD; HAMEL
1990).
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17
Os gestores tm um importante papel de manter as pessoas
permanentemente motivadas para a discusso e o compartilhamento para
que haja crescimento em toda empresa (Pimenta, 2006),
Nos ltimos anos, algumas organizaes brasileiras esto se
conscientizando da importncia da reviso dos seus modelos de gesto
para acompanhar as rpidas transformaes que vem acontecendo no
mundo, enfatizando o conhecimento, onde o princpio est na
contribuio coletiva para o sucesso da empresa.
Um modelo para implantao da Gesto do Conhecimento deve abranger
aspectos relativos aos indivduos, organizao e sua estrutura e
cultura, ao ambiente externo, aos sistemas de informao,
aprendizagem, aos processos e estratgias das empresas,
principalmente o comprometimento da alta administrao. Estes so
alguns dos fatores determinantes para um resultado eficiente de um
modelo de Gesto do Conhecimento.
A Gesto do Conhecimento, segundo Terra (2000), tem um "carter
universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efetividade requer a criao de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas
posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio
e uma efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as
barreiras existentes ao processo de transformao.
Ciente da importncia da Gesto do Conhecimento, este trabalho
pretende investigar qual a percepo da TBG, uma importante empresa
brasileira de transporte de gs, em relao ao tema, atravs de um
diagnstico da gesto atual.
O diagnstico foi feito com base em pesquisas de campo de
naturezas qualitativa e quantitativa, realizadas atravs de
entrevista com os gestores da Diretoria de Manuteno e Operao
(totalizando 5 gestores) e de questionrios aplicados aos
consultores da TBG (27 questionrios enviados e 22 respondidos).
Alm disso, o presente trabalho visa propor um Plano de Ao que
permita que esta empresa passe a ser gerenciada dentro das
referncias predominantes da Sociedade do Conhecimento.
Para melhor compreenso do problema, detalharemos nos captulos
seguintes o contexto da empresa TBG, a gesto de empresas e a Gesto
do Conhecimento. Na seqncia, trataremos da metodologia de elaborao
e aplicao do diagnstico e, por fim, mostraremos os resultados do
diagnstico e as proposies realizadas no plano de ao.
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18
2 TBG
2.1 APRESENTAO DA EMPRESA
A Transportadora Brasileira Gasoduto Bolvia Brasil S.A. (TBG)
foi constituda em 18 de abril de 1997, a partir da associao entre a
Petrleo Brasileiro S.A. (Petrobras), por intermdio da subsidiria
Petrobras Gs S.A. (GASPETRO) e grupos internacionais da rea de
energia. A TBG, como sociedade annima de capital fechado, possui na
sua composio acionria, conforme o grfico a seguir:
Figura 1: Grfico com a Composio Acionria TBG Fonte: Relatrio de
atividades da TBG - 2011
Como sua principal acionista a GASPETRO, a TBG controlada,
indiretamente, pela Unio, estando sujeita as normas pertinentes
legislao que rege as empresas estatais e algumas limitaes impostas
a este tipo de empresa, tais como: restrio na aplicao dos recursos
financeiros, auditorias federais peridicas, aprovao dos limites de
investimento, processos licitatrios de contratao, entre outros.
A TBG proprietria e operadora do trecho brasileiro do Gasoduto
Bolvia-Brasil5 um dos mais longos gasodutos da Amrica Latina, com
3.150 km de extenso e dos quais 2.593 km esto localizados no
Brasil, atravessando 137 municpios. responsvel pelo servio de
transporte e entrega do gs natural proveniente da Bolvia
diretamente aos mercados consumidores do Mato Grosso do
5As informaes das pginas de 18 a 24 foram extradas de documentos
oficiais e do site da TBG .
9,66% BG Overseas Hohing Ltda
9,66% Total Gas and Power
9,66% EPIC Gas International Servios do Brasil Ltda.
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19
Sul, So Paulo, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul e
indiretamente aos mercados dos estados do Rio de Janeiro e de Minas
Gerais. importante destacar que o trecho boliviano que se estende
at a fronteira do Brasil em Corumb/MS, de responsabilidade da Gs
Transboliviano S.A. (GTB), uma empresa com administrao prpria.
Sua sede est localizada no Rio de Janeiro e possui escritrios em
Campo Grande (MS), Campinas (SP) e Florianpolis (SC). A partir da
Central de Superviso e Controle (CSC), localizada em sua Sede, a
TBG controla 24 horas por dia, via satlite, toda a operao do
gasoduto no lado brasileiro por meio de um avanado sistema
denominado SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition). O
sistema oferece acesso s principais instalaes operacionais do
Gasoduto: 15 Estaes de Compresso (ECOMP), 44 Pontos de Entrega
(PE), trs Estaes de Medio (EMED) e duas Estaes de Reduo de Presso
(ERP).
A TBG possui apenas um cliente, a Petrobras, que responsvel
pelas encomendas de 100% do gs natural transportado.
O gs natural transportado pela TBG destina-se aos clientes das
companhias distribuidoras estaduais, refinarias e usinas
termeltricas. Por meio das distribuidoras estaduais, o gs natural
abastece clientes dos setores residencial, comercial, veicular,
industrial e de cogerao de energia eltrica, dentre os quais figuram
indstrias de diversos setores, como cermica, vidro e txteis, postos
de combustveis, alm de residncias, restaurantes, escolas e
hospitais. Atualmente, as empresas atuantes no setor de transporte
dutovirio de gs natural no pas so: TBG, TRANSPETRO, Transportadora
Sul Brasileira (TSB) e a Gs Ocidente Matogrosso.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
A TBG, visando um posicionamento competitivo adequado em relao
ao seu mercado e diante de suas partes interessadas (clientes,
sociedade, acionistas, empregados e fornecedores), assim como um
eficiente controle corporativo, utiliza como ferramenta de gesto o
Planejamento Estratgico.
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20
Alguns fatos importantes ocorridos nos ltimos anos na indstria
de gs natural trouxeram tona a necessidade de rever o Planejamento
Estratgico da empresa: a promulgao da Lei do Gs (Lei n 11.909, de
04 de maro de 2009, regulamentada pelo Decreto n 7.382, de 02 de
dezembro de 2010), as descobertas petrolferas nas camadas do pr-sal
e do ps-sal e a incluso do GNL na matriz energtica brasileira.
Outro fato relevante para o futuro da TBG decorre da proximidade da
data de encerramento do seu principal contrato de transporte6, que
ocorrer em 2019.
Assim, em 2011, a empresa iniciou a reviso do Planejamento
Estratgico, considerando os resultados apurados em um trabalho
prvio, denominado Estudo de Mercado de Transporte de Gs Natural na
rea de influncia do gasoduto. Como forma de envolver seus gestores
no processo de reviso, foram realizadas entrevistas com acionistas,
conselheiros, diretores e gerentes. Na mesma linha de importncia,
Viso, Misso e Valores tambm foram construdos em conjunto. As
palavras de Senge e Drucker podem ser ilustrativas neste sentido.
Segundo eles:
Viso um destino especfico, uma imagem de um futuro desejado.
[...] [Misso] abstrata. [...] [Misso] aumentar a capacidade humana
de explorar os cus. Viso a chegada do homem lua at o final da dcada
de 60. (SENGE, 2009, p. 188).
As organizaes precisam ter valores. E as pessoas tambm. Para ser
eficaz em uma organizao, os valores de um indivduo devem ser
compatveis com os valores da organizao. Eles no precisam ser os
mesmos. Mas devem ser bem prximos, de modo que possam coexistir.
Caso contrrio, a pessoa ficar frustrada, alm de no produzir
resultados (Drucker, 2002, p. 89).
Partindo destas premissas e visando adequar aes de curtos e
mdios prazos para o alcance das metas definidas para o futuro da
Companhia, foram promovidos workshops com os gerentes para a
redefinio da Identidade Organizacional.
Em meados de 2012 o Planejamento Estratgico foi aprovado e foram
reorientados: Misso, Viso e Valores, Mapa Estratgico e Diretrizes
Estratgicas, conforme a seguir:
6 Contrato de transporte Transportation Capacity Quantity (TCQ),
celebrado entre TBG e Petrobras associado a
uma capacidade de transporte de 18,08 milhes de metros cbicos de
gs por dia. A TBG tem outros contratos complementares de transporte
de gs, com vencimentos em prazos distintos. Fonte: Site da TBG
-
21
Misso Operar, manter e implantar gasodutos de transporte com
segurana e
sustentabilidade Viso Ser competitiva e crescer no mercado de
transporte dutovirio de Gs Natural Valores Comprometimento,
Respeito, Entusiasmo e Simplicidade
2.3 MODELO DE GESTO
O modelo de gesto decorre do exerccio dos papis do Conselho de
Administrao (CA), Conselho Fiscal (CF), da Diretoria Executiva, do
Diretor Superintendente e dos Diretores, individualmente.
A Diretoria Executiva composta por quatro Diretores, eleitos
pelo Conselho de Administrao, com mandato de trs anos. A principal
funo de seus membros o exerccio da gesto dos negcios da TBG. A
Diretoria Executiva formada pelo Diretor Superintendente (DSP) e
pelos Diretores Comercial (DCO), Financeiro (DFI) e de Manuteno e
Operao (DMO).
As reunies deste Colegiado so realizadas semanalmente,
contribuindo para a agilidade nos processos. Alm disso, as atas das
referidas reunies so encaminhadas ao CA e ao CF para conhecimento
das matrias deliberadas.
A Gerncia de Auditoria Interna (AUDIN) reporta-se diretamente ao
Conselho de Administrao, cujo trabalho previamente aprovado pelo
Colegiado atravs do Plano Anual de Atividades de Auditoria Interna
(PAINT). Os resultados das auditorias internas so periodicamente
acompanhados pelos rgos competentes.
Para o atendimento e cumprimento ao estabelecido no Estatuto
Social e para o alcance dos objetivos no seu Planejamento
Estratgico, a TBG tem sua estrutura organizacional desdobrada em
nveis gerenciais, conforme o Organograma Corporativo:
-
22
Figura 2: Organograma da TBG Fonte: Elaborao prpria
2.4 VISO DE MERCADO E PERSPECTIVAS
De acordo com o Balano Energtico Nacional, emitido pelo
Ministrio de Minas e Energia (MME), a participao do gs natural na
matriz energtica brasileira, que era de 3,7% em 1998, atingiu 10,3%
em 2010.
O volume transportado pela Companhia entregue s companhias
distribuidoras (e diretamente ao cliente Petrobras, nos casos em
que as instalaes pertencem prpria Petrobras, como refinarias e
usinas termeltricas) localizadas nos estados atravessados pelo
gasoduto. Nota-se, portanto, a contribuio da TBG na insero do gs
natural no mercado brasileiro, contribuindo para que tal combustvel
assuma seu papel de combustvel fssil com nveis mais baixos de
emisses.
O atual momento econmico do Brasil gera expectativa de uma
demanda maior de energia e, dessa forma, o atual cenrio contribui
para a consolidao do setor de gs natural no pas. Com o aumento de
produo de combustveis, oriundos do pr-sal brasileiro, uma oferta
maior de gs natural ser disponibilizada
Conselho Fiscal
Diretor Superintendente
Diretor Financeiro
Ger. Assuntos Jurdicos
Ger. Comunicao Institucional
Ger. Auditoria Interna (AUDIN)
Diretor de Manuteno e Operao Diretor Comercial
Ger. Comercial Ger. Operaes Financeiras
Conselho de Administrao
Ger. Engenharia
Ger. Planejamento de Manuteno e
Integridade
Ger. Integridade de Duto e Faixa
Ger. Manuteno de Equipamentos
Ger. Integridade Ger. Empreendimentos -
Temporrio
Ger. Compras e Contratao
Ger.Controladoria
Ger. Recursos Humanos
Ger. de Processos Tecnologia da Informao e
Telecomunicaes
Ger. Estratgia, Gesto e
Desempenho Empresarial
Ger. Operaes Ger. Infraestrutura
Ger. Segurana, Meio Ambiente Eficincia Energtica e Sade
-
23
ao mercado, possibilitando o desenvolvimento de mercados
termoeltrico e no termoeltrico, especialmente na regio de influncia
do gasoduto.
Diante de patamares mais exigentes nas questes ambientais, o gs
natural vantajoso frente a outros combustveis fsseis como o carvo e
os derivados do petrleo. Ainda que haja priorizao no
desenvolvimento de centrais hidreltricas e de fontes alternativas,
haver necessidade de termoeltricas a gs natural para equilibrar o
sistema eltrico. Essas situaes, combinadas com o fato de a rede de
gasodutos existente, com exceo do gasoduto, estar principalmente
instalada mais prxima ao litoral do pas, podem representar um
excelente momento para o gs natural e sua aplicao mais
interiorizada no Brasil.
No que concerne competio com as importaes do gs natural
boliviano pelo gs de produo nacional, merece destaque a concluso em
2011 do gasoduto Caraguatatuba (SP) Taubat (SP), denominado GASTAU,
o qual escoa a produo dos campos de Mexilho e Lula, ambos na Bacia
de Santos. Com a entrada em operao do GASTAU, h a possibilidade de
reduo das entregas da TBG nas interconexes com os gasodutos da
Transportadora Associada de Gs (TAG) em Paulnia (SP) e Guararema
(SP). Em 2011 as entregas nestas interconexes representaram 42% do
total das entregas da TBG. Porm, segundo a empresa, ela se
apresenta como nica opo logstica, no momento, para os estados de
Mato Grosso do Sul, Paran, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e
nos mercados do estado de So Paulo atendidos pelas companhias
distribuidoras Gs Brasiliano e Gs Natural So Paulo Sul,
tornando-os, portanto, mercados estratgicos.
2.5 RECURSOS HUMANOS
A TBG possui em seu quadro 278 empregados, sendo 259 prprios e
19 cedidos pelo seu acionista majoritrio, Petrobras Gs S.A
Gaspetro. Houve renovao do quadro gerencial e, no final do ano,
cerca de 50% dos gerentes eram oriundos dos dois ltimos processos
seletivos pblicos.
-
24
Alm disto, deste total de empregados, 27 so especialistas em
diversos processos e reas, denominados Consultores e Consultores
Seniores, destes, 22 so empregados da TBG e 5 so empregados cedidos
pelo Sistema Petrobras.
O plano de carreira da TBG baseado no conceito de carreira em Y,
ou seja, segue duas vertentes: a gerencial e a de especialista.
A gerencial voltada para profissionais com perfil de liderana,
na TBG estes profissionais ocupam as funes de supervisor,
coordenador, gerente e diretor.
A funo de especialista (Consultor) exercida por empregados que
detenham conhecimentos, habilidades ou domnio de tecnologias e
mtodos, e que apresentem alto desempenho tcnico em subprocessos
essenciais e estratgicos, criando solues diferenciadas, necessrias
para assegurar a continuidade dos negcios.
E a funo de Consultor Snior tem caractersticas semelhantes s
exigidas para o Consultor, diferenciando-se pela maior senioridade
e abrangncia de atuao, exercida pelo menos no mbito de sua
Diretoria.7
Os consultores atuam nos trs macroprocessos da TBG: - Negcio
(processo principal); - Gesto Estratgica; e - Suporte ao Negcio. Os
profissionais so altamente especializados e multifuncionais devido
s
caractersticas operacionais da organizao, baseadas em operao
remota das instalaes de campo por meio de equipamentos de alta
tecnologia.
O principal objetivo da designao dos profissionais para a funo
de Consultor (Funo Especialista) reter empregados que detenham
competncias individuais especficas que sejam estratgicas e que
apresentem resultados para a organizao atravs da aplicao,
transferncia e aprimoramento dos seus conhecimentos.
Na TBG a indicao do empregado para participar do processo da
funo especialista (consultor ou consultor snior) de competncia do
gerente imediato, com posterior aprovao da diretoria. Para que um
empregado possa ser designado funo especialista, necessria a
aprovao no processo de avaliao, de acordo com critrios
pr-definidos. Este processo baseado em fatores
7 Definies de Consultor e Consultor Snior extrada da Apresentao
sobre Funo Especialista realizada pela
Gerncia de RH da TBG.
-
25
mensurveis e ponderados segundo sua relevncia para a Companhia,
sendo dividido em duas fases: Elegibilidade; e Enquadramento.
Os consultores so avaliados anualmente com o objetivo de
recompensar os ocupantes que obtiveram excelente desempenho no
perodo. O gestor avalia o desempenho do especialista no ltimo ano
considerando alguns fatores:
Disseminao do conhecimento de seu macroprocesso, atravs de
docncia, elaborao de manuais tcnicos e/ou outras prticas especficas
de determinada rea, tal como tutoria e outros;
Expanso do conhecimento na especialidade em que atua, atravs de
cursos de ps-graduao, proficincia em idiomas ou demais atividades
cabveis;
Relevncia das entregas para os resultados em seu macroprocesso
atravs de:
Resultado do seu desempenho no ano anterior; Atuao proativa com
seu conhecimento para os resultados da
unidade; Participao na pesquisa e desenvolvimento de projetos e
atividades; Orientao aos demais empregados na execuo de
trabalhos
referentes ao seu campo de conhecimento; Criao de solues
diferenciadas para a Companhia; Desenvolvimento e implementao de
novas tecnologias e
metodologias tcnicas. Relevncia da reteno de determinado
conhecimento na Companhia.
No prximo captulo abordaremos a Gesto do Conhecimento e seus
principais conceitos.
-
26
3 GESTO DO CONHECIMENTO
3.1 CONHECIMENTO
O conhecimento um tema muito atual e importante no mundo dos
negcios. Ele desempenha um papel importante na histria das
sociedades, sendo que sua aquisio e aplicao esto diretamente
ligadas s conquistas de grandes civilizaes ao longo da nossa
histria. O conhecimento est envolvido em todos os processos
organizacionais e vem sendo abordado desde as primeiras teorias da
administrao, bem como pelas cincias humanas.
Diante da relevncia do tema, segue abaixo uma definio de
Davenport e Prusak:
Conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada,
valores, informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente dos
conhecedores (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.6).
Baseando-se na definio citada acima, entende-se que o
conhecimento se transforma com o tempo e nada mais do que o
conjunto formado de experincias, valores e informaes existentes nas
pessoas. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento
pode ser dividido em explcito e tcito.
O conhecimento explcito formal e sistemtico, armazenado de forma
impessoal, podendo ser resgatado atravs dos meios de Comunicao e da
Tecnologia da Informao. J o conhecimento tcito representa o
conhecimento pessoal, dificilmente visvel, baseado nos ideais,
valores e sentimentos de cada individuo e de difcil transmisso.
Este conhecimento individual e pessoal, mas construdo de forma
social dependendo da forma como o indivduo interpreta o que
acontece a sua volta (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas
que se complementam e a interao entre eles a principal dinmica da
criao do conhecimento na organizao de negcios (SANTOS et al., 2001,
p. 30-31).
-
27
North (2010) cita que para o xito da gesto da empresa sob a
perspectiva do conhecimento importante saber como funciona o
processo de converso do conhecimento individual em coletivo e vice
e versa, pois o conhecimento compartilhado por toda a organizao e
at mesmo transformado, a partir do momento em que novos
conhecimentos so incorporados quele conhecimento anterior. Desta
forma, este processo est diretamente ligado aos conhecimentos tcito
e explcito.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 43), a distino entre
conhecimento tcito e explcito sugere quatro padres bsicos para a
criao do conhecimento: de tcito para tcito; de explcito para
explcito; de tcito para explcito; e de explcito para tcito. Os
autores seguem dizendo que na empresa criadora de conhecimento, os
quatro padres existem em interao dinmica, um tipo de espiral do
conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 2008, p. 44).
Assim sendo, a transformao do conhecimento tcito para explicito
est nos procedimentos, manuais, padres, normas, atas de reunio,
blogs, bases de dados e outros. A transmisso de conhecimento tcito
para tcito gera conhecimento coletivo, ocorrendo, por exemplo, na
troca de experincias ao longo da execuo das atividades. Nos
treinamentos, orientaes e simulaes h transferncia do conhecimento
explicito para tcito. E existe a passagem do conhecimento explicito
para explicito na reviso de processos e na comunicao online.
Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p.25) o conhecimento
passa a ser o novo motor da economia e se transformou no principal
fator de produo.
3.2 SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
As Tecnologias da informao (telecomunicaes e informtica) tiveram
um grande desenvolvimento aps a Segunda Guerra Mundial. Somando
isso s mudanas sociopolticas relacionadas competio e cooperao entre
as naes, culminou na globalizao. A competitividade exigiu, por
parte dos profissionais e organizaes, a criao de estratgias
competitivas mais sofisticadas que exigem um maior domnio e aplicao
de conhecimentos.
-
28
Estas mudanas sociopolticas so to drsticas, que estamos
assistindo o incio de uma nova sociedade, denominada de diferentes
formas, quais sejam: Ps-Industrial (De Masi), Sociedade em Rede
(Castells), Sociedade do Conhecimento (Drucker) ou Terceira Onda
(Toffler), dentre outras.
A Sociedade do Conhecimento impulsionou as empresas para a
inovao e a explorao de produtos e mercados novos. Na sequncia tambm
foram feitas alteraes na estrutura das empresas. Elas passaram a
ser menos centralizadas e orientadas para as ligaes em rede, formao
das pessoas, competitividade, inovao, melhoria do desempenho e
crescimento.
Segundo Drucker (1993) [...] os grandes ganhos de produtividade,
daqui para frente, adviro das melhorias na gesto do conhecimento. O
contexto da GC est direcionado para a mudana na forma de gesto nas
empresas para obteno de melhores resultados de produo e financeiros
(CAVALCANTI e GOMES, 2000). Neste tipo de sociedade, a gesto visa
mudanas constantes e rpidas e esto diretamente relacionadas a
competncias, cultura de compartilhamento, inovao, gesto da
informao, aprendizagem e comunicao.
3.3 FATORES DE SUCESSO
Segundo Silva (2002) juntamente com Gonzalez, Martins e Toledo
(2009), o conhecimento destacou-se com relao gesto e estrutura
organizacionais, tambm com a percepo do valor que ele tem para as
atividades que a organizao deve executar e por tratar-se de uma
capacidade relacionada diretamente a pessoas. Este destaque se deu
a partir dos anos 80 em virtude do surgimento das abordagens
tericas relacionadas sociedade do conhecimento, ao aprendizado
organizacional e s competncias essenciais na gesto estratgica.
Tabela 1 Evoluo da literatura cientfica relacionada GC
POCA AUTOR FOCO E TERMOS USADOS Porter Conhecimento estratgico
Dcada de
80 Nonaka e Takeuchi
Compartilhamento de conhecimentos
Drucker Sociedade do conhecimento Dcada de 90 Senge 5
disciplina: pensamento sistmico
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29
Quinn Inteligncia organizacional Lipnack e Stamps Networking
Leonard-Barton Aptides estratgicas/ Conhecimento como inovao Nonaka
e Takeuchi
Teoria da criao do conhecimento organizacional
Wigg Mtodos GC/Gerencia do conhecimento Sveiby Ativos intangveis
Stewart Capital humano, capital estrutural e capital cliente
Edvinsson e Malone
Capital humano, capital estrutural, capital cliente e capital
organizao
Davenport e Prusak
Ecologia da informao. Prtica do conhecimento
Rowley Definir Gesto do Conhecimento
Choo Organizao do conhecimento Amidon Conhecimento e inovao Von
Krogh, Ichijo e Nonaka
Consolidao da teoria do conhecimento organizacional
Terra Prticas gerenciais no processo de Gesto do Conhecimento
Shin, Holden e Schmit
Fluxo de conhecimento e sistemas de Gesto do Conhecimento
Stollenwerk Modelo genrico de Gesto do Conhecimento Bukowitz e
Willians
Diagnstico de Gesto do Conhecimento
Probst, Raub, e Romhardt
Aplicao de Gesto do Conhecimento com base na abordagem de
elementos construtivos
A partir dos anos 2000
Pesquisadores diversos, nacionais e estrangeiros
Consolidao de conceitos, discusso interdisciplinar, discusso
interdisciplinar, difuso de conhecimento, estudos de casos de
inteligncia organizacional e GC
Fonte: Adaptado de Krcken-Pereira, M. Costa e Bolzan (2002 apud
I. COSTA, VASCONCELOS e CNDIDO, 2009, p. 82-83)
J para Costa, Vasconcelos e Cndido (2009), cada vez mais, o
conhecimento percebido como um novo conceito organizacional e o
principal ativo a ser gerenciado daqui para frente nas empresas. Da
a necessidade de adequao por parte delas para possibilitar o
rompimento de paradigmas culturais e da prpria organizao com a
finalidade de possibilitar a implantao da GC. Dentre as adaptaes
necessrias podemos citar: uma nova viso estratgica do negcio; uma
cultura organizacional adequada ao ambiente de inovao e
criatividade; um modelo de gesto flexvel; uma infraestrutura de
tecnologia e situando-se como tendo maior relevncia, deve-se
desenvolver e criar novos conhecimentos, destacando o capital
humano.
A partir disto, podemos identificar as seguintes funes a serem
exercidas na organizao em decorrncia da implantao das prticas de
GC, conforme quadro a seguir:
-
30
Tabela 2 Prticas e funes com a implantao de GC
PRTICA FUNO Metodologias de Aprendizagem Organizacional,
criatividade, inovao e de Educao Corporativa
Criao e disseminao do conhecimento
Metodologias e prticas de Gesto de Competncias Codificao e
organizao do conhecimento Metodologias de Gesto do Capital
Intelectual Mensurao do valor do conhecimento
Mecanismos de inteligncia Empresarial Monitoramento e orientao
das decises estratgicas das empresas baseadas cada vez mais no
conhecimento
Fonte: Elaborao prpria, adaptado de Santos et al. (2001)
Outro ponto extremamente relevante quando se fala em GC a
Cultura Organizacional que diz respeito aos valores e crenas
compartilhadas no mbito da organizao e que baseiam o estilo de ser
do grupo organizacional. Esta cultura retratada pela motivao dos
colaboradores, a comunicao formal e informal entre eles, as
caractersticas do ambiente para o aprendizado, pela integrao entre
os indivduos integrantes da equipe de trabalho, pela experincia
partilhada por eles, pela rotatividade da equipe, pelo
compartilhamento de conhecimento e pelos valores organizacionais
(MIRANDA, 2004).
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a cultura organizacional a
primeira dificuldade e o primeiro aspecto a ser considerado na
conduo do processo de GC. Destaca-se que estas mudanas culturais
demandam tempo e que a prpria organizao deve atentar-se para
proporcionar o tempo suficiente para que elas ocorram.
Outro ponto crucial a ser considerado para a implantao de GC a
implementao de um sistema de Tecnologia da Informao (TI) adequado.
Com a seleo de ferramentas de software e hardware, para automatizar
os processos de negcios em consonncia com as demandas e as aes
relacionadas com a GC, aumentam as possibilidades de se conseguir
realizar tais iniciativas (S, SANTOS E DULTRA, 2007).
Cabe ressaltar que a tecnologia da informao no pode ser
confundida com a GC. As ferramentas so responsveis pela captao,
pelo acesso e distribuio das informaes e conhecimentos nas
organizaes e para tanto, devem encontrar-se adequadas para suprir
as necessidades de tecnologia da informao como suporte nos mtodos
de transformao do conhecimento. Entretanto, as ferramentas devem
ser aplicadas de forma sistmica e integradas aos objetivos e aos
processos
-
31
da organizao para avalizar uma correta implantao de GC (S,
SANTOS E DULTRA, 2007).
Assim, para Davenport e Prusak (1998, p. 149), "a Gesto do
Conhecimento muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente
faz parte da Gesto do Conhecimento". Eles ressaltam que o papel das
pessoas nas tecnologias do conhecimento parte integrante do seu
sucesso (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 156) e que a tecnologia
isoladamente no far com que a pessoa possuidora do conhecimento
compartilhe com as outras (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 171).
Lopes (2002) cita tambm a viso de futuro como um fator de
sucesso, onde as organizaes procuram antever-se s mudanas em seu
ambiente interno e externo, incorporando novas tendncias e novos
desafios bem como impulsionando seus colaboradores a buscar novas
competncias.
Davenport e Prusak (1998) complementam com outros fatores de
sucesso. So eles:
- Apoio da alta gerncia: o apoio eficaz dos executivos
fundamental para o sucesso de projetos transformadores de GC;
- Vinculao ao valor econmico e social: mostrar os benefcios ou
ganhos econmicos relacionados implantao dos projetos de GC;
- Alguma orientao para processos: adoo de aspectos vinculados
qualidade dos servios e produtividade, viso e satisfao do
cliente;
- Clareza de viso e de linguagem: cuidado na utilizao de termos
na definio dos propsitos das aes e projetos;
- Elementos motivadores no triviais: os incentivos devem ser de
longo prazo e ter vinculao avaliao de desempenho e remunerao;
- Algum nvel de estrutura do conhecimento: banco de conhecimento
com estrutura de organizao com classificao categorizada; e
- Mltiplos canais para transferncia do conhecimento: no ter
somente um tipo de sistemtica de troca de conhecimentos, misturar
presencial e virtual, estabelecendo relaes de confiana entre as
pessoas. Diante deste cenrio, proeminente que a organizao
esteja
constantemente reavaliando seu modelo gerencial8, permanea
atenta s mudanas em seu ambiente, adaptando a sua cultura interna
bem como adoo de um
8 Refere-se liderana empreendida pelos decisores, estrutura de
poder, influncia e autoridade e proposio
clara dos valores e objetivos a serem alcanados pela
organizao.
-
32
correto sistema de TI. Somente desta forma, as organizaes estaro
preparadas para este novo mercado globalizado, competitivo e
exigente e assim, consolidar sua sobrevivncia (LOPES, 2002).
3.4 EVOLUO DOS MODELOS DE GESTO
A importncia da reviso dos modelos de gesto, tanto para as
organizaes privadas quanto pblicas foi impulsionada pela
competitividade no mercado globalizado e exigente. Particularmente
no caso das organizaes privadas, como principal fator para garantir
a prpria sobrevivncia e, para as pblicas para elevar a qualidade da
prestao de servio de importncia para a sociedade.
Santos et al. (2001, p. 12) cita o modelo criado por Pereira
(1995) que analisa a evoluo dos modelos de gesto. Este modelo
contempla trs nveis conceituais:
a) O conceito de Ondas de Transformao (TOFFLER, 1980, p. 24):
trata-se dos grandes momentos histricos de evoluo da sociedade
humana, cada qual com seus paradigmas prprios relacionados aos
aspectos poltico, econmico, social, tecnolgico e organizacional; b)
O conceito de Eras Empresariais (MARANALDO, 1989, p.60): trata-se
dos estgios de evoluo empresarial, a partir da Revoluo Industrial
(Segunda Onda de Transformao), cada um com seus paradigmas
gerenciais prprios; c) O conceito de Modelos de Gesto: trata-se do
conjunto prprio de concepes filosficas e ideias administrativas que
operacionalizam as prticas gerenciais nas organizaes.
A Figura 3 ilustra esquematicamente o modelo do estudo da gesto,
abrangendo os trs nveis conceituais acima citados.
-
33
Figura 3: O modelo de anlise da evoluo de estudo: quadro
referencial de suporte Fonte: SANTOS et al. (2001).
Apesar da evoluo ao longo do tempo, os modelos de gesto possuem,
entre si, algumas caractersticas em comum. O quadro abaixo
demonstra estas caractersticas no tocante ao desenho
organizacional, entretanto, outro aspecto relevante diz respeito
introduo e disseminao de algumas prticas administrativas. Estas
prticas foram precursoras da GC ao longo dos anos 90, ao passo que
j representavam empenho por parte das organizaes para gerenciar o
conhecimento organizacional, ativo at ento desconhecido como valor
(SANTOS et al., 2001).
Tabela 3 Caractersticas comuns dos Modelos de Gesto at os anos
90
MODELOS DE GESTO DESENHO ORGANIZACIONAL Modelos Tradicionais A
estrutura hierarquizada no sentido vertical.
Administrao Japonesa, Participativa e Empreendedora
A estrutura continua hierarquizada, porm em menor nmero de nveis
hierrquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, atravs
de estilos mais participativos e empreendedores de gesto.
Administrao Holstica e Corporao Virtual
As organizaes so parte de uma rede de pequenas organizaes,
interligadas por interesses comuns.
Fonte: Elaborao prpria baseado em SANTOS et al. (2001)
-
34
Estes modelos, apesar de vlidos e bastante usados em diversas
organizaes, j no servem para atender o novo contexto da Sociedade
do Conhecimento descrita anteriormente.
3.5 MODELOS DE GESTO DO CONHECIMENTO
A partir dos anos 90, os modelos de gesto voltaram-se para o
estudo do ativo de Conhecimento Organizacional. Estes modelos
passam a apresentar-se como uma nova proposta para permitir que
pesquisadores pudessem aferir as melhores formas de utilizao do
conhecimento para pessoas e a organizao, visando alinh-lo aos
objetivos e estratgias organizacionais (COSTA, VASCONCELOS E
CNDIDO, 2009).
Diversos pesquisadores discorreram sobre seus prprios modelos de
GC. Para melhor entendimento, seguem abaixo as descries sobre cada
um.
3.5.1 Modelo de GC de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
Os autores focam a criao do conhecimento, segundo o qual, nas
organizaes, a GC seria entendida como sendo: o processo de criar
continuamente novos conhecimentos, disseminando-os amplamente
atravs da organizao e incorporando-os velozmente em novos
produtos/servios, tecnologias e sistemas. (NONAKA E TAKEUCHI, 2008,
p. ix)
A criao do conhecimento obtida a partir da converso do
conhecimento tcito em conhecimento explcito (atravs de um processo
de informao) e vice-versa. Este um processo contnuo e dinmico, na
forma de espiral. Segundo Nonaka e Takeuchi (2008, p. 55), a assim
denominada espiral do conhecimento, ... emerge quando a interao
entre o conhecimento tcito e o explcito elevada dinamicamente de um
nvel ontolgico mais baixo para nveis mais elevados.
-
35
Figura 4: Modos de converso do conhecimento Fonte: Adaptado de
NONAKA; TAKEUCHI (1995; p. 80-81) por SANTOS (2006, p. 18)
Sucintamente, seguem as principais concluses de Nonaka e
Takeuchi: 1. Existem quatro maneiras para que o conhecimento tcito
e explcito
interaja entre si: socializao, externalizao, combinao e
internalizao; 2. Ainda sob esta interao entre os conhecimentos
tcito e explcito
realizada pelo prprio indivduo, que se d a criao do conhecimento
organizacional;
3. A espiral do conhecimento criada pelo compartilhamento do
conhecimento do indivduo e incide na dimenso ontolgica, isto ,
abrangendo o indivduo, grupo, organizao e interorganizao;
4. A fim de proporcionar uma facilitao do processo de criao do
conhecimento imperativo que a organizao crie um ambiente a partir
na implantao das seguintes condies, denominadas pelos pesquisadores
de condies capacitadoras: inteno, autonomia, flutuao e caos
criativo, redundncia e variedade de requisitos, quais sejam
(MIRANDA, 2004, p. 73):
a) inteno: refere-se aspirao de uma organizao s suas metas; b)
autonomia: refere-se capacidade dos indivduos da organizao de
agirem de forma autnoma conforme as circunstncias; c) flutuao e
caos criativo: refere-se ao processo de contnuo questionamento e
reconsiderao de premissas existentes pelos membros da organizao,
fazendo com que essas adotem uma postura ... aberta em relao aos
sinais ambientais, explorando a ambigidade, a redundncia ou os
rudos desses sinais para aprimorar seu prprio sistema de
conhecimento;
-
36
d) redundncia: refere-se ... superposio intencional de informaes
sobre atividades da empresa, responsabilidades da gerncia e sobre a
empresa como um todo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 89 e 92); e e)
variedade de requisitos: refere-se capacidade de os membros de uma
organizao poder enfrentar uma variedade de situaes ou requisitos,
uma vez que tenham aprimorado suas habilidades por meio da combinao
de informao de uma forma diferente, flexvel e rpida e do acesso s
informaes em todos os nveis da organizao.
5. A partir destas condies capacitadoras, os autores passam a
descrever o processo proposto de criao de conhecimento
organizacional como no linear e interativo;
6. O modelo mais apropriado para a gerncia no processo de criao
do conhecimento organizacional o middle-up-down. Neste modelo a
responsabilidade pela criao do conhecimento est nas gerncias
intermedirias, as quais criam condies para que a alta gerncia, os
nveis mdios e a linha de frente da organizao desempenhem papis
importantes no processo de gerao do conhecimento organizacional
(trata dos dois tipos de conhecimento: tcito e explcito);
7. A estrutura em hipertexto a mais adequada para a criao do
conhecimento, pois permite a existncia dos modos de socializao e
externalizao dentro da combinao de uma hierarquia formal e uma
fora-tarefa flexvel. Segundo os autores:
A estrutura organizacional em hipertexto permite que uma
organizao crie e acumule conhecimento eficaz e eficientemente,
transformando dinamicamente o conhecimento entre dois nveis
estruturais o nvel de sistema de negcios, organizado como uma
hierarquia tradicional, e o nvel de equipe de projeto, organizado
como uma fora tarefa tpica. O conhecimento gerando nos dois nveis
ento recategorizado e recontextualizado no terceiro nvel, a base de
conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 225).
8. E finalmente, a metodologia mais eficaz na criao do
conhecimento organizacional deve ser aquela que incorpora o uso da
linguagem figurativa e do simbolismo da metodologia japonesa e a
capacidade individual de gerao de conhecimento da metodologia
ocidental.
-
37
3.5.2 O modelo de Thomas H. Davenport e Laurence Prusak
Desenvolvem seu modelo a partir de experincias de consultoria em
diversas firmas americanas e enfatizam que ... a nica vantagem
sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a
eficincia como ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire
e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. xv)
Ainda segundo os autores, uma empresa pode gerar novos
conhecimentos por aquisio ou por desenvolvimento. A GC o conjunto
de quatro grandes etapas, assim relatadas por Monfardini (2010, p.
21-22):
(1) a gerao de conhecimento de forma consciente e intencional
por aquisio, por recursos dirigidos, unidades ou grupos formados
com finalidade especfica; por fuso; por adaptao e por rede do
conhecimento; (2) a codificao e coordenao de conhecimento atravs da
elaborao de um mapa do conhecimento e da utilizao de modelos de
conhecimento, de recursos multimdia e hipertextos de intranets, de
narrativas e histrias, de sistemas especialistas e de inteligncia
artificial, de patentes e relatrios, em menor escala e em funo das
limitaes existentes; (3) a transferncia de conhecimento com o apoio
de ferramentas de tecnologia de informao, observao da influncia da
cultura organizacional e da definio do tipo de conhecimento que se
quer transferir; e (4) a utilizao de modo que o conhecimento
transferido provoque mudana.
Os autores enfocam tambm a necessidade de se alocarem tempo e
espao apropriados para a criao ou aquisio do conhecimento. Eles
ressaltam que estes espaos no necessariamente devem ser fsicos e
que o tempo o mais escasso de todos os recursos, do qual impossvel
obter substituto (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 81).
-
38
3.5.3 O modelo das 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento de Jos
Cludio Cyrineu Terra
Na figura 5, representado graficamente o modelo de GC de Terra
(2000).
Figura 5: Modelo de 7 Dimenses da Gesto do Conhecimento Fonte:
TERRA (2000, p. 71)
Segundo TERRA (2000) as sete dimenses da prtica gerencial
apresentadas na figura acima permitem compreender a Gesto do
Conhecimento da seguinte forma:
1 - A alta administrao define as reas de conhecimento nas quais
seus empregados devem focar o aprendizado, alm de manter clara a
estratgia empresarial e definir metas desafiadoras e motivantes
(TERRA, 2000, p. 71);
2 - A cultura organizacional focada em inovao, aprendizado
contnuo, com resultados de longo prazo, e otimizao de todas as reas
da empresa deve ser uma das preocupaes fundamentais da alta
administrao. (TERRA, 2000, P. 71);
3 - Estruturas organizacionais baseadas no alto grau de
autonomia das equipes so adotadas para superar os limites inovao,
ao aprendizado e gerao de novos conhecimentos, impostos pelas
tradicionais estruturas hierquico-burocrticas (TERRA, 2000, p.
72);
-
39
4 Gesto de Recursos humanos voltada aquisio de conhecimentos,
gerao, difuso e armazenamento dos conhecimentos da empresa;
5 - Avanos na tecnologia de informao e comunicao tm trazido
grandes possibilidades. Os processos de gerao, difuso e
armazenamento de conhecimentos so altamente beneficiados pelos
sistemas de informao;
6 - Esforos recentes de mensurao de resultados sob vrias
perspectivas e em sua comunicao por toda a organizao. Autores e
empresas tm envidado esforos para avaliar vrias dimenses da capital
intelectual. (TERRA, 2000, p. 73); e
7 A crescente necessidade das empresas se engajarem em processos
de aprendizado com o ambiente [...] por meio de alianas com outras
empresas e do estreitamento do relacionamento com clientes (TERRA,
2000, p. 73).
3.5.4 O Projeto de Implantao de GC segundo Teixeira Filho, Silva
e Lapa
Segundo Teixeira Filho, Silva e Lapa (2007), o projeto de
implantao de Gesto do Conhecimento contempla polticas
organizacionais que visam criar ambiente favorvel GC atravs de
diversos aspectos, quais sejam:
1 - Polticas sobre a memria organizacional: a aprendizagem
organizacional deve ser preservada ao mximo e para tanto, todas as
informaes a respeito da organizao devem ser registradas em termos
tcnicos, de gesto e de projetos e processos de negcios, bem como
organizadas de forma que todos os seus membros tenham acesso, de
acordo com seu nvel de responsabilidade;
2 - Polticas sobre a comunicao: A disseminao da comunicao deve
ocorrer em todos os nveis da organizao, sendo continuamente
incentivada e facilitada;
3 - Polticas sobre acesso e orientao: O acesso e orientao ao
conhecimento na organizao devem ser facultados e facilitados, de
acordo com o nvel de responsabilidade do colaborador;
4 - Polticas sobre disseminao e divulgao: Estas polticas, no
tocante aos conhecimentos tcitos e explcitos, devem ser
continuamente incentivadas pela
-
40
organizao, entre os colaboradores, clientes, fornecedores,
enfim, todos os participantes do ambiente de negcios;
5 - Polticas sobre segurana e proteo: Para que os conhecimentos
da organizao possam ser acessados no futuro, ou a qualquer tempo em
que se faa necessrio, estas polticas devem ser tratadas com
prioridade com a finalidade de que aqueles conhecimentos no sejam
perdidos;
6 - Polticas sobre atualizao e gesto de contedos: O conhecimento
para gerar confiabilidade para a organizao deve ter sua base
atualizada permanentemente e, em consequncia, a sua base deve ser
gerida de forma correta. Para tanto, polticas deste porte devem ser
motivadas entre toda a organizao;
7 - Polticas sobre gesto e controle: A organizao deve designar
responsveis pela gesto da base de conhecimento, dentro de cada rea,
com a finalidade de permitir, em cada competncia, a gesto do
conhecimento prprio;
8 - Polticas sobre formao e reciclagem: O capital intelectual na
organizao deve ser continuamente estimulado com treinamentos e
incentivo procura por novos conhecimentos;
9 - Polticas sobre incentivos partilha do conhecimento: O
compartilhamento do conhecimento por parte dos colaboradores, bem
como o incentivo contribuio da memria organizacional, deve ocorrer
de forma espontnea, sendo, portanto, aspectos a serem motivados na
organizao.
10 - Polticas sobre ferramentas e software: Aspectos de alcance,
integrao, flexibilidade, perspectiva de evoluo e facilidade de uso
devem ser considerados quando da escolha das ferramentas e software
para utilizao na organizao;
11 - Polticas sobre sistemas de informao e base de dados: Os
sistemas e bases existentes e a existir, devem estar em sinergia
com os processos de gesto do conhecimento no tocante ao seu
desenvolvimento, manuteno e planejamento, pois os dados e,
consequentemente, as informaes configuram-se como a base para
qualquer conhecimento. Os sistemas e bases so tambm extremamente
importantes para o registro da memria organizacional;
12 - Polticas sobre investimentos: Para permitir que o capital
intelectual dos colaboradores e da organizao possa se desenvolver,
so necessrios investimentos que devem ser considerados na composio
do oramento da organizao;
-
41
13 - Polticas sobre recursos humanos: O estmulo tanto para os
colaboradores internos e externos organizao, no tocante seleo,
reteno, promoo, incentivo e principalmente o desenvolvimento das
competncias com o devido mapeamento, so condies essenciais para uma
gesto de conhecimento eficaz, pois influencia diretamente na
produtividade e nas atividades realizadas na organizao com seus
projetos e processos de negcios;
14 - Polticas sobre processos: A GC deve estar integrada aos
processos de trabalho da organizao sendo que os processos
diretamente afetos GC necessitam ser estimulados, favorecidos e
facilitados. Para tal, os desempenhos destes processos esto
relacionados forma com que a gesto dos mesmos ser praticada,
devendo ser preocupao constante de seus gestores; e
15 - Polticas sobre inovao: A organizao precisa zelar por um
ambiente em que se condicionem fatores propcios inovao.
3.5.5 O modelo para Gesto na Sociedade do Conhecimento de Marcos
Cavalcanti, Elizabeth Gomes e Andr Pereira
Os pesquisadores desenvolveram o seu modelo de gesto para
empresas na Sociedade do Conhecimento, chamado Capitais do
Conhecimento, de acordo com as ideias de Karl Erik Sveiby, Thomas
Stewart e Leif Edvinsson e em experincias realizadas pelo Centro de
Referncia em Inteligncia Empresarial da Universidade Federal do Rio
de Janeiro (CRIE COPPE/UFRJ) (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p.
53). O modelo unifica quatro capitais de conhecimento que, juntos,
formam a viso da gesto de conhecimento de uma organizao.
Os capitais do conhecimento so quatro: Capital Ambiental,
Capital Estrutural, Capital Intelectual e Capital de
Relacionamento. Eles dissertam sobre os diversos aspectos dos
ativos intangveis de uma organizao e possuem as seguintes
caractersticas:
-
42
Figura 6: Modelo de Gesto do Conhecimento do CRIE Fonte: Portal
CRIE
O Capital Ambiental o conjunto de fatores que descrevem o
ambiente onde a organizao est inserida (CAVALCANTI, GOMES e
PEREIRA, 2001, p. 55). Entre esses fatores podem-se citar o
conjunto das caractersticas socioeconmicas, aspectos legais,
valores ticos e culturais, aspectos governamentais e
financeiros.
O acompanhamento do Capital Ambiental fator decisivo para o
sucesso da Gesto Estratgica empresarial, porque atua de maneira a
definir ou alterar a direo estratgica da organizao de acordo com os
temas e informaes provenientes do mercado. Ele tem que estar
alinhado com as novas demandas ou novas realidades identificadas,
bem como verificar se os resultados de negcio esto sendo
apresentados de maneira satisfatria, ou seja, dentro dos resultados
esperados.
O Capital Estrutural definido como um conjunto de sistemas
administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e
programas de computador que permitem organizao funcionar de maneira
efetiva e eficaz (CAVALCANTI, GOMES e PEREIRA, 2001, p. 63). A sua
gesto abrange processos como mapeamento ou melhoria de processos, a
organizao da estrutura corporativa e a criao de mecanismos de
avaliao, acompanhamento e controle de sua utilizao, que,
integrados, possibilitam a melhoria contnua da organizao.
-
43
O Capital Intelectual um ativo intangvel que pertence ao prprio
indivduo, mas que pode ser utilizado pela empresa para gerar lucro
ou aumentar seu prestgio e reconhecimento social (CAVALCANTI, GOMES
e PEREIRA, 2001, p. 67). Ele compreende as capacidades, habilidades
e experincias das pessoas que integram a organizao. A organizao
passa a ter mais valor quando consegue atrair, desenvolver, reunir
e manter as competncias essenciais9 para gerar resultados, agindo
em sinergia com os outros capitais. As empresas utilizam mecanismos
para captar, reter e desenvolver colaboradores com vistas a
garantir sua sustentabilidade e rentabilidade.
O Capital de Relacionamento trata das redes de relacionamentos
de uma empresa com seus clientes, colaboradores, fornecedores,
governo, entre outros. Este relacionamento tem por objetivo alcanar
o sucesso da empresa atravs da utilizao desses relacionamentos e
alianas. Ou seja, valoriza e estimula uma organizao a firmar
alianas estratgicas com o ambiente que a cerca, visando expandir
sua presena no mercado. Do mesmo modo que o Capital Intelectual age
de maneira agregada aos outros Capitais para fornecer resultados, o
Capital de Relacionamento atua como um facilitador para a aplicao
dos outros capitais, uma vez que mapeia e desenvolve os
relacionamentos para os negcios da organizao.
pertinente ressaltar a citao de Cavalcanti, Gomes e Pereira
(2001, p. 66) quanto ao tipo de estrutura organizacional adequada
para a sociedade do conhecimento: Uma empresa tpica da sociedade do
conhecimento deve procurar ter uma estrutura de rede, orientada por
processo, onde se compartilhe o conhecimento.
3.5.6 Modelos de implantao de GC de Klaus North
O Programa dos 12 pontos, segundo North (2010, p. 230-236) um
procedimento de aplicao prtica a ser utilizado pela gesto
empresarial orientada GC. O programa permite que se possa
selecionar qualquer ponto de preferncia entre os 12 pontos assim
como tambm trabalhar com todos destacados a seguir:
9 Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001, p. 68) definem competncias
essenciais como o conjunto de habilidades e
tecnologias que permite organizao oferecer benefcios aos
clientes.
-
44
1 - Sensibilizao para gesto do conhecimento e diagnstico de
problemas: Atravs de instrumentos para analisar se a organizao
situa-se entre uma empresa inteligente ou empresa indiferente ao
conhecimento. Podemos sensibilizar nossos colaboradores a se
inserirem no escopo do problema em que a organizao est
depositada;
2 - Vinculao da GC estratgia empresarial: neste ponto,
pertinente a utilizao de ferramentas como a Anlise SWOT10 e a
Anlise estratgica do conhecimento para identificar em que situao se
encontra a organizao no tocante ao conhecimento e sua vinculao
estratgia da organizao, bem como quanto a suas competncias,
estruturao e que lies poderiam ser aprendidas com a
concorrncia;
3 - Configurao do ambiente: por meio da anlise da Cultura
Organizacional, poderemos identificar se a organizao e seus
colaboradores esto integralmente comprometidos com a produtividade.
A organizao, de um lado, deve atentar-se para que todos os recursos
estejam despertos e por outro lado, os colaboradores devem estar
plenamente envolvidos para que ambos, em conjunto, possam atingir
os melhores resultados. Em consequncia, se permitiro tanto a gerao
quanto o compartilhamento de conhecimentos;
4 - Desenvolvimento da aquisio do conhecimento a partir de
fontes externas: o Benchmarking11, a estruturao de redes de
conhecimento, os fruns de clientes e a observao estruturada dos
competidores (a inteligncia competitiva) so metodologias que so
relevantes neste sentido, devido abrangncia de informaes
pertinentes para a organizao oriunda dos clientes, fornecedores,
concorrentes e outros;
5 - Desenvolvimento das competncias de seus trabalhadores: a
matriz de competncias12 concorre para este desenvolvimento, pois
ela estimula a gesto das
10 A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de
cenrio (ou anlise de ambiente), sendo
usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma
corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser
utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de
um blog gesto de uma multinacional. Fonte: Wikipdia. 11
Benchmarking simplesmente o mtodo sistemtico de procurar os
melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de
operao mais eficazes que conduzam a um desempenho superior". 12
Matriz de Competncias um instrumento tcnico que identifica e
registra os requisitos de formao acadmica, experincia profissional,
conhecimentos e habilidades necessrios para o desempenho eficiente
e eficaz de determinado conjunto de tarefas, atribudo a uma
determinada unidade.
-
45
competncias e dos talentos dos colaboradores, tornando-se
imprescindvel para o sucesso da organizao;
6 - Transferncia geracional dos conhecimentos dos trabalhadores:
a mesma matriz citada no item anterior, tambm se torna de extrema
relevncia para realizar a transferncia de conhecimento entre as
geraes de colaboradores, o que se configura como uma das bases da
GC, qual seja, a reteno do conhecimento dos colaboradores que se
encontram ou se encontraro brevemente ausentes da organizao;
7 - Fomentar a inovao e a criatividade: um programa de gesto de
ideias o ideal para estimular a criatividade dos colaboradores, o
que poder ter resultados positivos para toda a organizao;
8 - Gesto de projeto orientada ao conhecimento: prticas como os
registros das lies aprendidas e o debriefing13 em projetos
realizados podem evitar a ocorrncia de erros em projetos futuros,
otimizando tempo e consequentemente, elevando a produtividade da
organizao;
9 - Integrao da GC nos processos de negcios: a estruturao dos
processos da organizao fundamental desde a tica da organizao at o
cliente, assegurando que todos os envolvidos estejam preparados e
orientados acerca do conhecimento a ser empregado em cada uma das
etapas de determinado processo. Para tal, algumas prticas podero
auxiliar como as lies aprendidas e o Benchmarking;
10 - Fomento da troca pessoal de conhecimentos: as comunidades
de prtica14 configuram-se como metodologia ideal para gerar a troca
de conhecimentos pessoais, tal como ocorre no tocante gerao de
inovao e de criatividade. Esta troca de conhecimentos tambm poder
trazer benefcios para a organizao. Devero ser estimuladas outras
iniciativas, alm da utilizao das comunidades de prticas, visando
esta mesma finalidade, qual seja a troca de conhecimentos. Em
decorrncia, outros aspectos podero advir como exemplo, estreitar
relacionamentos entre colaboradores, apresentando-se como uma
caracterstica facilitadora neste processo;
13 Reunio ou interrogatrio onde se recolhem informaes de como
decorreu certa tarefa ou misso.
14
Visam disseminar a um grupo de interesse, os resultados obtidos
frente a uma tarefa realizada. (LEUCH, 2006)
-
46
11 - Estruturao, documentao e transparncia da informao: a
utilizao de ferramenta de Gesto Eletrnica de Documentos e de Gesto
de Contedo so ferramentas teis quanto ao tratamento da informao e
da comunicao que fluem por toda a organizao. Esta deve atentar-se
para a normatizao da responsabilidade dada ao colaborador quanto ao
manuseio da informao, para que no seja realizada de forma
incorreta, trazendo prejuzos de ordem material, patrimonial e moral
entre outras decorrncias para a organizao; e
12 - Aplicaes consequentes e coerentes dos valores da organizao:
todos os passos anteriores serviram para elucidar pontos cruciais
que uma organizao deve seguir para a implantao de uma GC,
entretanto aps o processo de implantao, caso no haja continuidade,
de nada adiantar t-la realizado.
3.6 PRTICAS DE GC
De acordo com Batista (2012, p. 81), prticas de GC so prticas de
gesto organizacional, voltadas para a produo, reteno, disseminao,
compartilhamento e aplicao do conhecimento dentro das organizaes,
bem como na relao dessas com o mundo exterior". Seguindo este
conceito, as organizaes desenvolveram diversas prticas e
iniciativas para atingir estes objetivos.
Dentre estas prticas podemos citar: a) Aprendizagem
Organizacional (e-learning): consiste em reestruturao dos
conhecimentos organizacionais, elevando seu potencial; b)
Benchmarking: avalia a produo e os processos de organizaes
reconhecidas como executora das Melhores Prticas; c) Catlogo das
Melhores Prticas: guarda os melhores resultados obtidos em
uma dada situao e que poderiam ser adaptadas a outras situaes do
mercado, visando melhoria organizacional.
Outras figuras importantes neste processo de melhoria so o
Coaching e o Mentoring, ambos objetivam estimular o desempenho do
colaborador por meio de transferncia de conhecimentos, seja
profissional ou pessoal. A diferena entre eles na aplicao, pois o
primeiro normalmente feito com algum ligado gerncia e o ltimo com
um especialista em uma rea especfica, em que o colaborador no
-
47
tenha experincia. Estes conceitos esto interligados comunicao
institucional (outra prtica de GC), a qual instiga o aprendizado
com o fortalecimento das relaes nas organizaes.
Ainda sob o enfoque do conhecimento, em consequncia da
necessidade desse aprendizado organizacional, as Comunidades de
Prtica visam disseminar a um grupo de interesse, os resultados
obtidos frente a uma prtica realizada. Desta forma, um importante
instrumento para o desenvolvimento do capital intelectual ao passo
que agrega novos conhecimentos e competncias sejam individuais e/ou
organizacionais.
Ainda nesta linha educacional, podemos citar outras prticas
utilizadas: a Educao Corporativa/Universidade Corporativa, com a
finalidade de atender necessidades pontuais das organizaes; as Lies
Aprendidas, as quais se traduzem como a essncia do que foi
realmente aprendido em um determinado projeto. A fim de localizar
onde se encontra fisicamente este conhecimento adquirido por meio
das Lies aprendidas, pode-se utilizar a prtica de Mapeamento de
Conhecimentos, que o guia literal da localizao do que foi
aprendido. Aps este mapeamento, faz-se imprescindvel que este
conhecimento seja armazenado com o intuito de que seja resguardado,
para tanto, podemos nos utilizar da prtica de Memria
Organizacional.
Os processos, assim como o conhecimento nas organizaes, tambm
desempenham um papel preponderante no tocante sua melhoria contnua.
A prtica de Mapeamento de Processos extremamente relevante, pois
analisa quais so as atividades-gargalos que necessitam de
modificao. Em consequncia desta prtica, a organizao poder exercer a
Normalizao e Padronizao de seus processos, de sua estrutura, enfim,
de toda a organizao, evitando-se transtornos administrativos e
operacionais.
No mbito de tecnologia da informao, os portais corporativos so
importantes porque possibilitam que experincias e conhecimentos
sejam compartilhados entre os integrantes da organizao.
E, finalmente, conectando toda a organizao, a prtica de
Inteligncia Competitiva, que um processo permanente e tico de
coleta de informaes das atividades desenvolvidas pelos concorrentes
e das tendncias gerais dos ambientes de negcios. Seu objetivo o de
melhorar a posio competitiva da empresa (CAVALCANTI, GOMES e
PEREIRA, 2001, p. 59).
-
48
Boa parte destas prticas j so utilizadas pelas empresas, mesmo
que estas empresas no tenham conhecimento sobre os modelos de
GC.
Davenport e Prusak (1998) propem a ideia de que devemos buscar
inicialmente projetos com retornos rpidos, principalmente de GC:
Assim sendo, na gesto do conhecimento, importante comear pequeno,
realizar de fato alguma coisa e depois anunciar aos quatro ventos o
que se conseguiu (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 197).
No Sistema Petrobras15 j h a adoo de diversas prticas de GC que
podem ser aproveitadas no planejamento de GC da TBG.
Podemos concluir que as prticas de GC coexistem, formando um
ciclo que se completa mutuamente. Da a importncia da utilizao de
vrias prticas com a finalidade de garantir a concretizao de bases
slidas para a organizao, em diferentes setores, envolvendo as
pessoas, conhecimentos e processos, entre outros.
15 Sistema Petrobras a nomenclatura que se d ao conjunto de
empresas subsidirias, controladas e coligadas
Petrleo Brasileiro S.A.
-
49
4 METODOLOGIA PARA O DIAGNSTICO
Zack (2003) afirma que, embora as empresas tenham abraado a
ideia de que para operar eficientemente na economia atual necessrio
se tornarem organizaes baseadas em conhecimento, poucas entendem o
que isso realmente significa ou do seqncia s mudanas necessrias
para essa transformao. Ainda nesse aspecto, Silva e Neves (2007)
defendem que:
necessrio, arranjar coragem para parar, olhar para o espelho
refletor de todo o processo formativo e questionar o papel de cada
um e de todos, projetando novas posturas e novos procedimentos para
que o sucesso da formao e a prpria gesto do conhecimento no seja
equiparvel a uma misso impossvel (Silva e Castro, 2007, p.
101-102).
A elaborao do diagnstico de uma empresa um dos passos
fundamentais para que seja elaborado qualquer projeto de Gesto do
Conhecimento. O diagnstico visa estudar como a empresa est
organizada. Com ele, poderemos identificar os problemas vividos
pela empresa e apresentar as solues capazes de resolv-los tendo em
mente a sua estratgia.
Este diagnstico abrange aspectos relativos aos indivduos,
organizao, sua estrutura e cultura, ao ambiente externo, aos
sistemas de informao e aprendizagem, aos processos e aspectos
relacionados estratgia. Ele tambm ajuda a determinar que projetos
devem ser desenvolvidos para que seja atingida a estratgia da
empresa.
A nova estratgia da TBG, conforme detalhado no item 2.2 deste
trabalho, crescer e ser competitiva no mercado de transporte
dutovirio de Gs Natural com segurana e sustentabilidade. Esta nova
estratgia foi possvel devido a alteraes na Lei do Gs (2009).
Vale observar que, antes da promulgao da nova Lei do Gs, a atuao
da TBG estava restrita operao do Gasoduto Bolvia Brasil. Com a nova
Lei, a empresa poder ampliar sua atuao no mercado, oferecendo novos
servios, implantando novos gasodutos e/ou operando outros.
Baseado nos estudos e caractersticas relativas Sociedade do
Conhecimento, aos modelos tericos de GC e Empresa TBG, estruturamos
as
-
50
questes a serem tratadas no diagnstico, visando eficiente
avaliao da gesto e anlise dos resultados obtidos. A partir do
resultado do diagnstico e alinhado estratgia da TBG, ser proposto
um Plano de Ao com etapas e cronogramas aplicveis de prticas ou
ferramentas de GC.
Segundo Lakatos e Marconi (1987, p. 15):
A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com mtodo
de pensamento reflexivo que requer um tratamento cientfico e se
constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais.
O objetivo principal do Diagnstico identificar problemas
enfrentados pela empresa por meio de mtodos cientficos.
Para elaborar o diagnstico foi realizado um levantamento de
informaes sobre a TBG, que se encontram no captulo 2 deste
trabalho.
Estivemos na TBG e realizamos uma apresentao sobre a importncia
das prticas e projetos de GC ao Diretor de Manuteno e Operao. O
objetivo foi sensibiliz-lo quanto importncia da implantao desta
iniciativa na empresa.
A partir desta apresentao, foi definido com o Diretor, a rea e o
pblico-alvo do projeto. O escopo de implantao deste diagnstico foi
delimitado Diretoria de Manuteno e Operao (DMO) da TBG. Esta
escolha se justifica pelo fato desta diretoria ser a mais crtica e
intensiva em conhecimento.
O pblico-alvo escolhido foi dividido em dois grupos: Gestores e
Consultores. O grupo de Gestores compreende o Diretor e os Gerentes
da DMO. O outro grupo composto pelos Consultores da TBG. Os
Consultores so especialistas e fonte de informao e conhecimento
tcnico especfico para todos os colaboradores da companhia. Estas
informaes e conhecimentos so determinantes no processo decisrio da
empresa. Para o diagnstico, realizamos entrevistas com o grupo dos
Gestores e enviamos um questionrio por e-mail para o grupo de
Consultores.
Na pesquisa com questionrios foram identificadas opinies e
percepes dos consultores em relao ao grau de avaliao sobre assuntos
relacionados sua funo no contexto da GC. A meta estipulada para a
amostra da resposta dos questionrios foi a participao de, no mnimo,
cinqenta por cento do total de 27 Consultores. Esta meta foi
atingida, pois foram obtidas respostas de 22 consultores (81%).
-
51
O grupo de Consultores foi informado, atravs de comunicao
interna, sobre os objetivos deste projeto prtico e a importncia da
realizao de um diagnstico da Gesto do Conhecimento na organizao
para a implantao de um Plano de GC.
Com o grupo de Gestores, no total de cinco (5), realizamos uma
pesquisa de campo de natureza qualitativa (entrevista). Cabe
ressaltar algumas limitaes desta pesquisa, tendo em vista a
impossibilidade de serem entrevistados todos os gerentes da
empresa.
O tratamento dos dados coletados se deu por meio da anlise de
contedo (Vergara, 2009) que foi o procedimento adequado para esta
pesquisa qualitativa de carter exploratrio em que buscvamos
identificar as impresses do grupo de Gestores sobre assuntos
estratgicos no contexto da GC em suas equipes.
4.1 APRESENTAO DAS QUESTES DE GC PARA A PESQUISA
Durante a realizao deste trabalho foram identificados diversos
estudos que resultaram em modelos e mtodos especficos que
possibilitam visualizar, gerenciar e medir o conhecimento. Estes
modelos permitem, de acordo com seus respectivos processos,
viabilizar a anlise inicial da GC nas organizaes.
A organizao do roteiro de acompanhamento da entrevista e do
questionrio foi baseada em alguns modelos de Gesto do Conhecimento
correntes, a saber: o Programa dos 12 pontos de Klaus North (2010),
o Modelo de Gesto do Conhecimento do Centro de Referncia em
Inteligncia Empresarial (CRIE) da COPPE/UFRJ, o Projeto de
Implantao de Gesto do Conhecimento de Teixeira Filho, Silva e Lapa
(2007) e Modelo das 7 Dimenses de Jos Claudio Cyrineu Terra (2000).
Estes modelos esto explicitados no Captulo 3 deste trabalho.
Os modelos analisados possuem pontos em comum. A diferena est
localizada na organizao e no detalhamento e no no aspecto
estrutural.
Para a realizao do diagnstico, optamos pela fuso de alguns temas
presentes nestes modelos, a fim de permitir uma observao geral da
organizao a pa