Revista Negocios Asociación Antiguos Alumnos nº 18

SUMARIO ARTÍCULOSJosé Ángel Pardo Martínez

Excmo. Sr. D. Jaime García-Legaz Ponce

Francisco Aragón S.L.Hida Alimentación S.A.

Excmo. Sr. D. Alberto Garre López

José Miguel Ortiz García de las Bayonas

Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos

Secretario de Estado de ComercioMinisterio de Economía y CompetitividadSocio de Honor 2014

Pedro González TejeroY en tu empresa, ¿cómo se toman las decisiones?

Xavier Camps ComaDesmitificar la innovación, para pasar de las palabras a los hechos

Isabel Casares San José-MartíGestión del riesgo optimizada

Anselmo Ríos MartínezInteligencia competitiva en la dirección estratégica de empresas

Luis Miguel Barral GonzálezEl Crowdfunding ha llegado para quedarse

José Enrique González MuñozLa transformación de la función financiera

Jaime Alonso GómezEstrategias de crecimiento del negocio familiar a través de la siguiente generación

José Antonio Rodero Roderoincentivos comerciales para conseguir objetivos estratégicos

Inmaculada Belén Alcántara PérezYo he venido a vender

Darío J. García de Leaniz SempereSupervisión, retribución del CEO y resultados empresariales

Presidente de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia

Presidente AJE Región de Murcia

EDITORIAL

TRIBUNA

REPORTAJES

EXPERIENCIAS DE ALUMNOS

ESPECIALEL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA DE LA REGIÓN DE MURCIANarciso Arcas Lario

Miguel Hernández Espallardo

ENTREGA DE DIPLOMAS

CRÓNICA 2014

PROYECTOS FIN DE MASTER

SALUDOS ANTIGUOS ALUMNOS

ENTREVISTAS

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Edita Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business SchoolEdificio ENAECampus Universitario de Espinardo30100 Espinardo (Murcia)

Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99Fax: 868 88 41 33e-mail: [email protected]

DirectorJosé Ángel Pardo Martínez

FotografíaArchivo fotográfico de ENAE Business School

Consejo de RedacciónCarlos Belmonte Fernández-BallesterosMaría José Cuenca Ezcurra

CoordinaciónMaría José Cuenca Ezcurra

ColaboradoresAnselmo Ríos MartínezDarío J. García de Leaniz SempereInmaculada Belén Alcántara PérezIsabel Casares San José-MartíJaime Alonso GómezJosé Antonio Rode ro RoderoJosé Enrique González MuñozLuis Miguel Barral GonzálezPaul PrabhakerPedro González TejeroXavier Camps Coma

Diseño y maquetaciónPublicidad líquida, S.L.Teléfono: 968 28 20 00

Depósito Legal: MU-1.770-1996ISSN: 2255-3789

Empresas colaboradorasPecrésAguas de MurciaMarnysChubbCementos La CruzSeraliaGrupo FuertesHuertas Motor, S.L.Clínicas Oftalmológicas CentrofamaBMNRepsol

Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia.

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

NÚMERO 18NOVIEMBRE 2014Asociación de Antiguos Alumnos

4 ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ENAE BUSINESS SCHOOL · NÚMERO 18 · NOVIEMBRE 2014

EditorialJosé ÁngelPardo Martínez

Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School

La Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School cumple este año la mayoría de edad y con ella lo hace esta revista, Negocios. Son 18 años en los que, entre todos, hemos construido un bonito pro-yecto que hoy es ejemplo de lide-razgo en las relaciones sociales, de vinculación para quienes comparti-mos la inquietud por avanzar en el conocimiento del ámbito empresa-rial, en el emprendimiento y el au-toempleo.

Para la Junta Directiva que presido es un orgullo la trayectoria desa-rrollada por nuestra Asociación y un motivo más que alentador para seguir adelante y crecer de la mano de ENAE, tal y como ha sucedido hasta ahora. Cada paso dado por la Escuela en el extranjero es un avan-ce para nosotros y así lo demuestra el nacimiento de las asociaciones de antiguos alumnos de ENAE en República Dominicana y Costa Rica. Y es que la Internacionalización ya se ha convertido en nuestra forma de trabajar, de hacer camino y de avanzar, y así quedó de manifiesto en uno de los ‘Desayunos’ organiza-

dos este año. Éstos han vuelto a ser el principal escenario de nuestros encuentros, en los que hemos abor-dado interesantes asuntos como el uso del ‘Big Data para mejorar la gestión empresarial”; el ‘Modelo Brikman’; ‘Innovar el perfil profe-sional’ o la ‘Gestión de la Innova-ción’, entre otros. También hemos conocido interesantes casos como el presentado por los socios fun-dadores de 4GL, Alfonso Carrasco y Juan Antonio Gómez, a quienes agradezco desde aquí su disponibi-lidad a compartir con nosotros su exitosa experiencia.

En esta línea queremos avanzar, en la colaboración y en el intercambio de ideas entre los miembros de la Asociación y todos los ex alumnos de ENAE en general. Me consta que muchos de vosotros ya venís man-teniendo encuentros con cierta pe-riodicidad, aprovechando el vínculo creado por ENAE, después converti-do en una relación de amistad.

Desde la Asociación trabajaremos en esa dirección, pues estoy con-vencido de que el Networking es

una oportunidad única, que no de-bemos dejar pasar por alto teniendo en cuenta el valioso potencial de experiencias de quienes conforma-mos esta comunidad. Es la meta que nos hemos marcado para los próximos años y confío en que en-tre todos podamos alcanzarla.

Sean estas últimas líneas para quien ha sido elegido, por unanimidad de la Junta Directiva, como Socio de Honor 2014. El nombramiento de Jaime García-Legaz está avalado por una impecable trayectoria po-lítica que, en la actualidad, le sitúa al frente de la Secretaría de Estado para el Comercio, departamento desde el que trabaja intensamente para situar a España en el comien-zo de la tan ansiada recuperación económica. Es un auténtico orgullo para nuestra Asociación poder con-tar con un murciano tan destacado en el ámbito nacional como lo es García-Legaz. Desde aquí nues-tro más sincero reconocimiento y nuestro particular homenaje.

18 AÑOS

5ASOCIACIÓN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ENAE BUSINESS SCHOOL · NÚMERO 18 · NOVIEMBRE 2014

Tribuna

Excmo. Sr. D. JaimeGarcía-Legaz Ponce

Secretario de Estado de ComercioMinisterio de Economía y Competitividad

Socio de Honor 2014

Cree Ud. que a pesar del deteni-miento del crecimiento económi-co en Europa, nuestra economía puede crecer a una tasa real del entorno de 1,2% en este año 2014, y del 2% en el año 2015?

La economía está cosechando una aceleración de la actividad desde el pasado verano hasta estabilizar el crecimiento en el último trimes-tre, y eso nos hace ver la situación económica de tal punto que las tasas previstas para este año y para el próximo año se pueden alcan-zar gracias a la recuperación de la demanda interna. La recuperación de la confianza en la situación eco-nómica y la recuperación del con-sumo y de la inversión son los que están permitiendo compensar la mayor debilidad del sector exterior que proviene de una baja actividad económica en Europa y también de una ralentización del crecimiento de los países emergentes.

¿Cuáles cree Ud. que son los facto-res que están detrás del aumento del déficit en la balanza comercial española en 2014? ¿Cuáles son sus previsiones para el año 2015?

El principal factor que ha provocado una evolución menos positiva de la balanza comercial en 2014 es clara-mente el crecimiento de las impor-taciones. Las exportaciones siguen creciendo, a un ritmo menor que en 2013, pero siguen creciendo, y sin embargo es el crecimiento de las importaciones el que ha producido un aumento del déficit comercial. A pesar de todo, la economía españo-la está en condiciones de registrar un ligero superávit de balanza de pagos en 2014.

Las previsiones para el 2015 son de una continuidad en la evolución de las exportaciones que nos permita cosechar un dato positivo de balan-za de pagos también el año que vie-

ne. A ello debe ayudar una cierta re-cuperación económica en Europa, donde hay en marcha un proceso de reformas estructurales, y tam-bién debe ayudar el tipo de cam-bio del euro, muy importante para nuestra balanza comercial y nuestra balanza de pagos. El tipo de cambio del euro se ha depreciado cerca de un 10% y eso significa que nuestras exportaciones han ganado com-petitividad fuera de la zona euro y deberían ayudar también a que las exportaciones tuvieran algo más de dinamismo en los próximos meses y a lo largo del año que viene.

¿Cree Ud. que algunas empresas españolas que se han visto forza-das a buscar mercados fuera de España continuarán por este ca-mino, y no lo abandonarán cuando aumente la demanda interna?

Las empresas españolas han busca-do mercados fuera de España y fue-


ra de la Unión europea motivadas por su convencimiento de que la internacionalización es fundamen-tal de cara a su actividad económi-ca en el futuro, unas, y otras por la falta de dinamismo de la demanda interna, es decir, han buscado fuera de España las ventas que no encon-traban en España.

El principal reto ahora es conseguir que esas exportaciones o esa in-ternacionalización, que ha podido tener lugar por razonas coyuntura-les, se consolide y se convierta en factor estructural de la economía española. Tenemos que evitar que con el repunte de la demanda in-terna las empresas se replieguen de nuevo hacia el mercado español y eso es una tarea de todos y ob-viamente son los empresarios los primeros que tienen que ser cons-cientes de que sería un gran error volver a poner todos sus objetivos en el mercado español olvidándose de los mercados exteriores.

¿Qué medidas recomendaría al Gobierno de la Región de Murcia para tener una balanza de bienes y servicios positiva?

El Gobierno de la Región de Murcia está trabajando coordinadamente con el Gobierno de España de una forma positiva para logar los objeti-vos de mejora de la internacionali-zación de la economía regional. Hay varios proyectos de cooperación entre la Consejería de Economía de la Región de Murcia y el Ministerio de Economia a través del Icex y de hecho los datos que puede ofrecer la región de Murcia en materia de internacionalización, en los últimos años, son datos muy positivos, de entre los mejores de toda España.

¿Dónde cree Ud. que residen las fortalezas de algunas empresas que tienen una vocación exporta-dora importante, y tiene buenos resultados?

Las fortalezas de las empresas que tiene vocación exportadora residen básicamente en que han entendido que el mercado es el mundo, que la globalización no tiene marcha atrás, que buscar mercados fuera de Es-paña y fuera de la Unión Europea es fundamental si uno quiere garanti-zar el crecimiento de la empresa y en algunos casos, incluso la supervi-vencia de la empresa a futuro.

Los datos revelan que las empresas internacionalizadas son empresas más productivas, más competitivas, más innovadoras, con mejores sa-larios y que resisten mucho mejor la evolución del ciclo económico. Tienen que ser el ejemplo de todas las demás.


¿La previsión del Gobierno regional es que la economía de la Región de Murcia crezca este año 2014 y el próximo 2015 por encima de la media nacional?

Este año, tal y como indican los úl-timos datos económicos, es el de la salida de la crisis para la Región de Murcia, tras cinco de recesión. Es-tamos trabajando para hacer buena nuestra previsión del 1% de creci-miento del PIB regional gracias a la contención de precios, la recupe-ración del sector servicios y el gran tirón de los sectores agroalimenta-rio, turístico y energético, mientras nuestro comercio exterior alcanza registros históricos.

Un crecimiento que, si bien ligera-mente inferior al de la media na-cional, estimado en el 1,3%, supone

un salto impresionante en lo que a nuestra Comunidad Autónoma se refiere respecto a las cifras en nega-tivo de 2013.

Pese a esta dinámica positiva, no nos conformamos, y aspiramos siempre a mejorar nuestras previ-siones iniciales. Y hay realidades palpables sobre las que justificar, sin perder nunca la cautela, este opti-mismo, como el descenso de la tasa de paro y el aumento del nú-mero de ocupados.

Todos los indicadores apuntan a que esta tendencia se consolidará en 2015, y que este crecimiento se acelerará hasta alcanzar el 2,5% del PIB, lo que nos situaría dos décimas por encima de la media nacional prevista.

El actual sistema de financiación de las comunidades autónomas, calculado en euros por habitante, perjudica a la Comunidad Autóno-ma de Murcia. ¿Cree que cuando se proceda a la reforma del actual sistema el Gobierno de la Región conseguirá que dicha situación no vuelva a producirse?

Ése es nuestro propósito y por ello estamos trabajando. Para la Región de Murcia supone una prioridad ur-gente la modificación del actual sis-tema de financiación autonómica, arbitrario e injusto, aprobado por el Gobierno socialista en 2009 y que nos perjudica gravemente, siendo también responsable en buena me-dida de nuestro endeudamiento, debido a la caída de los ingresos provocada por esa crisis económi-ca cuya existencia se negaba con

Entrevista

Excmo. Sr. D. AlbertoGarre López

Presidente de la Comunidad Autónomade la Región de Murcia

“Desde mi primer día al frente del Gobierno, la gran prioridad ha sido y es crear más y mejor empleo”


tanto empeño entonces desde la Moncloa.

De ahí, la necesidad de adoptar un nuevo modelo de financiación au-tonómica que nos equipare al resto de comunidades autónomas y co-rrija, de una vez por todas, las des-igualdades existentes. Un modelo cuya aprobación ha de hacerse con el máximo consenso político y terri-torial, y vocación de permanencia, para no estar revisándolo cada dos por tres.

Mientras se alcanza este acuerdo, seguimos trabajando conjuntamen-te con el Gobierno para disponer de las medidas transitorias que corrijan nuestro desfase de ingresos, como el Plan de Pago a Proveedores o el Fondo de Liquidez Autonómica, im-pulsados por el Ejecutivo de Maria-no Rajoy, que nos permiten seguir cumpliendo nuestros compromisos y el sostenimiento del Estado del Bienestar, garantizando una Sani-dad, una Asistencia Social y una Educación de calidad para todos los murcianos.

¿Qué medidas se están implemen-tando para la creación de empleo en la Región y cuál es su incidencia real en el mercado laboral regional de acuerdo con los últimos datos conocidos?

Desde mi primer día al frente del Gobierno regional, la gran priori-dad ha sido y es crear más y mejor empleo, y nada ha cambiado al res-pecto. Con ese objetivo, pusimos en marcha la Comisión Delegada para la Creación de Empleo para, de acuerdo con los agentes socia-les y económicos, poder desarro-llar una Estrategia que, sumada al Pacto Regional por la Economía Social 2013-2015, nos ha permitido trazar las pautas que han de regir el crecimiento de nuestro mercado laboral.

Una tarea conjunta cuyos frutos se han plasmado recientemente en nuestra Estrategia para la Creación de Empleo en la Región de Murcia 2014-2016, y sus trescientas medi-das enfocadas a generar puestos de trabajo, de los que se prevé crear 50.000 en el plazo de dos años y

medio, objetivo para el que se desti-narán 230 millones de euros.

A los agoreros que puedan tildar de quiméricas estas cifras, les recuer-do que la Región de Murcia ya crea empleo en porcentajes superiores a la media nacional, o que, en este úl-timo año, el número de desemplea-dos se ha reducido en casi 10.000 personas, un porcentaje del 6,5 por ciento, descendiendo también de manera significativa el paro juvenil.

Además, somos la segunda comu-nidad autónoma donde más ha cre-cido el número de autónomos, con más de 3.500 altas en el último año. Aunque todavía resta mucho por hacer, es indiscutible que estamos inmersos en un cambio de tenden-cia positivo que queremos consoli-dar como algo definitivo.

Se considera que el Puerto del Gorguel puede ser muy beneficio-so tanto para la industria regional como para los servicios. ¿Tiene el Gobierno regional previsto su Plan de Actuación para hacerlo realidad y una evaluación de los beneficios que puede reportar?

La dársena de contenedores del Gorguel es uno de los proyectos clave para el futuro de la Región, en línea con la vocación exportadora que define a nuestro sector produc-tivo, ya que permitirá multiplicar por siete la actual capacidad de almace-namiento del Puerto de Cartagena y aprovechar al máximo su posición estratégica en las rutas entre el At-lántico y el Mediterráneo.

El proyecto responde a una iniciativa de la Autoridad Portuaria de Carta-gena, adscrito a Puertos del Estado. Una vez elaborado el Plan Director y evaluado el Informe de Sostenibi-lidad Ambiental, fue analizado por la Dirección General de Calidad y Evaluación Ambiental y Medio Na-tural, quien informó a la Autoridad Portuaria sobre la necesidad de es-tablecer medidas compensatorias para poder autorizar el plan.


En la actualidad, sería necesario que el Consejo de Ministros declarara El Gorguel como una infraestruc-tura de Interés Público de Primer Orden, la elaboración de un plan de Medidas Compensatorias y la consulta a Bruselas sobre la viabili-dad del proyecto. Una vez obtenida esa autorización, se continuaría en el Ministerio con la correspondiente autorización ambiental.

El impacto económico vendrá de-terminado, en todo caso, por el número de contenedores que se reciban y por la densidad del tráfi-co marítimo de mercancías, aunque tanto la construcción de la dársena como su puesta en servicio redun-darán de manera importante en la creación de empleo y de riqueza, factores vinculados a la gran pro-yección que para el tráfico ferrovia-rio de mercancías en la Región ten-drá el Corredor Mediterráneo.

¿Cuáles son las facilidades que la Administración regional tiene en marcha y cuáles piensa aplicar para que la creación de empresas tenga las menores trabas y sea lo más rá-pido posible?

Acabamos de poner en marcha un plan de apoyo a los emprendedo-res, el ‘Plan Emprendemos’, que tiene como objetivos fomentar la cultura emprendedora en la Región y la creación eficaz de empresas en colaboración con todos los agentes públicos y privados.

Un plan que marca las pautas para abrir nuevas empresas y consolidar las recién creadas, asegurando su sostenibilidad, y que busca conse-guir que estos nuevos proyectos sean más innovadores, más espe-cializados y competitivos, y que ten-gan una clara vocación exterior.

Un Plan que también es fruto del con-senso, para cuya elaboración se han constituido mesas de trabajo en cada una de nuestras comarcas, en las que han participado emprendedores y un centenar de técnicos expertos.

Entre sus medidas, la difusión de la cultura emprendedora en la Re-gión, la promoción de la figura del emprendedor y la formación del es-píritu emprendedor entre nuestros escolares, universitarios y desem-pleados.

También recoge medidas encami-nadas a una simplificación adminis-trativa en los trámites para la puesta en marcha de empresas y negocios en la Región de Murcia, y la crea-ción de una Red de Oficinas del Emprendedor. Todo ello se com-pleta, entre otras actuaciones, con líneas de apoyo a la financiación, incentivos y cheques virtuales para emprendedores y PYMES.

Igualmente se incide en la espe-cialización industrial en aquellos sectores más representativos de la Región, como el agroalimentario, el turístico o el energético, a través de nuestra Estrategia de Especializa-ción Inteligente.

Si a todo ello le sumamos la pre-vista Unidad de Aceleración de In-versiones para la simplificación de los trámites para la implantación de empresas en la Región, y la eli-minación de trabas recogidas en el Decreto-Ley de medidas tributarias, de simplificación administrativa y en materia de Función Pública del pa-sado mes de agosto, queda patente la labor de este Gobierno a favor de la creación de empresas de la ma-nera más rápida y eficaz posible.

La Unidad de mercado en España supone reducir las diferencias que han establecido entre sí las Comu-nidades Autónomas, en su afán de legislar sobre cualquier tema que esté dentro de sus competencias. ¿Piensa el Gobierno de la Región seguir el camino de reducir las di-ferencias y procurar la unidad de mercados? ¿Reducirán las inicia-tivas legislativas dirigidas a la di-ferenciación de la Comunidad de Murcia respecto del resto o de la legislación nacional?

La experiencia europea a lo largo de estas últimas décadas nos de-muestra los beneficios que acarrea la unidad de mercado, que favorece claramente la competitividad y eso es algo que siempre redunda en be-neficio de los ciudadanos. Además, en tiempos de crisis contribuye de manera importante a la reactivación económica y la generación de em-pleo.

La Ley de Garantías de Unidad de Mercado aprobada por el Gobier-no de Mariano Rajoy responde por igual a las demandas de nuestros empresarios y a la voluntad de la Administración regional, que es a la que corresponde la competencia en este sector.

La Comunidad de Murcia se ha ajus-tado ya a los dictados de la Ley en cuanto a lo que se refiere a las me-didas urgentes de liberalización del comercio y de determinados servi-cios, y también a la ampliación por las comunidades autónomas del umbral de superficie, del catálogo de actividades y otros supuestos de inexigibilidad de licencias.

Las medidas aplicadas en nuestra Región se centran en permitir la apertura de los comercios que cum-plan una serie de requisitos, basán-dose en la naturaleza de la actividad que desarrollan y en la superficie del local, principalmente, sin necesidad de la licencia que históricamente ha sido preceptiva y que ahora ha sido sustituida por una declaración responsable.

Los criterios para la concesión de licencias se han simplificado, de manera que no varíen de un ayunta-miento a otro o de una comunidad a otra, lo que ha supuesto que, en los últimos meses, haya aumenta-do el número de establecimientos comerciales precisamente por este motivo.



Las iniciativas de las empresas se enmarcan en un escenario modera-damente optimista, y manteniendo unas expectativas conservadoras en cuanto al crecimiento de la plantilla y del presupuesto general en Re-cursos Humanos, lo que nos hace pensar que la eficiencia y el control seguirán siendo una de las premisas en la actualidad.

Llevamos varios años escuchando lo que las empresas tienen que ha-cer frente: modificaciones legislati-vas, mayor competitividad empre-sarial, impacto de la globalización y la continua introducción de nuevas tecnologías.

El foco en el cual veo necesario ha-cer especial hincapié son las PER-SONAS, y concretamente en una de las políticas más importantes dentro de cualquier departamento de Re-cursos Humanos. Un término cobra especial protagonismo: la Evalua-ción del Desempeño. En el último estudio de Garrigues -Human Ca-pital Services- sobre las prioridades de Recursos Humanos en 2014, se habla de la creciente competitividad del entorno y de la necesidad de

incrementar la productividad de la Organización, remarcando que en aquellas que aún no lo hayan he-cho, se impulsarán iniciativas para revisar sus modelos de evaluación, planes de carrera, gestión del talen-to, entre otras, orientándolos a iden-tificar a los profesionales que más contribuyan a su Compañía.

Pues bien, ¿No han sentido alguna vez en su interior, la sospecha de haber carecido del mínimo de datos necesarios para poder certificar que van caminando por el sendero ade-cuado en la toma de decisiones?

A diario, en las empresas, se toman decisiones, afecten o no directa-mente al negocio, y en ocasiones, llegamos a casa y volvemos pen-sando si esas decisiones habrán sido acertadas, qué repercusión podrán tener y cómo afectarán al funcionamiento de los procesos en la empresa. Debemos tener en cuenta que en la mayoría de los ca-sos hay PERSONAS de por medio. Sí, PERSONAS. Detrás de un cambio cultural, de un nuevo enfoque de estrategia, de una nueva tecnología e incluso de una llamada telefónica,

hay decisiones y detrás de éstas si-gue habiendo personas.

Es hora de tomarle el pulso a la Or-ganización y hacer frente a la toma de decisiones de una manera objeti-va y fiable y para ello se necesita dis-poner de herramientas vitales para lograr el objetivo.

Anualmente, en algunas empresas, sucede el “acontecimiento” rutina-rio y monótono de la aplicación de Evaluación del Desempeño. Es ha-bitual que se respire cierto aire de incertidumbre en el entorno, si es asumido como un formalismo más.Interpretemos entonces algún dia-logo que sucede en algunas em-presas en las que ocurren este tipo de actividades o que nunca se han realizado, que antes de generar compromiso, más bien desmotivan y contribuyen a desvincular emo-cionalmente al colaborador en su empresa, cuando no está hecho para mejorar.

Juan pregunta a un mando inter-medio, “¿Por qué se tiene que eva-luar ahora, si nunca se ha hecho?”, “¿Qué recompensa va a haber para

ArtículoPedro

González Tejero

XIV Máster Dirección Personal y Gestión de Recursos Humanos

Consultor Freelance MHgroup Recursos Humanos

Y EN TU EMPRESA ¿CÓMO SE

TOMAN LAS DECISIONES?


el que lo haga bien?”, “¿Y para el que lo haga mal?”. El mando intermedio con una tenue sonrisa responde, “esto viene de arriba”, “venga va-mos, que hay que ponerse las pilas”. Y entre rumores, al salir de la sala, empiezan las conversaciones entre empleados, “esto es para echarnos a todos”, “seguro que quieren llevar a cabo una reestructuración”.

Cambiemos el rumbo. En mi humil-de opinión es una época marcada por la necesidad de remarcar la ca-lidad. El futuro de las empresas se basa en la necesidad de crear cul-turas corporativas saludables, en las que el talento se da porque fluye la comunicación, los valores y los inte-grantes de la organización compar-ten la misma visión.

Para conseguir nuestro propósito, debe existir un plan estratégico en la Gestión de Personas, en el cual, los objetivos de la compañía estén alineados con los objetivos de de-

partamento y de los profesionales. “¡Me van evaluar, perfecto!”. No hay problema en que se nos evalúe si inicialmente conocemos el porqué y que repercusión tendrá. Por este motivo, los sistemas de evaluación 360 grados tienen un gran peso, dado a que todos los participantes se implican en su proceso de mejo-ra continua. Me evalúan por mi des-empeño y por mis competencias. Evita por un lado el carácter vertical (jefe y empleado) para pasar a una evaluación participativa. Solo de esa manera, conseguiremos nuestro objetivo y que no sea visto como un formalismo más que solo provoca pérdida de tiempo, desmotivación y la persistente insatisfacción de los empleados.

De hecho, por primera vez en los últimos años, las compañías han transferido su posición de líder de mercado, ante otras más jóvenes, que gracias al compromiso e impli-cación de sus colaboradores, están

en plena capacidad de reducir los precios, introducir innovaciones y desarrollo en su identidad comer-cial, y satisfacer plenamente los re-querimientos y expectativas de los clientes.

En The Performance Management Puzzle, publicado por Deloitte, como parte integral de su informe Human Capital Trends 2013, seña-la que un 58% de los responsables del Departamento de Recursos Humanos están insatisfechos con los resultados y posibilidades que aporta la tradicional evaluación de desempeño, para los fines de toma de decisiones, desarrollo del talen-to y su fidelización a la empresa. De hecho, muchos de los entrevistados creen que la Evaluación anual de Desempeño debería desaparecer definitivamente para dar paso a una modalidad integral de evaluación, cuya evolución a juicio de Deloitte, podría estar bien sustentada en la si-guiente figura.

Como punto final a este artículo, concluyo presentándoles una pieza clave que se llevará y se está llevan-do a cabo: Gestión del Talento. ¿Por qué se habla de atraer, de retener, de no dejar escapar al talento en la Compañía? Volvemos a lo mismo, a imponer, a no escuchar el rol de trabajo de la persona cuando puede influir en otras áreas, a pagar más para que no se marche y a otro tipo

de acciones. Particularmente, soy más del concepto de seducción, seducir al talento que hay en mi compañía. Y tú, ¿SEDUCES?

Quiero agradecer a todo el equipo de ENAE Business School la posibili-dad de haber compartido con uste-des este artículo. Realicé el Master de Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos hace ya tres

años y eso me ha permitido desde entonces, tener una visión práctica en el campo de la Gestión de Perso-nas y contribuir con ello al beneficio de las compañías y de las personas que la rodean. Así lo he hecho para las empresas en las que he formado parte y hoy lo hago como consultor freelance.

Evolución de la Evaluación de Desempeño para una nueva arquitectura organizativa en la Empresa 2.0 Deloitte, 2013

MÉTODO TRADICIONAL

Proceso Jerárquico (90 grados)

Rol del Lider: Jefe autocrático

Del tope hacia la base de la jerarquía

Enfocado en el Proceso

Dinámica Autocrática

Orientado a la Medición

Recompensas ligadas al Salario

Organización jerárquica y estática

Feedback en ciclos anuales

Basado en identificar debilidades

TENDENCIAS EMERGENTES

Proceso en red (180 y 360 grados)

Rol del Líder: Coach

De la base al tope de la jerarquía, en múltiples direcciones

Enfocado en la Mejora

Dinámica Democrática

Orientado a la Mejora

Recompensas Intrínsecas

Organización matricial o en red

Feedback en tiempo real

Basado en identificar fortalezas


Francisco Aragón S.L. es una em-presa murciana, ubicada en Molina de Segura, fundada en el año 1.979, y especializada en la fabricación de artículos de ambientación, insecti-cidas, y productos de limpieza do-méstica y de calzado.

En el año 2003 se realiza la compra de la compañía a sus fundadores y, como consecuencia, se produce una reestructuración total de la mis-ma. Es en el mes de julio del 2004 cuando realizamos la entrega de los primeros pedidos a Mercadona, convirtiéndonos en sus Interprovee-dores para las categorías de insec-ticidas y ambientadores en el año 2005. Es en este momento cuando adquirimos un compromiso perma-nente en la fabricación de cada una de nuestras 4 categorías de Am-bientación, Insecticidas, Calzado y limpieza doméstica en spray, con una relación Calidad-Precio-Servi-cio que no tengan competencia en el mercado. Todo esto es producto de una filosofía de exigencia inter-na con los máximos parámetros de

calidad y con una continua reinver-sión de beneficios que nos permita asumir el continuo crecimiento que hemos tenido desde el 2003 hasta la fecha.

A Partir del año 2009, nuestra de-dicación es total para Mercadona, abandonando por consiguiente la fabricación de nuestras marcas. Ac-tualmente, nuestros productos se venden exclusivamente en Mercado-na bajo su marca BOSQUE VERDE.

Después de la última adquisición de un terreno adyacente a nues-tra planta, actualmente Francisco Aragón dispone de una planta in-dustrial de 25.316m2, de los cuales 12.567m2 están construidos.

Nuestra relación con Mercadona está basada en la total transparen-cia y confianza. Mantenemos unos acuerdos a largo plazo que propor-cionan estabilidad y seguridad en las Inversiones que debemos afron-tar para seguir creciendo y, por otro lado, continuar generando riqueza

y empleo, tanto directo como indi-recto, en aquellas zonas donde se desarrolla la actividad.

“Mejorando continuamente. Invirtiendo en tecnología, en ampliar y reformar la fábrica”.

Las inversiones realizadas desde el 2003 hasta el 2013 han sido de 23,29 Millones de Euros, hecho cla-ve de la apuesta de la empresa por seguir creciendo.

Todo esto nos ha llevado a un creci-miento continuado en ventas desde el 2009. Comparando el 2013 con el 2009 el crecimiento ha sido del

ReportajeFrancisco Aragón S.L.Molina de SeguraMurcia


26,71% y para el año 2014 la previ-sión es crecer el 8%.

I+D+IAdemás de las inversiones realiza-das, FRANCISCO ARAGÓN ha inver-tido 3.335.724 euros exclusivamen-te en I+D en los últimos 5 años.

COMPROMISO CON EL EMPLEOEstamos comprometidos con el desarrollo de la Región de Murcia, compromiso que se manifiesta en nuestra apuesta por el empleo y que se traduce en una plantilla cercana a los 170 empleados, cantidad que, en ciertas épocas del año como el verano, se ve incrementada.

Este compromiso con el desarrollo de la región también se ve refle-jado en la apuesta que hacemos por incorporar a nuestra plantilla a personas con alguna discapacidad, merced al acuerdo que tenemos fir-mado con Fundown.

De este modo, cuenta con tres per-sonas que realizan su actividad con total normalidad en la compañía. Para completar su formación y su autonomía, Fundown destina a un tutor que ayuda a los empleados a su incorporación total.

Para facilitar dicha incorporación, además desde el área de Prevención de Riesgos Laborales se añaden car-teles e indicaciones específicos que hacen que todo el trabajo se desa-rrolle de la manera más natural.

Todo este compromiso y este es-fuerzo se ha visto reconocido en los últimos años, y Francisco Aragón ha

sido galardonara con los premios Incorpora de “La Caixa” por esta ini-ciativa.

Así mismo, este mismo año 2014 ha recibido uno de los premios que otorga el Foro Nueva Murcia. En su caso, el galardón se concedió a instancias del Foro Interalimenta-rio, entidad colaboradora del FNM. Francisco Aragón recibió el “Premio al Esfuerzo y al Trabajo 2013”

COMPROMISO CON LA CALIDAD Y MEJORA CONTINUAPrecisamente en ese foro se puso de manifiesto la filosofía de la com-pañía, comprometida con la mejora continua, el esfuerzo, la dedicación y una exigencia absoluta, con el ob-jetivo de ofrecer cada vez mejores productos a los mejores precios.

Para lograr estos objetivos, la com-pañía ha invertido en los últimos años, más de 23 millones de eu-ros en ampliación de instalaciones, maquinaria, y un importante de-partamento de calidad e I+D. Cabe destacar que Francisco Aragón ha realizado en los últimos años una apuesta importante por la Investi-gación y el Desarrollo con el fin de lanzar al mercado productos nove-dosos. Entre sus principales innova-ciones se encuentra el cambio de los ambientadores en vidrio por am-bientadores en PET, con un mayor ahorro energético y mayor ahorro para los consumidores.

En este sentido, la filosofía de la empresa pasa por una apuesta fir-me por la mejora continua de los productos que ofrece a los consu-midores, y alinearse con la exigen-cia que demanda Mercadona en la obtención de la máxima excelencia.

EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABLEEn Francisco Aragón también he-mos apostado por un compromiso con el medio ambiente y su en-torno, y en 2013 hicimos pública nuestra primera memoria de sos-tenibilidad donde hemos reflejado nuestros objetivos de mejora en aspectos como el consumo ener-gético, hídrico, ambiente laboral o la reducción de residuos peligrosos, entre otros.

Esta memoria responde también a nuestra voluntad de ser transparen-te con todos nuestros grupos de interés, desde nuestros empleados, hasta los proveedores, pasando por nuestro cliente –Mercadona- y el conjunto de la sociedad que puede acceder al informe completo a tra-vés de la web de la compañía.

Y en este compromiso con el entor-no se enmarcan también las accio-nes formativas que desarrolla Fran-cisco Aragón para incrementar las competencias de sus empleados, con una media de 43, 8 horas de formación por empleado.

Además, la empresa tiene firmados convenios con un total de nueve centros formativos entre universi-dades, escuelas de negocio y otros centros, para ofrecer prácticas a alumnos y proporcionarles expe-riencia que les facilite su incor-poración al mundo laboral, con la consiguiente colaboración en la empleabilidad.

Destacable es también la promo-ción de Actividades deportivas y día de convivencia familiar. Todos los años, el día de la carrera de empre-sas organizada por ENAE, partici-pamos en la carrera por equipos y posteriormente celebramos un día de convivencia, donde se organizan juegos para los niños y niñas.


IntroducciónEs innegable que hablar de innova-ción está de moda. Son varios los argumentos que suelen escucharse acerca de los beneficios que la inno-vación genera.

Las empresas innovadoras logran dife-renciarse de sus competidores, cons-truyen ventajas competitivas, obtienen mayores niveles de satisfacción entre los clientes, resultan más atractivas para posibles inversores, y las personas que trabajan en ellas, suelen mostrarse más motivadas y comprometidas. Todo ello se traduce finalmente, en un incremen-to de las ventas y los beneficios.

Lékué es un buen ejemplo de ello. Cuando en 2005 fue comprada por su actual propietario, la empresa fabricaba cubiteras de silicona y moldes de pastel para otras marcas. A partir de ese mo-mento se creó una marca propia, a la que se dotó de una identidad muy dife-renciada a la de sus competidores. Ello se logró a través de una apuesta muy clara por la innovación como motor de crecimiento.

En cinco años las ventas pasaron de 8 millones de € a 28 millones de €, y el EBITDA del 10% al 25%. La empresa exporta en la actualidad a más de cua-renta paises y sigue creciendo.

Lékué es la prueba de que no hace falta ser una multinacional para apostar por la innovación, del mismo modo en que no es necesario estar ubicada en Sili-con Valley. Una PYME de cualquier pro-vincia española también puede crecer a partir de sistematizar la innovación.

Siendo esto así, ¿a qué se debe que Lékué sea todavía un caso aislado en nuestro país?. A mi modo de ver, hay dos barreras que deben ser superadas si deseamos que más empresas obten-gan los frutos que la innovación puede ofrecer.

En primer lugar, existen todavía dema-siadas organizaciones, de todos los tamaños y sectores, que no apuestan de manera decidida por la innovación. Pese a que el término aparezca en las comunicaciones corporativas, o se uti-lice en ciertos discursos políticamente correctos, la realidad es que el uso del vocablo suele estar vacío de contenido.

En segundo lugar, muchas de las or-ganizaciones que han superado la fase de sensibilización y dan el paso para incorporar la innovación a su día a día, no obtienen los resultados esperados, y tras los primeros intentos fallidos, ter-minan creyendo que la innovación es cosa de grandes multinacionales. Lo que provoca que se abandonen las iniciativas innovadoras y la innovación pase a ser una palabra tabú.

Desde mi punto de vista, una de las causas principales que explica estos dos efectos, es la falta de comprensión tanto de lo que es la innovación, como de los aspectos a tener en cuenta para poder sistematizarla e incorporarla al ADN de la empresa con éxito.

Desmitificar la innovación empresarial La innovación empresarial es una dis-ciplina relativamente reciente, que se nutre a la vez de muchas otras, y que

está todavía en fase de construcción. La mayoría de directivos no ha recibi-do formación relacionada con ella, y ha ido construyendo su visión acerca de la innovación, a partir de ciertos mitos, sesgados cuando no erróneos, pero muy generalizados.

Por ello, es fundamental acercar la in-novación a los directivos y empresarios. Decía Peter Drucker que “la prueba de una innovación no es su novedad, ni su contenido científico, ni el ingenio de la idea. Es su éxito en el mercado”. Existe por lo tanto una necesidad de desmi-tificar la innovación. Si es nuevo para la empresa y crea valor, es innovación. Aunque no ocupe portadas de la pren-sa empresarial, ni reciba premios. En realidad, no existe mayor recompensa que la confianza del mercado.

El mercado es el juez que decidirá si algo es una innovación, o simplemente una invención basada en conocimien-to científico o en altas dosis de ingenio y creatividad. La creación de valor, tanto para los clientes como para la empre-sa, es la clave. En ningún caso la inno-vación debe ser vista como un fin en si misma, sino como un mecanismo para crear valor y lograr otros objetivos como por ejemplo mayor competitivi-dad y crecimiento.

Cuando tan sólo hacemos merece-doras del calificativo de innovadoras, a soluciones desarrolladas por grandes empresas como Apple, 3M y GE por nombrar sólo a algunas, se corre el riesgo de sembrar el desaliento entre las empresas más pequeñas. Estas pue-den caer en la tentación de pensar que

ArtículoXavier

Camps Coma

Consultor de innovación Innoservice Consulting

Profesor de ENAE Business School

“Desmitificar la innovación, para pasar de las

palabras a los hechos”,

“Innovación: hablar menos y hacer más”,

“ ¿Por qué no innovan nuestras empresas?”,

“¿Cómo lograr que las empresas apuesten

por la innovación?”


la innovación no es algo a lo que deban dedicar esfuerzos, al no disponer de los medios, ni financieros ni humanos, de los que disponen las grandes corpora-ciones.

Es evidente que existen diferentes ni-veles de innovación. Una clasificación muy utilizada para categorizar y gestio-nar los diferentes niveles de innovación es la que diferencia entre innovación incremental, adyacente y radical, en función de dos elementos, el grado de novedad de la oferta y el grado de no-vedad de los clientes.

Antes de proseguir, deseo subrayar que no hay que caer en el tópico de ver la innovación incremental como un tema menor. De nuevo, será el valor creado lo que determinará el acierto o desacierto de cada proyecto de inno-vación, no su nivel de riesgo y novedad. Por ejemplo, la empresa Portugal Te-lecom afirma que su proceso de inno-vación se basa en ideas incrementales, centradas en mejoras continuas de sus procesos y servicios. Estos esfuerzos de innovación incremental han generado des del año 2009 unos beneficios de 30M €.

Pese a que la mayoría de políticos al hablar de innovación suelen hacer re-ferencia a la I+D, no es necesario dispo-ner de departamentos de I+D para in-novar. He llegado a escuchar a alguien con peso dentro del sistema público de innovación, afirmando que para que un proyecto sea considerado innovador debe combinar tecnología y elevados niveles de riesgo. Esto en todo caso puede ser considerado innovación tecnológica radical, pero la innovación empresarial es un concepto mucho más amplio.

Este es uno de los aspectos que más influencia tiene en la mitificación de la innovación. Y lo hace de manera doble. En primer lugar exige niveles de riesgo elevados, lo que equivale a innovación radical. En segundo lugar, también genera una confusión entre los con-ceptos de tecnología e innovación. Además de distintos niveles, existen también diversas tipologías de innova-

ción, ver por ejemplo los 10 tipos de innovación de Doblin. Estas tipologías deben colaborar a interiorizar que las posibilidades de innovar van mucho más allá de la tecnología o el producto.

Empresas Jeckyl y Hide Las empresas, tal y como las conoce-mos hoy en día, tienen su origen en la revolución industrial, motivo por el cual no debe resultar extraño que es-tén especialmente diseñadas para ser eficientes y asegurar el control de las personas, que trabajan en ellas.

Por esta razón seguimos viendo toda-vía tantas empresas con jerarquías ba-sadas en el control y organizadas por departamentos especializados, en los que unos pocos toman decisiones y el resto ejecuta. Sin embargo, en la era del conocimiento y la creatividad las empresas precisan de nuevas fórmu-las, que les permitan redefinir su oferta, e incluso a toda la organización, con cierta frecuencia.

Ese modelo de empresa originario de la revolución industrial, ha llegado hasta nuestros días, pero en el nuevo paradig-ma en el que nos vamos adentrando de manera irremediable, no es suficien-te con ser eficientes. La estabilidad del entorno, en la mayoría de sectores, ha pasado a ser un recuerdo del pasado.

La velocidad del cambio, convierte a la oferta de muchas de esas empresas en obsoleta, en espacios de tiempo redu-cidos, con lo que aparece una nueva capacidad clave para crecer, o incluso sobrevivir, la de crear cosas nuevas que aporten valor, y hacerlo además, de manera sostenida en el tiempo. Sin que ello signifique olvidarse de la eficiencia.

Se trata por lo tanto de construir em-presas que sean capaces de combinar eficiencia e innovación. Para lograrlo, es necesario cuestionar algunos de los principios del “management” y de la gestión de personas, o como míni-mo de ampliar el concepto, para lograr construir empresas Jeckyl y Hide, co-nocidas como empresas ambidiestras. Este tipo de empresas son aquellas ca-paces de explotar el negocio actual de

manera eficiente, y a la vez explorar el futuro, es decir, generar innovaciones que vayan pasando a formar parte del negocio central.

Para que las empresas logren el equi-librio adecuado entre exploración y explotación es fundamental crear una cultura de innovación, que conviva con la cultura de la eficiencia. Por lo tanto, el reto es construir empresas inno-vadoras dentro de las ya existentes, y protegerlas del día a día. Pasar de una empresa convencional, a una empresa ambidiestra, implica favorecer nuevas conductas que fomenten la creativi-dad, las contribuciones de un mayor número de empleados, la asunción de riesgos y la tolerancia a la incertidum-bre, entre otros aspectos.

ConcluyendoDeseo insistir en la idea de que es cla-ve desmitificar la innovación, tanto en lo referente al concepto propiamente dicho, como al modo en que ésta pue-de ser incorporada al ADN de las em-presas. Las habilidades y herramientas necesarias para gestionar la eficiencia, son distintas a las que se precisan para innovar de manera recurrente. De ahí la necesidad de construir empresas ambi-diestras.

Para ello, las universidades y las escue-las de negocio deben necesariamente incorporar asignaturas relacionadas con la innovación empresarial a sus cursos, y empezar a ofrecer programas específicos acerca de esta disciplina. La capacidad innovadora de las empre-sas, se convertirá en un futuro cercano en una ventaja competitiva crítica. Del mismo modo en que lo fue, hace unas décadas, la gestión de la calidad. Es clave para nuestra economía preparar a los líderes de las organizaciones am-bidiestras.

Fuentes:http://www.lekue.es/es/ http://www.doblin.com/tentypes/


EntrevistaJosé Miguel

Ortiz García de las Bayonas

Presidente de AJE Región de Murcia

En la primavera de 2014, José Miguel Ortiz García de las Bayonas fue elegido Presidente

de AJE Región de Murcia.

AJE Región de Murcia, Asociación Regional de Jóvenes Empresarios pertenece a la

Directiva de CEAJE, Confederación de Jóvenes Empresarios de España., teniendo ENAE

con aquella unas estrechas relaciones por lo que queremos compartir en este número

una entrevista con su flamante Presidente

Como joven empresario ¿cuáles cree Ud. que deben ser las medidas que el Gobierno debe llevar a cabo para potenciar su desarrollo?

El mundo más justo en todos los sentidos es aquel en el que recibes lo mismo que das, ni más ni menos que eso. Este primer comentario es utópico en el mundo en el que vi-vimos actualmente, ya que es prác-ticamente imposible que esta rela-ción se cumpla. Sin embargo esto no evita que podamos acercarnos lo máximo posible a dicho paraíso. Con esto dejo bastante claro que soy un fiel defensor de la ideología económica liberal, en la que “uno no pide nada pero tampoco quiere que le pidan nada”. Cierto es que aquí hay matices, hemos de apor-tar para el bien común, pero única y exclusivamente para aquellos que realmente lo necesitan, y no para otros que viven del esfuerzo de los demás.

En esta línea lo que realmente ne-cesita la Región de Murcia y España, es que haya muchas empresas que generen muchos puestos de traba-jo, y que estos trabajadores se gas-ten su dinero en bienes y servicios que reviertan en otras empresas y por ende familias, y al final el mismo Estado se vea favorecido al recibir más impuestos fruto de todas estas transacciones.

Obviamente para que haya empre-sas se ha de fomentar la creación de las mismas, y no sólo eso, sino la viabilidad a largo plazo, que es la que va a generar riqueza y evo-lución. Cuando digo riqueza abo-go por las empresas que crean valor para la sociedad, y no sólo valor económico para ellas mismas, como ha pasado en sectores muy especulativos.

A grosso modo se me ocurre que los impuestos sean los mínimos al

inicio, y no hablo de 6 meses de au-tónomo a bajo coste, sino hablo de 2 años o que estén vinculados a los beneficios de dicho profesional. In-corporar un importe alto y fijo para todos los autónomos con indepen-dencia de su capacidad de ingresos es una medida que es nefasta desde la perspectiva empresarial. Asimis-mo y hablando de empresas y no de profesionales, una bajada del Impuesto de Sociedades conllevaría un aumento de la inversión de los empresarios, algo que no ocurre porque dicha política fiscal contrae sus operaciones.

A grosso modo se me ocurre una drástica reducción de las subven-ciones que per-se se dan a empre-sas inviables u organismos innece-sarios, y ese dinero sea el que haga posible esa bajada de impuestos. Sólo son medidas tomadas desde el conocimiento y la experiencia en gestión, y del sentido común.


¿Cree Ud. que la mediana empre-sas puede encontrar mayor pro-ductividad en el desarrollo de sus productos que la pequeña empre-sa o no?

Cierto es que el tamaño es relevan-te cuando hablamos de mercados maduros en el que son necesarias economías de escala para mante-ner un pequeño margen y por ende cubrir tus operaciones. Pero del mismo modo también es cierto que existen otras estrategias que funcio-nan perfectamente y que son las de diferenciación y en las que no son necesarias las economías de escala, es más, son contraproducentes. Los pilares de dicha estrategia se fundamentan en otras economías, las de aprendizaje y sobre todo en la capacidad de hacer productos o servicios personalizados, que hagan al cliente sentirse distinto a los de-

más. ¿A quién le gusta ser igual que los demás?...pues ese es tu cliente, y puedes llegar a él sin tamaño, pero necesitas buscar su motivación de compra, que nunca puede ser el precio claro.

Cree que hay algunos sectores productivos en los que es más fácil que aparezcan jóvenes empresa-rios?

Hace unos años estábamos en la era del Capital, en la que para ser empre-sario necesitabas tener una fábrica, y por tanto mucho capital para poder serlo. Actualmente estamos en la era del esfuerzo personal, y es una era fantástica, puesto que cualquier per-sona con una mínima inversión pue-de crear una página web en la que distribuye productos de otros, y se convierte en un empresario que se puede ganar muy bien la vida.

¿Cuál es el principal problema al que suelen enfrentarse los jóvenes empresarios en el desarrollo de su empresa?

No sabría decir cual es el principal problema, porque cada joven em-presario tiene un problema distin-to. Creo que hemos de diferenciar entre emprendedores y jóvenes empresarios. Los emprendedores están en la fase de crear, el empre-sario ya ha creado y ya está funcio-nando desde hace un tiempo.

Ambos no tienen las mismas nece-sidades. Diría que el emprendedor cree que necesita una idea, y yo digo que no la necesita, la idea es lo de menos, hay negocios muy tra-dicionales que han triunfado años después en base al modelo de ne-gocio que se ha impreso desde su liderazgo. Lo que el emprendedor necesita es formar un equipo para cerrar el modelo de negocio y en-contrar el socio idóneo, sea finan-ciero o industrial.

El joven empresario en cambio ya ha validado su modelo de ingresos, y ahora debe asegurar su modelo de empresa y con ello tener via-bilidad a largo plazo. Para ello el secreto está en rendir más que tu competencia, y para ello lo idóneo es que haga las cosas con pasión, y esto sólo es posible cuando uno hace lo que le gusta. Una vez que uno está en esa situación todo es más sencillo.

El joven empresario necesita saber que no lo sabe todo, y que debe ro-dearse de profesionales en las áreas críticas del negocio, cada vez más tecnificadas. Ya no vale el estereo-tipo de “hombre orquesta”. Ha de olvidarse de la financiación, es im-portante desde luego, pero no es el secreto del éxito, el secreto está en un modelo de negocio rentable y ágil para disponer de la capacidad


suficiente para adatarse a los cam-bios del mercado e incluso para an-ticiparse a ellos. Para ello hemos de huir del patrón de gestión basado en el día a día e implantar un arque-tipo de gestión que genere tiempo ocioso para pensar en la estrategia, ya que las miras cortas sólo nos sir-ven para viabilidades cortas.

¿Qué le diría Ud. a los estudiantes de grado para despertar en ellos la ilusión de convertirse en empresa-rio?

Hace poco comentaba que hay un estudio que dice que el 60% de los estudiantes universitarios españoles quieren ser funcionarios, y el 65% de los estudiantes norteamericanos quieren ser empresarios. Con estas conclusiones podemos imaginar-

nos todo el trabajo que tenemos por delante. Si tuviera que poner mi granito de arena, algo que además hago habitualmente, les diría que en la actualidad el escenario es muy distinto al de hace ya unos años. Ya no existe la disyuntiva de me hago rico por mi cuenta versus trabajo para otros y tengo seguridad toda la vida. ESTO ES OTRA UTOPÍA.Ni es fácil hacerse rico ni es fá-cil tener el mismo trabajo toda la vida. El futuro estará hecho a base de pequeñas empresas, micro em-presas, autónomos y algunas em-presas grandes. Y será así. En este sentido parece difícil pensar que las empresas puedan permanecer de la misma manera a lo largo de 35 años que dura una vida profesional. Ante esta afirmación, ¿Qué es me-jor, tener incertidumbre y controlar

tu tiempo, esfuerzo y recursos? o ¿Tener incertidumbre y no contro-lar nada?

¿Por qué la estabilidad de mi fa-milia ha de depender de la capa-cidad de gestión de otra persona, si puedo hacer que dependa de mí mismo?

Obviamente esto no es fácil, pero sin riesgo no hay gloria.

Sólo el esfuerzo y la dedicación son el secreto, por ello yo TRABAJO PARA SER LIBRE, para no depender de nadie, es lo que digo desde hace años, y es en resumen lo que soy, no como empresario, sino como persona.


El 14 de mayo de 2013, el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO) publicó una versión actualizada de su Marco Integrado de Control Interno (Mar-co 2013) que proporciona unas me-joras a las entidades que utilicen el Marco de 1992, COSO Control Inter-no - Marco Integrado (el “Marco de 1992”) para cumplir con la Sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (SOX), y la información sobre cómo hacer la transición del Marco 1992 al Marco 2013.

El Marco 2013 crea una estructura más formal para el diseño y la eva-luación de la efectividad del control interno a través de 17 principios para describir los componentes del con-trol interno relevantes para todas las entidades, desarrolla los conceptos de evaluación de riesgos, riesgo in-herente, tolerancia al riesgo, trata-miento de los riesgos y la vincula-ción entre riesgos en las actividades de evaluación y control.

Asimismo, a diferencia del Marco 1992, incluye explícitamente el con-cepto de riesgo de fraude al evaluar los riesgos para el logro de los ob-jetivos de la organización, teniendo en cuenta:

• Sesgo de la administración.• Nivel de juicios y estimaciones

en informes externos.• Fraudes y situaciones comunes

a los sectores y mercados en los que opera la entidad.

• Las regiones geográficas en las que opera la entidad.

• Los incentivos que pueden mo-

tivar un comportamiento frau-dulento.

• La naturaleza de la tecnología y la capacidad de la administra-ción para manejar la informa-ción.

• Transacciones inusuales o com-plejas sujetas a la influencia sig-nificativa en su gestión.

• La vulnerabilidad de la adminis-tración y los posibles esquemas para eludir las actividades de control existentes.

Además, se añaden consideraciones respecto al uso de los proveedores de servicios externalizados y una mayor relevancia de la tecnología de la información.

Se anima a las empresas a la transi-ción de sus aplicaciones y la docu-mentación relacionada con la ac-tualización al Marco 2013 tan pronto como sea posible, dependiendo de las circunstancias particulares de las entidades. Durante el período de transición, establecido del 14 de mayo de 2013 al 15 de diciembre de 2014, se recomienda indicar la ver-sión utilizada en los informes exter-nos que se elaboren.

El Marco ERM y el Marco 2013 tienen diferentes enfoques pero los dos marcos se complementan entre sí para el diseño, implementación, rea-lización y evaluación de la gestión de riesgos empresariales.

Las empresas que utilizan COSO para informar sobre el control interno en la presentación de reportes financieros externos podrían considerar:

• Identificación de nuevos con-ceptos y cambios en la norma.

• La evaluación de su formación y las necesidades de capacita-ción.

• El Marco 2013 afecta al diseño y evaluación del informe elabo-rado por las entidades debiendo establecer:

• Evaluación de la cobertura de los principios de los procesos existentes y los controles rela-cionados.

• Evaluación de los procesos ac-tuales, actividades, y documen-tación disponible relacionada con la aplicación de los princi-pios.

• Identificación de las deficiencias existentes en el marco anterior.

• Identificación de las medidas a tomar en la transición.

• Formulación de un plan para la transición al 15 de diciembre de 2014 para las empresas obliga-das a ella.

• Confirmación de la divulgación del marco utilizado en cada mo-mento.

• Coordinación y comunicación interna con todos los grupos que son responsables de la im-plementación, seguimiento y presentación de informes de la organización.

• Discutir y coordinar las activi-dades con la auditoría interna y externa.

El Control Interno es un proceso lle-vado a cabo por el Consejo de Admi-nistración, la Gerencia y el resto del personal de la organización, diseña-do para proporcionar una garantía

ArtículoIsabelCasares San José-Martí

Economista. Actuaria de SegurosAsesora Actuarial y de RiesgosProfesora de ENAE Business School

GESTIÓN DEL RIESGO OPTIMIZADA


razonable para lograr de objetivos relacionados con operaciones, re-portes y cumplimiento.

En un sistema efectivo de control in-terno bajo el Marco 2013, cada uno de los cinco componentes y princi-pios están obligados a estar presen-tes y en funcionamiento.

• Presente definido como “la determinación de que exis-ten componentes y principios pertinentes en el diseño e im-plementación del sistema de control interno para lograr los objetivos especificados.”

• Funcionamiento definido como “la determinación de que los componentes y los principios pertinentes siguen existiendo en la realización del sistema de control interno para lograr los objetivos especificados.”

Se requieren los cinco componentes para operar juntos de una manera integrada, de tal forma que la orga-nización de cumplir con los 17 prin-cipios:

Entorno de Control1. Debe demostrar su compromi-

so con la integridad y los valores éticos.

2. El Consejo de Administración debe demostrar independencia en la gestión y ejercer la super-visión del desarrollo y ejecución del control interno.

3. La alta dirección debe esta-blecer, con la supervisión del Consejo de Administración, la estructura, líneas de reporting, autoridad y responsabilidad en la consecución de objetivos.

4. Debe demostrar su compromi-so para atraer, desarrollar y rete-ner personas competentes.

5. En la consecución de los objeti-vos, debe disponer de personas responsables para atender sus responsabilidades de Control Interno.

Evaluación de Riesgos6. Debe especificar los objetivos

para permitir la identificación y evaluación de los riesgos rela-cionados.

7. Debe identificar y evaluar sus riesgos.

8. Debe gestionar el riesgo de fraude.

9. Debe identificar y evaluar los cambios que podrían impactar en el sistema de control interno.

Actividades de Control10. Debe seleccionar y desarro-

llar actividades de control que contribuyan a la mitigación de los riesgos para el logro de sus objetivos.

11. Debe seleccionar y desarrollar controles generales sobre Tec-nología de la Información.

12. Debe implementar sus activida-des de control a través de polí-ticas y procedimientos adecua-dos.

Información y Comunicación13. Debe generar la información re-

levante para respaldar el funcio-namiento de los otros compo-nentes de Control Interno.

14. Debe compartir internamente la información, incluyendo los ob-jetivos y responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamien-to de los otros componentes de Control Interno.

15. Debe comunicar externamente las materias que afecten al fun-cionamiento de los otros com-ponentes de Control Interno.

Actividades de Monitorización16. Debe llevar a cabo evaluaciones

continuas e individuales, con el fin de comprobar si los compo-nentes del control interno están presentes y funcionando.

17. Debe evaluar y comunicar las deficiencias de control interno.

Los principios introducen ciertos cambios en los componentes del

Control Interno, destacando la eva-luación de los riesgos que, a partir que ahora, ha de incluir los concep-tos de velocidad y persistencia de los riesgos como criterios para evaluar la criticidad de los mismos.

• Velocidad de riesgo se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo en la organización una vez este se ha materializado.

• Persistencia de un riesgo se re-fiere a la duración del impacto después de que le riesgo se haya materializado.

Adicionalmente, el Marco 2013, ha modificado la información acerca de las tareas y responsabilidades de los distintos participantes en el proceso, tales como:

• Responsabilidades del CEO y CFO para que formalmente asu-man la efectividad del control interno en ciertas jurisdicciones.

• Actividad a desarrollar por los distintos tipos de Comités y su campo de actuación.

• Necesidad de incorporar, ade-más de los auditores externos, a otros proveedores de servicios externalizados (evaluadores) para completar los diferentes ti-pos de revisión que puede reali-zar una entidad sobre su control interno (riesgos medioambien-tales, prácticas de comercio jus-to o seguridad laboral, etc.).

• Exigencias reguladoras y legisla-tivas para certificar la eficacia del control interno de la compañía sobre el reporte financiero.

• Responsabilidad en la gestión de los riesgos de los procesos externalizados, debiendo im-plementar un programa para evaluar dichas actividades reali-zadas por otros en su nombre, y evaluar la eficacia del sistema de control interno sobre las activi-dades realizadas por dichos pro-veedores externos de servicios.


ReportajeHIDAAlimentación S.A.MulaMurcia

Hida Alimentación, S.A. es una empresa murciana especializada, desde 1954, en la elaboración de sofritos caseros mediante una fór-mula de fabricación artesana. La esmerada selección de las verduras y hortalizas recolectadas en su pun-to óptimo de maduración, el aceite de oliva virgen extra junto con el proceso de cocinado a fuego len-to, confiere a los productos Hida el auténtico sabor casero que les dife-rencia.

En el transcurso de los últimos seis años, hemos realizado un ambi-cioso proceso de modernización de nuestras líneas de producción e instalaciones. En 2011 pusimos en marcha las nuevas instalacio-nes productivas en el municipio de Mula, 28.000 m2 dotados con la última tecnología en maquinaria y seguridad alimentaria, con una ca-pacidad productiva de 500.000 uni-dades diarias. Una factoría a la van-guardia de las últimas tecnologías de producción industrial y eficiencia energética, lo que nos permite se-guir ofreciendo productos de máxi-

ma calidad y confianza para el consumidor final.

En Hida, la calidad de nues-tros productos forma parte de nuestro ADN, seleccio-nando desde las mejores variedades que proporcionan la mejor materia prima, pasando por unos estrictos controles de calidad de producto en todas las fases del proceso de elaboración del mismo. Contamos con hasta cinco puntos de control por visión artificial, en donde se

seleccionan y descartan aquellas materias primas que no alcanzan los estándares de calidad exigidos, complementados con dos áreas de selección manuales.

En el corazón de nuestro proceso productivo se encuentran las co-cinas industriales y a la vez artesa-


nas, las cuales reproducen fielmen-te el sabor, la textura y el buen hacer con el que siempre se han elabora-do los sofritos caseros tradiciona-les. Una amalgama de tecnología innovadora, fruto de la aplicación

práctica de los más de 60 años de experiencia en el sector.

Hida posee una amplia gama de productos, disponibles en envases de varias capacidades, tanto en en-vase metálico como de vidrio, lo que requiere de instalaciones de producción capaces de administrar la diversidad de formatos logísticos que demanda la gran distribución alimentaria. Para ello, contamos con grupos de llenado y cerrado capaces de procesar hasta 700 en-vases por minuto, así como maqui-naria de última generación para el empaquetado.

Para poder satisfacer las necesida-des de nuestros clientes, dispone-mos de un almacén logístico con más de 10.000m2 de superficie, y que cuenta con las más avanzadas técnicas y equipos para el control logístico, mantenimiento de trazabi-

lidad y expedición de los productos almacenados.

Respetamos el medio ambiente, disponemos de una planta propia de tratamiento de agua de ósmosis, una planta regasificadora del GNL, así como una estación depuradora de aguas residuales industriales y acuerdos con comunidad de Re-gantes para la reutilización del agua para riego. De hecho, las nuevas instalaciones han sido las primeras en obtener la autorización ambien-tal única de la Región de MurciaNuestros procesos productivos jun-to con nuestras instalaciones están avalados por las distintas certifica-ciones, ISO 14001, ISO 9001, BRC, IFS, FDA, etc.

La preocupación por satisfacer al cliente más exigente ha hecho de HIDA una marca de referencia. Ofre-ce un producto casero y tradicional,


ahorrando trabajo, tiempo y dinero; una excelente base para desarrollar todo tipo de platos. El éxito de los productos HIDA reside en que son recomendados por los propios con-sumidores, lo que supone la mejor de las publicidades.

El liderato en España como empre-sa especializada en sofritos caseros nos ha permitido llegar en 2013 a una cuota de mercado en valor del 22% de tomate frito casero y a una facturación de 14.5 millones de eu-ros principalmente por ventas en el mercado nacional, donde estamos presente en prácticamente la totali-dad de las cadenas de distribución. La exportación paulatinamente va adquiriendo importancia, estando actualmente posicionada en más de 30 países repartidos por todo el mundo.

Hida Alimentación tiene vocación de crecimiento y diversificación, ofreciendo una amplia variedad de productos que no deja de aumen-

tar. Las últimas incorporaciones al mercado han sido una gama de 3 recetas de cremas de hortalizas (Calabacín con Mascarpone, Siete Hortalizas y Calabaza con Grana Pa-dano ), una gama de Sofritos para Pastas con Carne y Sofritos para Pastas con Atún que sirve de base además para relleno de empana-dillas, huevos, etc. y por último un delicioso Dulce de Boniato.

Comer bien y sano está al alcance de todos, el secreto es saber apro-vechar la riqueza que nos brinda la cocina mediterránea.

Innovación, calidad y tradición se unen para hacer de Hida, el auténti-co sabor casero.



Experiencias de alumnosPresentación CarpeResponsable de Área SEM en www.semymas.com

Hace poco más de 2 años Murcia y otras 16 ciudades españolas, re-cibieron el “Premio Google Ciudad Digital” gracias al incremento de la inversión en publicidad en Google™ AdWords™. Y es cierto que muchas empresas ya han dado grandes pa-sos para incrementar y mejorar su presencia online a través de ésta y otra acciones, pero aún queda mu-cho por hacer.

Centrándonos en el posicionamien-to de pago (Google™ AdWords™, SEM, Marketing en Buscadores, PPC…), nosotros, en Semymas, nos hemos encontrado con un gran nú-mero de empresas que ya habían in-vertido en publicidad en Google sin obtener un buen resultado. Esto se debe a que no todas saben qué pu-

blicidad es la más adecuada según sus objetivos: ¿branding? ¿leads? ¿ventas a través de la tienda online?. Google™ ofrece una gran variedad de opciones según el objetivo de la campaña en una plataforma no fácil de usar, y proporciona multitud de opciones para optimizar y sacar el máximo partido a la inversión. Mal utilizado puede ser un “coladero de dinero”.

Conseguir un máximo ROI es el objetivo que cualquier gestor de cuentas de AdWords™ debe tener

y, para ello, debe contar con recur-sos humanos especializados en es-tas tareas. Semymas, con menos de un año de vida en el momento de escribir este artículo, es una de las 2 únicas empresas certificadas por Google™ para la prestación de este servicio en Murcia. Estamos en con-tinua formación y en contacto con los mejores profesionales a nivel nacional. Nuestra razón de ser ha sido desde el principio ayudar a las PYMES a mejorar su presencia onli-ne con tarifas asequibles. Y, gracias a la experiencia con nuestros clien-tes, nos atrevemos a afirmar que la publicidad en Google™ es una in-versión rentable.

El paso por ENAE para complementar mi formación en marketing marcó mi carre-ra profesional gracias a la profesionalidad del profesorado del IX Curso de Direc-ción de Marketing. El seguimiento de la actualidad de nuestra Región en su blog y redes sociales, convierte a ENAE en un referente en la búsqueda de oportunidades empresariales; actualmente me enfrento a una nueva experiencia profesional en mi continuo empeño por trabajar en la rama del Marketing en Murcia.

INVERTIR DE FORMA RENTABLE EN PUBLICIDAD DE GOOGLE™ ADWORDS™


Experiencias de alumnos

Manuel Conesa GarcíaCarlos Conesa García

TASE Asesores

LA APORTACIÓN DE ENAE A NUESTRO DESARROLLO COMO PROFESIONALES EN EL ÁMBITO

JURÍDICO Y TRIBUTARIONuestra firma TASE ASESORES, se fundó en el año 1979 y ha venido prestando ininterrumpidamente, servicios de asesoramiento y con-sultoría empresarial en la Región de Murcia y Alicante, principalmente, aunque con el desarrollo y la im-plantación de las nuevas tecnolo-gías, en la actualidad atendemos clientes de puntos geográficos más lejanos, como Madrid, Granada o Barcelona.

El equipo de profesionales con que contamos en la empresa, está for-mado por diez personas, entre los que se encuentran dos economis-tas, dos abogados y tres auditores de cuentas, más el personal de apo-yo administrativo.

En el año 2009 y a pesar de la crisis económica, comenzamos una po-lítica expansiva, que nos ha llevado a disponer hoy de tres oficinas en la Región de Murcia desde las que atendemos a nuestros clientes.

Para nosotros, la Escuela de Nego-cios ENAE, ha sido una pieza fun-

damental que nos ha ayudado en nuestro desarrollo, entendimiento y profesionalización, brindándonos una excelente formación en las ma-terias relacionadas con el ámbito económico, jurídico y tributario.

Todos los profesionales de TASE ASESORES, hemos recibido forma-ción en ENAE, destacando entre otros, los Master de Asesoría Fiscal, Auditoría y Asesoría Jurídica, de eminente implantación práctica en nuestro trabajo diario.

En nuestra profesión, la normativa es terriblemente cambiante, siem-pre lo ha sido y más aún en los tiempos que vivimos de gran incer-tidumbre, inestabilidad y continua reforma y contrarreforma, lo que hace del todo imprescindible estar en continua formación, adquirien-do conocimientos y renovando los adquiridos, y para eso, la formación que encontramos en ENAE es per-fecta.

A través del Master de Auditoría, conseguimos los conocimien-

tos necesarios para, por una parte afrontar con éxito el examen de ac-ceso al R.O.A.C. (Registro Oficial de Auditores de Cuentas) y, por otra, para desarrollar la actividad de Au-ditoría de Cuentas con garantías.

Con los Master en Asesoría Jurídica y en Asesoría Fiscal adquirimos, de mano de los excelentes profesores con que cuenta ENAE, los cono-cimientos necesarios para ofrecer un asesoramiento empresarial y tributario integral, desde la consti-tución, modificación o liquidación de sociedades mercantiles o civiles, asesoramiento en todo tipo de tri-butos (I.R.P.F., IVA, Sociedades, ITPA-JD, Sucesiones y Donaciones, IAE, etc.), realizar presentaciones de de-claraciones, asistir a inspecciones y revisiones tributarias, atender reque-rimientos, y un largo etc.

En definitiva, nuestro objetivo es hacer que nuestros clientes solo se preocupen de lo verdaderamente importante para ellos: su negocio, dejando los Impuestos en manos de nuestros profesionales.

MANUEL Y CARLOS CONESA GARCIA que, junto a sus hermanos Eva María y Enrique, han pasado por las aulas de ENAE en los programas mencionados en el artículo.


METALINNOVA, ACERCANDO LA INGENIERÍA A LAS NECESIDADES DE VIVIENDA Si los estudios de Máster, tanto de posgrado, como para profesionales de la materia, suponen profundizar en los conocimientos de la discipli-na de que se trate, hasta depurar el grado supremo de la especializa-ción, cursar un MBA, por su carác-ter multidisciplinar, proporciona una visión de conjunto para el respon-sable máximo de una organización empresarial, donde conviven los recursos humanos, con los finan-cieros, los operativos y los comer-ciales. Un programa que, en nuestra opinión, deberían cursar todos los directivos de cualquier organización en la que la gestión de cada uno de estos recursos constituya una fuen-te de éxito.

Posiblemente ésta fuera la máxima que nos llevó a elegir este progra-

ma, para tres profesionales que, bajo distintos sectores de actividad (banca, sector público, recursos hu-manos) teníamos responsabilidad sobre los resultados de nuestras empresas y/o unidades. Elegir Enae Business School pudo ser aleatorio al inicio, resultando a la postre de-cisivo para completar la formación que íbamos buscando.

El momento decisivo, que culmina el esfuerzo académico realizado, es, sin duda, la redacción del proyecto fin de master. Plasmar los conoci-mientos adquiridos en una realidad, diseñar proyectos complementarios a los que vienes desarrollando en tu empresa o idear nuevos proyec-tos que reorienten el negocio y/o creen empresas nuevas. Será fácil plasmarlos sobre el papel, pero un

tanto más difícil dotarlos de la co-herencia necesaria para que puedan ser llevados a la práctica, sobre todo si lo que está en juego son tus “ha-bichuelas”.

Esto último es lo que debimos pen-sar cuando elegimos poner en prác-tica las disciplinas tratadas en nues-tro programa máster, al elegir una empresa real, con un proyecto real y con una implantación real que ya ha empezado a dar sus frutos. La re-lación de uno de los componentes del grupo con la empresa Metalin-nova no permitió “pisar” el terreno y tener muy claro el punto de partida, lo que sin duda ha facilitado el tra-bajo final.

Nuestra realidad era muy clara: em-presa del sector del mecanizado,

Experiencias de alumnosJuan Pablo Caballero, Juan de Dios Egea y Blas RocamoraAlumnos XXII Edición MBA Executive


poseedora de una maquinaria de alta cualificación, que había cen-trado sus esfuerzos en los últimos años en la estructura metálica y las plantas solares fotovoltaicas, desa-rrollando sistemas propios que le permitieron estar presentes en los principales proyectos de obra públi-ca y privada llevados a cabo, tanto en nuestro país, como fuera de él.

Pero en los últimos años han corri-do otros vientos, poniendo la em-presa al borde de la desaparición, viviendo de las sinergias creadas por otras empresas vinculadas a nivel societario, si bien, con la imperante necesidad de disponer de un pro-yecto que haga sostenible la activi-dad en el tiempo y permita rentabili-zar la inversión de años atrás.

La necesaria internacionalización de la empresa, con la búsqueda de nuevos mercados y la detección de nuevos grupos de consumidores, han centrado nuestro proyecto que, como hemos dicho anteriormente, ya ha empezado a andar, pocas se-manas después de ultimar su redac-ción.

Metalinnova es hoy una empre-sa que, entre otros, dispone de un proyecto con una clara vocación internacional, centrado en la ofer-ta de una solución de ingeniería (la estructura modular atornillada) que tiene como clientes a un grupo de empresas que lideran proyectos de construcción de viviendas en países desarrollados o en vías de desarro-llo, donde disponer de un techo digno es una de las prioridades,

tanto de Gobiernos Locales, como de Organismos Multilaterales. Más satisfacción, si cabe, cuando nues-tro producto tiene como destino la población de la BOP (miles de millones de personas) que carecen de esa vivienda digna, cumpliendo además con el fin social que nues-tro proyecto tenía como objetivo.

América Latina y Caribe, en un pri-mer momento, pero el Sureste Asiá-tico y Africa, después, constituyen un gran nicho de mercado donde Metalinnova quiere estar en una cuota relevante, de la mano de los Organismos antes mencionados.

De esta forma, Metalinnova ha acer-cado la solución de ingeniería dise-ñada a las necesidades de vivienda de la BOP

Paraje Los Tres Santos, s/n - Aptdo. Correos 2930640 ABANILLA - MURCIA

Tel. 0034 968 680 820 - Fax 0034 968 680 [email protected]

www.cementoslacruz.com


En la actualidad vivimos tiempos di-fíciles que provocan que se vayan abriendo nuevas líneas de negocio que aparecen en busca de una sali-da laboral estable. Así los empresa-rios ven la necesidad de fortalecer o profesionalizar sus negocios para reforzarse ante la crisis que está vi-viendo el país.

Muchos directivos o profesionales ven la necesidad de reinventarse gracias a la formación y a las nue-vas metodologías del ámbito de la empresa y es por ello que deciden actualizar sus conocimientos y ad-quirir experiencias y habilidades es-tudiando un máster en ENAE Busi-ness School.

Aurelio Cabot , cursó el Máster en Logística y Dirección de Operacio-nes, Pablo Candela y Sergio Martí-nez decidieron cursar el executive MBA motivados por la necesidad de formación para aplicar nuevas me-todologías en el ámbito de la em-presa y establecer relaciones labo-rales con otros alumnos. Por lo que recomendarían sin pensarlo este máster a todos aquellos directivos

que quieran mejorar en sus empre-sas o quieran abrir nuevas líneas de negocio.

Este es el caso de Cauplas una nue-va empresa que nace gracias a la creatividad y a las inquietudes de tres antiguos alumnos de ENAE.

¿Cuál es la filosofía de vuestra em-presa?En Cauplas queremos cambiar algo en el mundo del reciclado y comer-cialización del mismo, acercarnos al cliente (grande, pequeño, mediano) y tratar de resolver sus dudas, in-quietudes y hacerlo crecer en este mundo a la par nuestra.

Cuando nació Cauplas nuestra idea era observar, aprender, seguir aprendiendo y durante este proce-so ir madurando nuestro objetivo. A día de hoy seguimos haciéndolo porque no se alcanza nunca una plenitud absoluta en el mundo em-presarial.

¿No os da miedo eso de tres son multitud?Nosotros siempre hemos pensado

que el número de personas nunca es un problema si se tienen los mis-mos objetivos y prioridades. Cree-mos que la visión, experiencia, con-tactos, relaciones profesionales así como otras muchas cosas se lleva mejor entre varios que no de mane-ra individual.

¿Cómo se atreve uno hoy día a montar una empresa?Sobre todo con mucha ilusión y ca-pacidad de trabajo. Cuando alguien comparte una visión sobre un nego-cio que es similar a la de sus socios simplifica mucho la idea de lanzar-se a ello. Creemos que dentro del mundo del reciclaje podemos darle un valor añadido a la comercializa-ción de productos plásticos.

¿Por qué el mundo del reciclaje?De la noche a la mañana uno no de-cide dedicarse a esto, son muchos años trabajando en el mundo del reciclaje y en este momento vimos la oportunidad que el mercado nos ofrecía y nos lanzamos a estudiar el sector, las diversas vías posibles y los recursos que éste ofrecía.

Experiencias de alumnosAurelio Cabot, Pablo Candela y Sergio MartínezAlumnos ENAE Business School

EL RECICLAJECOMO NEGOCIO


¿Cómo veis el futuro del reciclado (vamos hacia un nuevo modelo de reciclado)?Todavía falta mucha información sobre las bonanzas de los produc-tos reciclados. Se está trabajando bien y en la dirección adecuada hay que hacer ver a la sociedad que un producto reciclado no es sinónimo de baja calidad. Todos separamos los residuos en casa y al hacerlo sa-bemos que estamos haciendo algo bueno, algo útil, algo que nos hace vivir mejor y nos hace sentirnos bien con nosotros mismos. La misma sensación tendríamos que tener al comprar un producto reciclado ya que los usuarios son la parte funda-mental de esta cadena.

Si reducimos la respuesta a España y más concretamente a los llama-dos subproductos no peligrosos,

creo que el mundo del reciclaje evolucionara hacia una mejora de las diversos subproductos que ge-neramos, en los últimos tiempos la sociedad española se está concien-ciando en el tema de la separación de diversos subproductos (cartones, plásticos, botellas, latas…)

Pero aún queda mucho por andar y es que en términos globales, a ni-vel europeo nos encontramos muy atrás con relación a los países nórdi-cos en recuperación post-industrial y recogida selectiva (a nivel de calle y separación posterior en planta de tratamiento o empresa gestora).

Nuestra empresa está tratando de aplicar una política más relaciona-da con la corriente europea en el mundo del reciclaje, por ejemplo, en cuanto a certificados de produc-tos para empresas de alimentación tratamos que los productos que servimos vengan certificados por la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria, para que las empresas que los usen tenga 100% seguro la procedencia del producto. Por otro lado, en el mundo de la recogida tratamos de darle un valor añadido

a la recogida de los subproductos implicando a nuestro cliente en dar-le un mayor valor (no solo el eco-nómico) a la recogida y posterior tratamiento de su producto.

En términos económicos, ¿por qué es conveniente reciclar y cuál ha sido el impacto en los distintos ni-veles de la economía?El ahorro que se lleva a cabo cuan-do se recicla es simplemente espec-tacular, pondremos varios ejemplos más gráficos:• Por cada tonelada de papel que

se recicla, se salvan 17 árboles y se ahorran 21 mil litros de agua; la contaminación del aire se reduce y se evitan 2,3 m3 de residuos depositados en los vertederos.

• Reciclando el vidrio ahorramos el 32% de la energía que se re-quiere para hacer nuevo vidrio.

• Por cada tonelada que se re-cicla de vidrio se salva una to-nelada de recursos. La energía que se ahorra al reciclar una botella iluminará un foco de 100 vatios por 4 horas.

<<Gracias a la entrevista personal que mantuve con

Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, me decidí a cursar

el máster, me explicó su experiencia profesional-laboral transmitiéndome

cercanía, implicación y sencillez. Pablo Candela. >>

<<Prudencia, constancia y profesionalidad. Estas tres

son las condiciones básicas para el éxito de nuestra

empresa. Sergio Martínez.>>

USUARIO

RECICLADOR

GENERADORDE RESIDUOS


El avanzado estado de globaliza-ción que vivimos y el constante au-mento de competencia destructiva están provocando que los pilares básicos en los que se centraba una empresa empiecen a ser insuficien-tes, necesitándose un mayor con-trol del cambiante entorno com-petitivo y unas técnicas gerenciales que abarquen nuevas áreas de co-nocimiento.

Ya no es suficiente el tener defini-das las ventajas competitivas a de-fender, ni el seguir el horizonte de una estrategia fijada. Para poder competir con éxito en un entorno en continuo cambio, se necesita una revisión continuada de las ven-tajas competitivas y de la estrategia a seguir en cada una de las áreas de la cadena de valor de empresa. Por otro lado, estos años de crisis nos han vislumbrado la importancia de la internacionalización como vía de diversificación de riesgos y de consolidación empresarial. Si ahora unimos todo esto en una coctele-ra nos daremos cuenta que ¡todo ha cambiado! Nuestras empresas deben ser capaces de adaptar a tiempo real su estrategia, agilizar la toma de decisiones y consolidar la presencia internacional… por lo que el perfil gerencial también necesita de un cambio o adaptación a este nuevo medio. Un medio en el que se hace fundamental la construc-ción de Unidades de Inteligencia que permitan dominar la agilidad estratégica que nos exigen los mer-cados. Esta Unidad de Inteligencia debe ser liderada por la gerencia y contemplará todos y cada uno de

los procesos que pueden generar ventaja competitiva en la empresa, monitorizando, analizando y con-trastando todos los factores inter-nos y del entorno competitivo. Las Unidades de Inteligencia permi-tirán vertebrar y alinear las distintas áreas de una empresa, permitiendo que la agilidad estratégica se extien-da de forma unificada y simultánea a todas las áreas de ésta. Evitando así los focos divergentes de objeti-vos estratégicos entre áreas de una empresa.

La Unidad de Inteligencia se estruc-tura a través de 5 pilares base:1. Determinación de las necesi-

dades de inteligencia por área funcional de la cadena de valor de la empresa.

2. Investigación y análisis del en-torno general actual por mer-cado de actuación. El análisis del entorno político-legal, eco-nómico, social, tecnológico, nos aportará las amenazas y oportunidades en el mercado y las pistas iniciales para la iden-tificación de nichos de oportu-nidad.

3. Investigación y análisis del en-torno cercano por mercado de actuación. Este análisis se centrará en analizar en profun-didad la competencia, clientes y segmentos, canales de dis-tribución, proveedores, etc. En este pilar se trabajará, sobre la competencia en formato “téc-nica mirror”, analizando sobre

los competidores todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa: aprovisiona-mientos, logística, producción, marketing, financiero, ventas, asistencia, etc. Aportándonos las claves para obtener la agili-dad estratégica y permitiendo la toma de decisiones sobre las ventajas competitivas a reforzar y las actuaciones a desarrollar.

4. Análisis de escenarios prospec-tivos que permitirán a partir de las tendencias presentes y el análisis de los actores clave, si-mular escenarios futuros, que permitirán tomar las medidas para favorecer las probabilida-des de ocurrencia de aquellos escenarios más deseables, y tomar medidas de protección para aquellos escenarios desfa-vorables que presenten altas po-sibilidades de manifestarse. Los escenarios prospectivos pueden realizarse tanto para plazos cor-tos (Gestión del lobby interna-cional en un proyecto), como para plazos medios (Gestión de la innovación).

5. Implementación del Ciclo de Inteligencia: Una vez trabaja-dos los pilares anteriores llega el momento de estandarizar y monitorizar cada uno de los as-pectos tratados anteriormente. El ciclo de Inteligencia está pre-sente en cada uno de los pila-res, pero llegados a este punto es cuando coge un mayor peso ya que disponemos de todos los ingredientes para estable-

ArtículoAnselmoRíos Martínez

Director de Redflexión ConsultoresProfesor de ENAE Business School

INTELIGENCIA COMPETITIVA EN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS


cer los procesos e integrarlos área por área en el ciclo de inteligencia: dirección, obten-ción, elaboración (valoración, análisis, integración e interpre-tación), difusión y alertas, ac-tuando como un optimizador del cuadro de mando integral, que de forma dinámica pro-yectará las recomendaciones de actuación, tomando como base la situación de la empresa frente al entorno por mercado y dotando así a los decisores de conocimiento competitivo, facilitando el análisis y valora-ción de alternativas estratégi-cas, minimizando los riesgos y permitiendo el control eficiente e integrado del mapa de proce-sos de la empresa.

Las Unidades de Inteligencia no están destinadas únicamente a las grandes corporaciones, las Unida-des de Inteligencia pueden intro-ducirse sin grandes inversiones en pequeñas y medianas empresas. Desafortunadamente, en España muy pocas empresas disponen de Unidades de Inteligencia y básica-mente las existentes se concentran en grandes empresas, todo lo con-trario a los países pioneros (Japón, Francia, Estados Unidos, Alemania, …) que han conseguido establecer las Unidades de Inteligencia como base del modelo empresarial, tanto en pequeñas y medianas empresas como en grandes multinacionales, asumiendo el gerente en las PYMES el rol del director de inteligencia y por ende esta disciplina se ha incor-porado como especialidad en las

actuaciones formativas de dirección empresarial.

Por lo tanto, para que nuestras em-presas sean más competitivas, mi-nimicen vulnerabilidades, mejoren sus indicadores de productividad y eficiencia y consigan consolidar los mercados, necesitamos dotarlas de Unidades de Inteligencia y a ser po-sible que esta unidad esté liderada y gestionada por la gerencia, que involucre a todas las áreas de la em-presa e incluya a analistas de inte-ligencia especializados por temáti-cas. Las Unidades de Inteligencia en la empresa deben ser un presente para que nuestras empresas tengan un futuro prometedor.

Seralia, desde 1996 empresa de servicios en sectores de limpieza y mantenimientos integrales, servicios urbanos, y servicios de ayuda a domicilio.

Ofrecemos cada día un mejor servicio a nuestros clientes como objetivo fundamental y base principal de nuestro desarrollo.


El año 2014 ha puesto al crowdfun-ding en el mapa de la opinión públi-ca española, en parte debido al eco mediático suscitado por la llegada de la ley que lo va a regular, y en parte a que el fenómeno es favore-cido por una situación económica y social que lo acoge y lo espera como “agua de mayo”. Espero que al terminar de leer este artículo en-tiendas porqué.

El crowdfunding consiste en que un creador (empresario, artista, cien-tífico, deportista, una plataforma ciudadana…) expone una idea que llevará a cabo si consigue la finan-ciación, y solicita que otras perso-nas (el “crowd”), llamados mecenas, inversores, productores, etc … ade-lanten el dinero necesario (el “fun-ding”). Cuando la idea se materiali-za, estas personas, en intercambio, reciben una recompensa o benefi-cio relacionados con el proyecto. Cinco son los tipos más frecuentes de intercambio que se producen entre los creadores y las personas que los apoyan:1. Donación: la persona apoya un

proyecto con dinero sin recibir “nada” a cambio.

2. Recompensa simbólica: la per-sona apoya un proyecto y a cambio recibe un “detalle” con carga sentimental: figurar en los créditos de una película, chapas, camisetas, conocer a los promotores, etc…

3. Pre-compra: la persona adelan-ta el dinero para que se fabri-que el bien o servicio que reci-

birá en un futuro, normalmente unos meses después de hacer su aportación.

4. Préstamo: la persona presta di-nero a un proyecto y a cambio espera recuperarlo en el futuro, incrementado por un tipo de interés.

5. Participación en el negocio: la persona invierte su dinero y es-pera recuperarlo incrementado gracias a la prosperidad del ne-gocio.

Estas dos últimas modalidades (prés-tamo y participación en el negocio) son más propias de inversores pro-fesionales o semi-profesionales. Aquí las cuantías de las aportaciones típi-cas se cuentan, normalmente, por algunos miles de euros y los criterios usados por los inversores no difieren en gran medida de los empleados para valorar otro tipo de inversiones, desde el balance entre riesgo y ren-tabilidad esperada. Estas modalida-des son las que regula la nueva ley.

En cambio las tres primeras (donación, recompensa simbólica y pre-compra) son las modalidades de intercambio más populares, las más extendidas y las que implican aportaciones medias individuales que raramente superan los 100 euros. Este tipo de crowdfun-ding, que poco tiene que ver con la evaluación calculada de rentabilidad/riesgo, es el que ha atraído la atención de la sociedad y ha hecho grande este fenómeno social. Es más espontáneo, más fácil para participar.

¿Cómo funciona este tipo de crowdfunding, digamos, más po-pular?El funcionamiento más frecuente consiste en que un creador expone su proyecto en Internet, en alguna plataforma de crowdfunding. En ese site el autor define la cantidad de di-nero que necesita y también detalla las recompensas o beneficios que obtendrán las personas que hagan sus aportaciones.

En el modelo más extendido, se fija un plazo para llegar a la cuantía solicitada, normalmente entre 30 y 60 días. Si en ese plazo se alcanza la cantidad necesaria, la plataforma transfiere el dinero al proyecto. Por el contrario, si no se alcanza la can-tidad solicitada el proyecto no reci-be el dinero, que se queda en poder de los mecenas.

Sólo si el proyecto alcanza la cuan-tía solicitada, la plataforma de crowdfunding cobra una comisión (la más típica: 5% de todo lo aporta-do). Si el proyecto no alcanza dicha cuantía la plataforma no cobra nada por su trabajo.

Así de sencillo … Así de eficaz.

En los últimos seis años se han fi-nanciado por esta vía más de 100.000 proyectos en todo el mun-do. La plataforma de referencia –Kickstarter- presenta “números de Premio Nobel”: desde su fundación en abril de 2009 hasta el día en que escribo estas líneas (14 de octubre

ArtículoLuis MiguelBarral González

CoFundador de Two Much Research StudioProfesor de Investigación Social en ENAE Business School

EL CROWDFUNDING HA LLEGADO PARA QUEDARSE


de 2014) se han financiado en Kick-starter 71.600 proyectos, es decir una media de 1.100 mensuales. En este tiempo Kickstarter ha imantado 1.350 millones de dólares proceden-tes de 18 millones de aportaciones, lo que indica una cuantía media de 75 dólares.

El 70% de los proyectos financiados son de menos de 10.000 dólares. Si tenemos en cuenta que la aporta-ción media es de 75 dólares vemos que la gran mayoría de los proyec-tos están siendo financiados por menos de 150 personas. Es decir, hablamos de una escala muy mane-jable, siendo esta una de las razones principales para entender porqué se extiende este fenómeno.

El crowdfunding ha llegado para quedarse entre nosotros y jugar un papel relevante en la creación de vida económica. Lo que comenzó siendo una fórmula de apoyo a pro-yectos culturales, se ha ido exten-

diendo por todo tipo de proyectos y latitudes en los últimos años. Se trata de un fenómeno global que ha tomado fuerza en España. Pla-taformas como Verkami, Lánzanos, Goteo o My major company están siendo ese punto de encuentro entre la ciudadanía y creadores de todo tipo: emprendedores, artistas, científicos, diseñadores, innovado-res sociales, … Asimismo contamos en España con una nutrida repre-sentación de plataformas enfocadas al inversor más profesional: Socios Inversores, The Crowd Angel, Creo en tu Proyecto, Crowdcube, Arbo-ribus, Funded by me, Comunitae …

A pesar de que contaremos en el fu-turo con una ley bastante más res-trictiva de la que disfrutan en otros países europeos, el crowdfunding crecerá en España y lo hará a buen ritmo, porque conecta íntimamente con la necesidad de cambio social en la que estamos viviendo. En la investigación del mercado que Two

Much research studio está realizan-do actualmente hemos cuantifica-do, a fecha de octubre de 2014, la existencia de 3,5 millones de intern-autas españoles permeables a con-tribuir con dinero en proyectos de crowdfunding. Son datos que pro-vienen de una encuesta sobre una muestra aleatoria de 4.000 inter-nautas españoles de 18 a 65 años, que será publicada próximamente.

Por todo ello ENAE, en su línea de formación para el emprendimiento, programará iniciativas de form-ac-ción en crowdfunding, cuyo fin es facilitar la aplicación de las claves de un nuevo oficio emergente: atraer la confianza de extraños hacia tus ideas.

De momento, quédate con una clave, de las más importantes: si no hay “crowd” no hay “funding”.



Especial

En la Región de Murcia, el sector agrario tiene una gran importancia socioeconómica. Su participación en el valor añadido bruto, en el empleo o en las exportaciones son

buena prueba de ello. En la Tabla 1 puede observarse que, indepen-dientemente de factores de tipo co-yuntural, como pueden ser las inci-dencias climatológicas o los precios

en los mercados, la relevancia del sector en la Región es notablemen-te superior a la media española y a la que le correspondería atendiendo a otros indicadores.

Tabla 1. Importancia del sector hortofrutícola murciano

Principales Indicadores: Territorio, Población y Economía

Macromagnitudes Sector Agroalimentario (Millones de Euros)

EL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA DE LA REGIÓN DE MURCIA.

SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS DE FUTURO

Narciso Arcas Lario. Universidad Politécnica de CartagenaMiguel Hernández Espallardo. Universidad de Murcia

Doctores en CC. Económicas y EmpresarialesProfesores de ENAE Business School

y Directores del Master en Dirección de Agronegocios

MURCIA ESPAÑA MURCIA / ESPAÑA

Superficie (km2) 11.313 504,742 2,20%

Población, 2011 (habitantes) 1.470.069 47,190,493 3,10%

Densidad (hab./km2) 129,94 93,49

Superficie en Medio Rural (km2) 5.446 427,461 1,30%

Población en Medio Rural, 2010 (habitantes) 189.700 8,234,915 2,30%

Densidad Medio Rural (hab./km2) 34,84 19,26

Producto Interior Bruto (PIB), 2010 (Millones €) 27.325 1,062,591 2,60%

VAB Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 1,254,8 24,976,0 5,00%

Importancia Sectorial (%)

Hortalizas 35,70% 19,40% 9,90%

Frutas (incluye Cítricos) 29,50% 16,90% 9,50%

Porcino 18,70% 11,20% 9,10%

Aves 2,20% 4,60% 2,60%

Ovino 1,40% 2,50% 3,00%

VAB Industria de alimentación, bebidas y tabaco 883,3 20.245,00 4,40%

VAB Pesca 65,2 1.518,00 4,30%


Puede observarse asimismo la no-table mayor especialización de la producción agraria en frutas y hor-talizas (incluyendo cítricos). Así, en 2013, Murcia producía el 12,5% del

volumen nacional de hortalizas, el 8,2% de cítricos y el 11,2% de las fru-tas no cítricas. En hortalizas desta-can los volúmenes obtenidos en le-chuga y tomate. En cítricos el limón

es la principal producción, y en fruta de hueso melocotón y uva de mesa son los productos que destacan so-bre el resto (Tabla 2).

El sector hortofrutícola murciano ha demostrado, llevando a cabo impor-tantes modificaciones estructurales, una gran capacidad de adaptación, superando los distintos retos a los que se ha ido enfrentando y, sobre todo, manteniendo el pulso econó-mico en los peores momentos de la crisis económica que sacude la Región desde 2008, y que tan dura-mente ha afectado a otros sectores,

particularmente el inmobiliario o el financiero.

Podemos comentar tres grandes pautas definitorias de la evolución del sector durante los últimos años: su apuesta por la innovación, su apertura y orientación al mercado y el incremento de su concentración.En cuanto a la apuesta por la inno-vación, ésta se ha desarrollado en

todos los frentes que afectan a la cadena de valor. La superficie culti-vada de riego por goteo, así como el crecimiento en la superficie de culti-vo en invernadero o protegido, se ha realizado a gran ritmo, a medida que los ahorros y las mejoras de calidad conseguidos justifican la inversión que suponen (Gráficos 1 y 2).

Composición Sectorial del PIB

Agricultura, ganadería y pesca 5,01% 2,68%

Energía 2,99% 3,05%

Industria 11,65% 12,56%

Construcción 9,82% 10,06%

Servicios 70,53% 71,65%

Fuente: Magrama (2012).

Fuente: Consejo Económico y Social de la Región de Murcia (2014).

Tabla 2. Principales Producciones de Frutas y Hortalizas en la Región de Murcia

2011 2012 (*) 2013 (*) Var. 12/13 (%) 2011 2012 (*) 2013 (*) Var. 12/13 (%)

Producción (Tm.) Precios (€/Kg)

Tomate 311.065 289.355 298.939 3,31 0,37 0,53 0,6 13,9

Lechuga 333.102 344.593 370.279 7,45 0,3 0,65 0,4 -38,6

Melón 219.774 226.354 223.837 -1,11 0,2 0,26 0,37 41

Bróculi 164.579 172.496 206.982 19,99 0,31 0,58 0,69 20

Pimiento 110.968 99.652 107.250 7,62 0,59 0,48 0,68 42,5

Sandía 118.783 128.840 137.515 6,73 0,18 0,12 0,21 69,6

Alcachofa 78.322 85.962 86.646 0,82 0,6 0,55 0,42 -24,4

Naranja 148.768 144.967 169.671 17,04 0,18 0,17 0,18 6,7

Mandarina 72.022 71.507 89.062 24,55 0,27 0,22 0,29 29,2

Limón 401.953 356.210 393.372 10,43 0,17 0,24 0,31 28,3

Pomelo 31.630 33.280 31.496 -5,36 0,15 0,18 0,19 5,6

Melocotón 241.842 201.140 249.569 24,08 0,39 0,64 0,71 11,2

Uva de mesa 108.769 125.910 146.326 16,21 0,78 0,64 0,62 -2,6

Albaricoque 59.823 75.801 79.240 4,54 0,72 0,7 0,73 4,2

Ciruela 25.475 26.463 25.216 -4,71 0,46 0,5 0,62 24,1


Modalidades de cultivo como el hidropónico se mantienen como alternativas con potencial toda-vía no completamente explotado. La reconversión varietal, particu-larmente en frutas, donde es más costosa de realizar, ha sido también intensa, buscando variedades más apetecibles para el mercado en fresco, en detrimento de la indus-tria, y que prolongan el periodo de comercialización, sobre todo con la plantación de variedades extra-tempranas. Por otra parte, la incor-poración de protocolos de calidad para adaptarse a las demandas de los distribuidores ha sido incesante. Esto ha llevado a que las empresas del sector regional sean líderes en la comercialización bajo marcas de calidad (ISO 9000, Buenas Prácti-cas Agrícolas), inocuidad alimen-taria (HACCP…) o medioambiental (ISO 14000, EMAS...), cumpliendo los protocolos de buenas prácti-cas agrícolas desarrollados por las principales cadenas de distribución europeas (EUREPGAP, BRC, etc.). Entre otros requisitos, dichos pro-tocolos han hecho especial énfasis en la reducción del uso de pro-ductos fitosanitarios. De aquí, que el incremento de la superficie de producción con distintos grados de exigencia respecto a su uso, lle-gando al extremo de la producción ecológica, no haya dejado, por tan-to, de crecer (Gráfico 3). También

cabe señalar que el sector cuenta con una Denominación de Origen Protegida, la correspondiente a la “Pera de Jumilla” y una Indicación Geográfica Protegida, “Melón de Torre Pacheco”.

La innovación se apoya en varios factores. En primer lugar, la propia concienciación de las empresas del sector de que competir en el mer-cado significa mejorar continua-mente el valor ofrecido al mismo, ya sea vía reducción de costes, o a través de la oferta de un producto y servicio de mayor calidad. Asimis-mo, la Región se encuentra con una importante dotación de personal técnico altamente cualificado, que facilita la incorporación de inno-vaciones en el sector. Entre ellos

destacan los Ingenieros Agrónomos formados en la Escuela Técnica Su-perior de Ingeniería Agronómica de la Universidad Politécnica de Carta-gena. A esta formación universitaria, dirigida a profesionales del sector,

se añade en la Región los ciclos de grado medio impartidos en los Centros Integrados de Formación y Experiencias Agrarias (CIFEA) de Molina de Segura, Jumilla, Lorca y Torre Pacheco, dependientes de la Consejería de Agricultura y Agua.

ENAE Business School completa el círculo con el Máster en Dirección de Agronegocios que en su II Edi-ción en el curso 2014-2015 ofrece una formación avanzada para los futuros directivos del sector.

Fuente: Consejería de Agricultura y Agua de la Región de Murcia.

Gráfico 1. Evolución de la superficie de riego localizado

Gráfico 2. Evolución de la superficie de invernaderoso

Fuente: Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

Gráfico 3. Evolución de la superficie de frutas y hortalizas ecológicas


En tercer lugar, la Región de Murcia cuenta con un importante sistema de innovación agroalimentaria que responde a las necesidades de in-vestigación de las empresas del sector y da solución a los proble-mas específicos de la agricultura re-gional, y que se traducen en impor-tantes resultados que mejoran su competitividad. En este sistema de innovación juegan un papel relevan-te el IMIDA (Instituto Murciano de Investigación y Desarrollo Agrario y Alimentario) de la Consejería de Agricultura y Agua, el CEBAS-CSIC

(Centro de Edafología y Biología Aplicada del Segura), el Centro Tec-nológico Nacional de la Conserva y el Centro Tecnológico del Plástico. A ellos hay que añadir sus dos uni-versidades públicas (Universidad de Murcia y Universidad Politécnica de Cartagena), que desarrollan inves-tigaciones de gran interés para el sector.

El segundo factor característico de la agricultura regional es su apertura al mercado. Se trata de una agricul-tura comercial, que busca producir

para el mercado y que compite con éxito en los mercados más exigen-tes. Su intensidad exportadora es netamente superior a la media del sector a nivel nacional. Así, mientras que en 2013 el valor de las frutas y hortalizas murcianas representó el 10,5% de la producción nacional, las exportaciones hortofrutícolas llega-ron a casi duplicar dicha cifra (Tabla 3). Además, las exportaciones no han dejado de crecer en los últimos años, tanto en cantidad como en valor monetario (Gráfico 4).

Varios aspectos pueden ser des-tacados aquí. En primer lugar, la Unión Europea es el mercado “lo-cal” del sector, de modo que no hay restricciones para la venta ni facto-res limitantes más allá de los propios de encontrar clientes con interés por el producto comercializado. En esta área se ha progresado de forma muy importante por la des-intermediación y el establecimiento de relaciones más directas con las grandes cadenas de distribución. Un ejemplo de ello es la pérdida de

importancia de los envíos a mayo-ristas consignatarios en mercados como el de Perpignan, que repre-sentaban un volumen mucho ma-yor hace unos años. Por otro lado, hay ejemplos de empresas que se han convertido en agentes de com-pras de importantes cadenas de dis-tribución, lo que está muy cerca de representar el máximo nivel de rela-ción con los clientes en el canal. Sin embargo, aquí todavía queda mu-cho trabajo por hacer. La tendencia tiene que pasar por ser cada vez

más comerciales, ganando peso en presencia comercial e incluso logís-tica en el mercado de destino que permita, en la medida en que así sea requerido por los clientes en dichos mercados, ofrecerles un servicio completo de suministro los 365 días al año.

El desarrollo de mercados extraco-munitarios seguirá siendo un reto importante para el sector. El mer-cado ruso parecía tener grandes posibilidades para nuestros exporta-

Tabla 3. Contribución de las exportaciones murcianas de frutas y hortalizas murcianas al total nacional (%)

Murcia/España 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Peso 18,6 19,5 18,9 18,7 19,2 19,5

Valor 18,0 17,6 18,5 17,8 18,4 19,1

Fuente: Consejo Superior de Cámara de Comercio, Industria y Navegación de España.

Fuente: Consejo Superior de Cámara de Comercio, Industria y Navegación de España.

Gráfico 4. Evolución de las exportacio-nes murcianas de frutas y hortalizas


dores, si bien con riesgos políticos que el reciente veto a las importa-ciones de productos agrarios de la UE no ha hecho más que confirmar. Queda por ver la duración que ten-drá dicho veto, pero la búsqueda de oportunidades en otros mercados, como los de Oriente Medio o in-cluso Norteamérica, para determi-nados productos, tiene que seguir siendo un foco de atención para el desarrollo del sector.

También merece una mención especial el creciente interés mos-trado hacia el desarrollo de cam-pañas para favorecer el consumo. En el caso concreto del bróculi, la asociación + bróculi ha obtenido,

auspiciada desde PROEXPORT, re-sultados más que interesantes. Una iniciativa en el mismo sentido para promover el consumo de alcachofa ha dado ya sus primeros pasos.

El tercer rasgo a destacar en el sec-tor ha sido su creciente concentra-ción. Los mayores operadores mur-cianos han incrementado de forma notable sus ventas y exportaciones. Y lo han hecho en mayor medida que la media del sector a nivel na-cional, lo que les ha permitido me-jorar su situación en el ranking de las principales empresas hortofru-tícolas españolas por volumen de facturación (Tabla 4). Destaca AMC (Antonio Muñoz y Cia) como segun-

do operador nacional, cuyas ventas se han incrementado más del doble en el periodo 2004-2012, destinan-do a la exportación más del 80%. Será necesario seguir profundizan-do en la concentración a través de distintas alternativas según las opor-tunidades que surjan en cada mo-mento. No obstante, los operadores coinciden en la necesidad de que el crecimiento se desarrolle más por la vía de la colaboración, fusión o ad-quisición, que por la del crecimien-to interno, sobre todo si el mismo es a partir del incremento en el vo-lumen de producto comercializado, habida cuenta de la saturación ob-servada en el mercado en muchos de los productos principales.

Fuente: Alimarket (varios años).

Tabla 4. Principales empresas hortofrutícolas murcianas

Ranking 2004

EMPRESA EMPRESAVentas 2004 (Millones de

Euros)

Ventas 2012 (Millones de

Euros)

Incremento de Ventas 2004 a

2012 (%)

Export.2012 (Mill. de

Euros)Export./

ventas (%)Ranking 2012

5

30

32

34

42

44

51

57

62

69

2

19

27

32

33

40

42

48

54

56

185

77

75

71

62

60

52

50

47

45

408

120

104

97

94

82

79

67

59

54

121

-28

39

37

102

87

97

64

-38

67

330

90

60

20

50

54

53

52

80,9

75,0

57,7

20,6

53,2

80,6

89,8

96,3

ANTONIO MUÑOZ

Y CIA., S.A. (GRU-

PO AMC)

GRUPO HORTO.

PALOMA, S.A.

FRUCA MARKE-

TING, S.L.

GARCÍA

ARANDA, S.L.

G’S ESPAÑA, S.L.

S.A.T. URCISOL

PASCUAL HER-

MANOS, S.A. (del

grupo G’S)

S.A.T. DURAN

KERNEL

EXPORT, S.L.

COOP. GREGAL

AMC GRUPO

ALIMENT. FRESCO Y

ZUMOS, S.A.

G’S ESPAÑA

HOLDINGS, S.L.

GRUPO FRUCA

GARCÍA ARANDA, S.L.

COOP. ALIMENTOS

DEL MEDITERRÁNEO

(ALIMER)

GRUPO PERICHÁN

AGROMEDITERRÁNEA

HORTOFRUTÍCOLA,

S.L.

GRUPO ABM

GRUPO HORTO.

PALOMA, S.A.

EL CIRUELO, S.L.


También merece la pena señalar que la relevancia del sector hortofrutíco-la murciano, unido a los tres factores descritos anteriormente (innovación, orientación al mercado y concen-tración) han propiciado el desarrollo del subsector de IV gama y la recon-versión de una industria conservera y de zumos de más de dos siglos de tradición, capaz de ofrecer a los mercados más exigentes, como los de la Unión Europea y EE.UU., los productos de mayor valor añadido y elevada calidad que demandan. En este sentido, KERNEL SPORT, S.L., FLORETTE MURCIA, S.A., POZO SUR, S.L, y UNIÓN PRODUCE FRESH, S.L. se encuentran entre las empresas de IV gama. En zumos y néctares destacan J. GARCÍA CARRIÓN, S.A. y AMC GR. ALIM.FRESCO Y ZUMOS, SA, que ocupan la primera y segunda posición del ranking de las empresas españolas del subsector por volumen de facturación, así como JUVER ALI-MENTACIÓN, S.L., MIGUEL PARRA E HIJOS, S.A., MARÍN MONTEJANO,

S.A. y COFRUTOS, todas ellas situadas entre las 15 más importantes de Es-paña. De forma similar, entre las em-presas de conservas vegetales desta-can ALCURNIA ALIMENTACIÓN, S.L., MARÍN GIMÉNEZ HERMANOS, S.A., GOLDEN FOODS, S.A., y CONSER-VAS Y FRUTAS, S.A. (COFRUSA), todas ellas situadas también entre las 15 más importantes de España.

Por último, señalar que la impor-tancia socioeconómica del sector hortofrutícola murciano se ve incre-mentada intensamente por los efec-tos inducidos que ejerce sobre otras actividades, con una elevada depen-dencia del mismo, y por su amplia distribución territorial. Entre estas ac-tividades destacan las desarrolladas por las mencionadas empresas de IV gama, zumos y conservas vege-tales, las que abastecen de materias primas, así como por las llevadas a cabo por el numeroso entramado de empresas auxiliares que sobreviven de las relaciones comerciales que

mantiene con las empresas hortofru-tícolas. Tal es el caso de las empresas de servicios (transporte, finanzas, in-formática, comercialización, mante-nimiento, asesoramiento, etc.) y las que les dotan de las construcciones (edificios agrícolas y agroindustriales, embalses, caminos, invernaderos, etc.); maquinaria agrícola, instalacio-nes (de riego, eléctricas, frigoríficas, calefacción, etc.) e insumos (semillas, energía y lubricantes, plásticos, fertili-zantes, plaguicidas, envases y emba-lajes, etc.), necesarios para el normal desarrollo de su actividad. De aquí el consenso existente en torno al ca-rácter estratégico de este sector para la economía murciana. Todas estas empresas, junto a los mencionados centros de formación e investiga-ción, constituyen lo que podríamos denominar el “Cluster Hortofrutícola de la Región de Murcia”, en el que las empresas que lo integran establecen relaciones de colaboración que les permiten mejorar su competitividad.


Entregade Diplomas2012-2013





Crónica

ACTIVIDADES Asociación Antiguos Alumnos

CENA ANUAL

El 15 de noviembre de 2013 se ce-lebró la Cena Anual de la Asociación de Antiguos Alumnos como cierre a las actividades desarrolladas duran-te el año. En esta ocasión nuestro reconocimiento como Socio de Honor fue para D. Simón Conesa Albaladejo, Presidente de Agrome-diterránea.

Estuvo acompañado de D. Francis-co Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empre-sa de la Región de Murcia, D. José Ángel Pardo Martínez, Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, y D. Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School.

Asistieron también Patronos de la Fundación Universidad Empresa como D. Pedro García Balibrea, Pre-sidente de la Cámara de Comercio de Murcia, D. Tomás Fuertes Fer-nández, Consejero del Grupo Fuer-

tes acompañado de sus hermanos D. José y Dña. Juana Fuertes.

Así mismo, los nuevos miembros de la Junta Directiva arroparon al tam-bién nuevo Presidente de la Aso-ciación de Antiguos Alumnos en su primer acto oficial como tal.

De nuevo, la Cena Anual se cele-bró en los salones del hotel Nelva y asistieron cerca de 300 personas entre alumnos, antiguos alumnos, profesores y miembros de distintas universidades de Latinoamérica y Estados Unidos junto a los alumnos del III Master en Dirección de Mar-keting, y el IV Master Internacional en Logística de Guatemala.

Estos últimos, asistían en Murcia, a la presentación de su proyecto final de Master para concluir así, y de manera satisfactoria, su año de formación en ENAE.

Durante la cena, se presentó ade-más un nuevo número de la revista “Negocios”, editada por esta Asocia-ción, y que tiene una tirada de más de 3.500 ejemplares.

Desayunos de Trabajo

Un año más la Asociación de An-tiguos Alumnos en estrecha cola-boración con el Departamento de Empresas Socias de la Fundación Universidad Empresa, sigue apos-tando por los Desayunos de Trabajo dado el gran éxito conseguido. Por ello en este 2014 hemos realizado las siguientes jornadas de gran nivel:

• Orientación a la Productividad. • Averigua tu diagnóstico social

y profesional. Modelo Brikman.• España, ¿Camino de la recupe-

ración?. • ¿Cuánto Quieres Cobrar?.• El valor del crowdfounding en

tu empresa. Financiación y mu-cho más.

• La importancia de las emocio-nes en la Productividad. Cómo gestionar el rendimiento de tu empresa.

• Uso Del Big Data para mejorar la Gestión Empresarial.

• Caso de éxito: “coraje frente a adversidad”.

• “La competitividad: cuestión de presente y futuro”.


• Seminario AON y Garrigues: “Tomar decisones en tu empre-sa ¿Conoces tu responsabilidad patrimonial y penal? Soluciones que ofrece el mercado.

• Seminario Anual: Internaciona-lización y Estrategia.

Asi mismo, la Asociación de Anti-guos Alumnos se alianza aún más con ENAE Business Shool para or-ganizar las Jornada de OpenDays celebradas en julio y septiembre de cada año, en la que se da a cono-cer a un nuevo público la labor de ENAE Business School y su oferta formativa.

En este 2014, se han celebrado las siguientes Jornadas de OpenDays:

• Cómo ser directivo financiero del siglo XXI

• Cómo tener éxito en los mer-cados exteriores con la ayuda de la Inteligencia Competitiva.

• Programas de ayuda del ICEX y la Secretaría de Estado de Co-mercio para la internacionali-zación. Programa de prácticas ICEX-ENAE.

• Conectando el Marketing Onli-ne con la Dirección Comercial.

• Profesionalización del Sector Agroalimentario.

• Habilidades Directivas: Eficacia en la Relaciones Interpersonales.

• Llao Llao & Pedro Espinosa: Claves del éxito de un joven emprendedor.

• La Reforma Fiscal de 2014. Efectos para las empresas y tra-bajadores autónomos.

• El proceso de Internacionaliza-ción de las Compañías.

• Conectando el Marketing Onli-ne con la Dirección Comercial.

Para este próximo 2015, continua-remos en la línea de ofrecer los si-guientes encuentros profesionales con empresarios, líderes, gestores y políticos que ayuden con sus ex-periencias a ver las oportunidades y destacar las fortalezas de cada uno, a ser críticos y a reaccionar ante la adversidad:

ACTIVIDADES ENAE Businees School

ENTREGA DE DIPLOMAS PROMOCIÓN 2011-2012

La Entrega de Diplomas de la pro-moción 2012-2013 congregó a más de 450 alumnos entre posgradua-dos, ejecutivos, directivos y técni-cos de empresa, que recibieron su diploma el 28 de marzo en la tradi-cional ceremonia que se celebra en el Auditorio y Centro de Congresos Victor Villegas.

Estos alumnos que recibían sus di-plomas, estuvieron acompañados por los más de 200 alumnos inter-nacionales que, en esos momen-tos, cursaban su Master en ENAE recibiendo éstos un certificado para que también pudieran disfrutar de un evento de Graduación como se merecen.

Como novedad, ENAE Business School, y en colaboración con NEO-SISTEC, presentó por primera vez en la Región de Murcia un evento utili-zando la tecnología de Google Glass.

Dicho acto fue retransmitido en streaming en el canal YouTube de ENAE, posibilitando que los familia-res de los alumnos pudieran seguir la retransmisión del evento desde cualquier parte del mundo.El acto comenzó con la bienvenida de D. Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Univer-sidad Empresa de la Región de Mur-cia, a la que siguió la conferencia a cargo del Dr. Jaime Alonso Gómez, Profesor de ENAE Business School, bajo el título “Liderazgo e innova-ción para el crecimiento y la dife-renciación. Retos y oportunidades para individuos y organizaciones en la economía del conocimiento”.

El Dr. Jaime Alonso Gómez Aguirre es miembro de diferentes consejos de administración en Europa y Amé-rica y profesor distinguido interna-cional en las Escuelas de Negocios Peter F. Drucker, University of North Carolina Chapel Hill, University of San Diego, y University of Texas in Austin.

En este acto de Entrega de Diplo-mas, ENAE contó con numerosas personalidades del mundo empre-sarial, económico, y financiero, en-tre los que destacan la presencia de D. José Ballesta Germán, Consejero de Universidades, Empresa e Inves-tigación, quien clausuró el Acto;


D. José Antonio Franco Leemhuis, Rector de la Universidad Politécnica de Cartagena; D. Pedro García Ba-librea, Presidente de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Murcia; D. José María Albarra-cín Gil, Presidente de CROEM; D. Antonio González García, Director General de La Verdad Multimedia; D. Juan José Pedreño Muñoz-Del-gado, Presidente del Consejo Social de UPCT, y D. Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School.

CARRERA URBANA DE EMPRESAS

El 4 de mayo de 2014 se celebró la décimotercera Carrrera Urbana de Empresas ENAE Business School, congregando como siempre a cen-tenares de empresas que inscriben a sus trabajadores en esta especial y única carrera en la Región que fomenta, entre otros valores, el tra-bajo y la constancia en equipo para llegar a una misma meta.

En esta edición contamos con más de 300 corredores pertenecientes a 60 empresas, quienes aportaban el 10% del valor de la inscripción de cada corredor inscrito para financiar los programas de UNICEF en todo el mundo.

Esta carrera contó con el co pa-trocinio de BITEC, y con las em-presas que año tras año colaboran con nosotros como son Aprocorm,

Agrucapers, Ayuntamiento de Mur-cia, Coca Cola, Cruz Roja Española, BMN (Cajamurcia), El Pozo, Estrella Levante, Frutos Secos Hernández, Hero, Restaurante Hispano, Infini-ti de Huertas motor, La Colegiala, Melones El Abuelo, Rincón de Pepe, Pramac, Publimanía, Smileyou, Hos-pital Quirón, Viajes Diana y Vidal Go-losinas.

Las tres primeras empresas ganado-ras de la competición, cuya media procede del tiempo realizado por los 3 integrantes del equipo, fueron La Colegiala (Baños Garre S.L), El Corte Inglés e Iberdrola.

Como en años anteriores, ENAE quiso premiar a la empresa que más año lleva participando, Fripozo, a la empresa que mayor número de equipos participantes inscribe, Vidal Golosinas, así como a BITEC por ser el primer equipo femenino que en-tró en meta.

EXECUTIVE EVENT

Otro evento que, con carácter anual, celebra ENAE, y cargado de éxito, es la Cena Executive MBA- “Executive Event” en el que reúne a más de 150 responsables de em-presas que cursaron los programas Executive MBA de ENAE Business School y otros programas de Alta Dirección como Magistrae.

Evento cuya finalidad es mantener y continuar con la unión existente en-tre los directivos de empresas que han pasado por ENAE, y también, facilitarles a todos ellos nuevos con-tactos y nuevas relaciones profesio-nales.

Este año tuvo lugar el 30 de mayo en las instalaciones de Finca Buenavis-ta, y comenzó con las palabras del director de ENAE, D. Enrique Egea, dando la bienvenida a sus alumnos, así como animándoles a que sigan confiando en ENAE, destacando que este tipo de eventos están “di-señados exclusivamente para reu-nir a los mejores profesionales y fomentar el networking, fomentar la cooperación entre empresas de primer nivel y fortalecer los víncu-los entre los altos directivos mejor preparados para afrontar el futuro de nuestra economía con la mayor garantía de éxito”.

El evento contó de nuevo con el patrocinio de Infiniti, pertenecien-te al Grupo Huertas Automoción. Salvador Huertas Josa, Gerente de Huertas Premium, dirigió unas pa-labras a los asistentes, destacando “el excelente posicionamiento al-canzado por Infiniti en sus dos años de presencia en la Región, gracias a las inmejorables cualidades de este marca premium que aúna calidad, seguridad, deportividad, completísi-mo equipamiento y diseño de van-guardia”.


Cualidades todas ellas que los asis-tentes pudieron comprobar insitu en los 6 modelos de Infiniti expues-tos en los jardines de la Finca Bue-navista.

VISITAS A EMPRESAS MURCIANAS

Desde estas líneas queremos agra-decer de nuevo a nuestras empre-sas, la amabilidad en recibir a nues-tros alumnos en sus instalaciones.

Un agradecimiento enorme por el tiempo que le destinan a nuestros alumnos dentro de su jornada la-boral. Un tiempo y conocimientos ofrecidos que el alumnado de ENAE sabe agradecer a su regreso, y es por ello que queremos destacarlas aquí.

Empresas como Fripozo, Merca-murcia, Diego Zamora (Licor 43), Puerto de Cartagena, Primaflor, Auxiliar Conservera, Estrella de Le-vante, Probelte entre otras grandes empresas de la Región.

TRAMA, JUEGO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL

Con la final desarrollada en las insta-laciones de ENAE Business School, concluye el Juego de Simulación Empresarial TRAMA que este año ha celebrado su decimotercera edi-ción bajo el patrocinio, de nuevo, de BMN-Cajamurcia.

Los ganadores de TRAMA fueron en primera posición, D. Miguel Ángel López (del equipo LA PUEBLA), galar-donado con un premio equivalente a 6.000 euros; el segundo clasificado es D. Alejandro Pérez Pérez (equipo Roba Melones), que ha obtenido un premio equivalente a 4.000 euros; y en tercer lugar, D. Francisco Javier Araniguría Rodrigo (equipo NALA), con un pre-mio equivalente a 2.000 euros.

Este año, la participación se ha visto incrementada en un 15%, con una to-talidad de 223 equipos compuestos por 296 participantes, con un rango de edades desde los 16 a los 60 años. Como todos los años destaca la participación de jugadores de diver-sos países entre los que cabe des-tacar Colombia, Venezuela, España, Cuba, Holanda y Perú.

En la Entrega de Premios tuvimos la ocasión de contar con la presencia de D. Antonio Martínez Martínez, Subdirector del INFO; D. Federico Ros Lucas, Coordinador del Sector Público y Colegios Profesionales de Cajamurcia (BMN); y el Director Ge-neral de ENAE Business School, D. Enrique Egea.

El Juego Empresarial TRAMA es ya un referente como así señaló el di-rector de ENAE, D. Enrique Egea: “TRAMA crece en el número de par-ticipantes, cumpliendo un año más con éxito con sus objetivos: fomen-tar el trabajo en equipo, aprender a adaptarse rápidamente a los posi-bles nuevos escenarios, tomar deci-siones responsables y, en definitiva, sacar adelante a la empresa”.

III FORO CONECTA NETWORKING + FORMACION + ENTRETENIMIENTO

ENAE Business School, AJE (Aso-ciación de Jóvenes Empresarios) y CIMM (Centro de Iniciativas munici-pales de Murcia), de nuevo, han au-nado fuerzas para la celebración del III Foro Conecta, que ha contado con la asistencia de 50 personas en un evento con un formato diferente y divertido para conectar y relacio-narse comercialmente con empre-sarios de otras organizaciones em-presariales.

Un evento de negocios que combi-na Networking + Formación + En-tretenimiento, y en donde también participaron los asociados de UPTA Región de Murcia (Unión de Profe-sionales y Trabajadores Autónomos) como asociación invitada.

El evento comenzó con la bienveni-da a cargo de D. José Miguel de las Bayonas, Presidente de AJE, D. Enri-que Egea, Director General de ENAE Business School, D. José Caballero, del CIMM en el Ayuntamiento de Murcia, y Dña. Mamen Martínez, Se-cretaria Ejecutiva de UPTA España y Secretaria General de UPTA Murcia.

Posteriormente, tuvo lugar la po-nencia, “Innovación en Marketing Digital” de la mano de D. Pedro Martínez Vega, Consejero Director de Marketing y Patrocinio en Legal Music, sociedad dedicada al desa-rrollo de proyectos culturales en gran formato, como Festival SOS 4.8 o MTV Murcia Night, y profesor de ENAE Business School en el Exe-cutive MBA.


En palabras de D. Pedro Martínez, “hay un cambio disruptivo en la relación ciudadano-marca que tendemos a relacionarlo con la irrupción de cier-tas tecnologías de la comunicación que han venido a cambiar el panora-ma publicitario. Pero estos cambios ni han sido provocados sólo por la tecnología ni han cambiado sólo la P de promoción, hablando en términos tradicionales marketinianos. En pleno siglo XXI necesitamos redefinir nues-tra relación marca-ciudadano. Una relación basada en la transparencia, con nuevas propuestas de valor y un nuevo marketing ¿digital? No podrá ser de otra manera. “

También, este Foro Conecta, contó con la participación de Dña. Cristina Carmona, Licenciada en Psicología y Master en Coaching Organiza-cional y Directora Up Psicología & Coaching, quien expuso una po-nencia sobre: “Speed Networking”

Durante el encuentro los asistentes potenciaron la participación interac-tiva con los ponentes, dando lugar a una gran oportunidad para incre-mentar el desarrollo de las relacio-nes profesionales, siendo el objetivo que pretende incentivar ENAE Busi-ness School a través de sus diversas iniciativas.

ALUMNOS DE ESTADOS UNIDOS COMPLEMENTAN FORMACIÓN EN ENAE

FIRMAS CONVENIOS DE COLABORACIÓN

Convenio entre la Fundación Uni-versidad Empresa de la Región de

Murcia y su escuela de negocios ENAE Business School, y el Banco Sabadell, a través del cual todos los alumnos de ENAE Business School podrán obtener financiación prefe-rente del Banco Sabadell en las ma-trículas de sus masters.

También, y gracias a esta firma, se fa-cilitan diversas líneas de ayuda para proyectos empresariales.

Convenio entre la Fundación Uni-versidad Empresa de la Región de Murcia y AJE Región de Murcia. El acuerdo de colaboración entre am-bas instituciones fue renovado nue-vamente. Las entidades cooperarán en proyectos de formación, estudios o análisis con la finalidad de favore-cer las iniciativas emprendedoras, y ambas también difundirán y pro-mocionarán todas aquellas activida-des que sean de interés para ambos colectivos de asociados, sobre todo en eventos de networking como es el Foro Conecta que conjuntamente organizan AJE Región de Murcia y ENAE Business School.

Convenio entre la Fundación Uni-versidad Empresa de la Región de Murcia y BMN-Cajamurcia. A tra-vés del mismo la entidad financiera ofrece financiación preferente, para matrículas y master, a los alumnos de ENAE Business School, así como diversas líneas de ayuda para proyec-tos empresariales, y también acceso a condiciones ventajosas de deter-minados productos y servicios finan-cieros de la entidad.

A raíz de convenio suscrito por BMN-Cajamurcia y la Fundación Universi-dad Empresa se pretende no solo facilitar el acceso a la formación de postgrado y ejecutiva en dicho or-ganismo, sino también ayudar a los alumnos en la puesta en marcha de sus proyectos fin de máster.

Convenio entre la Fundación Uni-versidad Empresa de la Región de Murcia y la Federación Regional de Empresarios del Metal. La firma de este acuerdo permitirá poner en marcha acciones formativas, pro-

yectos y actividades en el ámbito de la industria, la I+D+I y la empresa.Convenio entre la La Fundación Universidad-Empresa de la Re-gión de Murcia y PROEXPORT. Este acuerdo de colaboración permitirá a ambas instituciones promover de forma conjunta acciones y proyec-tos de investigación, estudios, aná-lisis o similares y actividades en el ámbito de la formación y la investi-gación agroalimentaria.

Convenio de Cooperación Educa-tiva de Prácticas Académicas Exter-nas entre la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, la Dirección General de Comercio Internacional e Inversiones e Icex España Exportación e Inversiones, para la realización de prácticas en Instituciones Financieras y de Inter-nacionalización. Mediante el presen-te acuerdo se da la oportunidad a los estudiantes del Máster en Dirección y Gestión de Comercio Internacional de combinar los conocimientos teó-ricos con los de contenido práctico e incorporarse al mundo profesional al finalizar el Programa con un míni-mo de experiencia.

Convenio entre la Fundación Uni-versidad-Empresa de la Región de Murcia y la Federación de Junior Empresa de la Región de Murcia (FEJERM), mediante el cual actuarán en cooperación en todos aquellos proyectos de investigación, estudios, análisis o similares y de formación en el ámbito de la industria, la innova-ción, la tecnología y la empresa, que decidan promover, realizar y gestio-nar de forma conjunta.

X JORNADA DE RECURSOS HUMANOS DE LA REGION DE MURCIA

Reflexionar sobre la gestión del Ta-lento en las organizaciones y de cómo conseguir involucrarlo al negocio ha sido el objetivo de la X Jornada de Recursos Humanos de la Región de Murcia, celebrada esta mañana en Torre De Zoco.


En la inauguración de la jornada, el Presidente de Dirección Humana, D. Miguel Moreno, ha destacado la conveniencia de invertir más en gestión del talento para aumentar la productividad de las empresas. Por otra parte, el Director de ENAE Bu-siness School, D. Enrique Egea, des-taca el papel esencial que cumple la formación en el desarrollo del ta-lento, y la necesidad de potenciar la colaboración entre las instituciones educativas y las empresas. El ponente ha sido D. Marcos Sanz,

director de Consultoría de Capital Humano de Mercer, quien ha debati-do sobre la gestión del Talento desde la perspectiva de la Dirección Gene-ral. Indicó que las políticas de gestión del talento se deben diseñar de modo colaborativo entre la empresa y los mandos, estableciendo un proceso de seguimiento anual, con la finalidad de obtener un mayor compromiso y corresponsabilidad de los directivos. El Consejero de Presidencia y Em-pleo, D. José Gabriel Ruiz, procedió a la clausura afirmando la importan-cia que posee el colectivo de Recur-sos Humanos, dado que conocen

“tanto los perfiles laborales que las empresas demandan actualmente, como las necesidades de personal más adecuadas para los próximos años”.

FORMACIÓN IN COMPANY

El desarrollo de la actividad econó-mica de los últimos años ha propor-cionado a las empresas una visión racional y orientada a la rentabilidad que les ha llevado a evaluar con de-talle a qué dedican su tiempo y, por ende, el de sus trabajadores.

La Formación In Company es una herramienta de indudable valor para dotar a un equipo de las herramientas que precisa para mejorar en su des-empeño y, por tanto, en su aporte a los resultados de la empresa. Abordar una temática específica invirtiendo el tiempo estrictamente necesario para su dominio se ha convertido en una fórmula no sólo óptima, sino también rentable, de mantener el desarrollo profesional de los trabajadores al día y con el grado de actualización preciso en cada una de sus tareas.

Gran número de empresas, de di-versa índole y actividad, han encon-trado en este servicio la respuesta adecuada a unas necesidades for-mativas concretas. Por tanto, esta modalidad de formación se con-vierte en un fiel cronista de la reali-dad empresarial y de cuáles son las herramientas que más demandan sus directivos.

Como muestra de que cada empre-sa tiene su propia necesidad y, a su vez, ENAE cuenta con un elenco de profesionales de primer nivel capaz de satisfacer cada una de ellas, en este último periodo se han abordado cuestiones de la más diversa índole: “¿Para qué cambiar?: Compromiso Empresarial”, “Comunicación con Públicos Sensibles”, “Curso de Ges-tión de Proyectos”, “Desarrollo de Lideres y Gestión de Equipos”, “El Desarrollo de la Estrategia de Trade Marketing para el Equipo Comercial”, “El Trabajo en Equipo: Autoevalua-ción y Desarrollo”, “Implantación de la Evaluación del Desempeño”, “La venta emocional y la racionalidad del negocio: La inteligencia emocional y la planificación comercial”, “Técnicas de Negociación, Venta y Gestión de Cobros”, “Transporte de Mercancías Peligrosas vía marítimo (IMDG)”, etc,..

INAUGURACIÓN CURSO ACADEMICO ENAE BUSINESS SCHOOL 2014-2015

Iniciándose ya el curso académi-co 2014-2015 para ENAE Business School, el pasado mes de octubre se celebró la apertura oficial de dicho curso con un gran acto solemne en el Salón de Actos de la Facultad de Economía y Empresa de la Univer-sidad de Murcia y contando con la asistencia de más de 500 personas, entre profesores y alumnos.

Acompañaron a ENAE en este acto, el Rector de la Universidad de Mur-


cia,. D. José Orihuela Calatayud, D. Pedro Antonio Sánchez López, Consejero de Educación, Cultura y Universidades de la Comunidad Au-tónoma de la Región de Murcia, D. Francisco Hernández Vicente, Presi-dente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, D. José Antonio Franco Leemhuis, Rector de la Universidad Politécnica de Cartagena, Dña. Pilar Montaner Salas, Decana de la Facultad de Eco-nomía y Empresa de la Universidad de Murcia, D. Miguel Bello Vázquez, Profesor de ENAE Business School y conferenciante de este acto, y D. Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School.

En el acto de apertura se ha desta-cado el progresivo crecimiento a ni-vel internacional de ENAE señalan-do que su alumnado es en un 50% español y en otro 50% internacional, contando con alumnos de países como Estados Unidos, India, China, Rusia, Polonia, República Dominica-na, Colombia, Panamá, El Salvador, Guatemala, Costa Rica, Perú, Méxi-co y Ecuador, entre otros.

ENAE Business School ha iniciado con éxito programas de gran pres-tigio y reconocimiento empresarial como el Executive MBA, MBA Full Time, Master in International Ma-nagement, Master en Dirección y Gestión de Comercio Internacional o Master en Dirección Comercial y Marketing, algunos de los cuales han aumentado sus posiciones en los Rankings de Master nacionales e internacionales.

Dicho acto ha sido grabado y re-transmitido en streaming en el canal YouTube de ENAE, posibilitando que los familiares de los alumnos inter-nacionales que estudian este curso en ENAE, y nuestros antiguos alum-nos internacionales, pudieran seguir la retransmisión del evento desde cualquier parte del mundo.

Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES

LA FUNDACIÓN UNIVERSIDAD EMPRESA CELEBRA SUS FOROS DE EMPLEO UNIVERSITARIO

Acercar a los estudiantes al mundo empresarial es el objetivo del Foro Universitario de Empleo, organizado de nuevo por la Fundación Universi-dad Empresa, su escuela de nego-cios ENAE Business School, y la Uni-versidad de Murcia, y que este año celebra su decimosexta edición. Así mismo, en la ciudad portuaria de Cartagena se celebra también este Foro Universitario de Empleo en co-laboración con la Universidad Poli-técnica de Cartagena.

En ella, empresas e instituciones se dan cita para recoger los currículos de profesionales, alumnos y recién licenciados, y tomar contacto per-sonal con ellos.

Dentro de las actividades de estos Foros de Empleo tienen la oportuni-dad de asistir a conferencias, char-las, presentaciones y mesas redon-

das para conocer la actividad de las compañías que se han dado cita, y en las que les trasladarán los perfiles y requisitos de los profesionales que necesitan e irán incorporando más adelante.

D. Enrique Egea, Gerente de la Fun-dación y Director de ENAE Business School, destacó en Rueda de Pren-sa y antesala de las respectivas inau-guraciones, que en los años que lle-van celebrándose ambos Foros se han promovido el currículo de más de 115.000 personas, siendo el per-fil que buscan las empresas, en pa-labras del Director “sobre todo, de profesionales con muchas ganas de trabajar, de aprender, de capacidad de trabajo en equipo, así como de integración en la cultura corporativa de la compañía” siendo las áreas de Comercio Internacional y puestos de Comercial y Marketing los más solicitados.También destacó que las empresas valoran “no tanto la titulación como las competencias profesionales y es condición esencial el dominio del inglés y un segundo idioma”.

Desde estas líneas agradecemos a las empresas colaboradoras su par-ticipación en el Foro tanto en Mur-cia como en Cartagena y entre las que están: Ayuntamiento de Murcia, Ayuntamiento de Cartagena, Activo Humano Consultores S.L, Aforcord, Azor Ambiental S.A, Caja Rural Cen-tral, Caja Rural Regional, Colegio de Economistas de la Región de Murcia, Cosentino, Dirección Humana, De-loitte, El Pozo, Eulen, Grant Thorton,


Hero, Hidrogea, Instituto de Fomen-to Región de Murcia, J&A Garrigues, Juver, Leroy Merlin, Lind Supermer-cados, MTorres Diseños Industriales, Poliniza Jobs (Proexport), Plásticos Romero, PWC, Randstad, Repsol, Sabic Innovative Plastics, Servicio de Empleo y Formación, STV Gestión, Vidal Golosinas, Wall Street English Cartagena, Universidad Politécnica de Cartagena, Universidad de Mur-cia y Fundación Universidad y Em-presa de la Región de Murcia-ENAE Business Shcool.

También agradecemos la amabilidad y disposición de las personalida-des que nos acompañan en ambos actos como son D. Pedro Antonio Sánchez López, Consejero de Edu-cación, Universidades y Empleo de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia; D. José Antonio Cobacho Gómez, Rector Magfco. Universidad de Murcia; D. José Antonio Franco Leemhuis, Rector Magfco. Univer-sidad Politécnica de Cartagena; D. Alejandro Zamora López-Fuensalida, Director Servicio Regional de Em-pleo y Formación; D. Fernando José Vélez Álvarez, Director General de Trabajo, Delegación del Consejero de Educación, Formación y Empleo, D. Francisco Martínez González, Vi-cerrector de Estudiantes y Extensión Universitaria. Universidad Politécnica de Cartagena; Dña. Pilar Montaner Salas, Decana Facultad Economía y Empresa Universidad de Murcia; D. Javier Ruano García, Secretario Con-sejo Social Universidad de Murcia; D. Pedro Pablo Hernández Hernández, Presidente Confederación Comarcal

de Organizaciones Empresariales de Cartagena; D. Francisco Hernández Vicente, Presidente Fundación Uni-versidad Empresa de la Región de Murcia y D. Enrique Egea Ibáñez, Di-rector Gerente Fundación Universi-dad Empresa de la Región de Murcia.

SERVICIO DE EMPLEO DE ENAE

El Servicio de Empleo de ENAE ges-tiona ofertas de empleo y de prác-ticas a petición de las empresas es-tando estas prácticas enmarcadas en Programas de Alumnos de Master ENAE y en el Programa INICIA-TE de Titulados Universitarios.

El número de ofertas de empleo y ofertas de prácticas que las empre-sas nos han demandado a lo largo de los años 2011, 2012 y 2013 podemos verlo en estos gráficos representa-dos, donde se refleja que el número de demandas ha sido mayor para las prácticas que para los contratos de trabajo propiamente dichos.

Nº OFERTAS DE EMPLEO Y Nº PRÁCTICAS RECIBIDAS 2011-2012-2013

Por áreas funcionales y teniendo como referencia un año natural

completo (2013), el Departamento recibió 133 ofertas de empleo en las que encontramos que el área más demandada ya es claramente Comercio Exterior (23%) seguida de Marketing (20%) y Finanzas (17%).

Así mismo, por áreas funcionales pero relativas a las ofertas de Prác-ticas se observa que se recibieron 466 demanda de prácticas por parte de las empresas continuando con el incremento del área de Comercio Exterior (18%).

NUEVO SERVICIO DE SELECCIÓN DE DIRECTIVOS EXECUTIVE JOBS ENAE

ENAE Business School presenta su nuevo servicio “Executive Jobs ENAE” con las nuevas tendencias en selección de directivos. Valorar las competencias profesionales, las ha-


bilidades y la actitud del candidato, descubriendo a la persona y el va-lor que aporta a la organización son las claves en selección de directivos para contratar talento.

En una jornada de presentación para dar a conocer este servicio bajo el título ‘Actualidad en la Se-lección de personas. Contrata acti-tudes y desarrolla habilidades’, y con la colaboración de la Asociación Di-rección Humana, se abordaron las últimas estrategias empleadas en el reclutamiento de directivos.

El ponente D. Javier Duarte, trans-mitió cuales son las razones por las que debemos incorporar nue-vas estrategias de selección en los procesos que permitan a las orga-nizaciones conocer a la persona, sus valores y actitudes, al tener es-tos elementos una importancia vital en el buen desempeño laboral. Los Departamentos de Recursos Huma-nos deben utilizar herramientas que permitan conocer el perfil profesio-nal de los candidatos, pero también que les ayude a conocer a la perso-na, aquello que le motiva y valora. Así mismo destacó la necesidad de innovar en las preguntas de selec-ción que se utilizan en la entrevista, adaptándolas a la empresa y usar herramientas específicas que des-cubran los motivadores personales del candidato.

D. Miguel Moreno, presidente de Dirección Humana y profesor de ENAE Business School, defiende

la conveniencia de buscar perfiles que tengan actitudes positivas y una buena motivación, las cuales contribuyen a fomentar un entorno de trabajo agradable que optimiza el rendimiento de los empleados. Destaca para ello que las cualida-des profesionales óptimas de un empleado serán, entre otras, la re-solución de problemas, innovación, trabajo en equipo y liderazgo.

Por su parte, D. Aurelio Carrillo, pro-fesor y consultor de ENAE Business School, lidera este nuevo servicio de Selección de Directivos ,Executive Jobs ENAE, en el que se apoya y orien-ta al directivo en búsqueda de empleo o desarrollo de su carrera profesional, y ofrece a las empresas un servicio rá-pido y eficaz en selección de directi-vos a través de su bolsa de candidatos Executive que aporta, además de un conocimiento personal de los candi-datos, un análisis de sus perfiles com-petenciales y actitudinales.

Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

PROGRAMAS NACIONALES

Dentro de las acciones genéricas realizadas durante el último año, podemos resumir la actuación en:

• Puesta en marcha de nuevos proyectos de innovación con participación de empresas de la región.

• Preparación de nuevas pro-puestas de proyectos a convo-catorias regionales y naciona-les.

• Otras actuaciones con empre-sas e instituciones regionales han sido la atención de consul-tas puntuales y la información a través de correo-e, sobre al-gunos temas, tales como infor-mación de convocatorias de ayudas, líneas de financiación, organismos a los que pueden dirigirse, así como el aseso-ramiento y la preparación de propuestas, tanto a empresas como otras instituciones que ponen en marcha nuevos pro-yectos de investigación o de innovación.

Los proyectos que ha desarrollado la Fundación son los siguientes:

En la Convocatoria del Programa Innoempresa y Programas de Ayuda del Instituto de Fomento, la Funda-ción ha iniciado en 2013 la ejecu-ción de un nuevo proyecto, para el que consiguió financiación para un total de empresas, y en los que actúa como Organismo Intermedio, para hacer de nexo entre las PYMES participantes en el proyecto y el Ins-tituto de Fomento.

Dicho proyecto es “Partnex: aplicación de extranet”, cuyos objetivos son: • Proporcionar una potente he-

rramienta colaborativa para mejorar las relaciones y co-municaciones de las empresas


con sus clientes, proveedores y socios.

• Promover aplicaciones y ser-vicios “en la nube” como al-ternativa eficaz a los métodos tradicionales (aplicaciones de escritorio, licencias, manteni-miento...)

• Potenciar nuevas formas de co-mercialización de software ba-sadas en modo SaaS (Software as a Service).

Además, la Fundación Universidad Empresa ha colaborado con otras empresas de la Región de Murcia para facilitarles la presentación de proyectos individuales dentro del programa de financiación del Insti-tuto de Fomento. La Fundación ha servido de soporte a dichas empre-sas para la presentación de las soli-citudes y la documentación reque-rida para la financiación de dichos proyectos.

Es ésta una de las líneas principa-les de actuación del Departamen-to de Investigación e Innovación Empresarial de la Fundación, con el fin de colaborar con el Instituto de Fomento y otros Organismos en la consecución del mayor nivel de ayuda económica por parte de las empresas que apuestan por la I+D+I.

PROGRAMAS INTERNACIONALES

La Fundación Universidad Empresa está llevando a cabo nuevos pro-yectos financiados con fondos eu-

ropeos, entre los que cabe destacar los siguientes:

Profesionales en la Educación Doctoral: Apoyo en el desarrollo de las habilidades que contribuyan a una Europa del conocimiento.La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia está parti-cipando en el proyecto europeo PRIDE - Professionals in Doctoral Education: Supporting skills deve-lopment to better contribute to an European knowledge society, den-tro del Programa de Aprendizaje Permante, Erasmus Multilateral.El objetivo del proyecto es el de-sarrollo de las competencias del personal no académico, incluyen-do las empresas, que participan en los programas de doctorado. El proyecto tiene una duración de 36 meses y en él, participan, junto a la Fundación Universidad Empresa, las siguientes instituciones Europas: Universidad de Viena (AT); Universi-dad de Zagreb (CR); Red de Univer-sidades de las Capitales de Europa (BE); Universidad Humboldt de Ber-lín (DE); Unión de Universidades del Mediterráneo (IT); Universidad Vri-je de Bruselas (BE); Universidad de Tallín (EE) y la Universidad Nova de Lisboa (PT).

Adultos con necesidades especia-les de aprendizaje. Observatorio de buenas prácticas.El proyecto europeo ALDO – “Adults with a Learning Disability – Obser-vatory of Best Practice”, ha sido re-cientemente aprobado en el marco del Programa de Aprendizaje Per-manente, KA4 Multilateral projects, con el objetivo de detectar e inter-cambiar buenas prácticas en torno a la formación de adultos con nece-sidades especiales de aprendizaje.

El proyecto está coordinado por el County Meath Vocational Educa-tional Committee, Navan (Irlanda) y junto a la Fundación Universidad Empresa, participan las siguientes instituciones europeas: Centre for Advancement of Research & De-velopment in Education, Nicosia (Chipre), Grupul Pentru Integrare Europana, Geamana Arges (Ruma-nía), e-Learning Concepts Rietsch KEG, Protes (Austria) así como la Eu-ropean Association of Service Pro-viders for Persons with disabilities, Bruselas (Bélgica).


Proyecto web2workSe trata de un nuevo proyecto eu-ropeo financiado dentro del Pro-grama de Aprendizaje Permante, KA3 Multilateral projects, en el que junto con la Fundación Universidad Empresa, participan las siguientes organizaciones de diferentes países europeos: Apricot Training Manage-ment Ltd (UK), Region of Piamonte: Direction of Innovation, Research and University (IT), Spoleckzna Wyzsza Szkola (PL), Open Universi-ty (NL), Groupement d’interet pour la formation continue et l’insertion (FR), Asociatia pentru Educatie Per-manenta in Mediul Rural (RO) y la Balikesir University (TU).

El objetivo del proyecto es mejorar las competencias y habilidades de los profesionales que trabajan en el ámbito del empleo adecuándolas a los nuevos entornos de trabajo 2.0 de la sociedad del conocimien-to. Los grupos objetivos de dicho proyecto no son únicamente los orientadores laborales sino también los demandantes de empleo quie-nes aprenderán a familiarizarse con las nuevas técnicas y herramientas para la búsqueda activa de empleo basándose en el uso de las tecno-logías de la información y la comu-nicación.

Personas de más de 50 años en el mercado de trabajo.Este proyecto ha sido cofinanciado dentro del Programa de Aprendizaje Permanente, Asociaciones Grundt-vig, con el objetivo de mejorar las competencias y por tanto sus nive-les de empleabilidad, entre el colec-tivo de mayores de 50 años.

El proyecto está coordinado por la Agencia Regional de Katowice (Po-lonia) y junto a la Fundación Univer-sidad Empresa también participan como socios, los siguientes orga-nismos europeos: The MRS Consul-tancy Ltd (Reino Unido) y el ITÄ: Vo-cational Training Centre of Porvoo (Finlandia).

La Cooperación produce competitividadEl proyecto europeo CCC, en el que la Fundación Universidad Empresa participa como socio, ha sido re-cientemente aprobado en el marco del Programa de Aprendizaje Per-manente, Asociaciones Leonardo da Vinci.

El objetivo del proyecto es fortale-cer la cooperación empresarial eu-ropea a través del fomento de de-terminadas figuras jurídicas, como la Agrupación Europea de Interés Económico en el entorno empre-sarial.

Junto a la Fundación Universidad Empresa, también participan el pro-yecto las siguientes instituciones europeas: LIBERTAS - Europäisches Institut GmbH - DE-Alemania, Stara Zagora Regional Economic Develo-pment Agency - BG-Bulgaria, Euro export consult a/s. – Dinamarca y EUROCOM SRL – Italia.

Desarrollo de las Interrelaciones Sostenibles entre la Educación, la Investigación y la Innovación en las Universidades en el ámbito de la Nanotecnología y Materiales Avanzados donde la innovación significa negocio.El proyecto WIMB ha sido aprobado dentro del Programa TEMPUS con el objetivo de fortalecer el enfoque empresarial de los estudios de na-notecnología y materiales avanza-dos, a través de fomentar una ma-yor interrelación entre la educación, la investigación y la innovación.

El proyecto está liderado por la Universidad Autónoma de Barce-


lona y junto con la Fundación Uni-versidad Empresa, también parti-cipan las siguientes instituciones: Faculty of Engineering & Compu-ting; School of Business, Dublin City University, Ireland, DCU; Uni-versity of Nottingham, UK; Faculty of Applied Sciences, Technical Uni-versity of Crete, Grecia; University of Birmingham, UK; Faculty of En-gineering, University of Kragujevac, Serbia; Faculty of Mechanical En-gineering, University of Nis, Serbia; Faculty of Mechanical Engineering, University of Banja Luka, Bosnia -Herzegovina, UBL; Faculty of Me-chanical Engineering, University of East Sarajevo, Bosnia - Herzegovina, UES; Maritime Faculty Kotor, Univer-sity of Montenegro; Istituto Ortope-dico Rizzoli, Italia; INNOVENT e.V. Technologieentwicklung Jena, Ale-mania; SCREVO, Holanda y la Endor Nanotechnologies, España.

Proyecto Columbus Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programa eu-ropeo Erasmus para Jóvenes Em-prendedores, jóvenes empresarios y emprendedores españoles han disfrutado de su aventura europea.

El proyecto está coordinado por FILSE S.p.A. (Italia) y cuenta con entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia, Eslovenia, Hungría, Bulgaria y España. La Fun-

dación Universidad Empresa de la Región de Murcia (FUERM) y el Cen-tro Europeo de Empresas e Innova-ción de Murcia (CEEIM) son las insti-tuciones que gestionan el proyecto en la Región de Murcia.

Estos jóvenes empresarios han te-nido la oportunidad de aprender de un empresario europeo con más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dos meses y medio. Dichas estancias han tenido lugar en Reino Unido, Italia, Alema-nia, Finlandía y Países Bajos. El resultado de las estancias lleva-das a cabo por estos jóvenes em-presarios murcianos ha sido muy satisfactorio, mejorando la visión internacional de sus negocios y aprendiendo posibles técnicas que podrán aplicar en sus empresas. Estos intercambios profesionales entre empresarios favorecen el de-sarrollo de líneas de actuación co-munes y otro tipo de alianzas es-tratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial. Debido a los buenos resultados ob-tenidos y a la mayor demanda de los jóvenes interesados en partici-par en este programa, la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia continuará en la siguiente fase del Proyecto COLUMBUS, fa-voreciendo que los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismo sector empresarial en otros países.

Proyecto Charism La Fundación participa en el Proyec-to CHARISM: “Case management for unemployed youth” cofinancia-do en el marco del programa euro-peo Leonardo da Vinci – Desarrollo de Innovación.

En el proyecto participan seis insti-tuciones de Alemania, Austria, Eslo-venia, Grecia y España. El objetivo principal del proyecto es mejorar la empleabilidad de los jóvenes me-diante el desarrollo de un proce-dimiento personalizado de orien-tación profesional, llamado “Case Manager”, por el cual se desarrollan itinerarios de inserción individuali-zados y muy personalizados en el que se tienen en cuenta no solo as-pectos profesionales sino de forma holística con el joven desempleado. Por ello, la figura del coach o case manager es fundamental en el de-sarrollo de esta metodología.


Red Mediterránea de Turismo SostenibleContribución al desarrollo econó-mico de las regiones participantes a través de un proyecto de Turismo Sostenible en zonas con especial potencial turístico. En la Región de Murcia, la actuación se desarrollará en el Valle de Ricote.

El objetivo es potenciar e incre-mentar la comercialización de los productos turísticos e itinerarios del Valle de Ricote, a través de la par-ticipación conjunta de Ayuntamien-tos, operadores turísticos, empresas y asociaciones empresariales, in-cluyendo pequeño comercio, res-tauración, artesanos, etc. Tendrán especial participación asociaciones culturales de mujeres y jóvenes.

Fotografía de Ángel Fernández Saura



ProyectosFin de Master

XVIII MASTER EN DIRECCIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

“Proyecto de expansión en mercado otomano. Cosentino” Alumnos: Francisco Javier Martínez Flores, Alejandro Pérez Pérez

XIX MASTER EN DIRECCIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

“Hispanola Artística, SRL. Gestionando su correcto crecimiento” Alumnos: Gladylin Alcántara Medina, Giselle Mayol Almanzar

“Plásticos PLASBEL. Análisis económico financiero y proyecto de inversión”Alumnos: Marta Arcís Gómez, José Pedro Cobacho Belando “Análisis de viabilidad para un proyecto de inversión mediante una fusión pura (Clínica Estética- Hotel)”Alumnos: Albelina Baez Santos, Mayra Lisbeth Rijo Ortiz

“Plan estratégico NewPack. Creación de una nueva línea de negocio”Alumnos: Marta Bernal Díaz, Beatriz Sánchez Molina “En busca de la rentabilidad económico financiera de la empresa dominicana. ENVAFLEX SRL, a través de la gestión táctica de sus costes”Alumnos: Mary Mercedes Bourdierd Recio, Carlos José Espino Ureña

“Expansión comercial del alquiler palot en el suroeste de España y este de Portugal” Alumnos: Jesús Alburquerque Moreno, Inocencia Zapata Gallego

“Análisis del sector ferretero en Murcia, España”Alumnos: Yessenia Altatracia Alonzo Castro, Freddy Ramírez “Análisis económico financiero y proyecto de inversión de industria jabonera LINA, S.A”Alumnos: Araceli Cánovas Rizo, Alba María Ibáñez Gómez “Análisis económico financiero de Panificadora Antonio, S.L.”Alumno: Daniel Porfirio Castillo Pinales, Yirda Aleida Peguero Mejía “Análisis Económico Financiero Unilever Dominicana 2010-2013” Alumnos: Verónica Celdrán Aragón, Estefany Bienvenida García Araujo

“Posición Económico Financiera y Análisis de Costes de la Bodega Monastrell. Expansión Nuevos Mercados (2014-2016)”Alumnos:Cristina Leonor Checo Quintero, Rafael Enrque Fernández Salomón “Análisis de la PEF y la estructura de costes para expansión geográfica Quimibase 2000, SRL.”Alumnos: Wendy Miguelina Cuesta Díaz, Bienvenido Díaz Silfa, Rebeca Trinidad

“Zapatilla Milanery S.OL. Análisis Económico Financiero y Plan de mejora”Alumnos: Oneyri De la Cruz Gálvez, Milagros Espinosa HerediaTutor: Eugenio Delgado

“Análisis de la posición económica financiera e implantación de costes en la empresa MUSTAD”Alumnos: Rosilin Linabel Díaz Luna, Heroína Raquel Peralta Santos

“Análisis e implementación de un sistema de gestión de costes por secciones homogéneas y viabilidad económico-financiera de un proyecto de inversión para la cervecería vegana, S.A.”Alumnos: Joan Daniel Fermín Polanco, Selinés Tavarez García, Dervy Yinett Cuello “Análisis Económico Financiero de los últimos ejercicios de la compañía, junto con una propuesta de mejora para 2014 y estudio de la viabilidad económico financiera del proyecto de inversión”Alumnos: Francisco José Fernández Gea

“Análisis Estratégico y Estudio de Viabilidad del sector agrícola de la República Dominicana, para creación de nueva empresa de construcción de invernaderos en la Región Norte”Alumnos: Jaris Martín Fernández Peralta, Yngrid Claribel Guzmán García

Análisis Económico Financiero y Proyecto de Inversión de D’Camas Fabricantes, S.L.L.”Alumnos: José Antono Gallego Meseguer, Mónica del Carmen Garre Alcaraz

“AIVOR. SRL. Análisis Eco-Fin, gestión de costes y plan de viabilidad, periodos 2008-2013”Alumnos: Jennifer Adelaida García Collado, July Quezada Rodríguez “Análisis Económico Financiero de SAT SAN CAYETANO (ALPI)”Alumnos: Gleudy Gómez Martínez, Yumaira González, Maggier Yumina Peña


“Bodegas Casa de La Ermita S.L”Alumnos: Jinet Naidary González Leyba, Periandra María Marrero

“LUBRIAUTO S.R.L. De una empresa competente a una empresa competitiva en busca de la creación de valor”Alumnos: Tomás Holguín Pérez, Zoilo Juan Roa Santa “VICMA S.A.”Alumnos: Antonio Jiménez Moreno, José Payá González “Análisis Económico Financiero y proyecciones para la compañía ECredit Soluciones S.A.” Alumnos: Javier Martínez Sánchez, José Ricardo Monge Naranjo

“INQUIVISA S.L., Análisis Económico Financiero, comparativa con su principales competidores y análisis de la estructura de costes”Alumnos: Iriana Rivas de Jesús, Marcia Rosaura Pujols Mateo

“Postres Reina. Análisis de los Estados Económicos-Financieros. Análisis del proyecto de inversión La Reina del Yogur” Alumnos: Inés Moreno Alcalde, Isabel Navarro Soriano ”Análisis Económico Financiero del Sector de la Acuicultura en Murcia y Plan de Negocio Producción de Doradas en República Dominicana”Alumnos: Leny Morillo Santos, José Adrián Pérez Ramírez “Combustibles Tinauto S.L. Plan de Negocio y Estudio de Viabilidad Económico-Financiera”Alumnos: Jesús Pérez-Milá Murcia, Rosanny Mardalisis Vizcaíno Guzmán

“Proyecto para la implantación de una empresa intermediaria de reciclaje en la Rep. Dominicana” Alumnos: Yoheidy Rivera Hichez, Consuelo Elizabeth Tena de Sosa “Yesos Ortega S.L. (Yesaires)”Alumnos: Juan Saez Santos, Antonio Villa García

I MASTER EN DIRECCIÓN DE AGRONEGOCIOS

“Diseño institucional y de la estructura operativa y plan de funcionamiento de una asociación/ organización de productores agrarios”Alumnos: Mariela Arredondo y Santa Iluminada Urbáez Valetín

“Diseño de un Plan de Negocios de una empresa (independiente) de transformación agroalimentaria. Primera gama”Alumnos: Hirbis Ballejo Montero

“Diseño y plan de negocios de una empresa cooperativa agroalimentaria”Alumnos: Alberto Familia Canela y Keila Leticia Nova Polanco “Diseño y plan de negocio de una empresa de IV gama”Alumnos: Gustavo Antonio Hidalgo Lara y Jorlina Medina Sánchez “Diseño y plan de negocio de una plataforma logística (autónoma) de distribución agroalimentaria”Alumnos: Sarah Stefani Martínez Rodríguez y Miosotis Peña Valenzuela “Diseño de un plan de negocio de una empresa de transformación agroalimentaria (Chinola en primera gama)”

Alumnos: César Ambiorix Matos Peguero

“Bananos del Caribe, SRL”Alumnos: Gerald Pérez Rosario “Comer “melón” es sano”Alumnos: Virginia Parra Rodríguez

XXVI MASTER EN DIRECCIÓN DE Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL

“Plan de implementación de restaurante temático latino “Latin Soul”Alumnos: Jean Carla Erika Ortiz Pérez

“Exportación de vino tinto español de tipo crianza hacia Perú”Alumnos: Giussep Joel Rodriguez Zuñiga

“Introducción de materias tensoactivas en el Reino de Marruecos”Alumnos: José Andrián Gomariz Pérez

XXVII MASTER EN DIRECCIÓN DE Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL

“Plan de Internacionalización de Suturas Quirúrgicas hacia el Reino Unido”Alumnos: Paola Figueroa Rosario, Pamela M García Apólito “Japi Lands: creación e internalización”Alumnos: Carolina Bonilla Sánchez

“Plan de exportación de Alcaparras hacia la República Dominicana”Alumnos: Natacha González Abreu, Johanna Vanessa Moreta Artiles

“Internacionalización de globos de látex: mercados Alemania y UK”


Alumnos: David Carrillo Navarro, Francisco López Ortiz “Proyecto de Internacionalización de Mango Ecológico Dominicano en España”Alumnos: Gerandy Pineda Espinal, Beriozka Carolina Ramírez Guerrero, Walkiry Ramírez Rodríguez

“Internacionalización GBT: A través de un Modelo de Franquicia de Panadería-Cafetería”Alumnos: Maylenni Encarnación De Oleo, Rosalía Mejía Vinas

“ENCOSA Envasados Comestibles, S.R.L.”Alumnos: Edward Alexis Díaz Segura, Arianny Israelina Rojas García “El Caldero. A bite. A bit different”Alumnos: Alicia Bernal Palazón, Ángel Caballero Martínez

“Plan de Internacionalización del palmito “La Cima” de Costa Rica a España”Alumnos: Idoya Campoy Ayala, Laura Fajardo Valerio

“Proyecto de Internacionalización de Redflexión Consultores hacia la República Dominicana”Alumnos: Emily González Izquierdo, Gustavo Enrique Guerrero Guerrero, Marlene Jiménez “Proyecto de Internacionalización de FRUMECAR S.L. para el mercado de EE.UU”Alumnos: Jesús González López, Antonio Marcos Hernández Fernández “Steel and Motors: Plan de internacionalización”

Alumnos: José Luis Hernández López, Samuel Ruiz Delgado “Plan de internacionalización para la introducción del casabe Guaraguanó en España” Alumnos: Óscar Miguel Cotes Monero, María del Carmen Márquez Díaz “Proyecto Iberchem S.A.”Alumnos: Juan Ignacio López-Cortijo Gutiérrez, Carlos Piñera Morales

“La Internacionalización del Coworking”Alumnos: Raquel López López, Marta Verdú Martínez “GARSAN Ukraine”Alumnos: Juan Manuel Mota García

“Diversificación de la Oferta Turística en la República Dominicana” Alumnos: María Teresa Olivo Díaz, Rosa María Paniagua “Plan de Internacionalización para el Clúster del Aguacate Dominicano en Países Bajos” Alumnos: Verouska Nathalie Llaverías Camilo “Internacionalización de Tierra de Diatomea”Alumnos: Carlos Ruiz Ruiz

“Plan de internacionalización para la introducción de casabe dominicano en España”Alumnos: Monica Saveri Ramos, Laura Isabel Suárez León III MASTER EN LOGÍSTICA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

“Plan de mejora en el proceso productivo del uniforme 6 ranger en la planta textil de impfa de el salvador”Alumnos: José Mauricio López Hernández, Verónica Aracely Cruz Lizcano

IV MASTER EN LOGÍSTICA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

“Mejora en la productividad, organización y distribución de la empresa mundo artesanal morillo y asociados”Alumnos: Caroline Alexandra Núñez Vargas, Angel Eduardo Abreu Messina, Hector L. Peynado Ventura

“Aplicación de un spd para la optimizacion del nodo logistico de mp para envase plegable verde”Alumnos: Tomás Soto Cuenca, Alba Dunia Arias Eguren, Janna Encarnación Rodríguez

“Propuesta de mejora del proceso de retorno y reutilizacion de envases plasticos, mediante la implantacion de un sistema de codigo de barras. Caso: helados dominicanos, rep. Dom.”Alumnos: Mayobanex De Leon Del Carmen, Elayne Virgina Tavarez Nero, Franmi Suero Ramírez

“Evaluación y propuesta de optimización de la planta de cacao dominicano, en san francisco de macorís, república dominicana 2014”Alumnos: Melina Yermelis Galan Fontana, Carenny Reyes, Luisa Yakira Arias Ruiz “Estudio de los procesos de compras y contrataciones para su implementación en una herramienta del bpm”


Alumnos: Alfonsina Ho Anico, Carmen Patricia Rodriguez Suero, Jose Rafael Sanchez Canahuate “Mejora de la gestión de aprovisionamiento y distribución de productos terminados de una planta purificadora de agua (carolina s.R.L), en la reg suroeste de rep. Dom.” Alumnos: Francisco Jose Deschamps Rosario, Julissa Mabel Disla Ovalle, Xavier Antonio Lopez Alfonso “Mejora de procedimiento y almacen de la empresa tessai”Alumnos: Jhoanna Casilla, Lleimy de Jesús Reyes, Elaine Rodríguez

“Propuesta para la creacion del departamento logistico en la empresa producciones tictactuk”Alumnos: Carmen Dennis de los Santos Tejada, Yoskaira Alcantara Familia, Angelo Guerrero Rijo

“Mejora de métodos e implementación de herramientas lean en la fabricación de camisetas deportivas”Alumnos: Mabel Del Rosario Acosta Sierra, Stefany Marian Rodriguez Bernechea, Francisco Santiago Mena

“Aplicación herramienta lean manufacturing y automatización para optimizar procesos en áreas de producción y empaque de la empresa ethical” Alumnos: Zaim Comas Marte, Aura Violeta Infante Corona, Larinel Francheska Muñoz Matos “Optimización de los costes de transporte y distribución de dominican tobacco group (dtg).”

Alumnos: Marilyn Madera Salvador, Diandra Isabel Martinez, Ana Patricia Liriano Garcia

“Analisis y propuesta de mejoras en las gestiones de stock, aprovisionamiento y almacenaje de la empresa la romeria, año 2014”Alumnos: Miriam Costa Franco, Stephanie Alonzo, Yermy Vasquez

“Optimización Del Sistema de Información Para la Cadena Logística De La Empresa Construcciones URDECON, S. A.”Alumnos: Aneiry Amparo Hernandez Ureña, Laura Yinette Montero Baez, Ruth M. Portillo Guevara

Análisis del Proceso y tiempos de Fabricación de Cuadros Eléctricos para Plantas de Hormigón de la empresa Frumecar S.L”Alumnos: Carolina Castro Jiménez, Jose Mario Avila rojas

“Propuesta de mejora de la logística en la gestión de activos fijos en Grupo RamosAlumnos: Yohemmy Vileika Martínez Serrano, Johanny Rosaly Rodriguez, Indhira José Benzán “Gestión Inversa de los Centros de Transformación y Manejo de Residuos en una Empresa de Distribución de Electricidad. Caso: Empresa Distribuidora de Electricidad del Este, S.A. (EDEEste, S.A.)”Alumnos: Carlos Hernández Reyes, Francisco Jose Perez Sarita, Michael Ramirez Roa “Mejora de Procesos a través de Herramientas de Control y Cuadro de Mando”

Alumnos: Robert M. Pérez Paulino, Stephanie Henríquez Fernández, Evelio I. Vasquez Fernandez

“Propuesta de mejoras en la Cadena Logística de Agro-Estrella, S. A. ”Alumnos: Gerald Caraballo De Los Santos, Mabel Tavares, Angel Maria Diaz Del Rosario

“Propuesta de mejora en la cadena de aprovisionamiento de empresas nolvi, s.A.”

Alumnos: Ana Mercedes Suero Morillo, Roviana Sanchez Lizardo

“Optimización del proceso productivo de la compañía ureña pérez”Alumnos: Sharon Massiel Perez Del Pozo, Nairobi Ureña Lora

“Optimización del uso de los recursos en la empresa Estudios técnicos en riesgos laborales, s.L.”Alumnos: Rocio Sierra Solano, Nathalia Melo Soto, Claudia Carolina Rimoli Lerebours “Implementación de mejoras al departamento de producción área de productos varios de la empresa pinturas tropical”Alumnos: Felix Nataniel Martinez, Juan Carlos Polanco, Francisco Javier Sepulveda Canela

“Propuesta de mejora en la cadena de aprovisionamiento de empresas nolvi, s.A.” Alumnos: Ana Mercedes Suero Morillo, Roviana Sanchez Lizardo


“Optimización del proceso productivo de la compañía ureña pérez”Alumnos: Sharon Massiel Perez Del Pozo, Nairobi Ureña Lora

“Optimización del uso de los recursos en la empresa Estudios técnicos en riesgos laborales, s.L.”Alumnos: Rocio Sierra Solano, Nathalia Melo Soto, Claudia Carolina Rimoli Lerebours “Implementación de mejoras al departamento de producción área de productos varios de la empresa pinturas tropical”Alumnos: Felix Nataniel Martinez, Juan Carlos Polanco, Francisco Javier Sepulveda Canela

“MEJORAS EN LA LOGÍSTICA INTERNA DE CONFILETAS”Alumnos: Irene Osuna Aguilar, Manuel Casado Espinosa

XXI MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.)

“Consultoría Integral”Alumnos: Martín Miras Moya

“Plan de empresa de Nanny Speaking”Alumnos: Miguel del Toro Pérez, Cristóbal Martínez-Lozano Díaz, Alberto Menárguez Sánchez

“Metrokilos”Alumnos: Victor Hugo Quesada Vargas, María Eugenia Vega Alvarado

“Kathy’s Kichen Coffee”Alumnos: Eduardo González Marín

XXII MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (M.B.A.)

“Casual fruit juice”Alumnos: Francisco Belando Egea, Luis Rodolfo Herrera Campos

“Spain Tapas”Alumnos: Santiago Bueno Bedoya, José Mateo Hidalgo Iniesta, Laura Lorena Vidal Hernández“CEI. Centro de Estimulación Infantil”Alumnos: Macarena Calero Modesto, Francinie Méndez Arias “Inserción de Aldi’s Shrimp en la Región del Bajío”Alumnos: Diana Castillo Rodríguez, Alessandra Gálvez Alvarado “Plan de internacionalización Europea de Peruplast”Alumnos: Salvador Díaz Sanz, Borja Merino Díaz, Adrián Rodríguez Cervantes “IDEALOE: Plan de Integración Vertical para el Suministro de Subproductos de Aloe Vera a Laboratorios Martínez Nieto”Alumnos:Joaquín Sánchez Lozano, Pedro Soriano Ortega

XXI EXECUTIVE MBA

“Entrena tu descanso: T24.7”Alumnos: Conrado Padilla Marco

“MLFOOD cans solutions: Envasado de futuro”Alumnos: Javier Lisón Almagro, José María Fernández Mondejar

OD StyleAlumnos: Daniel Coves Gomis, Pedro Antonio Egea García, Juan Antonio Torres Agustín

XXII EXECUTIVE MBA

“Infinitytechnologies energía limpia”Alumnos: Ventura González Zapata, Damián Martínez Olmo

“Metalinnova Industrias. Desarrollo de nueva línea de negocio en la empresa”Alumnos: Juan Pablo Caballero Corbalán, Juan de Dios Egea Marcos, Blas Rocamora Rocamora

“Taller de cerámica Aressanias”Alumnos: Mayteé Poveda Toscano

XXV MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING

“Feel +”Alumnos: Gloriana Maria Benavides Rodríguez, Michelle Morera Vargas

“Supercerca. Tu supermercado online. Del Comercio tradicional al Comercio 2.0”Alumnos: José Luis Blaya, Antonio Gallego Pérez

“Plan de marketing de un plan de negocio para un restaurante/bar con un enfoque temático de los años 50 en la ciudad de San José (Costa Rica)”Alumnos: Marilyn Guevara Rodríguez, Alejandra Herrera Quesada, Andrés Orjuela Chapetón

“Dare Me”Alumnos: Vanessa Darquea Aldaz, Catherine Soto

“Diseño de un plan de Marketing para Villas Sitio de Ensueño”Alumnos: Eddy Fernández Solórzano, Gina Revelo


“Evaluación y Recomendaciones estrategias del lanzamiento de la línea Hero Nanos”Alumnos: Ana Reyes Corbalán Arronis, María Lucía García García “Ropa-de-bebé.es”Alumnos: Carlos Sánchez Rios

“Lanzamiento del Centro de Día Alquerías”Alumnos: Viena Fromm Hernández, María Dolores Gil Andreu

XVI MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

“Análisis y descripción de puestos de trabajo en MAKRO Murcia”Alumnos: Angel Rodríguez Romero

“El enriquecimiento del puesto de trabajo a través del índice de motivación potencial (IMP)”Alumnos: Francisco José Alarte Álvarez

“Evaluación del desempeño por competencias. Personal de producción”Alumnos: Consuelo González Navarro, Leonor Valero Almagro

“La empresa Makea y su selección por valores”Alumnos: María del Mar Asensio Meroño“Plan de acogida e integración en la refinería Repsol de Cartagena”Alumnos: Antonio Asensio Morenilla

“Plan de comunicación interna del Hospital Quirón de Murcia”Alumnos: Isabel López Gómez

“Plan de comunicación interna. Sercomosa”Alumnos: Adriana María Aguilar Montenegro

“Tratamiento jurídico del acoso moral laboral en España y su gestión desde Recursos Humanos”Alumnos: Lourdes Carmen Ripoll Ferrándiz

XXII MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS

Valeria AndrushkevichMaría Arribas DíazOscar Vinicio Escobar TorresCarlos Esquerdo SalinasSergio Fernandez Moreno-ArronesMaria Del Pilar Giménez GonzálezLuis Guillamon PalazonSantiago Hernández GuerreroAlberto López VicenteDaniel Magaña LopezJesús Martínez De QuerolCarmen María Martínez MedinaMarta Martínez MoraEmilio Masiá Pérez-ManglanoTamara Meseguer PinarEsther Mira RizoInmaculada Monsalve CampilloVirginia Murcia PamiesJosefina Navarro GilFernando Nicolás AlcainaJudit Noguera GarciaSara Ortiz LopezMaria Eulalia Ortiz RimblasJose María Palao OrtegaFrancisco José Ponce MoraJuan Manuel Rodriguez CortesAndrés Francisco Sáez RamónMateo Sánchez MartínezAntonio Valera BernabéLuis Vicente Orenes

XXIII MASTER EN ECONOMÍA BANCARIA

Fernando Delgado EscuderoMaría Dolores Expósito PérezMaria Dolores Fernández ValeraCynthia García EgeaEva Maria Lopez MasegosaNoelia Nicolás FernándezFrancisco José Palazón SánchezMiguel Perez RomeraDavid Piñero MartinezMayteé Poveda ToscanoVictoria Rodenas GilMaría Dolores Rodríguez LorenteCristina Ródenas GaliánDavid Tomás MartínezRodrigo José Zaplana Garcia

XXVI MASTER EN ASESORIA FISCAL

Miguel Angel Aracil SaezMaria Aparicio PeiroFelipe Arnao NietoJavier Cano CayuelaLaura Carrillo CobarroJesus Ciller PerezFrancisco José Fernández GeaMª José García PérezMaría Del Carmen García SánchezAlberto Guerra TschuschkePaula Hernández GarcíaJavier López CarrascoMari Carmen Marín CamposYanet Muñoz RodriguezCarlos Enrique Revert RamaPedro Antonio Robles ElviraErnesto Ruiz MartinezJuan Luis Sandoval RuizJuan Carlos Serrano HidalgoDesiderio Soler PachecoRosario Isabel Tovar LópezMiguel Vera Martínez


Que las empresas se mueven en la actualidad en un entorno cada vez más cambiante e inestable es una realidad. Los ejercicios de pla-nificación cada vez tienen una vida útil más limitada, precisando una capacidad de adaptación constan-te por parte de las organizaciones y los profesionales. Tanto es así que más que una época de cambios realmente podríamos hablar de un cambio de época. La implicación más directa es que las empresas deben transformar sus estructuras y las funciones de sus principales de-partamentos para amoldarse y ga-rantizar, ya no su éxito empresarial, sino su supervivencia.

En el seno de las empresas existen áreas cuya posibilidad y capacidad de evolución es más evidente y rápida, los departamentos comer-ciales o de producción son claros ejemplos. Por el contrario, hay otros departamentos, como la Dirección Financiera, en los cuales la lejanía con la generación de negocio ha supuesto un cierto inmovilismo en la definición de sus funciones.

Tradicionalmente se entiende, que la consecución de los objetivos de-seados por el Director Financiero o CFO (Chief Financial Officer), pasa por cubrir los cuatro roles que re-quiere la función financiera, deta-llados por la consultora Deloitte en su papel de trabajo ‘El CFO como

agente de cambio en su organiza-ción’ (2013):1. Custodio y administrador. Pro-

teger y administrar los activos de la organización.

2. Operador. Evaluar las capacida-des, costes y niveles de servicio que el área financiera necesita dar a sus clientes internos y ex-ternos. Mejorar las capacidades operativas del área.

3. Estratega. Proveer liderazgo fi-nanciero en las decisiones es-tratégicas y críticas para el ne-gocio.

4. Catalizador. Estimular los com-portamientos de otras áreas por medio de de iniciativas del área financiera a través de la medición y generación de indi-cadores.

Estos roles se resumen en dos gran-des objetivos: la administración de la empresa a través de la contabili-dad y el control interno y, por otra parte, ser ‘socio de negocio’ (busi-

ness partner), apoyando la toma de decisiones empresariales de manera activa. Es precisamente el objetivo de convertirse en socio de negocio el que está ganando más peso en la función de finanzas, como con-secuencia, en los últimos años, de la inferencia de algunos factores de sobra conocidos: cambios constan-tes e incertidumbre en el entorno del negocio, creciente presión en rentabilidad, procesos de cambio y reorganización y un contexto de crisis económica y priorización del cash flow, derivado de las limitacio-nes del acceso al crédito por parte de las empresas. Para cumplir las metas derivadas del papel de socio de negocio, los CFO tienen que eri-girse como estrategas y catalizado-res, especialmente al dirigir iniciati-vas corporativas de crecimiento.

Para lograr ser considerado el me-jor socio de negocio de la organi-zación, debe fluir la comunicación efectiva entre la función financiera y otras partes de la empresa. Esto sigue siendo un reto, ya que a pe-sar de los esfuerzos en los últimos años por involucrase en las opera-ciones y desempeñar un papel de socio de negocio, sigue existiendo cierta desconfianza hacia el área de finanzas, dado que se percibe que es un filtro que ejerce censura en las decisiones. Por tanto, desarrollar relaciones más sólidas en la organi-zación es crucial.

ArtículoJosé EnriqueGonzález Muñoz

XX Executive MBADirector Financiero y Adjunto a Gerencia Frutas Esparza

LA TRANSFORMACIÓN

DE LA FUNCIÓN FINANCIERA


Sin embargo, debido a su perspecti-va global de la empresa y a su expe-riencia en el liderazgo de proyectos de transformación financiera a gran escala, los directores financieros tie-nen una posición privilegiada para desempeñar un papel activo en el diseño y apoyo a la toma de deci-siones.

Otro elemento vital en esta transfor-mación se deriva de la información generada para el control del nego-cio. El área financiera debe poner a disposición de la empresa informa-ción más útil y de la que se deriven acciones concretas. Esto se puede hacer a través de procesos conven-cionales, como los informes de la administración, los presupuestos, la planificación y el análisis, pero di-señados y cumplimentados desde una perspectiva más estrecha de la realidad del negocio, alejándose de posturas meramente academicistas. El área de finanzas puede facilitar de una manera esencial la toma de decisiones mediante la definición de la información clave necesaria, más que por los informes que se es-pera que entregue periódicamente. El área de finanzas continuará aten-diendo puntualmente las demandas de los Administradores, siempre or-gullosa de tener un lugar en la mesa de toma de decisiones críticas del negocio y de diseño de la estrate-gia. Preparará y volverá a preparar un informe porque alguien quiere verlo un poco diferente, en un co-lor diferente, o “por si acaso”. Debe realizarse un vistazo crítico a la ex-cesiva focalización del área como mero generador de datos y dar un salto cualitativo en la decisión de la información que se precisa para di-rigir la empresa.

Es importante destacar que entre sus objetivos, los directores finan-cieros, también han estado al fren-te de la innovación en el cambio

organizativo. La implantación de programas de transformación fi-nanciera ha proporcionado una re-visión radical de los modelos ope-rativos y sistemas de información en colaboración con otras áreas de la organización, llevando a una re-troalimentación de transformacio-nes similares en recursos humanos, compras y tecnologías de la infor-mación.

La participación del líder de finanzas en los procesos de reestructuracio-nes empresariales y financieras, que en muchas ocasiones han salvado a la empresa de un final incierto, les ha permitido ser considerados como verdaderos asesores de con-fianza de la Dirección General, So-cios y Administradores.

Con un perfil actualmente de ma-yor peso en la organización que en tiempos anteriores, los directores fi-nancieros tienen ahora la oportuni-dad de convertirse en agentes de un cambio a nivel de toda la empresa y de mayor envergadura. Algunos di-rectores financieros líderes ayudan a analizar más en profundidad los procesos, utilizando su perspectiva global de toda la empresa y su ob-jetividad para determinar las bases del cambio, priorizar iniciativas y promoverlas en la organización del modo más eficaz y eficiente posible. Convertirse en un agente de cam-bio efectivo, precisa que los directo-res financieros potencien sus habili-dades de liderazgo y comunicación para trabajar con los otros respon-sables de áreas. Su posición trans-versal en la organización les dota de una visión y capacidad estratégica para desafiar los modos estableci-dos de hacer las cosas y demostrar por qué una alternativa es la mejor. Y deben tener la capacidad de prio-rizar su propia agenda y encontrar el tiempo y los recursos para dedi-cárselos a los proyectos de cambio:

un desafío en sí mismo en un mo-mento en que la función del direc-tor financiero sigue haciéndose más exigente y más compleja.

Ante este panorama no debe igno-rarse o devaluarse la administración del talento en los departamentos financieros. Para hacer crecer el negocio y mitigar los riesgos, debe contarse con las personas adecua-das en puestos importantes cuando surjan oportunidades y problemas, lo que a menudo ocurre con rapi-dez. La administración del talento no es un interruptor que pueda en-cenderse o apagarse en función del ambiente de contratación y reten-ción de personal. Así que es esen-cial para el área de finanzas determi-nar si cuenta con las competencias sólidas necesarias para alinearse con el negocio o para estimular a la empresa para que alcance sus obje-tivos estratégicos y financieros.

Las empresas deben apostar por profesionales cuyos perfiles cuen-ten con las competencias, forma-ción y experiencia necesarias para enfrentarse con éxito a esta trans-formación. En ese sentido, los pro-gramas de las escuelas de negocio, como los impartidos por ENAE Bu-siness School, permiten a los profe-sionales obtener las herramientas y conocimientos necesarios para cu-brir las cada vez más exigentes fun-ciones del Director Financiero.

En definitiva, la transformación de la función financiera es un proceso continuo y cambiante que, dirigido con habilidad, puede otorgar a la empresa un grado mayor de com-petitividad, eficiencia y rentabilidad. El reto al que se enfrenta hoy el Di-rector Financiero es ser el motor de ese cambio sin descuidar sus fun-ciones y responsabilidades clásicas.


Dirigir un negocio competitivo y diferenciado de manera susten-table implica para el empresario hispano-americano tres tipos de cambios y/o aprendizajes como mínimo:• Entender el comportamien-

to de los nuevos estilos de vida de clientes y consumi-dores con el propósito de satisfacer su nuevas necesi-dades y expectativas

• Enriquecer los modelos de negocio actuales con estra-tegias y prácticas basadas en la innovación

• Administrar el riesgo y la incertidumbre haciendo apuestas estratégicas para una diferenciación compe-titiva

En el inicio del nuevo milenio nos en-frentamos a cambios rápidos y com-plejos para poder competir en un contexto de negocios globalizado. La competencia no solo viene de otros paises o regiones, ahora también pro-viene de otras industrias. Como por ejemplo, el transporte inter-urbano via autobuses enfrenta competencia de las aerolineas de bajo costo; los bancos ahora tienen competencia de los grandes operadores del retail como Wal Mart (México), Fallabela (Chile) y El Corte Inglés (España), o las compañías automotores que finan-cian la compra de sus vehículos; y los fabricantes de juguetes tradicionales se ven abrumados para competir an-te la llegada de los compañías elec-trónicas (Sony y Microsoft entre otras) que han entrado con grandes venta-

jas al mercado del entretenimiento y jueguetes electrónicos.

Cambios como los descritos arriba hacen que en particular los ejecutivos y empresarios de negocios familiares se vean en la necesidad de cuestionar las prácticas de negocio que fueron exitosas para administrar y dirigir una organización en el pasado, una o más generaciones atrás, cuando se inició el negocio familiar; por ejemplo el ha-cer tratos de negocios y desarrollo de clientes de manera personal ha sido sustantivamente modificado y/o enri-quecido via la conectividad tecnoló-gica manifestada en las redes sociales y el comercio elctrónico. Los nuevos desafios para los negocios y sus eje-cutivos son ahora más globales, más dinámicos y más demandantes en comparación a aquellos que nos to-caron vivir en los 70’s, 80’s y 90’s.

Para hablar de cambios evidentes, basta con mencionar que sólo en las últimas 2 o 3 décadas hemos tenido la oportunidad de ver el surgimiento de nuevos estilos de vida, y en con-secuencia nuevas oportunidades de negocio, que no existían con ante-rioridad como ahora se conocen. Al-gunos ejemplos concretos de estilos emergentes de vida son: la conecti-vidad tecnológica, el turismo ecoló-gico, de aventura y de deportes ex-tremos, el cuidado de la salud (física y espiritual), los consumidores social y ecológicamente responsables, las preferencias sexuales dentro del mis-mo género, y el rápido desarrollo de productos y servicios para el cuidado de las mascotas.

El identificar, diseñar e implementar soluciones de negocio (business to business) y experiencias de compra y consumo para el cliente (business to customer) para estos nuevos es-tilos de vida en función de la expe-riencia y los conocimientos del pa-sado es simplemente insuficiente, poco imaginativo, y enfrenta cada vez más una mayor competencia en un mercado globalizado y rápi-damente cambiante.

En el espacio de la empresa fami-liar, los empresarios y/o tomadores de decisiones requieren explorar en los procesos de innovación (en particular via las nuevas generacio-nes de miembros de la familia que se incorporan al negocio familiar) las nuevas fórmulas y prácticas de negocio además cambiar sus estilos de dirección y liderazgo de un en-foque tradicional de: a) invertir para mejorar, hacia uno de innovar para diferenciarse; b) de un enfoque de “ponerse las pilas y gran entusias-mo”, hacia uno de “pilas y entusias-mo” más talento y conocimiento; c) de uno de competencia local/regional, hacia uno de competencia global; d) de un enfoque de com-petencia en función de costo bajo, a uno de agregación de valor; y e) en especial de un enfoque de pro-ductividad y mejora contínua, a uno de apuestas estratégicas y mejora discontínua. En concreto: se requie-re aprender las nuevas fórmulas de competitividad y cambiar el paradig-ma de negocio como se observa en la figura siguiente.

ArtículoJaime

Alonso Gómez

Profesor internacional y miembro del consejo internacional de ENAE Business School y

Ahlers Professor of Strategy and International Business en la Universidad de San Diego en California EEUU

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DEL

NEGOCIO FAMILIARA TRAVÉS DE

LA SIGUIENTE GENERACIÓN


Ignorar las nuevas formas de com-petir en mercados globalizados, los nuevos estilos de vida de los clien-tes y consumidores, las tendencias sociales y tecnológicas, y los nue-vos modelos de negocio, significa-rá declararse incompetente para operar con ventajas diferenciadas y perder competitividad frente a otras opciones mas atractivas, más rápi-das, y más rentables.

Es fundamental que el empresario abandone su zona de confort, re-vitalice su organización, y realice apuestas estratégicas. Es el mo-mento en el que vía la innovación se encuentren las oportunidades ocultas y se manifieste el liderazgo visionario.

Ejemplos de estas apuestas estra-tégicas se cuentan por docenas en las últimas décadas. Entre ellas tenemos los cambios realizados por Michael Dell en la industria de la venta y distribución de computa-dores (modelo de negocio de venta directa), los cambios en el sector financiero causado por el avance

de las telecomunicaciones (banca electrónica), y Starbucks y Apple que más que vender café o com-putadores, venden extensiones de estilos de vida de y para sus clientes.Dirigir y tomar decisiones en esta nueva economía requiere de nue-vas habilidades de liderazgo y direc-ción como el administrar el riesgo además de hacer eficiente la ope-ración, el hacer apuestas estratégi-cas de largo plazo versus planes de negocio a corto plazo, el encontrar y/o crear oportunidades globales versus solo crecer en mercados lo-cales bajando el costo y asegurando el funcionamiento de las actividades actuales de organización.La globalización, el cambio tecno-lógico, la evolución de los estilos de vida de los consumidores, la sofisti-cación de los productos y servicios, y las nuevas reglas de competitivi-dad, hacen necesario un paradigma de negocio mas ágil, mas robusto y que incluya modelos de negocio y estrategia con visión de futuro.

Dada su estructura familiar, las em-presas familiares poseen de manera natural estrategias para revitalisar-se y/o reinventarse. Son cinco las grandes áreas estratégicas de una empresa familiar: 1. El crecimiento

competitivo del Negocio, 2. La ad-ministración del proceso de suce-sión, 3. La formación de la siguiente generación, 4. Los protocolos fa-milia-empresa, y 5. Los órganos de gobierno de la empresa y la familia. En este contexto de nueva compe-tencia, el trinomio de la empresa familiar: formación de la siguiente generación, proceso de sucesión, y crecimiento competitivo de la empresa, le da a la misma empresa una oportunidad única para inyec-tar nuevo talento y descubrir/crear/aprovechar nuevas oportunidades a través de los nuevos miembros de la familia que se integran a la empresa con nuevas ideas, nuevos negocios y la posibilidad de crear mas riqueza de la que ya se tiene, y nueva rique-za consistente con un entorno que demanda riqueza económicamen-te, socialmente y ecológicamente sostenible.

La estrategia y solución es crear más y nueva riqueza en la empresa familiar a través de la siguiente ge-neración.

Tenemos que aprender a navegar en mercados diferentes, con reglas (diferenciación) diferentes y con modelos de negocio diferentes. Es dirigir y competir en un entorno de negocio más complejo, más diná-mico, lleno de oportunidades sólo visibles para el líder con una visión y una actitud diferentes. La empresa familiar esta particularmente equi-pada para hacerlo.

ANTIGUO PARADIGMADE NEGOCIO

Mejora del negocio via la inversión

Motivación y entusiasmo del personal para el trabajo productivo

Competencia local y/o regional

Competir en función de ahorros en costo y estándarización de productos y servicios

Productividad y mejora contínua para la competitividad

NUEVO PARADIGMADE NEGOCIO

Diferenciación de negocio via la inversión mas la innovación

Motivación y entusiasmo más talento y conocimiento para el trabajo inteli-gente, innovador y con compromiso

Competencia global

Competir en función de valor agregado, diseño de experiencias de compra y consumo hechas a la medida del cliente y diseño de soluciones de negocio

Productividad y mejora contínua, mas innovación, apuestas estratégicas y mejora discontínua

La necesidad de un nuevo Liderazgo.Tenemos que aprender a navegar en aguas diferentes, con reglas diferentes ycon naves diferentes. Es dirigir en un entorno de negocio más complejo, más dinámico, lleno de oportunidades sólo visibles para el Líder con una visión y una actitud diferentes.

La estrategia y solución es crear

nueva riqueza en la empresa

familiar a través de la siguiente

generación


Saludosde antiguos alumnosen el extranjero

Guillermo Molina BernalSABATER SPICES NORTH AMERICA, INCVicepresidenteBaltimoreEstados Unidos

Salvador Garrido GarcíaSaint-Gobain WeberRegional Industrial Manager-AsiaTailandia

Ricardo Navarro RoperoGENERAC POWER SYSTEMS, INC.Senior Vice President LATAM - Managing Director OttomotoresWisconsin (Estados Unidos)

Rafael Sánchez MuñozSCHOELLER ALLIBERTChief Financial Officer, North AmericaGoodyear, Arizona

Fernando Sánchez GuijarroSoltec Chile, S.p.A.Gerente GeneralLas Condes,Santiago de Chile. Chile

Gonzalo Gorostiza SenanteSocio Gerente AgrocommerceCañuelas - Buenos Aires - Argentina

Lino J. León SauraKatax Worldwide. International Business ConsultingManaging DirectorBeijing, China

Juan José Rubio SalasMKR Global Trading Company, FTZ Associated Director Dubai (Emiratos Árabes Unidos, UAE)

Neuron Gestión EmpresarialDirector AsociadoMurcia (España), Lima (Perú) y Santiago de Chile (Chile)

Damián Bornás CayuelaInnovation and Networks Executive Agency (INEA)Project Manager European CommissionBrussels


IntroducciónLos objetivos de una empresa pue-den ser variados dependiendo de las expectativas de sus socios y di-rectivos: rentabilidad, a largo o cor-to plazo, supervivencia en el tiem-po, crecimiento, lograr una marca conocida, generar puestos de traba-jo, etc. Esos objetivos de rango su-perior serán la base de la estrategia empresarial.

Independientemente de estos ob-jetivos, seguro que estaremos in-teresados en las ventas. Pero, ¿qué queremos vender? ¿a quién? ¿dón-de? Cualquier estrategia establecerá unos objetivos de venta que definan qué vender y a quién, ya que lo con-trario equivaldría a ir a la deriva em-presarial.

Por otro lado, exceptuando los sis-temas de venta automáticos (web, autoservicios, etc.), la venta requiere de una interacción entre el compra-dor y el vendedor. Y el equipo de ventas no tiene un tiempo ilimitado de trabajo, sino que debe optimizar las horas que dedica a la empresa, centrándose en conseguir unos ob-jetivos de venta que estén alineados con la estrategia empresarial.

En este artículo vamos a intentar mostrar algunas claves en el uso de los incentivos comerciales que nos permitan conseguir esos objetivos con una mayor facilidad.

Objetivos comercialesLa estrategia de la empresa estará formada por objetivos de todo tipo, desde económico-financieros, has-ta objetivos de cuota de mercado, pasando por operativos, de recur-sos humanos, etc. Los objetivos co-merciales serán sin duda una parte importante de esa estrategia, ya que reflejan nuestro éxito en el merca-do.

Incluiremos dentro de los objetivos comerciales a todos aquellos que tienen que ver con la venta en sí, incluyéndose la gestión de la carte-ra de clientes (captación, retención y recuperación), la gestión comer-cial en función de cada segmento de clientes, la introducción o susti-tución de referencias, la gestión de precios de venta, con lo que eso afecta al margen, etc.

Para conseguir los objetivos comer-ciales la empresa tiene múltiples he-rramientas:• Análisis continuo del entorno,

incluyendo la llamada inteligen-cia competitiva, ya que cuanto antes captemos los cambios en el entorno, antes podremos reaccionar.

• Innovación, teniendo nuevos productos que se adapten me-jor a las necesidades de los clientes.

• Comunicación, disponiendo de mejores formas para estar en

contacto con clientes y clientes potenciales.

• Procesos comerciales orto-doxos que mejoren la relación con los clientes.

• Promociones, que incremen-ten las ventas.

Y sobre todo, un equipo comercial competente, totalmente motivado y alineado con nuestra estrategia. Para conseguirlo necesitaremos unos procesos de reclutamiento correctos, que nos permitan dis-poner de los mejores candidatos, planes de formación y sistemas de promoción adecuados, y sobre todo, un buen esquema retributivo y otros tipos de reconocimiento no monetario.

Nos centraremos aquí en cómo conseguir esa motivación y alinea-ción a través del sistema de incen-tivos económicos. Y lo haremos de una forma práctica, que es la mejor manera de mostrar los conceptos.

Imaginemos que después del diag-nóstico de nuestro sistema comer-cial, y del sector en el que opera-mos definimos un cierto objetivo para el responsable de ventas de la zona de Andalucía:

“Conseguir un margen de 45.000 € durante el 4º trimestre de 2014 con ventas de productos de la familia de carne de vacuno en clientes del

ArtículoJosé AntonioRodero Rodero

Profesor de Dirección Estratégica de ENAE y responsable de ENAE SolucionesDirector Impulso Directivo, S.L.

INCENTIVOS COMERCIALES PARA CONSEGUIR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


segmento Horeca de las provincias de Cádiz, Huelva, Sevilla y Málaga”.

Este será uno de los diversos obje-tivos que tendrá dicho empleado para ese trimestre, además de otros objetivos que pueda tener men-suales o anuales. Todos los objeti-vos se le comunicarán de la forma adecuada, de forma que entienda el porqué de su idoneidad y como son importantes para la estrategia de la compañía. Obviemos el resto de objetivos y centrémonos en ese, ya que el resto se gestionarán del mismo modo.

Incentivos económicosVamos a ir viendo cómo incentivar al empleado para que consiga el objetivo especificado. Iremos mos-trando diversos sistemas, desde los más sencillos a los más sofisticados:• Nivel 0, salario fijo.• Nivel 1, salario variable como

comisión sobre la venta.• Nivel 2, mejoras sobre el nivel 1.• Nivel 3, incentivos directamen-

te vinculados a objetivos.

Nivel 0: Salario fijoAunque cueste creerlo hay equi-pos comerciales cuya retribución es totalmente fija. No hay que profundizar mucho para llegar a la conclusión de que si bien es mo-tivador tener un salario, no es una herramienta útil para conseguir ha-cer hincapié en éste u otro objetivo particular, y que nos costará sacar a esa persona de su rutina comercial habitual para intentar conseguir ob-jetivos específicos.

En definitiva, con un sistema como éste, una vez comunicado el objeti-vo al empleado perdemos el control y dependemos totalmente de él, de que actúe según su criterio, y con-siga o no la meta. Para él, conseguir o no la meta, no tiene ninguna re-compensa, salvo el reconocimiento

que se le pueda hacer o la propia satisfacción personal.

Nivel 1: Salario variable como co-misión sobre la ventaDisponer de un salario variable como comisión de venta es el sis-tema de retribución más común en equipos comerciales. Para esta-blecer esta retribución variable, que suele ir acompañada de un salario fijo por definir (o cero en el caso de ser totalmente variable), habría que fijar el porcentaje de comisión a aplicar, que suele depender del sec-tor, del volumen esperado de venta o de otros condicionantes.

Se trata de un sistema más motiva-dor que el anterior, ya que el em-pleado percibirá una mayor retribu-ción a medida que vende más. Pero es un sistema incoherente, ya que le estamos dando dos mensajes al empleado:• Por un lado, que queremos

vender una familia de produc-tos con un margen determina-do, a un tipo de clientes con-creto, en un área de su zona de influencia.

• Por otro lado, le estamos di-ciendo que venda cuanto más mejor, pero que no nos impor-ta qué, ni a quién, ni dónde. Ese es el mensaje encubierto en una comisión sobre ventas. Y es más, estamos dejando el potencial de venta en manos de su ambición personal o um-bral de comodidad, ya que si se conforma con una retribución variable concreta, su nivel de ventas se adaptará a esa retri-bución.

Por tanto el comercial no tienen ningún incentivo para conseguir el objetivo concreto marcado si él pu-diera conseguir las comisiones de venta que necesita vendiendo otros productos a otros clientes en otros

lugares. Además no nos permite gestionar los márgenes, pues todo está en función de las ventas. En resumen, sigue siendo un sistema muy rudimentario.

Nivel 2: Mejoras sobre el nivel 1Podemos mejorar el nivel anterior introduciendo algunos cambios que nos permitan que el incentivo esté más cerca de los objetivos marca-dos:• Aplicar el porcentaje sobre el

margen (ventas menos coste de los productos vendidos). Lo que realmente debe impor-tarnos es el margen generado más que las ventas consegui-das, y lo normal es que las dife-rentes ventas tengan márgenes diferentes. Por tanto mejora a la comisión sobre ventas.

• Definir diferentes porcentajes en función de la familia, pro-ducto, tipo de cliente, etc.

• Establecer un intervalo sobre el que no recibe comisión para forzarle a llegar a ese nivel de venta o margen.

• Etc.

Con estos ajustes y otros similares podemos mejorar la alineación del empleado con los objetivos, pero seguimos sin ir al grano de cada objetivo concreto. No olvidemos que ese empleado podría manejar decenas de objetivos en un periodo anual.

Nivel 3: Incentivos directamente vinculados a objetivosPara poder manejar decenas de ob-jetivos diferentes (márgenes, hacer clientes nuevos, retener o recupe-rar clientes, introducir referencias, etc.) el mejor sistema es establecer incentivos directamente relaciona-dos a dichos objetivos. Es un siste-ma mucho más flexible, ya que nos permite jugar con la retribución va-riable de un comercial, adaptándola


a nuestros objetivos, que además podrán variar en cada mes, trimes-tre o año.

El primer paso sería fijar cuál es la retribución fija y la variable. Imagi-nemos para nuestro ejemplo que ese empleado tiene una retribución fija de 40.000 € y una retribución variable de 60.000 €. Como segun-do paso, habría que dividir esa retri-bución variable entre los diferentes objetivos, de forma que cada objeti-vo tendría su incentivo exacto. Para nuestro ejemplo vamos a vincular una retribución de 750 € al objetivo marcado, que supone por tanto el 1.25% del total de su retribución va-riable anual.

A partir de aquí hay que definir el modo para aplicar el sistema, ya que hay diversas opciones:

a) Sistema todo-nada. Como se ve en la figura 1, si el empleado con-sigue el objetivo de 45.000 € de margen (durante el 4º trimestre de 2014, con ventas de productos de la familia de carne de vacuno en clientes del segmento Horeca de las provincias de Cádiz, Huelva, Se-villa y Málaga”) logrará su incentivo de 750 €, y no conseguirá nada en caso contrario. Este sistema es des-motivador cuando se está lejos del objetivo y también una vez supera-do ya que no hay recompensa por esa superación.

b) Sistema proporcional limitado. Como muestra la figura 2, el incen-tivo se cobra proporcionalmente a su cumplimiento, y se limita una vez conseguido. Elimina la desmotiva-ción cuando se está lejos, pero nos deja en manos de la ambición per-sonal del comercial. Y sigue siendo desmotivador una vez superado.

c) Sistema con tolerancia e ilimita-do. En la figura 3 se ve cómo el sis-tema admite tolerancia en el incum-plimiento, pero solo a partir de un cumplimiento del 80%, en el cual se cobra el 40% del incentivo, y a par-tir de ahí se incrementa el incenti-vo de forma ilimitada, coincidiendo el cumplimiento exacto (45.000 €) con el incentivo exacto (750 €). Me-jora en la parte de la desmotivación cuando se está lejos, pero puede plantear un problema si hubo un error al fijar el objetivo y este era más fácil de lo esperado.

d) Sistema con tolerancia y limitado. Para corregir el supuesto anterior, se puede replicar el mismo sistema, limitando por arriba, como se ve en la figura 4.

Como resumen de todos estos sis-temas, proponemos usar el modelo genérico de la figura 5, en el cual se marca:• Punto de tolerancia al incum-

plimiento, en este caso del 80% (36.000 €), que se penalizaría otorgando solo el 40% del in-centivo (300 €).

• Punto de cumplimiento exacto (45.000 €), donde se compen-sa al empleado con el incentivo marcado (750 €).

• Punto de máxima compensa-ción por exceso, en este caso sería cuando se llega al cum-plimiento de un 130% (58.500 €), que se compensa con un 140% del incentivo (1.050 €). A partir del 130% no se incentiva-ría más, para prevenir posibles errores al fijar el objetivo.

Entre cada pareja de estos puntos se establece una recta que marca el incentivo logrado en posiciones intermedias de cumplimiento del objetivo.


ConclusionesEl esquema genérico propuesto al final del apartado anterior es sin duda una herramienta muy potente, ya que permite transmitir de forma directa los objetivos comerciales, que a su vez forman parte de la es-trategia, al sistema de incentivos del personal comercial.

Este esquema genérico puede con-figurarse de forma distinta en cada una de las parejas objetivo-incen-tivo, lo que nos da una versatilidad máxima a la hora de transmitir al equipo comercial lo importante que es para la empresa cada objetivo.

Al final se trata de que sea un sis-tema win-win, es decir que el per-sonal comercial tendrá una retribu-ción superior siempre que ayude a la empresa a conseguir sus objeti-vos estratégicos, y a la inversa, evi-tando que se den situaciones win-lose o lose-win.

Aspectos prácticosLa implantación de un sistema como éste se debe hacer de forma gradual, empezando con pocos ob-jetivos mientras el equipo comercial lo va entendiendo y va adaptando su forma de trabajo al cumplimiento de objetivos concretos.

Será tanto más potente cuanto ma-yor peso tenga la retribución varia-ble sobre el total de la retribución.

Es fundamental la fase de comuni-cación, siendo claros, y exponiendo como ventaja que el total de la retri-bución a conseguir puede superar a otros sistemas, a la vez que conse-guimos alinear la gestión comercial a la estrategia.

Se debe hacer al equipo comercial partícipe en la definición de objeti-vos, y por supuesto marcar objeti-vos, que si bien sean difíciles sean conseguibles.


La Región de Murcia, a través de la Fundación Universidad Empresa par-ticipa en este Proyecto Europeo, jun-to a regiones de Italia, Grecia, España, Túnez, Jordania, Líbano y Palestina.

La participación de la Fundación va acompañada del apoyo institucional del Instituto de Turismo de la Región de Murcia y de los siete Ayuntamien-tos del Valle de Ricote (Abarán, Ar-chena, Blanca, Ojós, Ricote, Ulea y Villanueva del Segura).

PRINCIPAL OBJETIVO DEL PROYECTO

Contribución al desarrollo económi-co de las regiones participantes, a tra-vés de un proyecto de Turismo Soste-nible en zonas con especial potencial turístico, es el principal objetivo de este proyecto. En la Región de Mur-cia, la actuación se está desarrollando en el Valle de Ricote.

Las actuaciones van encaminadas a potenciar e incrementar la comercia-lización de los productos turísticos e itinerarios del Valle de Ricote, a través de la participación conjunta de Ayun-tamientos, operadores turísticos, em-presas y asociaciones empresariales, incluyendo pequeño comercio, res-tauración, artesanos, etc.

Tendrán especial participación aso-ciaciones culturales de mujeres y jó-venes.

ACTUACIONES PREVISTAS

Para alcanzar los objetivos propues-tos, dentro del proyecto se han mar-cado cuatro principales líneas de ac-tuación:1. Oferta de paquetes flexibles para

diferentes preferencias de turis-

mo (religioso, gastronómico, de-portivo, personas mayores, etc.).

Los itinerarios y paquetes turísticos utilizarán los servicios de pymes que cuentan con mayor conocimiento de la zona, con la posibilidad de ofrecer al visitante un servicio a medida a un precio razonable.

2. Distribución y venta de paquetes turísticos a través de internet y conexiones directas con organi-zaciones y asociaciones intere-sadas en turismo sostenible.

3. Puesta en marcha de programas formativos on-line, creación de cursos, sensibilización en cen-tros educativos, etc.

La Fundación ha participado hasta la fecha en dos reuniones transnacio-nales con el conjunto de socios del Proyecto, una en Líbano y otra e Pa-lestina.

La primera reunión estuvo enfocada a la planificación de actuaciones, ela-boración de un plan de divulgación y de imagen corporativa del proyecto y decisión de herramientas para la for-mación de los beneficiarios del pro-yecto y para el diagnóstico de soste-nibilidad de los negocios establecidos en las áreas de actuación.

La reunión en Palestina se llevó a cabo coincidiendo con la Semana de Herencia Cultural de Birzeit, en la que la Fundación pudo exhibir informa-ción respecto al turismo de la Región de Murcia, y más específicamente del Valle de Ricote. En esta reunión tam-bién se acordó la forma de presentar los productos turísticos de cada zona, los itinerarios turísticos-culturales y los recursos con que cuenta cada re-gión. Finalmente, se trabajó sobre el

enfoque de las acciones formativas del proyecto, con ejemplos de de-mostración de algunos cursos, con-cretamente se expuso el ejemplo de la acción formativa “la gastronomía como reclamo turístico”, atendiendo una experiencia que se está llevando a cabo en Italia.

Finalmente, la Fundación Universidad Empresa mantuvo el día 29 de sep-tiembre de 2014 un primer encuen-tro en el municipio de Blanca con los alcaldes o representantes de los ayuntamientos de Abarán, Archena, Blanca, Ojós, Ricote, Ulea y Villanueva del Segura, y diferentes empresarios cuya actividad comercial está estre-chamente relacionada con el turismo sostenible de la zona: hospederías ru-rales, actividades deportivas, agencias de viajes, restauración o turismo rural.

Durante el primer encuentro, se trató de analizar la situación de los empre-sarios, las demandas o necesidades con las que contaban, sus intereses de mejora y sobre todo, su compro-miso con el proyecto. Tras esto, se pretende configurar un plan de tra-bajo que encauce los esfuerzos hacia cuatro grandes bloques:

1. Análisis de las propuestas de ini-ciativas turísticas en el Valle de Ricote.

2. Desarrollo de herramientas y nuevos o mejorados productos culturales y turísticos.

3. Detección del cliente potencial y distribución de los productos turístico-culturales previamente definidos a nivel nacional e inter-nacional.

4. Formación de los públicos obje-tivos y concienciación.

Financiado por el Programa ENPI CBC MED

PROYECTO ONMEST2RED MEDITERRÁNEA DE TURISMO SOSTENIBLE


Creo que la frase que más oigo últi-mamente en los círculos profesiona-les es: “yo he venido a vender”, y da lo mismo que sea una cita concerta-da, que un Networking o la Primera Comunión de un sobrino. Pero lo cierto es que, como diría Alejandro Sanz: “no es lo mismo”; y no es lo mismo; vender que querer vender.

Una cosa es que como profesiona-les que somos, estemos preparados para vender nuestra empresa, nues-tro producto o a nosotros en cual-quier situación; y otra muy distinta es que como profesionales que somos, nos preparemos para vender nuestra empresa, nuestro producto o a no-sotros en cualquier situación.

En los Networking que tanto se han puesto de moda, puedo ver como profesionales que conocen muy bien su producto y su empresa, no consiguen dar el cien por cien en el llamado “minuto de oro”; falla el len-guaje o falla la expresión corporal o falla el mensaje o falla la imagen, e incluso a veces: falla todo.

Por supuesto que el vendedor, o director comercial, o gerente, que todos los días atiende a numerosos clientes, tiene superados los miedos, hasta el más discreto de los vende-dores, es capaz de atender correc-tamente a su público; pero en los Networking siempre no va nuestro público, de hecho la mayoría de las veces no va nuestro público y nos quejamos, porque: “no es para mi sector”, “pensaba que sería otra cosa”, “esto no vale para nada”.

Tenemos en la cabeza la idea del vendedor charlatán que le vende

neveras a los esquimales, y creemos que con “echarle rostro al tema” so-lucionamos cada situación, pero no siempre funciona, y si funciona, los resultados tienden a ser muy pobres. Para vender en un Networking de-bemos desarrollar todas nuestras armas de persuasión, pero nuestro modus operandi no puede ser el mismo que el que desarrollamos delante de nuestro cliente habitual, principalmente porque no es a ese cliente al que tenemos delante.

Todos sabemos que nos van a dar un minuto delante de toda la audiencia para que expliquemos quienes so-mos ¿por qué dejarlo al azar? ¿Qué ganamos con improvisar? La clave está en ese minuto y debemos cui-dar cada detalle, porque es el que conseguirá que los asistentes al Net-working se conviertan en prescripto-res, porque a eso es a lo que vamos: a conseguir prescriptores.

Los nervios pueden jugar muy malas pasadas y he visto con tristeza a per-sonas muy bien preparadas que han flaqueado porque en el último mo-mento la improvisación les ha hecho olvidar datos importantes, que sus clientes habituales seguro conocen pero para el resto son completa-mente desconocidos.

Las claves para hablar bien en públi-co son muy sencillas:1. Seguridad en uno mismo: aquí

el control de nuestra respira-ción y pronunciación son muy importantes. Aunque pueda pa-recer terriblemente complicado lo podemos controlar con sen-cillos ejercicios.

2. Seguridad en el contenido de lo que vamos a decir: presentar-nos, presentar a nuestra empre-sa, explicar el motivo de nuestra presencia en el Networking.

3. Originalidad: decir lo mismo que todo el mundo pero de otra forma, sin caer en el cliché o el chiste fácil, que no solo no nos ayuda a relajar el ambiente sino que puede crear un recuerdo negativo que no nos favorece.

4. El hábito no hace al monje, pero hace que lo parezca.

5. Dejarnos los prejuicios en la ofi-cina, es la mejor manera de sa-car el máximo de partido a un Networking.

Por último me gustaría hacer hinca-pié en una idea muy extendida, que a mi juicio es errónea: tener facilidad para comunicarse no es motivo para no prepararse y hacerlo bien, es ma-ravilloso no ser vergonzoso, pero por desgracia eso no significa que tengamos dominado el arte de ha-blar bien en público; a veces, poseer un don no implica saber usarlo. De la misma forma que ser tímido no es motivo para no acudir a un evento cuando unos sencillos ejercicios nos pueden ayudar a superar ese miedo.

Hace años aprendí una norma para hablar bien en público que aplico siempre y debo reconocer que me da unos excelentes resultados: “la mejor improvisación es la que está preparada”.

Cinco minutos delante de nuestro ordenador pueden significar la dife-rencia entre un minuto grabado en la mente de toda la audiencia o una mañana perdida.

ArtículoInmaculada Belén

Alcántara Pérez

XVI Máster de Dirección de Marketing

YO HE VENIDO A

VENDER


A diario, los consejos de administración se enfrentan a la compleja y difícil tarea de atribuir la responsabilidad de los re-sultados de la empresa a la actuación de los directivos (en nuestro caso parti-cular, el CEO) o a factores ambientales que están más allá del control de la di-rección, convirtiendo la determinación de la retribución del CEO en un tema de gran importancia en la literatura de dirección de empresas.

Muchos investigadores han analizado las relaciones entre las retribuciones de los CEOs y el rendimiento de la empre-sa sin obtener resultados concluyentes, lo que les ha llevado a centrar la aten-ción en un conjunto más amplio de explicaciones sociopolíticas, que con-tribuyan a tener una justificación más clara de las retribuciones de los CEO.

La teoría de la agencia sostiene que la alineación natural entre propietarios (principal) y CEOs (agente) disminuye la necesidad de una supervisión formal de los agentes y de mecanismos de gobierno formalizados. Sin embargo, frecuentemente los intereses de am-bos difieren, y los CEOs aprovechan su posición de privilegio para perseguir sus propios objetivos, por lo que los propie-tarios deben desarrollar sistemas de in-centivos o de supervisión directa para restringir sus acciones.

En este contexto, mientras que la litera-tura de agencia positiva destaca el valor de vincular la retribución del CEO a los resultados empresariales, la literatura de agencia normativa hace hincapié en la necesidad de considerar las posibles desventajas de obligar a los CEOs a asumir un excesivo riesgo en términos retributivos.

Un dilema similar se produce al ana-lizar la supervisión directa sobre el CEO como medio para mejorar los resultados de la empresa. Cuando las tareas del CEO son inherentemente no programables, la organización se ve obligada a supervisar los com-portamientos y resultados del CEO; pero si el principal es incapaz de mo-nitorizar adecuadamente el compor-tamiento del CEO, la supervisión no se traducirá en los resultados desea-dos y la compensación no podrá ser diseñada de forma que se alineen los intereses de agente y principal.

Al analizar la capacidad de supervisión, algunos autores asocian la concentra-ción de la propiedad y la independencia del consejo de administración con una vigilancia eficaz del CEO, lo que condu-ce a niveles de retribución más bajos, que redundan en un impacto positivo sobre los resultados empresariales; mientras que otros sostienen que, para resolver la ambigüedad y el conflicto en la relación entre la retribución del CEO y el resultado de la empresa, se requieren mayores controles por parte de los consejos de administración, es-pecialmente, cuando los CEOs tienen el suficiente poder en la organización para no aceptar riesgos retributivos vin-culados al rendimiento de la empresa.

Otros estudios apoyan la idea de que las empresas hacen menos uso de la supervisión en situaciones en las que dicho control es más costoso, es de-cir, cuándo las estrategias empresaria-les complejas complican la reducción de la asimetría de la información. En consecuencia, los controles rigurosos son especialmente apropiados cuando los beneficios de la vigilancia superan ampliamente los costes de la misma;

si bien no impide, que el uso de una gestión eficaz de los incentivos, pueda disminuir considerablemente la necesi-dad de una supervisión costosa.

Por otra parte, debemos tener en cuenta que un incremento desmesura-do de la vigilancia sobre el CEO, puede tener resultados menos efectivos sobre el rendimiento empresarial, ya que el CEO no será capaz de mejorar dicho rendimiento si la supervisión que se ejerce sobre el mismo limita totalmen-te su poder de decisión, ni acometerá acciones que puedan afectar negati-vamente a su salario o a su puesto de trabajo, aunque supongan la pérdida de oportunidades de negocio atracti-vas desde la perspectiva de los propie-tarios. Además, una vez que el CEO ha hecho todo lo que está en sus manos, un incremento de su vigilancia tampo-co va a producir mejora alguna sobre el rendimiento empresarial.

En definitiva, la literatura parece co-rroborar que los beneficios de un alto nivel de supervisión sobre el CEO son particularmente indicados en situa-ciones en las que los incentivos están débilmente vinculados a los resultados empresariales, y que complementar contratos de incentivos, diseñados apropiadamente, con un alto nivel de vigilancia sobre el CEO puede tener efectos muy limitados en términos de mejora de resultados empresariales; lle-gando a la conclusión de que, llegado a un determinado punto, existe una re-lación asintótica entre los resultados de la empresa y el nivel de supervisión de

la retribución del CEO.

ArtículoDarío J.García de Leaniz Sempere

V Master en Dirección de Empresas MBAAdministrador Único de Leaniz Sempere, S.L.

SUPERVISIÓN, RETRIBUCIÓN DEL CEO Y RESULTADOS EMPRESARIALES

Revista Negocios Asociación Antiguos Alumnos nº 18

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