Revista B2L Corporate 14

Sócios B2L respondem esta e outras questões

Gargalos preocupam setor

Educação em pauta: Cristovam Buarque fala sobre apagão intelectual

Humanizar é preciso

Onde mirar nOvOs negóciOs

raiO-X LOgísticO

capa

gestãO HOspitaLar

sUmÁriO

gestãO Hospitalar

Humanizar

é possível

janeiro 20142

gestãO Hospitalar

Dando continuidade à nossa série sobre Gestão Hospitalar, conversamos com o presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH), Valdesir Galvan, que abordou todo o uni-verso que envolve a gestão – desde a entrada do paciente até sua alta.

Sistema complexo e completo, a ges-tão está presente em todas as áreas de suporte, envolvendo os setores administrativo, financeiro, de logística, manutenção, higiene, nutrição, bem como todas as áreas assistenciais. Para garantir um processo eficiente, o gestor hospitalar precisa ter a visão como um todo. “São pequenas em-presas, de diferentes segmentos, tra-balhando juntas”.

Galvan alerta que, se um hospital não tiver boa gestão, dificilmente terá suces-so. Para ele, ter os melhores doutores e não ter boa gestão pode levar ao fracas-so. “Muitos hospitais têm dificuldade de entender que são uma empresa e que devem ser tratados como tal. Não dá para separar a parte clínica da adminis-trativa. Precisam de agilidade. Por outro lado, dependem de licitações, mas o pro-cesso tem se acelerado”, diz.

Parcerias feitas pelo governo com as organizações sociais têm feito a dife-rença. Em São Paulo elas vêm aconte-cendo há 15 anos e têm se espalhado por todo o Brasil. “Isso porque os hos-pitais atendem em regime público, mas têm que pagar os profissionais pelo preço de mercado”, comenta.

Investir em infraestrutura, manter a atualização dos equipamentos, me-lhorar a remuneração dos profissio-nais e adequar a localização dos hos-pitais – devem estar presentes em regiões com maior demanda – são pontos em que é preciso avançar, na visão de Galvan. Isso porque cerca de 70% dos pacientes não precisariam ir a um hospital geral e sim a uma unida-de básica de saúde.

“Muitos hospitais de alta complexi-dade estão tendo que atender baixa complexidade. Falta organização no fluxo da demanda. Algumas regiões têm US suficientes para diluir o aten-dimento. Seria necessária uma análi-se como um todo para distribuir me-lhor o atendimento”, aconselha.

O presidente aponta que a assistência humanizada deveria ser tratada com naturalidade e não como um diferen-cial, e reforça o caos instalado na saúde com corredores lotados, pacientes no chão, falta de estrutura, superlotação.

Estudo recente do Banco Mundial – em análise dos 20 anos do SUS – aponta que falta mais eficiência ao Sistema Único de Saúde do que ver-ba, e que problemas de acesso e cui-dados especializados têm mais a ver com desorganização e ineficiência do que com falta de dinheiro.

Sobre o assunto, Galvan reafirma que o grande problema é a falta de gestão; não de dinheiro como tanto se propa-ga. “O formato do SUS é maravilho-so. O problema é quanto e como se remunera. O que não se sabe é se a distribuição de recursos é adequada. Com relação ao modelo de remunera-ção para os hospitais como um todo, hoje o sistema do SUS é melhor do que o sistema privado.”

Os custos hospitalares crescem a cada ano. Cinquenta por cento dos gastos dos hospitais são cobertos pelo SUS. A outra metade vem dos pacientes privados. Quem mais aten-de SUS são hospitais filantrópicos de-vido à isenção fiscal. Hoje 50 milhões de usuários possuem plano de saúde no Brasil. Os outros 150 milhões de-pendem do SUS. “A gestão na esfera pública tem que organizar o sistema. A saúde se tornou evidência com fre-quência na mídia, e políticos acabam usando-a como bandeira, o que não se fazia no passado.”

Muitos hospitais têm dificuldade de entender que são uma empresa e que devem ser tratados como tal. Não dá para separar a parte clínica da administrativa.

Valdesir Galvan, presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH)

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gestãO Hospitalar

ReconhecimentoHá grandes hospitais premiados quan-do o assunto é humanização. Um exemplo é o Hospital Israelita Albert Einstein que recebeu em 2012 a desig-nação “Planetree - Hospital Centrado no Paciente”. O hospital é o primeiro da América Latina a ser certificado pelo Planetree, uma organização america-na sem fins lucrativos, que reconhece as instituições de saúde que oferecem serviços centrados no paciente, em ambientes saudáveis e propícios para a cura. Em todo o mundo apenas 27 instituições de saúde receberam esta designação.

Dentre as atividades que ilustram os tra-balhos de humanização desenvolvidos no hospital a partir da filosofia Planetree, estão o acolhimento a acompanhantes e familiares dos pacientes, visita de clé-rigos de diferentes religiões, conselhos consultivos de pacientes, reunião men-sal com pacientes para discussão e su-gestão de melhorias, músicos, trovadores e um mímico que se apresentam nas áreas comuns e de convivência do hospital.

Além disso, sabe-se que o envolvimento da família e amigos é fundamental para uma boa recuperação, sendo assim, um novo conceito de horário de visita para os pa-cientes foi proposto em todas as unidades. As visitas não devem ser restritas a horários específicos. E, durante pro-cedimentos especiais, elas são negociadas entre as equi-pes e familiares.

“Nosso foco principal é o paciente, ele está acima de tudo. O selo Planetree chegou para reforçar esta prática”, explica Claudio Luiz Lottenberg, presidente da Sociedade Benefi-cente Israelita Brasileira Albert Einstein.

Para celebrar esta conquista o Hospital implementou di-versas iniciativas e novas práticas destinadas a melhorar o atendimento à saúde a partir da perspectiva do paciente. Desde a sua fundação, em 1978, foi pioneiro em perso-nalização, humanização e desmistificação das experiências de saúde para indivíduos em tratamento e seus familiares.

Uma instituição designada pelo Planetree, como o Eins-tein, reconhece aos pacientes e à família mais poderes de decisão – por meio de informação e de educação – e in-centiva as “parcerias de cura” como forma de aumentar a sua participação. Além do paciente, o Planetree também tem foco na relação dos colaboradores com as instituições hospitalares, criando uma rede em que todas as pessoas

envolvidas no tratamento se sintam valorizadas.

Foram avaliados mais de 60 crité-rios, sendo que todos respondem às crenças do Planetree: acesso à infor-mação, envolvimento da família, am-biente físico, alimentação e nutrição, espiritualidade, artes e entretenimen-to e terapias integrativas. A Designa-ção Planetree, conforme a organização americana, é o único prêmio que re-conhece a excelência no atendimento humanizado em instituições de saúde.

Atualmente o Albert Einstein (hospital--geral de alta complexidade, pronto--atendimento, maternidade e medicina diagnóstica) conta com 647 leitos e atende por dia 194.353 pacientes. O total de colaboradores incluindo tercei-rizados chega a 12.322. Claudio lottenberg, presidente

do albert Einstein

Dados de 2012

Parcerias públicas com a Prefeitura de S. Paulo

Número de exames realizados

Unidades Básicas de saúde

assistência Médica ambulatorial

Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch M’Boi Mirim

salas cirúrgicas

Equipes de saúde da Família

atendimentos

pacientes-dia

atendimentos de pronto-socorro

tamanho estrutural

Número de cirurgias (exceto partos)

atendimentos

Centros de apoio psicossocial adulto

leitos operacionais

Número de cirurgias (exceto partos)

4.954,6 mi

34

8213

1.093.968

94.577

202.767

300.323 m2

37.866

2.001.8254

1

229

3.193

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a gestão deve ocorrer dentro da necessidade do paciente e não do processo em si

gestãO Hospitalar

De acordo com o presidente do Hospital, a percepção da qualidade em saúde e particularmente, o conceito de valor não é voz diária por parte de quem consome saúde e isto dificulta negociações e por vezes a sustentabilidade. “Temos preocu-pações de caráter regulatório, mas até o presente momento nada que nos afete de forma tão direta e sentimos que a prá-tica ainda não é facilmente ordenada em protocolos, o que gera muitos desperdí-cios”, pontua.

HumanizaçãoComo atingir uma assistência mais huma-nizada por parte dos profissionais da saú-de? A resposta, de acordo com Lottenberg está na política de humanização, que faz parte do dia a dia da instituição. A UTI a pra-tica há quase quinze anos quando passou a permitir novas formas de acompanhamen-to e até dispensou o uso de paramentação para estes acompanhantes.

“Temos rotineiramente serviço de psi-cologia hospitalar destinado à pacientes e a acompanhantes. Entretanto há três anos optamos por sermos certificados por um grupo externo e adotamos a plataforma Planetree. Neste processo elencamos dez eixos que compreendem desde instalações físicas, suporte espi-ritual e mesmo visitas de animais para casos selecionados. Quem sabe tenha sido como tudo aqui dentro, pois certos processos ao serem validados externa-mente acabam refletindo algo intrínseco desta organização que é o compromisso e eu diria até mais, uma obsessão pela excelência.”

Sobre o estudo do Banco Mundial, o presidente afirma que a saúde no país é de caráter universal e credita aos inspi-radores desta proposta e àqueles que a mantém dentro deste princípio um mérito muito grande. “O SUS é uma realidade e

merece respeito internacional pelo seu ta-manho, pelo seu crescimento e pela me-lhoria de qualidade dentro de sua propos-ta. Não é tarefa fácil se preocupar e cuidar da saúde de 200 milhões de brasileiros”, defende.

Entretanto, continua, é um sistema de fi-nanciamento e, como tal, depende não só de boas intenções e de boas práticas, mas também de recursos materiais. Nesta li-nha, a atenção que recebeu não foi priori-tária e ela repete o curso histórico que pro-vém ainda da época do Império, passando pela Medicina Campanhista e as práticas que a associaram à previdência.

“Dentro desta linha, do tamanho do de-safio, da alta complexidade que é a prá-tica a assistência à saúde, a importância da segurança, aos volumes envolvidos, imagino que deva existir uma aproxi-mação cada vez maior entre o setor privado e o público na construção deste processo e aí, tanto na alocação destes recursos como na melhor maneira em usá-los. A saúde tornou-se um proces-so complexo e necessita de um apoio muito grande de quem o faz, de maneira muito ordenada”.

Internacionalmente, conforme aponta, inú-meros são os estudos que validam a impor-tância dos diferentes atores deste cenário e daí classifica os entes puramente go-vernamentais, os sem fins lucrativos e os com fins lucrativos. Interessante notar que os com fins lucrativos concentram suas ações em processos rentáveis sob a ótica financeira, e os demais não; preocupando--se com os interesses de suas comunida-des. “Por isto alguns hospitais privados não se interessam por produtos de me-nor margem e dentro da legitimidade do sistema onde operam, isto é plenamente compreensível, mas não sustentam um processo de médio e longo prazos na ótica da sociedade maior.”

O espaço para este debate é amplo, pois a saúde suplementar é responsável pelo atendimento de cerca de 30% da popula-ção brasileira e imaginar sua pouca impor-tância ou a sua desmotivação, significaria onerar ainda mais o Sistema Único de Saúde. Existe uma necessidade de um debate mais profundo sobre este tema.

“Há enormes oportunidades para todos diante das necessidades futuras e atuais e, com diálogo acerca de todos os cená-rios que registrem graus de complexida-de, regionalidades, com quadros regulató-rios mais consistentes que poderiam ser criados sem engessamentos, isto levaria à criação de um quadro em que os recursos seriam mais bem distribuídos e melhor uti-lizados. O Brasil é um país de diversidade muito grande, com perfis epidemiológicos diferentes nas distintas regiões, com po-der de compra também distinto e, portan-to, não havendo processos incentivados e que encarem esta realidade de maneira abrangente e desprovida de teor político, vejo o futuro de forma ruim. Entretanto, acho que temos uma excelente oportu-nidade de, ao mesmo tempo, incentivar um mercado, impor padrões éticos, criar oportunidade de trabalho e principalmen-te atender este direito universal que é a saúde”.

Lottenberg conclui afirmando que o pri-meiro equívoco já nasce do pressuposto de que a gestão é de caráter hospitalar. O Hospital é parte de um processo e desin-tegrá-lo de uma visão ambulatorial significa amputar oportunidades de melhorias em-bora tenha uma lógica operacional. “Sob meu ponto de vista o caminho é o inverso. A gestão deve ocorrer dentro da necessi-dade do paciente e não do processo em si. Assim o passo é centralizar o modelo na melhoria frente ao paciente e não frente ao recurso físico, pois afinal ele existe para atender e não para produzir”, reflete.

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gestãO Hospitalar

Combate ao câncer infantilConversamos também com Valdesir Galvan sobre o GRAACC (Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer), do qual igualmente é presidente. De acordo com a asses-soria de imprensa, o grupo conta com hospital próprio. De janeiro a novembro de 2013 realizou 24.521 consultas médicas, 36 transplantes de medula, 10.436 sessões de quimioterapia e 1.538 procedimentos cirúrgicos. Com um orçamento de R$ 84 milhões anuais - e especializado em casos de alta complexidade, como tumores do sistema nervoso central, tumores ósseos, leucemias e outras neo-plasias que necessitam de transplante - atende mais de 3 mil crianças e adolescentes por ano. Foram atendidos 286 novos casos e realizadas 1.258 internações no período.

Referência no tratamento e pesquisa do câncer infanto-ju-venil na América Latina, uma das mais respeitadas e bem--sucedidas ONGs do país, o GRAACC é uma organização sem fins lucrativos que nasceu com a missão de garantir a crianças e adolescentes com câncer, o direito de alcançar todas as chances de cura com qualidade de vida. A organi-zação é reconhecida pelos expressivos resultados obtidos

dentro dos mais avançados padrões científicos, alcançando índices de cura de cerca de 70%, semelhantes aos de ins-tituições europeias e norte-americanas.

Criado em 1991, atendendo em uma casa dentro do con-ceito hospital-dia, sete anos depois a instituição fundou o Instituto de Oncologia Pediátrica – IOP, unidade administrada pelo GRAACC em parceria técnico-científica com a Unifesp – Universidade Federal de São Paulo. Com 11 andares em uma área de 4.200 m2, trata-se de um centro de referência no tratamento do câncer infanto-juvenil, atendendo crianças e adolescentes de todo o Brasil – 40% deles vêm de fora.

Expansão Por estar no limite técnico de ocupação, o GRAACC ne-cessita ampliar as instalações de seu hospital. O pontapé inicial foi dado com a doação de um terreno de 4.191 m² pela Prefeitura de São Paulo. As obras para a ampliação do hospital começaram em 2011. Os investimentos estão esti-mados em R$ 100 milhões para erguer um complexo com cerca de 16 mil m² de área.

O complexo todo tem previsão de conclusão até 2015. En-tre as diferentes formas de ajudar financeiramente o pro-jeto de expansão está a captação de recursos por meio do Fundo Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente - Fumcad (http://fumcad.prefeitura.sp.gov.br).

O fundo permite a destinação de parte do imposto de ren-da de pessoas físicas e jurídicas para projetos que garan-tem os direitos fundamentais da população infanto-juvenil, como o GRAACC. Pessoas físicas podem destinar até 6% de seu imposto de renda devido, e pessoas jurídicas, até 1%. Galvan explica que 90% dos atendimentos são feitos pelo SUS e 10% pelos planos de saúde. O câncer é uma das patologias mais caras que existem.

ParceriasO sucesso do GRAACC se deve, sobretudo, às consistentes parcerias que estabeleceu ao longo dos anos: com a Unifesp--Escola Paulista de Medicina, que dá o suporte técnico e científico e garante o conhecimento, ensino e pesquisa; os empresários, que participam da gestão e do financiamento; a sociedade civil (milhares de pessoas fazem doações mensal-mente) e os voluntários - 400 que atuam em 18 setores e mais de três mil voluntários que trabalham em eventos pontuais de mobilização para a causa e captação de recursos financeiros.

A gestão eficiente rendeu a certificação de qualidade de seu voluntariado, ISO 9001, entregue recentemente pelo ABS Quality Evaluation – QE, um dos líderes mundiais em certifi-cação. Anualmente, o GRAACC é auditado pela KPMG.

janeiro 20146

gestãO Hospitalar

Constatada a doença, o primeiro atendimento que a fa-mília do paciente recebe é do serviço social do GRAACC, que esclarece todos os direitos do paciente (transporte público gratuito, resgate do fundo de garantia, entre ou-tros). Esse serviço desenvolve, por meio de uma equipe multidisciplinar, projetos que trazem benefícios a seus pacientes: Clínica da Dor, acompanhamento constante da dor durante o tratamento; Projeto Perna Amiga, junto com empresas parceiras, faz doações de próteses; e Pro-jeto Profissionalizante, de encaminhamento profissional dos ex-pacientes, entre outros. “São criadas condições para que a criança e o adolescente não desistam do trata-mento”, diz o presidente.

Pós-tratamentoTambém dentro da filosofia de tratamento integral, o GRAACC criou a Clínica Multiprofissional de Atendi-mento aos Pacientes Fora de Tratamento – CForT, que dá apoio aos pacientes fora de tratamento há no mí-nimo dois anos. Tem caráter multidisciplinar e envolve as áreas de enfermagem, médica, nutrição, fonoau-diologia, fisioterapia, psicologia, assistência social e educação.

Após o tratamento, quando o paciente volta ao hospi-tal para exames de rotina, ele passa por essas áreas, recebendo atendimento completo, com o intuito de prevenir efeitos tardios, sejam eles físicos ou emocio-nais. O projeto é sustentado por três pilares: reinser-ção do paciente à sociedade, trabalho emocional com as famílias e lembranças do tratamento (traumas). Um dos principais objetivos da CForT é mudar o quadro de vitimização do paciente, na tentativa de mostrar que ele tem condições de levar uma vida normal.

Taxas comparativas de sobrevida de câncerHospital GRaaC

leucemia linfoide aguda1

(Câncer de sangue)4%

50%

7%

75%

10%

50%

20%

30%

5%

10%

1962 (Dados obtidos do Departamento de rel. públicas do st. Jude, Memphis, tN)

1 - Baixo risco 2- Não Metastáticos 3- ressecáveis

presente (Dados obtidos do registro Hospitalar instituto de oncologia pediátrica iop - GraaC - UNiFEsp)

83%

89%

71%

89%

45%

92%

61%

88%

68%

71%

Neuroblastoma(Câncer do tecido Nervoso, comum no abdomen de crianças pequenas)

linfoma não Hodgkin (Câncer nos Gânglios linfáticos)

leucemia linfoide aguda2

(Câncer de sangue)

leucemia linfoide aguda2

(Câncer de sangue)

linfoma de Hodgkin (Câncer nos Gânglios linfáticos)

leucemia linfóide aguda(Câncer de sangue)

retinoblastoma (Câncer no olho)

leucemia linfoide aguda3

(Câncer de sangue)

leucemia linfoide aguda1

(Câncer de sangue)

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Inovação e atendimento: esses são os pontos fortes da Maven, empresa voltada à tecnologia para publicações digitais. Focada em novas soluções, oferece uma ferramenta-modelo para jornais e revistas, que possibilita a leitura em computadores, tablets e smartphones, além de uma solução única para visualização de processos eletrônicos e órgãos públicos.

espera-se continuar com a mesma taxa de crescimento, em 2014.

Em entrevista à revista B2L Corporate, Marison Souza, diretor operacional da Ma-ven, conta o processo de crescimento da empresa responsável pelo Mavenflip, re-ferencial em publicação digital no Brasil, atuando fortemente nos setores público e editorial.

B2L - Referência em soluções de tecnologia, a empresa tem apresentado notável cresci-mento nos últimos anos. A que se deve esse desenvolvi-mento?

A busca por inovação nas empresas do ramo editorial e a procura constante de re-dução de custos e modernização do setor público casaram perfeitamente com o mo-delo de negócio criado pela Maven. Para a área privada no Brasil existiam apenas dois players que atuavam fortemente para jornais e revistas, com soluções ultrapas-sadas desde 2007 e não havia alternativas. No setor público tudo ainda era muito em-brionário e os incentivos para redução do

os sócios, aline Deparis e Marison souza, responsáveis pelo sucesso da Maven

Fundada em 2009 pelos idealizadores Ali-ne Deparis e Marison Souza, dispõe de uma equipe pequena, porém qualificada, que impulsiona a empresa a se desenvol-ver cada vez mais: a Maven vem dobrando de tamanho a cada ano com crescimento próximo a 100% desde 2010. Em 2013 realizou investimentos em qualificação interna, P&D e novos produtos, diversifi-cando seus clientes e serviços; com isso,

a Maven investe em atendimento rápido, capacitação para solução de problemas, monitoramento e atuação proativa, o que cria a sensação real de segurança aos clientes

janeiro 20148

CasE DE sUcessO

No início a Maven precisou investir muito para ter a possibilida-de de atender um tribunal. Tribunais e empresas de grande porte exigem suporte 24 horas SLA de atendimento de pouquíssimas horas, solução de problemas de imediato, acompanhamento do sistema em produção e uma série de requisitos irreais de serem atendidos por empresas sem uma organização necessária para tal. A Maven investe em consultorias de planejamento estratégi-co, jurídico, marketing e contábil, o que nos garantiu uma redução na quantidade de trabalho fora do nosso corebusiness e o pleno atendimento aos contratos firmados com a iniciativa pública e grandes empresas.

B2L - Quais os principais clientes atendidos no setor privado e quais serviços são os mais procurados?

Nossos principais clientes da área privada são o Grupo Sinos, um dos maiores grupos de comunicação da Região Sul, onde somos responsáveis por mais de 15 publicações entre jornais, cadernos e revistas. Em São Paulo destaca-se a editora Lamo-nica com 16 títulos de grande sucesso e a editora CrazyTurkey com nove revistas de expressão no mercado. Já no Nordeste destacamos o Diário de Pernambuco, o jornal mais antigo da América Latina em circulação.

CasE DE sUcessO

Serviço

Mavenflip como serviço SAAS

Mavenflip in House (utilizado por governos e grandes empresas)

Demais serviços (aplicativos e desenvolvimento sob demanda)

Mavenflip Serviço de publicação digital em nuvem para empresas que precisam publicar documentos em formato responsivo.

Mavenflip in House Produto licenciado e instalado em servidores do cliente onde se agregam serviços de suporte técnico, consultoria e custo-mização para atender às necessidades específicas.

Aplicativos para publicação e leitura de documentos em dis-positivos móveis (tablets e smartphones).

Faturamento

35%

50%

15%

Receita:

Produtos e Serviços:

uso de papel contribuíram para a busca por soluções digitais. O Mavenflip chegou no momento exato, e esse timing foi essencial para o sucesso do produto.

B2L - Como a Maven se diferencia das de-mais empresas do segmento?

Investindo fortemente em inovação e atendimento, busca-mos incansavelmente novas soluções. Os clientes dos nos-sos clientes possuem acesso rápido às principais inovações do mercado, e a Maven conta com monitoramento constante para a ferramenta não sofrer com a defasagem tecnológica com o passar dos anos. Além disso, a principal queixa dos clientes de outras empresas do segmento é em relação ao atendimento, falta de suporte técnico e apoio, por isso a Ma-ven investe em atendimento rápido, capacitação para a solu-ção de problemas, monitoramento e atuação proativa, o que cria a sensação real de segurança em nossos clientes. Eles contam hoje com a Maven como parte de seu corebusiness, e é assim que temos que nos posicionar.

B2L - Como a Maven avalia a concorrência?

A área de tecnologia é muito ampla e há possibilidade de atuação em diversas vertentes e ramos de negócio. A Maven iniciou sua trajetória com o Mavenflip, e todos os esforços foram focadas neste produto, o que direcionou a empresa para a especialização em publicações digitais com foco neste mercado, o que a posi-ciona em uma zona visível aos clientes que buscam parceiros de negócio e não apenas fornecedores. Jornais e revistas de grande circulação carecem de parceiros em tecnologia que garantam a sustentação de seu negócio e inovação constante, e é isto que a Maven oferece e executa com primor, diferenciando-se da con-corrência.

B2L - Como a empresa analisa os serviços prestados aos órgãos públicos?

Os órgãos públicos necessitam de modernização para com-bater a inércia e defasagem de suas soluções tecnológicas. Devido ao fato de possuírem um processo mais burocrático de contratação para a correta prestação de contas à socieda-de, essa modernização não ocorre no mesmo timing que as empresas da área privada.

Por isso, a Maven tem como desafio reduzir essa distância e aproximar os gestores de TI e de comunicação de uma solução mais completa, sem agregar trabalho e custos para os setores; muito pelo contrário, servindo como redutor de gastos e agrega-dor de produtividade para a equipe.

B2L - A Maven dispunha de estrutura para atender estes contratos? Como foi o proces-so de adaptação?

janeiro 2014 9

perspectivas 2014

O que esperardo novo ano?

Entendo que os setores promissores em 2014 para

o grupo B2L serão o agronegócio, imobiliário e

o setor de varejo. No agronegócio enxergamos

fantásticas oportunidades principalmente na

conversão de pastagens em áreas produtivas.

além disto, o desenvolvimento de silos e

armazéns para estocagem de grãos em regiões

selecionadas.

No setor imobiliário, teremos grandes

oportunidades no financiamento à produção de

imóveis residenciais, parcerias em equity nas spEs,

negociação com os recebíveis performados e

operações de real state de imóveis comerciais e

galpões de logística. o ano de 2014 será ainda de

consolidação do varejo no Brasil, especialmente

no farmacêutico, de eletrodomésticos e vestuário.

assim como ocorreu no ano passado, o setor de

saúde continuará em pleno crescimento em 2014,

sustentado por uma crescente classe média que busca

atendimento de qualidade superior ao sistema público.

Destaque para os planos médicos e odontológicos

e clínicas de exames médicos. Já sobre a segurança,

em virtude do aumento significativo dos índices de

criminalidade, principalmente nos crimes contra o

patrimônio, 2014 será um ano de expansão para este

segmento econômico, especialmente para as empresas

que atuam na vigilância e monitoramento de bens e

pessoas. por fim, considerando que o Brasil sediará a

Copa do Mundo de futebol, haverá uma grande procura

por opções de lazer e turismo nos Estados-sede,

especialmente pelos turistas estrangeiros que visitarão

nosso país no período dos jogos mundiais.

rubens serra (presidente do conselho) raul delgado (sócio B2L)

Que áreas serão mais promissoras? onde o apetite estará presente? o que as empresas podem esperar?

onde mirar novos negócios? Que setores merecerão os olhares atentos dos investidores? Estas e outras

perguntas foram respondidas por sócios B2L, marcando a primeira edição do ano. Carlos Martins,

fundador da Wizard, que revolucionou o ensino de inglês no Brasil, também nos brinda com sua opinião.

janeiro 201410

perspectivas 2014

o Brasil não pode continuar vivenciando crescimentos tão baixos em uma economia com tanto potencial (interno e externo). É

necessário que as empresas entendam que é preciso ter um foco em competitividade (gestão, inovação, tecnologia etc.), e não

somente ficarem à espera de medidas intervencionistas do poder público. para o ano que inicia, apontamos duas variáveis que irão

influenciar diretamente a nossa economia: Copa do Mundo e Eleição presidencial. o primeiro evento terá reflexo direto e positivo

no setor de turismo, sendo o principal segmento que irá impulsionar a economia. Em relação ao segundo, haverá impacto direto,

especialmente no primeiro semestre, ancorado ainda no primeiro evento, no setor industrial e em particular às empresas que atuam

na área de infraestrutura. por fim, o setor de serviços continuará também sendo bastante promissor em termos de crescimento, com

destaque para a área de educação, dado que o baixo desemprego, o aumento da renda, a oferta de mão de obra especializada no

mercado de trabalho interno e a acessibilidade aos cursos têm gerado uma grande procura por conhecimento.

o que se planta, colhe-se. plantamos errado, em

termos de política econômica e, portanto, estamos

colhendo: juros altos, inflação alta, dólar alto, consumo

e crescimento baixos. o ano de 2014, por isso, se

apresenta como um ano difícil para os setores ligados

aos bens de consumo. Não há dúvidas de que a

população brasileira passa por um amadurecimento

não só na idade mas também na contenção e

conscientização dos gastos. por isso, o brasileiro deve

começar a gastar mais com serviços. a aposta seria em

serviços relacionados à educação, ao envelhecimento

(como saúde e previdência) e, adicionalmente,

à aquisição da casa própria (como imobiliárias e

construtoras voltadas à primeira moradia).

o Estado do pará possui uma vocação nata para o

empreendedorismo. Nesse sentido, destaco como

uma das áreas mais promissoras o setor de logística e

todas as atividades que giram em torno dele - como

a venda de veículos pesados propiciando uma maior

performance no transporte de mercadorias e dos

produtos fabricados no Estado. pois, hoje, a logística

dá um suporte essencial à área de mineração nos mais

diversos polos de extração no Estado. Destaco ainda

mais, o setor de prestação de serviços; embora alguns

possam ser contrários, acredito que a terceirização da

mão de obra é um caminho sem volta para quem deseja

uma economia dinâmica e voltada à competição em

busca dos melhores resultados.

Eu acredito que o Brasil é um país que tem muitas oportunidades para o jovem empreendedor, especialmente na área de serviços.

lamentavelmente, vivemos num país onde a qualidade dos serviços é muito pobre. Então qualquer empresa que passar a oferecer

um produto/serviço com qualidade, imediatamente terá uma aceitação maior no mercado. também há outro aspecto: hoje temos

40 milhões de brasileiros no país, com dinheiro e recursos no bolso, que estão ávidos para se vestir, alimentar e se qualificar

melhor. Então, quem tiver uma visão para poder atender às necessidades desta classe emergente de quase 40 milhões de pessoas,

certamente terá muitas chances.

mauricio perucci (sócio B2L)

gustavo sardinha (sócio B2L) tito valente (sócio B2L)

carlos martins (fundador do grupo Wizard)

janeiro 2014 11

A constatação faz parte de um levantamento feito pela Anjos do Brasil - organização sem fins lucrativos de fomento do investimento anjo para apoio ao empreendedorismo - e apresentado na 2ª conferência nacional da entidade, realizada no fim do ano passado. O crescimento se refere ao período 2012/2013. O estudo é efetivado considerando o período de julho a junho, totalizando R$ 619 milhões investidos, contra R$ 495 milhões do período de 2011/2012.

Cassio Spina, empreendedor por 25 anos e fundador da Anjos do Brasil, aponta que, por outro lado, o número de investido-res anjo brasileiros cresceu apenas 2,3%, passando de 6.300 para 6.450 pessoas físicas que aplicaram recursos e conhe-cimento em empresas iniciantes, as chamadas startups. Foi destacado que cerca de 80% destes investidores são apenas receptivos, isto é, aplicam somente quando são procurados por empreendedores.

“Em 2013 observamos um fenômeno inverso ao ocorrido no período anterior. Tivemos um aumento maior do valor investi-do e menor do número de investidores, reflexo do baixo cres-cimento do número de pessoas com capital para investimen-to, mas ao mesmo tempo aumento do valor aplicado pelos investidores ativos”, afirma.

Conforme Spina, o crescimento de 2,3% se deve à barreira da proteção jurídica (por não conhecer como se proteger para eventuais passivos que a empresa venha a contrair) e falta de estímulo e incentivos. A economia brasileira não está cres-cendo no mesmo ritmo, e o número de investidores também não cresceu.

Ainda segundo este estudo, o valor médio aplicado por inves-tidor anjo aumentou de R$ 79.000 para R$ 96.000, o que é justificado por a maior parte dos investidores ser do período anterior, tendo incrementado seus investimentos individuais.

Apesar de ter sido um bom crescimento em termos de valor, comparando com os EUA, onde foram investidos US$ 22,9 bilhões em 2012 conforme estudo do Center for Venture Research, da Universidade de New Hampshire, o

valor total do in-vestimento anjo brasileiro ainda é apenas 1,2% do americano, de-monstrando que o potencial de cres-cimento do nosso mercado é muito significativo.

“Perguntamos aos investidores quan-to eles teriam inte-resse em investir e apuramos que, em média, daria mais de R$ 200 mil por ano, por investidor – na mesma pes-quisa a relação in-vestimento por investidor aponta um mínimo de R$ 100 mil. A intenção de investir é mais do que o dobro. O potencial está aí, o que precisa é criar condições para que isso realmente cresça”, observa.

O fundador acredita que no Brasil o investimento anjo é fei-to de forma muito passiva e que os investidores devem ser transformados em investidores ativos. “Já vemos uma evo-lução grande no processo, inclusive com a participação da imprensa. Mas ainda há muito espaço para disseminar o co-nhecimento. Ainda há muito trabalho a ser feito. No dia em que houver uma política pública de investimento anjo, pelo estímulo e divulgação, muita gente irá avaliar melhor a ques-tão”, aposta.

Entendendo os resultados:Enquanto nos Estados Unidos são concedidos diversos incenti-vos para os investidores anjo aplicarem em empresas emergen-

semana GloBal

cresce 25% no Brasil

“Os investidores devem ser trans-formados em investidores ativos”, defende Cassio Spina

Investimento Anjo

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tes (startups) chegando até 100% de isenção fiscal em alguns de seus Estados, no Brasil ainda não existe nenhuma política de estímulo ou sequer de proteção dos investidores anjo.

Apesar de ter melhorado muito o perfil dos empreendedores brasileiros, conforme apontado em pesquisa elaborada pelo GEM (Global Entrepreneurship Monitor), ainda falta muita capa-citação para a criação de negócios inovadores de alto potencial.

De acordo com a Anjos do Brasil, o investimento anjo propor-ciona ganhos não só para os investidores, mas para a econo-mia do país como um todo, pois como seu foco são empre-sas inovadoras de alto potencial, os sucessos proporcionarão negócios com grande geração de empregos qualificados e tributos recolhidos.

“Exemplo disto é a Apple, maior empresa do mundo em valor de mercado, que iniciou com os fundadores Steve Jobs e Ste-ve Wosniak e o investidor anjo Mike Markkula. Também exis-tem exemplos de grande sucesso no Brasil, como o caso da empresa Buscapé, fundada por quatro engenheiros recém--formados em 1999, contando com apoio de um investidor anjo e que, após apenas dez anos, foi vendida por US$ 342 milhões, com mais de 700 funcionários”, pontua.

Spina cita ainda a empresa Bematech, também fundada por dois alunos de mestrado com apoio de investidores anjo em 1992 e hoje listada na BOVESPA, com faturamento superior a R$ 350 milhões e mais de 1.100 funcionários.

O investidor anjo exerce um papel fundamental no sucesso destas empresas, pois, além de contribuir com o capital finan-ceiro, aplica a experiência, conhecimento e sua rede de relacio-namento, tanto aumentando suas chances de sucesso quanto acelerando seu crescimento. “Esta importância é tão relevan-te, que estudo da OCDE (Organização de Cooperação para o Desenvolvimento Econômico) em mais de 30 países, identifi-cou que os investidores anjo têm um papel crítico no sucesso das empresas iniciantes”.

Sobre a anjos do BrasilA Anjos do Brasil (www.anjosdobrasil.net) é uma organização sem fins lucrativos criada para o fomento do investimento anjo e apoio ao empreendedorismo inovador brasileiro, promovendo ações para a disseminação de conhecimento e capacitação aos empreende-dores e investidores, bem como possuindo uma rede de investidores anjo para empresas startups, com presença em mais de dez Esta-dos brasileiros em pouco mais de dois anos.

Conta ainda com apoio de entidades como a ABVCAP - Associação Brasileira de Venture

Capital e Private Equity, o Instituto Educacional BM&F BOVESPA, a Endeavor, a CONAJE e o CJE-FIESP, entre outras.

SGEA 2ª Conferência Nacional da Anjos do Brasil faz parte da Semana Global do Empreendedorismo (SGE) - maior movimento de empreendedorismo no mundo, realizada no mês de novembro. A conferência contou com participantes presenciais e on-line (mais de 4 mil pessoas assistindo pela internet). Para a terceira edição, a intenção é apresentar um foco ainda mais prático, orientando cada vez mais os empreendedores.

A SGE é um movimento global, que busca fortalecer a cultura empreendedora: conectando, capacitando e inspirando as pes-soas para que possam empreender. Deste movimento partici-pam mais de 130 países, milhares de organizações e milhões de pessoas. Em 2012, mobilizou no Brasil mais de 1,6 milhão de pessoas, com quase 4 mil atividades - o que faz da Semana bra-sileira a maior do mundo, com três premiações internacionais.

A principal característica do movimento é convidar pessoas e organizações envolvidas com empreendedorismo a serem par-ceiras da causa e criar atividades sobre o tema. Grandes nomes internacionais também apoiam a causa, como: Barack Obama, presidente dos Estados Unidos, príncipe Charles e a secretária de Estado americana, Hillary Clinton. No Brasil a lista conta com Luiza Helena Trajano, empresária e presidente do Magazine Luiza, Luiz Seabra, fundador da Natura, Oscar Metsavaht, criador da marca Osklen, entre outros.

Com o tema “Se existe um sonho, existe um caminho!”, a SGE de 2013 trouxe discussões acerca dos Seis Pilares Para um País Mais Empreendedor sugerido pela OCDE: Ambiente Regulatório, Mercado, Acesso a Capital, Inova-ção, Capacitação e Cultura.

semana GloBal

A 2ª Conferência Nacional da Anjos do Brasil faz parte da SGE

O termo é forte. Contundente. O fato é que a única certeza que se tem no país hoje quando falamos em Educação, é a de que estamos vivendo um verdadeiro apagão. O resultado: um abismo intelec-tual que se agiganta com a falta de políti-cas adequadas e coerentes com o setor.

A declaração é recorrente nos discursos do senador Cristovam Buarque (PDT-DF), e faz parte da postura sustentada há anos em defesa do setor no Brasil, cuja situação qualifica como uma “tragédia”.

A questão é que, em cinco séculos não se conseguiu resolver os problemas e construir uma economia baseada em mão de obra qualificada; tão pouco se

conseguiu construir uma educação igual para todos - única forma possível de aca-bar com o atraso no país. Em entrevista à B2L Corporate, o senador aborda esta e outras ideias.

Formado em Engenharia e doutor em Economia, o pernambucano Cristovam Buarque já foi reitor da Universidade de Brasília, governador do Distrito Federal e ministro da Educação. Candidatou-se pelo PDT à presidência da República e atualmente é senador. É responsável pela formulação da Lei do Piso Salarial dos Professores, em vigor desde janei-ro de 2009.

intelectualcontamina o Brasil

Apagão

a mente brasileira não é favorável à educação

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EspECial edUcaÇãO

Convocar as forças nacionais para debater a crise no ensino brasileiro representa, na visão do senador, o início da constru-ção de uma educação de melhor qualidade. Recentemente, pela primeira vez no Senado, foi realizado um debate sobre o papel da educação na infraestrutura. O Brasil que conta com estradas, portos, aeroportos, energia, colocou a educação em debate.

Economistas e empresários encorparam o coro que chegou à conclusão de que sem infraestrutura educacional, o país não tem futuro. Cristovam defende que se não houver uma base federal, ao invés de municipal ou estadual, não teremos futu-ro porque são poucos os municípios que têm recursos para uma boa educação.

Para tentar reverter o apagão intelectual, é preciso partir dos menores. “Sempre perguntamos por onde começar do ponto de vista educacional para dar resposta imediata. Não há res-posta imediata para o apagão educacional. Tem que começar pelo Ensino Fundamental. Isso não quer dizer que vamos parar de fazer cursos de qualificação e parar de trabalhar formas de melhorar o Ensino Médio, mas a verdadeira revolução tem que ser a partir do Ensino Fundamental”, alerta.

Observando tais índices, o senador ressalta que estamos muito ruins, porque na média o Brasil só tem 15 países atrás. Muita gente comemora porque o IDEB de hoje é melhor do que de dez anos atrás. “É um equívoco comparar-nos com nós próprios. Nós de hoje com nós de ontem. Temos que nos comparar com os melhores do mundo e olhar como a gente faz para chegar à Coreia do Sul, Finlândia, Singapura”.

Para Buarque, o Brasil vive um conformismo em educação. “Compare a reação brasileira quando a Unesco diz que so-mos a 88ª nação do mundo em educação com a nossa re-ação quando diz que somos vice-campeões mundiais de futebol. Não nos conformamos em ser vice-campeões; mas em ser lanterninha na educação”, lamenta.

Países como Coreia do Sul, Índia, China e Irlanda, que há trinta anos estavam em situação pior do que o Brasil, hoje estão melhor. Na Irlanda, por exemplo, nos anos 70 líderes de todos os partidos se reu-niram e se perguntaram: onde vamos investir o dinheiro que a gente vai ter com a Comunidade Econômica Europeia? E decidiram investir em educação. Muda governo, entra governo, sai governo e o investimento é em educação. Hoje é um país de ponta no setor, que se re-cupera da crise que atravessou porque tem uma população educada; Ciência e Tecno-logia que o mercado mundial precisa.

Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB)

melhor média: federais

melhores escolas: particulares (na média, estão abaixo das federais)

PISA (indicador médio de educação por país) aponta que:

• federais estão em 10º lugar

• particulares em 25º

• estaduais e municipais nos últimos cinco luga-res entre as 53 nações que são avaliadas

Federalização da educaçãoSobre federalizar o ensino, Cristovam Buarque cobra a apro-vação da PEC 32/2013, de sua autoria, que responsabiliza a União pelo financiamento da educação básica pública. A ex-pectativa é de que comece o grande debate. “Ninguém pode imaginar que vai ser rápido. Os governos no Brasil acham que são eternos. Há uma confusão entre país, governo e partido do governo. São três coisas diferentes. O país é permanente, o governo é a administração disso e o partido que está no go-verno é provisório, não vai ficar para sempre. É como dar um pequeno passo, sem querer olhar lá na frente, dando passos maiores”, afirma.

Sobre a criação de uma carreira nacional do magistério públi-co (defendida pelo senador), pagando com dignidade, identi-ficando vocações, quebrando a ideia de estabilidade plena, e oferecendo escola de qualidade para os professores exer-cerem suas aptidões, ela está distante de se concretizar do

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EspECial edUcaÇãO

Quanto o Brasil precisa investir• R$ 9 mil por aluno por ano

• isso representa quatro vezes o que se gasta hoje

• para ter todas as crianças com R$ 9 mil ao ano e pagar R$ 9.500,00 por mês para os professores, são necessários R$ 450 bilhões por ano

• se em 20 anos o PIB crescer 3% ao ano, esse valor vai representar 6,5% do PIB

• Plano Nacional de Educação pensa em colocar 10%

• educação de base custaria 6,5%

• sobraria dinheiro (3,5%) para o ensino su-perior e todas as outras formas de educação

ponto de vista político de se decidir fazer e do ponto de vista de levar a todo o Brasil depois de começar.

Após decidir por uma carreira nacional do magistério, será ne-cessário contratar esses professores, pois não existem edu-cadores com essa qualificação para pagar o que o senador propõe: R$ 9.500,00 por mês.

“Não vamos conseguir dois milhões de jovens, pois eles hoje preferem outras carreiras. Eu proponho que seja aos poucos no Brasil, mas de imediato nas cidades. Ao longo de 20 anos, chegaríamos a todo país. Escolas federais com professores da carreira nacional do magistério, em prédios novos, bonitos e equipados, em horário integral”, projeta.

Inimigos do professorO que mais afasta o professor da sala de aula? Uma das coisas é a própria escola. O salário afasta, mas o faz menos do que o clima das salas de aula, a degradação dos equipamentos, o descontentamento dos alunos que leva à violência. Depres-são e doenças na garganta são preocupantes, pois muitos mi-nistram 40 horas de aula e ainda dão aula em outro lugar para complementar o salário.

“Vai dar aula, não tem giz; as cadeiras estão quebradas, os alunos estão com raiva e são violentos. Um dos lugares mais violentos no Brasil hoje é a sala de aula. A escola não é adap-tada às crianças. O quadro-negro, como existe há 150 anos no mundo, é como um pau de arara de tortura para uma criança. Uma tortura mental, pois estão acostumadas com computa-dor, televisão, colorido, movimento”.

Quanto aos impactos da realidade de nossa educação na eco-nomia brasileira aliados às crescentes exigências de ciência e tecnologia, o senador apresenta dois impactos imediatos: um, é o produto que a gente faz; o outro, é a ineficiência com que é feito.

Para ele, sem educação de base para todo mundo, estamos jogando fora cérebros. “É como se a gente descobrisse um poço de petróleo quando nasce uma criança e tapasse quando não põe na escola. Estamos jogando fora um recurso funda-mental que é a criação intelectual, que hoje é determinante”, comenta Buarque.

Um dos lugares mais violentos no Brasil hoje é a sala de aula

criamos uma cultura que não dá valor à educação. O governo despreza a educação porque o eleitor o faz.

O senador revela que o futuro não pode estar na exportação de soja e ferro, que são exportados há 500 anos. E sim na expor-tação de bens de alta tecnologia, que não temos condições de criar. “Nem mesmo automóvel. Não tem um automóvel brasi-leiro com nome brasileiro e sim americano, coreano, japonês.” A falta de educação leva à falta de mão de obra criativa e produ-tiva, o que culmina nas dificuldades de hoje.

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Olhar a educação com respeito“Não enxergamos a educação com a importância que ela deve-ria ter. Como coisa fundamental, símbolo de riqueza. No Brasil, ser rico é ter um carro bom, conta bancária, uma casa boa, outra na praia, viajar para longe. Diploma na parede não é sinô-nimo de riqueza. No máximo, significa que a pessoa vai ter uma renda alta. As pessoas estudam para ter uma renda, não porque educação seja enriquecedora.”

A cultura brasileira difere de outros povos onde, quando você mostra um diploma de professor, as pessoas se abaixam. “Não vamos nem perguntar sobre o salário deles... No Brasil quando se fala em professor e se pensa no salário, trata-se com des-prezo. Criamos uma cultura que não dá valor à educação. O governo despreza a educação porque o eleitor o faz”, observa, completando que a educação não faz parte das variáveis que o eleitor usa para tomar decisão em quem votar. Ela entra muito distante.

Responsável pela formulação da Lei do Piso Salarial dos Profes-sores (Lei 11 738), Cristovam Buarque afirma que do ponto de vista legal a questão está resolvida. “Demorou muito. Primeiro eu consegui aprovar o projeto de Lei criando o piso. Governado-res tentaram impedir no Supremo, dizendo que era inconstitu-cional. Nós ganhamos. Depois, o problema foi com a maneira de reajustar. Mas no Brasil tem lei que não pega. O piso não pegou em todas as cidades e Estados.”

Conforme o senador há Estados ricos que não pagam o piso alegando que não têm dinheiro. A maior parte deles, se fizesse uma mudança nas prioridades, teria dinheiro. “Outros, porém, acho que não conseguiriam pagar mesmo. Por isso defendo que pelo menos o piso seja pago pela União”.

Todo brasileiro professor receberia o valor do piso: R$ 1.652,00 do governo federal e os governos estaduais e municipais da-riam a diferença. Os que pagam hoje; pagariam a mais. O salá-rio ficaria igual em todo o Brasil, mas o piso seria pago garanti-damente. “Isso foi um passo até a gente chegar à federalização definitiva em que todos os professores seriam funcionários federais, como são hoje os profissionais de todos os órgãos federais do país”, conclui.

sem educação de base para todo mundo, estamos jogando fora cérebros

O quadro-negro, como existe há 150 anos no mundo, é como um pau de arara de tortura para uma criança.

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analfabetismoDe acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), a taxa de analfabetismo no Brasil, de pessoas com 15 anos ou mais, parou de cair. Em 2012, os números foram estimados em 8,7%, que corresponde ao contingente de 13,2 milhões de analfabetos. Em 2011, essa taxa foi de 8,6% e o contingente foi de 12,9 milhões de pessoas.

Segundo dados da pesquisa, essa é a primeira vez em 15 anos que a taxa de analfabetismo au-menta. Para o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a variação de 0,1 ponto per-centual está dentro do “intervalo de confiança” e não significa necessariamente que o analfabe-tismo aumentou, e sim, que se manteve estatis-ticamente estável.

DesenvolvimentoApenas cinco cidades foram classificadas com o ín-dice “muito alto” de desenvolvimento em educação. Dos 5.565 municípios do Brasil, somente Águas de São Pedro-SP, São Caetano-SP, Santos-SP, Vitória-ES e Florianópolis-SC foram classificados como maior índi-ce de desenvolvimento. Água de São Pedro, no inte-rior paulista, está no topo da lista; Melgaço, no Pará, ocupa o pior lugar. Os dados são do Programa das Na-ções Unidas para o Desenvolvimento (PNUD Brasil).

RankingO Brasil aparece em penúltimo lugar no ranking da edu-cação, de acordo com um estudo divulgado pela empresa Pearson, de materiais e serviços educacionais. Apenas os estudantes da Indonésia figuram atrás dos brasileiros. Fo-ram avaliados 39 países mais a região de Hong Kong. A pesquisa levou em conta testes internacionais e colocou à frente do Brasil nações como Colômbia, Tailândia e Mé-xico. No topo da lista, figuram países como Finlândia, na primeira posição, e Coreia do Sul, na segunda. O Japão ocupa a quarta posição; Estados Unidos, 17ª.

USPUm estudo divulgado pela Times Higher Education (THE) coloca a Universidade de São Paulo (USP) como a 11ª melhor universidade de países emergentes. A China foi o país com mais destaque no ranking, fican-do com os dois primeiros lugares, quatro nos dez pri-meiros e 23 no top 100. Já o Brasil aparece com quatro universidades entre as 100 melhores das economias emergentes. Além da USP, aparecem Unicamp (24), UFRJ (60) e Unesp (87). O segundo país com maior número de universidades no ranking é Taiwan, com 21.

0,5Esse é o percentual de jovens estudantes brasileiros ca-pazes de compreender um texto desconhecido tanto na forma quanto no conteúdo, e fazer uma análise elaborada a respeito. A pesquisa, feita pela Organização para Coope-ração e Desenvolvimento Econômico (OCDE), aponta que apenas um em cada duzentos alunos atinge o nível máxi-mo de leitura e que 49,2% dos estudantes conseguem, no máximo, entender a ideia geral de um texto que trata de um tema familiar, ou fazer uma conexão simples entre informações lidas e o conhecimento cotidiano. Com esses indicadores, o Brasil está no mesmo patamar de interpre-tação de texto de países como Colômbia, Tunísia e Uruguai.

MatrículasEm 2003, 65% dos jovens com 15 anos frequentavam a escola no Brasil. Em 2012, o país conseguiu matricu-lar 78% dos adolescentes nesta faixa etária. Segundo estudos, muitos dos jovens que passaram a fazer par-te dessa porcentagem vêm de comunidades rurais ou famílias socioeconomicamente desfavorecidas.

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Mapa DE OpOrtUnidades

Despesas militaresAinda segundo relatório divulgado pela Ecosoc, se o conjunto das 21 economias mais desenvolvidas do mundo investisse apenas 10% dos recursos que são destinados às despesas militares em educação, se-ria possível alfabetizar mais 9,5 milhões de crianças.

Baixa posiçãoMesmo após conseguir evolução significativa em itens avaliados pelo Programa Internacional de Avaliação de Estudantes (Pisa), o Brasil ain-da ocupa baixas posições no ranking. Dentre os 65 países avaliados, ficou em 58º lugar. A avaliação foi feita pela Organização para Coope-ração e Desenvolvimento Econômico (OCDE), e é aplicada a jovens de 15 anos, a cada três anos. O estudo avalia o desempenho dos estudantes em três áreas: leitura, matemática e ciências. Em 2009, o Brasil ficou em 54ª lugar.

Ensino superiorNo Brasil, existem 2.377 instituições de ensino superior, segundo da-dos do MEC. Deste total, 85% são faculdades, 8% são universidades, 5,3% centros tecnológicos e 1,6% são institutos tecnológicos.

Ensino superior IISomente 26,7% da população adulta em vida universitária no Brasil (18 a 24 anos) está matriculada no ensino superior. A média é três vezes menor do que em países europeus e nos Estados Unidos.

67 milhõesEsse é o número de crianças no mundo que não têm acesso à educação. Essa realidade é encontrada principalmente em países com alta taxa de natalidade e alvos de conflitos armados. Os dados foram levantados pelo Conselho Eco-nômico e Social das Nações Unidas (Ecosoc), e a informação consta no relatório “A crise oculta: Conflitos Armados e Educação”. De acordo com o documento, 79% dos jovens que vivem em países afetados por conflitos são analfabetos e que, entre 1999 e 2008, ao menos 52 milhões de crianças foram matriculadas na educação primá-ria, o que representou aumento de um terço com relação à década anterior.

Fontes: Exame, Época, Globo, INEP, MEC, Terra, Folha de S. Paulo

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Mapa DE OpOrtUnidades

Última rodada de negócios reúne oportunidades e network

Foi assim que os participantes definiram a última rodada de ne-gócios realizada pelos sócios da B2L. O encontro, que foi divi-dido em dois, contou com a participação da CRP Investimentos e DGF Investimentos.

Na ocasião, foram apresentadas oportunidades de acordo com alguns critérios preestabelecidos pelos fundos, assim, estas eram colocadas em prática sob a análise dos investidores. O presidente do Conselho do Grupo B2L, Rubens Serra, mentor das rodadas de negócios, explica que os encontros existem para trazer oportunidades para os investidores e que estas ro-dadas refletem o princípio do Grupo: aproximar empresários, donos de negócios e investidores. “O objetivo hoje é aprimorar novas oportunidades, trazendo velocidade, objetividade e cre-dibilidade tanto para os fundos quanto para os empresários, demonstrando que a B2L tem um relacionamento sólido com os fundos de investimento”, complementa.

O primeiro encontro, que aconteceu na sede da B2L, em São Paulo, foi com a CRP Companhia de Participações – pioneira na indústria brasileira de Venture Capital e Private Equity –, e reu-niu dez empresários com oportunidades de investimentos, que estão com projetos de crescimento e/ou expansão.

João Marcelo Eboli, Officer Senior e sócio da CRP, conta que o encontro foi extremamente positivo, tanto pelo network quanto pela estrutura, com empresários apresentando seus negócios e repassando informações sobre projetos. “O que eu acho ba-cana do encontro, não só do ponto de vista do investidor, é você receber estas informações e conhecer detalhes do negó-cio como performance e desenvolvimento, por exemplo”.

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iNstitUCioNal

O sócio da CRP também destacou dois pontos positivos para a rodada: a oportunidade de os empresários receberem feedbacks sobre seus projetos apresentados e conhecer mais sobre outros negócios e mercados onde eles não atuam. “Isso faz com que entendam melhor os objetivos dos investimentos que nós que-remos fazer, o que também é importante para que possam se preparar melhor quando forem procurar um investidor”.

Já para a CRP, Eboli reforça a oportunidade para encontrar os empresários e ter acesso a novos projetos. “O que para nós é a fonte: poder achar as empresas - esse filtro feito pela B2L, com o trabalho de prepará-los para a apresentação - faz com que economizemos muito tempo, e isso é muito importante para nós”, conclui.

A segunda etapa da rodada aconteceu em novembro, com a DGF Investimentos, que se dedica à gestão de fundos de in-vestimento em participações, modalidade também conhecida como Private Equity. Em outras palavras: o fundo busca em-presas que estão na fase de startup, e as que já têm certa ma-turação, com o mínimo de faturamento, e de preferência com projetos sustentáveis.

O analista de investimentos, Luiz Henrique Noronha, da DGF Investimentos, também avalia a participação como uma opor-tunidade para ampliar a rede de contatos e conhecer empre-sas em um curto período de tempo. Para ele, a dinamicidade das rodadas de negócios otimiza a avaliação de empresas. “De forma geral foi muito positivo, pois ainda não conhecíamos os sócios da B2L, então foi bom para ampliarmos nossa rede de contatos e por poder ver várias empresas”, expõe.

A sócia Priscila Spadinger explica que foi uma experiência a mais para todos os empresários, que muitas vezes não têm oportunidade para entender como funciona o mercado de ca-pitais. “Foi, no mínimo, um trabalho social que a B2L fez, prin-cipalmente para divulgar o tema de Venture Capital e Private Equity na sociedade de origem, que é o foco da B2L: mercados fora do eixo Rio-São Paulo”.

Priscila enfatiza que também foi uma oportunidade para as em-presas agregarem o poder de síntese, pois dessa vez tiveram que ser rápidos. “Foi ainda uma chance para apresentar fundos de investimento e tirar o conceito de que somente bancos pri-vados oferecem a oportunidade de investimento. Agora é pos-sível buscar mercados de capitais e governança, enfim, tudo aquilo que eles precisam para a melhoria da empresa”.

Durante 2013 foram realizadas quatro rodadas de negócios, e a previsão para 2014, de acordo com Serra, é de dez encontros, dentro de um trabalho setorizado e pontual.

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iNstitUCioNal

raio X

Basta uma rápida pesquisa para constatar o que muitos já sabem e sentem no bolso: o setor logístico brasileiro vai de mal a pior; faltam investimentos e infraestrutura. Um estudo do Índice Comparado de Desempenho da Infraestrutura de Transportes (IDT) mostra que o desempenho logístico de re-giões metropolitanas do Brasil apresenta defasagem de 67% em comparação com as regiões mais avançadas do mundo em termos de infraestrutura. Os dados foram elaborados pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) em trabalho desenvolvido com a colaboração de professores da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Quem precisa conviver com esta realidade no dia a dia sabe que a sensação é de abandono. De acordo com Carley Fernando Welter, gerente de logística da Bom Jesus Transpor-tes, quando se trata de responsabilidade governamental, o setor logístico no Brasil está desamparado e sem gestão. Há problemas em todos os pontos que são administrados e/ou operados pelo governo federal: portos, ferrovias e rodovias, e com o crescimento da produção agrícola nos últimos anos, houve um aumento considerável das movimentações, sobre-carregando o que já era ruim.

“Tivemos em julho passado, o maior apagão logístico que já presenciei. Foi uma semana com todos os portos, transbor-dos e armazéns paralisados, totalmente sem condições de movimentar nada, caminhões nas filas, trens e armazéns pa-rados”, expõe. Isso aconteceu porque os portos não conse-guiram escoar o que tinham planejado, afetando assim toda a cadeia de trens e caminhões aos armazéns no interior que ficaram impossibilitados de movimentar-se.

Desempenho logístico apresenta

tivemos em julho passado, o maior apagão logístico. Foi uma semana com todos os portos, transbordos e armazéns paralisados, totalmente sem condições de movimentar nada. Caminhões nas filas, trens e armazéns parados

O estudo em questão comparou o desempenho de 18 indi-cadores, divididos em rodovias, número médio de pousos e decolagens, quilômetros de ferrovias e hidrovias, porcenta-gem de rodovias segmentadas, entre outros setores. Após a análise, constatou-se a gravidade dos problemas em termos de logística e estrutura.

Com isso, as operações ficam mais lentas e dispendiosas. Como não há muitos transbordos no interior, a necessidade de caminhões é muito grande, gerando altos investimentos para as transportadoras.

Ainda segundo Welter, faltam planejamento estratégico e in-vestimentos. “No Brasil não se faz gestão integrada, os seto-res não se conversam, não integram suas ações. Sem inte-gração, não conseguiremos manter um equilíbrio na logística (produção, armazenagem e movimentação)”.

Como exemplo, o gerente de logística cita os altos investimentos do governo nos incentivos à produção agrícola e o baixo repasse à logística. A resposta do setor agrícola é rápida, em menos de um ano, mas sem aumento das condições de escoamento os problemas são certos.

Uma possível solução seriam investimentos feitos nos portos e em transbordos no interior, além de melhorias na estrutura das unidades de recebimento, para agilizar os processos de carga e descarga.

“Somos o celeiro do mundo. A menos que venhamos trazer o mundo para comer aqui, precisamos de condições logís-ticas para levar este alimento para o mundo todo. Mais do

defasagem de 67%

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raio X

Indicadores avaliados1. Km de rodovias por 10.000 habitantes

2. Porcentagem da população com acesso ao aeroporto principal com raio de até 80 km

3. Número médio de pousos e decolagens por hora

4. Km de ferrovias por 10.000 habitantes

5. Km de hidrovias por 10.000 habitantes

6. Distância do centro da RM ao porto in-ternacional mais próximo

7. Número de conexões intermodais por 10.000 habitantes

8. Número de óbitos nas rodovias por 10.000 habitantes

9. Porcentagem de rodovias pavimentadas

10. Porcentagem de partidas sem atraso

11. Tempo de liberação de cargas em ae-roportos

12. Número de acidentes em ferrovias por milhões de km . trem

13. Porcentagem de conteinerização da carga geral

14. Milhões de TKU de carga, transporta-dos em ferrovia por km de linha

15. Custo médio de exportação de um contêiner de 20 pés nos portos

16. Frete rodoviário em US$ por 1.000 to-neladas .km

17. Frete ferroviário em US$ por 1.000 TKU

18. Frete hidroviário em US$ por 1.000 TKU Fonte: FIESP

Bom Jesus TransportesHá 12 anos no mercado, a Bom Jesus Transportes nasceu para ser o braço logístico do Grupo Bom Jesus, em-presa do ramo de agronegócios, com 30 anos de atividades na pro-dução de soja, milho, algodão, se-mentes de soja, comercialização de produtos agrícolas e compra de commodities.

Oferece serviços de transporte em geral. Seu maior mercado são em-presas do ramo de commodities agrícolas, transportando soja, mi-lho, algodão, fertilizantes, correti-vos, além de defensivos agrícolas, combustíveis, alimentos etc.

Com 400 colaboradores diretos, está entre as cinco maiores em-presas no setor de transportes, no segmento de pluma de algo-dão, sendo a empresa com o maior volume transportado. “Para 2014 estimamos uma receita em R$ 420 milhões”.

Copa do MundoEnquanto que para alguns a realização da Copa do Mundo, um dos mais importantes eventos esportivos do mundo, traz benefícios, para o setor logístico não será época para muitas comemorações. “Com certeza será um mês de muitos “feriados”, o que impacta nos locais de carregamento e descarga, dificultando as operações, além das res-trições para o trânsito de caminhões nas rodovias”, constata Welter.

Apetite de crescimento: 15% ao ano

Atuação: em dez Estados do país, nas principais regiões de produção agrícola

que uma vontade, é uma obrigação fa-zermos com que os alimentos e bens cheguem aos quatro cantos do país e do mundo”, conclui.

carley Fernando Welter, gerente de logística da Bom Jesus transportes

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Startup inova na produção de informação e conhecimento

B2L – O que é e como funciona, na prática, a BigData Corp?

Somos uma startup que transforma o potencial de Big Data em valor real para os nossos clientes. Os problemas relacionados com Big Data são os mes-mos de qualquer trabalho com dados e passam pelos mesmos passos: coleta, tratamento, análise e operacionalização. Dessa forma, desenvolvemos interna-mente um conjunto de serviços que se configuram em uma plataforma de tra-balho com Big Data, atendendo a cada um dos passos mencionados. Temos um serviço focado na coleta e integra-ção de fontes de dados dispersas e não estruturadas (UpgradeMe), um serviço de tratamento, padronização e validação de dados (VerifyMe), um serviço de aná-lise e geração de relatórios automática

(ReportMe), e um serviço com um foco mais operacional (IdMe).

B2L – Como a Big Data Corp. se diferencia das demais em-presas do segmento?

Temos, no Brasil e no mundo, centenas de empresas dizendo que atuam com esse serviço, simplesmente porque possuem ou gerenciam grandes bancos de dados, e porque este é o termo da moda dentro da área de TI. Para nós, é mais do que uma tecnologia específica: é mudarmos a maneira como trabalha-mos e produzimos informação e conhe-cimento. Hoje, a maioria do trabalho com informação é feito de forma manual. Por mais efetivo que seja esse processo, os volumes de informação que estão sendo gerados hoje tornam esse trabalho ma-

nual inviável. Para podermos tratar o Big Data, precisamos buscar a automação, e utilizar os recursos computacionais que estão a nossa disposição para trabalhar com os dados de forma mais automática e eficiente possível.

Uma boa analogia é a revolução industrial. Nesta época, as pessoas fabricavam pro-dutos “físicos” de forma artesanal. Esses produtos não eram de baixa qualidade, mas um processo de fabricação manual jamais seria capaz de atender à demanda atual. Com Big Data, temos uma situação similar. Big Data é só um termo, mas ele representa uma revolução na forma como fabricamos “produtos de informação”, através da aplicação de tecnologia para automatizar esse processo de produção.

Nós nos diferenciamos das outras em-presas, pois, enquanto a maioria delas

Uma meta bastante ousada para 2014: dobrar o faturamento.

Operando com pouco mais de dois anos no mercado, com fa-turamento que bate à porta dos R$ 4 milhões em 2013 e in-vestimentos iniciais zero para uma ferramenta que representa 50% da carteira de clientes. Resumidamente, esta é a história da startup BigData Corp., empresa de tecnologia focada em resolver problemas de Big Data.

Fundada por Thoran Rodrigues e Khalid Salomão, foi, aos poucos,

conquistando espaço no mercado e crescendo. Hoje são 15 pes-soas trabalhando (cinco sócios e dez funcionários), com uma meta bastante ousada para 2014: dobrar o faturamento.

O CEO da BigData Corp., Thoran Rodrigues, explica como funciona e como foi possível lançar uma empresa no merca-do com custo inicial zero, além de apresentar o carro-chefe: a ferramenta BigWeb.

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tECNoloGia

está focada em tecnologias específicas, nós estamos focados no processo. Nos-sos serviços automatizam (ou viabilizam a automação) das diferentes etapas do pro-cesso de lidar com dados e com informa-ção, independente da tecnologia que está sendo utilizada por baixo. Na verdade, como entregamos nossos produtos sob a forma de serviços, a tecnologia fica total-mente transparente para o usuário final, o que é o mundo ideal. Voltando à nossa analogia, da mesma forma que você não está preocupado com a máquina que foi utilizada para fabricar as roupas que está usando hoje, as pessoas não deveriam ter que se preocupar com a tecnologia utili-zada para gerar a informação que utilizam em seu dia a dia, apenas com a qualidade

da mesma.

B2L – Como funciona e para que serve a ferramenta BigWeb? Ela é o principal serviço oferecido? Como nasceu e quais foram os investimentos?

O BigWeb é uma expressão desse nosso processo e da nossa maneira de trabalhar com a informação. Ele surgiu de uma per-gunta muito simples: “Quantos sites de e-commerce existem no Brasil?”. As em-presas que provêm esse tipo de infor-mação para o mercado hoje dependem de um processo manual, cujos sites de comércio eletrônico se cadastram e têm que informar todos os seus dados: que produtos vendem, que meios de paga-mento aceitam, como fazem a entrega, e assim por diante. O que percebemos é que esse processo não dava uma ideia real, e que ninguém sabia a verdadeira resposta.

Aplicamos então a nossa própria filoso-fia, focando em construir um processo automático capaz de visitar milhões de sites e identificar, de forma automática, quais eram sites de e-commerce e quais não eram. O que vimos, ao montar esse processo, é que podíamos ir muito além: era possível identificar sites do governo, blogs, sites corporativos, de notícia, por-tais, e muitos mais; era possível também identificar assuntos, temas, serviços in-

tegrados, e milhares de outras infor-mações extremamente relevantes que podíamos extrair para trazer uma visão única do mercado.

Uma vez extraídas as informações, aplicamos nosso sistema de análise automática para encontrar os dados e agrupamentos mais relevantes, e os agregamos em um grande dashboard sobre o mercado, que permite aos nossos clientes realizar seu planeja-mento estratégico com uma riqueza de detalhes e um entendimento do mercado sem precedentes. Como um subproduto, conseguimos coletar da web informações de contato que es-tão publicadas nos sites, permitindo a realização de abordagens para a oferta de serviços com uma efetividade e um grau de segmentação ímpar.

calculamos que já poupamos mais de US$ 2,300 milhões de custo com infra-estrutura por estarmos utilizando a pla-taforma da Amazon ao invés de termos adquirido infraestrutura própria (US$ 2 milhões de investimento inicial, mais US$ 300 mil de investimento em supor-te, manutenção e evolução do ambiente de processamento).

B2L – É possível citar os prin-cipais clientes? Qual a solução mais buscada?

O nome da maioria de nossos clientes é protegido por acordos de confiden-cialidade. Temos hoje clientes nos mais diversos segmentos: financeiro, teleco-municações, varejo (on-line e off-line), meios de pagamento, e outros mais. Temos clientes nacionais e internacio-nais, de diferentes portes. A solução mais procurada hoje é o BigWeb (que representa mais de 50% da nossa car-teira de clientes), e a que tem o maior faturamento é o UpgradeMe.

B2L – Quais são os caminhos e as perspectivas futuras para a empresa?

Estamos e pretendemos continuar em franca expansão no mercado. Para tanto, estamos buscando diversificar as áreas de atuação dos nossos dife-rentes produtos, e também consolidar nossa posição nos mercados onde já atuamos. O Brasil e o mundo se en-contram em um momento especial de transformação, de revolução na forma como capturamos, processamos e ana-lisamos dados e informações, e a Big Data está na fronteira do que está sen-do feito nesse mercado hoje. Pretende-mos continuar nessa fronteira, desen-volvendo nossos produtos conforme o mercado evolui.

Nosso investimento inicial foi zero, pois utilizamos fortemente a plataforma de computação na nuvem da Amazon. As-sim, conseguimos toda semana levan-tar mais de 1.500 servidores para reali-zar o processamento de dados, apenas durante o tempo em que eles são ne-cessários, e depois os derrubávamos do ar. Isso nos permitiu uma otimização de custos sem precedentes. Na verdade,

thoran rodrigues, CEo da BigData Corp.

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tECNoloGia

Gustavo sardinha

Sócio B2L

Mais um ano se foi e, como sempre, o momento é de refle-xão. Projetos pessoais e profissionais na mesa e analisados de forma muito objetiva e fria: foram ou não atingidos? Rea-lizações e frustrações se misturam no sentimento confuso deste clima que cerca o fim/início de cada ano. Uns gostam, outros nem tanto, mas a verdade é que temos que encarar a realidade e nos prepararmos para o que vem logo à frente.

Indo apenas para o ambiente empresarial, a maioria das em-presas, por razões óbvias, já iniciaram o seu Plano Estratégico há alguns meses. Mas é nesse momento que as forças se voltam apenas para o novo ano que começa.

Um ponto que precisa ser lembrado é se sua empresa está ou não, pronta para a expansão; comprando ou sendo comprada. Muitos ainda não estão e não se ativeram a esta necessidade, como já falamos aqui em outros artigos (*). Mas precisamos frisar este ponto por um simples motivo: 2014 deve ser um ano espetacular para as fusões e aquisições, especialmente no middlemarket.

Em 2010, as fusões e aquisições no Brasil movimentaram US$ 90 bilhões. Já em 2012, a quantia ficou abaixo dos US$ 60 bilhões. Nos três primeiros trimestres de 2013, não chega-ram ao patamar dos R$ 40 bilhões — foi registrada uma que-da de 8,7% no primeiro semestre em relação ao ano anterior. Isso é o reflexo da política econômica brasileira: juros altos na tentativa frustrada de controlar a inflação; inflação alta, incólu-me à alta dos juros; consumo baixo, freado pelos altos juros e inflação; e o consequente crescimento pífio que estamos experimentando.

Ora, o cenário, então, não parece nada promissor, não é ver-dade? Não! O que se desenha é, na linguagem popular, “jun-tar a fome com a vontade de comer”.

Com as fusões e aquisições aceleradas nos anos anteriores,

artiGo B2L

o mercado se consolidou e, em muitos segmentos, já temos oligopólios formados. O que sobra? Grandes em uma ponta e pequenos em outra. Todos os outros ou foram adquiridos ou quebraram. Simples assim.

E aí, temos a equação que aponta para um ano promissor: os grandes precisam se expandir para compensar o crescimento baixo, buscando novas alternativas, e os menores amargando mais um ano dificílimo – do ponto de vista econômico – com dificuldades no acesso ao crédito, consumo baixando, infla-ção subindo, dólar altíssimo. Resultado da equação: vender ou correr sérios riscos de não conseguir superar a crise que se desenha.

E some-se a tudo isso o fato de que, como o Brasil é um mercado muito grande, em termos absolutos, o investidor não se afasta do país facilmente. Índia, China e Rússia, em comparação ao Brasil, têm níveis de segurança mais baixos, e os vizinhos – como o Chile – são ainda pequenos demais para quem quer investir no mercado de bens de consumo.

Bons ventos se aproximam neste ano. Mas a pergunta é: Sua empresa está pronta para 2014?

(*) Dica de leitura: artigo A busca pelo tesouro perdido, edição de

agosto/2013, disponível também em:

http://www.b2law.com.br/revistacorporate/publicacoes.asp

sua empresa está pronta

para

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empresários compartilham trajetórias de sucesso

Inspirar a nova geração de empreendedores a partir de histó-rias verídicas de sucesso, contadas por pessoas que enfren-taram e superaram obstáculos para tirar sonhos do papel e construir grandes corporações. Essa foi a proposta do CEO Summit, um dos principais encontros de empreendedorismo do Brasil, correalizado pela EY (antes Ernst & Young), Endeavor e Sebrae, que reuniu cerca de 400 empresários, investidores e executivos em Curitiba. No estilo talk-show, que consagrou a apresentação dos empreendedores, a fim de fomentar o em-preendedorismo de alto potencial, esta foi a segunda edição do evento no Paraná.

Na abertura do encontro, o sócio-líder da EY no Paraná, Claudio Camargo, enfatizou a importância de preparar a empresa para o crescimento, especialmente através de treinamento. “Pre-cisamos unir esforços entre governo, iniciativa privada e orga-nizações da sociedade para fomentar o empreendedorismo.” Já o coordenador regional da Endeavor Paraná, José Rodolpho Bernardoni, afirmou que o intuito do CEO Summit é plantar uma semente para os empresários tirarem ideias do papel.

Segundo Camargo, empreender é um desafio sem receitas prontas, e a melhor forma de ajudar nesse caminho é provo-car o diálogo. “Sabemos quanto essas lições são valiosas e o poder que essas pessoas têm de inspirar outros a sonhar grande. E, acima de tudo, buscamos provocar reflexões sobre os temas ligados ao negócio e fomentar o relacionamento para causar impactos cada vez maiores no ambiente empreendedor no Estado do Paraná”, concluiu.

O primeiro painel, moderado pelo sócio da EY, Marcos Quintanilha, apresentou a trajetória de crescimento da in-dústria catarinense WEG, pelo olhar de Décio da Silva, pre-sidente do Conselho de Administração e filho de um dos fundadores da empresa. A WEG foi fundada em 1961 por Werner, Egon e Geraldo (as iniciais que geraram o nome da companhia) e hoje, é uma gigante internacional com quase 30 mil funcionários. O presidente contou que a sinergia en-tre os fundadores foi o segredo para o crescimento da WEG. “Eram habilidades e personalidades diferentes, mas que se complementavam. Para fazer sociedade, é preciso pensar mais do que para se casar. E ali teve química”, contou.

Silva também elencou o que considera as características do empreendedor. “É preciso ter ambição. Se você tiver metas medíocres, corre-se o risco de obtê-las”, brinca. Em seguida,

Dicas para empreendedores:

Áreas promissoras para investimentos em 2014:

Preparar a empresa para o mercado, es-pecialmente com a obtenção de capital

Muito trabalho e dedicação

educaçãoconstrução civil

Treinamento e qualificação de equipes

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EMprEENDEDorisMo

tratou sobre sucessão de empresas fa-miliares. “As empresas têm de entender que não se muda sempre suas lideran-ças, mas por outro lado, não provocar mudanças é perigoso.”

SustentabilidadeO segundo painel foi apresentado por Valério Gomes, presidente do empre-endimento Pedra Branca, e moderado por Caio Bonatto, fundador da TecVerde. Gomes expôs que “pensar fora do qua-drado” sempre foi a tônica da empresa. Por isso, acredita no projeto do bairro sus-tentável que está sendo construído a 20 quilômetros de Florianópolis, que já reúne faculdade e cerca de 8 mil moradores.

“Estamos vivendo uma época em que as pessoas estão carentes do encontro pessoal, da humanização das cidades, e de uma mobilidade urbana adequada. São essas soluções que estamos oferecendo. Queremos que ali as pessoas morem, tra-balhem e tenham acesso a serviços. Tudo a pé e de bicicleta”, ressaltou.

ele nasce como uma estratégia. E quan-do falo estratégia, ela é puramente uma ideia, um conceito, que está na mente do futuro empreendedor”. Já no segun-do passo é necessário transformar a ideia em um plano de ação e estabele-cer prioridades. Posteriormente, depois que a estratégia está montada e o novo empreendedor tem o plano de ação de como fazer, chegou a hora de arregaçar as mangas e implementar o plano.

Segundo o empresário, um dos desafios é precificar a inovação por metro quadra-do. “Há um custo a mais ao construir um empreendimento sustentável. Esse cus-to é amortizado ao longo da projeção de 50 anos de vida útil do empreendimen-to, quando claramente demonstra-se o retorno do investimento. É nisso que apostamos.”

SuperaçãoNo terceiro painel, mediado pelo coor-denador regional da Endeavor Paraná, José Rodolpho Bernardoni, o curitiba-no Carlos Martins, fundador da escola de idiomas Wizard e considerado um dos maiores empresários do setor no mundo (autor do best-seller “Desperte o Milionário que Há em Você”) contou como foi sua trajetória até se tornar líder mundial em escolas de inglês.

De origem humilde, Martins pontuou que sua história foi marcada por garra e per-sistência. Como não tinha condições para custear um curso de inglês, contou com a ajuda dos mórmons, aprendeu o idioma e foi estudar nos Estados Unidos. Quando voltou para o Brasil, aos 30 anos, con-seguiu um emprego e foi demitido após seis meses.

Encontrou em aulas particulares de inglês na sala de sua casa uma chance para se reestruturar, e de um aluno passou a dar aula para duas, três turmas; assim surgiu a Wizard, que mais tarde se tornou uma rede de ensino com metodologia própria.

Para o empresário, o segredo do suces-so é dividido em cinco partes. “Primeiro

De acordo com Martins, quando aconte-ce de uma ideia não dar certo, há duas saídas: uma readequação de rumo, cor-rigindo os erros, ou descontinuar o pla-no. Assim, o próximo passo é redirecio-nar o conceito e voltar para a estratégia. “Mas aí vão me perguntar: Carlos, vol-tamos para o início? Não. Sabe por quê? A estratégia que deu certo no passado, talvez não dê certo hoje. E a estratégia que está dando certo hoje, talvez não dê certo no futuro.”

“É mais ou menos como se você atra-vessasse um túnel escuro sem ter uma lanterna na mão. Você tem apenas uma luz de um metro ou dois. À medida que vai caminhando, vai descobrindo as res-postas”, revelou.

Pedras no caminhoComo todo empreendedor, Martins contou que também encontrou pedras no caminho durante o percurso para o sucesso. De acordo com ele, a Wizard, que começou na década de 80 com um governo considerado complicado na

EMprEENDEDorisMo

época, como toda nova empresa, tam-bém sofreu.

“A cada seis meses tínhamos um plano econômico diferente, com uma inflação na casa dos 60, 70% ao mês. Além das novas moedas – cruzado, cruzado novo, real, real novo, tudo isso com mudan-ças bem bruscas. De repente chegou o Collor, confiscou todas as contas bancá-rias do país. Muita gente veio à falência naquela época”.

Porém, com persistência, foi possível ven-cer as oscilações da economia e sobrevi-ver. Martins explica que hoje o mercado financeiro está estabilizado e isso possi-bilita previsões e planejamentos. “Certa-mente todo empreendedor é um sonha-dor, um otimista incansável. Não importa se está com a situação negra ou sombria, ele consegue buscar uma saída”.

Com visão de longo alcance, ele sabia que não devia abrir uma escola, mas uma rede, e criar a própria metodolo-gia. Assim, nasceu a Wizard, coincidin-

do com a abertura da ABF (Associação Brasileira de Franchising). “Não acredito na sorte. Para mim, o sucesso é vincu-lado ao trabalho. É a convergência da preparação e oportunidade”.

assumindo riscosNo quarto painel, mediado pelo diretor de novos negócios do GRPCOM, Eduardo Fontana, Benjamin Quadros, presidente da BRQ, empresa pioneira na implanta-ção da tecnologia Internet Banking no país, contou como arriscou para atingir o sucesso. Depois de um emprego estável na IBM, saiu da empresa para assumir um projeto do Unibanco com prazo determi-nado de um ano. “Foi uma decisão moti-vada por paixão e irracionalidade”, brincou. A aposta deu certo. Hoje, a BRQ possui 4 mil funcionários, fatura aproximadamente R$ 500 mil por ano e cresce à taxa média anual de 30%.

Fundador no passado da e-bit, Quadros afirmou que poderia ter vendido mais tarde a empresa para o grupo Buscapé,

já que em 2006 a internet ainda estava morna. Mas tira lições valiosas de todas as experiências. “Nunca pensei em de-sistir, porque é nos momentos difíceis que a gente se transforma”, apontou. Quadros reforçou a importância do mentoring, que não existia na época. Se tivesse um coaching, ele acredita que o processo de crescimento seria mais rápido. E finalizou observando o desafio do país em empreendedorismo. “No Brasil, não é o dinheiro que falta, mas times e projetos”, concluiu.

EMprEENDEDorisMo

Carlos Yury Região de atuação:Piauí (Teresina, Parnaíba, Picos e Bom Jesus)

Área de atuação:Direito empresarial e tributário, com ênfase em compliance, planejamento tributário e sucessório.

Expertise em qual área da B2L?Assessoria em M&A, com foco em contratos e reorganização societária.

Livro publicado : Transação e arbitragem no âmbito tributário, Ed. Fórum, 2008.

É articulista esporádico em revistas específicas de direito tributário.

Contato: [email protected]

Conheça mais a fundo os responsáveis pelo grande sucesso do Grupo B2L. A seção segue o nome do lema, que tem mostrado, desde abril de 2011, a força e a ousadia destes profissionais.

Emilia Azevedo

Felipe Lollato

Região de atuação:Estado da Bahia

Região de atuação:Estado de Santa Catarina

Área de atuação:Atendimento a clien-tes, desenvolvimento e novos negócios no MBAF Consultores e Advogados.

Área de atuação:Recuperação judicial, falências e direito societário.

Expertise em qual área da B2L?Intermediação de empresas, assessoria negocial e due diligence trabalhista.

Expertise em qual área da B2L?Stress Crédit

É articulista esporádica.

É articulista no Jornal Diário Catarinense

Contato: [email protected]

Contato: [email protected]

Tito Valente do Couto Região de atuação:Belém (Pará)

Expertise em qual área da B2L?Área de novos negócios

Contato: E-mail: [email protected]

janeiro 201430

Nós CoNstrUíMos o FUtUro

raqueL heep Bertozzi CRM 22080 – Especialista em

Psiquiatria – Integrante da Sociedade Paranaense de Psiquiatria.

saÚde EMprEsarial

A passividade que corróiDiante de um mercado extremamente dinâmico e com alta rotatividade de informações e pessoas, na qual o compor-tamento pessoal e em equipe é tão fundamental quanto o conhecimento técnico, vemos posturas pessoais novas. Há o medo das demissões e também a queixa da falta de reco-nhecimento pelo trabalho desempenhado. Para manter a se-gurança as pessoas optam por adotar comportamentos que causam extremo desconforto interno, pois confrontam suas convicções. Estamos diante das pessoas passivo-agressivas.

Nossa vida psíquica é basicamente dividida em três funções:

A: Situação ativadora: aquela que lhe acontece e você não tem poder nenhum sobre ela. É uma ordem, uma situação externa à sua vontade.

Exemplo: alguém pisou no seu pé.

B: Crença / Sentimento: é aquilo que a situação A gerou em você. Qual sentimento lhe trouxe? O que acredita que aquilo significa?

Exemplo: Pisou no meu pé porque não gosta de mim. Pisou no meu pé por acidente.

C: Comportamento: de acordo com seu sentimento você terá um comportamento. Um, deve ser congruente com o outro, para não gerar sofrimento psíquico.

Exemplo: Já que não gosta de mim, eu piso no pé dele tam-bém. Já que foi um acidente, eu aceito as desculpas e fica tudo bem.

Percebemos que uma mesma situação ativadora pode gerar diferentes comportamentos. E é assim para tudo. O grande problema é quando há discrepância entre seu comportamento e seu sentimento. Muitas vezes odiamos uma situação, acha-mos abusiva ou errada. Porém, por motivos pessoais (geral-mente medos), adotamos uma postura de aceitar. Estampa-se um sorriso amarelo no rosto, uma voz calma e baixa, e diz que “sim” para algo que dentro de você diz que “não”. Isso é ser passivo-agressivo. Pessoas que no fim das contas agirão com procrastinação, ressentimento ou o não cumprimento de uma tarefa. Além da enorme ferida que fica no íntimo desta pessoa, ela estará fazendo mal a si mesma e ao ambiente corporativo.

A melhor forma de reverter essa situação é reavaliar suas cren-ças. Muitas vezes somos vítimas de nós mesmos. A história de vida de cada um lhe traz sentimentos e crenças que para outros podem ser falsas. Não há regra fixa. Reavalie se o sen-timento causado é realmente verdadeiro, porque você acredita naquilo, ou se é uma simples crença automática. Muitas vezes você manterá seu sentimento. Caso ainda haja discrepância entre o sentir e o fazer, a palavra mágica é assertividade.

Os assertivos são pessoas agradáveis, dispostas a colaborar, olham nos olhos das outras pessoas quando falam com elas, envolvendo-as. São objetivas e práticas, dizem o que precisa ser dito, falam não ou sim com a mesma naturalidade e es-pontaneidade. Sabem dosar o humor e a ponderação em con-formidade com cada situação. Têm maturidade suficiente para evitar confrontos e a disciplina necessária para levar adiante um projeto ou um processo de comunicação.

Aja com transparência sobre seus sentimentos, seja verda-deiro sem ser rude, pois há várias formas de expressar suas convicções. Uma pessoa assertiva tende a ser aceita com mais facilidade do que a que é agressiva, passiva ou passivo--agressiva, pois defende seus direitos e sabe flexibilizar-se para aceitar as outras pessoas como são. Expressa com clareza seus sentimentos e pensamentos, emite sua opinião quando julga conveniente.

Enfim, o sucesso de uma carreira ou corporação depende de pequenos sucessos humanos, individuais (em menor quanti-dade) e de relacionamentos. Estar de bem consigo e com suas convicções e agir de acordo com elas, traz satisfação pesso-al. A satisfação corporativa vai além. É preciso agir pelo bem comum, pelo sucesso de todos, trabalhando dentro de nós, formas de expor nossas ideias e atitudes de modo doce e as-sertivo. A frustração é nula, e a vitória é comemorada de forma muito mais gostosa, pois foi conquistada em conjunto; afinal, é impossível brindar uma vitória sozinho.

janeiro 2014 31

r$ 186 milhõesEsse foi o montante do fundo voltado para o desen-volvimento de micro, pequenas e médias empresas com alto índice inovador, e que atuam principalmen-te nas áreas de agronegócios, biotecnologia, tecno-logia da informação, novos materiais e nanotecnolo-gia, do segundo fundo de capital semente Criatec, do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

CautelaMesmo que o cenário brasileiro apresente uma retomada das operações globais de fusões e aquisições, pesquisa lançada pela multinacional de auditoria e consultoria EY aponta recuo no apetite pelas transações por parte de em-presas brasileiras. De acordo com o estudo, os executivos brasileiros estão menos confiantes na economia local, e as preocupações com o ambiente regulatório aumenta-ram. Como saída, estão apostando nos desinvestimentos – venda de ativos – vistos como uma forma viável para captar recursos e otimizar capital.

Fundos ampliam investimentosCom valores que ultrapassam US$ 5 trilhões, os fundos soberanos, constituídos com recursos das reservas de governos, ampliaram os negócios no Brasil. Grandes ban-cos como Santander e BTG Pactual, e empresas como a Odebrecht Óleo e Gás, receberam, de forma indireta, in-vestimentos “estatais” - no caso, de países como Catar, China e Cingapura. Objetivos como atenuar impactos de ciclos econômicos e formação de poupança para financiar gerações futuras fazem parte dos países com a constitui-ção de fundos.

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