REVISTA DE ANALISIS DE TRANSPORTE Y LOGISTICA

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DICIEMBRE 2013

VOLUMEN 1 NÚMERO 1

VOLUMEN 1 NÚMERO 1

Sumario:

Cadenas de Suministro Resilientes: Una Ventaja Competitiva en la Logística empresarial

3

Impacto de la Estrategia Comercial en la Logística de Distribución

9

Optimización de la Red de Suministro Global 14

Impacto de la Logística de Inversa en la sostenibilidad empresarial

19

Mejores Prácticas de la Cadena de Suministros en Latinoamérica 24

Controle su Gestión Logística por medio del Balanced Scorecard

29

Estrategias para Integrar su Cadena de Suministros

34

Redes de Suministro Guiadas por la Demanda: Demand Sensing-Demand Shaping Demand Response

40

Importancia del Outsourcing Logístico Shaping Demand Response

46

La colaboración Logística y el “Ganar - Ganar”

50

3 |

1. CADENA DE SUMINISTRO RESILIENTES: UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LA LOGISTICA EMPRESARIAL

Las empresas corren el riesgo de asumir daños críticos en sus negocios si no están en condiciones de anticipar y responder a la creciente incertidumbre y la vulnerabilidad de sus cadenas de suministro ante factores como la volatilidad económica, los desastres naturales y la inestabilidad política.

Para comprender el alcance del estudio, hay que tener claro lo que es el concepto de “resiliencia”, que es la capacidad para afrontar la adversidad y lograr adaptarse bien ante las tragedias, los traumas, las amenazas o el estrés severo nos comenta la doctora Khan. Es decir, la resiliencia permite afrontar la adversidad saliendo fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y personal. El nuevo estudio de DHL muestra la evolución del sector automotriz y detalla los beneficios de re-evaluar y revisar sus cadenas de suministro, en busca de establecer nuevos modelos “híbridos” que sean esbeltos y a la vez resilientes, agregando elementos como redundancia controlada y planes de contingencia, para mejorar su resiliencia y protegerlas contra posibles eventualidades.

LOGISTICA

Dr. Omera Khan. Senior

Lecture in logistics & Supply

Chain Managemente Hull

Business Schoool Institute of

Logistics

4 |

Cuatro grandes tendencias en el sector de automoción

En el momento actual, hay cuatro grandes tendencias en el sector de la automoción que se identifican en el informe, junto con los riesgos asociados a cada una de ellas: 1.Crecimiento Global y Mercados Emergentes: A pesar de la resistencia a los efectos de la crisis de deuda en Europa, se pronostica que la producción mundial de automóviles volverá a niveles récord, impulsada por los mercados emergentes de China e India.

2. Mega-plantas y múltiples plataformas: Las empresas están cambiando a la producción de varios modelos o plataformas en una sola planta para ganar flexibilidad, reducir los costes y usar mejor los activos de producción. Esto mejora la capacidad al tiempo que reduce la necesidad de ampliación de la planta con el crecimiento más fuerte en China y México. 3. Acercamiento al cliente: OEM (“Original EquipmentManufacturer”) son la localización de sus nuevas plantas de fabricación y base de proveedores más cerca de sus mercados finales y pasar a un modelo de producción geográficamente regionalizado, con la fabricación en o cerca del punto de demanda. 4. Mayor presión en los costes: Los costes logísticos suelen representar entre 5 y 10% de los ingresos en la fabricación de automóviles: la necesidad de una mayor rapidez en satisfacer los mercados de consumidores ricos en crecimiento, junto con la reducción de los costes pone una enorme presión sobre las cadenas de suministro

Las cadenas de suministro actuales, insiste el análisis, “necesitan ser cada vez más resilientes y ágiles para sobrevivir el efecto mariposa”, pues un pequeño cambio en alguno de sus puntos, puede tener

consecuencias impactantes en el negocio, tales como pérdida de clientes, afectar la reputación de la marca, e impactar las utilidades en miles de millones de dólares.

Mike White, vice presidente senior a nivel global de DHL SupplyChain para el Sector Automotriz, señala que “la investigación resalta la gran importancia de tener una cadena de suministro resiliente”. Por eso cree que para que la industria sobreviva y continúe desarrollando cadenas de suministro más esbeltas y resilientes se necesitan llevar a cabo simulaciones de colaboración globales y probar su efectividad

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LA RESILENCIA ES SOLAMENTE EL RESULTADO DEL BUEN TRABAJO HECHO EN EL PASADO

La baja imprevisibilidad de las

cadenas de abastecimiento,

ciclos de vida más cortos y

proliferación aumentada de

productos, hacen que el tiempo

de respuesta sea muy crítico

para evitar inventarios obsoletos

y bodegas repletas, lo que está

llevando a las empresas a tener

un acercamiento más coordinado

en su cadena de abastecimiento,

entender e identificar dónde

pueden eliminar los estrechos

que no agregan valor en su

proceso.

Esta perspectiva de extremo a

extremo de la cadena lleva a las

organizaciones a romper los

esquemas tradicionales que

hacen que se muevan hacia un

grado mayor de funcionamiento

multi-funcional. Esto acelerará los

tiempos de respuesta al mercado

como también reducirá el riesgo,

a través de un mejor

alineamiento, una mejor

comunicación de funciones e

incrementar visibilidad de

demanda.

Este cambio organizacional

requiere que las empresas

analicen el proceso de

administrar el diseño del producto

y las maneras en que comunican

el valor estratégico del mismo a

toda la organización. En esta

línea, cabe añadir que se estima

que hasta un 80% de los costos

totales de la cadena de

abastecimiento son determinados

tempranamente en la etapa de

diseño del producto. Sin

embargo, existe una creciente

conciencia de que el proceso

“comienza en la mesa de dibujo”.

Esto plantea la necesidad de

tener claridad en algunos temas

de forma temprana para conocer

así sus implicancias en el

desarrollo total de la cadena, en

términos de disponibilidad de

materiales, componentes o

restricciones de capacidad.

La base de una respuesta

efectiva al mercado no sólo es

tener la competencia de diseño

para identificar qué quiere el

consumidor, sino la habilidad de

trabajar con proveedores para

asegurar que ellos pueden

entregar al momento adecuado,

la cantidad adecuada y al costo

adecuado. Por lo tanto, el diseño

no sólo tiene que ver con la

apariencia y la funcionalidad de

los productos, también tiene un

rol importante que jugar en los

esfuerzos coordinados de la

administración del riesgo de la

cadena de abastecimiento.

La cadena de abastecimiento

de una empresa compite en

primer lugar con ella misma y

luego con

las

crecientes

presiones

de cumplir

con los

tiempos de

manera

eficiente.

Por esto la

integración

del diseño

de producto dentro de la

cadena de suministro es una

forma esencial para mejorar la

gestión y lleva consigo la

disminución del riesgo. Las

nuevas cadenas de suministro

tendrán que

convertirse

vigilantes,

para tratar

de eliminar

los

eslabones

que no

agregan

valor al

negocio

Resilienciaes la capacidad de afrontar la adversidad saliendo

fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y personal. Se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, soportando mejor la presión. Esto les permite una sensación de control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos (Instituto Español de Resiliencia). Podría decirse que la resiliencia es la entereza más allá de la resistencia. Es la capacidad de sobreponerse a un estímulo

adverso

6 |

EL DISEÑO DEL PRODUCTO PUEDE IMPACTAR LAS

RESPUESTAS Y

RESILIENCIA EN

MÚLTIPLES FORMAS.

La globalización de las

cadenas de abastecimientos

han expuesto a las empresas

nuevos riesgos competitivos, y

los bajos precios, en forma

aislada, no son suficientes

para responder a estos

riesgos.

Las empresas deben encontrar

otras maneras de

diferenciación competitiva y el

diseño del producto es

reconocido como una fuente

importante en este sentido, en

un mercado con competencia

intensiva.

Mientras más elevada la

sofisticación tecnológica del

producto, mayor es la

necesidad de seguridad en el

proceso de producción y de

transportación del mismo, lo

que hace más crítico involucrar

al proveedor; mientras menos

experiencia con la situación

anterior, mayor es la

necesidad para administrar el

riesgo.

Mientras las cadenas de

abastecimiento se hacen más

largas y más lejos del

mercado, las empresas están

forzadas a encontrar maneras

en que pueden ser más

sensibles y al mismo tiempo

administrar los riesgos

asociados con las cadenas de

abastecimiento globales. Estos

riegos son exacerbados

cuando los cambios en el

diseño del producto y procesos

productivos son requeridos.

Pueden encontrarse beneficios

significativos en diseñar

productos y cadenas de

abastecimientos en un proceso

integrado, en busca de mejorar

el rendimiento de la cadena de

abastecimiento y

competitividad.

los proveedores, entre otras.

Los proveedores son un

recurso importante para traer

experiencia de productos,

procesos y tecnologías en

forma temprana en el

desarrollo del proceso, porque

en la medida que el curso de

desarrollo continúa se hace

cada vez más difícil y costoso

hacer cambios de diseño. La

idea de usar el conocimiento y

la experiencia de los

proveedores para

complementar las capacidades

internas, pueden reducir los

tiempos del ciclo de “concepto

a cliente” y mejorar el esfuerzo

general del diseño.

El desafío es encontrar

maneras en que el tiempo de

desarrollo del producto pueda

reducirse, retroalimentación

más rápida del mercado y

tiempos de reposición

comprimidos.

Hay una conciencia creciente

que las decisiones tomadas en

la etapa de diseño puede tener

implicancias en el agotamiento

de recursos y huella de

carbón. Claramente, es

importante que estas

consideraciones sean incluidas

en las decisiones de diseño de

cada producto.

7 |

RECOMENDACIONES

Sacar partido a la

adversidad

Al final, todo se reduce a intentar sacar la parte positiva de una situación extrema vivida, algo nada fácil. Y es que hay que ser consciente de que la adversidad está presente. Hay que intentar aprovechar las oportunidades que te pueda dar la adversidad, todo el mundo preferiría obviarla, pero una vez estás sumergido en una situación difícil hay que intentar, en la medida de lo posible, tratar de sacar algo bueno El riesgo de la cadena de abastecimiento es una de las preocupaciones principales para muchas empresas hoy en día, ya que se hacen cada vez

más dependientes de sus proveedores y clientes para lograr el éxito financiero. Pero los procesos y el rendimiento muchas veces son difíciles de identificar fuera de los límites de su respectiva empresa, volviéndose vulnerables a lo desconocido. Dado que la

cadena de abastecimiento se alarga y se hace más compleja su administración y control, cabe preguntarse ¿Cómo pueden las empresas mitigar el riesgo y lograr una ventaja competitiva?

Gilberto Orellana

8 |

La resiliencia implica más

flexibilidad y agilidad y sus

implicancias se extienden más

allá del diseño de la cadena

de abastecimiento, sino

además implica el

establecimiento de relaciones

colaborativas basadas en una

mayor transparencia de

información y la adopción de

una cultura de la cadena de

abastecimiento que es

soportado por la gerencia y

filtrado por toda la

organización.

Las empresas deben estar

centradas en el diseño y ser

capaces de responder a un

mercado impulsado por los

clientes y asegurar que los

riesgos del proceso, derivados

de la introducción de nuevos

productos, el entorno

económico y las nuevas

tecnologías, sean mitigados.

Las compañías deben estar

preparadas para reducir los

márgenes entre la

planificación de la cadena de

abastecimiento y su ejecución,

logrando sincronizar

proveedores, calzar la

demanda y reducir el riesgo

inherente en la ejecución de

los procesos.

9 |

LOS COSTOS DE LLEVAR AL

PRODUCTO HASTA EL CLIENTE

FINAL SON CRUCIALES

HOY EN DÍA LOS SISTEMAS

DE DISTRIBUCIÓN TOMAN

MUCHA IMPORTANCIA

LOS DIRECTORES DE LAS

EMPRESAS DEBEN INCLUIR LA

DISTRIBUCIÓN EN SU

ESTRATEGIA Logistic focus

El reto de los gerentes es que reconozcan que necesitan una distribución eficiente para el éxito de la empresa y la satisfacción de los clientes

2. IMPACTO DE LA ESTRATEGIA

COMERCIAL EN LA LOGISTICA

DEDISTRIBUCION

Los sistemas de distribución surgen con un objetivo: hacer llegar los productos del fabricante al consumidor a través de los intermediarios eligiendo el canal más adecuado y los medios o vías capaces de proporcionar el mejor servicio al menor coste posible. Un producto puede resultar muy conveniente para un segmento de consumidores, pero si éste no se encuentra realmente disponible para los consumidores según las utilidades de la distribución

Planea el futuro Muchas ocasiones las empresas esperan tener resultados diferentes sin hacer cosas diferentes, por esta razón no se alcanzan los objetivos que se plantean en la estrategia. Para realmente alcanzar los objetivos se debe tomar en cuenta todos los costos relacionados en la logística de distribución, para que de esta forma se hagan los cambios necesarios en el proceso para obtener esos resultados deseados.

(producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento adecuado), simplemente el producto no existirá en el mercado y ni los fabricantes lo podrán vender, ni los consumidores satisfarán su necesidad o lo harán en términos menos convenientes en tanto que sus posibilidades de elección se verán reducidas. Estos puntos deben ser tomados cuando se realiza la estrategia comercial.

10 |

Las decisiones del canal de distribución se encuentran entre las más complejas y difíciles que debe afrontar la empresa. Las decisiones de la empresa sobre el canal afectan a todas las demás decisiones de marketing. Cada sistema de distribución supone un diferente nivel de costes y de ventas y llega a un segmento específico de clientes. La mayoría de los fabricantes intentan formar un canal de distribución. El diseño del canal debe determinar el nivel de servicios y establecer los objetivos del canal y sus restricciones. Además la empresa identifica las alternativas más importantes para el canal, tales como el tipo y el número de intermediarios. Existen muchas clases de intermediarios desde mayoristas, representantes y agentes hasta detallistas. Cada alternativa debe evaluarse en función diversos criterios (compensatorios, no compensatorios, económicos, de control y de adaptación). La gestión del canal de distribución requiere la selección de intermediarios y su evaluación

constante. El canal es dinámico y en él tienen lugar toda una serie de

relaciones entre sus miembros.

El análisis de las áreas comerciales ha sido durante mucho tiempo reconocido como uno de los requisitos previos fundamentales para la dirección de marketing, al permitir una asignación efectiva de los recursos de la empresa y un mayor conocimiento del comportamiento del consumidor. La ubicación, el tamaño y las características del establecimiento son aspectos esenciales, de los que dependen la competitividad del negocio y la supervivencia de la compañía. La logística o distribución física constituye el conjunto de operaciones llevadas a cabo para que el producto recorra el camino que dista desde su punto de producción hasta el de consumo, para satisfacer al máximo la demanda del mercado en sus vertientes: plazo, coste, calidad y oportunidad.

La logística, en épocas anteriores, buscaba únicamente conseguir que el producto estuviese en el sitio adecuado y en el tiempo indicado, con el menor coste posible. Sin embargo estas acciones se han vuelto cada vez más complejas, por lo que los objetivos asociados a ella incorporan nuevos criterios de efectividad y optimización de la atención al cliente. La logística no sólo se limita al almacenamiento y transporte, sino que realiza numerosas y muy variadas funciones, tales como la previsión de la demanda, el picking, el almacenamiento o el transporte. Por todo esto La distribución comercial es una de las herramientas de marketing más relevantes para las empresas puesto que permite facilitar la conexión entre la oferta y la demanda. En los últimos tiempos, lo que era una sencilla función de conexión se ha hecho tremendamente compleja debido, entre otras cuestiones, a la globalización de los mercados, a la constante evolución de los formatos comerciales y a la multiplicidad de variables que influyen en los canales de distribución. Por otra parte, el sector de la distribución comercial realiza una valiosa contribución al desarrollo económico del territorio, tanto directamente a través de su aportación al Producto Interior Bruto y a la creación de empleo, como indirectamente mediante las funciones que presta para otros sectores productivos. En definitiva, la función comercial es hoy más notoria que nunca y su relevancia no solo se pone de manifiesto en los organigramas de las empresas y en los recursos que éstas destinan, sino que también las Administraciones Públicas prestan cada vez más atención al desarrollo de infraestructuras, normas y ofertas de formación que propicien la eficiencia del sector.

11 |

El enfoque de las empresas a satisfacer las necesidades de los clientes, por medio de una diferenciación en el servicio ha tenido un impacto positivo en la cadena de distribución, ya que los objetivos trazados en las estrategias comerciales centran sus planes en varios elementos que antes no lo hacían, como es la logística para hacerle llegar el producto al cliente, esto ha contribuido a mejorar cada una de los elementos involucrados en la cadena de distribución, ya que cada uno de estos elementos ha sido estudiado a la hora de plantear los objetivos. De esta manera al agregar valor en la el proceso, se crean herramientas que pueden contribuir a diferenciarse y a mejorar tanto en eficiencia y costo como en el servicio que reciben los clientes de las empresas.

El Ing. Jorqe G. Demaría, Director de Demaría Consultores, sostiene que la forma en que se determine y se realice el monitoreo de los costos posibilita una eficiente ges-tión logística de la distribución. Gran parte de los sobre costos e ineficiencia que se registran durante el proceso de la distribución son debidos a factores internos a la propia organización pero externos a esta área y resultante muchas veces de procedimientos administrativos y normas de control inadecuadas al proceso operativo establecido Los sistemas de costos tradicionales muchas veces no reflejan lo acontecido en realidad y su distorsión se debe, entre otras razones, a que no registran procesos sino resultados de la gestión funcional de las áreas, sin indicar aquellos resultados de una

buena o mala gestión de los recursos disponibles. La determinación de los verdaderos costos logísticos a través de sistemas como el ABC (Activity Based Costing) posibilitan un conocimiento más completo de la realidad que los sistemas tradicionales de costeo. Los costos ocultos, los distintos prorrateos de gastos y las variaciones debidas a la utilización más o menos efectiva de los recursos van a poder formar parte del monitoreo que se realice de la Distribución. Debemos reconocer que su implementación llevará un tiempo prolongado fundamentalmente porque rompe con un sistema actual muy arraigado entre nosotros. .

12 |

Hoy en día para suministrar eficazmente los productos y servicios, las organizaciones deben definir claramente, antes de establecer su política de distribución, los siguientes puntos:

Las exigencias del servicio requerido

Los mejores métodos para satisfacerlas

Los sistemas de transporte y entrega de los productos

Los niveles de existencias apropiados y su seguimiento en línea

La ubicación de depósitos y CD

Los canales de comercalización adecuados para cada línea

En conjunto, a través del proceso logístico, se pretende incrementar la competitividad de la empresa, y mejorar la rentabilidad y gerencia de los factores que intervienen, a fin de atender mejor a la demanda. Todas las empresas, para alcanzar beneficios, necesitan clientes leales y satisfechos, y en función de tal objetivo establecen un tipo u otro de relaciones. Para ser capaz de satisfacer a un cliente hay que tener en cuenta aquellos elementos que generan valor en ellos. Una vez que la empresa ha definido la composición que debe tener el surtido y la política de precios que se va a aplicar, se hace necesario el aprovisionamiento de la tienda, que, en todo caso, ha de ser constante en

los artículos que soportan el grueso de las ventas. El aprovisionamiento, como tal, puede llegar a constituir un verdadero proceso y ha de resolver cuestiones tan complejas como las cantidades demandadas, el momento adecuado para la solicitud, el procedimiento que se ha de seguir. Las principales acciones asociadas a la logística son: el servicio al cliente, el transporte, la gestión de inventarios y el procesamiento de pedidos. Sin embargo, la logística tiene en cuenta, también, otros factores, como son: • Los procesos de producción, sobre todo por lo que se refiere al aumento de líneas y mejora de la eficacia. • El desarrollo de nuevos sistemas de información y optimización de los existentes. • El ajuste de inventarios. El aprovisionamiento es una operación logística que consiste en asegurar el abastecimiento de mercancías (stock) en una tienda para evitar así vacíos incómodos a los clientes. Deberá ser constante y habrá de hacerse en las

mejores condiciones de conservación, a fin de cumplir con los objetivos del negocio.

Como se puede observar cada paso que da el producto a través de la cadena de distribución es importante y es así debido a que los gerentes se están enfocando en desarrollar estos punto al saber que el negocio lo exige. Si no se vieran desde la planeación estratégica comercial, muchos costos ocultos saldrían a la vista, provocando brechas entre lo planeado y lo ejecutado que desestabilizarían los esfuerzos por alcanzar todos los objetivos planteados en el análisis.

13 |

Conclusiones

La logística de distribución ha tenido que adaptarse a las

necesidades de las empresas de agregar valor en cada

proceso de sus productos.

No se debe pensar en la función Distribución solamente como una variable económica en función de reducción de costos sino que debe ser vista como una variable estratégica con el fin de conseguir ventajas competitivas. Los costos de la distribución podemos decir que están determinados por cuatro factores claves independientemente de los sistemas de costeo a utilizar: 1-EL producto y los canales de comercialización 2-El valor del producto 3-El tamaño de la organización 4-El nivel de servicio .

Aquellas empresas que

logren identificar los

puntos que agregan valor

de los puntos que no

agregan valor en sus

cadenas de distribución

lograrán obtener una

ventaja competitiva

sostenible en el tiempo.

Al hacer este análisis

podrán alinear los

procesos, departamentos

y todos los involucrados

en el proceso con los

objetivos de la empresa.

La clave está en trabajar y

ESTRATEGIACOMERCIALEFE

CTIVA BRIAN TRACY

En su libro ‘¿Cómo lideran

los mejores líderes?', Brian

Tracy, presidente de la

consultoría de capacitación

Brian Tracy International

señala que para definir una

estrategia comercial efectiva

es importante que como

empresario trabajes en tu

capacidad para alcanzar metas

y objetivos. Recomienda que

empresarios trabajen 4 pasos:

1. Establecer metas

comerciales claras

2. Tener claro objetivos

3. Determinar las

estrategias

4. Hacer planes

detallados

Gilberto Orellana

plantear estos objetivos

en el momento adecuado,

es una actividad de

planeación y que no debe

de quedar fuera del

análisis de la estrategia

comercial de los

ejecutivos. Al realizar

una estrategia acorde a

objetivos alcanzables,

estarán asegurando un

crecimiento en cada paso.

14 |

3. OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE SUMINISTROS GLOBAL

“La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y

desempeños en cada una de las actividades que crean valor, y

buscar formas de mejorarlas”. Philip Kotler.

Es con esa máxima que

Kotler resume de lo que para

él debe ser la asignatura más

importante para una

empresa hoy en día y es que

por hoy en día las ventajas

competitivas se están

estrechando cada vez más,

lograr aquellos 3 grandes

principios que las rigen:

diferente, no fácilmente

imitable y sostenible en el

tiempo, cuestan actos de

malabarismos y otras veces

de fe.

En vista de lo anterior es

importante considerar que

una empresa hoy por hoy (y

no se ve por donde esto

pueda cambiar) necesita,

entre otras muchas cosas,

hacer de una optimización

en su cadena de suministro

global una ventaja

competitiva - ¿Por qué?- lo

único constante es el cambio

y una red de suministro

global que se encuentre en

constante renovación de sus

relaciones proveedores –

empresa – clientes.

Debe existir una relación en

constante retroalimentación

entre el cliente y su

proveedor todo esto con el

fin de que en el largo plazo

este último se convierta en

un socio comercial para la

compañía. Ambos exigen de

una forma horizontal un

compromiso firme y serio –

principio base para una

relación de confianza– el

proveedor debe lograr un

conocimiento de las

necesidades de su cliente y

luego del proceso de

intercambio el proveedor

obtiene como respuesta una

evaluación por parte de su

cliente.

15 |

Una cadena de suministro

tiene diferentes áreas de

competencia, destacándose

la estrategia, la planificación,

las operaciones y la logística.

Una completa y oportuna

interrelación entre estas

áreas es de vital importancia

para que una red de

suministro funcione de

forma tal que agregue valor

al producto que saldrá por la

puerta con destino a los

diferentes mercados a los

que pueda llegar.

Como un paso importante

dentro de una optimización

de una red de suministro

global debe considerarse

una estrategia bien definida

y reconocida por todos los

miembros de la compañía, e

incluso, por parte de los

proveedores, siendo estos

una parte clave dentro de

toda cadena. Empresas de

tallas respetables de la

industria nacional

implementan planes de

desarrollo que involucran a

sus proveedores, es decir,

les apoyan en su gestión

empresarial, incluyendo

áreas como la de

operaciones y financieras. La

Constancia es un ejemplo de

ello, al apoyar a proveedores

de los cuales se provisiona

de tal forma de crear una

relación sostenible en el

largo plazo evitando así que

en un futuro por alguna

razón el proveedor caiga en

una situación que llegue a

afectar en alguna medida las

operaciones de ellos como

clientes. En este caso, La

Constancia está ejecutando

una estrategia de previsión

no solo dentro de sus planes

sino dentro de los planes de

sus proveedores.

Reconocer si existen

oportunidades para una

mayor coordinación,

integración y colaboración

dentro de la cadena de

suministro y la red de

partners globales es otra

consideración que debe

hacerse, en vista de que

nada se encuentra tan

bueno que no se pueda

mejorar y que nada está tan

mal que no se pueda

empeorar. Y es que perder el

ritmo es fácil, sobre todo

cuando se trata de

operaciones que pueden

abarcar diferentes puntos

del globo. Un ejemplo de

una cadena de suministro

muy bien integrada y

16 |

coordinada es la de

McDonald’s. Mediante una

estrategia de adquirir la

mayoría de sus suministros

en el país en el que opere se

ahorran costos logísticos

aparte de ganarse la

simpatía de los comerciantes

de los países donde opere.

Ellos venden, aparte de

hamburguesas, la idea de

transmitir a sus proveedores

los principios de ética y

responsabilidad y que estos

a su vez a su cadena de

suministro. Global, eso es lo

que logran, un impacto

global.

Los nuevos negocios y el

impulso a las ventas

significan dar servicio a más

clientes a lo largo de áreas

geográficas más extensas y

para una mayor cantidad de

proveedores. El escenario de

flujo de material en largas

distancias presenta un

desafío complejo con tiempo

en tránsito más largo que

nunca. Estos tiempos de

distribución más largos

implican mayores riesgos.

Las empresas tienen en todo

momento mercadería

transportándose para uno u

otro lado.

La capacidad para reaccionar

a imprevistos y cambios es

fundamental. Muchas

empresas han anunciado

iniciativas estratégicas para

la gestión de transporte de

larga distancia de su cadena

de suministro. Pero, ¿cómo

se minimizan los problemas

del transporte manteniendo

los programas estratégicos

como disminución de stock y

el inventario necesario a

mano?

Considerando la complejidad

de la larga distancia, la

tendencia es moverse a las

redes logísticas tercerizadas.

Esto a veces suma algunos

pasos en el proceso pero

disminuye los riesgos. Se

puede instalar una fuerte

infraestructura logísticas con

checkpoints y un sistema de

alarmas entre los mismos.

Esto permite el seguimiento

de la mercadería individual

entre los distintos sitios y

facilita el control de flujo de

los materiales.

Plan de transporte para la

mercadería

A medida que avanzan las

redes globales, estas se

vuelven más complejas. Los

costos involucrados son

todos los relacionados con la

producción, transporte y

trazabilidad de los

materiales desde su origen

al destino final. Incluyen

costos como inventario,

transporte, impuestos de

aduana, manejo de

materiales, almacenaje

como parte de esta red

17 |

global. Una demora o error

en la logística puede causar

costos considerables en la

organización, paradas,

afectar la calidad y

satisfacción de los clientes.

Si no se planifican,

monitorean y controlan

adecuadamente las

complejidades de la cadena

global se pueden generar

costos inesperados fuera de

control. El primer paso para

lograr la meta es desarrollar

un plan logístico y de

transporte para la

mercadería definiendo la

ruta de punta a punta, y

considerando todas las

alternativas.

Para optimizar todo el

proceso de transporte, tanto

de salida como de llegada

desde la creación de la

orden hasta la entrega, es

que resulta necesario contar

con un software adecuado

para ser competitivo dentro

del proceso de transporte

que es crítico para lograr el

éxito.

El software de gestión del

transporte permite resolver

lo siguiente:

Aumentar la visibilidad de

la mercadería en

tránsito.

Seleccionar los mejores

transportes.

Lograr economizar en los

fletes gracias a la

optimización de todo el

proceso.

Vincular a los socios de la

cadena para lograr los

datos en tiempo real.

Bajar de un 8 a un 15%

los costos por

transportación y logística.

Empresas exitosas en el área

de transporte y logística,

como lo es United

ParcelServices (UPS) usan y

sugieren los siguientes pasos

con el fin de optimizar una

cadena de suministros:

1. Definir el alcance del

proyecto

2. Recopilar el conjunto

de datos detallado

3. Establecer supuestos

de diseño

4. Establecer una

referencia de la red

de cadena de

suministros existente

5. Identificar

oportunidades de

mejora.

6. Desarrollar escenarios.

7. Ejecutar escenarios.

8. Racionalizar los

escenarios.

9. Comparar escenarios

entre sí y con el punto de

referencia.

10. Desarrollar

recomendaciones,

presentar conclusiones.

Como conclusión, la cadena

de suministros resulta vital

para una estrategia

empresarial global y puede

influir en un significativo

porcentaje de resultados

operativos. La optimización

de la cadena de suministros

puede ayudar a definir,

recomendar y establecer

18 |

estrategias de cadena de

suministros flexibles según

las operaciones, los recursos

y otras capacidades de la

organización. Es

recomendable definir un

proceso de planificación

estratégica que le permita

probar estrategias o realizar

análisis de sensibilidad antes

de la implementación.

19 |

a implementación de la logística se remonta

muchos años atrás, cuando el hombre tuvo la

necesidad de trasladar alimentos del lugar

donde se producían hasta el lugar donde ellos lo

necesitaban, facilitando que el hombre se estableciera

en cualquier región.

La logística con el paso del tiempo sufrió evoluciones

en proporción a la evolución de las necesidades de las

personas, sin embargo la logística en las últimas

décadas ah sido motivo de estudio para las

organizaciones que desean mejorar su economía.

Lo anterior sirvió para abandonar la idea que la

logística solo sirve como un medio o método especial

para la organización de la distribución de una

empresa, dando lugar al surgimiento a la logística

inversa.

En la actualidad la logística inversa está siendo

implementada como una herramienta estratégica

gerencial, como una ventaja competitiva en el

mercado y a su vez le permite obtener mayores

rendimientos económicos de los productos o servicios

que dejaron de satisfacer las necesidades de los

consumidores, sin embargo representan una

inversión que la misma organización puede

recuperar.

Logística proviene de la palabra en inglés “logistics”,

el registro de su primera implementación fue en el

campo militar, de que es definido por la RAE (2013)

como el conjunto de medios y métodos para llevar a

cabo la organización de una empresa, o de un servicio,

especialmente de distribución.

Para Thompson (2013) logística es una función

operativa que comprende todas las actividades y

procesos necesarios para la administración

estratégica del flujo y almacenamiento de materias

L

4. Impacto de la Logística de Inversa en

la sostenibilidad empresarial

20 |

primas y componentes, existencias en proceso y

productos terminados; de tal manera, que éstos estén

en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el

momento apropiado.

Por lo tanto se puede decir que el propósito de la

logística es resolver o inhibir todo aquel problema

que sea consecuencia del tiempo, lugar y forma de

suministrar algún producto o servicio

Una parte del éxito de toda organización es

determinado por la capacidad de integración y

coordinación de cada una de las actividades que

integran la cadena de logística

¿Pero que es la Logística Inversa?

Actualmente se han detectado múltiples problemas o

inconvenientes en los últimos eslabones de la cadena

de logística que son los de distribución de productos

terminados, venta y entrega de productos terminados

a los consumidores, causando el aumento de costos

para la organización. Algunos de los problemas

suscitados en los últimos eslabones son:

Entrega fuera de tiempo de los productos

terminados a los clientes.

Entrega de pedidos incompletos.

Productos mal empacados.

Productos rotos.

Debido al impacto negativo en la economía de las

organizaciones ocasionados por los problemas

mencionados anteriormente, en la actualidad las

organizaciones se están interesando por estudiar y

analizar la cadena logística; obteniendo una nueva

metodología llamada “Logística inversa”.

Entonces la logística inversa es una metodología de

planificación, implantación y control eficiente del

flujo efectivo de costes para establecer un marco de

actividades logísticas que se realizan desde el punto

de consumo al punto de origen, mediante el cual se

pretende recolectar, desmontar y procesar los

productos terminados usados y/o dañados o que ya

no satisfacen las necesidades de los consumidores,

conocidos también como productos fuera de uso

(PFU), maximizando el aprovechamiento del valor, su

uso sostenible o en su caso una correcta eliminación.

En la siguiente figura se observa la ruta o el proceso

que sigue la logística inversa, que consiste en el

transporte del PFU de las manos del usuario al

productor, pero también se encarga de la

transformación de los productos retornados en

productos nuevamente utilizables.

21 |

Por lo tanto toda organización desea que la cadena de logística esté

exenta de problemas o inconvenientes en cualquier eslabón evitando de

ésta manera costos extras que afecten su ganancia en utilidades.

Existen tres vectores para impulsar y desarrollar la logística inversa,

los cuales se muestran a continuación:

Costos beneficios o Devoluciones

Un gran motivo para la

implementación de la logística

inversa en las organizaciones es el

gran número de devoluciones a las

que se han enfrentando en los

últimos años, lo cual ah impactado

negativamente a su estado

financiero.

Una solución a ésta problemática es

que los minorista y organizaciones

están promoviendo la reinserción

eficaz y eficiente de las devoluciones

en la cadena comercial, afectando

positivamente los costos al

disminuirlos y por otro lado

recuperar el valor de PFU. A esto se

le considera una estrategia de

negocio para el posicionamiento de

la organización en el mercado.

Lo anterior ha llevado a las

organizaciones a innovarse en el área

de las políticas de devoluciones,

siendo éstas más flexibles, lo que les

permite obtener una ventaja

competitiva y ganarse la confianza de

sus clientes y que sean fieles a la

organización en su próxima compra, a

pesar de los inconvenientes o falla

que pudo presentar el producto o

servicio terminado.

Alguna de las actividades que causan

las devoluciones de los productos

terminados son:

1. El producto o servicio no satisface las necesidades de los consumidores.

2. El producto o servicio presentan ausencia de calidad

3. Excesos de de inventario

4. Productos obsoletos

5. Inventarios estacionales

Requisitos Legales medio

ambientales

Anteriormente las organizaciones no

se responsabilizan por el destino de

sus productos, una vez que dichos

productos llegaban a su término de

su ciclo de vida o vida útil.

Pero debido a que algunos productos

eran dañinos o peligrosos para el

medioambiente y la salud, los

gobiernos tuvieron que aplicar

nuevas políticas para regular las

actividades de las organizaciones y

responsabilizar a las mismas.

En caso de que las organizaciones no

cumplan con los requisitos o leyes,

son sometidas a multas económicas,

las cuales perjudican el capital de la

organización.

Lo que ocasiono una revolución en

los procesos e ideologías de las

organizaciones, al reconsiderar los

22 |

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LOGISTICA INVERSA

PFU, como una alternativa de negocio

y la posibilidad de incorporar los PUF

en la cadena productiva o comercial.

Responsabilidad Social (RS)

El consumidor selecciona productos

seguros y que no dañen al medio

ambiente.

Ventajas Desventajas

Reutilización de productos

completos o sus componentes

Control de tiempo de llegada de los

PFU

Ventaja competitiva en el mercado.

Impacto positivo en la economía de

la organización

Impacto positivo en la percepción de

los consumidores.

Fomentar la reutilización y disminuir

el impacto ambiental

Sistematizar los procesos de

información de retroalimentación de

los PFU, evitando la perdida de

información.

Ganar nuevos mercados

Estudios previos

Relación de todos los

departamentos con la LI

Entradas de un proceso son

impredecibles.

Inspección individual y minuciosa

de cada producto

La cadena inversa incluye etapas del

proceso de logística directa.

Decidir si la organización realizara

las actividades con los recursos que

posee o si hace outsourcing.

Retorno de pequeñas cantidades,

causan mayores costos al

integrarlos al sistema

23 |

Cuando una organización añade a su cadena de suministro tradicional los procesos de la logística inversa, dicha cadena se puede llamar cadena de suministro circular, ya que el flujo inverso cierra el ciclo (Olivares, 2003)

Una cadena de suministro circular mejora el aprovisionamiento de los productos, servicios e información mejor de lo que haría una cadena de suministro tradicional ya que reduce costos a la vez que reduce el impacto ambiental.

El gran obstáculo según Byrne (1993) al que se enfrenta la implementación de la logística inversa en las organizaciones es la economía, donde los contribuyentes son los que pagan la gestión de los residuos, mediante las tasas impuestas por los gobiernos o debido a los incrementos de precio en los productos.

Logística inversa es una herramienta que sirve para la planificación, implantación y control del flujo de materias primas, inventario en curso, productos fuera de uso desde el punto de consumo al punto de origen, con la finalidad de que la organización recupere una parte del valor de los PFU al reintegrarlos en su cadena de suministro nuevamente ya se para reciclar, reutilizar o desechar de una manera responsable, disminuyendo el impacto ambiental.

En la actualidad la logística inversa puede ser utilizada como una estrategia de negocio

por cualquier organización, la cual se puede permitir en una ventaja competitiva en el

mercado para la organización.

Es muy importante que las organizaciones estén consientes de la consecuencias que

puede traer la implementación de la logística inversa, pero también de los grandes

beneficios tales como: reducción del impacto ambiental y un impacto cuantificable

económicamente.

Por otro lado, la logística inversa permite mantener y sanar la

relación organización-proveedores y organización- clientes; ya

que funciona como un medio para mejorar la comunicación entre

ambas partes y así mejorar la calidad del producto y reducir

costos.

Recomendaciones y Conclusiones

24 |

5. Mejores Prácticas de la Cadena de Suministros

en Latinoamérica

En América Latina a lo largo de esta primera del siglo XXI, la evolución en las prácticas y estrategias de gestión de las Cadenas de Suministro ha sido revolucionaria y continúa siendo dinámica en su evolución.

Hoy en día, para hacer frente con flexibilidad y rapidez a los cambios constantes del mercado, se debe imponer en las empresas la práctica colaborativa con intercambio de información entre todos los miembros de la cadena de suministro.

El actual contexto globalizado en que operan las empresas implica la gestión de suministros y distribución en mercados a nivel mundial, lo que constituye un desafío muy complejo, riesgoso y costoso, que puede resultar en un rotundo fracaso si estos riesgos no se enfrentan con una estrategia coherente y acorde al contexto, que además debe estar perfectamente alineada e integrada con los objetivos y estrategias del negocio. Teniendo en cuanta esta importante premisa a continuación se detallan que mejores prácticas se han considerado como fruto de las investigaciones.

25 |

1. Conocimiento y análisis de sus procesos en profundidad

La primera mejor práctica que debe considerar una empresa, como punto de partida, es el

conocimiento y análisis de sus procesos en profundidad, para determinar si la aplicación de

una “mejor práctica” efectivamente redundará en beneficios, y en base a este análisis previo,

determinar las adaptaciones que debe realizar sobre la “mejor práctica” para que encaje a la

medida de su estrategia de negocio, modelo operativo (procesos) y de sus objetivos.

2. Intercambio de información entre los miembros de la cadena

Bajo el contexto globalizado y dinámico ante el cual deben operar las empresas hoy día, lo que

debe imponerse como piedra

angular para lograr flexibilidad y

velocidad de respuesta ante los

cambios súbitos del entorno es

la práctica colaborativa con

intercambio de

información entre los miembros

de la cadena, lo cual es

conveniente realizar con un

abordaje estructurado y dirigido

hacia una auténtica gestión del

conocimiento que permita

desarrollar enlaces y compartir

conocimientos y recursos entre los

miembros.

3. Efectiva gestión del cambio al modelo de colaboración

La transición hacia este modelo colaborativo no es fácil, y requiere, fundamentalmente, de un

cambio cultural para trascender de las relaciones meramente comerciales a lograr verdaderos

activos relacionales Una adecuada gestión del cambio debe pasar por revisar y adecuar aspectos

tales como la cultura de la empresa, su estructura organizativa, sus objetivos y estrategias de

26 |

negocio, para dirigirlas hacia un esquema de gestión más amplio y extendido, que abarque y

comprometa a todos los miembros de la cadena de suministros en su totalidad, con el objetivo

común de lograr la participación de todos hacia la consecución del beneficio de toda la cadena.

Bajo el modelo colaborativo ya no se persiguen los beneficios de una empresa, sino del conjunto

en su totalidad, por ello la necesidad e importancia de gestionar muy bien este cambio.

4. Que el pronóstico de la demanda se haga desde el

cliente hacia el proveedor

La tercera mejor práctica tiene que ver con la fuente de

origen de la data a ser utilizada para la estimación de los

pronósticos de demanda. Independientemente del

método, procedimiento, sistema o herramienta de

pronóstico que se vaya a utilizar, aquí lo importante es que

el pronóstico de la demanda se haga desde el cliente

hacia el proveedor.

5. Utilización de tecnología punta de Sistemas de

Información y Telecomunicaciones “a medida” de la

empresa.

Las prácticas colaborativas y el intercambio de información

entre los miembros de la cadena de suministros son un

mandato, que conlleva la necesidad de mejorar los

mecanismos de comunicación, visibilidad y toma de decisiones a través de toda la gestión

productiva del producto o servicio, y por consiguiente requieren de una sólida plataforma

tecnológica que habilite y facilite estos procesos de conectividad e intercambio en tiempo real. Sin

embargo, el uso de TI debe estar en función de soportar los procesos, por lo cual la necesidad de

que las aplicaciones estén adaptadas a medida para poder cumplir su función y dar el máximo

provecho en términos de apalancar el incremento de velocidad, calidad y rentabilidad esperados.

6. Impulsar la innovación a través de la integración y la colaboración

Haciendo uso de la sinergia que surge por la integración de los miembros de la cadena en

ambientes colaborativos, la innovación, cada vez más, está dejando de ser un proceso cerrado,

puramente interno, para convertirse en un proceso más abierto, con múltiples entradas para la

participación (ej. aportaciones de clientes, proveedores, socios).

7. Aprovechar la contratación externa

para lograr un mayor beneficio

La sexta mejor práctica se refiere a la

estrategia de contratación externa,

ampliamente conocida con su término

original en inglés, outsourcing. Hoy

27 |

día,más que una mejor práctica, está pasando a ser un estándar en las industrias, especialmente

en las de manufactura. Sí es importante acotar, no obstante, que aquellas empresas que logran

explotar el beneficio de la relación, logrando productos de mayor calidad, a un menor coste y de

mayor valor agregado que sus competidores, seguramente serán más rentables y posiblemente

más flexibles. También destacar que la tendencia actual en materia de outsourcing, en las

empresas globales, es contratar la fabricación de los componentes comunes en países de bajo

coste (ej. países Asiáticos), pero dejando los procesos de ensamblaje en países más cercanos, aún

cuando su coste sea mayor, para lograr responder rápidamente a los cambios de la demanda.

8. Medida del desempeño de la cadena

de suministro

El uso efectivo de métricas de

desempeño, como actividad base para

implantar mejoras continuas en la cadena

de suministros, es un diferenciador clave

de la capacidad de cambio (adaptabilidad)

y por tanto de la agilidad de la

organización, que son dos competencias

sumamente importantes a la hora de

definir y restablecer alineación interna y

externa (con clientes y proveedores).

9. Recursos humanos especializados

Por último, no podemos dejar de mencionar dentro de las conclusiones de este resumen de

mejores prácticas, la importancia de contar con recursos humanos formados profesionalmente en

el área, conocedores de los principios que rigen las cadenas de suministros, y desarrollarlos en las

prácticas gerenciales de esta industria como generación de relevo.

Día a día, las cadenas de abastecimiento se vuelven más complejas debido a que se extienden

alrededor del mundo e involucran más productos y más participantes, Los ejecutivos a cargo de la

cadena de abastecimiento deben tratar con clientes

exigentes, mercados que cambian a gran velocidad, costos de

energía cada vez más altos y mayor congestionamiento en

puestos y carreteras. Ahora más que nunca, los desastres

naturales y el terrorismo en cualquier parte del mundo

pueden impactar negativamente su cadena de suministro, A

pesar de ello, cada año se le exige a su equipo que logre más

con menos recursos.

28 |

a incesante y creciente

globalización de los negocios

ha traído como consecuencia que

las empresas latinoamericanas han

pasado a ser miembros de las

cadenas mundiales de suministros.

En realidad, no hay mayor

diferencia si las firmas están

dedicadas a la producción o

extracción de materias primas, a la

producción de bienes intermedios

como partes y piezas para líneas de

ensamblaje o como proveedores de

productos terminados a los

mercados de minoristas para

consumo final. Las empresas

funcionan como parte de un

sistema integral y, por tanto, cada

firma es vulnerable a interrupciones

por causas externas, al igual que

puede ser fuente de interrupción

para otras empresas. Tales

vulnerabilidades han pasado a ser

variables claves en decisiones

relacionadas a la selección de

suplidores y tienen el potencial de

excluir empresas específicas e

incluso a países específicos,

despojándolos de esa forma de los

posibles beneficios económicos

derivados de esa actividad

comercial. Estas vulnerabilidades

representan un costo potencial que

puede fácilmente dar al traste con

cualquier ventaja que se tenga en

precios. Este trabajo, en su mayoría

de naturaleza conceptual, tiene dos

propósitos: por un lado, establecer

una taxonomía de vulnerabilidades

y, por el otro, elevar el nivel de

conciencia de manera tal que las

empresas latinoamericanas puedan

aumentar su competitividad en el

ámbito global.

Mientras Latinoamérica tiene

mucho que hacer para alcanzar un

buen nivel de efectividad de su

cadena de suministros, la mayoría

de los países de la región tienen

ventajas claras, particularmente

como fuente o proveedor. La

naturaleza de la mercancía

proveniente de la región se presta

para compras repetitivas que

cuando se combina con las

preferencias culturales para

construir relaciones compradores-

vendedores, sugiere que la debida

diligencia ya se ha hecho. Esto

implica que puede existir menor

vulnerabilidad en las relaciones de

nuevos compradores-vendedores.

Latinoamérica tiene prácticamente

dos idiomas de amplio uso, español

y portugués. Lo cual, no solamente

implica que existe una base común

para los negocios en la región, sino

que también existen grandes

oportunidades de aumento del

comercio debido a la penetración

del idioma español en

Norteamérica. Los factores

señalados más la creciente

infraestructura de comunicaciones

sugieren que las capacidades para

apoyar el flujo de información de la

cadena existen y lo cual favorece el

flujo físico de bienes.

L

Conclusiones

29 |

Balanced Scorecard: Es un sistema de gestión estratégico operacional que permite desarrollar, comunicar e implementar una estrategia y que la traduce en un conjunto de objetivos relacionados entre sí posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo que incluye variables financieras y no financieras que permite realizar una medición del desempeño y evolución del negocio. Elementos Principales Del Balanced Scorecard:

Perspectivas.

Objetivos Estratégicos.

Mapas Estratégicos.

Indicadores y sus Metas.

Iniciativas Estratégicas con sus responsables y recursos necesarios.

Software.

Herramienta que nos permite medir el desempeño para que sepamos adonde se encuentra la empresa y de esta manera nos permite estrategias para el futuro. IMPORTACIA DE MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA GESTION LOGISTICA Para conocer que también lo estamos haciendo sobre el tiempo y sin os estamos enfocando en las actividades correctas para cumplir las expectativas del cliente. Si no nos cuantificamos o medimos objetivamente no sabremos si nuestras percepciones son correctas.

30 |

El Balanced Scorecard traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en 4 o más perspectivas diferentes: financiera, del cliente, procesos internos de la empresa, y aprendizaje y crecimiento. El Balance Scorecard provee un esquema, un lenguaje para comunicar la visión y la estrategia; utilizando dichos indicadores para el éxito presente y futuro de la compañía... Podríamos terminar diciendo que es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir, planear y monitorear el progreso actual y suministrar la dirección. El BSC opera a través de perspectivas que se vinculan por medio de enlaces, para conformar el modelo de negocio o Arquitectura de perspectivas, la cual es diseñada de acuerdo a cada tipo de organización. El BSC muestra la historia de la estrategia, a través del mapa estratégico, comenzando por los objetivos financieros en marcha, uniéndolos a la secuencia de acciones a tomar con los procesos financieros, clientes, procesos internos, y finalmente los empleados y sistemas dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, para entregar el logro económico deseado a largo plazo.

Esta forma de medir, planear y monitorear se contrapone, con la tradicional que se ha venido Utilizando normalmente en la todas la organizaciones del mundo, y que se caracteriza por ser unidimensional, e inducir a las organizaciones a trabajar como islas, cada uno por su lado en forma independiente, a ser estáticas y reactivas. Hoy en día, se requieren un modelo como el BSC, que induzca todo lo contrario; pro actividad, dinamismo, flexibilidad, un enfoque multidimensional y que lleve a trabajar en equipo y lograr la sinergia de toda la organización. Implica un cambio de paradigma en la forma en que se formula y plasma la planeación estratégica, pasando de la manera tradicional lineal o secuencial que he denominado; “formato libro” que al plasmar la estrategia en el formato lineal y secuencial como en un libro, induce al manejo de la estrategia de manera aislada y desarticulada por lo cual no se ha tenido una visión multidimensional y sistémica, el cual es inducido por el nuevo paradigma denominado; “formato mapa” que forma parte del Balance Scorecard.

31 |

ARTICULANDO BALANCED

SCORECARD Y SUPPLY

CHAIN

Al realizar algunos ajustes al modelo tradicional del BSC, es posible plantea un esquema comprensivo de medición para medir el desempeño de la Cadena de Suministro. Los factores vistos se homologan de la manera siguiente:

1. Indicadores enfocados al aspecto

financiero que miden el valor y

rendimiento financiero para el

accionista, también suministra

indicadores valiosos en términos de

actividades que no generan valor

agregado.

EJEMPLOS:

Costo total de logística por orden despachada (Por tipo de cliente, producto y canal)

Costo por unidad retornada

Costo del transporte de inventario

Costo de no valor agregado a los proceso de logística.

2. Indicadores Mirando la satisfacción del

cliente y el desempeño de la

organización en las áreas de mayor

importancia para el cliente. Puesto que

no todos los indicadores de los clientes

son tangibles desde la perspectiva de la

organización se puede colectar a través

de encuestas con los clientes.

EJEMPLOS:

Tasa de llenado de órdenes

Tiempo de ciclo de orden

Satisfacción total de cliente

32 |

3. Indicadores operacionales incluyendo

el desempeño de los procesos de

negocio interno

EJEMPLOS:

Productividad – número de órdenes ingresadas por hora

Número de incidentes de seguridad

Exactitud de los pronósticos

4. El aprendizaje organizacional es la

habilidad de la organización para

continuar innovando, mejorando y

cambiando.

EJEMPLOS:

Tiempo de respuesta a los cambios en los requerimientos de los clientes

Número de empleados entrenados por día

Progreso hacia los objetivos de mejoramiento

33 |

RECOMENDACIONES SOBRE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Seleccionar indicadores apropiados para monitorear es una tarea difícil, para ser efectivo los indicadores necesitan motivar a los responsables de las actividades involucradas. Idealmente la medición ayudará a los gerentes a entender su rendimiento de procesos, y será una herramienta útil para ayudarles a hacer mejor su oportunidad de definir indicadores y ser feedback de los indicadores seleccionados. Cuando seleccione indicadores considere el comportamiento que motiva. Asegure que la selección de estándares no resulta de decisiones no deseadas por toda la compañía, por ejemplo, buscando el desempeño sobresaliente de un área a expensas de otras áreas en la compañía. El Balanced Scorecard suministra una base para monitorear y medir el progreso usando un conjunto manejable de indicadores de alto nivel. Es una herramienta estratégica que arrastra (pull) todas las partes de la organización hacia objetivos comunes, usando un enfoque balanceado de indicadores financieros y no financieros CONCLUSIONES El BSC permite desplegar la estrategia de la empresa en

toda la organización, es decir todos conocen el impacto de sus actividades en los objetivos generales del área o la organización. Por medio de la metodología se identifican las iniciativas estratégicas que se alinean a los objetivos del área u organización; por lo tanto los esfuerzos se enfocan en acciones que impactan en los objetivos estratégicos. En un enfoque balanceado de gestión que incrementará las posibilidades que las empresas, los socios y las funciones dentro de las empresas lo utilicen y profundicen en el. Los indicadores incluidos son ejemplos que motivarán a las empresas y funciones a crear otros indicadores más apropiados para sus propias circunstancias. RECOMENDACIONES Implementar el plan de capacitación establecido para las áreas de bodega y ventas y expandir el plan para toda la empresa con el fin de que la organización mejore su desempeño. Que las empresas implemente un Software del Balanced Scorecard, el cual permita automatizar el SCG, monitoreando el desempeño y convirtiéndose en una herramienta para la toma de decisiones. Que empleados y gerentes enfoquen su atención en alcanzar las metas y vayan más allá de los indicadores tradicionales utilizados actualmente en sus empresas.

34 |

ProveedoresEmpresas de

manufactura

Centros de

distribución

Consumidores

finales

Flujo de materiales

Flujo de información

ProveedoresEmpresas de

manufactura

Centros de

distribución

Consumidores

finales

Flujo de materialesFlujo de materiales

Flujo de informaciónFlujo de información

Una empresa de producción generalmente no opera en forma aislada sino que forma parte de una

cadena de suministros. En la Figura 1 se representa una cadena de suministros, la cual consiste de

un conjunto de entidades: proveedores de materias primas, centros de manufactura de productos,

centros de distribución de los productos y consumidores finales. Dichas entidades están vinculadas

por un flujo de materiales que fluye desde los primeros proveedores al consumidor final y un flujo

de información en sentido opuesto.

Una cadena de suministros exitosa entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar

correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

Gestión conjunta de la cadena

de suministros.

En el enfoque tradicional, cada entidad de una

cadena de suministros es considerada como un

sistema independiente y gestionada en forma

desintegrada. Esta visión genera algunos problemas,

entre los que se puede citar la variabilidad de la

demanda, la cual crece aguas arriba de la misma (desde el

consumidor al primer proveedor) con amplitud creciente. Dicho comportamiento se conoce como

efecto bullwhip (látigo). Este efecto puede observarse en los gráficos de la Figura 2, y se refiere a

las distorsiones que se pueden generar en la información de demanda del consumidor final

35 |

cuando la misma no es transmitida a

todas las entidades de la cadena de

suministros sino que debe ser

pronosticada por

cada una de ellas sobre la base de sus datos históricos de demanda.

Distintas personas han demostrado, mediante análisis cuantitativos, que es posible reducir dicho

efecto compartiendo, entre las entidades de la cadena de suministros, información sobre la

demanda, las capacidades y los inventarios. Es por ello que, actualmente, se habla de gestionar

conjuntamente la cadena de suministros y no ya en forma aislada.

Administrar o gestionar en forma conjunta una cadena de suministros puede entenderse como una

estrategia utilizada para integrar en forma eficiente proveedores, fabricantes, depósitos y centros

de venta al consumidor, de modo tal que los productos sean producidos y distribuidos en las

cantidades correctas, en el lugar correcto y en el momento correcto, al menor costo y con el nivel

de servicio requerido. La gestión conjunta implica cambiar la forma en que se ejecutan los procesos

de negocio y por ende la forma en que se comparte información.

La gestión integrada de una cadena de suministros mejora la relación entre socios de negocio,

disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, y entre factura y pago.

Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos

36 |

ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su

cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo ágil de facturas y pagos.

Además, otro beneficio importante es la interacción entre las personas que trabajan en las empresas,

ya que su intuición, experiencia y juicio realzan la habilidad de innovación e invención para crear

valor personalizado para el cliente.

Dentro de las grandes industrias existen ejemplos muy buenos de cadenas de suministros integradas

entre las que se puede mencionar aquellas del sector fashiondetail. Son empresas que por el tipo de

sus operaciones necesitan tener una cadena de suministros completamente integrada, desde sus

proveedores hasta en su logística de salida. Los cambios de temporadas marcan la pauta de sus

operaciones. Ejemplo de ello puede ser Inditex, la aclamada corporación española dueña de las

marcas como Zara y Pull Bear. Empresas como Zara se enfrentaron a la pregunta de cómo diseñar

el producto correcto, ponerlo a disposición del cliente adecuado, en el tiempo requerido y a un justo

precio. Encontraron la respuesta en un conjunto de decisiones estratégicas que vinculan todas las

etapas de la cadena de valor con su cadena de suministros.

Han descubierto que la mayor estrategia se encuentra en que cuanto mayor sea la integración de la

cadena de suministro con la de valor, desde la etapa de diseño al punto de venta, mayores serán las

posibilidades de eliminar las “fuentes de desperdicio” y de obtener la máxima rentabilidad a partir

de los recursos invertidos.

La estrecha integración de la cadena de suministro proporciona flexibilidad en la gestión operativa

para responder rápidamente a los acontecimientos externos, tales como las acciones de los

competidores y los cambios en la demanda del cliente. Las empresas pueden reunir información de

inteligencia a través de sus cadenas de suministro, lo que les permite ser conscientes en general de

lo que sus competidores están planeando meses de antelación. Por ejemplo, si un competidor lanza

un nuevo producto, un fabricante de productos electrónicos podría aprovechar su cadena de

suministro integrada a la fuente de las piezas, para activar un plan de mercadeo y ejecutar un

prototipo de la etapa de diseño hasta la fase de puesta en marcha en las próximas semanas.

Las cadenas de suministro estrechamente integradas pueden servir como sistemas de alerta

temprana. Por ejemplo, si un proveedor está experimentando problemas de liquidez, los clientes

podrán descubrir rápidamente y pueden comenzar a hacer arreglos alternativos. Algunos clientes

pueden intervenir y prestar capital al proveedor para que puedan seguir operando. La integración de

37 |

La Cadena de suministro es

un subsistema dentro del

sistema organizacional que

abarca la planificación de

las actividades involucradas

en la búsqueda, obtención y

transformación de los

productos.

la cadena suele implicar costos iniciales y las interrupciones en las operaciones como las personas

se forman en sistemas de la información.

Estrategias para integrar la cadena de suministro

1. Fortalecer las relaciones para maximizar el valor

Los productos de consumo y empresas del sector Retail se enfrentan a una creciente presión a lo

largo de la cadena de suministros. Reducción de los costes, el mantenimiento de niveles adecuados

de inventario y mejorar la eficiencia son sólo algunas de las exigencias.

Las empresas de hoy también deben adaptar sus cadenas de valor y de

suministros para responder a las necesidades cambiantes de los

consumidores y al mercado global. La respuesta está en mejorar la

colaboración entre todos los socios de la cadena de valor, desde los

proveedores hasta los consumidores.

2. Optimizar la cadena de suministro

Se trata de dirigirse a tres áreas clave para ayudar a mejorar el flujo

del producto a través de la cadena de suministros e impulsar alianzas más significativas:

Reducir los costes: aumentar el ahorro en todos los ámbitos, desde la producción hasta la

logística a los costes en las tiendas.

Mejorar la eficiencia: utilizar formatos de datos estandarizados tales como la sincronización

global de datos y los grupos de datos.

Mejorar la sostenibilidad: enfoques colaborativos de apoyo como el almacenamiento o

transportes.

38 |

Conclusiones

En conclusión, las

cadenas de

suministro

estrechamente

integradas pueden

servir como

sistemas de alerta

temprana. Por

ejemplo, si un

proveedor está

experimentando

problemas de

liquidez, los

clientes podrán

descubrir

rápidamente y

pueden comenzar a

hacer arreglos alternativos. Algunos clientes pueden intervenir y prestar capital al proveedor para

que puedan seguir operando. La integración de la cadena suele implicar costos iniciales y las

interrupciones en las operaciones como las personas se forman en sistemas de la información.

39 |

40 |

Para ayudar a los clientes se establecen los principios de gestión de la cadena de suministro basado en la

demanda al trabajo, aplicado a su negocio y aplicaciones de fabricación centrada experiencia para desarrollar

una demanda Driven (DDSN) La oferta de negocios de red

estrategia. A través de una combinación de prácticas de las mejores en su clase y tecnologías de apoyo, las

empresas pueden transformar su organización desde el enfoque tradicional de fabricación a una centrada en

el cliente enfoque que impulsa nuevas eficiencias a través de sus empresas.

Este informe ejecutivo ofrece a las empresas de fabricación con un análisis

de conceptos DDSN y analiza los factores críticos de éxito para las empresas

buscando implementar Demand Driven redes de abastecimiento.

Redes de Suministro Guiadas por la Demanda: Demand Sensing-Demand Shaping-Demand

Response

41 |

Demand Driven redes de suministro (DDSN)

Muchos están encontrando una nueva esperanza para el éxito a través centradas en el cliente, la Demand-Driven es impulsado a través de principios empresariales. Las empresas ya no pueden prosperar a base de suministro principios de "vender lo que hacen", con un pre-estructurado, de una talla única para todos Las estrategias basadas en la demanda centradas en el cliente requieren ser integrales y sirve de valor para el negocio del cliente como ellos lo definen. Para manejar los requerimientos que cambia rápidamente, las empresas necesitan para conectar a todos sus proveedores, fabricantes, socios comerciales y clientes a esta conexión se le llama AMR Research una "Red de Abastecimiento demanda Driven (DDSN)." Una red de suministro impulsada por la demanda tiene tres características muy específicas. Debe ser ágil, flexible y de colaboración con el fin de producir el máximo valor. Agilidad y flexibilidad permiten a la cadena de suministro responder rápidamente ante los inesperados cambios en la demanda de una forma altamente predecible y flexible. La demanda de reposición impulsada mueve organizaciones lejos de una dependencia en las previsiones basadas en datos retrospectivos y les permite convertirse en sensible a lo que está ocurriendo en realidad, o prevista que se produzca.

La mayor disponibilidad de datos sobre la demanda de los consumidores, en forma de minorista o sea en el punto de venta (POS) permite a muchos proveedores de entender, predecir y responder a la demanda de cada tienda, cada SKU todos los días. Es decir, estas organizaciones pueden encontrar y responder a los errores de pronóstico, cuestiones de envío y anomalías.

42 |

Entender las demandas de los consumidores - Demand Sensing La detección de demanda es la cantidad de tiempo que se necesita para capturar las señales de la demanda y predecir la demanda futura a través de aplicaciones y procesos como gestión y la demanda de relaciones con clientes / previsión. Pronóstico de Estadística como línea de base "Previsión de la demanda es la actividad de la estimación de la cantidad de un producto o servicio que los consumidores comprarán. Esta previsión de la demanda está involucrado tanto métodos informales - como conjeturas - y los métodos cuantitativos - Como el uso de los datos históricos de ventas o los datos actuales de los mercados de prueba. La previsión de la demanda puede ser usado en la toma de

decisiones de fijación de precios, en la evaluación de

futuras necesidades de capacidad, o en la toma de

decisiones sobre la conveniencia de introducir un producto

nuevo al mercado". [] Diccionario BNET de Negocios

Un fracaso para predecir con precisión la demanda de

fabricación puede llevar a hinchazón de inventarios, el

desabastecimiento y en la cadena de suministro un costo

innecesario. Planificación de la demanda y herramientas

de previsión, junto con inteligencia de marketing, ayudan a mejorar las eficiencias de inventario,

acortar los tiempos de entrega y reducir los efectos de la mala visibilidad de la cadena de

suministro.

Aplicaciones de predicción estadísticos utilizan datos históricos de demanda para generar

previsiones "mejor ajuste". Sistemas Mejor de su clase son inteligentes y aprenden de

discrepancias, excepciones y errores de previsión, así como permitir a los usuarios a integrar

inteligencia de marketing, tales como información sobre promociones, nuevos lanzamientos de

productos, tendencias de temporada y las cambiantes condiciones del mercado. Una fácil manera

de mejorar la detección de la demanda es aumentar la frecuencia de la predicción.

Ventas y marketing Previsión Ajustes

Los ajustes a menudo en la forma de gestión de

las anulaciones se deben hacer

para pronosticar la línea de base de la estadística

para incorporar al mercado futura información,

especialmente en tiempos de rápido cambio con

las condiciones del mercado.

Estos ajustes podrían incorporar cambios en la

demanda debido a los clientes,

competidores, el mercado, las acciones

económicas y gubernamentales para nombrar

unos pocos.

43 |

La inclusión de la información prospectiva de la demanda proporciona un

cheque y ayuda a equilibrar el pronóstico sobre la base estadística, además

proporciona la orientación de la demanda.

El planificador necesita modificar una previsión para productos en función

de la demanda histórica porque los patrones no son un buen predictor del

futuro patrón de demanda. Básicamente cualquier cambio esperado en la

demanda que no se puede atribuir a cíclica, al azar, de temporada o

tendencia necesita ser determinado.

Customer Relationship Management (CRM) ofrece una visión de 360 grados de

su cliente, la integración de la información del cliente en cada punto de

contacto.

La estrategia CRM permite que su negocio sea eficiente, productiva y

responda a las demandas de sus clientes lo que le permite:

Reducción de los costes, mientras que atraer y retener a los

clientes

Generar una mayor lealtad de los clientes

Aumentar cross- selling y up -sell éxitos

Mejorar la previsión de ventas

Mejorar la capacidad de respuesta al cliente con acceso a los datos

pertinentes y oportunos

La planificación de la demanda futura

Con éxito la planificación de la futura demanda implica el desarrollo de la

interna e infraestructura y recursos externos para apoyar la demanda a través

de procesos como ventas y operaciones de planeación, la colaboración con

clientes y colaboración con los proveedores.

Planificación de Ventas y Operaciones ( S & OP ): se está convirtiendo en un procedimiento operativo estándar ( SOP ) . Debido que es la traducción de los datos de demanda de aguas arriba en un plan operacional procesable.

Este proceso de colaboración se alinea de manera rentable y sincroniza la

demanda con la oferta en contra de una estrategia de negocio definido.

44 |

Conformación de la demanda es

una serie de actividades enfocadas

a impulsar y mejorar los ingresos,

estas no solo se limitan al

comercio, más bien son centradas

en el cliente y promociones

gestión y desarrollo de productos.

Centrada en el cliente Desarrollo

de Productos

Se trata de cumplir con la

demanda real del cliente con un

sistema que responda

rápidamente cuando cambia la

demanda.

Un desarrollo de productos

centrada en el cliente en sus

gustos y preferencias en el

proceso de diseño garantiza que

se elevará a volumen. Fabricantes

impulsados por la demanda

gestionan proactivamente su

producto en ciclos de vida de la

introducción de nuevos productos

que se suman a los elementos

existentes.

Los fabricantes se basan en la

introducción de nuevos productos

como la principal fuente de

nuevos beneficios y el

crecimiento. Como los ciclos de

vida de productos se acortan y

margina de la competencia

mundial productos existentes,

desarrollo de productos centrada

en el cliente se vuelve aún más

crítico.

A Demand Driven Supply Network

requiere una gestión de productos

estrategia que se adapta

rápidamente a las necesidades

cambiantes de los clientes.

Aunque el valor obtenido a partir

de un desarrollo de productos

centrada en el cliente depende de

la operación y de negocio

específico de cada empresa y sus

condiciones, por lo general se ven

mejoras en tres áreas: los

ingresos, producto los costes y los

costes de desarrollo. Por lo tanto

es importante alinear los

esfuerzos de desarrollo de

productos para demanda de los

clientes y permitir a estos

esfuerzos con un ciclo de vida del

producto

Las empresas de fabricación se

enfrentan a obstáculos al tratar de

manejar productos contenido y

desarrollo de procesos. El éxito de

una empresa se basa en tener

procesos de negocios eficientes y

el desarrollo eficaz de la

información compleja activos,

incluyendo el diseño de

productos, documentación de

servicio y regulatorio

presentaciones. El Software de

gestión del ciclo de vida del

producto permite a las empresas

agilizar los procesos de desarrollo

de productos y entregar bienes

físicos superiores y productos de

información. Software de gestión

del ciclo de vida del producto

permite fabricantes a tener una:

- Una sola fuente de información

sobre el producto / contenido

para permitir el desarrollo

eficiencias y reducir los errores y

re-procesos.

- Capacidades de definición de

productos y colaboración

completa para conducir

entendimiento entre las empresas

de la información - sin importar la

fuente.

- Repetible proceso, de extremo a

extremo para acelerar el tiempo

de salida al mercado y reducir el

coste de desarrollo.

- Estándar de la industria de

arquitectura Secure Internet para

ofrecer un ambiente seguro de

alto rendimiento plataforma

tecnológica.

Centrada en el cliente y Gestión

Comercial Promociones

La mayoría de las empresas no

tienen una gran comprensión de

los aumentos de volumen

asociados a un promoción por no

hablar de los impactos de

margen. Sin embargo, la mayoría

de los fabricantes tienen que

diferenciar sus productos a través

de promociones para vender

productos y marcar una

lealtad. La competencia por el

espacio al por menor es intensa

Shaping Your Demand Response (La configuración de su respuesta a

la demanda)

45 |

por lo que es extremadamente

difícil para los fabricantes de los

nuevos o pequeños para competir

con los fabricantes globales.

Su gasto comercio puede

proporcionar una ventaja en

competitiva, y facilitará la máxima

exposición es vital para la

obtención de la distribución del

producto, la colocación, fijación de

precios y la promoción en la

tienda de su cliente.

Los clientes quieren una solución

rápida y precisa de los créditos y

deducciones relacionadas para

promociones de productos. Para

mantener los costos de promoción en línea, es fundamental estrechamente gestionar el proceso y los costes de promoción. Promociones Comerciales suelen ser los el segundo mayor costo (detrás Costo de las Ventas), por lo tanto, la planificación y el control

Promociones de Comercio es fundamental. Desafortunadamente Sarbanes-Oxley ha ordenado una mayor presentación de informes y seguimiento requisitos para los negocios, y ha hecho de la promoción de pasar un muy gastos visible frente a un costo de

gastos generales que requiere controles más estrictos. Es esencial que estos costos se registran con precisión y adecuadamente, y documentados, lo que ha provocado procesos de Gestión de Comercio para ser más la mano de obra y consume mucho tiempo.

Conclusión: La evolución no revolución

Las compañías globales están luchando para

entender y mitigar los riesgos a través de sus

cadenas de suministro extendidas en duda

algunas de las peores condiciones económicas

de los tiempos modernos. Su objetivo es

satisfacer cada vez más contracción de la

demanda de forma rentable durante este ciclo

de recesión y estar bien posicionados para el

próximo ciclo de crecimiento.

Es evidente que una demanda impulsada por

los negocios de la red de suministro estrategia

es más importante que nunca. Sin embargo,

en la recesión de hoy entorno empresarial una

evolución de varias fases a las capacidades de

función de la demanda es recomendada para

minimizar el riesgo ya sustancial enfrentado

por la fabricación las empresas de hoy.

46 |

¿Cuál es la importancia del Outsourcing en los negocios? El Outsourcing Logístico desempeña un papel muy importante en los planes

estratégicos de las Empresas ya que busca crear un aspecto distintivo dentro

de la cadena de abastecimiento de las empresas en áreas como

almacenamiento, transporte, empaque y manipulación.

a imperiosa necesidad que las empresas tienen

de eliminar recursos innecesarios para la

actividad del negocio lleva a éstas a optar por la

subcontratación de los servicios logísticos; pero en

esta decisión hay otras razones a tener en cuenta

cuando se analiza esta tendencia, entre las que se

cuentan: Mayores exigencias en los parámetros de

servicio al cliente (sobre todo reducción del tiempo

de respuesta), que la complejidad de la gestión del

flujo de materiales en las empresas ha aumentado, el

interés de mejorar sus resultados e incrementar su

calidad y por la obligación de reducir costos para

asegurar la viabilidad y competitividad de las

compañías.

De esta forma, en la práctica lo que se denomina

Outsourcing logístico se mueve entre los extremos de

encargar a un operador logístico especializado toda o

parte de la gestión de la cadena de suministro de una

empresa hasta, solamente, externalizar la

contratación del personal que realiza algunas

funciones dentro del proceso logístico de la

compañía.

Los operadores logístico utiliza sus propios métodos,

sistemas y recursos para realizar los proceso, y la

empresa que contrata el servicio se preocupa de

controlar al operador en función de resultados, a

través de índices de desempeños (KPI). El enfoque

hacia la productividad es también un factor

importante para las empresas, dedicadas al

outsourcing logístico. En este sentido, el cliente paga

por lo que el personal produce y no por la cantidad

de personas que participan en el proceso. Según este

enfoque si el proceso se puede medir se puede

externalizar cualquier parte de este, desde el ingreso

de productos hasta la salida de los mismos.

Entre las funciones dentro de la cadena de valor, que

la empresa espera tener mejores resultados al

contratar el servicio de Outsoursing se puede

mencionar:

L

IMPORTANCIA DEL OUTSOURSING

LOGISTICO

47 |

La metodología establecida en la empresa debe de

ayudar a planear las expectativas de negocio a corto,

mediano y largo plazo; y debe de indicar las áreas

donde requiera de conocimientos especializados para

realizar las diferentes actividades empresariales.

Las partes susceptibles a funcionar bajo outsourcing

dentro de los procesos logísticos son amplias, dependiendo

de la madurez y capacidades del operador logístico como

de la empresa cliente; la línea que divide lo que se puede

externalizar y que no, tiene que ver con cuál estratégico es

el proceso dentro de la empresa, sin confundir estratégico

con importante. Por ejemplo, la administración de la

bodega y la distribución de productos son proceso muy

importantes de una compañía, porque su correcta

ejecución permite que los productos lleguen a tiempo y en

perfectas condiciones al cliente final; pero no son

estratégicos en el sentido que no son únicos ni especiales

de la empresa como por ejemplo podría ser el desarrollo

de nuevos productos o el contacto con los clientes.

Los operadores logísticos parten a ser parte de

la empresa pero sin incorporarse formalmente.

Modalidades de Outsourcing

Transporte: Desde esta perceptiva, vemos como las empresas de transporte de carga amplían sus servicios de transporte urbano a interurbano, estándares a expresos, de carga de viaje dedicado a la consolidación de carga de distintos clientes. Incluso, algunos han incorporado servicios como almacenaje y agenciamiento aduanero.

Almacenamiento: Empresas de almacenaje han ampliado y mejorado sus instalaciones, introduciendo servicios adicionales, como etiquetado, reempacado, control de calidad y transporte.

Agencias de Aduana: Prestan servicios integrales de asesoría, transporte internacional y almacenamiento.

Manipulación: El equipamiento especializado de mantacargas, que inicialemnte solo se obtenia bajo la modalidad de compra de equipos, hoy es posible arrendarlo (hombre y grúa o sólo grúa)

Inversiones: En la actualidad, es posible obtener capitalistas dispuestos a financiar los desarrollos de grandes inversiones logísticas bajo la figura de arriendo a largo plazo.

Operadores Logísticos: Empresas proveedoras de servicios integrados de almacenamiento y transporte (operadores logísticos) han ampliado su gama de servicios al insourcing (opera dentro de las instalaciones del cliente)

Asesoría: Es interesante apreciar que empresas de asesería logística hoy preveen, además, soluciones de sistemas y outsourcing de personal especializado (generamiento externo de proyectos).

Software: De toda la enorme proliferacion de paquetes informaticos para distintas complejidades de la cadena, hoy es posible encontrar muchos de ellos bajo la modalidad de arriendo (sistemas de ruteo, tracking, almacenamiento, etc), ofreciendo incluso consultorias logisticas.

48 |

El proceso de externalización

beneficia a ambas partes, dado que

el operador logístico se va

especializando en los procesos y

tomando buenas prácticas de los

distintos clientes, y por otro lado la

empresa puede concentrarse aún

más en las funciones estratégicas de

su negocio; el principal beneficio es

el aumento de la productividad. Al

delegar funciones a especialistas en

el tema, este no sólo debe tener

mejores procedimientos sino que

también tiene la posibilidad de

compartir recursos, en el caso del

operador logístico que presta

servicios a varios clientes, puede

mover recursos entre sus clientes,

dependiendo de la estacionalidad

de cada uno, así se minimiza el

tiempo de recursos ociosos.

De no estar orientados a la

productividad, no vale la pena que

una empresa externalice ciertos

procesos ya que no soluciona el

problema de fondo y es que se

deben cumplir con las metas de

producción que se requiere. En este

sentido, no hay que olvidar que el

principal beneficio del outsourcing

para los clientes es encontrar un

socio que se involucre en el

proceso, se haga cargo y logre

obtener los beneficios que se

plantearon.

Otro importante beneficio, es la

simplificación de los procesos de

recursos humanos al interior de la

empresa, esto porque se traspasa

la responsabilidad de la gestión de

un importante número de

personas, a la empresa de

outsourcing quienes deben ser

eficientes en gestionar a estas

personas al ser ellas un grupo

homogéneo, para el cual se puede

desarrollar un tipo de gestión

especializada.

Un paquete completo A la hora de elegir un outsoursing logístico tenga en cuenta:

Servicio: Calidad humana a la hora de atender a sus clientes.

Productividad: Suficiente para abastecer sus necesidades.

Ingenio: Para sobrellevar con éxito cualquier inconveniente.

Confianza: Por medio de certificaciones que califiquen su trabajo.

Respaldo: Que le pueda ofrecer esa compañía.

Experiencia: Preferiblemente que se asocie a su actividad.

Reintegro de su inversión: Que tenga garantías de ganancia.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING LOGISTICO

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¿Qué tan viable es el outsoursing logístico?

Uno de los imaginarios más comunes acerca del outsourcing es que es muy costoso, pero esto es solamente un mito porque, a pesar de que el país en materia de tercerización está un poco atrasado, existe un amplio portafolio de servicios logísticos: recepción, procesamiento y atención a clientes, transporte domestico e internacional, etiquetado, logística de reversa, agenciamiento aduanero y de carga, gerencia de flota, consolidación para embarque, consultoría en Supply Chain Management, entre otros. Antes de adquirir un servicio de estos “lo que es fundamental es que las empresas conozcan las ventajas y desventajas de tercerizar y realicen un análisis para mirar en qué medida.

Antes de adquirir un servicio de estos “lo que es fundamental es que las empresas conozcan las ventajas y desventajas de tercerizar y realicen un análisis para mirar en qué medida esta decisión responde a la estrategia corporativa.

Seguido a esto habría que verse en igualdad de condiciones las ventajas y desventajas del proceso. Entre las ventajas están:

• Precios consolidados inferiores. • Más tiempo para invertir en actividades esenciales. • Optimización del servicio logístico. • Minimización de todos los recursos necesarios para la labor.

Como desventajas encontramos:

• Ausencia en la supervisión de la entrega. • Costos de transición. • Deterioro en la rectitud de la marca. • Desventaja de la experiencia en el manejo del

almacenaje y la distribución.

Antes de preocuparse por las desventajas o ventajas que pueda tener el procedimiento, es necesario que se haga un fuerte análisis de la situación pero, ante todo, hay que tener clara la estrategia a poner en función para que así, en el momento que elija el operador logístico más idóneo para la labor, tenga un contrato despejado y una idea precisa de los resultados que espera.

Gastos de Outsourcing como porcentaje de los gastos logísticos

totales están proyectados a incrementar

El principal reto de la tercerización logística

El estudio ‘The State of Logistics Outsourcing 2009 third-party logistics’, respaldado por firmas como Capgemini y Oracle, arroja cifras satisfactorias frente a un incremento proyectado para los próximos años en América Latina. A pesar que las empresas se encuentren satisfechas con sus operadores logísticos y las cifras demuestren que la tercerización logística va en crecimiento, aún hay retos qué afrontar. La mayoría ha reportado problemas en los procesos de implementación, los cuales se relacionan principalmente con:

Comunicación: diferencias en la cultura de las empresas, falta de información consistente, indefinición de interfaces, ausencia de un seguimiento regular.

Calidad: inexistencia de estándares de calidad en los procesos y en el servicio al cliente.

Calificación del personal: falta de experiencia, falta de identificación con la empresa cliente, no trabajan en equipo, problemas de transición.

Falta de flexibilidad: problemas especialmente si la demanda es irregular, si existen nuevos requerimientos de los clientes, si hay cambios en el mercado.

Transición: solo en el 40% de los casos de outsourcing había un plan de transición.

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10. La colaboración Logística y el

“Ganar – Ganar”

Logística Colaborativa - Es una oportunidad entre socios comerciales para alcanzar nuevas e innovadoras maneras para resolver problemas de negocio de forma cooperativa y eficientizar los procesos en logística. Ofreciéndonos una visibilidad más ajustada de la demanda con el fin de a través de una buena gestión de reabastecimiento satisfacer la demanda futura.

Su misión es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía ganar/ganar entre proveedores y clientes a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información. Se identificó que la Logística Colaborativa ofrece una buena vía para alcanzar una mayor eficiencia en la cadena de suministro con medidas que facilitan el intercambio de información entre empresas. Un punto clave es la administración efectiva de la oferta con el objetivo de cumplir la demanda.

FUNDAMENTOS DE LA COLABORACIÓN LOGÍSTICA: Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de información entre socios de negocio Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera conjunta: Para de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen en un mercado Enfoque común en el consumidor: Establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de abastecimiento.

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CAMBIO HACIA LA COLABORACIÓN Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven sus clientes y proveedores es sin duda una implicación la meta es "Establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza". Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro. Esta actividad consiste en un intercambio de información respecto a las estrategias corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para así generar una estrategia conjunta. Luego de la definición de la estrategia se definen como es debido roles, objetivos y tácticas con el objetivo de lograr la mejor colaboración y comunicación a través de la Cadena de Suministro.

COLABORACION INTERNA VRS COLABORACION EXTERNA La colaboración interna: Hacia el interior de la empresa a través de una fuerte gestión en el desarrollo de actividades internas de la empresa que velan por un buen desarrollo de la logística de abastecimiento. La colaboración entre empresas Inicia con la facilidad que ofrecen los sistemas “Colaborativos” para intercambiar información entre distintos socios Comerciales en la Cadena, haciendo como mencionamos anteriormente se tenga una buena visibilidad de la operación hacia los socios comerciales de la cadena. Por ejemplo: La información que se comparte entre el embarcador, el operador logístico, los transportistas, los Distribuidores y Clientes, etc.

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PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA COLABORACION DE LA CADENA

Mejora el flujo de efectivo

Mejora el servicio al cliente

Mejor utilización de activos para Operadores Logísticos y Transportistas

Disminución en costos

Acceso por primera vez a procesos reales de mejora continua colaborativa

La aplicaciones operativas y de la cadena de suministro, están migrando a un concepto de Planeación, Pronóstico y Abasto de forma Colaborativa o (CPFR por sus siglas en inglés) Colaborativa, Planning, Forecasting and Replenishment para encajar con los sistemas en desarrollo de planeación en tiempo real. 1. Evolución del concepto de Core Carrier en la Cadena de Suministro 2. La habilidad de las empresas anticipar y administrar de mejor forma la demanda 3. Relaciones entre socios comerciales con enfoque ganar – ganar 4. Reducción de Costos por Transacciones 5. Reducción de errores 6. Reducción de tiempos 7. Seguridad 8. Confianza 9. Generación de Indicadores Claros y Confiables FACILITADORES CLAVE DE LA LOGÍSTICA COLABORATIVA Inversiones bien enfocadas Las empresas que elijan implementar iniciativas de colaboración, deben enfocar sus inversiones y considerar diversos factores como el costo, los socios comerciales con los que debe trabajar, las barreras organizacionales y los beneficios reales esperados. Definición de un modelo de negocio interactivo Dada la existencia de información asimétrica y beneficios, los socios comerciales pueden mostrar resistencia a formar parte de ambientes colaborativos en donde la información fluye más abiertamente. Adicionalmente, los socios comerciales deben delinear sus interacciones con otros miembros, manejando expectativas, roles y resultados deseados de una cadena de suministro colaborativa.

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Contar con un aliado estratégico en la cadena de abastecimiento es contar con una relación de colaboración donde la empresa logística es un eslabón más de la cadena, una ventaja estratégica y un miembro de la organización; Todos los días dependemos de gestiones de tipo mundial, las comunicaciones cada día son más eficientes y esa velocidad debe ser reflejada en los servicios y productos de nuestras empresas pues se está volviendo parte del ecosistema digital en que vivimos, y ha creado clientes más exigentes de lo simple, enemigos de procesos lentos y tediosos que son fieles a la eficiencia.

Encontrar los modelos ganar-ganar es parte de las negociaciones del día a día, tener colaboración en sistemas, estrategias compartidas de apoyo y desarrollo de mercado son un valor necesario para esta nueva era de negocios.

La colaboración es posible cuando las organizaciones son abiertas, claras y transparentes en la negociación generando confianza en las responsabilidades asumidas y cumpliendo con los compromisos acordados. La flexibilidad de la negociación será tanta como la apertura de los participantes.

Una relación de colaboración con el socio logístico ya no es una ventaja competitiva, es la manera de competir en un ecosistema digital como el que vivimos.

IMPRESIONES DEN EMPRESAS QUE HANIMPLEMENTADO METODOLOGIA LA LOGISTICA COLABORATIVA Y EL “GANAR – GANAR “

Pol Lligoña, director de Supply Chain de Caprabo-Eroski, señaló que en Caprabo “hemos dado un paso adelante con los proveedores a nivel logístico” dado que la interlocución con los operadores que antes llevaba el departamento comercial “ahora la llevamos desde el departamento de logística”. Daniel Lancho, director de Operaciones de KH Lloreda, que explicó que la filosofía de la empresa se basa precisamente en “resolver los problemas sentándonos a la mesa”, siendo la finalidad “encontrar una solución que permita ganar a ambas partes”. Para Lancho es necesario desarrollar “una logística colaborativa y no impositiva, y así lo hacemos tanto con clientes como con proveedores”. Sergi Gallardo, Logistic Execution manager Spain de Gallina Blanca, que dio a conocer los proyectos de colaboración interna puestos en marcha en la compañía, como por ejemplo el hecho de “compartir volúmenes para después comprar servicios logísticos, ya que los operadores son nuestros partners”. El responsable de Gallina Blanca también habló de los acuerdos de colaboración que como Grupo tienen con los clientes del sector gran consumo, señalando que

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“aunque no todos entienden lo mismo por colaboración o cooperación, sí que existe sintonía para solventar deficiencias”

Isaac Huerta, S&OP manager de Panrico Donuts, también explicó diversas experiencias de colaboración que esta compañía ha intentado llevar a cabo, como por ejemplo con Danone y con Pepsico para “encontrar sinergias en la distribución capilar conjunta de nuestros respectivos productos”. A continuación fue Francisco Navarro, director general de Navarro Logística, explico que "nos hemos dado cuenta que si colaboras con tu competencia, llegas a pactos internos, lo cual te permite disponer de una serie de flujos de

transporte, además de poder ofrecer a tus clientes una gama de servicios que solo no podrías ofrecer, como por ejemplo una red de almacenes en toda Europa”. Enric Parera, Director General de Tools Group habló de cómo también es posible colaborar en el ámbito tecnológico, y puso de manifiesto que en Tools Group la colaboración se entiende y se extiende en tres ámbitos: “con los clientes, en la formación y en el I+D”. Para Enric Parera los procesos de colaboración “deben aplicarse a la planificación integral, y tanto a nivel interno de la cadena de suministro, como a nivel externo con los proveedores, alineando la compra a proveedores con la distribución y el suministro a clientes”.

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSÉ SIMEÓN CAÑAS

TRABAJO FINAL: REVISTA EMPRESARIAL

MATERIA: ANALISIS DE TRANSPORTE Y LOGISTICA

CATEDRÁTICO

MBA. RAFAEL ANTONIO MARTICORENA GONZALEZ

PRESENTADO POR:

Susana Carolina Acosta de Menjívar Ramón Alejandro Cruz Álvarez

Gilberto Orellana Zúniga Sandra Carolina Pineda Lemus Rudy Salvador Roberto Molina

ANTIGUO CUSCATLÁN, DICIEMBRE DE 2013