INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES Together you make the difference Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank is Senior Adviseur bij Accent Organisatie Advies. RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector
6
Embed
Risicomanagement bij woningcorporaties versie 1...Risicomanagement krijgt de laatste jaren steeds meer aandacht binnen de woningcorporatie sector1. Redenen hiervoor zijn onder andere:
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES
Together you make
the difference
Auteur
Drs. Frank van Egeraat RC.
Frank is Senior Adviseur bij Accent Organisatie Advies.
RISICOMANAGEMENT BIJ
WONINGCORPORATIES
Deel 1 van een drieluik over het belang van
goed risicomanagement in de
corporatiesector
ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 2
INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES
Risicomanagement krijgt de laatste jaren steeds meer
aandacht binnen de woningcorporatie sector1. Redenen
hiervoor zijn onder andere:
� De aard en omvang van de onzekerheden waarmee
woningcorporaties rekening moeten houden, zijn in de
afgelopen jaren sterk toegenomen. Te denken valt aan
onzekerheden op financiële markten (kredietcrisis,
rente ontwikkelingen), onzekerheden in de
vastgoedmarkt (dalende waardes van het vastgoed,
stagnerende verkopen) en onzekerheden rondom het
overheidsbeleid (heffingen, Novelle). Dit heeft de
noodzaak voor goed risicomanagement vergroot.
� Overheid, toezichthouders en andere belangenhouders
verlangen van woningcorporaties dat zij risico’s op een
effectieve en transparante wijze beheersen en daar
verantwoording over afleggen.
� De sector is in de afgelopen jaren geplaagd door
schandalen van diverse aard, die de roep om effectief
risicomanagement hebben doen toenemen.
In dit artikel, het eerste uit een drieluik, gaan wij in op de
begrippen risico en risicomanagement en de betekenis
daarvan voor woningcorporaties. Vervolgens beschrijven wij
1 Risicomanagement: het cement van corporaties, Aedes-magazine 11/2009, pag. 22-25
een raamwerk voor risicomanagement. Hierna zullen wij in
deze en de komende twee publicaties dieper ingaan op een
aantal risicomanagement concepten en modellen die
corporaties kunnen toepassen bij het opzetten en inrichten
van risicomanagement in hun organisaties. Inzicht in en
begrip van deze concepten en modellen is belangrijk voor
een efficiënte en effectieve inrichting van
risicomanagement.
Definitie van risico en risicomanagement
Voordat wij het begrip risicomanagement definiëren, is het
goed om stil te staan bij het begrip risico. Intuïtief hebben
we allemaal een beeld bij wat risico is. Bij het begrip ‘risico’
komen termen als ‘onzekerheid’, ‘negatieve ontwikkelingen’
en ‘ongewenste uitkomsten’ in ons op. Over het algemeen
kunnen we legio voorbeelden geven van wat risico’s zijn.
Denk bijvoorbeeld aan fraude, fouten, ongunstige
ontwikkeling van de rente of tegenvallende verkopen.
Tegelijk weet ook iedereen dat het lopen van risico
onlosmakelijk verbonden is met het ondernemen van
activiteiten. Zonder het nemen van risico’s zal een corporatie
haar doelstellingen niet kunnen realiseren.
Zonder risico geen rendement,
maar hoeveel risico wilt u lopen?
Risicomanagement staat steeds meer op de agenda van bestuurders en toezichthouders.
Uiteraard geldt dit ook voor de bestuurders bij woningcorporaties. Maar hoe richt je nu
adequaat risicomanagement in de organisatie in? In dit drieluik legt Frank van Egeraat uit
wat er bij komt kijken om te komen tot goed risicomanagement bij een woningcorporatie.
ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 3
INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES
Een definitie van het begrip risico kunnen wij ontlenen aan
een tweetal internationaal breed gedragen standaarden
voor risicomanagement: de ISO 31000 standaard en het
COSO Enterprise Risk Management Framework. In lijn met
deze standaarden definiëren wij risico als:
Het effect van onzekere gebeurtenissen op het behalen van
doelstellingen
Woningcorporaties hebben te maken met een veelheid aan
onzekere gebeurtenissen (zowel intern als extern van
oorsprong) die van invloed zijn op het al dan niet realiseren
van hun doelstellingen. Doelstellingen kunnen worden
gekenmerkt door verschillende aspecten (bijvoorbeeld
financiële, sociale- of milieudoelen) en kunnen betrekking
hebben op verschillende niveaus (zoals strategisch-,
organisatiebreed-, project-, product- of procesniveau).
Een risico wordt vaak gekarakteriseerd door verwijzing naar
de mogelijke gebeurtenissen, de oorzaken en gevolgen
daarvan of een combinatie van deze drie. Een voorbeeld ter
illustratie. Een corporatie loopt het risico dat in een bepaald
jaar onverwacht veel huurders niet meer aan hun
huurverplichtingen (kunnen) voldoen. De oorzaak kan liggen
in een dalende economische ontwikkeling waardoor de
werkloosheid toeneemt. De gevolgen laten zich raden: lager
dan verwachte huurinkomsten, hogere inningskosten en
mogelijk een noodzaak om voorgenomen investeringen te
temporiseren. Bij het beoordelen van dit huurdervings-risico
hoort een inschatting van zowel de oorzaken als de
gevolgen: de kans op een toenemende werkloosheid, en de
impact daarvan op de cash flow van de corporatie.
Alle activiteiten die een corporatie uitvoert hebben een
bepaalde mate van risico in zich. Het beheersen van die
risico’s is wat risicomanagement behelst. Risicomanagement
omschrijven wij, wederom in lijn met internationaal erkende
kaders, als:
Een proces gericht op het identificeren en beoordelen van
potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de
corporatie, en deze risico’s zodanig te beheersen dat deze
binnen de risicobereidheid van de corporatie vallen, zodat
een redelijke zekerheid bestaat ten aanzien van het
behalen van de doelstellingen van de corporatie
Kort samengevat: hoe beter het risicomanagement bij een
corporatie ontwikkeld is, hoe beter de corporatie in staat is
haar doelstellingen te realiseren. Deze corporaties hebben
daardoor onder andere een hogere mate van stabiliteit en
voorspelbaarheid van de financiële resultaten.
Raamwerk voor inrichting van risicomanagement
In de literatuur zijn verschillende modellen te vinden voor de
inrichting van risicomanagement. Wij hanteren hierbij een
eigen model geïnspireerd op verschillende standaarden en
best practices. Het model kan als volgt gevisualiseerd
worden:
Vanuit de visie en missie van de corporatie bepaalt de
corporatie haar strategische doelstellingen. Daaraan
gekoppeld bepaalt de corporatie tevens welke strategie ze
wil volgen ten aanzien van de risico’s die ze loopt bij het
nastreven van de strategische doelstellingen. De corporatie
moet daarbij bepalen hoeveel risico ze wil lopen: de
risicobereidheid.
Om de strategische doelstellingen te behalen zal de
corporatie sturen op het realiseren van bepaalde prestaties.
Tegelijk zal de corporatie ook moeten sturen op het
beheersen van de risico’s die ze loopt. Door middel van het
inrichten en uitvoeren van prestatie- en risicomanagement
processen kan de corporatie de verbinding leggen tussen
het ‘realiseren van prestaties’ en het ‘beheersen van
risico’s’. Het fundament voor dit alles wordt gevormd door
een risicobewuste cultuur waarin het gericht zijn op het
RISICO = NIET BEHALEN VAN DOELSTELLINGEN
ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 4
INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES
‘realiseren van prestaties’ hand in hand gaat met het
‘beheersen van risico’s’. Daarnaast moet risicomanagement
geborgd zijn in de organisatie.
Hieronder gaan wij in op het fundament van goed
risicomanagement: de cultuur van de organisatie. Hierbij
zullen wij een model toelichten dat wij regelmatig inzetten
om de cultuur en risico-acceptatie in een organisatie
inzichtelijk te maken.
Cultuur: fundament onder risicomanagement
De cultuur binnen een organisatie heeft een grote invloed
op de mate waarin een organisatie risico’s neemt. De
menselijke drijfveren van het management en personeel
in de organisatie bepalen voor een belangrijk deel de
cultuur binnen een organisatie, maar ook het gedrag ten
aanzien van risico’s. Hierover publiceerden wij eerder een
artikel2.
2 De relatie tussen risicomanagement en drijfveren, Accent
Organisatie Advies, 2012, te vinden op: www.accentadvies.nl/over-ons/publicaties
Verschillende factoren vormen de menselijke drijfveren.
Denk bijvoorbeeld aan opvoeding, genen, ervaringen en
aan de omgeving waarin men leeft.
Diverse wetenschappers hebben modellen ontwikkeld
waarin de drijfveren van mensen worden beschreven en
gecategoriseerd. Een van deze wetenschappers is de
psycholoog C. Graves. De resultaten van zijn onderzoek
bieden inzicht in de innerlijke ‘filters’ waarmee we het
leven interpreteren en begrijpen. Zijn onderzoek is door
verschillende organisaties verder vertaald in modellen om
inzicht te geven in de drijfveren van personen of de
dynamiek in groepen of organisaties.
Een voorbeeld van een dergelijk model is het model van
Management Drives®:
CULTUUR: FUNDAMENT VAN RISICOMANAGEMENT
ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 5
INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES
Management Drives® heeft testen ontwikkeld waarin de
waarden en motivaties die een persoon zich tijdens zijn
leven en loopbaan heeft eigen gemaakt, worden
onderzocht en gekoppeld aan drijfveren. De drijfveren
worden gerepresenteerd door verschillende kleuren.
Het model van Management Drives® onderscheidt zes
kleuren. De drijfveren van een persoon zijn van invloed op
de ‘risico-acceptatie’ van die persoon. Onder risico-
acceptatie verstaan we de mate waarin iemand risico’s
durft te nemen. In grote lijnen kunnen we verschillende
niveaus van risico-acceptatie verbinden aan de kleuren uit
het drijfverenmodel (zie bovenstaande figuur). Met deze
typering van drijfveren en de daaraan gerelateerde risico-
acceptatie is het interessant om te kijken naar organisaties
en de risico’s die door en in deze organisaties worden
genomen. Als we bijvoorbeeld kijken naar de
corporatiesector, dan waren de traditionele drijfveren bij
corporaties Groen (maatschappelijk belang), Blauw
(regelgeving) en Paars (hechte bedrijfscultuur en tradities).
Na de verzelfstandiging van corporaties (minder directe
invloed van de overheid), kwam ook een verschuiving van
de drijfveren bij de bestuurders. De invloed van Geel, Rood
en Oranje werd groter. Dit heeft bij de meeste corporaties
geen negatieve gevolgen gehad (soms zelfs zeer positieve),
maar bij een aantal werden de Rode en Oranje drijfveren te
dominant. Steeds vaker werden commerciële projecten
gestart. Het doel van deze projecten was in het algemeen
het behalen van financiële voordelen die aan de
maatschappelijke doelstellingen van de organisatie ten
goede zouden komen. De commerciële projecten
impliceren echter ook grotere risico’s. Door de Rode en
Oranje drijfveren werd de risico-acceptatie te groot, met als
gevolg financiële debacles en schade aan de reputatie van
de sector.
Conclusie
In dit eerste van drie artikelen hebben wij het onderwerp
risicomanagement geïntroduceerd. Dit onderwerp staat in
toenemende belangstelling van corporaties. Er bestaan
verschillende modellen om risicomanagement in te richten.
Wij hanteren een model, geïnspireerd op internationale
standaarden en best practices, dat de visie en missie van
een corporatie als uitgangspunt neemt. Die visie en missie
zijn vaak fundamenteel anders dan van een op winst
gerichte organisatie. Daarom is het van belang het model
toe te spitsen op de eigen organisatie.
Een belangrijk fundament waarop adequaat
risicomanagement rust, is de cultuur van de organisatie. De
cultuur in de organisatie moet aansluiten bij een niveau van
risico-acceptatie dat past bij de doelstellingen van de
organisatie.
In dit artikel zijn wij ingegaan op het model van
Management Drives® als methode om inzicht te krijgen in
de cultuur en het niveau van risico-acceptatie in de
organisatie. Inzicht in de drijfveren en de daaraan
gerelateerde risicoprofielen kan bijdragen aan een beter
bestuur van en een beter toezicht op organisaties. Niet
beheersbare risico’s kunnen hiermee worden voorkomen.
Ook bij de samenstelling van een bestuur is het belangrijk
om inzicht te hebben in deze drijfveren. Naast
competenties en ervaring is het verstandig om ook de
gewenste drijfveren in het profiel op te nemen. Een goede
samenstelling en diversiteit van drijfveren in het bestuur
zorgen voor een juiste countervailing power, hetgeen een
zeer positief effect kan hebben op de resultaten van een
organisatie.
Vervolg
In het tweede artikel van dit drieluik zullen wij ingaan op de
organisatorische aspecten van goed risicomanagement,
zoals het veel gehanteerde organisatieprincipe ‘three lines
of defence’. Ook zullen het definiëren van een adequate
risicostrategie en risicobereidheid aan bod komen. In het
laatste artikel van dit drieluik komen het risicomanagement
proces en de daarin gehanteerde methoden en technieken
aan bod.
ACCENT ORGANISATIE ADVIES, APRIL 2014 6
INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES
Accent Organisatie Advies voert adviesopdrachten uit op het gebied Operational
Excellence, Risicomanagement en Financieel Performance Management. Centraal
in onze aanpak staat het duurzaam verbeteren van het rendement, door middel van
efficiency verbetering, kostenreductie en risicobeheersingsprogramma's.
De adviseurs van Accent Organisatie Advies zijn ervaren adviseurs uit de praktijk
en helpen u het beste uit uw organisatie te halen. Wij doen dat op een praktische,
betrokken en interactieve manier. Bij onze aanpak spelen de medewerkers in de
organisatie een belangrijke rol en besteden wij aandacht aan gedrag en cultuur.
ACCENT ORGANISATIE ADVIES
Disclaimer
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand
en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën,
opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Accent Organisatie