Risk Management in Business

SEMINARIO INTERNACIONAL LA PAZ, BOLIVIA

GESTIÓN DE RIESGOS, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y TOMA DE DECISIONES

AGOSTO 2013Ing. Sergio D. Salimbeni, ACTIVUS 1

Contactos

Carolina Vacaflor:

[email protected]

Pamela Antezana:

[email protected]

Blanca Mendoza:

[email protected]

Sergio Salimbeni: [email protected]

[email protected]

[email protected]

www.activus.bo

Ing. Sergio D. Salimbeni, ACTIVUS 2

mailto:[email protected]






http://www.activus.bo/

Agenda


I. Marco Teórico

II. Introducción al Planeamiento Estratégico

III. Gestión de Riesgos

IV: Implementación y Control de Gestión

I. Marco Teórico


I. Marco Teórico




¿Alguna vez ha estado en una situación en la que tenía el modelo para un nuevo producto o tecnología, de cuyo éxito estaba seguro al 100%?


Probablemente se ha planteado preguntas como…

¿Se venderá este producto? ¿Qué sucederá con mi futuro

empresarial si este producto fracasa?

La evaluación y gestión de riesgos es la respuesta a todas estas preguntas.


Importancia de la Evaluación de Riesgos A través del análisis, se detectarán

factores de riesgo que podrían generar fuertes efectos adversos sobre el proyecto en cuestión.Es decir, que se revelarán aquellos puntos que deben ser gestionados con especial cuidado.


Escenarios para la Toma de Decisiones Certidumbre: se conocen las

consecuencias

Incertidumbre: se desconocen

Riesgo: se conocen con cierta

probabilidad


Herramientas bajo Certidumbre

1.Cálculo diferencial: estudia los incrementos en una variable con respecto a otra. Es aplicado por la Economía, la Administración, la Ingeniería y muchos otros campos del conocimiento.

2. Programación lineal: su fin es ayudar a considerar asuntos en los que intervienen un gran número de variables y se obtiene la mejor combinación de las mismas.


Herramientas bajo Incertidumbre1.MaxiMax: se considera el mejor resultado

proyectado de cada opción. Adoptar una actitud optimista.

2. Maximin: exactamente opuesta a MaxiMax. Se toma el peor resultado posible, adquiriendo una visión conservadora.

3. Criterio de Realismo (Hurwicz): consiste en ordenar las alternativas en función a la media ponderada de los niveles de seguridad y optimismo


Herramientas bajo Incertidumbre (cont.)4. Igualdad de Probabilidades (Laplace):

se asume que las variables son equiprobables. Se inclina hacia la alternativa que mejores resultados podría generar.

5. . Arrepentimiento minimax: toma en cuenta como criterio decisivo el costo de oportunidad más pequeño.


Herramientas bajo Riesgo

Riesgo es una contingencia o

proximidad al daño.

Se pueden analizar en forma:

Cualitativa

Cuantitativa


Gestión de Riesgos

Es un proceso sistemático de definición, análisis y respuestas a los riesgos del proyecto cuyo objetivo es maximizar los eventos positivos y minimizar las consecuencias de los eventos negativos.


Gestión de Riesgos (cont.)

ETAPAS


Planeamiento de la Gestión de Riesgos

IDENTIFICACIÓN y

EVALUACIÓN(detectar y

medir)

ANÁLISIS(buscar causas)

Respuestas al Riesgo

CONTROL(tomar

medidas para reducirlos)

MONITOREO

(proporcionar seguimiento)

¿Por qué es útil también en las PyMes? En función de los recursos de cada

empresa, se podrán elegir una técnica u otra, o destinarán mayores o menores esfuerzos a la Gestión de Riesgos.

Por lo tanto, no depende del tamaño de la empresa.


¿Por qué es útil también en las PyMes? (cont) Todas las empresas poseen el mismo fin:

GENERAR UTILIDADES.

También es inherente a toda actividad lidiar con ciertos RIESGOS.

Así, administrarlos para contribuir con el logro de objetivos, hará que se encuentren mejor preparadas a la hora de enfrentarlos.


Áreas intervinientes

Por ejemplo:

Mercadeo

Negocio

Producto

Finanzas


¿Quién utiliza la evaluación de riesgos? Ingenieros de software Productores de seguros Corporaciones Mercadólogos Interesados en pequeñas

empresas e interventores de salud entre otros.




I. Marco Teórico




LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA


Planificación Estratégica

Planificación Operativa

PL

AN

IFIC

AC

IÓN

CO

NT

RO

L

IMPLEMENTACIÓN

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N

ES

TR

AT

ÉG

ICA

PLAN DE NEGOCIOS


Seleccióndel Negocio

MarketingOperativo

Marketing Estratégico


Objetivos Estratégicos

Actitud frente a los

Partícipes Sociales

Alternativa BEstrategias

de Crecimiento

(Ansoff)

Ciclo de Vida de la

Demanda

Previsión del Negocio Actual

Actitud frente al Riesgo

Análisis de Potencial

Alternativa n

Alternativa APerfil de Capacidad

SinergiasCompetiti-vidad

Dimensión y Localización

RiesgosDesinversiónValoración

Análisis de Ambiente Externo

Ventajas Competitivas

Estrategias Competitivas

Metas y Alcances

Análisis deAmbiente

Interno

Segmentación

Posicionamiento

Organización de los RRHH

ObjetivosProductoImpulsiónPrecioLogísticaOrganizaciónSistemas de Información

CalidadProgramas de Fidelización

Control

Selección de la Estrategia

de Crecimiento

Misión y Políticas de

Empresa

Implementación

COMIENZO

FIN

Nuestra Metodología

P.L.P.


Visión y Metas

Estratégicas

Actitud frente a los

Partícipes Sociales

Previsión del Negocio

Actual

Ciclo de Vida de la

Demanda

Actitud frente al RiesgoCOMIENZO

Alternativa BEstrategias

de Crecimiento

(Ansoff)

Previsión del Negocio Actual

Ciclo de Vida de la

DemandaAlternativa N

Alternativa A

P.L.P.


Alternativa BAnálisis de Potencial

Alternativa N

Alternativa APerfil de Capacidad

Sinergias con el Negocio

Actual

Competiti-vidad

Dimensión y Localización

RiesgosDesinversiónValoraciónElección de la Estrategia de Crecimiento

El Marketing Estratégico


Análisis de Ambiente Externo

Metas y Alcances

Análisis deAmbiente

Interno

Misión y Políticas de

Empresa

Ventajas Competitivas

Estrategias Competitivas

Metas y Alcances

Segmentación

Marketing Operativo


ObjetivosProductoImpulsiónPrecioLogísticaOrganizaciónSistemas de Información

CalidadPresupues- tos y Plan de Acción

Implementación FIN



I. Marco Teórico




¿QUÉ SON LOS RIESGOS?

Según la Real Academia Española, Riesgo es una contingencia o proximidad a un daño.

También se puede decir que un riesgo es cualquier evento o condición en potencial, que pueda afectar un objetivo del negocio.


CATEGORÍAS

Riesgos de gerenciamiento del negocio.

Riesgos organizacionalesRiesgos de desempeñoRiesgos de CalidadRiesgos técnicosRiesgos externosRiesgos legales …


Riesgos de gerenciamiento del negocio.


Esta clase de riesgos involucra al personal de la empresa que puntualmente trabaja en el proyecto en cuestión.

Corresponden a fallas de un adecuado planeamiento para el emprendimiento a desarrollar, fallas en la comunicación y en las proyecciones.

Riesgos Organizacionales


Son riesgos que pertenecen al ambiente interno de la empresa, e implican a toda la organización.

Se incluye en esta categoría, por ejemplo, problemas de financiación y falta de los recursos apropiados, o mala distribución de los mismos.

Riesgos de desempeño


Riesgos de Calidad


Riesgos Técnicos


Son producto de fallas o deficiencias cometidas por el personal o por los sistemas utilizados para la operación cotidiana.

Algunos de ellos son los incumplimientos de procedimientos, omisiones u olvidos por parte de los trabajadores, entre otros

Riesgos Externos


Análisis PEST y 5Fs

Son parte del macro, por lo que no es posible controlar este tipo de variables.

Dentro de esta categoría se encuentran: riesgos políticos, sociales, económicos, tecnológicos

DIMENSIONES DEL RIESGO


Probabilidad (de

ocurrencia)

Impacto (nivel de

daño)


Probablidad vs. Impacto

Probabilidad e Impacto en función del tiempo


Las fases de la Gestión de los Riesgos


I. Marco Teórico




III. 1. Planificación

III. 2. Identificación

III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

III. 1. Planificación de la gestión de los riesgos




III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

I. Marco Teórico




III. 1. Planificación de la gestión de los riesgos (cont.)

El proceso de planificación del Gerenciamiento de Riesgos, especifica cómo prepararse para los riesgos de un proceso o negocio.

La finalidad de la planificación del Gerenciamiento de Riesgos, es crear un Plan de Gestión, que especifica cómo definirlos y monitorearlos en el transcurso del tiempo.Ing. Sergio D. Salimbeni, ACTIVUS 41

III. 1. Planificación de la gestión de los riesgos (cont.)

Se definen también los responsables para cada actividad de identificación, implementación y control.

Se incluye en general en esta etapa también, un presupuesto destinado a este proceso de gestión de riesgos.


III. 2. Identificación de los riesgos


I. Marco Teórico






III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

III. 2. Identificación de los riesgos (cont.)Definicón


III. 2.1 TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

2.1.1. Técnica Delphi2.1.2. Grupo Nominal2.1.3. Entrevistas2.1.4. Listas de Verificación


III. 2.1.1. TÉCNICA DELPHI

Consiste en que personas relacionadas con el proyecto y profesionales, tanto de la empresa como externos, comenten los posibles riesgos que pueda haber.

Incluso se puede desarrollar mediante cuestionarios online, ya que no se requiere que los participantes interactúen entre sí.


III. 2.1.2. GRUPO NOMINAL

Se reúne a las personas relacionadas con el proyecto en una sala y a especialistas que puedan colaborar.Cada uno piensa en los posibles riesgos que podría haber y escribe uno por papel.Luego se exponen los papeles para debatir y analizar los riesgos de forma conjunta.


IIII. 2.1.3. ENTREVISTAS

Se realizan preguntas al personal de la empresa y profesionales externos que hayan tenido experiencia en proyectos similares. Hasta podrían ser clientes o accionistas.En función de ese conocimiento, darán su opinión, respondiendo a cada interrogante que se les plantee.


III. 2.1.4. LISTAS DE VERIFICACIÓN

Esta técnica se basa en detectar riesgos a partir de comparar la situación actual, con una lista que posean información sobre actividades pasadas que sirvan de fuente confeccionada por personas con experienciaAsí es que en función de riesgos pasados, se intentan identificar actuales.


III. 3. Análisis de Riesgos


I. Marco Teórico






III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

III. 3. ANÁLISIS DE RIESGOS (CONT)

Consiste en estudiar en forma cuantitativa y/o cualitativa los riesgos involucrados en cualquier actividad empresarial. Se observará la incidencia y frecuencia de las amenazas reales.


III.3. Análisis Cuanlitativos y Cuantitativos de Riesgos


I. Marco Teórico






III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

Cualitativos

Cuantitativos

III.3. Análisis o Formas de Evaluación


Métodos Cualitativos

Técnicas Cuantitativa

s

III. 3.1 Análisis Cualitativo




III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

Cualitativos

Cuantitativos

I. Marco Teórico




III. 3.1 ANÁLISIS CUALITATIVO

¿Cuándo se eligen estos métodos?

Cuando no se poseen los datos

suficientes para desarrollar el análisis

cuantitativamente.

Por cuestiones de costo.

Cuando no hay necesidad de un análisis

minucioso.Ing. Sergio D. Salimbeni, ACTIVUS 55

Métodos Cualitativos

Algunos de los métodos que se pueden emplear son:

Evaluación para grupos multidisciplinarios

Brainstorming Cuestionario y entrevistas

estructuradas Técnica Delphi => RankingIng. Sergio D. Salimbeni, ACTIVUS 56

Métodos Cualitativos: Representaciones


Probabilidades. Convención


Escala de Riesgos Probabilidad

Muy Baja 10%

Baja 10-30%

Media 30-50%

Alto 50-70%

Muy Alto >70%

Matriz de Ranking

Se obtendrá como resultado la posibilidad de conocer si el riesgo es “alto”, “medio” o “bajo”.


III. 3.2 Análisis Cuantitativo




III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

Cualitativos

Cuantitativos

I. Marco Teórico




Técnicas Cuantitativas

Esta clase de técnicas aportan precisión al estudio realizado.

Pueden ser complementarias al empleo de métodos cualitativos.

Permiten determinar la distribución de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y el impacto respectivo


Técnicas Cuantitativas (cont.)


0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Distribución Normal

y

0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

0,3500

0,4000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Distribución de Poisson

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 1 2 5 4


Algunas de las técnicas que se emplean son:

1. Matiz: P vs. I2. Análisis de sensibilidad3. Árbol de Probabilidades4. Simulación computacional


Ejemplos:



Simulación Montecarlo


III. 4. Respuestas al Riesgo


I. Marco Teórico






III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control


Respuestas ante el riesgo

EVITARSe busca eliminar la causa del riesgo,

para reducir su probabilidad a cero idealmente

TRANSFERIRSe traslada la responsabilidad por el

riesgo a otra parte. Ej: mediante seguros, garantías,

clausulas en un contrato

MITIGARSe reduce de la posibilidad de

ocurrencia o impacto, hasta que estos sean menos de lo aceptable.

ACEPTARSi ya son bajos el impacto y la

probabilidad de ocurrencia, simplemente se los acepta.

Respuestas ante el riesgo (cont.) Ejemplo de respuesta al riesgo


III.5. Control. Teoría de la Decisión


III. 5. Control de Riesgos


I. Marco Teórico






III. 3. Análisis

III. 4. Respuestas

III. 5. Control

Monitoreo y Control de los Riesgos El último paso que comprende la

Gestión de Riesgos consiste en controlar los resultados en relación a lo planificado.

Tomando como entrada toda la información desarrollada en las instancias anteriores, se lleva adelante esta etapa final.


Monitoreo y Control de los Riesgos (cont.) Completar diferencias


¿por qué las decisiones pueden diferir de acuerdo al tomador de Decisión?


Teoría de la Utilidad

La Teoría de la Utilidad,

permite identificar la alternativa

que más satisfacción otorgue al

Tomador de Decisiones y la

posición del mismo frente al riesgo


Teoría de la Utilidad (ejemplo)


Área Oficina en m2

Utiliada para empresa A (busca 800 m2)

Utiliada para empresa B (busca 200 m2)

100 10 50200 20 99300 40 95400 50 95500 60 95600 70 95700 95800 99900 95

1000 95 0

20

40

60

80

100

120

Utiliada para empresa A (busca 800 m2)

Utiliada para empresa B (busca 200 m2)



Distancia al centro en Km

Utiliada para empresa A (clientes en microcentro)

Utiliada para empresa B (clientes en Provincia)

1 99 102 80 203 50 304 25 405 10 506 5 607 5 708 5 809 5 90

10 1 990

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Utiliada para empresa A (clientes en microcentro)

Utiliada para empresa B (clientes en Provincia)



Inversión Arriesgado Moderado Reluctante

0 -700 -200 -150 100 -600 -80 0 200 -470 40 250 300 -350 160 433 400 -250 280 533 500 -150 400 592 600 0 520 633 700 200 640 666 800 600 760 692 900 1000 880 714

1000 1400 1000 734

-1000

-500

0

500

1000

1500

2000

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

Arriesgado

Moderado

Reluctante

Actitud frente al riesgo. Teoría de la Utilidad.


Actitud frente al Riesgo y Tolerancia al Riesgo

Depende de la actitud, pero también de la capacidad de la empresa, ya que enfrentarse al riesgo puede conducir a grandes pérdidas que no todas las empresas están en condiciones de soportar. Por eso es que varía en cada organización y en cada situación en la que se encuentre.


IV. Implementación y Control de Gestión


I. Marco Teórico




Implementación y Control


Procesos de control básico.


1

•Establecimiento de Estándares.

2

•Medición del desempeño comparandolos contra los estándares antes establecidos.

3

•Corrección de las desviaciones respecto de los planes.

Control de Puntos Críticos


Tipos de estándares de puntos críticos


•Medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, tales como materiales, mano de obra y servicios.

Estándares Físicos

•Medidas monetarias y comunes al nivel operarivo.

•Agregan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.

Estándares de Costos

•Aplicación de medidas monetarias artículos físicos.

•Tienen que ver con el capital invertido en la empresa.

Estándares de Capital

•Surgen de asignar valores monetarios a las ventas.

Estándares de Ingresos

•Evalúan el desempeño de un programa.

•Tiempos y otros factores pueden ser utilizados.

Estándares de Programa

•Son los estándares no expresados en medidas físicas o monetarias.

•Son muy difíciles de establecer.

Estándares Intangibles

Puntos de referencia (Benchmarking)


•Compara distintas estrategias e identifica elementos clave de éxito.

Benchmarking Estratégico

•Compara costos relativos o diferenciaciones entre productos, entre otros.

Benchmarking Operacional

•Se enfoca en funciones de soporte como planificación de mercadeo, sistemas de información, y logística, entre otros.

Benchmarking

Administrativo

BSC con herramienta de Control


Control - CMI Cuadros de Mando Integral


CMI (o BSC - Balanced Scorecard)


Cause – Effects Relationships

Cu

sto

mer

Cu

sto

mer

Inte

rnal

P

roc

ess

Inte

rnal

P

roc

ess

Lea

rnin

g &

G

row

th

Lea

rnin

g &

G

row

thF

ina

nce

Fin

an

ce

Process Quality Process Cycle Time

Employee Skills

Customer Loyalty

On time Deliveries

R.O.I.

CMI


NV SCORECARD

SALES

GM USD

ROS

GM %

Fix Costs

ROE

ROA

SolvencyAcid Test

OpEx

EBIT

Qty. Employees

Main Financials KPI Graph

OPEX/Employee

Sales/Employee

GM/Employee

Comp & Benefits

CMI


LAG INDUCATORS LEAD INDICATORS ACTIONS TO BE TAKEN REPORTS

Financial:

F1: Agressive Growth Net Sales Direct and Services Offers, New Pojects, Orders.

F2: Increase Margins Service GP, Direct GP, GPs/GPt. Service Offers / Total Offers. Billed Service Hs/Total Service Hs.

F3: Improve Operating Profit OP x BUs, Expenses x BUs.

F4: Profitable Company ROE, NIAT, Acid Test.

F5: Positve Cash Flow. Cash, cash-cash cyle.

Customer: LAG INDUCATORS LEAD INDICATORS

C1: Excellence in Service Repurchasing, account profitability, account share.

Ctm. Satisfaction index

C2: Complete Security Solutions Mix of sales. Time devoted to Services/ Total T.

C3: To be Technologically Superior Tech. Satisfaction index.

C4: Added Value Service/Product ratio #Post-Sales/#employees

C5: Image and Reputation building Marketshare on target segments Mindshare in total potencial market. New Accounts oppened. A&P/revenues

Internal Process: LAGS INDUCATORS LEADS INDICATORS

I1: Customer driven

I2: Innovative Security Solutions Qty. New Services and solutions per year.

I3: Productivity Qty employee claims (No conformidades internas - ISO 9001)

process cycle time.

I4: Total Quality Qty ctms. claims (No conformidades clientes - ISO 9001)

I5: Knowledge data base Volume of key data

Human Resources: LAGS INDUCATORS LEADS INDICATORSH1: Effectiveness Salesmen Close Rate. Employee perfomance in accordance

to Finction Profile.H2: Develop Strategic Skills Employee profile/Evaluation rate

Qty.CertxEng.H3: Align Personal Goals

H4: Key employees retention Key employee turnover Employee Satisfaction

H5: Use of Strategic Information

Balanced Scorecard

Mision: To be a leader in the “Information Technology Security” market by virtue of a superior technical especialization and the permanent preeminence in the incorporation of added value to the solutions for our customers

GOALS

F

C

I

H

F C I H ISO 9000

CMI


CMI


CMI


F1 Aggresive Growth

F11 Lag Indicators Jan Feb Mar

F111 Gross Sales Total 436343 459396 544710

F112 Gross Sales Services 103753 152983 122628

F113 Gross Sales Direct 332590 306413 422082

WEEK

F11 Lead Indicators 1 2 3

F121 New ProjectsF122 Offers 184000 234000 278000

F123 Orders 1000 95000 43000

F11 Lag Indicators Jau Feb Mar

F111 Target Total 500000 555000 610000

F112 Target Services 100000 105000 110000

F113 Target Direct 400000 450000 500000

WEEK

F11 Lead Indicators 1 2 3

F121 New ProjectsF122 Offers 570000 570000 570000

F123 Orders 190000 190000 190000

GOALS

METRICS

Back to BSC Back to Admin

Actividades

1. Identificación de Riesgos2. Matrices de ranking3. Valor esperado y Reservas de

Contingencia. Cuadros de Riesgos4. Matriz de Thomson de Decisión5. Árbol de decisión6. BSC




Risk Management in Business

Business

control

anlisis

impacto

ejemplo

ing

salimbeni

implementacin

cont