8/19/2019 RF Seminar
1/36
Seminar
Redresarea
firmei
8/19/2019 RF Seminar
2/36
2
SEMINAR 1. PIATA
Fişa de calcul a cererii
8/19/2019 RF Seminar
3/36
3
Fişa de calcul a ofertei
8/19/2019 RF Seminar
4/36
4
Fişa de calcul a concurenţei
8/19/2019 RF Seminar
5/36
5
SEMINAR 2. OBIECTIVE
FIŞA SINTETICĂ A MISIUNII ORGANIZAŢIEI
A Situaţia ramurii principale de activitate: producţia de ambalaje PET 1 Descrierea structurii ramurii Ramură economică cu potenţial pe termen mediu 2 Caracteristici strategice:
Stadiul ciclului de viaţă al produselor
Principalele forţe din cadrul ramurii Caracteristicile relaţiei preţ-cost-profit
Principalii factori cheie de succes
Principalele probleme cu care se confruntăramura
Produse omogene în ascensiune
Nivel ridicat de specializare Preţuri stabile, costurile variază funcţie de preţul mondial al
materiei prime şi cursul de schimb, adaosuri comerciale ridicate Piaţă în uşoară creştere şi încă slab concurenţială Concurenţa slabă a produselor de substituţie Ritmul ridicat de înnoire al produselor Costul ridicat al înnoirii Sezonalitatea mare a cererii
3 Perspective strategice: Oportunităţi
Pericole
Obiective strategice
Pe termen scurt Pe termen mediu costuri reduse de fabricaţie,
lipsa produse de substituţie creşterea preţului materiei
prime, creşterea concurenţei
creşterea nivelului deautomatizare al proceselor defabricaţie,
nu se întrevăd
restricţii legale privindambalajele PET
scăderea costurilor dediversificare a producţiei,scăderea preţuluiechipamentelor clasice
B Situaţia competitivităţii pieţei 1 Forţele care guvernează competiţia
Rivalitatea dintre competitori Puterea de negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a clienţilor
Puterea noilor veniţi
Pericolul produselor de substituţie
Puterea autorităţii publice
Intensitate Explicaţii redusă mare
scăzută
scăzută scăzut
scăzută
specializare îngustă, piaţă limitată furnizori specializaţi singur producător regional clienţi numeroşi şi cu putere mică domeniu neinteresant pentru companii
mari care îşi produc singure ambalajele
produse competitive contacte exclusiv în mediul privat
2 Concurenţi principali Intensitate Explicaţii medie 4 companii similare care îşi împart piaţa
3 Concurent reprezentativ Indicatori performanţă Explicaţii Cota de piaţă Grad integrare produse
30%100%
C Situaţia competitivităţii întreprinderii 1 Indicatori de performanţă strategică
Cota medie de piaţă Cifra de afaceri Profitul net Rata profitului brut Nivelul investiţiilor
Perioada2006 2007 2008
20%684.016-9.732-3.758
24%697.8412.4880,4%25.909
20%715.4356570,1%-
2 Puncte forte (FCS) poziţia strategică; singurul producător în oraş flexibilitatea ridicată a producţiei experienţa oamenilor cheie; 10 ani în domeniu nivelul ridicat de dezvoltare al activităţilor secundare
3 Puncte slabe portofoliul redus de clienţi mari dependenţa de clienţii mici cu fluctuaţii mari ale vânzărilor gama limitată de produse; grad de integrare 80% costurile ridicate ale locaţiei (în vad comercial)
4 Oportunităţi
dezvoltarea unor noi domenii de interes pentru clieníi mici5 Ameninţări legislaţia restrictivă a ambalajelor PET
recesiunea mondială în industria alimentară 6 Factorii competitivităţii Pondere
%Firmă(puncte 0-4)
Concurent(puncte0-4)
8/19/2019 RF Seminar
6/36
6
capacitatea de producţie diversitatea gameicalitateflexibilitate preţul de vânzare vad comercial
5205103030
223245
443433
Competitivitate 100 3,55 3,35D Plan strategic
1 Obiective strategice ideale creşterea cu 50% a vânzărilor cantitative
creşterea cotei de piaţă la 30% creşterea ratei profitului brut la 5%
2 Opţiuni strategice majore creşterea notorietăţii în rândul clienţilor mari atragerea de clienţi mari
3 Obiective strategice reale creşterea capacităţii de producţie cu 100% creşterea productivităţii muncii cu 10% creşterea nivelului serviciilor (distribuţie, transport cu 10%) creşterea salariului mediu cu 5%
4 Schimbări strategice specifice descentralizarea activităţii de marketig-promovare reorientarea activităţii de producţie spre cea de imbuteliere participarea salariaţilor la profit
5 Suport tehnic achiziţia unei noi maşini de fabricat flacoane PET
creşterea numărului de matriţe echipamente suport producţie: instalaţie de baxare, etichetare etc.6 Acţiuni pe termen scurt reducerea costurilor cu locaţia
promovarea produselor la clienţii mari promovarea produselor complementare (apă distilată) promovarea produselor pentru activităţi noi (îmbuteliere lapte)
7 Acţiuni pe termen lung realizarea unui parteneriat cu un producător consacrat şispecializat sau cesionarea afacerii
8/19/2019 RF Seminar
7/36
7
SEMINAR 3. STRATEGIE
8/19/2019 RF Seminar
8/36
8
8/19/2019 RF Seminar
9/36
9
SEMINAR 4. MANAGEMENT
STUDIU DE CAZ: Microîntreprindere producătoare de ambalaje
FIŞA SINTETICĂ A ORGANIZĂRII INTERNE ANALIZA PRELIMINARĂ A STRUCTURII ORGANIZATORICE
A1. ANALIZA PROBLEMELOR, SELECTAREA STRUCTURILOR
Nr Probleme semnalate Cauza probabilă Efecteeconomice
Efectesociale
Structuriimplicate
1 Nerealizarea cifrei deafaceri planificată
Reducereavânzărilor
Dificultăţifinanciare
Nerealizareasalariilor
Marketing-vânzări
2 Sezonalitate mare avânzărilor
Lipsa produselor deextrasezon
Dificultăţi de plată înextrasezon
Fluctuaţie personal Nemulţumiri legatede munca în salturi
Marketing-vânzări Producţie Conducere
3 Dificultăţi de plată la
furnizori
Încasare dificilă
a creanţelor dela clienţi
Penalităţi de plată
Anulare sconturiSincope în livrări
Alterare relaţii
amicale cu furnizorii
Financiar,
marketing-vânzări
A2. STABILIREA OBIECTIVELOR
Structură analizată Obiectiv Problemă vizată Efect scontatMarketing-vânzări Redimensionare Creştere personal specializat Creştere şi echilibrare vînzări Producţie Reorganizare Redistribuirea timpului de lucru
în sezon şi extrasezon Reducerea fluctuaţiei
Financiar Redistribuire sarcini Preluarea controlului creanţelor Reducerea volumului creanţelorneîncasate
Conducere Reorganizare Dezvoltarea produselorcomplementare de extrasezon
Reducere sezonalitate,echilibrare timp de muncă
B. ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE
B1. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII
Elementdestructură
Număr personal Relaţie ierarhică Formalizare Centralizareautoritate Mod de controlConducere
TESA Ope-rativ
Marketing 1 - - Director General(Asociat)-şef
- - Medie la nivelAdministrator
8/19/2019 RF Seminar
10/36
10
compartimentProducţie - - 4 Director General
(Asociat)Scăzută, cutume,fără proceduri
Medie, bipolară,la nivel de şef decompartiment
Medie la nivelDirectorgeneral
Financiar 1 1 - Administrator(Asociat) – şef
Scăzută, limitatăla cerinţe legale
Înaltă la nivelAdministrator -
B2. ANALIZA FUNCŢIONALĂ
Element destructură
Obiective generaleasumate
Obiective derivate Activităţi realizate Finanţareaactivităţilor
Marketing Creştere CA Promovare vânzări Contract cu Pagini Aurii Redusă Promovare produse noi Informare clienţi -Creşterea preţurilor Monitorizare preţuri piaţă,
costuri de producţie -
Gestiune creanţe Urmărire încasare creanţe Telefoane clienţi Gestiune incasări/plăţi numerar
Redusă
Creştere cotă de piaţă
Atragerea de clienţi noi Transmitere oferte clienţi noi -Creştere bariere ieşire client Contracte de contrapartidă Autofinanţare
Lărgire gamă servicii conexe - -Creşterenotorietate firmă
Creştere notorietate produse - -
Producţie Creştere capacitatede producţie
Onorare comenzi în sezon Program prelungit de lucruAngajare sezonieri
100%
Realizare plan pe sortimente Schimbări dese matriţe -Reducere costuride fabricaţie
Reducere consumuri Contorizare apă, energie Reducere gramaj semifabricat
100%-
Scădere rebut - -Creştere productivitate Mecanizare alimentare flux
Poli-deservire procese muncă
(fabricaţie, ambalare, livrare)
100%100%
Creştere calitate Reducere reclamaţii clienţi Control vizual 100% 100%Reducere cantitate produsecalitate inferioară
Respectare proces tehnologic -
Gestiune materială Gestiune stoc materii primeGestiune stoc produse finiteGestiune stoc mărfuri
Evidenţe prin fişe de magazie Întocmire facturi, avizeEvidenţe prin fişe de magazie
100%
Financiar Gestiune financiar-contabilă
Asigurare documente legale Intocmire NIR, bonuri deconsum, jurnale contabile
100%
Asigurare continuitate fluxfinanciar
Rulaje pe contul CASARulaje pe contul BANCA
100%
Gestiune costuri Calcule de cost de fabricaţie
Evoluţia costurilor
100%
Control financiar intern Verificare legalitate documente 100%Gestiuneeconomică
Previziuni economice Calculul indicatorilor economici 100%
B3. EVALUARE STRUCTURĂ Compartiment Marketing
Nr.Crt.
Aspecte pozitive/negative Cauza Efectul
1. Nivelul redus al promovăriivânzărilor
Finanţare insuficientă Încredere exagerată în avantajul
vadului comercial
Limitarea vânzărilor în sezon laun maxim natural
şi la clienţii consacraţi. 2. Nivelul inexistent al promovării produselor noi
Lipsa finanţării Gamă limitată de produse. Produse noi cu desfacere redusă.
3. Preocupare redusă pentru creştereacotei de piaţă
Încredere exagerată în avantajulvadului comercial
Limitarea beneficiului.Reducerea cotei prin efect natural,
8/19/2019 RF Seminar
11/36
8/19/2019 RF Seminar
12/36
8/19/2019 RF Seminar
13/36
13
C3. ANALIZA DECIZILOR STRATEGICE
Situaţia decizională Clasificare pe : Numărdecizii
Decident2 Orizontde timp3Funcţiuni ale
întreprinderiiFuncţii demanagement
Domenii deactivitate
Dezvoltare activitateîmbuteliere apă
Producţie Organizare Tehnic 1 D L
Comercială Previziune Economic 1 D A
Investiţională Previziune Economic 1 A ADezvoltare vânzări prinmagazin propriu
Comercială Organizare Economic 1 A A
Dezvoltare produs Comercială Previziune Economic 1 D SProducţie Planificare Tehnic 1 P LInvestiţională Planificare Economic 1 A L
Achiziţie instalaţii,echipamente necesare
Financiară Planificare Economic 3 A L
Realizare instalaţieîmbuteliere-transvazar
Producţie Planificare Tehnic 1 D L
Asimilare proces tehnologic Producţie Organizare Tehnic 1 D Z
C4. EVALUAREA DECIZIILOR
Situaţie decizională Acţiune posibilă Mijloace necesare Justificare decizie Criterii decizionaleDezvoltare activitateîmbuteliere apă
Îmbuteliere apădemineralizată înambalaje proprii
Instalaţie osmoză. InstalaţieîmbuteliereInstalaţie baxare Instalaţie ridicare Instalaţietransvazare
Atenuare sezonalitateambalaje
Avantaj concurenţial,ambalaje propriiExistenţă spaţiu liber lasubsolRealizarea în regie propriea instalatiei gravitationale
de imbuteliere
Volum vânzărisuplimentare Nivelcosturi investiţii Durata recuperareinvestiţii Nivel profitsuplimentar
Dezvoltare vânzări cuamănuntul prinmagazin propriu
Constituiremagazin înincinta halei de producţie
Casă fiscală demarcatAmenajare stand înspaţiu existent
Cerere de produse dinpartea persoanelor fizice
Volum vânzărisuplimentare Nivel costuriinvestiţii
Dezvoltare produs AsimilareFlacon PET 2,5L
Matriţă 2,5L Cerere manifestată la unclient
Volum vânzărisuplimentare Nivel costuriinvestiţii Grad fidelizare
Achiziţie instalaţii,echipamente necesare
Cumpărare produse noi
Capital iniţial Existenţa capitalului iniţialdisponibil pentru investiţii Finanţare leasing instalaţii,totală casă fiscală şi stand,credit furnizor matriţă
Performanţă/preţ Condiţii livrare, plată Garanţiifuncţionare
Realizare instalaţieîmbuteliere-transvazare
Autoproducţie şicolaborăriexterne
Capital iniţial Nivel redus al investiţiei Disponibilitate personalpentru lucrărinespecializate
Cost redus colaborăriexterne
Cost redus materialenecesare
Cost investiţie Productivitate Nivel tehnic
Asimilare procestehnologic Baxare manuală Pistol de baxat cuaer cald Nivel redus al investiţiei
Proces tehnologic adecvatvolumului de producţie
Cost investiţie Productivitate
8/19/2019 RF Seminar
14/36
14
C5. EVALUAREA MODULUI DE DECIZIONARE
- Concentrarea deciziilor strategice în mod echilibrat pe cele două centre decizionale A şi D; - Concentrarea deciziilor strategice în jurul funcţiilor de producţie şi de planificare. Se constată o
polarizare a decizilor de producţie, comerciale, organizare şi previziune în centrul decizional D şi acelor de investiţii, financiare şi de planificare în centrul decizional A;
- Domeniul cel mai vizat de deciziile strategice este cel economic iar polarizarea acestora este în
centrul decizional A;- La nivelul D se constată o neconcordanţa între cerinţele postului, preponderent în domeniul
economic şi pregătirea tehnică a decidentului. În perioada analizată D a luat în majoritate deciziitehnice;
- Persoanele din celelalte două posturi corespund din punct de vedere al pregătirii profesionale cucerinţele posturilor deţinute;
- Principalele centre decizionale din întreprindere îşi împart atribuţiunile în concordanţă cu nivelulstrategic decizional al fiecăruia şi se consultă larg în luarea deciziilor, constituind astfel un pol demanagement participativ care acoperă în totalitate spectrul decizional din societate;
- Deşi fără atribuţii comerciale, administratorul societăţii, se implică în dezvoltarea activităţiicomerciale de vânzare cu amănuntul preluand o parte din atribuţiunile directorului general;
-
Suprasolicitat de problemele de producţie, directorul general delegă o parte a atribuţiilor decizionalesefului de producţie;
- Deciziile au fost luate în condiţii de fundamentare ştiinţifică fiind acoperite parţial de justificări şicalcule previzionale de beneficii şi costuri;
- Nu au fost luate în calcul previziunile de evoluţie ale pieţei produselor şi nici riscul de afacere;- O parte a justificărilor sunt nesigure şi neacoperite de observaţii în timp ale fenomenului, exemplu
fiind cererea unui client pentru un produs nou neacoperită de un contract de vânzare sau un studiu al pieţei pentru acest produs. Decizia luată în acest caz este în opinia noastră insuficient justificată şi afost luată în condiţii de presiune temporală pentru fidelizarea clientului solicitant;
- Din procesul decizional lipseşte total formalismul în acest sens constatându -se lipsa unei delegări
scrise a şefului de producţie pentru decizia luată de modificare a instalaţiei de fabricaţie în vedereamontării matriţei de 2,5L. De asemenea nu există nici un fel de delegare scrisă a atribuţiilordecizionale între administrator şi directorul general, în ambele cazuri analizate constatându -seîmputernicirea verbală a decidenţilor;
- În mare parte etapele procesului decizional sunt parcurse, deşi nu există o evidenţiere scrisă aacestora, majoritatea deciziilor fiind luate în urma unor consultări comune privind stabilireavariantelor posibile, a obiectivelor şi criteriilor decizionale, analiza şi alegerea soluţiei optime şievaluarea consecinţelor;
- Sistemul decizional este în mare parte echilibrat şi corespunde activităţii desfăşurate; - Există resurse interne pentru perfecţionarea lui:
Măsura preconizată Cauza vizată Mijloace
necesare
Efecte scontate
Delegarea atribuţiilorcomerciale ale directoruluigeneral la directorul devânzări
Supraîncărcarea Directorului general cuatribuţiuni curente
Decizie aconduceriiadministrative
Degrevarea directoruluigeneral de atribuţiunicomerciale curente
Delegarea atribuţiunilor de planificare a producţiei şiaprovizionării de ladirectorul general la şeful de
producţie
Supraîncărcarea Directorului general cuatribuţiuni curente
Decizie aconduceriiadministrative
Degrevarea directoruluigeneral de atribuţiunicurente de producţie
Preluarea de către directorulgeneral a atribuţiilor deaprobarea a planului dedezvoltare de laadministratorul societăţii
Nevoia deresponsabilizarea a DGîn acţiunile dedezvoltare ale societăţii
DeciziaAdministrator ului
Flexibilizarea şieficientizarea aplicării
programului de dezvoltare
8/19/2019 RF Seminar
15/36
15
D. ANALIZA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL
D1. SINTEZA FLUXULUI INFORMAŢIONAL
Nr.Flux
FLUXURI INFORMAŢIONALE EXISTENTE EMITENT BENEFICIAR SELECTOR
1 Informaţii comerciale (clienţi, furnizori, preţuri,
concurenţă)
MEC DG -
MEC DG PDG MEC -DG A F
2 Informaţii tehnice (reparaţii,mentenanţă, modernizări) P DG -DG P -MEC DG P
3 Informaţii financiare (decontări, finanţări, previziuni) MES A FMEC F -F MEC -F MES AF A -
4 Informaţii de personal (salarii, contracte de muncă,
legislaţie, regulamente interne)
P A DG
A P DGMES A F
5 Informaţii strategice (investiţii, dezvoltări, alianţe) MES A -DG A -A MES -
DIRECTOR GENERAL
MEDIU EXTERNSTRATEGIC
(MES)
MEDIU EXTERN
COMERCIAL(MEC)
COMPARTIMENTPRODUCŢIE
COMPARTIMENT
FINANCIAR
ADMINISTRATOR
1
1
1
1
2
3
4
4
1
4
3
4
5
2
5
3
8/19/2019 RF Seminar
16/36
16
D2. ANALIZA FRECVENŢEI (Chestionar, întrebările 1-4)
Din analiza rezultatelor chestionarului de frecvenţă, rezultă următoarele concluzii: Se identifică două noduri informaţionale: Administratorul ( 25%) şi Directorul general (50%); Modurile cele mai frecvente de comunicare în întreprindere sunt cel ver bal şi cel scris non-formal; Frecvenţa cea mai ridicată o au informaţiile comerciale(36%) şi cele financiare(27%); Distribuţia nu este strict în conformitate cu atribuţiile posturilor existând centre informaţionale care
gestionează informaţii înafara atribuţiunilor proprii (DG gestionează 45% din informaţiilefinanciare, A gestionează 13% din informaţiile tehnice, P gestionează 11% din informaţiilefinanciare);
Există centre informaţionale supra aglomerate (DG gestionează 62% din informaţiile tehnice, 48%din cele comerciale, 45% din cele financiare, 43% din cele strategice).Se constată contribuţiascăzută (20%) a compartimentului financiar la fluxul financiar.
D3. ANALIZA CALITĂŢII (Chestionar, întrebările 5-12)
Din analiza calitativă a principalelor două fluxuri informaţionale, comercial şi tehnic rezultăurmătoarele concluzii:
Se constituie puncte forte ale calităţii, compartimentele Administrator şi Financiar, pe ambele tipuride informaţii vehiculate.
Compartimentul de producţie realizează o calitate bună a informaţiilor transmise. De o calitate mai scăzută sunt informaţiile tehnice vehiculate de directorul general care sunt uneori
incomplete ca urmare a pregătirii profesionale a acestuia, în domeniul economic. Aceasta nuconstituie însă un punct slab al sistemului informaţional şi nu justifică detalierea analizei.
Nu se reţin măsuri necesare de intervenţie pentru înbunătăţirea calităţii informaţiilor.
D4. ANALIZA CAUZELOR DEFICIENŢELOR (Chestionar, întrebările 13-14)
Din analiza cauzelor deficienţelor de întârziere şi distorsionare a transmiterii informaţiilor, rezultăurmătoarele concluzii: Primirea datelor reprezintă principala cauză a întârzierilor. Se impune astfel reorganizarea
atribuţiunilor în cadrul personalului existent şi eventual completar ea acestuia cu personal calificat. Sursele de date sunt cauza principală a distorsionărilor şi secundară a întârzierilor. Se impune ca
primă prioritate restructurarea surselor de date prin analiza celor nominalizate şi eliminarea celordereglatoare sau nesigure precum şi prin găsirea unor noi surse cu un nivel mai ridicat de calitate.
Personalul operator este a doua cauză de întârzieri şi a treia pentru distorsionări Se remarcă lipsa din răspunsuri a cauzei procedurilor de transmitere a datelor ca urmare a
respingerii formalismului excesiv de întreg personalul sondat. Se impune perfecţionarea sistemului de culegere şi gestionare a datelor concomitent cu procesul de
instruire a personalului.
D5. CONCLUZII
Sistemul informaţional este în mare parte echilibrat şi corespunde activităţii desfăşurate. Nu există resurse interne suficiente pentru perfecţionarea lui.
Măsura preconizată Cauza vizată Mijloace necesare Efecte scontateAngajarea unui specialistîn marketing şicomunicare
Înbunătăţirea calităţiisistemuluiinformaţional
Decizie a conduceriiadministrativeResurse materiale
Descongestionarea directoruluigeneral de fluxul informaţiilorcomerciale
Reorganizarea fluxuluiinformaţional
Înbunătăţirea calităţiisistemuluiinformaţional
Plan de reorganizare,fişe de atribuţiuni, proceduri de lucru
Creşterea eficienţei PD, SD
Preluarea atribuţiunilor Eficientizarea Decizie a conducerii Descongestionarea directorului
8/19/2019 RF Seminar
17/36
17
de flux financiar de ladirectorul general lacompartimentul financiar
activităţiiinformaţionale adirectorului general
administrative general de fluxul informaţiilorfinanciare
8/19/2019 RF Seminar
18/36
18
CHESTIONAR DE EVALUARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL
1. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvenţa informaţiilor comerciale vehiculate de:
0 1 2 3 0 1 2 3 Administrator Compartimentul de producţie Directorul general Compartimentul financiar
2. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3
*
, frecvenţa informaţiilor tehnice vehiculate de:
0 1 2 3 0 1 2 3 Administrator Compartimentul de producţie Directorul general Compartimentul financiar
3. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvenţa informaţiilor financiare vehiculate de:
0 1 2 3 0 1 2 3 Administrator Compartimentul de producţie Directorul general Compartimentul financiar
4. Vă rugăm să indicaţi cu 0, 1, 2 sau 3 *, frecvenţa informaţiilor strategice vehiculate de:
0 1 2 3 0 1 2 3 Administrator Compartimentul de producţie Directorul general Compartimentul financiar
– nex stente; – unare; – s ptam na e; – z n ce
5. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate deadministrator:
0 1 2 3 0 1 2 3 Claritate Relevanţă Caracter completConcizie
CredibilitateOportunitate
6. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate dedirectorul general:
0 1 2 3 0 1 2 3 Claritate Relevanţă Caracter completConcizie
CredibilitateOportunitate
7. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate decompartimentul de producţie:
0 1 2 3 0 1 2 3 Claritate Relevanţă Caracter completConcizie
CredibilitateOportunitate
8. Vă rugăm să apreciaţi cu 0, 1, 2 sau 3 **, calitatea informaţiilor comerciale vehiculate decompartimentul financiar:
8/19/2019 RF Seminar
19/36
8/19/2019 RF Seminar
20/36
20
8/19/2019 RF Seminar
21/36
8/19/2019 RF Seminar
22/36
8/19/2019 RF Seminar
23/36
23
SEMINAR 5. RESURSE
1. DIAGNOSTIC RESURSE TEHNICE
8/19/2019 RF Seminar
24/36
24
2. DIAGNOSTIC RESURSE UMANE
8/19/2019 RF Seminar
25/36
8/19/2019 RF Seminar
26/36
26
SEMINAR 6. FINANCIAR
DIAGNOSTIC FINANCIAR
Studiu de caz microîntreprindere
8/19/2019 RF Seminar
27/36
27
8/19/2019 RF Seminar
28/36
28
8/19/2019 RF Seminar
29/36
29
8/19/2019 RF Seminar
30/36
30
8/19/2019 RF Seminar
31/36
31
8/19/2019 RF Seminar
32/36
32
8/19/2019 RF Seminar
33/36
33
8/19/2019 RF Seminar
34/36
34
8/19/2019 RF Seminar
35/36
8/19/2019 RF Seminar
36/36