Revista Visión Compartida de la UTVT

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Revista de Investigación enAdministración OrganizacionalNo.1 Noviembre 2012

Consolidar es sumar, integrar y fortalecer

CE: 205 / 09 / 03 / 12

DIRECTORIO

Gobierno del Estado de México

Dr. Eruviel Ávila VillegasGobernador Constitucional del Estado de México

Lic. Raymundo Martínez CarbajalSecretario de Educación

Lic. Bernardo Olvera EncisoSubsecretario de Educación Media Superior y Superior

Universidad Tecnológica del Valle de Toluca

Q.F.B. Martha Garcíarivas PalmerosRectora

Lic. Augusto Mirafuentes EspinosaDirector de Administración y Finanzas

M. en C.E. Carlos Oscar Espinosa CastañedaDirector de Desarrollo Académico

Biol. María del Rocio Reyes MartínezRepresentante Institucional ante el Promep

Lic. Carlos Mendieta SuárezAbogado General

L.A.E. Miguel Ángel Espinosa LunaDirector de la Carrera de Negocios y Gestión Empresarial

Comité Editorial Integrado por Profesores de Tiempo Completo de la Carrera de Negocios y Gestión Empresarial de la UTVT

M.A.N. Ángel Eduardo Ramírez Nieves Coordinador

M.D.G. Ariadna Magaly Flores GonzálezDiseño

Revisores

Lic. Ma. del Carmen León ArredondoMtra. Lizbeth Yolanda Nava VilchisM. en D.F. Armando Rubio Ramírez

Mtro. César Arturo Domínguez PérezM. en A. Edgar Olvera Espinosa

Mtro. Eduardo Almeyda VillavicencioM. en A. Gaspar Sandoval VegaMtro. Gonzalo Abelino Torres

L.C.C. Joel Pérez MadridL.A.I. José Alberto González AvendañoMtro. Víctor Miguel Ceniceros Escobedo

Con el propósito de difundir investigación científica y experiencias generadas en el desempeño de los cuerpos académicos, se creó la revista electrónica Visión Compartida.

La investigación es una actividad que desarrollan los docentes de las Institu-ciones Universitarias, por lo que también se tienen que crear los medios de publicación para que se expongan a la comunidad académica y a la sociedad en general los estudios realizados con base en una metodología científica. Ésta primera edición se conforma por trabajos elaborados por los grupos o cuerpos de investigación de la Carrera de Negocios y Gestión Empresarial de la Univer-sidad Tecnológica del Valle de Toluca (UTVT) así como de las Facultades de Economía, Turismo, Administración y Contaduría de la Universidad Autónoma del Estado México (UAEM), con base en temáticas que contemplan las ciencias económico-administrativas para las organizaciones empresariales.

La labor científica de los académicos, está orientada al tratado de teorías, enfoques y escuelas de la administración. Por lo que, cada estudio sigue una línea fundamental de investigación, para entender sistemáticamente el entorno de las organizaciones.

El contenido de esta edición integra dos estilos de proyectos de estudio. Por parte de la UTVT, los investigadores presentan un conjunto de trabajos para tratar el tema de Sucesión del Puesto Directivo, cada uno a través de un en-foque especializado para mantener la existencia de los negocios o bien incre-mentar su competitividad. Los investigadores de la UAEM abordan diversas temáticas que aportan conocimiento para el progreso regional.

Las aportaciones realizadas por los docentes son una reflexión y análisis ra-cional de las diversas organizaciones empresariales, demuestran el compro-miso e interés de trabajar, fundamentados en un saber especializado, con-gruentes con la visión del Gobierno del Estado de México, en materia de progreso económico que consiste en desarrollar una economía competitiva para la construcción de un Estado Progresista en favor del desarrollo y del bienestar de la sociedad mexiquense.

ÁNGEL EDUARDO RAMÍREZ NIEVESCoordinador del Comité Editorial

Editorial

“Derechos Reservados” Universidad Tecnológica del Valle de Toluca.Carretera del Departamento del D.F. Km 7.5 Santa María Atarasquillo.Lerma, México. C.P. 52050. Noviembre 2012.

Proceso de aprendizaje en la administración de la producción mediante el modelo de competencias profesionales.

La marca, un intangible que genera valor.

La importancia de la comercialización en los productos yservicios en las MiPyMEs familiares.

Cestas óptimas en el mercado de frutas y verduras de México: una aplicación de la teoría de Markowitz.

Efectos de la sucesión del puesto directivo sobre la situación financiera de las MiPyMEs.

Áreas naturales protegidas desde una perspectiva sistémica. El caso de la región biósfera de la mariposa monarca.

Relaciones inter-organizacionales y riesgos relacionales: una perspectiva desde las formas de control y sus instrumentos.

Migración, remesas, desigualdad y pobreza en la sierra de Nanchititla y Nevado de Toluca.

Situación legal de las MiPyMEs ubicadas en el municipiode Lerma.

Diseño de un sistema de gestión integral para Instituciones de Educación Superior (IES) en México. Caso de estudio Facultad de Contaduría y Administración (FCA), UAEM.

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ÍNdiCE

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADÉMICOS

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ProCESo dE aPrENdiZaJE EN la adMiNiStraCiÓN dE la ProdUCCiÓN MEdiaNtE El ModElo

dE CoMPEtENCiaS ProFESioNalES

Ángel Eduardo Ramírez NievesE-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca.

Eduardo Almeyda VillavicencioE-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca.

RESUMEN

Las MiPyMEs juegan un papel muy importante dentro de la economía de los países sin embargo, se enfrentan a distintos problemas que originan su desaparición o disminuyen su productividad. El Municipio de Lerma de Villada cuenta con un gran número de MiPyMEs, las cuales en su mayoría son de estructura familiar. Uno de los principales factores que resulta una amenaza para que el negocio disminuya su productividad o desaparezca en corto plazo es la falta de un programa de sucesión de puesto directivo.

La presente investigación considera principalmente el área de producción como plataforma para el desarrollo de dicho programa. En este sentido el objetivo es, proponer a las MiPyMEs familiares mexiquenses ubicadas dentro de la región de Lerma de Villada registradas en el SIEM, un modelo de aprendizaje que le proporcione al sucesor del puesto directivo el cono-cimiento para que su toma de decisiones en el área productiva permitan el desarrollo sostenible y progresivo del negocio.

En la administración de la producción para la sucesión del puesto di-rectivo, es necesario considerar la transversalidad de las competencias, traduciéndose este proceso en una guía. La investigación esta diseñada con base en una metodología tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo), apoyado de una encuesta apli-

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Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

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cada a 62 directores de las MiPyMEs mexiquenses. De esta forma se ha reafirmado la necesidad de implementar un proceso de aprendizaje ba-sado en las competencias profesionales, para capacitar a los directivos de las MiPyMEs de la región de Lerma y se logre la eficiencia y eficacia en los procesos productivos de la organización.

PAlAbRAS ClAVE

Productividad, sucesión del puesto directivo, proceso de aprendizaje, competencias profesionales.

INTRODUCCIÓN

El objeto de estudio de la presente investigación es el conocimiento del puesto directivo por parte del sucesor en la empresa familiar, para man-tener o incrementar la producción de la organización, a un nivel óptimo, tomando como base las empresas registradas en el Sistema de Informa-ción Empresarial Mexicano, de la región de Lerma de Villada.

El programa que se expone, propone mantener y/o incrementar la com-petitividad de la empresa durante la sucesión del puesto directivo dentro de la estructura organizacional de las MiPyMEs mexiquenses. De manera que se ocupa de una problemática común que sucede en negocios con estructura familiar, es decir, que la investigación está dirigida hacia el entendimiento y ordenamiento de las circunstancias que provocan que el proceso de sucesión del puesto directivo pueda resultar una amenaza para que el negocio desaparezca en un periodo corto.

Muchas MiPyMEs desaparecen o disminuyen su productividad en un corto periodo después de darse la sucesión del puesto directivo. Los motivos pueden ser varios, sin embargo, esta investigación estudió el conocimiento y preparación de quién tomará las decisiones del negocio, para enfrentar las necesidades reales del área productiva de la empresa.


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El planteamiento del problema se estructuró en dos etapas: la primera consiste en diseñar un diagnóstico para entender con objetividad las debilidades del sucesor del puesto directivo; y la segunda, consiste en construir un modelo de aprendizaje claro, sólido y actualizado, que sirva como base a quién tomará las decisiones para dirigir la producti-vidad de su negocio.

REVISIÓN DE lA lITERATURA

En México, la mayoría de las empresas pequeñas corresponden a empre-sas familiares, Rodríguez Valencia (2002), menciona que “un número am-plio de empresas es administrada por familias y claro, esto influye en gran medida en la vida cotidiana de todos sus integrantes. Los cuales suelen trabajar en ella, aunque sea en pequeña escala para sacarla adelante”.

Hoy en día las empresas se enfrentan a condiciones de competencia cre-ciente, nuevas tecnologías, cambios del entorno y de tipo social, estos cambios conllevan nuevos desafíos para el empresario, sobre todo en la forma de cómo gestionar sus empresas.

Además de estos retos, las MiPyMEs familiares enfrentan una serie de problemas y conflictos, que por su naturaleza las hacen más vulnerables. De acuerdo con Jaramillo Salgado (2002), “la empresa familiar es la fi-gura empresarial dominante en la estructura económica de la mayoría de los países, al representar el 70% de las empresas”.

En la opinión de Sharma (2003) “El carácter de una empresa familiar no está asociado al tamaño de una empresa o a su actividad. Existen desde grandes grupos empresariales hasta microempresas familiares, tanto en sectores modernos de la economía, como sectores tradicio-nales”. Miller & Le-Breton (2005) definen a la empresa familiar como: “Aquella organización de propiedad de una familia que tiene control y administra manteniendo la expectativa de que la empresa continúe de una generación a otra”.

Una de las mayores dificultades al investigar las empresas familiares es el estricto sentido de confidencialidad y porque en su cultura acadé-mica y empresarial hay una serie de mitos acerca de lo que es una

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empresa familiar, como lo señala el reconocido estudioso de campo Lansberg, (2005) “La verdad es que todas las empresas familiares son muy difíciles de estudiar. Los negocios familiares son celosos guardia-nes de su privacidad”.

Desde sus inicios, la investigación sobre las empresas familiares ha reci-bido un tratamiento interdisciplinario, en el cual han participado espe-cialistas en administración, economía, ciencia política, sociología, psi-cología y derecho, entre otras. Los estudios de enfoque son diversos pero se puede sintetizar en cinco perspectivas (Hollander & Elman, 1988, págs. 145-164). 1)Los procesos de relevo generacional. 2) La evolución de las empresas familiares. 3) Las estrategias empresariales y sus resul-tados económicos. 4) La dinámica de las relaciones intrafamiliares y sus efectos sobre la empresa. 5) Las condiciones del entorno que inciden en la permanencia y desarrollo de estas organizaciones.

Cada una presenta múltiples posibilidades de investigación. Con base en esta perspectiva, se detecta que en las empresas familiares del muni-cipio de Lerma, es muy importante estudiar el proceso de relevo gene-racional. El gran reto es apoyar a las empresas familiares técnica y ad-ministrativamente, para que se organicen de manera correcta, crezcan sanamente y sienten la base para las generaciones sucesoras.

Belausteguigoitia (2004) menciona que la sucesión representa la verda-dera prueba de fuego para las empresas familiares, así que deben enfren-tarla con plena conciencia. Este proceso, es un fenómeno muy complejo en el cual participan una gran cantidad de actores; lo cual implica pasar la estafeta entre generaciones exitosamente.

Una forma de evitar o disminuir los conflictos que se dan en el traspaso del negocio a la siguiente generación, según Andrade (n.d), es esta-blecer un plan de sucesión que sirva de transición tersa de una gene-ración a la siguiente.

El área de producción es una de las áreas que requiere de mayor énfasis en toma de decisiones por parte del heredero es, ya que es donde se genera la mayoría de las actividades realizadas en la compañía, toman-do en cuenta que su principal función es la transformación de insumos o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o servicios). Así se identifica que es necesario


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Pasos del proceso de aprendizaje:

1. El sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs debe desarrollar la ca-pacidad de análisis y síntesis. Consiste en desarrollar la capacidad de analizar la situación del contexto productivo dentro de la organización, tales como el pleno conocimiento del producto, del personal que contri-buye en la producción, la programación de la producción, la revisión de los procedimientos documentados, planeación de las compras de ma-terias primas y suministros, etc., y a su vez definir la situación de una manera sintetizada.

2. Desarrollar la capacidad de organizar y planear. Este responde a los siguien-tes cuestionamientos: ¿Qué?, ¿Cómo? y ¿Cuánto producir? a través de meca-nismos o instrumentos, para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

cuadro 1 proceso de aprendizaje en la administración de la producción

mediante el modelo de competencias profesionales.

Fuente: Elaboración propia con base en las competencias profesionales que deben adquirir los directivos de las MiPyMES.

partir de un proceso de aprendizaje en la administración de la produc-ción mediante un modelo de competencias profesionales. En la adminis-tración de la producción para la sucesión del puesto directivo es nece-sario considerar la transversalidad de las competencias, traduciéndose este proceso en una guía.

El sucesor del puestodirectivo de lasMiPyMEs debe

desarrollar la capacidadde análisis y síntesis

Desarrollar lacapacidad de organizar

y planificar

Desarrollarconocimientos básicos

del negocio

Desarrollarconocimientos de unasegunda lengua en elidioma inglés para la

comunicación oral y laescrita

Desarrollar lacapacidad del manejo

de tecnología

Desarrollar habilidadesde gestión de la

información

Desarrollar lacapacidad de toma de

decisiones

Desarrollar lacapacidad crítica y

autocrítica

Desarrollar la gestióndel trabajo en equipo

Desarrollar lashabilidades de

liderazgo

Desarrollar lacapacidad de

comunicación conexpertos de otras áreas

Considerar laapreciación de la

diversidad y lamulticulturalidad

Asumir un compromisoético

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3. Desarrollar conocimientos básicos del negocio. Que implica cono-cer además de la producción, aspectos sobre la situación financiera del negocio, ámbito legal sobre el que se desenvuelve y el contexto de su mercado (cuánto vende, quién es su mercado meta, quién es su competencia, etc.)

4. Desarrollar conocimientos de una segunda lengua, como el idioma inglés para la comunicación oral y escrita. Éste le permitirá la apertura del conocimiento y de las relaciones interpersonales fuera del contexto nacional y aprovechar otras oportunidades que le permitan al negocio crecer en el corto, mediano y largo plazo.

5. Desarrollar la capacidad del manejo de tecnología. Consiste en el uso de las herramientas tecnológicas como: la computadora, agendas electrónicas, tablets, telefonía móvil inteligente, GPS, software, inter-net, redes sociales, blogs, etc., que son fundamentales para la adminis-tración, gestión y comunicación de la organización.

6. Desarrollar habilidades de gestión de la información. Permite ex-traer, manipular, dar tratamiento, depurar, conservar, acceso y/o cola-boración de la información adquirida por la empresa, a través de dife-rentes fuentes para gestión del acceso y los derechos de los usuarios sobre la misma.

7. Desarrollar la capacidad de toma de decisiones. Para la solución de pro-blemas o para crear una situación favorable de la organización. Se deben poseer los atributos tales como: conocimientos técnicos adecuados, expe-riencia y saber manejar al menos algún método para la toma de decisiones.

8. Desarrollar la capacidad crítica y autocrítica. Implica la reflexión del adecuado funcionamiento sobre la gestión del negocio. Es una cuestión sencilla de tratar, sin embargo, en la práctica es muy difícil llevar a cabo pues son pocas las personas que saben reconocer sus errores.

9. Desarrollar la gestión del trabajo en equipo. El responsable debe lograr que el equipo de trabajo potencialice sus habilidades y compe-tencias para cumplir determinada meta, haciendo uso de estrategias, procedimientos y metodologías.


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10. Desarrollar las habilidades de liderazgo. Esta capacidad es funda-mental en toda organización, implica involucrar a todos sus elementos para que colaboren en el desarrollo y crecimiento de la misma. Sin ello podrían lograr las metas pero con un clima hostil que crearía un sin fin de problemas por parte de los trabajadores, y a mediano plazo iría en detrimento del negocio.

11. Desarrollar la capacidad de comunicación con expertos de otras áreas. Sin la comunicación difícilmente se podrán lograr los objetivos y metas de la organización; hoy en día, la comunicación con expertos ajenos a la empresa es importante, de ello depende la velocidad de gestión.

12. Considerar la apreciación de la diversidad y la multiculturalidad. Per-mite potencializar los talentos en beneficio de la propia organización y de los colaboradores.

13. Asumir un compromiso ético. Con todos los entes y ambiente que los rodea, logrando trascender a una organización socialmente responsable.

¿Qué problemas se podrían presentar al estimar una función de pro-ducción si no se considera la existencia de un proceso de aprendizaje?

El aprendizaje es un factor aparentemente subjetivo o invisible para el estudio de la producción; por lo que, es necesario explicarlo con base en criterios y variables que representan ser el conocimiento adquirido a través del desarrollo e historia de las empresas.

Una de las formas para hacer tangible el proceso de aprendizaje y con-siderarlo dentro de la teoría económica, es a través de la función de producción, de acuerdo al conocimiento que se ha obtenido tanto de proveedores como de clientes para realizar las negociaciones de las em-presas, la calidad en los insumos que se adquieren para generar un pro-ducto y/o un servicio. Asimismo, tomar en cuenta que la repetición de estas acciones, van generando economías a escala, representadas en el nivel de efectividad para logar maximizar las utilidades y minimizar los costos, tomando en cuenta que las empresas, mantienen una constante necesidad de obtener utilidades económicas.

Varian (1878), señala: “una empresa produce bienes utilizando distintas

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combinaciones de factores. Para estudiar sus decisiones, necesitamos contar con un buen instrumento que nos permita resumir sus posibilida-des de producción, las combinaciones de factores y de productos que son tecnológicamente viables”.

Existe otra forma que la teoría económica utiliza, para que el aprendi-zaje sea reconocido como un valor significativo dentro de la función de producción. A través del análisis y reflexión que propone el PhD Dávila Martín por medio de la variable “proxy”, representada por la “edad” de la empresa.

Dentro de esta variable “proxy”, está contenida la experiencia que a través de los años la empresa ha desarrollado, con la posibilidad de que siga existiendo.

Simon Herbert, refiere desde su aportación a la teoría de industria organiza-cional, generar un enfoque de satisfacción llamado “Racionalidad Acotada”.

En la que establece, la existencia de límites dentro del desarrollo pro-ductivo de las empresas.

Los límites que constituyen la “Racionalidad Acotada” de Simon Her-berg, son: 1) Información disponible; 2) Información cognoscitiva de la mente individual; 3) Tiempo disponible para la toma de decisiones.

Si se toma en cuenta estos límites, es posible imaginar cómo en la trayec-toria histórica de una empresa, existen resultados tanto eficientes como ineficientes. Pero ambos resultados son experiencia y acumulación de in-formación la cual sirve para aquellos que toman decisiones en el entendi-do de buscar beneficios significativos en la riqueza de las empresas.

Por lo tanto, dicha experiencia acumulada es aprendizaje que sirve para que la entidad maximice sus beneficios y conforme ciertos niveles de ganancias mediante este factor, creciente a través del tiempo. De ma-nera que tanto el tiempo como la experiencia se convierten en recursos económicos. Entonces, la variable “proxy”, refiere al conocimiento lo-grado por el ejercicio de funciones productivas (aprendizaje tácito) correlacionado al tiempo de vida que tiene la empresa.


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Esta acumulación de aprendizaje se homologa a través de su represen-tación matemática.

Aunque para contestar la pregunta que guía los esfuerzos de este escri-to, se debe tomar en cuenta otro factor relacionado con el aprendizaje dentro de la función de la producción, la tecnología. La tecnología como factor de la producción representa la posibilidad de aumentar la combinación tanto de factores, como de insumos en la producción, creando procesos productivos nuevos y eficientes, despla-zando los obsoletos, permitiendo elevar la producción.

Por lo tanto, la correlación entre aprendizaje y tecnología se encuentra en la capacidad que muestra la mano de obra (trabajo), para lograr el dominio de los avances tecnológicos.

Partiendo de que la función de producción contiene, los insumos y la participación de los factores: aprendizaje A y tecnología Tc

Para enmarcar la explicación teórica e ilustrar la importancia del proce-so del aprendizaje en la función de producción. Como ejemplo está la evolución tecnológica que TV Azteca realizó para pasar de una versión de televisión digital a una generación HD (High Definition). Se conside-ra que la producción de televisión es un arte al dominar las técnicas de video y audio (usar y realizar movimientos de cámara, obtener los co-rrectos encuadres de escenarios, musicalizar un video, colocar un micró-fono, iluminar correctamente una escena, etc.). Aquellos que realizaban estas actividades, lograron un conocimiento técnico a través de varios años, por lo que se les puede considerar “expertos”, cabe mencionar que muchos no tenían estudios reconocidos por alguna institución educati-

Tc Productividad

y = f ( ,..., X n ; A,Tc)

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va. Sin embargo, se les puede considerar “especialistas expertos”, por el tiempo que tienen realizando la misma función dentro de la producción televisiva de la empresa.

Todos los conocimientos y experiencia, tienen un valor de reconoci-miento ante los accionistas de la empresa. Ya que, al invertir en nuevo equipo tecnológico, se capacitó al personal para que éstos manejaran con efectividad la nueva tecnología; sin embargo, no se capacitó en las técnicas de grabación, movimientos de cámara y encuadres de escena-rio, colocación de micrófonos, iluminación de escenas etc., debido a que el conocimiento técnico representa el dominio de producir televisión, y la tecnología solamente constituye un fenómeno de evolución.

Si no se considera el proceso de aprendizaje al estimar la función de pro-ducción, se estaría dejando de considerar el valor agregado de la mano de obra. Lo que significa que la empresa no ha acumulado experiencia, que las funciones que ejercen los trabajadores carecen de conocimiento previo y estaría estimando en 0 (cero). Las decisiones de los directivos, estarían basadas únicamente en cálculos numéricos sin contemplar que los aciertos y errores, son la base para disminuir riesgos y dar resolucio-nes que orienten la productividad de una empresa a generar riqueza y utilidades contables día a día para seguir sumando tiempo de existencia.

El proceso de aprendizaje, toma un sentido de bienestar para las firmas, ya que sin su consideración dentro de la función producción no estarían presentes los operadores (factor humano). Los insumos y la tecnología por sí mismos no son operados dentro del proceso productivo. Se re-quiere del quién o quiénes son los ejecutores de las actividades produc-tivas. Por lo tanto, el proceso de aprendizaje, hace valida la existencia del Factor Humano, llamado factor laboral de la función de producción.

En conclusión, la función de producción, reconoce que el proceso de aprendizaje laboral, es un factor que debe estar contemplado, como parte del capital de la empresa y la tecnología que impacta en la eficiencia de combinación de insumos. Sin el proceso de aprendizaje, capital y tecno-logía no tendría operación alguna.


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METODOlOGÍA

El presente trabajo es una investigación aplicada a la ciencia de la admi-nistración, diseñada con base en una metodología tipo descriptiva, de-sarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). Con el propósito de que el trabajo sea consistente con los objetivos establecidos para estudiar el fenómeno “Proceso para la sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de México”.

El tamaño de población considerada es de 681 empresas que se encuen-tran en la demarcación geográfica del Municipio de Lerma, registradas oficialmente por el Sistema de Información Empresarial Mexicano pu-blicado en 2010. Por lo que, el tamaño de la muestra calculado en una fórmula finita es de 62 directores consultados para recolectar, analizar y vincular tanto datos cuantitativos, como cualitativos. Se estima un nivel de confianza aplicado al 90%.

Para obtener la información necesaria, ordenarla y sistematizarla se di-señó una herramienta que contiene 50 reactivos de escala, de los cuales 5 están orientados a explorar las consideraciones de los empresarios en el sector de la producción, con base en dos métodos, de medición apli-cando técnicas comparativa y no comparativa. La estructura completa, está construida con cinco segmentos. Cada uno, esta intencionado a conocer el comportamiento del fenómeno desde la plataforma teórica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercialización, produc-ción, finanzas y liderazgo).

El primero de estos, es representado por una escala nominal para identi-ficar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo, aplicado a través de la escala Likert, a fin de conocer los niveles de declaración de los consultados.

Los reactivos considerados en la herramienta de consulta, abordan la información especializada teórica - conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigación (legal, comerciali-zación, producción, finanzas y liderazgo). De manera, que el tipo de método de entrevista sea estructurada con preguntas de opción múl-tiple ajustadas a los tipos de escalas antes mencionadas.

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La forma de aplicación es a través de entrevistas de tipo individual con aplicación directa. Se pretende, “conocer lo que hacen, opinan o piensan los encuestados mediante preguntas realizadas por escrito y que puedan ser respondidas sin presencia del encuestador” (Buendía y otros, 1998, p.124).

RESUlTADOS

1.- ¿Qué su empresa cuente con un programa de producción, hace que sea más competitiva?

La mayoría de los empresarios consideran que contar con un programa de producción hace que su negocio sea más productivo.

gráfica 1

de acuerdo

2%

5%13%

40% 40%

en desacuerdo

ni en acuerdo - ni en desacuerdo

totalmente de acuerdo

totalmente en desacuerdo


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3.- Los mecanismos de control que usted utiliza para garantizar la calidad de su producto se establecen:

La importancia que los empresarios le dan a la garantía en la calidad de los productos a través de un proceso control, es primordial.

2.- ¿Usted considera que su empresa sería más competitiva sí cuenta con procedimientos documentados (escritos) para la elaboración de su producto(s) y/o servicio(s)?

El 75% de los empresarios establecen que formalizar por escrito los procedimientos productivos, ayuda a que el negocio sea más productivo.

gráfica 2

gráfica 3

de acuerdo

11%14%

35% 40%

en desacuerdo




antes del proceso

54%

4%

durante el proceso

posterior al proceso



42%

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4.- ¿Cree usted que el desarrollo de nuevos producto fortalece lacompetitividad de la empresa?

Sólo el 2% de los empresarios no consideran que la competitividad de su negocio dependa de la innovación de sus productos.

gráfica 5

gráfica 4

5.- ¿La gestión de la calidad es un proceso necesario para el desarrollo competitivo de su negocio?

El 94% tiene el criterio de que gestionar el proceso de su producción, le permite a su negocios ser más competitivo.

de acuerdo

1%2%

46% 51%

en desacuerdo




de acuerdo

50% 44%

en desacuerdo



totalmente en desacuerdo6%


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CONClUSIONES

1. Los empresarios establecen que la formalidad de los procesos, permiten que sus negocios sean más competitivos.

2. La competitividad que los empresarios desean para sus negocios está basada en la gestión de procesos de calidad y programas escritos.

3. Se destaca a la innovación como un factor elemental de la competitividad de los negocios, según los empresarios.

PROPUESTAS

1. Es necesario que los empresarios sucesores del puesto directivo aprendan de manera formal y sistémica los procesos productivos, para que sus negocios se mantengan competitivos a pesar de los cambios generacionales en la Directiva.

2. Es importante que la empresa en su área de producción establezca procesos tanto sistematizados, como escritos, para que el sucesor directivo conozca los métodos, técnicas y tecnologías adecuadas como estrategia de competitividad.

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REFERENCIAS bIblIOGRÁFICAS

Andrade C, J. A. (n.d ). Sucesión en la Empresa Familiar: Su futuro cuando la Muerte se Acerca. Revista venezolana de Gerencia, 7(019), 375-389.

Belausteguigoitia, I. (2004). Empresas Familiares: su dinámica, equilibrio y con solidación. México: Mc. Graw Hill.

Hollander, & Elman, N. (1988). Family-owned business: An Emerging Field of Inquiry. Family Business Reviw, 1(2), 145-164.

Jaramillo Salgado , H. (2002). Las empresas familiares frente a la implementación de sistemas de control de gestión. Forum empresarial, 7(002).

Malfavón Arroyo , P., & Barber Kuri , C. (n.d). Empresa Familiar. Recupe- rado el 23 de Agosto de 2011, de http://www.esmas.com/emprendedores/pymesint/empresasfiliales/493321.html

Mercado H, S. (1995). Administración de Pequeñas y Medianas Empre- sas. Estrategias de Crecimiento. México: PAC., S.A de C.V .

Miller, D., & Le-Breton. (2005). Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage fron Great Family Businesses. Cambridge Mass. Harvard Business School Press.

Rodríguez Valencia, J. (2002). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Quinta Edición ed.). México: Thomson.

Sharma, P. (2003). An Overview of the Fiel of Family Business Studies: Currunt Status an Directions for the Fyture. Family Business Re- viw, 17(1), 1-36.


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la MarCa, UN iNtaNGiBlE QUE GENEra Valor

Elizabeth López CarréE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Turismo

María del Consuelo Méndez SosaE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de México.Facultad de Turismo

Juan José Lechuga ArizmendiE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

RESUMEN

A partir de una exhausta revisión de literatura, los resultados demues-tran que la investigación de los intangibles se encuentra aún incipiente en México y Latinoamérica, lo que revela una brecha que permite a los investigadores retomar, profundizar y aportar conocimiento a través del desarrollo de investigación formal en esta temática. De ahí nace la inves-tigación titulada “Valor de marca desde la perspectiva del consumidor de hoteles de negocios”, cuyo objetivo central es analizar las interrela-ciones de los cuatro componentes actitudinales de valor de marca: fide-lidad, calidad percibida, asociaciones de marca y reconocimiento en ho-teles de negocios ubicados en la plaza Toluca-Metepec-Lerma, Estado de México a fin de comprender su influencia en el comportamiento de compra del consumidor. En la primera etapa del proyecto se realizó un análisis desde el punto de vista teórico-conceptual sobre los intangibles, tales como: la marca, el valor de marca y sus dimensiones; así como de los dos modelos sobre valor de marca de mayor difusión, el de Aaker y el de Keller; los resultados de dicho análisis son los que se comparten a través de esta investigación.

PAlAbRAS ClAVE

Intangibles, capital intelectual, marca, valor de marca.

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INTRODUCCIÓN

En la economía del conocimiento los recursos intangibles se han con-vertido en la principal fuente de generación de riqueza y bienestar. En este contexto, la capacidad que posee una organización para conocer, medir y gestionar sus recursos intangibles pasa a ser un elemento cla-ve en la creación de ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo, en muchas empresas, sobre todo en las pequeñas y medianas, estos recursos siguen “ocultos”.

Son intangibles aquellos recursos que consisten básicamente en cono-cimiento o información, por lo que no tienen una entidad material y no son susceptibles de tocarse o percibirse de un modo preciso (Fernán-dez, 2010:86).

Nevado y López (2006), enfatizan que la gestión de activos intangibles se está convirtiendo en uno de los principales pilares de las compañías al encontrarse inmersas en una economía soportada en el conocimiento; ya que los conocimientos y la información son ahora los nuevos instru-mentos de poder. Las organizaciones y empresas deben tener una no-ción profunda de la evolución de su ambiente y elaborar herramientas de gestión eficaces. Las compañías deben saber cómo medir los cono-cimientos, cómo crearlos y cómo convertirlos en valor.

A partir de una investigación sobre el valor de los intangibles en las em-presas prestadoras de servicios turísticos, Gazzera y Vargas (2008:24), encontraron que los accionistas de los hoteles no han potencializado las capacidades de sus recursos intangibles, de ahí que no poseen ventajas competitivas sostenibles, ni han consolidado un posicionamiento estra-tégico. Los hoteleros continúan desarrollando sus actividades bajo una concepción tradicional de la administración.

Por su parte, Simó (2008:65), menciona que dos de los problemas más importantes de la investigación en intangibles son la falta de una ter-minología común y el poco desarrollo de escalas de medición de los constructos asociados a los intangibles. El caso del turismo no es la excepción, ya que también se detecta la ausencia de escalas para la medición de los intangibles y en particular de activos como la marca en empresas hoteleras.


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DESARROllO DEl TEMA

Un recurso intangible es cualquier inversión realizada por una empre-sa (se refleje o no en el balance de situación), así como el conjunto de capacidades (conocimiento y competencias), motivaciones, elementos culturales, que posee la misma en un momento determinado. Son recur-sos no monetarios, sin sustancia física, que en combinación son capaces de producir beneficios para una compañía (Miles y Quintillán, 2005:4).

En esta concepción tienen cabida diferentes tipos de activos intangi-bles, debiendo presentar todos ellos como característica principal la capacidad de un determinado recurso para obtener beneficios eco-nómicos futuros, pudiendo ser utilizados para producir bienes y ser-vicios, además de tener la condición de intangibilidad.

Por tanto, se deben destacar los denominados activos intangibles ocul-tos o capitales intelectuales, los cuales son un conjunto de activos de una empresa que, aunque no estén reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la misma en un futuro como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales como: la capacidad de innovación, las relacio-nes con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, el capital cultural y comunicacional; todos ellos permiten a una empresa aprovechar mejor que otras las oportunidades, dando lugar a la genera-ción de beneficios futuros (Nevado y López, 2006:2).

Los activos intangibles son el resultado de la incorporación a los proce-sos operativos internos de la empresa de la información, el conocimiento y despliegue de la red de relaciones con el exterior, de las capacidades organizativas y de innovación (Campero, 2006:97).

La estructura de esta investigación se organiza en dos apartados: en el primer apartado se abordan de manera conceptual los intangibles tales como: la marca y el valor de marca; haciendo énfasis en sus modelos de medición desde la perspectiva del consumidor. En el segundo apartado se mencionan las conclusiones.

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tabla 1 características de los activos intangibles

Fuente: Elaboración propia a partir de García, 2002.

Por tanto, los activos intangibles son elementos cuya principal condición es la intangibilidad, capaces de contribuir en la generación de ventajas competitivas y de producir beneficios futuros para una organización.

Tomando en cuenta que los activos intangibles se basan en la informa-ción, son difíciles de acumular, pero son susceptibles de ser aplicados a varios usos de manera simultánea (García, 2002). A continuación se describen sus características más relevantes. (Ver Tabla 1)


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ACTIVOS

INTANGIBLES

IDENTIFICABLES

O

SEPARABLES

Y

CONTROLABLES

NO

IDENTIFICABLES

O NO

SEPARABLES Y

NO

CONTROLABES

POR ADQUISICIÓN A

TERCEROS

GENERADOS

INTERNAMENTE

-Concesiones-Derechos de propiedad industrial-Derechos de propiedad intelectual-Derechos de traspaso-Aplicaciones informáticas-Franquicias

-Gastos de I+D. Pueden dar lugarposteriormente a derechos depropiedad industrial o intelectual.-En general los consideradosanteriormente pero creados por lapropia empresa.

POR ADQUISICIÓN A

DE OTRA EMPRESA

GENERADOS

INTERNAMENTE

Fondo de Comercio

Capital

Intelectual

Capital Humano

Capital Estructural

ACTIVOS

INTANGIBLES

VISIBLES

ACTIVOS

INTANGIBLES

OCULTOS

Esto implica que los activos intangibles se construyen y acumulan a lo largo del tiempo y para ello resulta vital la experiencia de la empresa.

Nevado y López (2002), proponen una clasificación de los activos intan-gibles en función de si son identificables (separables) y controlables, o no lo son. A su vez, los activos intangibles también pueden dividirse en-tre aquellos que son generados internamente por la empresa y aquellos que han sido adquiridos. Esta clasificación permite agrupar los activos intangibles en visibles y ocultos. Así, los intangibles visibles son aquellos regulados por la normativa vigente en cada lugar, mientras que los ocul-tos no tienen regulación contable (siendo normalmente no identificables ni controlables). (Figura 1).

esquema 1 clasificación de los activos intangibles

Fuente: Nevado y López (2002).

1 Conocimiento tácito: es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo cual no se encuentra codificado. Dentro de esta categoría, se hallan las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otros (Arias, 2007:72).

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Miles (2005), describe que en un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles y las tecnologías que se utilizan para servir-los están permanentemente cambiando, una estrategia enfocada sola-mente al mercado no provee una estabilidad en el largo plazo, sino que debe estar basada también en lo que la empresa es capaz de hacer, en función del conjunto de los recursos y capacidades que posee.

(Fernández, 2010), Por lo tanto, las razones que explican la importancia estratégica de los intangibles son las siguientes:

a) Son importante factor de heterogeneidad entre las empresas.b) No se deprecian por el uso.c) Son poco transparentes y sus costos de imitación pueden ser elevados.d) No se encuentran en el mercado.e) Su proceso de acumulación genera ventajas de mover primero.f) Generan importantes externalidades y sinergias.

Tomando como base que existen diferentes tipos de activos intangi-bles, es importante destacar en especial los denominados activos in-tangibles ocultos o capital intelectual.

La primera aparición del término capital intelectual data de 1969, en una comunicación privada del economista Jonh K. Galbraith (Simó, 2008). Suelen considerarse como pioneros en la investigación y práctica del capital intelectual a Erick Sveiby quien introduce el concepto de activos intangibles en 1997; a Tom Stewart, quien lo populariza con un artícu-lo en la revista Fortune en 1994 y con su libro en 1997. También se les considera como pioneros a Brooking (1996), Edvinsson y Malone (1997), (Cobo, 2006:49). Más allá de las primeras citaciones del término, puede situarse el auge del abordaje de los intangibles y del capital intelectual a finales de los años ochenta y mediados de los noventa del siglo pasado.

El capital intelectual es inevitable porque es el único entre los modelos para medir el rendimiento corporativo que va más allá de la superficie y descubre el verdadero valor. Al hacerlo así, restaura el sentido común y la equidad a la economía (Edvinsson y Malone, 1998:25).

Edvinsson (2003:76), define el capital intelectual metafóricamente como las raíces de un árbol, ya que para que el árbol crezca no solo importarán sus “frutos” (resultados), sino también será necesario que las raíces estén sanas.


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Bueno (2008:53), conceptualiza al capital intelectual como la acumula-ción de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseída por una organización, compuesta por un conjunto de activos de naturaleza in-tangible o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuan-do se ponen en acción, según determinada estrategia en combinación con el capital físico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios al generar ventajas competitivas2 o competencias esenciales para la orga-nización en el mercado.

El capital intelectual es la combinación de activos inmateriales o intan-gibles, incluyéndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+D, etc., de una organización, que aunque no están refle-jados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor futuro y sobre los cuales se podrá sustentar una ventaja competitiva sostenida (Sánchez, 2007:102).

Desde la perspectiva del marco conceptual, el capital intelectual representa la combinación de los recursos humanos, organizativos y relacionales de una empresa. De este modo, se puede descomponer el capital intelectual en:

Capital humano. Son las capacidades individuales, conocimientos, des-trezas y experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Debe captar la dinámica de una organización inteligente en un ambiente com-petitivo cambiante, así como inducir a la creatividad e inventiva. De acuerdo con García, el capital humano es la base para la generación de los otros tipos de capital intelectual, y se caracteriza porque la empresa no lo posee, sino las personas que trabajan en ella, quienes lo “alquilan” de forma “voluntaria”.

Capital estructural. Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. Es la capacidad organizacional que incluye los sis-temas físicos usados para transmitir y almacenar el capital intelectual. Incluye factores tales como: calidad y alcance de los sistemas de infor-mática, imágenes de la empresa, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y documentación.

2 Para Porter (1985) el concepto de ventaja competitiva surge básicamente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, el cual debe exceder al costo incurrido por la empresa para crear tal valor (Valenzuela y Torres, 2008:67).

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Capital Relacional. Incluye las relaciones con los clientes (índice de satis-facción, longevidad, sensibilidad a los precios, etcétera), relaciones con los proveedores, con los bancos, administraciones públicas, universida-des, alianzas estratégicas, etc. (Díaz, Falcón y Balagué, 2003:10).Con respecto al capital relacional, Bueno (2008:55) menciona que éste se divide en dos. Por un lado, el capital relacional de negocio en el que tienen acomodo los flujos de información y conocimiento de carácter externo atados al negocio (proveedores, clientes-usuarios, aliados) y, por otro, el capital relacional social, cuyo encuadre aproxima al marco de relaciones fuera del ámbito del negocio (compromiso social, imagen pública, reputación, prestigio, acción social).

Por tanto, el capital relacional se refiere a los vínculos que se tiene con clientes, proveedores, bancos y accionistas, así como a las marcas co-merciales y a la imagen de la empresa (Briones, 2007:117).

Este último componente –relacional- recobra especial importancia para la investigación, ya que los modelos de capital relacional contemplan a la marca como un activo intangible importante, ya que constituye la base para posicionarse y diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo y globalizado.

Las marcas en la actualidad constituyen un tema central en la vida de los consumidores; hoy en día es el activo más importante de cualquier organización, bien sea una corporación orientada a productos, servicios, o que esté ubicada en el sector no lucrativo o gubernamental (Saavedra, 2004). Incluso para los inversionistas, la marca representa el indicador más confiable y estable para medir la salud de un negocio. De hecho, a través de ella las organizaciones pueden desarrollar una ventaja compe-titiva sostenible para la empresa (Aaker, 1996).

Bajo esta perspectiva, Gemma Segura experta en mercadeo, afirma que la marca como activo intangible tiene una amplia capacidad para ser capitalizada y utilizada como base para el desarrollo de ventajas compe-titivas importantes en diferenciación. A través de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, entre otros.


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La marca sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores (Salgado, 2007).

La palabra marca en el idioma inglés (brand) se ha utilizado desde hace más de 150 años (Stern, 2006), su significado ha evolucionado de esa época hasta la actualidad y han surgido nuevas formas de concep-tualizarla y abordarla.

Desde la revolución francesa, la marca dejó de ser una cosa, un signo, para convertirse en un fenómeno socioeconómico, político, cultural, le-gal, formal y semiótico (Costa, 2004:18).

Las marcas consisten en representaciones verbales y visuales asocia-das a organizaciones y sus servicios; otros ven a la marca no solo como una mera representación o como un elemento pasivo del marketing, sino como un activo que forma parte de la relación con el consumidor (Saavedra, 2004).

En este sentido, Aaker (2002), considerado uno de los autores que más ha influido en la disciplina del marketing en los últimos quince años, aclara dos términos que en ocasiones se suelen usar indistintamente cuando se estudia a la marca: imagen de marca e identidad de marca. Mientras que la primera se refiere a cómo la marca es percibida, la se-gunda es más aspiracional –cómo se desea que sea percibida-. En otras palabras, la razón de ser la marca.

Para Colmenares (2007), las marcas son un elemento universal de los tiempos modernos. Existen porque ofrecen valor a los consumidores, al asegurar calidad, al simplificar un proceso de elección y, especialmente, al constituirse en medios para que los individuos consigan gran cantidad de metas en su vida privada y pública, desde necesidades fisiológicas hasta realización personal.

En el entorno competitivo actual es preciso atender también a los clien-tes en sus necesidades de autoexpresión, seguridad, información, bús-queda de sensaciones, evasión o curiosidad. El consumidor se implica con determinadas marcas porque encuentra en ella lo que busca. Hoy en día cada marca proporciona una experiencia, un mundo, valores, algo más que un simple producto (Rial, 2000:247).

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Desde el punto de vista comunicacional, la marca es el activo más im-portante de una empresa. Su adecuado manejo gerencial se expresa en una mayor credibilidad de los productos y servicios, y en una mayor fi-delidad entre clientes y usuarios (Moreno, 2008:80).

Autores como Aaker (1992 y 1988), Keller (1993), Ogrizek (2002), Hoeffler y Keller (2002), afirman que hay diversas ventajas para que las empresas posean marcas fuertes, entre ellas: a) reducción de los costos de marketing, b) aumento de la fidelidad del consumidor, c) márgenes de lucro elevado, y d) oportunidades de extender la marca hacia otras líneas de productos (en de la Martinière, 2008:20). Por tanto, la marca es importante porque representa el valor que entrega una organización a su cliente. Los clientes relacionan valor entregado y marca para dife-renciar un producto y/o servicio respecto de los demás en el mercado. Así, medir el valor de marca e identificar los elementos esenciales de su gestión pasan a ser consideradas cuestiones fundamentales en marke-ting (de la Martinière, 2008:20).

En la literatura sobre marcas se han discutido ampliamente los com-ponentes (o variables) que generan valor percibido en las marcas. Partiendo de una comparación entre dos de los enfoques de mayor difusión (Aaker, 1996; Keller, 1998). Keller (1998), propone un modelo de dos dimensiones: reconocimiento e imagen de marca; mientras que Aaker (1996), introduce un modelo de diez dimensiones para me-dir valor de marca agrupadas en cinco dimensiones: fidelidad hacia la marca, calidad percibida y estima hacia la marca, asociaciones hacia la marca, reconocimiento hacia la marca y comportamiento en el mer-cado de la marca (Martínez, 2008:74). Cuando Keller habla de imagen de marca, tiende a englobar a lo que Aaker se refiere con las dos di-mensiones de calidad-estima y asociaciones, y ambos coinciden en la dimensión de reconocimiento de la marca, por tanto la propuesta de Aaker constituye un desglose mayor de variables y más completo.

El valor de marca es el añadido de que se dota a productos y servicios.Este valor se refleja en cómo piensan, sienten y actúan los consumido-res respecto a la marca, o los precios, la participación de mercado y la rentabilidad que genera la marca para la empresa. El valor de marca es un activo intangible muy importante para las empresas por su valor psi-cológico y financiero (Kotler, 2006).


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Hay quienes insisten en la conveniencia de cuantificar un fenómeno que, a primera vista, luce como incomprensible e intangible. El con-cepto de valor de marca es entendido como el conjunto de activos y pasivos vinculados con una marca que aportan o disminuyen valor a un producto o servicio. En este sentido, debe centrarse la atención en aspectos tales como: conocimiento de la marca, fidelidad, calidad percibida, capacidad para extender líneas y categorías de productos y servicios, cantidad de patentes y nexos con los canales de distribución (Moreno, 2008:80).

De acuerdo con Keller (1993), el valor de marca (brand equity, en in-glés) puede ser definido en términos de efectos exclusivos atribuidos a la marca, o sea, una determinada marca específica es responsable por el resultado del desempeño del producto, obteniendo otro resultado en caso de que fuese atribuida otra marca. Por lo tanto, el valor de marca aumenta las preferencias, las intenciones de compra y la voluntad del consumidor en pagar ciertos precios. El estudio del valor de marca tiene dos principales motivaciones.

La primera está relacionada con la necesidad de evaluación de los acti-vos de la empresa en una perspectiva contable y la segunda con el inte-rés de aumentar la productividad de marketing.

Tomando como referencia el estudio de la Martiniére (2008), cuyo pro-pósito fue examinar la literatura más relevante sobre valor de marca con el fin de realizar un análisis sobre diferentes conceptos, dimensio-nes y perspectivas de medición del constructo, se encontró que hay autores que al estudiar el valor de marca, utilizaron determinadas di-mensiones, como: la actitud del consumidor investigada tanto sobre la marca como sobre la extensión de la marca; otros lo buscaron analizar bajo la óptica de las asociaciones hechas por el consumidor sobre de-terminada marca, por atributos de la marca, preferencia de consumo a determinada marca, la confiabilidad y personalidad atribuida por el consumidor a la marca, entre otras.

A partir del análisis de diferentes investigaciones sobre valor de marca, finalmente se concluye que muchos de los estudios realizados basaron sus invenciones en los modelos clásicos de Aaker y Keller, tanto para confirmar sus hipótesis, como para desarrollar nuevas propuestas, mos-trando que el estudio sobre valor de marca es de gran importancia tanto

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para el consumidor como para la organización y que aún se necesita mucho por hacer para fortalecer el constructo.

Aun cuando la discusión sobre este concepto continúa, existe un acuer-do entre los investigadores sobre la definición general de éste. Valor de marca se define como los efectos de comercialización o los resultados que se obtienen de un producto con su marca en comparación con los que se generarían si el mismo producto no tuviera el nombre de marca (Aaker, 1996; Dubin 1998; Farquhar 1989; Keller, 2003; Leuthesser 1988 en Ailawadi, 2003).

Analizar este constructo puede ser desarrollado bajo dos perspectivas: 1). la financiera, en la estimación más precisa del valor de marca, tanto para cuestiones contables como para adquisiciones, fusiones, y ventas (Keller, 1993); es decir el valor de marca ha sido analizado como activo intangible de la empresa (autores como: Holbrook, 1992; Farquhar e Iji-ri, 1993; Simon y Sullivan, 1993; Moran, 1994; Kerin y Sethuraman, 1998; Aaker y Jacobson, 2001; entre otros) y 2) la de comportamiento del con-sumidor, basada en la perspectiva del consumidor, es decir, lo que es el valor de una marca para el consumidor mismo (autores como: Farquhar, 1989; Aaker, 1992, 1996; Keller, 1993; Park y Srinivasan, 1994; Faircloth, 2001; Keller y Lehmann, 2003; Pappu et al. 2005; Tolba y Hassan, 2006).

Los enfoques centrados en el consumidor estudian el valor de marca desde la perspectiva de los consumidores, ya sean individuos u organi-zaciones. La premisa de este modelo es que el valor de una marca reside en lo que los consumidores ven, leen, oyen, aprenden, piensan y sienten con respecto a la marca a lo largo del tiempo. En otras palabras, el valor de una marca reside en la mente de los clientes reales o potenciales y en sus experiencias directas e indirectas con ella (Kotler, 2006:276).

En el modelo desarrollado por Aaker (1996), explica la forma por la cual las marcas crean valor. Él establece cinco categorías de factores deter-minantes del valor de una marca: fidelidad (lealtad) a la marca, recono-cimiento de la marca, calidad percibida, asociaciones de la marca y otros activos en propiedad de la marca (Aaker, 2002:24).

Por su parte, Keller (1993), en su modelo toma los postulados de Farqu-har (1989), Aaker (1996) y lo relacionado al comportamiento del consu-midor para introducir un nuevo concepto: valor de marca basado en el


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• La realidad sobre el tema de los intangibles es que hoy en día los investigadores, académicos y empresarios están dando más importan-cia a los recursos intangibles, dado su potencial competitivo en los entornos actuales.

• De los dos modelos basados en el consumidor para medir el valor de marca, el de Aaker es el que presenta mayor profundidad en el mo-mento de exponer las fuentes que generan el valor de marca, ya que cada activo (fidelidad, reconocimiento, calidad percibida y asociacio-nes) crea valor para el cliente y la organización de distintas maneras, y cada uno de ellos es en sí mismo una fuente generadora de valor de marca, aunado a que constituye un modelo con un desglose mayor de dimensiones para medir el valor de marca y goza de mayor reconoci-miento en la literatura y en los estudios empíricos realizados.

• La marca como activo intangible posee una extensa capacidad para ser capitalizada y utilizada como base para la creación de venta-jas competitivas importantes.

consumidor (customer based brand equity), que es el efecto diferencial del conocimiento de marca por parte del consumidor como resultado de sus esfuerzos de comercialización (Saavedra, 2004:519).

Este modelo, entre tanto, se enfoca en el consumidor final y define el valor de marca en términos de los efectos de marketing atribuidos úni-camente a la marca; es decir, se estudian los resultados concernientes a la marca y que no ocurrirían en caso de que ésta no estuviese presente (Keller, 1993).

CONClUSIONES

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la iMPortaNCia dE la CoMErCialiZaCiÓN EN loS ProdUCtoS Y SErViCioS EN laS MiPYMES FaMiliarES

Ariadna Magaly Flores González E-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca

José Alberto González Avendaño E-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca

Joel Pérez Madrid E-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca

RESUMEN

El objetivo de esta investigación fue identificar los elementos utilizados para las operaciones relacionadas con la comercialización de la empre-sa, mediante la determinación de la importancia de los procesos reali-zados por las MiPyMEs para facilitar la sucesión del puesto directivo, para ello se ubicaron negocios que se encuentran en la Región del Valle de Toluca, valorando su tamaño y características de cada una de las em-presas, todas ellas se identificaron dentro de un entorno comercial. Esto último nos ha llevado a abordar las principales variables que conforman su proceso comercial para la promoción de bienes y servicios, sin olvidar que un elemento fundamental para su crecimiento esta en función de su productividad, traduciéndolo en competitividad y rentabilidad. A partir de un estudio de mercado categorizaron las funciones comerciales que se desarrollan en cada una de ellas, encontrando que existen áreas de oportunidad que permiten contar con planes de comercialización que se transforman en elementos claves para la competitividad de las empresas.

PAlAbRAS ClAVE

Plan de comercialización, competitividad, proceso comercial, productividad.

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INTRODUCCIÓN

El siguiente documento corresponde al desarrollo de la línea de inves-tigación “Proceso para la sucesión del Puesto Directivo en las MiPyMEs Familiares de Lerma, Estado de México”, de tal manera que éste pone de manifiesto el marco comercial de la presente investigación. En éste escrito se plantean las siguientes interrogantes: ¿La capacitación es un elemento para mejorar la comercialización de la empresa? ¿El plan co-mercial es eficiente para las empresas?. Para conocer las posibles res-puestas a éstas interrogantes, se desarrolló un estudio en las micro, pe-queñas y medianas empresas familiares ubicadas en la región del Valle de Toluca, con el fin de identificar elementos que intervienen en el pro-ceso comercial. Cabe mencionar que éste estudio se enfocó a identi-ficar las estrategias de comercialización en las que se ubican el precio, producto, punto de venta y publicidad, en los elementos, que conforman a un producto ó servicio. Se consideraron el diseño, forma, tamaño, envase y/o empaque, calidad, precio imagen, núcleo, marca, nombre, logotipo, el servicio que se le da al cliente y por último la promoción de los pro-ductos. Los resultados de ésta investigación permitieron identificar la situación en la que cada una de las empresas se encuentran en el área del proceso de comercialización, así como, establecer la base para el desarrollo de herramientas que permitan la competitividad de las em-presas. Sin olvidar la importancia de los elementos utilizados para las operaciones relacionadas en la comercialización de las empresas y pro-cesos realizados por las MiPyMEs Familiares.

CONTExTUAlIzACIÓN DEl PROblEMA

La búsqueda de la continuidad exige que la empresa se adapte con vi-sión y estrategia a las cambiantes dinámicas competitivas (Poza, 2005). Algunas empresas mantienen perspectivas que hacen posible el recono-cimiento de su marca en el mercado, por consiguiente, es necesario di-señar y poner en acción, estrategias comerciales efectivas e innovadoras que apoyen a los directivos a identificar y disminuir las situaciones de riesgo que pueden limitar la continuidad del negocio.

El proceso de sucesión de un negocio, principalmente cuando éste es familiar, implica una serie de decisiones complejas tanto para el Gerente fundador que es quién va a ceder la batuta de la organización, como


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para el sucesor, quien llega al nivel más alto de la empresa para conti-nuar con el proceso de crecimiento de la misma.

Por consiguiente, es importante identificar aquellas situaciones que de alguna manera afectan al proceso comercial de la empresa, que a final de cuentas ayudará a minimizar los riesgos e impacto en el funciona-miento de ésta.

Para muchos empresarios éste proceso puede representar un proble-ma, ya que desde su punto de vista el evaluar la sucesión no sólo de un negocio si no de todo aquello que construyó con el tiempo y que hoy se convierte en su propio patrimonio, el perder el control, o elegir a que persona dejar al frente son de los principales temores que se pueden tener, sin embargo, para aquel que hereda, también existen inquietudes que van desde la compatibilidad del giro del negocio con sus propias metas, su experiencia, las relaciones que ha generado hasta la visión que tiene del negocio a futuro.

En la actualidad las pequeñas y medianas empresas, han sido un tema importante para realizar análisis e investigaciones, principalmente las de carácter familiar, sin embargo, es de interés el conocimiento que se ha gestionado siempre, aunque la mayoría de las veces de manera empírica y sin ninguna metodología.

Por lo tanto, la gestión del conocimiento proporcionará información cla-ve de los riesgos asociados al área comercial de las MiPyMEs familiares, como apoyo al cumplimiento de sus objetivos y metas que fortalecerán a la siguiente generación de la dirección de la empresa familiar.

La competitividad de las empresas depende en gran medida de la ma-nera en la que se comercializan sus bienes y servicios, si no hay ventas, no hay nada, no es posible producir, contratar personal, pagar sueldos y salarios, comprar materias primas o distribuir lo que la empresa logra como un bien o servicio con valor para su mercado, convirtiéndose en la espina dorsal del negocio, de ahí la importancia de establecer lineamien-tos claros para que se puedan transferir las funciones de comercializa-ción como una clave del negocio.

Según Yerba (2009) en su texto, Alcance de la función comercial citando a Wilensky, ésta clave es muy simple; “Es una verdad casi trivial. Es mirar

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y ver a la empresa en el espejo del mercado. Muchas veces, y casi sin dar-nos cuenta, analizamos y operamos el Negocio mirando hacia adentro, o en el mejor de los casos mirando de adentro hacia afuera. Sin embargo, tanto los seres humanos como las empresas únicamente pueden verse y ser vistos de afuera hacia adentro”.

De acuerdo a Yerba (2009), en realidad no existe una estrategia de co-mercialización única, ya que al diseñarla, ésta puede tener un resultado diferente en una empresa que en otra e incluso también depende de las circunstancias que se tengan en un tiempo determinado.

METODOlOGÍA

El presente trabajo es una investigación aplicada a la ciencia de la ad-ministración de tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). Con el propósito de que el trabajo sea consistente con los objetivos establecidos para estudiar el fenó-meno “Proceso para la sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de México”.

El tamaño de población considerada es de 681 empresas que se encuen-tran dentro de la demarcación geográfica del Municipio de Lerma, regis-tradas oficialmente por el Sistema de Información Empresarial Mexicano publicado en el 2010. Por lo que, el tamaño de la muestra calculado es de 62 directores consultados para recolectar, analizar y vincular tanto datos cuantitativos, como cualitativos. Estimado a un nivel de confian-za aplicado al 90%.Para obtener la información necesaria, ordenarla y sistematizarla se diseñó una herramienta que contiene 50 reactivos de escala, con base en dos métodos de medición aplicando técnicas com-parativas y no comparativas.

La estructura completa, está construida por cinco segmentos. Cada uno, está intencionado a conocer el comportamiento del fenómeno desde la plataforma teórica conceptual de cada factor de estudio (legal, co-mercialización, producción, finanzas y liderazgo).El primero de estos, es representado por una escala nominal para identificar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo, aplicado a través de la escala de tipo Likert, a fin de conocer los niveles de declaración de los consultados. Los reactivos considerados en la herramienta de consulta,


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abordan la información especializada teórica - conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigación (legal, comer-cialización, producción, finanzas y liderazgo). De manera, que el tipo de método de entrevista sea estructurada con preguntas de opción múlti-ple ajustadas a los tipos de escalas antes mencionadas.

La forma de aplicación es a través de entrevistas de tipo individual con aplicación directa. Se pretende, “conocer lo que hacen, opinan o pien-san los encuestados mediante preguntas realizadas por escrito y que puedan ser respondidas sin presencia del encuestador” (Buendía et.al, 1998, p.124).

INTERPRETACIÓN DE lOS RESUlTADOS

Con respecto a la primera pregunta realizada en la investigación: ¿Con-sidera que el plan de comercialización de su empresa es un elemento clave para su competitividad?, de 62 empresas encuestadas se puede destacar que 30 de ellas consideran que el plan de comercialización es un elemento clave para que la empresa sea competitiva.

Los hallazgos encontrados dejan ver que 41 empresarios argumentan estar de acuerdo en que el desempeño actual comercial de la empresa la hace competitiva, lo que representa el 31% de la población total estudia-da, por lo que se puede comentar que la competitividad está concebida como la capacidad de la empresa para lograr su rentabilidad en el mer-cado, es necesario medirla en función de su competencia y depende en gran medida de la productividad de la organización, para ello, el contar con un plan de comercialización que surge principalmente de la deman-da de productos y/o servicios que se tiene en el mercado es indispen-sable para determinar cómo cubrir las necesidades de éste y entonces marcar diferencias de valor con respecto a la competencia. En consecuencia, de 62 empresas encuestadas, el 8% de ellas argumen-tan que el plan de comercialización que actualmente tienen es eficiente, pues de alguna manera se han diseñado estrategias a corto plazo cuyo propósito fundamental es aumentar el desempeño no solo del personal que se involucra, sino también de los recursos que se invierten en todas las actividades orientadas hacia la satisfacción de su mercado, generan-

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do así una mayor rentabilidad y competitividad de la organización, sin embargo, este plan no ha sido sometido a juicio externo, considerando formas o métodos que midan y evalúen el desempeño, sino que las opi-niones se justifican en función de los resultados de ventas que se han dado a través del tiempo.

Por otra parte, al indagar en la importancia que se tiene en la empresa con respecto a la capacitación para la mejora de la comercialización se destaca que 24 empresas, lo que representa el 34% de la población estudiada, estuvo totalmente de acuerdo en que este elemento es indis-pensable para el progreso de la empresa, el hecho de que los empleados se involucren con los directivos en la búsqueda de soluciones a través de estrategias efectivas que vayan orientadas hacia un enfoque al cliente es parte de un proceso de mejora continua que hoy en día se da de manera natural dentro de la organización.

Sin embargo, para que esto suceda es indispensable que el personal involucrado en el área cuente con una enseñanza constante no solo en conocimientos, sino en el desarrollo de actitudes y habilidades para lo-grar innovación y resolución de problemas. Con respecto a esto, exis-ten habilidades que el responsable de comercialización debe tener para lograr que la empresa prevalezca y sea competitiva, por tal razón, en el estudio se indagó en la experiencia que debe tener dicha persona y cu-yos resultados son los siguientes:

Relaciones públicas: los hallazgos encontrados en la investigación mues-tran que el 21% de la población estudiada considera que las relaciones con los sectores públicos son de gran importancia, ya que sus activida-des impactan en la economía del país y en el desarrollo de su zona de posicionamiento, generando empleos y oportunidades de crecimiento que aportan alternativas para el bienestar de la sociedad.

Prospección: existe una premisa con respecto a ésta etapa del proceso de comercialización en cualquier empresa, las ventas están en función de la efectividad en que se realice la búsqueda de clientes, con res-pecto a éste punto, los hallazgos encontrados demuestran que para los empresarios la prospección como una etapa en realidad no es de gran importancia, representado por el 18% de las empresas encuestadas, esto se debe a que un asesor, por ejemplo, puede realizar ventas utilizan-do diferentes estrategias para ello, pero las habilidades del manejo de


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las relaciones, la forma en la que abordan al cliente, la negociación, el dominio del producto y sus beneficios, entre otros, son lo que marcan la diferencia, en consecuencia, la capacitación se orienta más hacia el desarrollo de estas habilidades y no tanto a técnicas de prospectación.

Negociación: La negociación es un proceso que se ha ido perfeccionan-do a través del tiempo y que hoy en día es un elemento que puede im-pulsar al cliente a tomar la decisión de compra. El resultado del estudio muestra que el 24% de los consultados consideran que es un factor im-portante para los empresarios. Lo interesante en éste aspecto es cono-cer las dos líneas que se requieren para esto, por un lado la técnica, que establece los pasos o el proceso de cómo llevar a cabo una negociación exitosa, convirtiéndose en un cierre de venta y por otra parte el cómo se hace, es decir, las habilidades que se tienen para llevar a cabo éste proceso, cada circunstancia es diferente, por consiguiente, cada cliente también lo es, de tal manera que el negociar el mismo producto y/o ser-vicio con clientes o prospectos diferentes se convierte finalmente en un arte que se debe desarrollar con apoyo de la organización.

Comunicación con los clientes: El cliente es la figura principal dentro de la acción comercial en cualquier empresa. (Burgers, 2009) menciona que es la razón por la que las empresas deben ver a su negocio desde la pers-pectiva de sus clientes. De ahí la importancia de mantener una comunica-ción estrecha con el mercado, aunque ésta puede ser compleja, el estudio demuestra que el 38% de los empresarios encuestados consideran que la comunicación es vital, sin embargo, el conocer las necesidades, gustos y preferencias de ellos, así como las expectativas y la manera en la que el producto y/o servicio además de la atención que brinda a sus clientes genera mucho más que ventas, relaciones que a futuro se convierten en lealtad, satisfacción y rentabilidad para la empresa.

Conocimiento de la competencia: El saber quién es el líder y por qué, es de vital importancia en los negocios, el estudio arrojó que el 20% de las empresas consultadas determina que en el mercado existen un sin núme-ro de productos y servicios similares a los que ofrece la organización y que las diferencias están marcadas en elementos que ofrecen más o me-nos valor a los clientes, el precio por ejemplo puede generar una expecta-tiva diferente en el mercado, de ahí la importancia de no solo conocer a la competencia, sino también diseñar estrategias que ayuden a la empresa a colocar sus productos y/o servicios con mayor eficiencia en el mercado.

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Conocimiento del producto y/o servicio: El conocer el producto y/o servicio que se promueve en el mercado es uno de los elementos más importantes para realizar ventas efectivas pues de esto depende que el asesor o promotor consiga dar las mejores respuestas a las demandas de sus clientes y lograr resolver cualquier duda que surja al respecto, de ahí que en el estudio se observa que el 31% de las empresas objeto de estudio argumenten lo significativo que esto representa para el proceso comercial en sus organizaciones.

Resolución de conflictos: Durante el proceso comercial se presentan situaciones naturales que deben ser resueltas de manera inmediata, las cuales se generan durante todo el proceso, desde una prospectación hasta el cierre de una venta, por ejemplo, una reclamación de algún cliente es un caso constante en las organizaciones, de ahí la importancia de que la fuerza de ventas no sólo esté preparada para promover un bien o un servicio, sino también para asistir al cliente y apoyarlo a tomar la mejor decisión de compra y resolver aquellos problemas que están relacionados con la venta. El estudio realizado demuestra que para los empresarios es importante que un director de ventas tenga el dominio del área para resolver éste tipo de problemas, pero además que se bus-quen alternativas de solución creativas en las que tanto la organización como el cliente ganen. El mercado está evolucionando constantemente y aunque las necesidades siguen siendo las mismas, los gustos y las pre-ferencias se han adaptado a los cambios que se van originando a través del tiempo, por consiguiente todos los esfuerzos comerciales que desa-rrolla la empresa hoy en día están orientados a cubrir las necesidades de sus consumidores, lo que evidencia que es el consumidor quien marca el rumbo de los productos y/o servicios que se promueven en el mercado y que por supuesto para que la empresa prevalezca es necesario conocer profundamente a sus consumidores y generar acciones concretas que además de cubrir sus necesidades, puedan superar sus expectativas.

El estudio realizado muestra que los empresarios entrevistados argu-mentan, que el contar con una mezcla de mercadotecnia efectiva es el elemento principal que debe conocer y dominar el Director Comercial de la organización, sin embargo, los hallazgos demuestran que la pro-moción es el factor de menor importancia para motivar a sus clientes, y que bajo ésta concepción, el precio y el lugar (Plaza) en dónde se pro-mueven sus productos y/o servicios son los elementos que mayor aten-ción requiere, por supuesto, es indudable que todas las características


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y beneficios de la oferta que presenta la empresa también agregarán valor, un elemento que aunque es intangible es lo que más impacto tiene en el momento de tomar la decisión de compra.

Stanton, Etzel, Walker, (2007). La asignación de precios sobre el costo más margen de utilidades es un extremo entre los métodos para poner precios. En el otro extremo está el precio puesto en relación con el mer-cado único. Aunque existen diferentes maneras de establecer el precio de un bien y/o un servicio, los hallazgos encontrados en el estudio arro-jan que el método más utilizado por los empresarios para establecer el valor monetario de sus ofertas está basado en sus costos, representa-do por el 67% de la población estudiada, evidentemente éste método le proporciona al empresario el alcance del máximo rendimiento de su inversión sobre las ventas y por supuesto al ser controlado le permite ser competitivo en el mercado ya que es posible establecer estrategias efectivas que impacten directamente en el precio del producto y/o ser-vicio haciéndolo más atractivo para el cliente.

Sin lugar a dudas, dentro de la mercadotecnia y la comercialización los elementos que conforman al producto y/o servicio, además de tener una relación estrecha con elementos como el precio y el lugar dónde se ven-de, es el satisfactor que cubre las necesidades del cliente, todas sus par-tes son primordiales para hacerlo más atractivo hacia el mercado y por otra parte más competitivo. En el estudio realizado se puede observar que existen dos elementos que destacan dentro de la percepción que los empresarios tienen acera de los productos.

Kotler, Armstrong, (2008), sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen lo mejor en calidad, desempeño y característi-cas innovadoras. Bajo éste concepto, las estrategias deben concentrar-se en mejorar continuamente sus productos. En el estudio que se rea-lizó el 54% de la población sostuvo que la calidad es el elemento más importante de un producto, no solo es una estrategia competitiva que cualquier empresa requiere, sino que además es la base del éxito, tanto el cliente como el usuario o el consumidor buscan como primera con-dición de compra que el producto cuente con la calidad que requiere para la satisfacción de su necesidad; el segundo elemento que destaca con un 23% de opinión es el servicio que se le brinda al cliente. Hoy en día la atención a clientes ya no es un valor agregado, sino una condi-ción para lograr el éxito del negocio, el hecho de que un cliente regrese a comprar es un indicador de que la empresa está haciendo las cosas

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bien, sin embargo, esto no indica realmente si el cliente está siendo atendido como lo espera, marcando incluso una diferencia entre la or-ganización y la competencia; la atención se visualiza como un proceso que depende en gran medida del valor que el propio cliente le dé.

Lamb, Hair, McDaniel (2011). Un producto puede seguir distintas rutas para llegar a su consumidor final. Las empresas buscan el canal más eficiente de las varias alternativas posibles. En ésta investigación, al re-cabar la información se identificó que 38 empresarios, que representan el 53%, utilizan el canal directo, es decir, no hacen uso de intermediarios para promover sus bienes y/o servicios, lo que constituye un canal más eficiente, aunque la cobertura de éste no es amplia, al empresario le ge-nera un mejor control sobre sus mercancías y disminuye los tiempos de respuesta y los costos asociados al mismo.

Por otra parte, para la comercialización de bienes y/o servicios existen diferentes herramientas que apoyan a promoverlos, es decir, darlos a co-nocer y acercarlos al mercado, el estudio arrojó que el 74% de la pobla-ción estudiada al menos una vez ha utilizado estrategias publicitarias, y que al menos el 8% de los empresarios consideran a la publicidad como una de sus principales estrategias para promover la comercialización de sus productos y/o servicios; éstas estrategias se asocian principal-mente con promociones de ventas, ofreciendo a sus clientes ofertas y premios de fidelidad para motivar e incentivar a la compra, sin embargo, el propio estudio nos da elementos para determinar que la estrategia más efectiva para promover sus productos y/o servicios es a través de la fuerza de ventas, el contacto personal con el cliente ayuda a resolver dudas y a persuadirlo para realizar cierres de venta.

El manejo adecuado del precio, producto y/o servicio, el lugar donde se comerciliza, así como la forma en la que la empresa comunica a su mercado la existencia de un producto o un servicio, son los elemen-tos principales que se deben cuidar para lograr el posicionamiento de la empresa. (Kanuk, 2005) menciona que el posicionamiento consiste en desarrollar una imagen distintiva para el producto y/o servicio en la mente del consumidor, es decir, una imagen que los diferencie de los ofrecimientos de la competencia y que comunique de la mejor forma posible a los consumidores que ese producto o servicio específico satis-fagan sus necesidades mejor que las marcas competidoras.


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Finalmente, al realizar el estudio fue posible observar el punto de venta de las organizaciones, en las cuales se promueven los bienes y/o ser-vicios y se calificaron con el propósito de determinar la imagen que reflejan hacia el mercado. Los hallazgos encontrados dejan ver que el 45% de los negocios observados cuentan con buena higiene y limpie-za, logrando armonía entre el espacio del lugar y la presentación de sus productos, también se observó que el 32% de los negocios tienen buena ubicación, considerando además de la afluencia de personas, los servicios con los que cuenta y la zona territorial en la que se ubica, sin embargo, existe una gran área de oportunidad. El hallazgo encon-trado en lo que respecta a la imagen del personal muestra que el 27% de éste brinda buena atención a los clientes. La imagen entonces es un elemento importante para la empresa, de alguna manera esto impacta en el cliente, generando seguridad e inspirando confianza.

CONClUSIONES

Con base en los resultados y hallazgos encontrados en el estudio, es posible determinar que contar con un plan de comercialización en la empresa es un elemento clave para su competitividad, pues éste, permi-te visualizar la prosperidad del negocio y encaminar los esfuerzos para hacerlo más productivo, aprovechando al máximo los recursos con los que cuenta, agregando valor a los productos y/o servicios que ofrecen al mercado, convirtiéndose entonces en un elemento del éxito, el diseño y puesta en marcha de estrategias concretas apoya a los tomadores de de-cisiones a marcar un camino a corto plazo más claro y por consiguiente, a lograr un posicionamiento más efectivo en la mente de sus consumidores.

Por lo tanto, es necesario plasmar niveles y modelos que puedan medir estos resultados, estableciendo indicadores que sirvan como punto de partida para determinar si el negocio es o no competitivo y de ahí par-tir para establecer acciones de mejora que no sólo cubran o satisfagan las necesidades de los clientes, si no que además supere las expectati-vas de éstos.

Lovelock, Wirtz, (2009). La capacitación debe producir cambios tangi-bles en la conducta. Si el personal no aplica lo que ha aprendido, la inver-sión se convierte en un desperdicio. Aprender no solo significa adquirir más conocimientos, sino también modificar conductas y mejorar la toma

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de decisiones. Entendemos por ello que la capacitación es un elemento primordial para que las empresas puedan contar con personal calificado y productivo, mecanismo que por supuesto contribuye a la competitivi-dad del negocio, constituyendo una de las mejores inversiones que por supuesto se convierte en forma idónea para generar bienestar para ambas partes, impactando en su mercado.

Sin embargo, es importante aclarar que es indispensable establecer pla-nes y programas de capacitación que busquen propósitos muy particu-lares, logrando aumentar las habilidades y conocimientos de las perso-nas involucradas en el proceso de comercialización que agreguen valor al mismo, de igual forma, el contar con una detección de necesidades de capacitación efectiva y una evaluación posterior para identificar áreas de oportunidad son elementos que ayudan a tomar mejores decisiones con respecto a cada uno de ellos.

Dentro del proceso de comercialización, las ventas son la fuente prin-cipal del negocio, convirtiéndose en la espina dorsal de éste, sin em-bargo, es importante tomar en cuenta que las relaciones públicas, la prospección, negociación, comunicación con los clientes, conocimien-to de la competencia, así como del producto y/o servicio son factores indispensables que deben ser medidos y evaluados constantemente.

Dentro de un proceso básico de ventas se pueden destacar cinco eta-pas, que van desde la búsqueda de prospectos hasta el cierre de la venta, cuyo protagonista principal sin duda, es el cliente, por éste mo-tivo no sólo hay que saber tratarlo, sino también aprender de él, co-nocerlo lo mejor posible, ya que si el objetivo en realidad es crear un intercambio de beneficios para ambas partes, este debe tener un pro-pósito fundamental, crear confianza para después generar satisfacción y familiaridad, pues la atención que se le brinda a los clientes ya no es un plus en el concepto del negocio, si no un elemento dentro de su proceso para ser más competitivo, el comprender ¿qué?, ¿cómo? y ¿cuándo? quiere el cliente. Un bien o un servicio es también pensar con certeza, es decir, cumplir lo que se promete, con una capacidad de respuesta efectiva, manteniendo a los clientes informados y lograr que aquella fuerza de ventas que trabaja en la organización pueda en-tenderlos, escucharlos y asistirlos para resolver sus problemas con res-pecto al producto y/o servicio que ofrece la empresa.


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El administrar mercados para que ocurran intercambios y relaciones con el fin de crear valor y satisfacer necesidades y deseos Kotler (2003), obliga a que el empresario cuente con procesos que apoyen a la identi-ficación de necesidades y al diseño de satisfactores que cubran también deseos, gustos, preferencias y demandas, si se logra esto, entonces la empresa genera ventas y rentabilidad, de ahí la importancia de que la organización pueda generar un enfoque diferente para comercializar sus bienes y/o servicios.

Un enfoque hacia el mercado basándose en el marketing, donde en lu-gar de que el negocio se centre en el producto, que consiste en solo fa-bricar y vender, diseñe procesos y estrategias para lograr mayor valor en el mercado meta, a través de una mezcla perfecta que involucre cuatro elementos (producto, precio, plaza y promoción), implicando que éste enfoque se concentre en las necesidades del comprador pensando en que se busca la satisfacción. Por consiguiente, es necesario que la orga-nización establezca relaciones y comunicación efectiva no solo con sus clientes, también con sus empleados, proveedores, intermediarios y em-presas externas que agregan valor a lo que comercializan. Considerando lo anterior, es importante que las empresas diseñen estrategias que ayuden a la expansión de sus productos en los mercados, utilizan-do mercadotecnia enfocada hacia otros segmentos que también son atractivos, el uso de otros canales de distribución es un camino que puede ser rentable, sin embargo, normalmente piensan en centros co-merciales o tiendas departamentales, es importante aclarar que para ingresar a estos la empresa también debe estar preparada en muchas cuestiones, como por ejemplo: en el tiempo de respuesta que requie-re el centro comercial para abastecer cierta demanda, lo que implica no sólo una capacidad de producción determinada, también índices de producción y productividad más elevados. Una MiPyMEs normalmente cuenta con un canal directo, en el que tie-ne ventajas como conocer mejor a su futuro cliente, disminuir costos promoviendo un producto más competitivo con su precio. Es nece-sario que dentro de un plan a futuro para lograr la permanencia de la empresa en su mercado inicien una búsqueda de nuevos canales que estén orientados a otros mercados con necesidades diferentes que la organización pueda cubrir.

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Finalmente, las ventas personales que realizan los promotores de la empresa tienen un fin particular, vender, sin embargo, esto se convierte en relaciones con los clientes que a través de tiempo se van haciendo más sólidas, quizá ésta es la estrategia más efectiva de una mezcla de promoción en la que se apoya la empresa para promover sus produc-tos y servicios, pero aún con todas las ventajas que ésta genera, es importante que la MiPyME pueda generar otro tipo de estrategias que contribuyan al posicionamiento de la organización, por ejemplo, la pu-blicidad. Aunque una forma impersonal de dar a conocer el producto también es efectiva cuando se establece un plan correcto, lo que im-plica diseñar mensajes apropiados al mercado adecuado, en el canal apropiado, por supuesto, sin olvidar que esta tiene que medirse para establecer mejores acciones de mejora.

De igual forma, los incentivos a corto plazo como promociones, fomen-tan la compra, aunque es importante diseñarlas de manera creativa, ge-nerando un beneficio para ambas partes.

Aunque pareciera que sólo las empresas grandes son capaces de desarrollar estrategias de empuje y de atracción, la realidad no es así, las pequeñas empresas también tienen la capacidad de impulsar el producto hacia sus canales de distribución y diseñar estrategias para los consumidores finales, por supuesto, la dimensión es distinta en comparación con el tamaño de la empresa, pero al hacer uso de la creatividad es posible diseñar grandes acciones que beneficien al cliente y a la empresa.


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bIblIOGRAFÍA

Anderson E. Rolph; Hair Jr. F Joseph; Bush J. Alan (2006). Administra- ción de Ventas 2a. ed. México. Editorial McGraw Hill.

Burgers Willem (2009) Mercadotecnia al descubierto. México. Grupo Editorial Patria.

Kanuk Shiffman (2005). Comportamiento del Consumidor. 8a. ed. Méxi- co. Editorial Pearson Prentice Hall.

Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006). Dirección de Marketing. Méxi- co. Editorial Pearson Prentice Hall.

Kotler,Philip y Gary Armstrong (2003).Fundamentos de Marketing. Mé- xico. Editorial Pearson Prentice Hall.

Lamb, Hair, McDaniel (2011). Marketing. 11a. ed. México. Editorial Cenga ge, Learning.

Lovelock Christopher, Wirtz Jochen (2009). Marketing de Servicios; “Personal, Tecnología y Estrategia”. 6a. Ed. México. Editorial Pearson Prentice Hall.

Poza J. Ernesto (2005). Empresas Familiares. México. Editorial Thomson.

William J. Staton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker (2007). Fundamen- tos de Marketing. 14a. ed. México. Mc Graw Hill.

Yerba (2009). Alcance de la Función Comercial. Argentina: El Cid Editorial.

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CEStaS ÓPtiMaS EN El MErCado dE FrUtaS Y VErdUraSdE MÉXiCo: UNa aPliCaCiÓN dE la tEorÍa dE MarKoWitZ

Juan José Lechuga ArizmendiE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Oswaldo Tapia Reynoso E-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

INTRODUCCIÓN

Los Agronegocios enfrentan nuevas exigencias de los mercados.

¿Qué nuevas exigencias se les ocurrirán a los consumidores en los próxi-mos años?¿Qué productos se demandarán más?

¿Qué precios están dispuestos a pagar los consumidores (compradores) por un producto distinto, diferente o mejor?

¿Cuánto durará mi proyecto?

Deben enfrentar distintos riesgos, sin embargo los que nos ocupan para este ejercicio son los riesgos económicos, concretamente en lo que se refiere a la fluctuación de los precios de la producción en el mercado.


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La investigación se concretó a cumplir con el siguiente objetivo:

• Demostrar que el riesgo, o pérdida esperada de una cesta óptima, es más pequeño que el de un cesta con diversificación Aleatoria, y por lo tanto se considera una mejor opción la utilización de una cesta como la primera.

METODOlOGÍA

Se hicieron las estimaciones correspondientes y el análisis de riesgo como lo sugiere Harry Markowitz utilizando las variaciones de los pre-cios de 28 frutas y verduras a nivel de índice de precios de genéricos para el mercado nacional en un periodo que va de enero de 2004 a di-ciembre de 2011. Las frutas y verduras contempladas son las siguientes:

esquema 1

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tabla 1 frutas y verduras contempladas

Fuente: Elaboración Propia

TEORÍA DE MARKOWITz

Desde su aparición, el modelo de Markowitz ha conseguido un gran éxi-to a nivel teórico, dando lugar a múltiples desarrollos y derivaciones, e incluso sentando las bases de diversas teorías de equilibrio en el merca-do de activos financieros.

La técnica de Markowitz propone encontrar el conjunto ideal de instru-mentos en el mercado de valores, así como la combinación óptima entre ellos, para reducir el riesgo sin sacrificar el rendimiento, por aquello de que: “a menor riesgo menor rendimiento”1 .

“En la composición de portafolios eficientes se emplea la función de maximización de la rentabilidad a riesgos definidos. También, la con-figuración de un portafolio óptimo utilizando la línea del mercado de capitales con una función de maximización de su pendiente”2.

En un mercado con muchos activos el resultado final de la creación de portafolios tendrá el aspecto mostrado en la gráfica 1.

1 http://www.esmas.com/negocios/noticias/135507.html2 http://www.images.google.com.mx/

Frijol Jitomate Chiles Frescos Papa Cebolla Chile

Secos Tomate Verde

Pepino Zanahoria Lechuga Nopales Otras Legumbres Aguacate Plátano

Naranja Durazno Manzana Limón Melón Sandia Guayaba

Papaya Calabacita Toronja Otras Frutas Piña Mango Uva


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Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrés Felipe. Una propuesta metodológica para la optimización de portafolios de inversión y su aplicación al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./ jun. 2005, vol.21, no.95

Como se muestra en la gráfica 2, cada punto representa un portafolio, una combinación de activos financieros. Se puede observar que algunos son mejores que otros, pues a un riesgo dado presentan mayor renta-bilidad; el procedimiento a seguir entonces, es mirar cuáles son los más eficientes, es decir, mejores dado un nivel de riesgo; la forma de estable-cer esta situación es a través de la construcción de la frontera eficiente.

gráfica 1 muestra de posibles portafolios

gráfica 2 frontera eficiente

Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrés Felipe. Una propuesta metodológica para la optimización de portafolios de inversión y su aplicación al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./ jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.

POSIBILIDADES DE PORTAFOLIO

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Los puntos sobre la curva en la gráfica 2 representan las diferentes combi-naciones de portafolios eficientes; donde se obtiene la mejor rentabilidad a un riesgo dado, o bien el menor riesgo a una rentabilidad dada.

Los cálculos de construcción de portafolios eficientes emplean las si-guientes modelaciones:

1. Rendimiento promedio de cada activo:

2. Riesgo de cada activo, medido como la desviación típica o varian za de la rentabilidad; está dada por:

3. La covarianza entre los diferentes activos, tomados por parejas, la cual representa una medida de la tendencia de los rendimientos a moverse en la misma dirección y se obtiene mediante la ecuación:

4. La rentabilidad esperada del portafolio P se obtiene así:

Donde “Wi” es el peso de cada activo en el portafolio, y n es el número de activos que participan en el portafolio.


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Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrés Felipe. Una propuesta metodológica para la optimización de portafolios de inversión y su aplicación al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.

5. El riesgo de un portafolio “P” con múltiples alternativas de inversión se logra mediante el cálculo de su desviación típica:

Teniendo una restricción presupuestaria:

Es necesario determinar el punto que representa el portafolio de míni-mo riesgo, pues él mismo separa el subconjunto ineficiente de la fron-tera eficiente que se desea construir. La gráfica 3 muestra la curva de la frontera eficiente (AB), donde cada punto de ella representa un portafolio eficiente.

gráfica 3 conjunto de mínimo riesgo: subconjunto ineficiente y frontera eficiente

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lA lÍNEA DEl MERCADO DE CAPITAlES

Se puede obtener un solo portafolio óptimo sobre la frontera eficiente, por medio del cálculo de la línea del mercado de capitales, donde el portafolio óptimo es el punto de tangencia entre la línea del mercado de capitales y la frontera eficiente. Como este portafolio óptimo está sobre la frontera eficiente, entonces el punto de tangencia debe estar localiza-do en la recta con máxima tangente, cuyos componentes son el punto de tasa libre de riesgo “r” entre el punto de frontera eficiente.

El teorema de separación consiste en la determinación del portafolio “m” óptimo, lo cual requiere maximizar la pendiente de la recta:

Sujeto a la restricción presupuestaria:

Para este cálculo se debe contar con una tasa libre de riesgo, “r”, o sea, la tasa de interés que posea el menor riesgo de inversión en el mercado, normalmente definida por las inversiones en títulos emitidos por el Estado.

Hay que determinar la pendiente de la recta. Gráficamente se puede ex-presar como aquella recta que pasa por “r” (tasa libre de riesgo) y tiene la máxima pendiente sin salirse de la frontera eficiente. La metodología expuesta por Vélez- Pareja (2001), es la siguiente:

Cumpliendo:

“Wi” es la participación de la alternativa de inversión “i” en el portafolio, COVij es la covarianza entre las parejas de títulos alternativos de inver-sión, “r” es la tasa libre de riesgo y “n” es el número de clases de activos que se toman para la construcción del portafolio.


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gráfica 4 línea de mercado de capitales (lmc)

Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrés Felipe. Una propuesta metodológica para la optimización de portafolios de inversión y su aplicación al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.

Podríamos citar algunas hipótesis restrictivas que el modelo de Markowitz contiene: no considera los costes de transacción ni los impuestos, consi-dera la perfecta divisibilidad de los títulos-valores seleccionados y ade-más, no proporciona ninguna herramienta para que el inversor valore su actitud ante el riesgo y deduzca su función de utilidad, necesaria para la elección de su cartera óptima.

La mayoría de estos inconvenientes pueden solucionarse con la intro-ducción en el modelo de nuevas restricciones. Un ejemplo podría ser el introducir los costes de transacción en el modelo, asignándoles un límite; considerar los rendimientos después de impuestos para un deter-minado inversor; añadir una nueva restricción que garantice un mínimo de liquidez para los activos. Al conjunto de valores elegidos para invertir de manera diversificada, se le conoce con los nombres de portafolios o cartera de inversión.

En la gráfica 4 se muestra la línea del mercado de capitales, la frontera eficiente y el portafolio óptimo.

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TEORÍA DE PORTAFOlIOS O CARTERA DE INVERSIÓN

Markowitz desarrolló una teoría en la cual los inversionistas construyen portafolios basados exclusivamente en el riesgo y en el rendimiento es-perado. El riesgo es entendido como la variabilidad del retorno de la inversión, y los inversionistas prefieren lograr rendimientos con la menor variabilidad posible, es decir, que tienen aversión al riesgo.

Es pertinente mencionar que utilizaremos como sinónimos de instrumentos de inversión operados en bolsa, los siguientes: acciones, valores o títulos.

Un portafolio se puede definir como una combinación de varios ins-trumentos de inversión, en la cual cada uno de ellos posee un riesgo y un rendimiento que los particularizan de los demás; dichos portafo-lios pueden o no tomar de una manera agregada, las características de cada uno de los instrumentos que los conforman.

La necesidad de formar un portafolio de inversión surge por el hecho de que al poseer una sola acción, el rendimiento esperado de dicha inversión lleva consigo cierto riesgo, éste en particular se calcula de acuerdo a la variabilidad del rendimiento esperado, es decir, su desvia-ción estándar. De esta forma, mientras mayor sea la dispersión de los rendimientos esperados, mayor será el riesgo inherente al valor.

Los instrumentos de inversión poseen distintos niveles de riesgo, al contar con una combinación de éstos, la inversión tiende a disminuir.

Diversificar las inversiones en diferentes mercados y plazos disminuye las fluctuaciones en la rentabilidad total de la cartera, por lo tanto tam-bién del riesgo. La mayoría de los instrumentos financieros tienen ren-dimientos inciertos, por lo que son activos riesgosos. El principal pro-blema que enfrenta un inversionista es la toma de decisiones para la creación de un portafolio.

MODElO DE PORTAFOlIO DE MARKOWITz

“Markowitz también propuso un algoritmo para calcular la cartera ópti-ma. Dado el retorno, la varianza y las covarianzas del portafolio, su fór-mula determina las proporciones óptimas de cada papel en la cartera. El trabajo de Markowitz se focaliza en la descripción de un inversor racional,


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las investigaciones de Sharpe y Lintner (el modelo CAPM, Capital Asset Pricing Model) se ocupan del equilibrio económico asumiendo que todos los inversores se comportan de la manera que Markowitz describe”3.

“El modelo de Markowitz parte de las siguientes hipótesis:

La rentabilidad de cualquier título o cartera, es una variable aleatoria de carácter subjetivo, cuya distribución de probabilidad para el período de referencia es conocido por el inversor. El valor medio o esperanza mate-mática de dicha variable aleatoria se acepta como medida de la rentabi-lidad de la inversión.

1. Se acepta como medida del riesgo la dispersión, medida por la varianza o la desviación estándar, de la variable aleatoria que describe la rentabilidad, ya sea de un valor individual o de una cartera. 2. La conducta del inversor le lleva a preferir aquellas carteras con una mayor rentabilidad y menor riesgo”4.

Si la correlación entre la rentabilidad de los activos es perfecta y negati-va, la diversificación puede hacer desaparecer completamente el riesgo de la cartera y la rentabilidad viene dada por el punto de equilibrio.

No todas las empresas reaccionan de la misma manera ante los cam-bios del entorno. Por ejemplo, una empresa exportadora de flores puede verse afectada ante una revaluación del peso con respecto al dólar; sin embargo, esta coyuntura beneficiaría a una importadora de vehículos, lo cual permite concluir que un inversionista racional buscaría minimizar su riesgo y no invertir todo su dinero disponible en una de las dos empresas de flores; si sucede lo contrario, o sea revaluación, lo haría con la de ve-hículos; esta decisión de diversificar las inversiones es lo que se conoce como la conformación de portafolios o carteras.

El mercado de valores ofrece una amplia gama de acciones con diferen-tes grados de rendimiento esperado y riesgo. De acuerdo con el axioma

3 Markowitz, H.M. (1956) “The optimization of a quadratic function subject to linear constraints”, Naval Research Logistic Quarterly, 3.4 http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/fin004/110.HTM5 Sergio Cruz J, Villareal Julio, Rosillo Jorge, Finanzas Corporativas. Valoración, políticas de financiamiento y riesgo. Teoría y Práctica. Ed. Thomsom.

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6 Ibidem

“Esta expresión establece la desviación estándar del portafolio, se ob-serva que entre más activos conformen un portafolio habrá mayor re-ducción del riesgo del mismo, puesto que se reducen las proporciones individuales “Wi” ya que la suma de éstas es un número fijo, de acuerdo con la restricción presupuestal:

Entonces un inversionista puede invertir en un gran número de activos financieros para lograr una mayor reducción de riesgo. Este tipo de ac-ción se conoce como diversificación ingenua o intuitiva”6; sin embargo, no siempre un mayor número de activos representa una menor desvia-ción estándar del portafolio, ya que también depende de las covarian-zas que existen entre los retornos de los activos.

A diferencia de la diversificación intuitiva, la diversificación eficiente o modelo Markowitz tiene en cuenta la covarianza o la correlación, entre los activos. Un portafolio constituido con dos activos correlacionados negativamente, puede generar mayor reducción de riesgo, diversifica-ción útil, que un portafolio constituido con un gran número de activos correlacionados positivamente. La correlación negativa es importante en la diversificación porque la reducción de precio de algunas acciones

de la media y la varianza, los individuos evalúan dichos activos con base en el retorno promedio y en su varianza, como se estima el retorno es-perado, así como el riesgo. El mayor retorno es preferido que uno menor, de igual manera la varianza es preferida menor que mayor. El inversionis-ta observa que la inversión en numerosos activos puede lograr reducir la varianza de la misma, sin afectar el retorno medio. Este fenómeno es conocido como “diversificación útil” 5.


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es compensada con el aumento de precio de otras acciones, lo que per-mite una menor variación del rendimiento del portafolio. De esta forma, el inversionista puede mejorar la estructura riesgo-retorno esperado de su inversión, combinando activos con la menor correlación posible en lugar de combinar a intuición un gran número de activos en el portafolio.

El modelo de Markowitz no aconseja sobre cuántos ni en cuáles ac-tivos invertir, ya que éste es sólo un modelo de diversificación de in-versión. En cambio el modelo resuelve, una vez elegidos el número y los activos que conformarán el portafolio, las cantidades a invertir en cada uno de ellos de acuerdo con el criterio del axioma de la media y la varianza. El modelo positivo de la teoría del portafolio, el CAPM (Capital Asset Pricing Model), sí es un modelo de selección de activos, puesto que establece cuando están sobre o infravalorados.

El modelo de Harry Markowitz busca encontrar el portafolio con la com-binación riesgo-rendimiento esperado que haga máxima la utilidad es-perada del inversionista definido en el modelo de la media y la varianza.

Esta elección está sujeta a una restricción presupuestal o de factibilidad de portafolio. Así el problema básico del modelo de Markowitz es:

La restricción presupuestal hace referencia a que la suma de las pro-porciones de los activos individuales del portafolio deben sumar uno, indicando que la unidad representa el presupuesto total del portafolio. Si esta suma es mayor a uno, el agente está invirtiendo un capital mayor al presupuesto total del portafolio. Por el contrario, si es menor que uno, está invirtiendo un capital inferior; y si es igual a la unidad, está invirtien-do exactamente el valor total del presupuesto. Entonces la restricción nos indica que las proporciones de los activos individuales en el porta-folio deben gastar exactamente el presupuesto total del mismo.

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Sí el inversionista puede endeudarse para invertir un mayor valor en el portafolio, la restricción varía, permitiendo que dicha sumatoria sea ma-yor a la unidad. Por otro lado, sí el inversionista puede prestar una parte del presupuesto del portafolio, la restricción también varía, permitiendo que dicha sumatoria sea inferior a la unidad. Cuando la proporción de un activo individual es negativa, indica la “venta en corto”7 de dicho activo como parte del portafolio. En la práctica generalmente se encuentran restricciones para realizar ventas de esa manera, lo que obliga a intro-ducir una nueva restricción al modelo Markowitz: Wi = 0, para todo i: {1,2,…,n}, esto es, cada una de las proporciones de los activos individua-les en el portafolio sea no negativa portafolio legítimo.

En el modelo de Markowitz, el inversionista elige el portafolio óptimo sobre el espacio de portafolios factible P. El conjunto riesgo–rendimien-to factible es un subconjunto del espacio riesgo–rendimiento, el cual contiene todas las combinaciones riesgo-rendimiento esperado que se pueden formar a partir de P. Aún así, el inversionista no elige entre todos los portafolios factibles, pues sólo requiere hacerlo entre portafolios efi-cientes con respecto al axioma de la media y la varianza, conocido como conjunto eficiente de portafolios.

El inversor se encuentra presionado por dos fuerzas opuestas:

1.- Deseo de obtención de ganancias. 2.- Insatisfacción que le produce el riesgo.

a) Rentabilidad esperada, varianza y covarianza

La rentabilidad esperada es la ganancia que un inversor espera obtener de una acción en un periodo de tiempo. La rentabilidad real puede ser mayor, menor o igual.

La varianza y desviación estándar se corresponde con la volatilidad de la rentabilidad de un título y se calcula de acuerdo con la desviación res-pecto a la rentabilidad media.

7 La venta en corto (short sale) es una operación en un mercado financiero que implica la venta de una inversión que no se posee, la cual se cubre por la compra de la misma inversión en una fecha posterior con la expectativa de conseguirlo en un precio menor al precio de venta.


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c) Riesgo de una cartera

A un activo financiero le podemos calcular rentabilidades diarias, sema-nales, mensuales y podemos formar un histograma de frecuencias de

La covarianza y correlación supone que las rentabilidades de los títulos individuales se relacionan entre sí. La covarianza es una medida esta-dística de la interacción de dos títulos. La interacción también se puede expresar en términos de correlación entre ellos.

La covarianza y la correlación son dos maneras de medir sí dos variables, o dos activos, se relacionan.

b) Rentabilidad

La fórmula generalmente aceptada para el cálculo de la rentabilidad es la siguiente:

Para el Índice General:

ln = Logaritmo Neperiano

Considerando que en la cotización será necesario añadir el dividendo neto percibido y el valor del derecho de ampliación cuando proceda.

Para determinar, por ejemplo, las rentabilidades anuales a partir de las rentabilidades mensuales se utilizará la siguiente fórmula: ; siendo r1, r2, ...,r12, las rentabilidades mensuales.

Para periodos cortos se suele utilizar la rentabilidad continua. Por ejem-plo, el cálculo de la rentabilidad anual de un año determinado a partir de rentabilidades mensuales, la fórmula a utilizar será:

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estas rentabilidades, lo que conducirá, a que la rentabilidad tendrá una media y una desviación estándar.

El resultado esperado será expresado por la media y la desviación es-tándar, si tomamos las frecuencias como probabilidades, dará la proba-bilidad de que el valor obtenido se encuentre en un intervalo a derecha e izquierda de la media. Por esta razón la varianza, o desviación estándar, mide el riesgo de un activo.

d) Rentabilidad esperada de una cartera

WA RA + WB RB

Donde WA y WB son los porcentajes de inversión en los activos A y B respectivamente y RA y RB son las respectivas rentabilidades espe-radas de los títulos A y B. La rentabilidad esperada de la cartera es el promedio ponderado de las rentabilidades esperadas de los activos in-dividuales de una cartera.

e) Varianza y desviación estándar de una cartera

Varianza para dos títulos:

En la varianza de la cartera de dos títulos se tiene en consideración la varianza de cada título y la covarianza de los títulos (A con B y B con A que son iguales).

La varianza mide la variabilidad de la rentabilidad de un título y la cova-rianza mide la relación entre dos títulos.

Una covarianza positiva entre los títulos aumenta la varianza de la cartera, mientras que una covarianza negativa, disminuye la varianza de la cartera.

f) Varianza y desviación estándar de carteras con N títulos

Sea N activos. Se construye una tabla que va de 1 a N en el eje horizontal y 1 a N en vertical. Esto supone una matriz de N x N = N2.


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tabla 2 matriz n x n

Fuente. Elaboración propia

Sea la casilla con dimensión horizontal de 2 y la de dimensión ver-tical de 3. El término es W3W2Cov(R3,R2), donde W3 y W2 son los porcentajes de la cartera invertidos en el tercer y segundo activo res-pectivamente. También resulta que Cov(R3,R2) = Cov(R2,R3). Dado que la dimensión vertical es igual que la horizontal los términos de la diagonal son los porcentajes invertidos elevados al cuadrado por la varianza del título. Los términos que se encuentran fuera de la diago-nal contienen las covarianzas.

Un hecho importante a tener en cuenta: La varianza de la rentabilidad de una cartera con muchos títulos depende más de las covarianzas entre los títulos individuales que de las varianzas entre los mismos.

El RENDIMIENTO ESPERADO Y El RIESGO DE UN PORTAFOlIO

“Un portafolio es un conjunto de distintos activos financieros. Técnica-mente, un portafolio se define como la combinación lineal de dichos ac-tivos, para dos activos financieros x, Y, un portafolio es denotado por la combinación P: wx + (1-w)Y, donde w es la fracción del portafolio P que se invierte en x, y (1-w) representa la fracción del mismo portafolio inver-tida en Y. asumiendo que no existe posibilidad de endeudarse o prestar, w debe estar invertida en Y. Asumiendo que no existe la posibilidad de endeudarse o prestar w, debe estar contenida en el intervalo [0,1]. En general, se dice que w es el ponderador de x y (1-w) el ponderador de Y. Con estos dos activos x, Y se pueden formar infinitos portafolios, ya que pueden generarse combinaciones lineales infinitas con los valores que puede tomar el ponderador w entre 0 y 1. Un activo individual X puede considerarse como un portafolio, con ponderación w = 1 y (1-w) = 0 , es

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decir, un activo individual es un portafolio con ponderador uno para el activo individual u ponderador cero para los demás activos. En general, si representa n activos que conforman el portafolio, entonces un portafolio se define como una combinación lineal de dichos activos así: donde cada ponderador Wi indica la fracción del portafolio A invertida en el activo i.” 8

8 Sergio Cruz J, Villareal Julio, Rosillo Jorge, Finanzas Corporativas. Valoración, políticas de financiamiento y riesgo. Teoría y Práctica. Ed. Thomsom

RESUlTADOS

Se optimizó la información de acuerdo al modelo de Markowitz; es decir, la construcción de la frontera eficiente de portafolio riesgo–rendimiento, generada por los N activos de riesgo, conocida como frontera eficiente Markowitz, se obtiene resolviendo el problema:


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tabla 3 cesta óptima


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tabla 4 cesta aleatoria



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tabla 5 contraste de ambos métodos


CONClUSIONES

Comparando las cestas entre la óptima y la aleatoria se observa que el riesgo de la primera disminuye 17 veces, en tanto que el riesgo sólo lo hace una vez aproximadamente, con lo que se cumple el objetivo inicial.

Es cierto que no todos los actores en el mercado optan por el mínimo riesgo, es la conducta más racional que podemos evaluar, de aquí se pueden dar opciones en cuanto a la magnitud del riesgo en que se de-sea participar. Es decir, el ejercicio no siempre influye en las decisiones de los inversionistas, ya que son los usuarios quienes fijan su riesgo y su nivel de confianza, los cuales varían ampliamente, por lo que la tarea de los inversionistas depende totalmente de su aversión al riesgo.

bIblIOGRAFÍA

Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrés Felipe. Una propuesta metodológica para la optimización de portafolios de inversión y su aplicación al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./ jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.

Markowitz, H.M. (1956) "The optimization of a quadratic function subjectto linear constraints", Naval Research Logistic Quarterly, 3.

Sergio Cruz J, Villareal Julio, Rosillo Jorge, Finanzas Corporativas. Valoración, políticas de financiamiento y riesgo. Teoría y Práctica. Ed. Thomsom.

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PÁGINAS DE INTERNET CONSUlTADAS

1. http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/fin004/110.HTM

2. http://www.esmas.com/negocios/noticias/135507.html

3. http://www.images.google.com.mx/


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EFECtoS dE la SUCESiÓN dEl PUESto dirECtiVoSoBrE la SitUaCiÓN FiNaNCiEra dE laS MiPYMES

César Arturo Domínguez Pérez E-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca

Gonzalo Abelino TorresE-mail: [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca

Víctor Miguel Ceniceros EscobedoE-mail: vic [email protected] Tecnológica del Valle de Toluca

RESUMEN

En esta investigación se realizó un diagnóstico en las MiPyMEs familiares a través de encuestas, con la finalidad de identificar los principales fac-tores económicos y financieros que influyen en su competitividad.

Para la aplicación de las encuestas se diseño un cuestionario basado en técnicas comparativas y no comparativas, en el que se utilizaron pregun-tas de escala nominal y escala tipo Likert. Para obtener el tamaño de la muestra se consideró una población de 681 empresas, las cuales están dentro de la demarcación geográfica del Municipio de Lerma, y registra-das oficialmente por el Sistema de Información Empresarial Mexicano publicado en el año 2010. La muestra se calculó a través de la fórmula de proporciones, utilizando una confiabilidad de 90 por ciento, la cual resultó ser de 62 empresas.

De acuerdo a los resultados, el 76% de los encuestados consideran que el subsidio o financiamiento son elementos clave para la competitividad de la empresa; sin embargo, el 59% conoce préstamos bancarios y fami-liares, y sólo el 35% conoce subsidios y/o financiamientos del gobierno. Por otra parte, únicamente el 34% ha obtenido algún tipo de financia-miento, y de éstos, más del 50% lo consiguió de alguna institución ban-caria y el 20% de préstamos familiares. También se encontró que las

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principales causas que impiden la competitividad de las MiPyMEs son: costos elevados de las materias primas, la falta de insumos y/o servi-cios, el entorno económico desfavorable, escasez de financiamientos y precios de los productos más caros que los de la competencia. Dentro de los aspectos en los que los empresarios requieren capacitación se encuentran: control de costos, disminución de riesgos (económicos y financieros), aspectos contables, financiamiento y obtención de indica-dores de rentabilidad. Así también, la experiencia y habilidades tanto del directivo, como las del personal, son importantes para la permanencia de las MiPyMEs en el mercado.

PAlAbRAS ClAVE

Sucesión, MiPyMEs, competitividad, capacitación.

INTRODUCCIÓN

El presente artículo se suscribe en una investigación más amplia que lleva por nombre “Proceso para la sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de México”, por lo que el documento plas-ma la parte financiera de dicho proyecto y se plantea la pregunta: ¿en el proceso de sucesión del puesto directivo, la falta de capacitación se convierte en un factor de riesgo?, y el remplazo de un puesto directivo, sin considerar un plan de sucesión, ¿ocasiona la pérdida de competiti-vidad?; por lo tanto, el objeto del artículo es identificar los principales factores económicos y financieros que influyen en la competitividad de las MiPyMEs, a través de un diagnóstico, con esto, el sucesor del puesto directivo contará con información completa sobre las variables que in-fluyen en la permanencia de la empresa en el mercado.

El documento se divide en cuatro apartados, en los primeros dos se contextualiza el problema y se analiza la literatura referente al tema, en el tercer apartado se describe la metodología empleada que aborda el problema. Cabe destacar que el método utilizado es mixto, y para su desarrollo se aplicaron entrevistas y se crearon indicadores. La última sección se refiere a los resultados y las conclusiones. Como resultado se obtuvo que el 66 por ciento de las empresas no cuentan con algún tipo


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de financiamiento, lo que se atribuye al desconocimiento las fuentes del mismo. Es indispensable que el sucesor del director de la organización cuente con la experiencia y tenga las habilidades para resolver los pro-blemas que surjan en la empresa.

CONTExTUAlIzACIÓN DEl PROblEMA

La política de fomento a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MiPyMEs) comenzó en el año 2002 con la publicación de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. En el año 2006 se fortaleció con la publicación del reglamento de la misma Ley; al mismo tiempo se desarrollaron los programas, instrumentos, esquemas y actividades para el desarrollo de la competitividad de las MiPyMEs. Si la normatividad es contextualizada en una política federal de apoyo a las MiPyMEs con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y el programa sectorial de la Secretaría de Economía, entonces resulta evidente que el gobierno se enfocará en las MiPyMEs, ya que, de acuerdo con el INEGI éstas constituyen el 99.8% de las unidades económicas del país, generan el 34.7% de la producción total, contribuyen con el 73% de los empleos y tienen una particular importancia para la economía nacional (DOF, 2011).

A pesar del esfuerzo por fortalecer las PyMEs, las MiPyMEs son hetero-géneas y atraviesan una serie de problemas, entre los que se encuen-tran: a) cantidad reducida de empresarios y con escasa experiencia, b) escasa asistencia técnica y capacitación, c) baja productividad y calidad, y d) limitado financiamiento institucional (Aregional, 2006).

De los problemas anteriores, el financiamiento es uno de los más graves, ya que un negocio difícilmente prospera sin recursos, es decir, el finan-ciamiento se vuelve el eje central en el desarrollo de las MiPyMEs. “Entre los principales problemas financieros que presentan las PyMEs se en-cuentran: costos de la financiación, garantías insuficientes o inadecua-das, escasa oferta de recursos financieros y aversión al endeudamiento” (Rodero y López, 2001, p. 172). También es importante recalcar que el acceso al crédito por parte de las MiPyMEs es un proceso lento, deficien-te y muchas veces imposible de obtener, ya que, las tasas preferenciales de interés sólo son asequibles para las grandes corporaciones o capita-les consolidados, por lo tanto, las MiPyMEs se convierten en unidades

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económicas rechazadas para acceder al financiamiento, y si a esto se agrega el manejo deficiente de los recursos con los que cuentan estas organizaciones, se agrava el problema.

Respecto al financiamiento, un tema trascendental es la consecución de garantías necesarias para respaldar el acceso al crédito, debido princi-palmente a la falta de activos. Otro tema financiero de gran relevancia es la falta de negociación de las MiPyMEs ante las entidades financie-ras, lo que hace que sus préstamos estén condicionados a altas tasas de interés, y que el monto muchas veces sea inferior al requerido. Por último, se encontró que las empresas no exploran diferentes instrumen-tos financieros debido al desconocimiento de éstos y sobre todo, a la aversión al riesgo como consecuencia de la política empresarial, lo que impide el crecimiento de las empresas familiares ocasionado por la res-tricción de recursos económicos (Botero et. al., 2007).

Si al complicado acceso y manejo del financiamiento se agrega que las MiPyMEs transitan por un proceso de sucesión del puesto directi-vo, definido como la transferencia de la autoridad sobre las decisiones de la empresa del líder a su sucesor (Amat, 2004), entonces se tiene como resultado un proceso que combina cuestiones financieras con la necesidad de capacitación y conocimiento de los nuevos encargados de las organizaciones. De acuerdo a lo anterior pueden establecerse dos escenarios, el primero sería que el encargado de la organización planeara el proceso de sucesión y que éste se realizara sin problemas para la empresa; el segundo se refiere a la probable crisis financiera ocasionada en la empresa por un sucesor que desconozca las activida-des y que no cuente con los conocimientos económicos y financieros necesarios para suceder al cargo.

Como afirma Gallo (1998):

Las empresas familiares sufren, como cualquier otra empresa, crisis de adaptación al entorno, de creci-miento y de maduración; se ven afectadas además de forma más específica por problemas de sucesión; de hecho, pocas logran sobrevivir a su fundador. Los resultados de las investigaciones realizadas indican que un 70% no pasan a la segunda generación, y que del 30% que lo consigue tan sólo un 15% continúan activas en la tercera.


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Para dirigir una empresa se tiene que comprender la estructura y comportamiento de los entornos que la rodean, tanto se trate del entorno económico como del entorno social o del político. Asimismo, es necesa-rio hablar el «lenguaje de los números», es decir, en-tender los sistemas de costos, los balances y las cuen-tas de resultados.

En el entorno de las empresas familiares, como menciona Jaramillo (2002), en la sucesión, el acceso al financiamiento es uno de los pro-blemas a los que se enfrenta la pequeña y mediana empresa. Se puede afirmar que en determinadas ocasiones el problema del financiamiento se ve agravado en las empresas familiares, por ejemplo, en el momento crítico de la sucesión, así como cuando deben afrontarse inversiones necesarias para la expansión de la empresa.

En lo que respecta al proceso de sucesión, se presentan problemas finan-cieros para la transmisión del puesto con una doble dificultad: la liquidez y las garantías. Es muy importante al respecto que se haya realizado una adecuada planificación de los aspectos testamentarios, sintonizando los intereses de la empresa con los de los propios accionistas por herencia.

Las participaciones en una empresa familiar obtenidas por transmisión hereditaria no tienen liquidez sin poner en peligro el control familiar de su propiedad. Es por ello por lo que ha de armonizarse la participación y su continuidad con la consideración profesional de actividades retribui-das de gestión, de distribución de dividendos y de información a todos los partícipes de la sociedad.

La venta de participaciones de la empresa entre socios familiares puede provocar tensiones si no se logran armonizar los intereses de quienes dedican su trabajo a la empresa y de los que son meros partícipes en su capital a través de la transmisión hereditaria. A estos efectos, puede ser de utilidad que las acciones o las participaciones sociales las adquiera la propia sociedad, ya que la Ley le permite mantenerlas por un plazo de tres años en régimen de autocartera. Esto permite la colocación poste-rior de las participaciones sin menoscabo de los recursos propios de la sociedad (Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Em-presa, 2008, p. 87).

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En este contexto, el objetivo de la investigación es identificar los prin-cipales factores económicos y financieros que influyen en la compe-titividad de las MiPyMEs a través de un diagnóstico para que el su-cesor del puesto directivo cuente con la información completa sobre las variables que más influyen en la permanencia de la empresa en el mercado. Las preguntas de investigación que guiaron el presente do-cumento son: en el proceso de sucesión del puesto directivo, ¿la falta de capacitación se convierte en un factor de riesgo?, y el reemplazo de un puesto directivo sin considerar un plan de sucesión ¿ocasionaría la pérdida de competitividad?

La hipótesis de la investigación es la siguiente: a mayor conocimiento del entorno económico y financiero por parte del sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs, mayor será la expectativa de competitividad en el mercado.

ESTUDIOS PREVIOS

Los estudios sobre las MiPyMEs se centran en explicar los aspectos fi-nancieros, factores de integración, sistemas de gestión, los principales problemas que enfrentan este tipo de empresas, y recientemente, los efectos de las sucesiones en las organizaciones familiares. Con respecto a los factores financieros, estudios como el de Botero, López y Martínez (2007) identifican este tipo de cuestiones. También encontraron que el capital propio, los fondos estatales, el fondo del PNUD y la línea de cré-dito de Bancoldex Colciencias son los principales instrumentos financie-ros implantados en las empresas. En segundo lugar se encuentran los préstamos y créditos, los préstamos participativos y el capital de riesgo.

Guerrero y Anido (2007), a través de un estudio de las PyMEs agroin-dustriales en la frontera de Colombia y Venezuela, encontraron que las variables que limitan la creación y el desarrollo de las empresas son: la ausencia de integración con otras industrias, los costos elevados y las deseconomías de escala, la existencia de un entorno económico desfa-vorable, la ausencia de atributos de calidad en los productos y la escasa orientación exportadora.

Respecto a la gestión de las empresas como factor que explica su desempeño, Jaramillo (2002) menciona que algunas de las razones


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que dificultan el diseño de un sistema de control de gestión en las empresas familiares (menciona al fundador y la rigidez de la gestión) son las siguientes:

• Se cree y se justifica que el concepto del creador o fundador es irremplazable. Esto atenta contra la posibilidad de implementar con-troles a las estructuras, los procesos y los objetivos, si es que éstos existen formalmente.

• Se insiste en utilizar criterios de administración que se mantienen invariables por años, que producen una rigidez innecesaria, en especial porque no están innovando e incorporando nuevas técnicas de gestión y administración. Ello conlleva a que la velocidad de respuesta de la or-ganización es diferente frente a situaciones que nacen de las acciones y actividades propias de la empresa, además, es muy alta en aquellas actividades de tipo operativas que representan el día a día, y es muy baja en aquellas actividades de tipo estratégicas.

• Existe una carencia de Sistemas de Información y Control de Cali-dad y no hay una inversión real para obtener información que ayude a la toma de decisiones.

• Se exhibe la debilidad competitiva, que se manifiesta por el exceso de concentración en tareas operativas del día a día. También se presenta la desorientación frente a cambios externos, los que al no ser percibidos a tiempo, muestran un futuro turbulento para los empresarios.

• Es posible la mala calidad de la venta, especialmente por la ca-rencia de políticas claras y adecuadas al nivel de la actividad que ha adquirido la empresa, lo que trae consigo: créditos excesivos por ven-der a como de lugar, lenta rotación de las cuentas por cobrar y mala calidad de los clientes.

Trabajos como los de Rodríguez y López (2004) también argumentan que los problemas que enfrentan las MiPyMEs pueden estar ligados a las finanzas, la administración interna o el financiamiento externo, y men-cionan que la falta de recursos dificulta la financiación de la participa-ción de las empresas familiares en el mercado extranjero; por tanto, el crecimiento de estas empresas depende de los fondos propios y solo cuando éstos no basten, acudirán a la financiación ajena. Por estas razo-

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nes cabe esperar que la empresa familiar tenga menos incentivos y más problemas a la hora de realizar su expansión internacional, teniendo en cuenta que es un proceso complejo, costoso y que a priori supone cierta pérdida de control directo.

Por su parte, Zapata (2004) da cuenta del descuido relativo al análisis de información contable y en algunos casos fallas en la elaboración de los estados financieros, situación que impide realizar un estudio serio y confiable de la situación financiera de las empresas, tanto para su pro-pio análisis como para el que desarrollan los terceros que tienen acce-so a ella. Jaramillo (2002) es más específico al enlistar las principales limitaciones de la empresa familiar en materia financiera, su trabajo considera las siguientes:

- Limitación financiera. Generalmente el fundador inicia su anda-dura empresarial mediante un préstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios necesitará financiar el crecimiento, lo que le llevará a reinvertirlo todo y a seguir endeudándose.

- Dificultad para la venta de participaciones propias. Como las ac-ciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no re-sulta fácil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difícil la financiación para el crecimiento.

- Puede darse una estructura de financiamiento deficiente. Esto sucede especialmente por falta de planificación financiera y proyeccio-nes adecuadas de caja que permitan elaborar un plan de financiamiento a corto y largo plazo, dependiendo de las operaciones que ejecute la empresa.

- Puede ocurrir la excesiva infraestructura productiva. Esto trae consigo que el rendimiento sea menor que la inversión y crea inefi-ciencia técnica.

- Inexistencia de señales de peligro. Éstas sirven como índices de control de la gestión y permiten corregir desviaciones respecto a los planes originalmente trazados.

- Dificultades para la recompra de participaciones. Al llegar el mo-mento de la sucesión en la empresa familiar, se suele plantear la recom-


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pra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean con-tinuar en la empresa. Ello supondrá un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella

El último problema mencionado por Jaramillo (2002) es que se cree y se justifica que el concepto del creador o fundador de la empresa familiar es irremplazable, lo que atenta contra la posibilidad de imple-mentar controles a las estructuras, los procesos y los objetivos, si es que éstos existen formalmente. También se insiste en utilizar criterios de administración que se mantienen invariables por años, que produ-cen una rigidez innecesaria, en especial porque no están innovando e incorporando nuevas técnicas de gestión y administración. Ello con-lleva a que la velocidad de respuesta de la organización es diferente frente a situaciones que nacen de las acciones y actividades propias de la empresa; es muy alta en aquellas actividades de tipo operativas que representan el día a día y muy baja en aquellas actividades de tipo estratégicas. Además, existe una carencia de sistemas de información y control de calidad y no hay una inversión real para obtener información que ayude a la toma de decisiones.

Finalmente, Lozano (2000) explica las causas que originan la sucesión, de acuerdo con el autor, la sucesión puede darse debido a tres aspectos: a) las empresas no contemplaban adherir a personas ajenas; esto obe-decía a que el mercado no se había abierto al orden actual y los nego-cios no eran tan aparatosos, por lo que no había competencia y la inno-vación tampoco era tan exigente; b) la familia aportaba todo el capital, pero con la aparición de capitales externos presiona a reconsiderar las reglas del juego, y, c) la necesidad de nuevos capitales que responden a la creación de negocios más grandes y aparatosos.

De lo anterior se observa que la sucesión es un elemento que debe ser considerado como uno de los factores relevantes para explicar el des-empeño de las MiPyMEs, su impacto puede aumentar los problemas a los que se enfrentan estas empresas y pueden ayudar a explicar su des-empeño, además, es un elemento que ha sido incorporado recientemen-te en la literatura, por lo cual se conoce muy poco al respecto.

METODOlOGÍA

A través de un diagnóstico se realizó un método mixto ó multi-método

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que, de acuerdo con Bryman (2008), tendría la ventaja de combinar métodos cuantitativos con métodos cualitativos para tener una expli-cación más clara del fenómeno que se pretende estudiar. Esta metodo-logía contribuirá con los resultados de otras investigaciones sobre las MiPyMEs, su desempeño, los factores asociados con su competitividad para que el sucesor del puesto directivo cuente con la información com-pleta sobre las variables que más influyen en la permanencia de la em-presa en el mercado.

Para realizar este estudio se hizo una amplia revisión de literatura sobre la sucesión del director en las MiPyMEs, y sobre el riesgo que representa esta acción para la organización. Con esta información se estimaron los impactos directos e indirectos; no obstante, la información obtenida fue utilizada principalmente para la estimación de impactos indirectos. Una vez que se tuvo la revisión de la literatura sobre la parte financiera del cambio del directivo en las MiPyMEs se realizaron encuestas personales para obtener la información primaria.

Para obtener la información necesaria, ordenarla y sistematizarla se di-señó un cuestionario de 12 reactivos de escala con base en dos métodos de medición, aplicando técnicas comparativas y no comparativas sobre la parte financiera. Es necesario mencionar que el presente documento se suscribe como parte de una investigación más grande titulada: “Pro-ceso para la sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de México”. La estructura completa de la investigación está com-puesta de cinco segmentos, cada uno está intencionado a conocer el comportamiento del fenómeno desde la plataforma teórica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercialización, producción, finanzas y liderazgo). El primero de éstos es representado por una escala nominal para identificar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El se-gundo fue aplicado a través de la escala tipo Likert, a fin de conocer los niveles de declaración de los encuestados. Los reactivos considerados en la herramienta de consulta abordan la información especializada teó-rica-conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigación (legal, comercialización, producción, finanzas y liderazgo). El cuestionario se realizó con preguntas de opción múltiple, ajustadas a los tipos de escalas antes mencionados.

Para obtener el tamaño de la muestra se consideró una población de 681 empresas, las cuales están dentro de la demarcación geográfica del


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gráfica 1 consideración del financiamiento o subsidio como elemento clave

para la competitividad de la empresa

Fuente: Elaboración propia con datos de trabajo de campo

Municipio de Lerma, y registradas oficialmente por el Sistema de Infor-mación Empresarial Mexicano publicado en el año 2010. El tamaño de la muestra calculada se obtuvo utilizando la fórmula para poblaciones fini-tas, con una confiabilidad de 90 por ciento y un error de 10 por ciento,

RESUlTADOS Y HAllAzGOS

algo deacuerdo

37%

6%

39%

algo endesacuerdo

muy deacuerdo

7%

11%muy endesacuerdo

ni de acuerdoni en desacuerdo

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Botero, López y Martínez (2007), a través de un análisis estadístico multivariado, identificaron que para el caso de una nueva empresa, y asumiendo que existe un mercado rentable para el producto de la misma, los factores fundamentales para reducir la tasa de mortalidad están relacionados con la obtención del financiamiento, acceso a los servicios básicos necesarios para la operación y otros servicios de alto valor agregado que varían de acuerdo con la línea de negocios a la que se dedicará la empresa. Lo anterior se relaciona con el resultado obte-nido en la gráfica 1, ya que considerando tanto a los encuestados que están algo de acuerdo o muy de acuerdo en que el financiamiento o subsidio son elementos clave para la competitividad de la empresa, se tiene un consenso de 76%.

gráfica 2 principales fuentes de financiamiento o subsidios que conoce


subsidios de dependencias de gobierno

ningunofinanciamientosde instituciones de gobierno

préstamosbancariospréstamos

familiares

préstamosinternacionales

16%

3%

3%

19%

33%26%


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gráfica 3 obtención de financiamiento o subsidio


La gráfica 2 muestra los resultados de las fuentes de financiamiento que conocen los encuestados, en la que se puede obsevar la necesidad de capacitar a los directivos de las empresas familiares, dado que muy po-cos (el 19%) conoce sobre las fuentes de financiamiento de programas de gobierno como los son: el Fondo Nacional de Apoyo para Empresas en Solidaridad (FONAES), El Fideicomiso del Programa Nacional de Fi-nanciamiento al Microempresario (FINAFIN), Fondo de Apoyo a la Mi-cro, Pequeña y Mediana Empresa (FONDO PYME), los cuales otorgan financiamientos a tasas de interés mucho más bajas que las instituciones bancarias; sin embargo, éstas últimas son las principales fuentes de fi-nanciamiento en las empresas familiares, como se observa en la gráfica 2. También existe el Fondo de Capitalización e Inversión del Sector Rural (FOCIR), Bancomext, entre otros.

Es importante remarcar que no basta con facilitar el acceso del finan-ciamiento a las MiPyMEs para que puedan ser más competitivas, el apo-yo financiero a las unidades pequeñas de producción requiere de otros apoyos en materia de información, capacitación, asesoría técnica, pro-moción, comercialización y soporte tecnológico (Vázquez, 2009, p. 23).

El resultado de desconocer diversas fuentes de financiamiento por parte de los microempresarios conlleva a tener acceso limitado a éste, o sim-plemente a no querer adquirir un crédito debido principalmente a que las tasas de interés son demasiado altas en las instituciones bancarias, lo cual propicia cierto temor a contraer una deuda o aversión al riesgo.

si

no34%

66%

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Dentro de los aspectos financieros de la sucesión el acceso a la finan-ciación es uno de los problemas a los que se enfrenta la pequeña y me-diana empresa. No es ajena la empresa familiar a esta cuestión. Es más, se puede afirmar que en determinadas ocasiones este problema se ve agravado en las empresas familiares, como por ejemplo en el momento crítico de la sucesión, así como cuando deben afrontarse inversiones ne-cesarias para la expansión de la empresa (Dirección General de Política de la Pequeña y Mediana Empresa, 2008, p. 87).

gráfica 4 tipos de préstamos que le han sido otorgados


La gráfica anterior refleja la falta de difusión de apoyos financieros de las dependencias gubernamentales y la necesidad de capacitar a los directivos de las MiPyMEs en este tipo de temas. En un reportaje reali-zado por José Arteaga del Periódico Universal en el 2007, se menciona: “...independientemente de su tamaño, giro y desarrollo, las empresas mexicanas deben abrirse al financiamiento vía capital, señaló el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF): “Hoy en día, los mercados de capitales en México ofrecen diferentes modalidades, ya sea capital semilla, capital de riesgo, capital privado y capital público, para que nuestras empresas se desarrollen, crezcan y compitan exitosamente en un mundo cada vez más globalizado” (Vázquez, 2009, p. 21-22).

56%préstamo bancario

19%préstamo familiar

subsidio

7%7%

financiamientocon algunainstitución degobierno

11% otro


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gráfica 5 aspectos que limitan el desarrollo de la empresa


Nota: las frecuencias se refieren al número de repeticiones

Las claves corresponden a los datos siguientes: Costos elevados de las materias primas, falta de insumos y/o servicios (CEMIS); entorno eco-nómico desfavorable (EED), escasez de financiamiento (EF), precios de nuestros productos más caros que los de la competencia (PPCC), fal-ta de integración con otras empresas o industrias (FICOE), problemas fiscales (PF), problemas en la comercialización (PC) y falta de calidad en los productos (FCP). Considerando los resultados de la gráfica 5, se requiere proporcionar información a los directivos de las empresas fa-miliares en cuestiones sobre cómo reducir el costo de la materia prima, insumos y/o servicios. Asimismo, es menester prepararlos para enfrentar un entorno económico desfavorable y además brindarles información referente a las fuentes de financiamiento disponibles para las MiPyMEs.

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gráfica 6 principales aspectos en los que requiere capacitación


En la gráfica 6 se muestran los resultados de los principales aspectos en los que requieren capacitación los directivos de las MiPyMEs. Dentro de los rubros de mayor importancia se encuentran: control de costos, disminución de riesgos (económicos y financieros), aspectos contables, financiamiento y obtención de indicadores de rentabilidad. El rubro “otro” de la gráfica contempla: administración de personal y control de inventarios. Los primeros dos rubros concuerdan con los resultados ob-tenidos en la gráfica 5, ya que los encuestados comentan que la parte de control de costos es la que más limita el desarrollo de la empresa. En lo que respecta a la disminución de riesgos, este resultado se vincula con la existencia de un entorno económico desfavorable, el cual se muestra en la gráfica 5, lo que significa que es necesario proteger a los microem-presarios de las fluctuaciones que existen en el macroentorno, ya sea brindándoles información de los principales indicadores económicos y financieros o capacitándolos en lo referente a primas de seguro.

También es menester proporcionarles capacitación en lo referente a la elaboración de sus estados financieros, ya que la mayoría de las pequeñas empresas familiares carece de asesoría contable. Aunado a lo anterior, es necesario capacitarlos para que planeen la forma de obtener algún finan-ciamiento y evaluar la factibilidad económica al contraer alguno.


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gráfica 7 factores de los cuales depende la permanencia en el mercado de la empresa


Con respecto al capital de las empresas familiares de la región de Lerma, el 85% de éstas están constituidas por capital propio, el 14% por capital familiar y tan solo el 1% de ellas cuenta con capital externo.

El problema de los microempresarios es que en muchas ocasiones se pre-guntan ¿cuándo es necesario obtener un préstamo?; apalancarse requiere de un estudio profundo de las condiciones financieras de la empresa y de una evaluación adecuada de las diversas opciones en el mercado.

Abraham Hernández Arellano, coordinador académico de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac, comentó que 80% de las PyMEs carece de un plan de negocios. Esta es una de las razones por las que los líderes empresariales piensan que necesitan un financiamien-to, aunque probablemente no sea lo mejor. “El financiamiento es bue-no cuando realmente se necesita y se sabe ocupar”, dijo el catedrático (Vázquez, 2009, p. 26-25).

33%experiencia

11% capacitación20%

personal quetrabaja en la empresa

7%otro

habilidadesdel directivoo dueño

29%

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La gráfica 7 muestra los principales factores que los directivos de las MiPyMEs consideran de gran relevancia para permanecer en el mercado.

El rubro “otro” de la gráfica contempla: mercado, calidad del produc-to, innovación, ubicación, clientes y aspectos sociales. Aunque un alto porcentaje de los encuestados opina que la experiencia es el principal factor, otro porcentaje casi igual opina que las habilidades del directi-vo o dueño son las que determinan la permanencia de la empresa. Lo anterior implica que una vez que se ha llevado a cabo el proceso de sucesión, es menester que el nuevo directivo cuente con las habilidades y conocimientos necesarios para poder dirigir la empresa, sin que ello conlleve al fracaso de la misma.

CONClUSIONES

Las MiPyMEs son la columna vertebral de la economía mexicana, en éstas recae el desarrollo empresarial del país; sin embargo, presentan problemas estructurales por ejemplo, la carencia de un plan de sucesión del puesto directivo, dificultad para el acceso al financiamiento, falta de personal capacitado, entre otros. De no atacar los problemas anteriores, es muy difícil pensar que las organizaciones puedan incrementar sus indicadores de productividad, eficiencia y rentabilidad.

De la presente investigación se concluye que se considera muy impor-tante que el directivo cuente con experiencia y habilidades que le per-mitan continuar en el puesto, por lo tanto, en el plan de sucesión es indispensable que se consideren las dos variables en el momento de ha-cer la selección del personal. No obstante, el nuevo sucesor difícilmente contará con las cualidades antes mencionadas, por lo que es necesario prepararlo y capacitarlo con el fin de reducir las deficiencias que pueda presentar al momento de dirigir la empresa.

De estas capacidades, también se desprenden los conocimientos finan-cieros de la organización, esto es de suma importancia, ya que de acuer-do con la presente investigación, el 66% de las empresas no obtienen algún tipo de financiamiento, esto se debe al desconocimiento de las fuentes de financiamiento, por ejemplo, el Fondo Nacional de Apoyo para Empresas en Solidaridad (FONAES).


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REFERENCIAS

Botero Sergio, Diego López y William Martínez (2007). Estudio del proceso de financiación de las PYMES en la incubadora de empresas de base tecnológica de Antioquia, Dyna, julio, año/vol. 74, núme- ro 152, Medellín, Colombia.

Gallo Miguel (1998). “La sucesión de la empresa familiar”. Colección de estudios e informes, Caixa, número 12. Barcelona, España.

Guerrero Ruth y José Anido (2007). Las pequeñas y medianas empresas agroindustriales frente a la globalización. El caso de la frontera colombo-venezolana, Aldea Mundo, vol. 12, núm. 24, noviembre-diciembre, 2007, pp.37-49. San Cristóbal, Venezuela.

Diario Oficial de la Federación 2012 (DOF).

Jaramillo Víctor (2002). Las empresas familiares frente a la implemen- tación de sistemas de control de gestión, fórum empresarial, diciembre, año/vol. 7, número 007. San Juan, Puerto Rico, pp.56-81.

Lozano Posso Melquicedec (2000). El protocolo en la empresa de propiedad familiar, estudios gerenciales, enero-marzo, número 074, pp.49-67.

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (2008). Guía para la peque- ña y mediana empresa familiar, sexta edición, Gobierno de España.

Rodero Adolfo y Carmen López (2001). La financiación empresarial desde el punto de vista regional. Aplicación a la pequeña y mediana empresa, Revista de Estudios Regionales, enero-abril, número 059. Málaga, España, pp.169-187.

Rodríguez Rocío y María López (2004). La empresa familiar exportadora. El caso de las empresas de congelados y conservas de pes- cado, moluscos y crustáceos. Revista Galeana de Economía, junio-diciembre, año/vol. 13, número 002.

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Zapata, Edgar (2004). Las PYMES y su problemática empresarial. Aná- lisis de casos, Revista-Escuela de Administración y Negocios, septiembre-diciembre, número 052, Bogotá, Colombia, pp. 119- 135.

Vázquez, J.R. (2009). Microempresas: estructura y fuentes de financiamiento en México [Versión electrónica]. Observatorio de la Economía Latinoamericana, 1(120), 21-22.


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ÁrEaS NatUralES ProtEGidaS dESdE UNa PErSPECtiVaSiStÉMiCa. El CaSo dE la rEGiÓN BiÓSFEra

dE la MariPoSa MoNarCa

Rafael Juárez Toledo E-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Juan José Lechuga Arizmendi E-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Oswaldo Tapia Reynoso E-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

RESUMEN

Los problemas del desarrollo generalmente se entienden y resuelven desde perspectivas convencionales, asumiéndose que la respuesta a los objetivos del desarrollo sucede en escenarios lineales y predecibles. Sin embargo el tema del desarrollo también se puede observar desde pers-pectivas no tradicionales; tal es el caso del enfoque sistémico, que a juicio de los autores permite ubicar problemas que antes no se distin-guían. De esta manera se pretende ubicar a las áreas naturales protegi-das (ANP) como sistemas productivos.

PAlAbRAS ClAVE

Desarrollo, sistemas, ANP, sustentabilidad.

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INTRODUCCIÓN

Los fuertes problemas de índole mundial que se expresan en la margina-ción y la desigualdad han propiciado la necesidad de proponer, para las naciones, nuevos estilos de desarrollo.

Con ello, se ha venido gestando un enfoque de carácter multidimensio-nal que permita la ampliación del paradigma económico del desarrollo, de manera que sean contemplados elementos de carácter social y cul-tural, institucional, medio ambiental, etc.

Dado el fuerte reconocimiento que el medio ambiente ha adquirido como elemento sustantivo para el desarrollo, la mayoría de los gobiernos han propuesto aplicar medidas con perspectivas sustentables, lo cual queda demostrado en al menos tres eventos de envergadura internacional:

• La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Hu-mano (Estocolmo, 1972).

• La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desa-rrollo (Río de Janeiro, 1992).

• El Informe dado a conocer por la Comisión Mundial sobre el Medio Am-biente y Desarrollo: Nuestro Futuro Común. Conocido como el informe Bruntland, 1998.

En México, la sustentabilidad fue asumida desde hace varios años, lo cual es perceptible a través de los últimos 3 Planes Nacionales de Desa-rrollo (1995–2000, 2001-2006, 2007-2012).

En todos los casos se hace un reconocimiento a la necesidad de ligar el crecimiento económico con el cuidado de los recursos naturales, en empatía con el desarrollo social y humano.

1. La Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas (CONANP), de-pendiente de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), ha establecido una clasificación de las ANP basada en seis categorías:


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cuadro 1 áreas naturales protegidas en méxico

Fuente: http://www.conanp.gob.mx/que_hacemos/(octubre,2011)

Cabe mencionar que, uno de los principales objetivos que conlleva el de-sarrollo sustentable es la conservación de los ecosistemas, por lo que se ha promovido la instauración de las denominadas Áreas Naturales Prote-gidas (ANP), que son superficies de tierra y/o mar especialmente consa-gradas a la protección y el mantenimiento de la diversidad biológica, así como de los recursos naturales y culturales asociados, manejada a través de medios jurídicos u otros medios eficaces (UNEP-WCMC, 1992).

De acuerdo con los datos de la CONANP, 2011, la cantidad de Áreas Na-turales Protegidas en México suman 174, de un total de 25 millones 384 mil 818 hectáreas, equivalentes a 12.92% de la superficie del territorio de jurisdicción nacional.

El propósito de este documento es efectuar un diagnóstico sobre los resultados obtenidos a partir de la estrategia sustentable de confor-mación de las ANP´s, en México. La base conceptual se determinó a partir del planteamiento de que la sociedad y el territorio forman una complejidad sistémica indisociable que obliga a trabajar con estructu-ras socio territoriales1 . Así, se ha estructurado una propuesta de pre-sentación iniciando el abordaje desde la articulación del espacio, para posteriormente presentar una descripción breve de la relación existen-

1 Se ha considerado tomar la palabra territorial o socio territorial en el mismo sentido.

Concepto

Reservas de la BiósferaParques NacionalesMonumento NaturalÁrea de Protección de Recursos NaturalesÁrea de Justificación de Flora y FaunaSantuariosTotal

Númerode ANP

41675

8

35

18174

Superficie Ha.

12, 625,7871, 482,48916,268

4, 440,078

6, 646,942146,25425, 384,818

Porcentaje respecto al total de

ANP49.845.840.06

17.49

26.180.58

100.00

Porcentaje de la superficie del

territorio nacional

6.440.750.01

2.26

3.380.0712.92

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bREVE REPASO SObRE lAS NOCIONES DEl DESARROllO PRESENTE

En buena medida, el rompimiento al modelo convencional del desarrollo se suscitó durante los años 70, al reconocerse la relevancia de los proble-mas ambientales; posteriormente se fue incorporando una perspectiva social y finalmente se creó la idea integradora del desarrollo. La simple noción de los costos por las externalidades de los sistemas productivos no fue suficiente para garantizar un modelo de desarrollo.

Los nuevos enfoques del desarrollo se presentan con una perspectiva multidisciplinaria como eje central, tal es el caso de: el eco desarrollo, el desarrollo sustentable, el desarrollo humano y el desarrollo social; que desde la segunda mitad del siglo XX adquirieron relevancia al contemplar aspectos relacionados con la pobreza, la desocupación y la marginación.

Fue en 1972, durante la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano, celebrada en Estocolmo, cuando se in-ternacionalizó la conciencia ambiental, señalándose los límites de la racionalidad económica y los desafíos que genera la degradación am-biental al proyecto civilizatorio de la modernidad.

Leff (2004:142) lo expresa de la siguiente manera:

“Los límites del crecimiento hacen sonar la alarma ecológica que re-vela los límites físicos del planeta para proseguir la marcha acumula-tiva de la contaminación, de la explotación de los recursos naturales y del crecimiento demográfico…el crecimiento económico se alimen-ta de la desorganización de los ecosistemas, la pérdida de la produc-tividad de las tierras y la transformación tecnológica de los recursos, enfrentándose a la ineluctable degradación entrópica de los procesos productivos, que originan la producción de gases invernadero y la disminución de la capacidad de absorción del dióxido de carbono debido al avance de la deforestación”.

te entre espacio y territorio y cerrar el apartado, destacando desde la perspectiva de sistema, los componentes que lo integran, para el caso de la Región Biósfera de la Mariposa Monarca.


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Al ser cuestionada la racionalidad económica, se plantea la necesidad de dar bases de sustentabilidad ecológica y de equidad social al pro-ceso de desarrollo; se configuran así las estrategias del Ecodesarrollo, postulando la necesidad de fundar nuevos modos de producción y es-tilos de vida, en las condiciones y potencialidades ecológicas de cada región, así como en la diversidad étnica y la capacidad propia de las poblaciones para autogestionar sus recursos naturales y sus procesos productivos (Leff ,2004).

El pensamiento de complejidad en el que se fundamenta el Ecodesarro-llo parte de dos movimientos:

1. Desarrollo económico planificado y políticas públicas acordes al mismo.2. Un movimiento intelectual que abre las fronteras de las ciencias, para construir un conocimiento holístico, capaz de comprender las interrelaciones entre los procesos naturales y sociales.

El Ecodesarrollo plantea un concepto de ambiente, que incorpora la ar-ticulación de la productividad ecológica del sistema de recursos natu-rales, de la productividad de sistemas tecnológicos apropiados y de la productividad cultural que proviene de la movilización de los valores, de la creatividad social y de la diversidad cultural.

Desgraciadamente, la perspectiva del Ecodesarrollo se fue debilitando ante la dificultad de flexibilizar las instituciones y los instrumentos para internacionalizar esta visión transectorial del desarrollo.

Es decir, la visión cargada al aspecto económico, se mantuvo en la ma-yoría de políticas públicas. Sin embargo, se tomó conciencia del daño ecológico y la dimensión social que ha permeado a otras visiones.

Otra perspectiva que se desprendió del Programa de las Naciones Uni-das para el Desarrollo (PNUD) de 1990, ha sido el desarrollo humano, conceptualizándose como “un proceso en el cual se amplían las oportu-nidades del ser humano, marcando tres de estas necesidades como las más importantes: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos naturales necesarios para lograr una calidad de vida decente” (PNUD, 1990).

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El desarrollo humano plantea la búsqueda del equilibrio entre las capa-cidades humanas y los aspectos que determinan la vida del hombre y la sociedad. El resultado más relevante ha sido el indicador de bienestar humano o Índice de Desarrollo Humano (IDH).

A partir de la demostración de la existencia de problemas derivados del impacto que el crecimiento económico mundial ha tenido sobre el medio ambiente, aparece una tercera propuesta conocida como el desarrollo sustentable.

El concepto de desarrollo sustentable surgió a mediados de la década de los ochenta; fue planteada por primera vez por la Unión Internacio-nal de Conservación de la naturaleza (IUCN) en 1980. Posteriormente en 1983, la Organización de las Naciones Unidas, estableció la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, a cargo de Harlem Brundtland; posteriormente fue publicado el documento llamado Nues-tro Futuro Común (CMAD1987).

En el documento Nuestro Futuro Común se reconocen las disparidades entre las naciones, al tiempo que advierte a la humanidad que debía cambiar la modalidad de vida y de la interacción comercial; de esta ma-nera la sustentabilidad se conceptualizó como, el proceso que permite satisfacer las necesidades de la población actual sin comprometer la capacidad de atender a las generaciones futuras.

De manera más analítica Silvia del Almo (1997), establece que los ele-mentos que componen el desarrollo sostenible son: Recursos sociales y humanos, recursos naturales, recursos tecnológicos y sistemas de pro-ducción, ver esquema 1.


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esquema 1 componentes del desarrollo sustentable

Fuente: Silvia del Almo (1997)

De manera crítica, Leff (1998) señala que la sustentabilidad propone un crecimiento sostenido, sin la justificación rigurosa acerca de la capaci-dad del sistema económico para internalizar las condiciones ecológicas y sociales de equidad, justicia y democracia en este proceso2.

La noción del desarrollo sustentable se ha divulgado y generalizado de tal manera que ha permeado en las políticas públicas de la mayoría de los países, de este modo surge la necesidad de evaluar los resultados de las mismas tanto en aspectos económicos, ambientales y sociales.

2 Leff señala que el discurso de la sustentabilidad es ambivalente, al provenir del inglés sustainability, puede traducirse como sustentable lo cual implica la interiorización de las condiciones ecológicas en el soporte del proceso mismo; la sustentabilidad ecológica, es entonces, condición de la sustentabilidad del proceso económico. Y la otra interpretación proviene del propósito de recuperar y mantener un crecimiento económico sostenible, sin explicitar la interiorización de las condiciones de sustentabilidad ecológica mediante los mecanismos de mercado.

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101

SObRE El DESARROllO Y lOS SISTEMAS

Si bien el enfoque sistémico y los estudios de no linealidad desprenden sobretodo de las ciencias de la vida o de la naturaleza, en los últimos 50 años las ciencias sociales han incorporado lineamientos para la cons-trucción de nuevos paradigmas, siendo uno de ellos el que se desprende de la noción de los sistemas complejos.

Se ha considerado que a través de la complejidad es posible describir las funcionalidades que se desprenden entre los elementos de un sistema a fin de poder establecer algún entendimiento dinámico y estructural de los fenómenos. Lo cual hace factible encontrar sistemas comunes en el sentido que les da vida, pero diferenciados en los procesos y estados actuales, porque en relación con la complejidad los sistemas se hacen altamente dependientes de sus condiciones de inicio, al tiempo que asu-men complejidad y autorreferencia en su comportamiento.

Así, es posible entender que un sistema simple puede crear desplie-gues en el tiempo y espacio, que al entrelazarse con otros sistemas simples se configura un sistema cada vez más complejo e impredeci-ble, porque si bien esta nueva configuración provino de la esencia del sistema simple, cualitativamente se separa y crea un sistema suficien-temente independiente.

David Harvey (1973) comenta que “existen varias formas mediante las cuales podemos pensar acerca del espacio”, y es en afirmaciones como ésta mediante las cuales se da paso a interpretaciones en las que el espacio se hace específico. Se considera entonces, que el espacio está integrado a una historia y a un elemento en el cual coexiste una yuxtapo-sición de percepciones del mismo. De manera que se le presenta como un espacio de pensamiento, ilimitado e irracional que evoluciona como producto del accionar de los elementos que le conforman3 .

Desde una perspectiva del significado del espacio, Santos considera a éste como el conjunto indisociable del que participan, por un lado, cierta disposición de objetos geográficos, objetos naturales y objetos sociales y por otro, la vida que los llena y anima, es decir, la sociedad en movi-

3 Desde la perspectiva convencional del espacio se había generado la noción de que el “espacio vacío” no existe, de ahí que una gran parte de postulados respecto al espacio se hayan considerado mediante una noción geométrica.


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102

4 Los subsistemas han sido extraídos por Furió de Cunha (1988) del documento Sistemas y territorio: valores, conceptos e indicadores pour un autre developpement, en el espacio geográfico N.3.

miento. El contenido (de la sociedad) no es independiente de la forma (los objetos geográficos); cada forma encierra un conjunto de formas que contienen fracciones de la sociedad en movimiento. Las formas tie-nen un papel en la realización social (Santos 1996: 28).

Con estas nociones, una serie de relaciones casuales, propias del sujeto, son situadas en el espacio y en el tiempo, siendo el espacio el resultado de la interacción entre el organismo y el ambiente que lo rodea. El ser humano tiende a crear y reproducir un ambiente organizado en el cual se identifica y reconoce lo que conduce a una interpretación de espacio en sentido del “lugar”. Este entorno estructurado va siendo la respuesta de la territorialidad, donde el individuo actúa como elemento que reco-noce y demanda una extensión de ese espacio.

Furió (1996) contempla que en la definición de los elementos del siste-ma territorial depende en gran medida de las interrelaciones entre fun-ción y territorio, esto es, las características del desarrollo funcional de una región determina, en parte, los elementos, pero a su vez desde las características del territorio definen de manera concreta los despliegues de las actividades económicas (funcionales) en una región.

Para Furió el sistema territorial puede entenderse como un engrane de subsistemas funcionales, identificándose al menos 7, mismos que permi-ten componer la matriz funcional del sistema territorial4:

Los elementos del cuadro 2 constituyen la forma de entender la relación del ser humano con el espacio físico, en virtud del conjunto de factores, agentes, procesos, formas y organizaciones, que se ubican en torno a una historia específica, de manera que se va generando un proceso de delimitación y apropiación del espacio hasta conseguir algo muy impor-tante: la diferenciación territorial.

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103

cuadro 1 subsistemas de la matriz funcional del sistema territorial

Es relevante el énfasis en el sentido dinámico y socialmente organiza-do del espacio. Por tanto el desarrollo del territorio se entiende como una propiedad intrínseca de un sistema que se auto organiza para la supervivencia con relación a su entorno.

Una interesante propuesta para entender el desarrollo de los sistemas, es la planteada por Boisier (2003), quien considera que los sistemas son capaces de generar propiedades emergentes a partir de las interaccio-nes culturales y sociales entre los miembros del sistema. En esta pro-puesta la sinapsis y la sinergia entre los elementos permiten la conecti-vidad e interactividad de muchos factores, que al tener contacto con la energía externa acelera la emergencia.

Fuente: Elaboración basada en Furió (1996):131 y 132.

Subsistema

Humano

Cultural

Tecnológico

Económico

Espacial

Político

Ecológico

CaracterísticasDesigna al mismo tiempo al hombre y al conjunto de relaciones que él mantiene con los otros y con el territorio donde desarrolla su vida personal.Esta constituida por el conjunto simbólico, creado por el hombre y que constituye su reserva de saber.Opera la introducción de los conocimientos en el dominio de la producción económica.Transforma, produce y distribuye los bienes y servicios necesarios a una sociedad a partir de la utilización de su fuerza de trabajo, el capital, las tecnologías y recursos naturales existentes en el sistema ecológico.Es, en primer lugar, el cuadro de vida y el soporte de la actividad económica. Tiene como función esencial asegurar la interacción local y la comunicación en la distancia.Opera en la regulación de los diferentes conflictos y contradicciones entre los grupos sociales localizados. Influye en la elección y definición de los objetivos del desarrollo territorial y para alcanzarlos moviliza los poderes institucionales.Suministra la material y la energía necesarias para el funcionamiento del conjunto del sistema socioeconómico.


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cuadro 2 subsistemas del sistema territorial.

¿Es posible identificar en un sistema territorial los subsistemas locales más relevantes para generar desarrollo?.

El resultado del planteamiento de Boisier es la identificación de los sub-sistemas para el desarrollo, a lo cual se ha denominado el “hexágono del desarrollo”, que se encuentra integrado por un conjunto de subsistemas: axiológico, decisional, organizacional, procesal o procedimental, de acu-mulación, subliminal (este último referido a los capitales intangibles).

Fuente: Elaboración propia basada en Boisier 2003.

Subsistema Características

Los valores

Los actoresLas organizaciones

Son de dos tipos. Los valores universales: libertad, democracia, justicia, paz, solidaridad, igualdad (equidad o ausencia de discriminación), ética, estética, heterogeneidad, alteridad y los valores singulares.

Losprocedimientos

Laacumulación o el capital económico

Los capitales intangibles

Sean individuales, corporativos, colectivos, públicos y privados.Ya sean públicas o privadas se caracterizan por incluir objetos, propiedades y conductas.El conjunto de modalidades mediante las cuales el gobierno local gestiona, administra, informa y posiciona en el entorno a su propio territorio.Se distingue la importancia de la articulación entre los procesos de crecimiento y de desarrollo, pero se niega una relación lineal entre ambas y se sostiene una complejidad desconocida de tal articulación.Como complemento al capital económico debe entenderse que el desarrollo no es causado por la inversión material, sino por acciones que potencian fenómenos que se encuentran preferentemente en el ámbito de la psicología social

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imagen 1 hexágono del desarrollo

Sergio Boisier (¿Puede la descentralización ayudar a la equidad?).

SISTEMA PRODUCTIVO DE lA RbMM

En este apartado se muestra una caracterización de la Reserva de la Biósfera de la Región de la Mariposa Monarca, ubicada en los límites de los Estados de México y de Michoacán, desde una perspectiva sistémica, asumiendo la posibilidad de identificar de manera innovadora los cam-bios sufridos en el sistema productivo de la región desde que adquirió la denominación como ANP. Inicialmente se describe la región en su gene-ralidad y en un segundo momento se describe el proyecto a través del cual se realiza la evaluación.


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imagen 2 macro localización de la rbmm

Fuente: Programa de reordenamiento territorial, SEMARNAT (2007)

La Región de estudio está comprendida por 3 zonas núcleo y 2 zonas de amortiguamiento con una extensión total de 56,259 hectáreas, de acuerdo al tercer y actual decreto (2000) de establecimiento de la Reserva de la Biósfera de la Mariposa Monarca (Galindo Leal y Rendón Salinas, 2005). La reserva incluye los municipios de Temascalcingo, San José del Rincón, Donato Guerra y Villa de Allende en el Estado de México y Contepec, Senguio, Angangueo, Ocampo, Zitácuaro y Aporo en el Estado de Michoacán.

Las 3 zonas núcleo abarcan la mayoría del hábitat crítico de las mariposas con una extensión de 13,551 hectáreas, su composición es la siguiente:

Estas zonas comprenden parte de los predios de 38 comunidades de ambos estados y están rodeadas por zonas de amortiguamiento que les proporcionan conectividad. En total existen 93 predios en la región (59 ejidos, 13 comunidades indígenas y 21 pequeñas propiedades).

Como características del lugar se tiene que la población de la Reserva de la Biósfera de la Mariposa Monarca es eminentemente rural y se en-cuentra altamente dispersa (Galindo-Rendón 2005); más de la mitad

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de los poblados tienen menos de 100 habitantes, ocasionando fuertes rezagos educativos presentándose problemas de analfabetismo y de en-vejecimiento de la población.

De manera histórica la zona había concentrado una fuerte actividad mi-nera, la cual cambió ante la llegada de las empresas papeleras convir-tiéndose en un área catalogada como de extracción forestal de las es-pecies: pino, oyamel, cedro, enebro y encino; aunque también habían coexistido las actividades agrícolas y ganaderas de traspatio.

El sistema previo al decreto era claro y simple, los tenedores de la tierra dadas las escasas fuentes de empleo utilizaban los aprovecha-mientos forestales para la venta directa a las empresas papeleras de la región, lo que para los ejidatarios resultaba cómodo y sencillo, de esta forma se acostumbró a los predios a una renta constante y sin la cultura del esfuerzo.

esquema 4 sistema productivo antes del decreto

Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida en campo.


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5 Con el Decreto de 1980 las opciones de empleo fueron limitadas, y desde entonces la CONANP, a través de la Di-rección de la Reserva, ha implementado programas de apoyo como son: el Programa de Empleo Temporal (PET), el Pago de aprovechamientos Forestales y el pago sujeto a actividades de conservación, además del financiamiento para proyectos productivos (PRODERS).

De acuerdo al concepto del sistema de manejo que involucra obligato-riamente la intervención humana, es posible ubicar al Decreto del año 2000 como el acto que cambió de manera drástica la forma de vida de los habitantes de la región. En el esquema 4 se puede observar un sistema sencillo y natural que se modificaría drásticamente a partir del Decreto del año 2000, con la conformación de la Reserva de la Biósfera de la Mariposa Monarca y la visión del desarrollo sustentable.

Con el objetivo de la protección y la conservación de los recursos natura-les se limitan las extracciones forestales, cerrándose la fuente de ingresos más directa con la que contaban los habitantes. A manera de compen-sación se implementan diversos instrumentos, entre otros el PRODERS, considerado un mecanismo de desarrollo económico que garantiza el tránsito al desarrollo sustentable sin causar daños a la naturaleza5.

Al descubrir los territorios de hibernación de la Mariposa Monarca se pretende modificar el patrón de las actividades productivas, identifican-do al turismo como uno de los sectores más importantes para el desa-rrollo de la región. Como estrategia del gobierno, han sido explotados cinco santuarios que sólo son abiertos al público durante la etapa de hibernación (diciembre a marzo de cada año)6 .

El principal problema al que se enfrenta la conversión de la zona a la ac-tividad turística es la estacionalidad, debido a que el tiempo que dura el periodo de hibernación es relativamente corto, y por otra parte la escasa infraestructura que va desde la falta de accesos carreteros, así como la falta de alojamiento.

Esto hace suponer que una adecuada transformación de la región re-quiere de una inversión bastante fuerte. Otro factor que se identifica como problema es el hecho de que la RBMM, si bien ubica 3 zonas de reserva (o núcleos), también incorpora una zona de amortiguamiento que afecta a los predios que carecen de atractivo turístico, pero que

6 Las actividades relacionadas al turismo y por las cuales los habitantes de la región obtienen recursos son: entradas a los santuarios, alojamiento (en algunos santuarios), renta de caballos, equipo de campismo, venta de recuerdos, venta de artesanías y de alimentos.

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tienen que sujetarse a la restricción productiva de los bosques. Solo en cinco ejidos se encuentran santuarios abiertos al público, lo cual repre-senta una desventaja para el resto de los ejidos, primero porque el prin-cipal financiamiento llega a los lugares relacionados con los santuarios, y segundo porque las actividades propuestas en el resto se encuentran fuera de los circuitos mercantiles del turismo. El resto de las activida-des alternas han sido creadas sin adecuados estudios de factibilidad, sin el pleno consentimiento de los habitantes y desligadas de un proyecto conjunto de la región entera.

La amplia gama de programas para la región pronto se convirtió en la mejor alternativa para compensar lo perdido ante la imposibilidad de comercializar sus recursos forestales. Los cambios dentro del sistema de manejo se observan en el esquema 5, donde se han colocado con líneas punteadas los recursos que no representan un flujo monetario eficiente, ni permanente. En tanto que las líneas continuas muestran las principa-les maneras de entrada de recursos. El hecho de que los habitantes pue-dan acudir a la solicitud de compensaciones por no realizar extracción ha creado una lógica de conformismo y poca participación empresarial.

esquema 5 sistema productivo posterior al decreto

Fuente: elaboración propia con información obtenida durante la investigación de campo


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7 El análisis de las reglas de operación y la determinación de los posibles puntos críticos para la sustentabilidad del sistema de manejo se efectuó con apoyo técnico del personal de la Dirección de la RBMM.

Al igual que la caracterización de la reserva como sistema para la inves-tigación, se definieron puntos críticos de la aplicación del PRODERS, de esta manera se relacionan aspectos de carácter general propios de las reglas de operación y puntos críticos correspondientes a la natura-leza propia del proyecto. 7

Los puntos críticos del sistema se presentan en el cuadro 27 y se en-cuentran relacionados principalmente con:

• Canal de comercialización, temporalidad del turismo y ausencia de atractivo turístico en la localidad.

• Dependencia de insumos y capacitación externos al sistema.

• Dependencia de subvenciones estatales.

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cuadro 3 puntos críticos del sistema

Fuente: Elaboración propia con base en el trabajo de campo, 2008.

ATRIBUTO PUNTOS CRÍTICOS

Productividad • Insumos no accesibles y de elevado costo.• Compradores de temporada.• Bajo nivel educativo de los beneficiarios.• Envejecimiento de la población.

Estabilidad, resiliencia, confiabilidad

• No existe infraestructura propia, regularmente en las casas ejidales. • Es capital semilla.• Proyectos comunitarios.• Existen problemas de comercialización debido a que el turismo es temporal y a que en la localidad no se tiene un santuario, (dependencia a este sector). • No hay monitoreo de los resultados.

Adaptabilidad • Resistencia al cambio por usos y costumbres.• No hay opciones de comercialización alternativa a los meses de hibernación de la mariposa.

Equidad • Dependencia de las práct icas personales respecto a las autoridades locales para acceder a la participación en los proyectos.

Autogestión • Estructuras sociales debilitadas por falta de organización al interior de las comunidades.• No es un fondo resolvente (no hay obligación de pago).• Dependencia a la capacitación externa.• Envejecimiento de la población.


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CONClUSIONES

El desarrollo Sustentable “es el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad para que las futuras genera-ciones puedan satisfacer sus propias necesidades”. (Nuestro Futuro Co-mún; 1987) y posteriormente en 1992 en Rio de Janeiro se llevó a cabo la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, donde se generaron los acuerdos internacionales que son el marco internacional para alcanzar la sustentabilidad: La Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, el Programa 21 y La Declaración de Principios para Reorientar la Gestión, Conservación y Desarrollo Sostenible de los Bosques.

En México la política ambiental ha sido diseñada a partir del contexto internacional prevaleciente y se encuentra consagrado en la Constitu-ción Política de los Estados Unidos Mexicanos y en la legislación actual a través, principalmente, de la Ley General de Equilibrio Ecológico y Pro-tección al Ambiente (LGEEPA).

Las Áreas Naturales Protegidas se clasifican en Reservas de la Biósfera, Parques Nacionales, Monumento Natural, Área de Protección de Recur-sos Naturales, Área de Protección de Flora y Fauna y Santuarios.

La fragilidad del sistema RBMM radica en que todos los conocimien-tos, equipo e insumos son externos, lo que dificulta el cumplimiento de la política de conservación que busca impulsar procesos de tránsi-to hacia el desarrollo sustentable y que conlleven al cuidado y mejo-ramiento del medio ambiente a través de una propuesta de atención integral (objetivos del programa). Además, no es integral, debido a que los programas de capacitación no provocan una simbiosis entre la perspectiva de subsistencia y la visión de desarrollo sustentable a través de la reeducación.

Sin duda alguna el principal problema en la aplicación del Programa es la ausencia de generación de capacidades de los beneficiarios, lo que provoca la dependencia de agentes externos. De acuerdo con García Serrano (2005), en la reserva se han llevado a cabo inten-tos por diseñar una estrategia general de creación y mantenimiento de capacidades para el desarrollo social y ambiental, buscando que ésta sea permanente y fortalezca a las comunidades durante la eje-

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cución de sus proyectos de conservación, productivos y de desarro-llo sustentable; que genere participación y corresponsabilidad en la gestión de la reserva.

Las actividades económicas se contempla que el ecoturismo presenta una limitante de cuatro meses dentro de un año, y no todos los ejidos tienen participación directa dentro de él, por lo cual, resulta arries-gado soportar los proyectos productivos de este sector; es menester entonces, analizar las oportunidades que tiene la región para el manejo de otros atractivos, aparte de la migración de la mariposa monarca, tomando en consideración el impacto ecológico que pudiera tener. Sin embargo, resulta riesgoso, dada la fragilidad del sistema, buscar alter-nativas permanentes de turismo en la región.

El desarrollo sustentable en la Reserva de la Biósfera de la Mariposa Mo-narca ha tenido un avance lento pese a los esfuerzos de las diferentes autoridades y organizaciones, debido a factores culturales diferentes a la visión de sustentabilidad, pero poco a poco permean en la conciencia social de los habitantes de la región, como se demuestra a través del movimiento positivo del Índice de Marginación de las comunidades.


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rElaCioNES iNtEr-orGaNiZaCioNalES Y riESGoSrElaCioNalES: UNa PErSPECtiVa dESdE laS

ForMaS dE CoNtrol Y SUS iNStrUMENtoS

Rosa Azalea Canales GarcíaE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Dante León OrtegaE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Alma Rosa Muñoz Jumilla E-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

RESUMEN

En la actualidad es cada vez más frecuente el establecimiento de rela-ciones inter-organizacionales como elemento determinante para adqui-rir o complementar recursos físicos y cognitivos. No obstante, vincularse con externos implica asumir riesgos relacionales que pueden ser contra-rrestados con la utilización de formas de control y sus instrumentos. El objetivo de la presente investigación es describir teóricamente la exis-tencia de riesgos relacionales inherentes a las vinculaciones inter-orga-nizacionales, así como los tipos de control e instrumentos utilizados para contrarrestarlos. Lo anterior con la finalidad de proponer un esquema integral de análisis que incluya factores como: el contexto institucional, la evaluación ex-ante sobre las posibilidades de fracaso en la interacción, los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control o gober-nación. La justificación radica en la importancia que tiene para las orga-nizaciones evaluar la probabilidad de fracaso y elaborar un esquema de elementos de control para aminorar los riesgos relacionales. Igualmente, son escasos los trabajos que aluden a los vínculos entre organizaciones desde el ámbito de los riesgos y los tipos de control o gobernación uti-lizados para subsanarlos.

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PAlAbRAS ClAVE

Relaciones inter-organizacionales, riesgos relacionales, control o gobernación, instrumentos de control.

INTRODUCCIÓN

Los vínculos entre organizaciones son cada vez más importantes como consecuencia de la globalización y de los rápidos cambios en el entorno. Las alianzas estratégicas, las fusiones y adquisiciones, la producción conjunta, los acuerdos de desarrollo e incluso las interac-ciones triple hélice entre universidades, industrias y gobiernos son hoy en día formas de vinculación inter–organizacional muy comunes.

En este contexto, las organizaciones se alían con socios externos para adquirir o complementar conocimiento y recursos; con ello buscan ob-tener competencias variadas y conceder mayor importancia a sus ca-pacidades centrales. No obstante, la decisión de vincularse obliga a analizar los riesgos que implica relacionarse con externos.

El objetivo del presente trabajo es describir teóricamente la existen-cia de riesgos relacionales inherentes a las vinculaciones inter-orga-nizacionales, así como los tipos de control e instrumentos utilizados para contrarrestarlos.

Lo anterior con la finalidad proponer un esquema integral de análisis que incluya factores como: el contexto institucional, la evaluación ex- ante so-bre la probabilidad de fracaso en la interacción, los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control y gobernación. Es importante se-ñalar que esta propuesta se basa en describir y completar la perspectiva de Bart Nooteboom.

La justificación del estudio radica en la importancia que tiene para las organizaciones evaluar la posibilidad de fracaso y elaborar un esquema de control para aminorar los riesgos relacionales. Igualmente, se pretende ampliar el conocimiento teórico al respecto, ya que son escasos los traba-jos que aluden a los vínculos entre organizaciones desde el ámbito de los riesgos y los tipos de control o gobernación utilizados para subsanarlos.


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1 Las organizaciones (políticas, económicas, sociales y educativas) son instancias en las cuales los individuos se relacio-nan y se organizan en grupos para emprender acciones cooperativas y actuar como “actores colectivos” de acuerdo a las reglas contenidas por las instituciones (Ayala, 2004). En este sentido, las empresas son organizaciones, ya que permiten la interacción humana y están regidas por reglas que permiten su gobernación. 2 Capacidades centrales o core competences se definen como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva para la organización y que posee cuatro dimensiones: 1) conocimiento y habilidades; 2) sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tácito; 3) sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento y 4) normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creación y control de conocimiento (Álvarez, 2003).3 La capacidad de absorción se refiere a la habilidad de apropiación y utilización de conocimiento. A nivel de organiza-ción, incluye capacidades organizacionales para asimilar información, distribuirla internamente e implementar el conoci-miento en el diseño, desarrollo, marketing y producción (Nooteboom, 2004b).

Para tal efecto, la primera sección define las relaciones inter-organi-zacionales. En la segunda, se explican los riesgos relacionales y se des-criben los tipos de control o gobernación, así como sus instrumentos. La tercera, muestra la propuesta de análisis de las relaciones inter-organi-zacionales a partir de los riesgos relacionales y las formas e instrumen-tos de control. En la última sección, se describen las conclusiones.

1. Relaciones inter-organizacionales

En la actualidad, las relaciones inter-organizacionales adquieren especial importancia debido a los rápidos cambios tecnológicos y la mayor incer-tidumbre en el contexto social y económico. Estas vinculaciones pue-den asumir diversas formas: subcontratación (outsourcing), conexiones cliente–proveedor e incluso conexiones tipo triple hélice entre universi-dades, industrias y gobiernos.

El objetivo prioritario de buscar socios externos se sustenta en la ne-cesidad de adquirir o complementar recursos y conocimientos. En este sentido, la organización1 buscará aliados poseedores de capacidades cognitivas disímiles, asentadas en distintas experiencias que cada uno posee del contexto social, económico, productivo y tecnológico. Esta disimilitud crea distancia cognitiva entre los involucrados, lo cual per-mite obtener competencias variadas y conceder mayor importancia a las capacidades centrales2 (core competences) de cada organización (Nooteboom, 2004d).

El aprender por interacción con externos requiere poseer creciente ca-pacidad de absorción3 , habilidad para colaborar y para reducir el tiem-po y esfuerzo de entenderse mutuamente.

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2. Riesgos relacionales

Una de las ventajas de establecer relaciones inter-organizacionales es el acceso a recursos físicos y cognitivos complementarios que las orga-nizaciones no poseen, o no desean especializarse en ellos; sin embar-go, estas vinculaciones involucran riesgos relacionales determinados por compartir recursos con externos que pueden actuar de manera oportunista4 . Al respecto, es posible identificar tres riesgos relaciona-les (Nooteboom, 2006b):

1) Riesgo de distancia cognitiva: define la problemática inhe-rente al entendimiento mutuo (las organizaciones perciben de manera distinta el ambiente de la vinculación y no logran alcanzar consensos). Se manifiesta, por ejemplo, en la innovación debido a que el conoci-miento y las competencias se encuentran en desarrollo.

2) Riesgo de derrama de conocimiento (spillover): se presenta cuando el conocimiento de una organización deja de ser exclusivo a ella y es usado por otros para imitar. Puede llevarse a cabo mediante un con-tacto directo (un aliado convertido en competidor) o indirecto (en una red, con el conocimiento derramado sobre el competidor vía un socio común). Este tipo de riesgo es pequeño si los competidores no poseen las condiciones para absorber la información obtenida, o bien, absorben el conocimiento pero cuando lo hacen, surgen nuevas ideas que causan que el conocimiento adquirido sea obsoleto.

3) Riesgo de dependencia (hold – up): se observa cuando una de las partes depende de otra como resultado de inversiones específicas (físicas o cognitivas). Debido a la especificidad de activos, la organiza-ción aliada puede actuar de manera oportunista y usar la dependencia para demandar a su contraparte un mayor beneficio de la relación bajo la amenaza de salir de ella. Este riesgo ocasiona pérdidas, ya que si se rompe la vinculación es necesario invertir en nuevos activos con el fin de embarcarse en una nueva relación, por tal motivo, una organización puede convertirse en rehén (hostage) de otra.

4 El oportunismo es la búsqueda de interés de una de las partes para actuar con dolo; se refiere a la revelación incom-pleta o distorsionada de la información con el objetivo de equivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar o confundir a la otra parte, cuando así convenga a los propios intereses (Williamson, 1989). Supone que los agentes económicos actúan con egoísmo y adoptan un comportamiento estratégico apoyándose en amenazas o promesas falsas (García, 2005).


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5 El control o gobernación define el management o el manejo del comportamiento de los individuos y las organizaciones al guiar y constreñir su conducta (Nooteboom, 2004a).

En suma, los riesgos relacionales se hallan inherentes a cualquier rela-ción inter-organizacional dado que es siempre latente la posibilidad de que el socio se comporte de manera oportunista. No obstante, para sub-sanarlos es posible diseñar un esquema que incluya tipos de control o gobernación y sus instrumentos.

2.1. Control o gobernación para subsanar riesgos relacionales

Para aminorar los riesgos relacionales, las organizaciones deben evaluar un conjunto de opciones de control o gobernación5.

Tradicionalmente se considera la elaboración de contratos detallados como el tipo de gobernación más adecuado, sin embargo, no constitu-ye la única manera para protegerse contra los riesgos relacionales. De acuerdo a Nooteboom (2004b), existen una serie de formas alternativas, entre ellas señala seis: control de mercado, control de las oportunidades, control basado en la confianza, control mediante incentivos, control tri-lateral y control de redes.

En el control basado en el mercado se evita incurrir en riesgo relacional por medio de mantener varias alternativas para relacionarse y por la inexistencia de inversiones específicas. En este caso, las organizaciones se vinculan con otras a través del mercado y debido a que el precio contiene toda la información relevante, lo único importante es juzgar la calidad del producto o servicio.

El control de oportunidad aparece de dos maneras: la primera, involucra productos y procesos susceptibles de ser monitoreados, así como un entorno de pleno conocimiento sobre futuras contingencias y confiabi-lidad en las instituciones legales. En estas circunstancias, se recomienda el uso de contratos legales, formales y detallados aunque su aplicación requiere un volumen o frecuencia razonable de transacciones con el fin de que sea provechoso asumir los costos implicados en la elaboración de contratos. La segunda forma de control de oportunidad es mediante la integración jerárquica dentro de la organización.

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6 Existe dificultad para analizar la confianza como un mecanismo de control. La confianza puede clasificarse como una forma de control dependiendo de lo que se entienda por éste. A menudo, el control es visto como el ejercicio del poder para lograr que otros hagan lo que se desea al restringir o guiar su elección, esto es difícil de conciliar con la confianza. No obstante, el control es útil para hacer frente a los riesgos relacionales y, en este sentido, la confianza es también un mecanismo viable. Sin embargo, la confianza va más allá del control de oportunidades y de incentivos; ya que se basa en normas sociales de conducta, reciprocidad, responsabilidad colectiva, lealtad e incluso puede asumir la forma de empatía e identificación (Nooteboom, 2004d).

En este caso, la relación se desarrolla dentro de un ambiente de descono-cimiento de futuras contingencias y la utilización de activos especializados.

En el control de incentivos, una de las partes motiva a la otra mediante recompensas a seleccionar acciones en el espacio común. Este tipo de control es recomendable cuando la transacción ocurre en un ambiente de desconocimiento de futuras contingencias, necesidad de flexibilidad y volatilidad de los mercados y/o tecnología.

En cuanto al control basado en la confianza6 , el mismo autor señala que cuando no existe confianza ex-ante asentada sobre normas y contacto previo, se necesita la construcción de ella. Esto requiere interacción fre-cuente y socialización entre las partes involucradas para producir con el tiempo, motivación a colaborar y disminución del monitoreo. Este tipo de control es particularmente importante en aquellas situaciones con alta especificidad de activos, transacciones recurrentes, incertidumbre, necesidad de flexibilidad, así como volatilidad tecnológica y en los mer-cados (Nooteboom, 2004d).

El control trilateral emplea un tercer agente llamado guardián de la confianza o intermediario comunitario. Sus principales funciones son: 1) arbitraje o intermediación, 2) ayudar al mutuo entendimiento, 3) con-trol de posibles conflictos, 4) prevenir malos entendidos, mantener la reputación de los implicados (a través de verificar las acusaciones de oportunismo e incompetencia) y 5) principalmente auxiliar en la cons-trucción de confianza. Como ejemplos de intermediarios se señalan las asociaciones industriales, los consultores, auditores y contadores. Es factible la utilización de este tipo de control cuando existe desconoci-miento de futuras contingencias, presencia de mecanismos de reputa-ción, volatilidad tecnológica y en los mercados.


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El control de redes es necesario cuando la relación involucra múltiples miembros. El objetivo es construir una red alrededor de una posición con el fin de incrementar o disminuir la densidad de la misma, o bien, obtener una posición central, perimetral o en los límites de ella. El pro-blema con este tipo de control es la falta de rapidez y facilidad para construir o transformar una posición.

En suma, las relaciones entre organizaciones implican asumir riesgos re-lacionales contrarrestados a través de diversos tipos de control. Cada uno de ellos posee instrumentos particulares que pueden combinarse para obtener una forma de control adecuada a las condiciones específi-cas en que se desenvuelva la relación inter-organizacional.

2.2. Instrumentos de control o gobernación contra el riesgo relacional

Cada tipo de control posee sus propios instrumentos y limitaciones que pueden ser compensadas con el uso de otros. La combinación y comple-mentariedad de instrumentos permiten la configuración de mecanismos más acabados contra el riesgo relacional (Canales, 2011).

La elección y eficacia de los instrumentos depende del tipo de control, considerando los objetivos de la relación, las características de los par-ticipantes, el conocimiento, la tecnología, los mercados, el ambiente ins-titucional y el riesgo relacional que se pretende aminorar o erradicar (Nooteboom, 2004d).

Cuando existe riesgo de dependencia así como de derrama de conoci-miento (spillover) en un contexto de control basado en el mercado, los instrumentos viables son: evitar inversiones específicas, mantener múl-tiples socios y reducir el valor otorgado a un aliado particular. Igualmen-te, es recomendable no transferir conocimiento e información compe-titiva de la organización. La desventaja atribuida a estos instrumentos alude a la pérdida de oportunidades para obtener ganancias derivadas de la producción de bienes especializados (al no realizar inversiones en activos específicos). Asimismo, no intercambiar conocimiento implica perder una oportunidad para el aprendizaje y la innovación. Por tanto, es recomendable aplicar los instrumentos de control de mercado cuan-do los productos son básicos y se encuentran en mercados maduros y estables.

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El control de oportunidad emplea como instrumentos los contratos y la integración jerárquica. Los contratos estipulan cláusulas detalla-das contra contingencias y comportamiento oportunista, sin embargo, también constituyen memorias empresariales con arreglo jurídico cuyo propósito es registrar acuerdos y rumbos de acción en una relación (Nooteboom, 2002 y 2004d). La desventaja de este tipo de instrumen-to es el alto costo de monitoreo para su cumplimiento y la dificultad para aplicarlos en situaciones de incertidumbre. En tanto, la integración jerárquica supone que las organizaciones internalizan las actividades de producción y supervisión, además, normalizan productos, procesos y capacidades. El aspecto negativo es que la integración jerárquica limita la flexibilidad de las actividades y puede eliminar los incentivos para buscar socios externos.

El control de incentivos utiliza como instrumentos la dependencia mu-tua, los rehenes (hostages) y la reputación. La dependencia mutua surge como resultado de inversiones específicas y se manifiesta a través de dos formas: La primera, implica que una organización sea dependiente de la contraparte. La segunda, involucra que cada organización utilice sus inversiones específicas con el objetivo de construir y ofrecer una fuente única e invaluable de competencias para el socio. Esto produce un espiral donde cada uno se compromete a agregar, en secuencia, ma-yor valor a la relación.

Al igual que la dependencia mutua, los rehenes también se relacionan con la existencia de inversiones específicas. En este caso, cada orga-nización se especializa en la producción de un activo particular (físico o cognitivo) y pueden asumir la forma de información confidencial, patentes y derechos de propiedad intelectual. Este instrumento es re-comendable cuando existe conocimiento tácito en la vinculación. La desventaja radica en que uno de los involucrados puede romper la re-lación y los activos específicos quedarían inutilizados para otros usos alternativos (Nooteboom, 2004d).

La reputación tiende a reducir la posibilidad de oportunismo, ya que si una de las organizaciones lo hace dañaría su prestigio y perdería la posibilidad de establecer futuras vinculaciones. No obstante, este instrumento es imperfecto por ser sensible a valuaciones subjetivas de alguno de los implicados.


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Respecto al control basado en la confianza, el instrumento principal es la construcción de la misma a través de la interacción frecuente.

A medida que pasa el tiempo, la confianza se consolida como una espe-cie de inversión específica. La confianza en sí misma implica otros instru-mentos de control: contratos no detallados ampliamente cuyas cláusulas se definen a través del tiempo, evaluación de la calidad de la información compartida y normas de conducta comunitarias. Aunque la confianza es un instrumento que reduce el monitoreo, implica una limitación: la pro-babilidad de que la interacción frecuente y prolongada genere excesiva confianza y a su vez elimine el potencial del aprendizaje colectivo y la búsqueda de alternativas para la innovación.

En cuanto al control trilateral, el instrumento principal es la utilización de un tercer agente llamado guardián de la confianza o intermediario comunitario, quien funge como árbitro e intermediario de la relación, así como auxiliar en la construcción de la confianza y en el control contra los riesgos relacionales. Una de las limitaciones en el uso de intermediarios es que puede llevar tiempo su desarrollo dado que sus funciones requieren conocimientos especializados sobre cuestiones organizacionales, tecnológicas y de los mercados. Además, debe cono-cer ampliamente las características específicas de las organizaciones involucradas (Nooteboom, 2004d). Concerniente al control de redes, los instrumentos utilizados se basan en la densidad, la estabilidad (alta o baja) y la posición (central o perimetral) que asumen las organiza-ciones en una red7. La densidad puede utilizarse como instrumento de control contra el riesgo de dependencia (hold-up) porque proporciona estrechos flujos de comunicación entre varios miembros, permitiendo la formación de coaliciones y el mejoramiento de la reputación, aunque posibilita el aumento de conocimiento (spillover).

La posición en la red es un instrumento de gobernación, ya que si una organización asume centralidad obtiene mayor acceso a los otros miem-bros para controlar y formar coaliciones. Las desventajas radican en que la organización central se encuentra expuesta al escrutinio de los otros participantes, además, existe dificultad para salir de la red y para cam-biar de una posición central a una periférica, y a la inversa.

7 La densidad es definida como el número de conexiones entre miembros de la red. La estabilidad está dada por las entradas y salidas de las organizaciones a través del tiempo, y posición en la red es el lugar que ocupa cada uno de los miembros en la red.

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En resumen, cada tipo de gobernación posee sus propios instrumentos que pueden combinarse para configurar uno mejor perfeccionado contra el riesgo relacional. La aplicación de éstos depende de los activos involucra-dos y de las características específicas de la relación inter-organizacional.

3. Propuesta de análisis de las relaciones inter-organizacionales a partir de los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control

Como consecuencia de la globalización es frecuente el establecimiento de relaciones inter-organizacionales cuya finalidad es adquirir o comple-mentar recursos físicos y cognitivos para explorar nuevas oportunidades de crecimiento. No obstante, a pesar de sus ventajas, estas vinculacio-nes implican riesgos relacionales (distancia cognitiva, derrama de cono-cimiento y dependencia) que pueden contrarrestarse a través de diver-sos tipos de control o gobernación y la aplicación de sus instrumentos.

En una relación inter-organizacional, es factible la combinación y com-plementariedad de formas e instrumentos de control con el objetivo de configurar un mecanismo más completo. Por tanto, no existe una for-ma única de gobernación que constituya la mejor solución, cada una de ellas obedece a las condiciones particulares en que se desenvuelva la vinculación (Canales, 2011). Asimismo, es preponderante considerar el entorno institucional por suministrar el marco legal, económico, so-cial y cultural de la interacción que influye sobre la aplicabilidad de los tipos e instrumentos de control.

Por otro lado, es necesario que previo al inicio de una relación, las orga-nizaciones examinen sus pérdidas en caso de que la vinculación termine antes de lo pactado o no alcance sus objetivos. Para tal efecto, se deben evaluar dos aspectos: el primero, consiste en aminorar el tamaño de la pérdida. Esto puede llevarse a cabo mediante la reducción de la impor-tancia otorgada al aliado por medio de establecer conexiones con orga-nizaciones alternativas, así como evadir activos específicos (no poseer o no invertir en ellos), compartir la propiedad de éstos, o bien, utilizar salvaguardas para garantizar que su valor pueda ser recuperado.


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El segundo, es disminuir la probabilidad de pérdida para lo cual existen tres alternativas: 1) imponer restricciones contractuales y mejorar el mo-nitoreo; 2) acotar los incentivos para comportarse de manera oportunis-ta mediante el incremento de la dependencia del socio con respecto a la organización; y 3) limitar la inclinación hacia el oportunismo a través de la reputación y la construcción de la confianza ex-ante a la selección de aliados (Canales, 2011; Nooteboom et al.,1998; Nooteboom, 2004d).

Con base en los elementos anteriores, la propuesta radica en retomar y complementar la perspectiva de Bart Nooteboom respecto a los riesgos relacionales y sus forma e instrumentos de control, para incluir el con-texto institucional y la evaluación ex ante del tamaño y probabilidad de pérdidas si la vinculación no alcanza su objetivo (esquema 1).

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Figura 1 Propuesta para el análisis de las relaciones inter-organizacionales

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e r –

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Objetivo

Riesgos relacionales

Control o gobernación

Control de mercado

Evitar inversiones específicas Múltiples socios No transferir de conocimiento e

información competitiva

Control de oportunidad

Contratos formales y detallados Integración jerárquica

Suministra la estructura de vinculación entre las organizaciones al proporcionar un marco legal, económico, social y cultural.

Control de incentivos

Dependencia mutua Rehenes Reputación

Guardián de la confianza o intermediario comunitario

Contexto institucional

Control basado en la confianza

Interacción frecuente Contratos no detallados Calidad de la información compartida Normas de conducta comunitarias

Control trilateral

Control de redes

Densidad Posición

Las organizaciones buscan socios externos por motivos de adquisición o complementariedad cognitiva y de recursos para obtener competencias variadas y conceder mayor importancia a sus capacidades centrales.

Evaluación Antes de iniciar una relación, evaluar el tamaño de pérdidas si la vinculación no llega a buen término o no alcanza sus objetivos, y la probabilidad de ocurrencia de ello.

Tipos

Carencia de entendimiento mutuo

El Conocimiento deja de ser exclusivo a la organización y es derramado a la competencia

Dependencia

Derrama de conocimiento

Distancia cognitiva

Producto de inversiones en activos específicos

Fuente: Elaboración propia

esquema 1 propuesta para el análisis de las relaciones inter-organizacionales

Fuente: Elaboración propia


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La finalidad de la propuesta anterior es proporcionar un marco de análisis integral para el estudio de las relaciones inter-organizacio-nales al observarlas no únicamente desde el ámbito de sus ventajas sino también incluyendo otros factores relevantes: el contexto institu-cional, la evaluación ex-ante del fracaso en la vinculación, los riesgos relacionales y los tipos e instrumentos de control. A partir de ello, es posible contar con elementos teóricos para corroborar empíricamen-te la manera en que se vinculan las organizaciones, los riesgos que implican dichas relaciones y las formas e instrumentos de control o gobernación utilizados para contrarrestarlos.

CONClUSIONES

Las relaciones entre organizaciones son cada vez más frecuentes para adquirir o complementar recursos físicos y cognitivos con el objetivo de enfrentar el entorno cambiante. Sin embargo, la vinculación con exter-nos involucra asumir riesgos relacionales (distancia cognitiva, derrama de conocimiento y dependencia).

En una interacción inter-organizacional es siempre latente la posibilidad de asumir riesgo de distancia cognitiva, ya que existe la posibilidad de que la contraparte no posea la suficiente capacidad de entendimiento y absorción. El riesgo de derrama se manifiesta principalmente cuando el conocimiento deja de ser exclusivo de la organización y es derramado a la competencia por medio del contacto con socios comunes. En tanto, el riesgo dependencia, se deriva principalmente de inversiones especificas e implica la pérdida de las mismas (inversiones en recursos económicos, humanos y en tiempo) cuando se rompe la relación.

Para contrarrestar el impacto de los riesgos relacionales, Bart Noote-boom plantea seis tipos de control (de mercado, de las oportunidades, basado en la confianza, de incentivos, trilateral, control de redes) y la aplicación de sus instrumentos. Un aspecto importante de esta perspec-tiva es que incluye formas de control diferentes a los contratos e incor-pora la confianza como un tipo relevante de gobernación.

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La propuesta es retomar y completar el punto de vista de Bart Noote-boom para incluir el contexto institucional y la evaluación ex ante de las pérdidas en caso de no alcanzar los objetivos de la vinculación. Este planteamiento proporciona un marco de análisis integral con respecto al estudio de las relaciones inter-organizacionales, inclusive no única-mente las ventajas de interactuar con externos, sino también agrega la incidencia de las instituciones, la importancia de evaluar ex-ante el daño si fracasa la relación, la existencia de riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control.

Finalmente, la propuesta teórica presentada en líneas precedentes am-plía el conocimiento respecto al análisis de las relaciones inter-organiza-cionales y proporciona una herramienta para verificar empíricamente las formas en que se vinculan las organizaciones, los riesgos que implican dichas relaciones, las formas e instrumentos de control utilizados para subsanarlos, así como la incidencia de las instituciones sobre el contexto de la interacción inter-organizacional.


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MiGraCiÓN, rEMESaS, dESiGUaldad Y PoBrEZa ENla SiErra dE NaNCHititla Y NEVado dE tolUCa

Rafael Juárez ToledoE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Alma Rosa Muñoz JumillaE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

Dante León OrtegaE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Economía

RESUMEN

Las remesas familiares enviadas desde el extranjero se pueden considerar como parte de una estrategia para la sobrevivencia de las comunidades y de las familias mexicanas más pobres. Sin embargo, en los últimos años se ob-serva una fuerte disminución de las mismas, lo que ha provocado ajustes en el potencial de desarrollo de las comunidades.

El objetivo del documento es presentar los resultados de investigación, así como, un diagnóstico sobre la situación que guarda el impacto de las remesas en el abatimiento de la pobreza, para las zonas del Nevado de Toluca y la Sierra de Nanchititla, ambas en el Estado de México.

PAlAbRAS ClAVE

Pobreza, migración, remesas, desarrollo.


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INTRODUCCIÓN

Las disparidades económicas en el Estado de México han repercutido irremediablemente en el asentamiento de problemáticas complejas, como lo son la marginación socioeconómica y la pobreza de grandes grupos de población, que como consecuencia acarrea el atraso de éstos. Ante la situación descrita, los contextos locales y regionales presentan nuevas y variadas condiciones socioeconómicas que los hacen diferir de las situaciones pasadas, esto hace que, la relevancia del estudio de estas cuestiones sea de trascendencia para atender nuevas medidas que fo-menten el desarrollo local y regional, de forma sostenida.

Tipificando los problemas relacionados con la pobreza, la marginación, la migración, la captación de recursos, etc. es posible medir y localizar espacialmente las zonas, regiones y entidades más afectadas, así como realizar un análisis de los mecanismos y las estrategias que se han lleva-do a cabo para el combate de estas cuestiones. Este rubro no sólo tiene significancia para los investigadores; sino que, es una preocupación per-manente para los Gobiernos y Organismos Internacionales quienes cada vez ponen mayor énfasis en la aplicación de medidas efectivas que estén orientadas a resolver los problemas de los países en desarrollo como México. Sin embargo, se observa que a pesar de las medidas aplicadas a través de planes y programas de corte económico y social, los resul-tados obtenidos no corresponden a las expectativas creadas, razón por la cual, se considera que éstas no son efectivas o que muchas veces se aplican bajo contextos muy distintos a los que existen en la realidad, por lo que, es de suma importancia realizar estudios bajo un enfoque actual y apegado a las necesidades existentes de dichas zonas.

Bajo este panorama, diversos estudios han demostrado una fuerte efec-tividad de un medio en particular para el abatimiento de la pobreza: las remesas. Éstas, definidas por Salgado (2006) como los montos de dine-ro que mandan las personas de un país a otro y que pueden ser envíos de las personas a sus familiares en el exterior, o envíos de las personas emigrantes para que lo reciban otras personas en su país de origen, al paso del tiempo han sido señaladas como una herramienta eficaz de obtención de recursos monetarios de las familias y/o personas para sol-ventar sus gastos mínimos de subsistencia. Por consiguiente, el estudio de los montos de las remesas a cualquier nivel es elemental, pues daría

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una idea clara y cuantificable del deterioro (o aumento) de las condicio-nes de vida de la población pobre si la captación de remesas es menor (mayor); como lo menciona Robert Meins, cuando las remesas menguan "las familias gastan menos en salud y educación, porque la comida, la ropa y el techo son prioridades" (Jordan, 2009).

En ese sentido, la tarea de caracterizar los diferentes municipios y loca-lidades del Estado de México, en temas como la pobreza y las remesas se justifica porque es una entidad importante en el país, el abanico de multiplicidad económica presente en sus diferentes regiones nos habla de que aún resta mucho por hacer en este campo de estudio, especial-mente a nivel rural, el cual tiene un desarrollo a una tasa mucho menor que el nivel urbano. Las zonas de análisis refieren a una estrategia de de-sarrollo fomentada desde la perspectiva del desarrollo sustentable, de manera que algunas áreas han sido catalogadas como prioritarias para el desarrollo futuro del país. Es por eso que, el presente trabajo concen-trará su análisis en el estudio de dos ANP (Áreas Naturales Protegidas) bajo la categoría de Parques Naturales: Parque Natural Sierra de Nanchi-titla (PNSN) de carácter Estatal y el Parque Nacional Nevado de Toluca (PNNT) de orden Federal. El objetivo primordial ha sido el de investigar el impacto de las remesas como una fuente de ahorro – inversión que permita incentivar el desarrollo local de las zonas objeto de estudio y su importancia en el abatimiento de la pobreza.

El documento es una extensión de investigaciones anteriores que trata-ron de demostrar una relación negativa entre la captación de remesas y la disminución de la pobreza, considerando un trabajo para la evidencia empírica.

1. Pobreza y migración en el Estado de México

El Estado de México es una entidad dividida en 125 municipios y 16 regio-nes geográficas, que se caracteriza por ser la entidad más poblada del país, además, presenta niveles de desarrollo entre sus municipios muy dispares que reflejan a su vez, las condiciones que imperan en la mayoría del territorio nacional. Desde una perspectiva comparativa, cabe señalar que vista esta entidad en relación con el contexto nacional, presenta in-dicadores que la ubican en un nivel de desarrollo medio, de igual manera se ubica en lo que se refiere a los indicadores de pobreza1.


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1 De acuerdo con el Índice de Desarrollo Humano calculados por el PNUD, el de marginación de CONAPO y los de re-zago social calculados por el CONEVAL coinciden con esta posición.

Tradicionalmente esta entidad ha sido considerada como la principal re-ceptora de los flujos migratorios internos, los cuales son los generadores del intenso crecimiento de los municipios conurbados con el Distrito Federal, situación que cada vez se intensifica más. Sin embargo, desde mediados de la década de los noventa, el fenómeno adquirió una nueva dimensión al manifestarse una creciente dualidad migratoria en la enti-dad, pues la migración internacional empezó a adquirir gran importan-cia, localizándose geográficamente en un inicio en los municipios del sur de la entidad colindantes con el Estado de Guerrero. De acuerdo con información proporcionada por El Colegio Mexiquense, se calculaba que en el 2006 el flujo de migrantes mexiquenses hacia los Estados Unidos oscilaba entre 10 mil y 21 mil personas al año, los cuales provienen prin-cipalmente de 16 municipios del Sur del Estado y de la zona conurbada, en busca de trabajo y mejores condiciones de vida. La mayoría son hom-bres de entre 19 y 60 años quienes viajan como indocumentados.

Actualmente, este proceso abarca a una gran cantidad de municipios y se refleja en la magnitud de las remesas que se captan en la entidad, éstas se han incrementado en forma considerable en los últimos años, lo que ubica al Estado de México en estos momentos en una tercera posi-ción a nivel nacional, las remesas muestran en los últimos cinco años un comportamiento casi constante hacia el alza. En el 2003 representaban el 7.8% con respecto al total captado a nivel nacional en cifras absolutas y han ido en aumento, en el 2007 se ubicó en un tercer sitio al registrarse una captación por 2,022 millones de dólares, ubicándose solamente por debajo de los Estados de Michoacán y Guanajuato, estas dos últimas en-tidades cuentan con amplia tradición migratoria en relación con el Esta-do de México. Los factores a los que se atribuye este importante cambio en la situación migratoria en la entidad son la pobreza y el desempleo.

Un estudio previo2 , elaborado para el Estado de México destaca la exis-tencia de baja relación entre la pobreza y las remesas. Se observó en términos estadísticos escasa causalidad entre la pobreza y las remesas.

2 Dimensión regional de la pobreza, la migración y el empleo en el Estado de México, 1988-2004. Universidad Autónoma del Estado de México, clave 2310/2006U, en esta investigación se determinaron niveles de pobreza: alimentaria, de capacidades y de patrimonio

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La única conclusión que se puede obtener de este análisis es que al pa-recer los municipios con un índice de pobreza más bajo tienden a recibir mayor cantidad de remesas que aquellos con un nivel de pobreza más elevado, sin que esto, signifique que se cumpla para todos los munici-pios con menor pobreza.

gráfica 1 relación entre los niveles de pobreza y la captación anual de remesas para los municipios del pnsn y el pnnt, 2005.

Fuente: Elaboración propia con base en datos obtenidos de CONAPO y cálculos propios.

La gráfica 1 permite observar la relación entre remesas y pobreza. To-mando en cuenta los municipios de las zonas de estudio, consideran-do como variable dependiente su nivel de pobreza en los tres niveles: alimentaria, capacidades y patrimonio, y como variable independiente el monto de remesas anual en millones de dólares para obtener la rela-ción que hay entre éstas.

Es claro que la relación que guardan es negativa, por lo que el aumen-to en la captación anual de las remesas en los municipios incremen-taría en alguna forma el nivel de bienestar general de la población. Este incremento sería mucho más significativo si se destinaran estos montos a actividades productivas; si se diera este hecho, la actividad económica de estos municipios y de particular importancia para este trabajo, el de las zonas PNSN y PNNT se acrecentaría y como conse-


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cuencia, el desarrollo económico regional crecería de manera impor-tante. De tal modo que, uno de los beneficios que este hecho acarree sea abatir la pobreza.

Para lograr este objetivo, la clave se centra en identificar de qué ma-nera se utilizan estos montos de remesas en las zonas objeto de estu-dio, para con esto, dar propuestas que ayuden a incentivar el monto de las remesas en actividades productivas que beneficien un desarro-llo local sostenido.

2. Ubicación espacial y características generales de las zonas de estudio

Se consideró efectuar la evidencia empírica de las relaciones anterior-mente mencionadas. El análisis se efectuó en dos zonas consideradas ANP, en la categoría de parque natural, justificando que una de las ma-neras en cómo se ha pretendido impulsar el desarrollo de municipios como los aquí abarcados, es mediante la protección de sus recursos principales, a la vez que se garantice el empleo de la población en acti-vidades alternas a las tradicionales.

Los municipios que comprenden las zonas de estudio y los límites de los parques naturales se muestran en la imagen 1.

El Parque Natural Sierra de Nanchititla (PNSN) adquirió dicha categoría a partir de 1997; se localiza en la parte suroeste del Estado de México limitando al oeste con los Estados de Michoacán y Guerrero. El área que comprende este parque se ubica a una altitud que comprende desde los 420 msnm hasta los 2,100 msnm. Los tipos de vegetación predominan-tes son los bosques de pino – encino, bosques de encino y selva baja; además de ser un importante ecosistema para la reproducción de peces, anfibios, reptiles y mamíferos. El PNSN está conformado en su totalidad por dos municipios, Luvianos (96%) y Tejupilco (4%).

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imagen 1 mapa de ubicación espacial de las zonas de estudio: parque nacional nevado de toluca y parque natural sierra de nanchititla

El municipio de Luvianos presenta un índice de marginación Alto, mien-tras que el de Tejupilco se mantiene en nivel Medio. Dentro de la enti-dad, Tejupilco es el municipio veintinueve en escala descendente en este rubro, mientras que Luvianos está más arriba ubicándose en el lugar doce. En el contexto Nacional, Tejupilco ocupa el lugar 1,280 y Luvianos el 840. En cuanto al Índice de Desarrollo Humano (IDH) el municipio de Luvianos presenta un rezago importante en comparación con Tejupilco aunque ambos están por debajo del IDH estatal que es de 0.7871 que ubica al Estado en el lugar número dieciocho de las treinta y dos entida-des de la República.


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Pasando a la migración, datos conjuntos del INEGI y la CEPAL, muestran que en Tejupilco y Luvianos hay 435 y 204 personas respectivamente vi-viendo en los Estados Unidos, y una parte muy poco significativa en otro país. En suma, esta porción representa solo el 1% de la población total de cinco años y más. Con estos datos se estima el monto de remesas anual para ambos municipios. Basándonos en las cifras nacionales que presen-ta el Banco de México, se calcula que en Tejupilco anualmente se reciben $73.71 millones de dólares y en Luvianos $26.32 millones de dólares lo que los ubica, en una escala de mayor a menor en las posiciones quinta y vigésimo tercera respectivamente.

La zona del Parque Nacional Nevado de Toluca (PNNT) según su esta-blecimiento como tal en 1936; tiene una superficie de 53,913 ha. y es una de las áreas protegidas más significativas del país. Éste forma parte del Sistema Volcánico Transversal y su tope altitudinal es de 4,690 msnm. Su relevancia proviene por incorporar comunidades vegetales entre las que destacan los bosques de pino, el oyamel, cedro, y encino.

Es una zona que abarca a once de los ciento veinticinco municipios del Estado de México: Almoloya de Juárez, Amanalco, Calimaya, Coatepec Harinas, Temascaltepec, Tenango del Valle, Texcaltitlán, Toluca, Villa Guerrero, Villa Victoria y Zinacantepec. Se han podido localizar 73 asen-tamientos humanos en un área de influencia que llega hasta los 2,800 msnm, de éstos asentamientos 40 tienen una población menor a los 500 habitantes, 23 entre 501 hasta 2,500 habitantes, ocho localidades entre 2,501 y 5,000 habitantes y finalmente dos localidades por encima de los 5,000 habitantes (Candeau y Franco 2007).

En general, las condiciones de vida de la población del PNNT no son para considerarlas de pobreza extrema, sin embargo, la precariedad de las condiciones en el bienestar de algunas localidades marginadas son de notarse y en consecuencia, de suma importancia para esta investiga-ción. Este sector de la población subsana en parte sus carencias median-te la sobrexplotación de los recursos naturales, sin embargo, la proximi-dad de algunos núcleos de población que han venido presentando un acelerado crecimiento poblacional y actividades ilegales dentro del par-que han traído como consecuencia el deterioro de las zonas forestales (Candeau y Franco 2007).

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3 Por ejemplo para la pobreza alimentaria se tiene que 32% de los habitantes de las localidades de ambos Parques la padecen; 39% se ubica en pobreza de capacidades y 50% en pobreza de patrimonio.

Así, queda claramente identificado que el entorno natural del PNNT está estrechamente relacionado con la dinámica poblacional de las localida-des aledañas al parque, este efecto ha traído beneficios a la población ya que se empieza a dar una recomposición de la Población Económicamen-te Activa (PEA), razón por la cual, el uso del suelo ha cambiado drástica-mente en los últimos años, esto se debe a que se necesitan nuevas tierras de cultivo y también uso para la urbanización.

De los once municipios donde esta parte del territorio del PNNT, cinco son municipios urbanos (Almoloya de Juárez, Calimaya, Tenango del Va-lle, Toluca y Zinacantepec) y seis rurales (Amanalco, Coatepec Harinas, Temascaltepec, Texcaltitlán, Villa Guerrero y Villa Victoria). Las líneas de pobreza de los municipios urbanos son más altas que la de los rurales.

En el campo de la marginación, 5 municipios presentan un grado de marginación Alto; 2 se ubican en marginación Media, 3 poseen un nivel de marginación Bajo y sólo uno presenta una marginación Muy Baja.

En cuanto a la migración, salvo Toluca, la cantidad de personas migran-tes de estos municipios que residen en otro país es muy poco signifi-cativa. Toluca es el municipio con mayor monto de remesas captadas, mientras que Amanalco es el que menor monto recibe anualmente, lo cual, se relaciona con el número total de migrantes. Otros municipios que reciben montos significativos son Coatepec Harinas, Texcaltitlán y Villa Guerrero, los tres de carácter rural.

Si bien, los municipios de ambas zonas su ubican en regiones que reba-san el promedio estatal de pobreza3, las condiciones de pobreza en los municipios a donde pertenece el PNNT se encuentran en una situación menos intensa, a diferencia de los dos municipios en donde se encuen-tra el PNSN. Sin embargo, como ya se mencionó, existen algunas locali-dades en el PNNT que se encuentran en condiciones precarias y que son las que hay que estudiar con prioridad en el trabajo de investigación.


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3. Determinación de la muestra y trabajo de campo

La evidencia empírica relacionada con la migración, las remesas y el bienestar de las comunidades de estudio se efectuó a través de la aplicación de una encuesta.

El estudio se realizó a partir del año 2008. Primero se determinó el total de comunidades pertenecientes a cada parque, mediante información del INEGI. A partir de ello, se seleccionaron las comunidades a encuestar, tomando como criterios: el tamaño respecto al número de hogares, las condiciones de marginación, pobreza y la presencia migratoria.

La técnica de aplicación de la encuesta se basó en un muestreo alea-torio simple, con remplazo. Para lograr que cada una de las vivien-das tuviera la misma probabilidad de ser seleccionada se emplearon números aleatorios. La selección de hogares se apoyó en el uso de mapas de las localidades, con el fin de enumerar y seleccionar las ca-sas previamente al momento de encuestar. En aquellas comunidades donde no fue posible hacerlo así, únicamente se procedió a dividir en cuadrantes el área de sondeo.

Se trabajó una encuesta de 46 preguntas directamente relacionadas con el objetivo de la investigación, más 6 de carácter general; se considera-ron aspectos económicos y, sociales divididos en 5 partes:

De manera específica, la muestra se determinó de la siguiente manera: Para la Sierra de Nanchititla fueron detectadas 87 localidades de las cuales 68 pertenecen al municipio de Luvianos y 19 al municipio de Te-jupilco. El total de habitantes que forman el universo es de 12,471 para 2,588 hogares estimados. El grado de marginación se detecta muy alta para 43%, alta para el 56% y baja 1%, no hay localidades de marginación

SecciónGeneral

ABCDE

InformaciónDatos generales del hogar

Datos del jefe de hogarMigración y remesas

Actividades económicasCondiciones de vidaIngresos y préstamos

Número de preguntas66193711

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media. Respecto al rezago social 16% son localidades de rezago muy alto, 14% alta, 40% media y 24%.

Se dividió la zona de la Sierra de Nanchititla en 3 sub-regiones, de acuerdo con las posibilidades de acceso carretero. La dificultad de ac-ceso a las zonas de la Sierra de Nanchititla provocó la necesidad de tener que programar 3 fases de la investigación, en correspondencia con cada una de las sub-regiones. Por tanto, los resultados de inves-tigación presentes fueron extraídos de la parte sur, por dos causas, primero porque a partir de un reconocimiento de la zona fue posible detectar que esta parte posee la mayor actividad económica y dina-mismo social, ya que, comprende las comunidades con mayor número de habitantes, además de ser la zona con mayor afluencia migratoria; y segundo las 2 zonas restantes carecen de vías de fácil acceso, lo que requiere de mayor preparación y de varias visitas previas, antes de po-der realizar el levantamiento de una encuesta.

La muestra quedó entonces determinada para 9 comunidades, en las cua-les se estima viven 3,520 habitantes, para 887 hogares, se aplicaron 194 cuestionarios que corresponden al 22% del total de hogares estimados.

Para la región del Nevado de Toluca fueron detectadas 12 localidades de las cuales 1 pertenece al municipio de Villa Victoria, 1 a Almoloya de Juá-rez, 7 a Zinacantepec y 3 a Temascaltepec. El total de habitantes que se registran es de 7,905 que conforman 1,798 hogares estimados. El grado de marginación se detecta muy alta para 16.6% de las localidades, 75% alta y 8.4% media, no hay localidades de marginación baja. Respecto al rezago social 8.4% son localidades de rezago muy alto, 66.6% presentan rezago medio, otro 8.4 posee rezago bajo, y 8.4 muy bajo.

Se determinó entonces la muestra para 9 comunidades, en las cuales se estima viven 2,496 habitantes, para 546 hogares. Se aplicaron un total de 220 cuestionarios, lo que representa una muestra del 40.3% respecto al número de hogares registrados.

4. Relación de la pobreza y las remesas, evidencia empírica

Los principales resultados derivados del análisis de las encuestas se muestran a continuación.


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Las localidades de ambos parques poseen características similares en relación a las principales actividades laborales que se llevan dentro de las mismas. Las labores principales en el PNNT son relacionadas con la agricultura en una proporción de 64%, en tanto que, para el PNSN estas labores representan el 65%, el resto de las actividades se ubican entre el comercio 18% y 17% respectivamente, y algunas otras relacionadas con prestación de servicios.

La presencia de hogares migrantes por localidad representó 25.9% para la zona del PNNT, siendo los Estados Unidos de Norteamérica el destino principal. Y tal como lo muestran los datos a nivel municipal, las locali-dades del PNSN poseen una mayor tradición migratoria al referir un pro-medio de 64.9% de hogares con familiares que han migrado. En ambas zonas la edad más común en la que sucede la migración se registró en el rango que va de los 21 años hasta los 40 años; en conjunto represen-taron el 90% del total de migrantes; aunque hay un claro predominio del grupo que se encuentra entre 21 y 30 años de edad, ya que éstos comprenden el 61.7% del promedio de los migrantes; en cambio, en el caso de los migrantes cuyas edades están en el rango que se encuentra entre los 20 años y menos es solamente del 1.6%; mientras que los que se encuentran arriba de los 40 años comprenden el 8.2%.

Para el PNSN 64% de los migrantes mantiene estatus ilegal en los Esta-dos Unidos, pero, destaca el hecho de que 33% declaró haber adquirido la residencia o ciudadanía y sólo un 3% posee una visa de trabajo. Para la zona del PNNT las condiciones son muy parecidas puesto que 63.9 de los migrantes permanecen en condición de ilegalidad, 26% declaran haber adquirido la residencia y el resto dispone de un permiso para tra-bajar. La manera más utilizada para realizar el traslado del migrante es mediante la contratación de un intermediario o “pollero” para un 70.5%, en tanto que aquellos que aprovechan las redes familiares ocupan el 19.7%y el resto contrata una agencia.

En lo que respecta al envío de remesas, se tiene que en los hogares migrantes del PNNT el 70.5% reportó recibir dinero desde los EEUU; mientras que el 29.5% manifestó no haber recibido dinero o sumas signi-ficativas. En el PNSN 61% de los hogares reportó recibir alguna suma de dinero y 39% manifestó no recibirlas.

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Con ello, se ha observado la asociación del envío de remesas con la persona que ha migrado, notándose que los hogares que declararon ha-ber recibido más dinero son los que tuvieron al padre o esposo como migrante, en tanto, los hogares donde migraron los hijos u otro familiar percibieron un menor envío de dinero o ninguno; esto se explica, por el hecho de que estos migrantes (hijos), potencialmente se encuentran en proceso de formación de nuevos hogares.

Los montos de dinero reportados se ubicaron mayoritariamente en el rango de 100 a 200 dólares mensuales, para un 45.9% de los hogares que sí reciben dinero en el PNNT, seguido de un 23.3% que reportó reci-bir cantidades menores a los 100 dólares. Para el PNSN 61% de los hoga-res, con presencia de remesas, manifestó recibir entre 100 y 200 dólares mensuales, y 38% menos de 100 dólares. Si bien, el ingreso proveniente por la vía de las remesas, no se considera elevado como para sostener los gastos básicos de una familia, de alguna manera representaron un paliativo a la falta de empleo interno. La manera más empleada para el envío de las remesas se realizó a través de un mecanismo formal como es la intermediación de un banco, 60.7%, o mediante los servicios de una agencia en 11.5%. Un 24.6% lo hizo a través de transferencia en físico.

Para la zona del PNNT el uso que se les dio a las remesas por lo gene-ral se vinculó con gastos corrientes, entre los principales se tiene que el 31.0% se empleó en gastos de alimentación, 17.9% para la educación de los hijos, el 21% en salud; asimismo el 20% se destinó a la casa y a la construcción, otro rubro son los gastos para fiestas, y en escasa medida se encuentran los recursos destinados a la generación de negocios o inversión que sólo atendieron el 4%, ver gráfica 2.


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En la zona del PNSN Los principales rubros en los cuales se emplean las remesas son: alimentación 34%, salud 24%, educación 17% y construc-ción 15%, muy por debajo a estos rubros se encuentran el gasto de las remesas en fiestas y en inversión en negocios.

En muchos de los casos, las familias que reciben remesas, lo han repor-tado como su principal fuente de ingresos debido a que, como se men-cionó anteriormente, la principal actividad es la agricultura; sin embar-go, en la mayoría de los casos se utiliza el producto para autoconsumo al igual que la cría de animales.

gráfica 2 mapa de ubicación espacial de las zonas de estudio:parque nacional nevado de toluca y parque natural sierra de nanchititla

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CONClUSIONES

Con el decreto de ANP, tal es el caso del PNNT y el PNSN se cubre una parte de la estrategia del desarrollo de México mediante la conservación y preservación, pero se generan problemas para las poblaciones que se ubican dentro de estas áreas, al restringirse la capacidad laboral de cier-tas actividades tradicionales.

El documento mostrado denota la relación entre la pobreza y las remesas, bajo el supuesto de que los hogares que reportan captar ciertas cantida-des monetarias tienden a mitigar, en parte, su situación precaria.

Las poblaciones ubicadas en los dos parques analizados en este trabajo reportan niveles de medio a alto de pobreza y marginación, más acen-tuado para el PNSN.

El hecho de que no exista alguna ocupación que brinde plena estabilidad, seguridad laboral y económica con ingresos suficientes, que garanticen no solamente la subsistencia, sino un nivel de vida digno, es cuando, la migración, al igual que en muchos lugares del país, se convierte en una opción que permite resolver en cierta forma las necesidades primordia-les, esta es por lo tanto, una de las principales razones del por qué se detecta un alto porcentaje de migración en estas localidades.

La práctica migratoria se observa con mayor fuerza en las poblaciones del PNSN, cuya intensidad denota que cerca de un 70% de los hogares ha tenido relación con la migración, en tanto que para la zona del PNNT se percibe que cerca del 30% de los hogares se relaciona con la migra-ción. En ambos casos, se ha logrado observar que la migración interna-cional se sesga hacia los Estados Unidos de Norteamérica.

Si bien, la presencia migratoria es muy fuerte el envío de remesas no es tan grande como se pudiera pensar, debido a que la estructura po-blacional actual, hace que sean los hijos quienes resientan el efecto expulsión y éstos generan pocos envíos de dinero al hogar materno. En el mismo sentido, las cantidades monetarias se concentran entre los 100 y los 200 dólares mensuales o menos, siendo la alimentación el uso principal que se les da.


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El envío de remesas ocupa un lugar especial en los ingresos de la población, pero no es suficiente para resolver el problema del bien-estar, o al menos para superar la pobreza y la marginación. Los recur-sos obtenidos por esta vía, generalmente cubren gastos corrientes y poco se emplean para la creación de micro empresas o negocios que lograrán insertar a las localidades en la senda del desarrollo.

bIblIOGRAFÍA

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SitUaCiÓN lEGal dE laS MiPYMES UBiCadaS EN El MUNiCiPio dE lErMa

Ma. del Carmen León ArredondoE-mail: [email protected] Universidad Tecnológica del Valle de Toluca

RESUMEN

En México las empresas se enfrentan a distintos problemas que originan su de-saparición o la disminución de su competitividad, uno de los prin-cipales factores que causan estos efectos es la falta de conocimientos en materia jurídica.

La mayoría de los propietarios de las empresas, no cuentan con la in-formación correspondiente para la formalización de las mismas y des-conocen las leyes vigentes para la sucesión, además tienen la idea de que la sucesión es solo por mortis causa, desconocen que existe por “inter vivos” y en el caso que nos ocupa, es la mejor forma de realizar la transmisión del puesto directivo para que la organización se siga desempeñando de manera óptima, además de lograr mejoras en su funcionamiento. Por tanto el objetivo de la presente investigación es diseñar un programa de capacitación en materia jurídica basado en competencias profesionales, que permita al dueño o sucesor del pues-to directivo de las MiPyMEs de la región de Lerma, conocer los pasos a seguir para formalizar su negocio o en su caso, continuar con su operación y organización para que no se vea afectado por los cambios derivados del proceso de sucesión.

Se enfatiza que para la sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs es fundamental consultar el Código Civil del Estado de México “Libro Sexto” “De las Sucesiones”. Para conocer el punto de vista de los em-presarios y el cumplimiento del objetivo de esta investigación se realizó la aplicación de encuestas a 62 directivos de las MiPyMEs mexiquenses, basada en una metodología tipo descriptiva. Los datos recabados han


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permitido visualizar que la mayoría de los empresarios están dispuestos a obtener una capacitación gradual en materia jurídica, para lo cual se requiere de la implementación de un curso de capacitación para directi-vos y sucesores que permita la continuidad de las empresas y al mismo tiempo el desarrollo económico de la región.

PAlAbRAS ClAVE

Situación jurídica, sucesión del puesto directivo, sucesión inter vivos y competencias profesionales.

INTRODUCCIÓN

La sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs a través de un proceso legal, es un tema que debe ser tratado y sobre todo conocido por los directivos de las empresas, debido a que la mayoría de éstas quiebran o cierran al momento de la sucesión. El objeto de estudio de la presente investigación son las MiPyMEs de la región de Lerma de Villada regis-tradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), que contribuyen al desarrollo económico de la región. La situación jurídica que presenta el negocio en el momento de la sucesión del puesto direc-tivo, aunado al desconocimiento de quienes lo operan, sobre las leyes vigentes del Estado de México, es un factor que repercute directamente en la continuidad o permanencia de las MiPyMEs.

En México cuando se escucha la palabra sucesión se asocia con la muer-te, sin embargo existe la sucesión “inter vivos”, esta forma de suceder es la que generalmente se aplica en el caso que nos ocupa. El objetivo de la presente investigación es diseñar un programa de capacitación en materia jurídica basado en competencias profesionales, que permita al dueño o sucesor del puesto directivo de las MiPyMES de la región de Lerma, conocer los pasos a seguir para formalizar su negocio o en su caso, continuar con su operación y organización sin que se vea afecta-do por los cambios derivados del proceso de sucesión.

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La capacitación en materia jurídica del dueño o sucesor del puesto di-rectivo de las MiPyMEs de la región Lerma, permite que el proceso de sucesión sea consecuencia lógica de la evolución histórica o formaliza-ción del negocio.

REVISIÓN DE lA lITERATURA

Existen dos conceptos de sucesión, uno amplio y otro restringido. En sentido amplio, y dentro siempre de la esfera de lo jurídico, por suce-sión se entiende cualquier cambio meramente subjetivo de una rela-ción de derecho, y en sentido limitado se define como la subrogación de una persona en los bienes y derechos transmisibles dejados a su muerte por otra.

Se puede decir por consiguiente que la sucesión mortis causa es una especie de sucesión, en la que está comprendida, además de ésta, la su-cesión “inter vivos”, que podemos llamar general, de más amplio ámbito que el que tiene la que se produce en caso de muerte del titular de un patrimonio económico.

El concepto amplio de sucesión comprende, por lo tanto, la producida por actos “inter vivos” (compraventa, donación, permuta, etc.) y la pro-ducida por actos “mortis causa”; en sentido restringido, hace referencia únicamente a estos últimos.

Diego Clemente, (1932, pág. 7) señaló la diferencia que existe entre la sucesión “mortis causa” y la sucesión “inter vivos”, recordando que la primera puede ser universal y singular, mientras que la segunda no pue-de ser más que singular, “pues significando la universal como un des-prendimiento o desviación de la entera personalidad patrimonial o del conjunto de derechos que ostenta una persona, esto no puede ser cau-sado sino por la muerte; mientras la persona que vive no puede renun-ciar, no se le puede impedir el cumplimiento de su fin, para ello necesita de medios, y justamente los más precisos son los jurídicos”.

El Derecho sucesorio, como parte del derecho o legislación civil, esta contenido, en su mayor volumen en el Código Civil, que regula la trans-misión de los bienes por causa de muerte (De Pina, 2000, pág. 272).


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La aspiración del hombre normal, no es solamente la de atesorar medios económicos para su propia satisfacción egoísta, sino también la de po-der atender con ellos las necesidades de sus familiares, sobre todo los de más próximo parentesco, no únicamente mientras viva, sino hasta después de la muerte.

La idea de proteger más allá del término de la propia vida a aquellas personas con las que nos ligan los lazos afectivos más arraigados, da al derecho de testar un sentido tan profundamente humano que negar-lo resulta verdaderamente incomprensible en gente de cierta elevación moral (De Pina, 2000, pág. 282).

FUNDAMENTACIÓN DE lAS SUCESIONES

El derecho sucesorio tiene fundamento en su contenido mismo, pues al ser éste patrimonial o económico, se traduce en el incentivo de pro-ducción de propiedad, ya que según Thiers, “La propiedad produce sus efectos mejores y más fecundos sola, a condición de ser completa, per-sonal y hereditaria”.

A partir de lo anterior se puede afirmar que el derecho sucesorio es la causa que impulsa al hombre a producir, aunque ya tenga bienes su-ficientes para desahogar sus requerimientos, puesto que los humanos desean producir más para beneficiar a los suyos con los bienes que habiendo sido propios durante su vida, al término de ésta, sean repar-tidos entre sus beneficiarios (Asprón Pelayo, 2001, pág. 3).

Las causas del retraso en la sucesión acostumbran a encontrarse en que el predecesor y el resto de la organización de la empresa familiar no “saben” cómo estructurar el problema de sucesión y, al no decidirse a dedicarle tiempo, ni dinero, ni a pedir ayuda, no saben cómo plani-ficarlo e implantar la solución. También ocurre que el predecesor no quiere ser sucedido y, como tiene suficiente poder para impedir toda amenaza de remoción de su cargo que se le presente, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso.

La sucesión es un proceso muy emocional y, muchas veces, no tan racio-nal como sería deseable, por lo que resulta más cómodo resistirse, negar su necesidad, aceptar que no se está actuando a tiempo, etc., que tomar una postura activa para solucionarlo. (Gallo, 1998, pág. 22).

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Por todo ello, Gallo (1998, págs. 22-23) menciona que para estructurar acertadamente el problema de la sucesión, lo primero a tener en cuenta es qué partes lo componen y cómo se relacionan.

Un proceso de sucesión está conformado por: – La preparación de los sucesores. – El desarrollo de la organización. – El desarrollo de las relaciones entre la “empresa” y la “familia”. – La jubilación y retiro del predecesor.

En cierta forma, se puede pensar que un proceso de sucesión en em-presa familiar se parece a la preparación de un equipo deportivo de alta competición. Hay que preparar a los “jugadores” líderes, se tiene que desarrollar la estructura de miembros del equipo que compite con ellos, se deben establecer las reglas del juego, y el entrenador tiene que “apartarse” cuando de verdad empieza la competición, y continuar ob-servando, analizando y ayudando hasta terminar la temporada. El pro-ceso sucesorio ni es labor de un día, ni es trabajo de una sola persona, ni tampoco es actividad en un único punto, el punto de formar el sucesor (Gallo, 1998, pág. 23).

lA SUCESIÓN EN lA EMPRESA FAMIlIAR

Para decidir quién será el sucesor deben considerarse las necesidades fu-turas de la empresa y no en una réplica de los requerimientos del pasado.

La revista Thermos family Business Advisor indica en un artículo una se-rie de etapas que debe cumplir el sucesor de una empresa familiar, con el propósito de que la sucesión se realice de manera adecuadas, siendo éstas las siguientes:

1. Preparación de la actitud del interesado (de 10 a 25 años). 2. Entrada a la empresa (25 a 30 años). 3. Desarrollo empresarial (25 a 30 años). 4. Desarrollo del Liderazgo (30 a 40 años). 5. Selección del sucesor. 6. Transición.

Una sucesión mal planeada provocará graves problemas. En este sentido, hay que discutir la transferencia de poder con los afectados


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(los hijos y parientes). En caso de tener dudas habrá que pedir con-sejo a personas externas de la empresa que tengan una visión más objetiva y racional (por ejemplo el contador, un licenciado en admi-nistración, un consultor).

De acuerdo a Rodríguez Valencia (2002, págs. 56-57) Cuando el propie-tario llega al momento de transferir su propiedad, pueden analizarse y ponderarse las siguientes opciones:

• Vender la empresa. • Fusionarse con otra. • Transferirla a la familia. • Transferir la empresa a los ejecutivos clave y empleados.

El caso que se trata en la presente investigación es la transferencia de las MiPyMEs de la región de Lerma, es necesario que los propietarios sean capacitados jurídicamente para que la sucesión se lleve a cabo legalmente, dando a conocer lo establecido en el Código Civil, Libro Sexto “De las sucesiones”, haciendo hincapié en que la sucesión a tiempo evita conflictos.

En el Código Civil los propietarios encontrarán las formas en las que se ha de llevar la sucesión, como se menciona en el Capítulo I, esta puede darse por Testamento al cual se define en como un acto personalísimo, revocable, libre y solemne, por el cual una persona dispone de sus bie-nes y derechos, y declara o cumple deberes para después de su muerte (Capítulo I. Art. 6.12).

Los Propietarios deben conocer que tienen la libertad de establecer condiciones en el testamento de acuerdo a lo estipulado en Capítu-lo IV, y que la sucesión por testamento se lleva a cabo ante notario conforme a las disposiciones del Capítulo II del Título Tercero. Tam-bién es necesario dar a conocer las consecuencias establecidas en el Título Cuarto “De la Sucesión Legítima”, de no realizar un testamen-to en el momento adecuado.

De esta forma, se puede reafirmar que para realizar la sucesión es nece-sario recurrir al Código Civil, haciendo uso de los artículos necesarios de acuerdo a los requerimientos de los propietarios de las MiPyMEs de la región de Lerma de Villada.

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METODOlOGÍA

El presente trabajo es una investigación aplicada a la ciencia de la ad-ministración. Diseñada con base en una metodología tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). Con el propósito de que el trabajo sea consistente con los objetivos establecidos para estudiar el fenómeno “Proceso para la sucesión del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de México”.

El tamaño de población considerada es de 681 empresas que se encuen-tran dentro de la demarcación geográfica del Municipio de Lerma, regis-tradas oficialmente por el Sistema de Información Empresarial Mexicano publicado en 2010. Por lo que, el tamaño de la muestra calculado en una fórmula finita es de 62 directores consultados para recolectar, analizar y vincular tanto datos cuantitativos, como cualitativos. Se estima un nivel de confianza aplicado al 90%.

Para obtener la información necesaria, ordenarla y sistematizarla se di-señó una herramienta que contiene 50 reactivos de escala, de los cuales 5 están orientados a explorar las consideraciones de los empresarios en el sector de la producción, con base en dos métodos de medición apli-cando técnicas comparativa y no comparativa. La estructura comple-ta, está construida con cinco segmentos, cada uno, esta intencionado a conocer el comportamiento del fenómeno desde la plataforma teórica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercialización, produc-ción, finanzas y liderazgo).

El primero de estos, es representado por una escala nominal para identi-ficar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo, aplicado a través de la escala de tipo Likert, a fin de conocer los niveles de decla-ración de los consultados.

Los reactivos considerados en la herramienta de consulta, abordan la información especializada teórica - conceptual de cada uno de los fac-tores estudiados en el trabajo de investigación (legal, comercialización, producción, finanzas y liderazgo). De manera, que el tipo de método de entrevista sea estructurada con preguntas de opción múltiple ajustadas a los tipos de escalas antes mencionadas.


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1.- ¿Considera significativo conocer los pasos a seguir para formalizar su negocio o en su caso, continuar con su operación y organización?

Para la mayoría de los directivos es significativo conocer el procedimiento necesario para formalizar y continuar con la operación de su negocio.

La forma de aplicación es a través de entrevistas de tipo individual con aplicación directa. Se pretende, “conocer lo que hacen, opinan o piensan los encuestados mediante preguntas realizadas por escrito y que puedan ser respondidas sin presencia del encuestador” (Buendía y otros, 1998, p.124).

RESUlTADOS

gráfica 1

de acuerdo

41%

9%

36%

en desacuerdo



totalmente en desacuerdo11% 3%

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gráfica 2

gráfica 3

2.- La constitución de la empresa es trámite primordial que debe considerar el dueño/director.

3.- Registrarse ante la SHCP y el H. Ayuntamiento es imperativo para la operación legal del negocio.

El 38% de los dueños del negocio consideran primordial el trámite para constituir formalmentela empresa.

Es de primordial importancia para los empresarios registrarse ante las autoridades correspondientes, con la finalidad de operar legalmente.

de acuerdo

38%

9%

35%

en desacuerdo



totalmente en desacuerdo3%15%

de acuerdo

44%

4%

31%

en desacuerdo




6%

15%


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4.- Realizar los trámites complementarios ante las dependencias que lo requieran es significativo para la operación del negocio.

5.- La capacitación especializada en materia jurídica, del dueño/director y sucesores debe ser gradual considerando tiempo y cambios de la situación personal de éstos.

El 44% de los empresarios están de acuerdo en realizar los trámites complementarios para la operación de su negocio.

El 53 % de los dueños o directores de negocios consideran fundamental la capacitación gradual enmateria jurídica como apoyo para los cambios que con motivo del tiempo o situación personal se danen una empresa.

gráfica 4

gráfica 5

de acuerdo

25%

6%

44%

en desacuerdo




13%

de acuerdo

25%

4%

53%

en desacuerdo




2%

16%

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gráfica 7

gráfica 6

6.- Es importante la preparación en materia jurídica del dueño /director para hacer los cambios necesarios en la estructura del negocio cuando ésta lo requiera.

7.- Es esencial que el dueño /director y sucesores, tengan conocimientos básicos en materia jurídica para que el proceso de sucesión del puesto directivo no afecte la continuidad del negocio.

Para la mayoría de los dueños o directivos de negocios es importante estar preparado en materia jurídica para realizar cambios en la estructura de la empresa.

El 41% de los dueños o directivos de negocios están de acuerdo en tener conocimientos básicos en materia jurídica para que el proceso de sucesión del puesto directivo no afecte la continuidad del negocio.

de acuerdo

21%

4%

51%

en desacuerdo




18%

6%

de acuerdo

41%

en desacuerdo




6%

3%

29%


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8.- Los dueños directores y sucesores preparados en materia jurídica hacen que la sucesión sea una trasmisión natural y efectiva.

La mayoría de los dueños o directivos consideran que estar preparados en materia jurídica hace que la sucesión sea una trasmisión natural y efectiva.

CONClUSIONES

• Los propietarios de las MiPyMEs, consideran que es importante que sus negocios se basen en un sistema formal para legalizar la situación de sus empresas.

• La capacitación en materia jurídica es fundamental para que la sucesión del puesto directivo sea efectiva y la trasmisión no afecte la continuidad y mejora del negocio.

• Se muestra un interés principal por constituir formalmente la empresa y realizar los trámites necesarios ante las instituciones correspondientes, a fin de operar legalmente.

gráfica 8

de acuerdo

45%

en desacuerdo




21%

9%

3%

22%

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PROPUESTA

Es necesario implementar un curso de capacitación en materia jurídica para los propietarios y sucesores de las MiPyMES, basado en Compe-tencias Profesionales con la finalidad de que conozcan las bases legales para la formalización de sus empresas, así como la sucesión del puesto en el momento y de la forma requerida al caso concreto.


Asprón Pelayo, J. (2001). Sucesiones (Segunda Edición ed.). México: Mc. Graw-Hill.

Clemente, D. (1932). Instituciones de derecho civil español. Madrid.

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Gallo, M. (1998). La sucesión de la empresa familiar, servicio de estudios, colección de estudio e informes. La Caixa(12).

Rodríguez Valencia, J. (2002). Administración de Pequeñas y Medianas Empresas (Quinta Edición.). México: Thomson.

lEYES

Código Civil del Estado de México, Libro Sexto “De las Sucesiones”, 2012.


Visión Compartida

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diSEÑo dE UN SiStEMa dE GEStiÓN iNtEGral Para iNStitUCioNES dE EdUCaCiÓN SUPErior (iES) EN MÉXiCo.

CaSo dE EStUdio FaCUltad dE CoNtadUrÍa Y adMiNiStraCiÓN (FCa), UaEM

Julio Álvarez BotelloE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Contaduría y Administración

Eva Martha Chaparro SalinasE-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Contaduría y Administración

Juan Alberto Ruiz Tapia E-mail: [email protected] Autónoma del Estado de MéxicoFacultad de Contaduría y Administración

RESUMEN

La presente investigación permite corroborar la pertinencia y efecti-vidad de la implementación de los sistemas de gestión dentro de las organizaciones de educación superior en el aumento de la satisfacción de los usuarios de los diversos servicios que prestan dichas institu-ciones, así como corroborar la aportación de la adecuada gestión del conocimiento en las IES.

La estructura del trabajo inicia explicando la complejidad y el estado del arte que guardan la implementación de los sistemas de gestión para realizar los levantamientos y análisis de información y con esto proponer el modelo para la implementación de un sistema de gestión integral para las IES.

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Para realizar esta investigación se utilizó el paradigma cualitativo basado en la investigación-acción; como sustento teórico se aplicará una teoría explicativa. Se espera encontrar elementos suficientes para poder sugerir y plantear una metodología para desarrollar e implementar un sistema de gestión integral para organizaciones educativas de nivel superior.

PAlAbRAS ClAVE

Gestión del conocimiento (KM), sistemas de gestión integral, satisfacción de los usuarios.

INTRODUCCIÓN

La presente investigación identifica la problemática que viven las uni-versidades públicas en México y el nuevo rol que la sociedad está exi-giendo de ellas. El objetivo de este trabajo de investigación es estudiar la administración educativa mediante una metodología clara y aplicable que posicione a las instituciones, como instituciones de calidad y como entidades generadoras de conocimiento, extensión y apoyo a la comu-nidad, para que coadyuven a la difusión de la cultura y de la integridad del ser humano.

El enfoque teórico metodológico de esta investigación se fundamenta en el paradigma cualitativo con enfoque investigación-acción. Las meto-dologías empleadas son: la “Gestión del Conocimiento (KM)” y las meto-dologías propuestas por la norma ISO19011 en su versión 2002, autoriza-da por la Organización Internacional de Estándares (ISO).

El principal resultado obtenido fue la elaboración de una metodología que permite implementar un Sistema de Gestión Integral (SGI) que in-cluye: un Sistema de Gestión de calidad, un sistema medioambiental, un sistema de seguridad y salud ocupacional, y acreditaciones académicas y específicas. Para llevar a cabo lo anterior se consideró como ámbito de estudio a las IES de México y se tomó como caso particular a la FCA.


Visión Compartida

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Objetivos generales: Diseñar un modelo para la implementación de un SGI para las IES de México basado en la Gestión del Conocimiento, tomando como estudio de caso la FCA.

Desarrollar un programa de implementación de sistemas de Gestión Inte gral para las IES basado en la Gestión del Conocimiento, tomando como caso de estudio la FCA.

Objetivos específicos:

Investigar los referentes históricos de la implementación de SGI en las IES.

Identificar los fundamentos teóricos existentes sobre los SGI en las IES.

Documentar el avance de los SGI en las IES.

Desarrollar el diseño que debe tener el modelo para la implemen- tación del SGI en las IES basados en la Gestión del Conocimiento.

1. Sustentación teórica y epistemológica del enfoque

El sustento teórico y epistemológico de esta investigación está basado en el paradigma cualitativo bajo el enfoque de investigación-acción, debido al estudio de un sistema de actividad humana y las técnicas gru-pales que se utilizan en la misma.

La administración educativa ha tenido una profunda transformación basada en la búsqueda de la mejora de los resultados en el proceso enseñanza - aprendizaje, esto se convierte en la finalidad última de una institución educativa.

El papel del director es trascendente para poder aspirar a escuelas con sistemas de gestión que promuevan la calidad educativa y la mejora ad-ministrativa. En los estudios contemporáneos de los perfiles que debe tener un Director escolar se concluye que es necesario desarrollar el lide-razgo compartido, Murillo lo llama liderazgo distribuido (Murillo, 2006).

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El enfoque de la enseñanza debe desarrollarse desde la dirección tenien-do una visión que incluya y vea a la educación como algo permanente y orientado al desarrollo de competencias. Es de vital trascendencia in-cluir la discusión de la Calidad de la Educación para tener una visión de trascendencia del conocimiento (Pérez, 2005).

José Antonio Pareja y Cesar Torres defienden el punto de vista del mo-delo llamado “Organizaciones que aprenden”, (Pareja, 2006). Así tam-bién, Catalina Martínez habla respecto a los objetivos de calidad que deben ser parte de una institución de educación (Martínez, 2005).

De la misma forma, el primer producto de las IES es la generación de co-nocimiento, que no siempre es gestionada adecuadamente, es por esto que se recurrió a autores como Delia Grovi (Grovi, 2004), René Tissen (Tissen, 2000), Stuart Barnes (2002), Domingo Gallego (Gallego, 2004) y Agustí Canals (Canals, 2003), quienes han profundizado no solo en la concepción de la Gestión del Conocimiento, sino también en la aplica-ción del mismo en diferentes entornos, incluyendo el de las IES.

2. Materiales y métodos

El diagnóstico como método de trabajo

Referentes teóricos del diagnósticoLa literatura que se utilizó para realizar el diagnóstico está publicada en (Grovi, 2004), (Tissen, 2000), (Barnes, 2002), Gallego, 2004), Soto, 2006) y (Canals, 2000).

Supuestos del diagnósticoActualmente las IES buscan certificaciones y acreditaciones como sis-temas de gestión independientes, generando una duplicidad frecuente de trabajos para poder cumplir con las diferentes normas o lineamientos bajo los cuales serán evaluadas o auditadas, además de crear un elevado nivel de ineficiencia y baja productividad.


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Dimensión del diagnósticoEl diagnóstico se suscribe a una entidad que cumple con la totalidad de las funciones sustantivas de un organismo de educación superior (Fa-cultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma del Estado de México), que incluye las funciones de: Docencia, Difusión de la cultura, Extensión y vinculación, Investigación y estudios de posgrado y Gestión educativa.

Selección de técnicas e instrumentosSe eligieron grupos multidisciplinarios como muestra de expertos para obtener la información. También se seleccionaron mapas conceptuales, consensuados con cada grupo.

Procedimiento metodológicoLos pilares metodológicos de la presente investigación son: la Teoría General de los Sistemas como escuela de la Administración y la metodo-logía específica de Gestión del Conocimiento.

RESUlTADOS

Un “análisis descriptivo” fue utilizado para lograr los resultados ba-sado en un estudio DOFA y en mapas conceptuales. Con estos es-quemas se desarrolló una contrastación teórica al realizar los propios diseñados (basados en la teoría de la gestión educativa) lo cual per-mitió identificar las posibilidades de mejora y los elementos de forta-leza del sistema.

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EJE RECTOR

DOCENCIA

INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

- La mayoría de los profesores cuentan con estudios de maestría.- Existe acreditación de los programas de estudios.- Es una institución reconocida internacionalmente.- Es una institución pública.- El 100% de estudiantes se encuentran en el programa de tutoría institucional.- El total de la plantilla docente están incluidos en un programa de capacitación- Existe aceptación de los egresados de la institución en el mercado laboral.

-Existe un alto porcentaje de profesores de asignatura.-No se tiene un programa de tutoría.- No se cuenta con un plan de capacitación para docentes por área del conocimiento.- Los docentes no tienen seguridad laboral.- Los programas de estudio no están adecuados a las necesida-des del mercado laboral.

- En la institución se crean licenciaturas a distancia.- Se crearon las licenciaturas de Mercadotecnia y Logística.- Existen clubes académicos.

- Hay alta deserción de profesores y alumnos.- Existe obsolescencia de los programas de estudio por competencias.- Hay aumento de escuelas privadas.- No se difunde el conocimiento de las ciencias administrativas en la comunidad.

- En la institución se imparten maestrías con amplia aceptación.- Se creó un doctorado en ciencias económico administrativas.- Una nueva Maestría en Alta Dirección en siste-mas de Información fue creada recientemente. - La institución cuenta con 14 PTC,5 doctores, 15 PTC estudiando el doctorado, y 2 profesores con nivel SNI.- 11 investigaciones están en proceso.

- La institución tiene posgrados que no están certificados.-Tiene instalaciones poco utilizadas.- Cuenta con un área poco integrada al resto de la Facultad.-Cuenta con materialbibliográfico poco actualizado.- Tiene profesores de asignatura no identificados con la FCA- Hay pocapromoción efectiva de participación en investigación por los estudiantes.

- Existe la creación de nuevas maes-trías como Mercadotecnia, Sistemas de Información y Capital Humano.- Se llevó a cabo la certificación de las maestrías.- Se formaronCuerpos académicos.Centro de Investigación.- Publicación de una revista arbitrada.- Existen maestrías a distancia.

- Hay aumento de ofertas de maestría en instituciones privadas.- Los programas de estudio son obsoletos respecto a los de la competencia.- Los profesores no se encuentran actualizados.

Estudio DOFA


Visión Compartida

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EJE RECTOR FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Hay 8 aulas equipadas.- Existe la Maestría en Administración ofertada en Nicaragua UNAN-León.

DIFUSIÓN CULTURAL

EXTENSIÓN Y VINCULACIÓN

- Se cuenta con talleres culturales.- Existe un programa de actividades deportivas.- La publicación de una revista interna.- Realización de brigadas universitarias.- La FCA está certificada como edificio libre de humo.- Esta certificado con ISO9001 el programa para el servicio social y prácticasprofesionales.- El total de los estudiantes está incorporado enprogramas deidentidad universitaria.- Se realizan visitas guiadas aempresas periódicamente.

- La institución tiene 42 convenios vigentes. - Cuenta con un programa de diplomados.- Cuenta con el CAPyME.-Tiene el modelo de incubación Incubask.

- Faltacontinuidad en los talleres.- No hay coordinación entre actividades deportivas y el resto de las áreas de la FCA.- Existe carencia de equipos representativos de la FCA.- No se cuenta con un consejo editorial que se reúna y avale las editoriales.- No se producen libros, revistas arbitradas, y otros productos editoriales académicos en la FCA.

- No existe estructura organizacional adecuada que atienda los programas académicos.- La atención al público sigue siendo limitada, principalmente. en el horario vespertino.

- Existe difusión de la Cultura y los Deportes en C.U.- En la instirución se integran selecciones culturales y deportivas.- Se forma una cultura de protección universitaria interna y externa.

- Hay incremento del intercambioAcadémico Nacional e Internacional.Los diversos programas de apoyo a PYMES a nivel universidad, municipal, estatal y federal sonaprovechados.

- Los alumnos se forman con poca ética profesional.-No hay una identidad universitaria.

- Existen competencias externas en Centros de Apoyo de la Pequeña y Mediana Empresa.

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Los procesos internos que fueron identificados por el grupo multidisci-plinario son cinco: Administración, Enseñanza-aprendizaje, Extensión y vinculación, Investigación y desarrollo tecnológico y Difusión cultural.

EJE RECTOR FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

- Tiene incorporado el modelo del SBDC.- Tiene a cargo la Vicepresidencia de la zona centro de la AMCDPE.- Tiene certificados en ISO9001.- Cuenta con amplias instalaciones.- Cuenta con unidades de aprendizaje enfocadas a fomentar la cultura emprendedora en los alumnos.- Cuenta con una página Web- Tiene el Centro Evaluador Conocer.

- Muy pocos convenios son aprovechados y no se difunden los logros obtenidos de éstos.- Existen pocos proyectos empresariales de alumnos de la Facultad, y muy pocos están consolidados.

-Se fortalece la relación empresa facultad y se crean brigadas universitarias multidisciplinarias.

ADMINISTRACIÓN- La institución tiene la certificación de procesos ISO9001.- Tiene presupuesto de Gobierno Federal y Estatal.- Cuenta con infraestructura suficiente para desempeñar las labores administrativas.- Cuenta con recursos PIFI, POA, y recursos propios (Capyme).

- No se cuenta con un reglamentoInterno de la FCA.- No se cuenta con equipos con capacidades adecuadas parael trabajo.- Cuenta con presupuesto limitado.

- Existe la Implementación de un sistema de estadística de la FCA.- Existe la gestión de recursos para mejorar la infraestructura de la Facultad.

- Los presupuestos de la institución son limitados.- Los procesos administrativos muy largos y tediosos.- Los servicios que se prestan son ineficientes por falta de insumos


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A continuación se muestra un resumen de los elementos esenciales que se identificaron:

Mapa del Proceso de AdministraciónTiene procedimientos, en su totalidad dependientes de procesos centralizados por la UAEM, pudiendo desarrollar preparaciones para incorporar una certificación en calidad en la totalidad de los pasos cumpliendo con los procesos centrales.

Mapa de Proceso Enseñanza AprendizajeEste es un proceso con problemas en la cantidad de controles duplica-dos por llevar acreditaciones administradas de manera independiente en cada licenciatura, así también integrar las actividades de control escolar y tutoría para tener un proceso de enseñanza aprendizaje cuyo objetivo incluya al menos el indicador de porcentaje de egresados respecto del ingreso por cohorte.

Entradas: Proceso: Facultad de Contaduría y Administración

Administración escolar

Salidas:

Secr. admón.

Áreas FCA

secr. Docencia Alumnos

secr. educación

secr. extens Univ.

emprendedores secr.

economía Secr trabajo profesores

Universidades Conacyt

Secr. Investig Empresas gobierno

secr. DIF Cultural Alumnos

Profesores Administrativos

Secr. admón.

Áreas FCA

secr. Docencia Alumnos

secr. educación

secr. extens Univ.

emprendedores secr.

economía Secr trabajo profesores

Universidades Conacyt

Secr. Investig Empresas gobierno

secr. DIF Cultural Alumnos

Profesores Administrativos

Proceso de enseñanza aprendizaje

Extensión y vinculación universitaria

Difusión cultural

Investigación y desarrollo tecnológico

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Mapa de Proceso Extensión y VinculaciónEste proceso ha crecido de manera importante en los últimos 4 años permitiendo tener procesos jóvenes pero bien establecidos. Hasta ahora se tiene la posibilidad de certificar estos procesos en ISO9001.

Mapa de Proceso Difusión CulturalEste proceso ha crecido notablemente en los últimos cuatro años de-bido principalmente al apoyo en infraestructura que ha tenido por consecuencia de una participación elevada de los estudiantes en estas actividades, lo anterior permite que pueda incorporarse a un SGC for-malizando los procesos.

Mapa de Proceso InvestigaciónEn esta actividad habrá que preparar procesos y procedimientos que puedan tomarse como estándares de trabajo que faciliten la incorpo-ración dentro de un SGI.

estudio de acreditaciones y certificaciones

ISO 9001

Sistema de Gestión

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de Recursos

Realización del Producto

Medición, análisis y mejora

CACECA

Recursos financieros

ProfesoresInformación adicional

Estudiantes Programas de estudioFormación IntegralExtensión-Investigación

Recursos-Eficiencia

PNPC

Financiamiento

Personal académico Infraestructura

Estructura del programaEstudiantesVinculación

Productividad académica

ISO14001

Sistema de GestiónImplementación y operación

Revisión por la DirecciónPlaneación

Implementación y operación

Control operacional

Verificación

OHSA18001

Sistema de Gestión Implementación y operación

Revisión por la DirecciónPlaneación

Implementación y operación

Control operacional

Verificación


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3. PROPUESTA Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Las ventajas concebidas por una metodología que implemente el SGI son:

- Se reduce el tiempo de implementación.- Se unifica el manual de procesos, procedimientos así como su control.- Se reduce la necesidad de vigilancia dejando un solo plan de auditorías.- Las buenas prácticas que integren los beneficios al SGI.- La eficiencia se calcula uniendo los esquemas de medición y mejora continua.- El control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas se centraliza y se diversifica a todos los miembros de la organización.- El costo del mantenimiento del SGI genera ahorros que entre más SG particulares se agreguen al SGI menor será el gasto de recursos.- Los organismos certificadores asisten en un solo momento, esto redunda en reducción de días auditor, auditorías más económicas.

Satisfacción del cliente- Es un esquema de medición mediante la cual la organización genera un proceso para conocer la opinión del cliente sobre los servicios educativos.

Eficacia del SGI- Indicadores que permiten medir los procesos documentados en el SGI.

PROPUESTA METODOlÓGICA GlObAl

La propuesta metodológica está basada en los beneficios arriba men-cionados proponiendo tres fases como se muestra a continuación:

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Nota: Estos elementos permitirán desarrollar estrategias que atiendan las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas con los procesos internos.

FASE 1.

Desarrollo del SGI para la Institución de enseñanza superior

FASE 2.

Desarrollo del SGI incluyendo a las Instituciones proveedoras.

FASE 3.

Desarrollo del SGI incluyendo a las organizaciones cliente

1.1. Desarrollar el Sistema de

Gestión de Calidad (SGC)

creando un sistema de medición

de la satisfacción del cliente y la

medición de la eficiencia del SGI.

1.2. Crear el SGI tomando

como base el SGC pensando en

adicionar nuevos sistemas de

Gestión.

1.3. Incorporar el Sistema

Gestión Ambiental (SGA) sobre el

SGI formado.

1.4. Incorporar el Sistema de

Gestión en Seguridad y Salud

Ocupacional (SGSS) sobre el SGI

que ya incluye SGC, KM y SGA.

1.5. Continuar agregando los

requerimientos específicos hacia

la organización por las diferentes

partes interesadas.

2.1. Promover y vigilar la crea-

ción de SGC creando un sistema

de evaluación que pueda identi-

ficar la eficiencia de los SGC to-

mando en cuenta la satisfacción

de la institución superior respecto

de sus instituciones proveedoras.

2.2. Promover la creación de

un SGI tomando como base el

SGC pensando en adicionar nue-

vos Sistemas de Gestión con un

esquema básico propuesto y vigi-

lado por la institución superior.

2.3. Promover la incorporación

del SGA sobre el SGI formado.

2.4. Promover la incorporación del

SGSS sobre el SGI formado que

ya incluye SGC, SGA y KM.

3.1. Desarrollar junto con la

red de distribución un SGC crean-

do un sistema de evaluación que

pueda identificar la eficiencia de

los SGC, tomando en cuenta la

satisfacción del cliente final hacia

los servicios que se le proporcionan

a las instituciones con influencia.

3.2. Desarrollar en la institución

superior e instituciones influencia-

bles un SGI tomando como base

el SGC pensando en adicionar

nuevos sistemas de gestión con

un esquema básico propuesto y

vigilado por la institución superior.

3.3. Incorporar el SGA sobre el

SGI formado.

3.4. Incorporar el SGSS sobre

el SGI que ya incluye SGC, SGA

y KM.


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RESUlTADOS DE lA INVESTIGACIÓN

Los principales resultados obtenidos son los siguientes:

- Certificación de la FCA con 9 procesos en ISO9001:2008.- Reconocimiento como edificio libre de humo en los dos campus.- Reconocimiento de “Mejores prácticas” dentro de la UAEM.- Acreditación de Organismos reconocidos por COPAES para el total de licenciaturas y el nivel uno por CIEES.- Actualmente acreditados en el PNPC la Especialidad y el Doctorado con el que se cuenta, y en el proceso las tres maestrías que tiene la FCA.

Lo anterior es parte de los beneficios que se pueden obtener siguiendo el modelo propuesto. Cada organización con sus diferencias puede ir adecuando este a su realidad, lo relevante es la facilidad con la que se puede generar satisfacción a los diferentes destinatarios (clientes) de los servicios proporcionados.

CONClUSIONES

El desarrollo de modelos de Gestión que permitan la integración de los esfuerzos administrativos de las Instituciones de Educación Superior y la optimización los recursos escasos que normalmente tienen este tipo de organizaciones es de vital importancia. La presente investigación permi-te optimizar los recursos tales como: los tiempos de preparación, aten-ción de evaluaciones y auditorias, lo cual en el mediano y largo plazo permitirá la orientación del trabajo de las instituciones a la mejora conti-nua de sus procesos administrativos y sustantivos; y no a la preparación a priori para lograr objetivos mediáticos en el logro de reconocimientos como lo son las acreditaciones y certificaciones.

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Revista Visión Compartida de la UTVT

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