Université Sidi Mohammed Ben Abdellah Ecole supérieure de téchnologie Licence professionnelle Filiere : Logistique La gestion des risques : Des achats et de la supply chain Demandé par : Mr Fouad JAWAB Réalisé par : Kaoutar IHSSANE Ilham YACHAOUI
Université Sidi Mohammed Ben AbdellahEcole supérieure de téchnologie
Licence professionnelle Filiere : Logistique
La gestion des risques :
Des achats et de la supply chain
Demandé par :Mr Fouad JAWAB
Réalisé par :Kaoutar IHSSANEIlham YACHAOUI
Bibliographie
• Management des achats et de la supply chain - David Doriol , Thierry Sauvage
• Logistique et supply chain management
« intégration, collaboration et risques dans la chaine logistique globale »
Pierre Médan , Anne Gratacap
2
Plan Introduction
I. La gestion des risques achats A. Cartographie des risquesB. Outils et moyens de gestion de risque achatC. Processus d’intégration et de pilotage
II. La gestion des risques de la Supply chainA. DéfinitionsB. Types de risquesC. Sources de risqueD. Méthodologie de gestion du risque
III. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques
3
Introduction
4
La cartographie des risques
5
AB
1
2
3
4
Définition du risque achat
La cartographie des risques
Objectifs de la Cartographie
Exemples d’une cartographie des risques
6
Le Risque d’Achat
Le Risque :
Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties
Pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre d’ommage
7
Définition du risque d’achatA1
8
Définition du risque d’achatA1
défaillance d'un fournisseur
(dépendance réciproque), qualité
insuffisante des produits reçus, non
respect d'un contrat, fraudes
engagement de la responsabilité sociétale de
l'entreprise (RSE, image),, non respect
des règles de pouvoirs en matière
d’engagement de dépenses
problèmes logistiques,
défaillance du système
d'information, incapacité à
protéger la marque, coûts
Risques «critiques» Risques «élevés » Risques «modérés»
Fonction directement impliquée dans les décisions stratégiques de l’entreprise
Rôle d’interface
Mise en place d’outils et d’indicateurs pour mieux identifier, appréhender et piloter les risques.
9
Définition du risque d’achatA1
Rôle du service Achat:
10
Définition du risque d’achatA1
La fonction achats doit piloter ses risques pour préserver la marge opérationnelle de l’entreprise…
• Comment cartographier les risques d’achat:
• Maitriser l’ensemble des enjeux économiques ;• Comprendre les risques pour :
les répertorier, les classer, les gérer, les piloter ;
• Dresser une liste exhaustive des risques basée sur les événements
susceptibles de provoquer, de stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer
ou de retarder l'atteinte des objectifs que leur source soit ou non sous le
contrôle de l'organisme ».
11
La cartographie des risquesA2
• Méthodologie de la cartographie:
12
La cartographie des risquesA2
QUESTIONNAIRE INTERVIEWS
Une dizaine de questions sur le risque aux achats : 4 questionsouvertes, 6 questions fermées ; Expérience moyenne de l’échantillon dans les achats : 11,5 ans ; Une majorité d’hommes ; Une majorité d’acheteurs hors production.
2 directeurs achats interviewés par le Master. 2 directions achats directement rattachées à la Direction Générale.Permet d’approfondir le questionnaire et d’ouvrir la discussion. Permet d’intégrer de nouveaux secteurs d’activité.
Connaissance de l’organisation de l’entreprise : Quelle place pour la
fonction achat ?
Capacité de la majorité des services achats à identifier les risques en
amont.
• Objectifs de la cartographie:
• L’identification de l’ensemble des risques majeurs selon leurs impacts et
leurs occurrences sur les objectifs stratégiques de l’organisation;
• La mesure de l’importance de ces risques afin de définir de possibles
plans d’actions afin de les réduire ou les contrôler;
• L’élaboration graphique d’une représentation des risques en fonction de
leur impact pour l’entreprise est un excellent moyen de communication
compris de tous;
• Améliorer la communication autour des risques liés à l’achat dans un
souci de clarté auprès des actionnaires et des autorités financières.
13
Objectif de la cartographie:A3
14
Exemples d’une cartographie des risque:A4
Volatilité des prix Taux de change Climatiques Sociaux Évolutionmarchés
ÉCONOMIQUE
Exploitation Fournisseurs(LME)Trésorerie Bilan fournisseur
FINANCIER
QualitéTechnologieIndustrielSupply chainRupture
INDUSTRIEL &
QUALITÉ
Contractuels Clauses abusives FraudeOpérationnel Nouvelles réglementations
DOMAINE LÉGAL
Pilotage et stratégiePerformancePortefeuille Processus et contrôle internePartenariats fournisseurs
MÉTIER
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Dimensions Impacts directs
Risque politique Mauvaise négociation ,résistances internes,Dépendance vis-à-vis du fournisseur
Risque opérationnel Désynchronisation de la suplly chain
Risque téchnique lié au besoin
Insatisfaction interne , en terme de produit ou de service
Risque fournisseur Non-qualité,dépendance,défaillance,capacité mal planifiées,confidentialité
Risque juridique Litiges,marchandages,responsabilité civil et pénale,propriété intellectuelle
Autres risques: déontologique/éthique/sanitaire/écologique
Mauvaise image,faible capital confiance ,surqualité contractuelle,abus de bien sociaux
Exemple 2:
16
Exemples d’une cartographie des risque:A4
• La cartographie des risques permet de connaître les menaces, leur
impact ,et d’adapter les mesures de couverture.
Les outils et moyens
17
BB
1
2
3
4
5
Gestion des risques: définition et intérêt
Les phases d’évaluation et de hiérarchisation
Outils et moyens:Spécifique à chaque risque Commun à tous les risques
Intérêt de l’évaluation de risque
Après l’évaluation et la hiérarchisation…
18
La gestion des risques: définition et intérêt;B1
Définition de la gestion du risque
― Moyen permettant à une entreprise de s’assurer qu’elle a bien identifié les risques
auxquels elle s’expose et qu’elle les c comprend
― Permet donc la mise en œuvre des plans d’action destinés à prévenir ces aléas éventuel
et d’en déterminer les différents tactiques d’amortissement
L’objectif attendu:
Une économie des ressources en minimisant les risques potentiels;Une plus grande maitrise de portefeuille d’achat;Image positive auprès des clients et des fournisseurs;
Concrètement cette gestion permet de:
De déterminer l’importance du risque identifié;De l’anticiper et le prévenir;De déterminer son impact sur les résultats de l’entreprise;
• L’objectif est d’évaluer la criticité des risques identifiés, selon la nature de famille d’achat :
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Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
Achats à effet de levier
Achats stratégiques
Achats non critique
Achats critique
Risques sur les approvisionnement
Imp
act
su
r la
ren
tab
ilité
Il s’agit d’une approche globale, qui permet à l’entreprise de savoir quels sont les familles d’achat les plus exposées
aux risques
Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur importance en définissant :
- Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ;
- Son occurrence : valeur comprise entre 1 (supérieure à 20 ans) et 4 (inférieure à 1 an).
20
Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
En parallèle, il est important de distinguerpour chaque risque, le niveau de maitrisede ce dernier. Il peut être qualifié de maximal lorsque :- Le risque est connu, traité de manièreefficace et pérenne.
Se focaliser sur les risques extrêmespour les transférer progressivementvers les risques faibles par ladiminution de leur criticité.
Objectif:
• Selon la notation attribuée à chaque risque, l’acheteur pourra recourir à 3 stratégies de gestion des risques :
• L’acceptation: Si coût lié à la réduction du risque > impact et probabilité ;
• Le contrôle: Si impact et probabilité élevé ;
• Le transfert: Si impact et probabilité élevé ;
21
Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2
22
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Financiers
Moyens:
• Mise en place d’un servicedédié à la prévention risquepérennité fournisseur• Mise en place d’un plan dedésengagement progressifdes fournisseurs• Diversification desapprovisionnements• Étude du carnet decommande du fournisseur
Outils:
• Réalisation de la cotationfinancière du fournisseur• Évaluation du taux dedépendance• Analyse de l’ensemble desdépenses et des dépensesavec le fournisseur
23
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Sociales:
Moyens:
• Les audits sociaux• Application des principes deDéveloppement Durable dans lesspécifications produits• Mise en place des plans deperformance des fournisseurs• Diffuser largement la charteachat
Outils:RSE Responsabilité Sociale etEnvironnementale
• Établir systématiquement un CDC pour tous les achats non-standards
• Piloter la performance des fournisseurs
• Contrôler la qualité par échantillonnage
• Réaliser des audits d’évaluation fournisseurs
Moyens
• Mise en place d’une veille technologique
• Développement de l’AQF et AQP
• Promouvoir les contrats cadre qualité avec les fournisseurs
Outils
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Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques industrielles et Qualité:
Outils
Une politique risque qui permet la gestion et
maîtrise des risques
Moyens
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Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Métier:
•Création du métier de RiskManager• Mise en place des systèmesd’information (SI)• Mise en place d’un dispositif desurveillance. Ex: Value At Risk• Évaluation de la maturité industrielle• Business Intelligence• Score Card• Tableau de bord prospectif
Moyens
• Service juridique
• Protéger ses richesses immatérielles de l’entreprise
• Contractualiser de manière appropriée
• Revue régulière des couvertures d’assurance
Outils
• Politique d’assurance
• Veille règlementaire
• Suivi des contentieux et litiges
• Contrats
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Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques contractuels et légales:
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Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3
Risques Economiques:
Moyens
• Calcul des sensibilités duportefeuille• Production de reportingPDF personnalisés détaillés• Suivi de la valorisationdes stocks, achats etventes
Outils•Évaluations régionales etanalyses pays• Mesurer le risque parfamille• Établir une cartographiegénérale des risques surlatotalité du portefeuilleachat.
28
Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3
La démarche de gestion
Maîtriser le portefeuille achat fondé sur les 3 axes que sont: le marché,les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonneconnaissance du marché et du segment à considérer.
Établir une veille stratégique afin de disposer à tout moment de la bonneinformation et de développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles.
Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintessuivant le segment considéré et en évaluer un taux de contrainte globale par typologie d’achat.
1
2
3
4Réalisation de tableaux de bord et d ’ outils de pilotage pour reprendrel’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance.
29
Les systèmes d’informations sur les
achats
L’intégration interne des achats
Les dispositifs financiers de
couverture de risque
Le pilotage des fournisseurs
Le dispositif contractuel
Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3
Les moyens de gestion
• 1- les systèmes d’information sur les achats:
30
Les SI améliore la visibilité sur les conditions des marchés fournisseurs
Data warehouse Permettant de capitaliser et d’archiver les
données achats;
Permettant une optimisation des
achats locaux
Outil de repérage et d’alerte Sur les problèmes et les
incidents en interne et/ou chez
le fournisseur
Les outils de knowledge
management
Les bases de données
centralisées sur les accords
cadres
Incident management
system
• 2- le dispositif contractuel
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Objectifs et enjeux Facteur de succès
-Référencement et économie deressources au niveau décentralisé;
-Catalyseur d’innovation etd’implication à LT, moyennant unerémunération des fournisseursadaptée;
-Économie relative constatée:20% en moyenne, mais aucune si
pas de garantie de volume.
-régime d’application:Non obligatoire en général
1-transparence des règles d’utilisation:(ex: charte publique d’achat)
-sur les règles individuelles(éthiqueinterne)
- sur les règles fournisseurs etconditions d’audits (éthique externe);
2-développement d’une « vision » achats globale:
permettant la prévention d’une doublenégociation au niveau local et sonanticipation par les fournisseurs
3- décomposition des couts et des marges des fournisseurs
• 3- l’intégration interne des achats:
• cette intégration vise à:
assurer une prise de conscience générale sur le risque achats;
L’adhésion de toutes les fonctions ( finance, production, commerciale…) au
processus de prévention.
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l’intégration interne des achats est le fait d’impliquer tous les acteurs internesdans le processus de sélection des fournisseurs afin de coresponsabiliser cesacteurs vis-à-vis du risque (de prix, de rupture.)
Définition:
• 4-le pilotage du risque fournisseurs:
la réalité et la qualité des moyens et des ressources mis à disposition par
les fournisseurs;
l’évaluation de degré dz sous-traitance en cascade;
La mesure de satisfaction des fournisseurs;
L’évaluation du nombre de plans de progrès conduits par les sous-traitants;
Le repérage des soucis de trésorerie fournisseurs par le crédit
management;
33
• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:
34
Causes:
-La multiplication des désastres naturels-La dépréciation du Dollar-La croissance des activités financières spéculatives
Conséquences
-Affecte la capacité de l’entreprise à sécuriser ses marges;-la disponibilité de matière première;-la capacité à garantir des prix stables aux clients
La volatilité des prix
• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:
35
Le prix théorique
Le prix réel
L’évaluation de la
volatilité des prix
36
intérêt de l’évaluation de risqueB4
Conforter les orientations engagées
Expliquer les résultats dégagés au regard desobjectifs définis
Faire vivre les stratégies mises en place
La gestion des risques implique la mise en place de
processus, de méthodes et d'outils permettant de traiter les événements identifiés.
L’application des moyens et outils doit faire l’objet d’un suivi au sein de l’entreprise.
Les processus doivent être revus périodiquement dans les
organisations.
L’étape suivante sera donc:
37
Après l’évaluation et la hiérarchisation…B5
INTÉGRATION ET PILOTAGEDES PROCESSUS
Les processus d’intégration et de gestion du risque
38
cB
1
2
3
4
Le cadre théorique
La gestion et l’intégration des risques achats
Propositions
Conclusion
S’assurer que l’on connaît et comprend les risques auxquels on est exposé ;
Prendre conscience de la fragilité intérieure et extérieure de son
organisation et des conséquences possibles Risques ;
Prévenir les dommages et réagir à des aléas ;
Mettre en place un plan de prévention ;
39
le cadre théoriquec1
l’intérêt pour une entreprise de gérer le risque
- Il doit fixer des objectifs spécifiques et mesurables (stratégique, opérationnel,
liés au reporting et légaux) ;
- Évaluer les risques et opportunités de chaque objectif (modèle SWOT) ;
- Déterminer la réalité de chaque risque pouvant se déclarer, leur criticité, les
différents scénarios possible et leurs solutions ;
- Évaluer les risques résiduels ;
- Mettre en place des politiques de contrôle des risques identifiés.
40
le cadre théoriquec1
Le rôle du management face aux risques:
41
le cadre théoriquec1
Cas concret vécu chez Renault:
Information sur un éventuel risque signalé par le comité des risques, les clients internes, les actualités...
Mettre en place une politique deprévention des risques.Étudier les différentes natures desrisques et développer des solutions afin de minimiser les impacts.
Mise en place d'un groupe de travail pour traiter le risque.Plusieurs personnes venant de différents services (logistique, achats, juriste...).
Réunions d’étude pour trouver des solutions et avec le fournisseur afin d’appréhender au mieux la situation.Collecte des informations nécessaires pour comprendre le risque et vérifier sa nature. Mettre en place ce qui a été décidé et vérifier que le risque est sous contrôle.Sinon, revoir la solution appliquée.
1 Informel
-Processus non documenté.-Repose seulement sur des initiatives individuelles.
2 Ebauche
-Risque est identifié et géré de différentes façons.-Ni vision globale ni processus rigoureux établis.
3Défini
-Cadre commun traitant l’évaluation et le traitement des risques.-dirigeants ont une vue d’ensemble sur les risques possibles.-Plan d’action établis concernant les risques les plus importants.
4 intégré
-Gestion coordonnée dans l’ensemble des Business UnitOutils et procédures communs de management des risques.
- Évaluation et reporting établit fréquemment à travers toute l’entreprise
5 Optimisé
- Analyse des risques intégrée à la stratégie.-Système de détection des risques.-Si franchissement d’un certain palier : Comité Exécutif prévenu.
42
La gestion et l’intégration des risques d’achatc2
La notion de maturité d’une structure
43
Propositionsc3
1
2
3
Intégration des risquesQui : DirigeantsComment : Validation principes, objectifs
Pilotage des risquesQui : Responsables AchatsComment : Démarche, Politique, Reporting
Gestion des risquesQui : Responsables ActivitésComment : Dispositifs appropriés,identification, mise en oeuvre et suivi
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Propositionsc3
Intégration par le management
Manager les risques et les problèmes
Maitriser Piloter
• Identifier les risques etprendre en compte lesconséquences• Évaluer & Hiérarchiser• Éliminer ou les gardersous contrôle
• Définir l’organisation• Affecter et planifier• Piloter• Suivi et reporting
1 2
communication
45
Propositionsc3
Le processus de gestion
Communication
Identification
analyse
Planification
suivi
contrôle
• L’identification prévention sur les risques
• Analyse Évaluer & hiérarchiser les risques
La probabilité d’un risque;
Sa fréquence;
Son impact.
• Planification mesures à intégrer Quelle stratégie adoptée face à un risque identifié ?
• Suivi mise à jour des fiches de risque Recueil d’informations pertinentes
Consolidation des informations
Communication des éléments
• Contrôle conformité niveau de risque & objectifs définis
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Propositionsc3
47
Conclusionc4
Communiquer : transmettre la bonne
information à la bonne personne.
Un risque est toujours latent, une veille permanente
permet d’en maitriser ses effets.
48
Le Risque de la Supply Chain
Définition : Supply chain
49
Gain d’une bonne gestion de :la supply chain
Client
• le bon produit
• au bon moment
• au bon endroit
• au moindre coût
Fournisseurs
• une réduction des stocks
• une réduction des délais
• une réduction des coûts
50
Le risque dans la Supply Chain
le risque dans la Supply Chain se définit:
le regroupement de 11 types de risques avec 5 types de pertes
51
Les types de pertes
Des pertes
Financières
Performances
TempsPhysiques
psychologiques
52
Les types de risques
• Affecte l’exécution de la stratégie commerciale
Risque stratégique
• Affecte la capacité d’une entreprise à produire des marchandises / des services
Risque opérationnel
• Affecte défavorablement les flux internes
Risque d’approvisionnement
53
Les types de risques
• Affecte la probabilité des clients à passer des commandes
Risque lié au consommateur
• Réduit l’utilisation des capitauxRisque lié au
capitaux
• Affecte la capacité d’une entreprise à différencier ses produits /services de ceux de ses concurrents
Risque concurrentiel
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Les types de risques
• Expose une entreprise à une perte potentielle due aux changements des marchés financiers
Risque financier
• Apparaît avec des changements d’imposition
Risque fiscal
• Expose une entreprise aux changements des réglementations comme les lois environnementales
Risque législatif
55
Les types de risques
• Réduction de la valeur commerciale due à une perte de
• confiance envers la marque
Risque lié à la réputation
• Expose une entreprise au litige avec des clients, des fournisseurs, des employés
Risque juridique
56
Les catégories de risques
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Raison de vulnérabilité de:la Supply Chain
focalisation sur le rendement plus que sur l’efficacité
mondialisation de la chaîne
logistique
la réduction du nombre de
fournisseurs
58
Raison de vulnérabilité de:Supply Chain
i. Une focalisation sur le rendement plus que sur l’efficacité :
par les pratiques du juste à temps, les entreprises deviennent de plus en plus
dépendantes de leurs fournisseurs
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Raison de vulnérabilité de:Supply Chain
ii. La mondialisation de la chaîne logistique :
Pour une raison de réduction des coûts, les chaînes logistiques s’étendent :
approvisionnements, fabrication, assemblage réalisés à l’étranger
Ces décisions engendrent :
des risques de délais plus longs, de stocks tampons plus volumineux et d’obsolescence des produits plus rapides
surtout pour les produits à cycle de vie très court 60
Raison de vulnérabilité de:Supply Chain
iii. la réduction du nombre de fournisseurs :
dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour l’approvisionnement d’un article
61
Sources principales de risques
Risques lié à :
Approvisionnement
demande
processusContrôle
environnement
62
Sources principales de risques
quelle est la vulnérabilité de l’entreprise face à desinterruptions d’approvisionnement ?
Le risque peut être plus élevé si l’approvisionnement est mondial et/ou s’il dépend de quelques fournisseurs clés
1. Risque lié à l’approvisionnement :
63
Sources principales de risques
2. Risque lié à la demande :
Quel est le degré d’instabilité de la
demande?
Est-ce que la demande d’un autre produit
affecterait la demande du nôtre ?
64
Sources principales de risques
3. Risque lié aux processus :
Les procédés sont-ils
flexibles ?
où se situent les goulets
d’étranglement ?
De quelle capacité complémentaire
dispose l’entreprise ?
65
Sources principales de risques
4. Risque lié au contrôle :
quelle est la probabilité que des perturbations soient causées par les
propres systèmes de contrôle interne de l’entreprise ?
66
Sources principales de risques
5. Risque organisationnelles :
Résultent des problèmes liés au travail :les grèves, des incertitudes de production
:défaillances de machine
67
Sources principales de risques
6. Risque lié à l’environnement :
bien que la nature d’une catastrophe extérieure et le
moment où elle survient soient toujours imprévisibles, leur
impact doit toujours être évalué
68
Méthodologie de gestion du risque
Préparation définir le système analysé
Identificationdresser l'inventaire des risques
potentiels
Estimation estimer les dommages potentiels liés aux risques identifiés préalablement
Evaluationpermettre d'établir un classement des
risques et fixer les priorités d'action
Réduction mettre en oeuvre, suivre les actions de
précaution et actions correctives69
Méthodologie de gestion du risque
1. La préparation :
Donner une vision plus claire de tous les acteurs susceptibles d’encourir un risque
Hiérarchiser notre action tout en commençant à distinguer les risques déjà connus des
risques plus difficiles à appréhender.
70
Méthodologie de gestion du risque
71
2. L’identification :
Méthodologie de gestion du risque
3. L’Estimation :
déterminer la probabilité ou la fréquence d'occurrence du risque, à savoir si nous
sommes confrontés à un risque exceptionnel où potentiellement récurrent
72
Méthodologie de gestion du risque
4. L’Evaluation :
Déterminer le niveau de gravité des dommages potentiels identifiés
l'entreprise devra se doter d'indicateurs pertinents lui permettant de mesurer la
gravité
73
Méthodologie de gestion du risque
5. La réduction :
.
74
s'orienter vers le ou les risques les plus importants à traiter en priorité sans négliger les indices les plus faibles qu'il conviendra de traiter par la suite
Entamer une phase de prévention ; tenter de
minimiser l’occurrence de ces risques tandis qu’agir sur la gravité sera une phase de protection;protéger la ressource menacée.
Étude de cas Dell: pour une culture globale de la
gestion des risques logistiques
• 1- la prise de conscience collective du risque et sa prévention:
Voilà pour Dell une liste de risques d’après la méthode des centres derisque en fonction des causes et de leurs vulnérabilités potentielles surla supply chain. Selon:
75
Ressources
Humaines
internes
Ressources
techniques
Ressources
informationnelles
Ressources partenaires
fournisseurs
RessourcesPartenaires logistiques
Ressources financières
Ressources gratuites
RessourcesHumaines externes
• Les causes selon les Ressources humaines internes:
Défaut d’implication des différents acteurs qui induit un risque
réputation de non-satisfaction par la « non-qualité » des produits
apporté au client;
Avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des
risques économiques et sociétaux ( conflits sociaux);
Rapport sociaux, responsabilité employeur et risque culturel;
Disparition ( décès, départ en retraite ou démission) d’un individu ou
d’un groupe d’individus ayant un rôle stratégique dans l’entreprise;
76
• Les causes selon les Ressources humaines externes:
la cause essentielle de risques résulte de conflits sociaux chez les
fournisseurs qui participent à la réalisation:
Un risque économique (chômage technique);
Un risque sociétal ( facteur humain);
77
• Les causes selon les Ressources techniques:
Le défaut d’homogénéité dans les pratiques de gestion de la qualité
(notion de qualité-satisfaction) qui entraine un risque réputation;
Le défaut et/o dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion
de qualité attributs) et/ou de stockage qui suppose un risque financier;
La défaillance au niveau de l’adaptation de l’outil de production (pour
suivre les innovations technologiques) impliquant un risque financier, un
risque économique (commercial);
La délocalisation de la production génèrent un risque sociétal (conflits);
78
• Les causes selon les Ressources informationnelles:
Non-transmission d’information conduisant à la réalisation d’un risque
économique de nature organisationnelles et un risque économique de nature
logistique;
Disparition d’un fournisseur clé, associé à un risque financier, risque économique;
Changement volontaire d’un fournisseur, entrainant un risque financier, risque
commercial;
Virus, spam… informatiques, ont pour conséquence la réalisation d’un risque
réputation du à la cybercriminalité, associé à un risque financier;
79
• Les causes selon les Ressources partenaires fournisseurs:
Défaut qualité: risque financier et risque réputation;
Fournisseur en mauvaise santé financière : risque financier;
Fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non compatible avec celle de
l’entreprise, induit un risque réputation;
Marchandises défectueuses du fournisseur : là encore risque financier;
Fournisseur clé, induit un risque économique de non-approvisionnement si
défaillance du fournisseur;
80
• Les causes selon les Ressources partenaires logistiques:
Multiplication des intermédiaires: d’où risque économique de
confusion dans les responsabilités, de « manque de
traçabilité », et/ou un risque financier (hausse des couts);
Production de type JAT (juste-à-temps) d’où réalisation d’un
risque de rupture d’approvisionnement, un risque financier,
un risque financier, un risque économique;
81
• Les causes selon les Ressources financières:
Placement financiers, investissements, provoquant un risque
financier et/ou un risque juridique;
Règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs :
un risque financier et/ou risque juridique peut survenir;
Éthique comptable: de nouveau probabilité de risque financier
et/ou de risque juridique;
82
• Les causes selon les Ressources gratuites:
Élément de l’environnement (air, eau, terre) : probabilité de
survenance d’un risque environnemental de pollution;
Élément politiques et sociaux : risque environnemental de
gêne des usagers, riverains, etc.
83
Risque économique
Risque sociétal
Risque Environn-emental
Risquejuridique
Risque financier
Risque réputation
total 13 4 2 4 15 9
84
Le risque financier semble être le risque le plus fréquent dans l’entreprise Dell, de même que le
risque réputation
• 2- la recherche de solution globales et le contrôle du résultat par Dell:
Les solutions adoptées par l’entreprise Dell sont aussidiverses elles se caractérisent par la prise en compte globaledes vulnérabilités, c.-à-d. :
85
• Extension du champ des risques
• Simultanéité dans les phases d’identification et de traitement des risques
• Intégration globale du réseau d’acteurs ( du frs du frs jusqu’au clt du clt – à l’échelle raisonnable de l’entreprise)
La collaboration entre Dell et ses fournisseurs s’effectue dans un souci
d’amélioration continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables;
L’entreprise s’oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses
outils de production aux nouvelles exigences du marché;
Les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les même processus et les même
pièces;
Le système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne
pas avoir à réaliser d’inventaire couteux de produits rapidement obsolètes;
86
Parmi ces solutions:
Conclusion
87