UNIDAD 1 INTRODUCCIN A LA MODERNA GESTIN DEL TALENTO HUMANOEl
crecimiento de una empresa exitosa exige una mayor complejidad en
los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que
estamos en un mundo de competitividad y las personas representan la
diferencia, ya que constituyen la competencia bsica de la
organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo
globalizado inestable, cambiante competitivo en extremo.La
estrategia constituye el plan general o enfoque global que la
organizacin adopta para asegurarse de que las personas pueden
cumplir la misin organizacional.Contexto de la gestin del talento
humano:Est conformada por las personas quienes trabajan para
alcanzar sus objetivos personales y las organizaciones que dependen
directamente de las personas para alcanzar los objetivos y as
obtener beneficios recprocos.Las organizaciones definen a las
personas de las siguientes maneras: funcionarios, empleados,
personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores,
asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual.
Adems si son trabajadores mensuales sern llamados (empleados) y
trabajadores por horas (obreros).Hay una gran variedad de
organizaciones: industrias, comercios, bancos, entidades
financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades
prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeas,
pblicas o privadas.Debe haber entre ambas un balance en el cual
tanto las personas como las organizaciones se beneficien, ya que
ambas tienen una dependencia mutua y sin organizaciones ni personas
no habra gestin del talento humano.Es un rea muy sensible a la
mentalidad que predomina en las organizaciones y depende de
aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura
organizacional, las caractersticas el ambiente, el negocio de la
organizacin, la tecnologa.
Todos forman parte de la organizacin, tanto proveedores (que
contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y
tecnologa), los accionistas e inversionistas (contribuyen con
capital), los empleados (que contribuyen con el conocimiento y es
el socio ms ntimo de la organizacin) y los clientes (que
contribuyen adquiriendo los bienes y servicios), todos esperando
obtener un beneficio de ello.CONCEPTOS DE RH O GESTIN DEL TALENTO
HUMANO La ARH es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas y se dedica a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y
remuneracin de empleados, tambin es un conjunto de decisiones
integradas que influyen en la eficacia de los empleados y las
organizaciones.Se crea que el mayor obstculo era el capital, sin
embargo es la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener
una fuerza laboral el mayor obstculo para la produccin.Estructura
del rgano de gestin del talento humano
Los rganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de
departamentalizacin y el resultado es una acentuada fragmentacin de
objetivos y se dificulta la cooperacin y colaboracin de los
diversos departamentos en asuntos ms amplios.EL CAPITAL INTELECTUAL
ES EL ACTIVO MS VALIOSO El conocimiento es el principal recurso
productivo y la moneda del futuro no ser la financiera sino la
intelectual.EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS La mejor solucin en
tiempos de crisis y desempleo es el utilizar y desarrollar nuestros
conocimientos al mximo. Adems las empresas que sobreviran a estos
tiempos sern las que sean capases de anticipar a los cambios y
tengan una estrategia para ellos y la nica ventaja ser los
conocimientos de nuestros empleados y para ello la organizaciones
debern invertir en educacin y capacitacin para sus empleados.En
cada organizacin seda un principio de mando en el cual cada persona
debe tener uno y solo un gerente, el cual debe asumir esta
responsabilidad de administrar su personal, y para lo cual debe
recibir asesora y consultora del rgano de ARH.
UNIDAD 2 CONCEPTO DEL CARGOLa palabra cargo designa un conjunto
de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo general,
implica una relacin entre dos o ms personas.CONCEPTO DE DISEO DEL
CARGOEl diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los
mtodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir
requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del
ocupante del cargo.Disear un cargo implica:1- Establecer el
conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear
(contenido del cargo)2- Determinar como debe ser desempeado ese
conjunto de tareas (mtodos y procesos de trabajo)3- Definir a quien
deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)4- Precisar a
quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo
(autoridad)En general, el diseo de los cargos en una empresa se
encarga algunos organismos de ingeniera industrial o de organizacin
y mtodos. Los cargos de las reas administrativa, financiera y
mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia
respectiva.El diseo de cargos es la manera como los administradores
proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades,
departamentos y organizaciones.MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOSEl
diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones.A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos
bsicos de diseo de cargos:
MODELO CLSICO O TRADICIONAL DE DISEO DE LOS CARGOSUtilizado por
los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de
la administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos,
pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la
mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre pensamiento
(gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el
modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo,
estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la
ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto
ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la
eficiencia del trabajador.La administracin cientfica tenda a
proyectar lo siguiente:1- Encontrar la mejor manera para que las
personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran fsicamente
con una tarea.2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil
asimilacin.3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que
minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.4- Construir el
ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras
condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.5- Proyectar
instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las
acciones innecesarias.6- Eliminar todas las actividades que
produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea
ejecutada.La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el
trabajador y su cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el
concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se esperaban
inicialmente con la racionalizacin del trabajo no han llegado a
realizarse por completo.Cada ocupante se relaciona exclusivamente
con su superior. La programacin y el flujo secuencial del trabajo
son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este
modelo, no est particularmente interesado ni es capaz de ejercer
autodireccin y autocontrol. Slo se espera que l se interese por lo
que hace en la medida en que tiene una remuneracin que, adems, debe
estar siempre de acuerdo con su desempeo.
UNIDAD 3 COMPONENTES BSICOS DEL RECLUTAMIENTO.El reclutamiento
implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en un
conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado
el proceso de seleccin. Adems, consiste en realizar actividades
relacionadas con la investigacin e intervencin en las fuentes
capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas
para conseguir los objetivos.El reclutamiento exige una planeacin
rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:Investigacin
interna sobre las necesidadesInvestigacin externa del mercadoMtodos
de reclutamiento por aplicarEn otras palabras, en stas fases se
distinguen: las personas que la empresa requiere, lo que el mercado
de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas de reclutamiento.
As, un esquema general de un proceso de reclutamiento
implicara:Planeacin de los recursos HumanosRecepcin de las
solicitudes especficas de personalIdentificar las vacantes
requeridasObtener informacin del anlisis del puestoConfrontar las
indicaciones de la gerenciaVerificar los requerimientos del
puestoAplicar el mtodo adecuado de reclutamientoObtener los
candidatos ptimos para el proceso de seleccin
9. ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS
ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO.De acuerdo a lo planteado
anteriormente, se puede deducir que las empresas tienen varias
alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento , con el
fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas
alternativas se deben basar en las circunstancias que rodean el
entorno: Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos,
las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las
prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las
prcticas van desde los ascensos o traslados, pagos de horas extras,
subcontratacin externa de actividades(outsourcing), empleados
temporales.La empresa debe considerar como base para desarrollar un
esquema de un proceso de reclutamiento informacin referente a:
Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento de otras empresas,
presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin
interna de la empresa, polticas salariales, etc.Qu significa el
trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajasEl
reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada
vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:-
Transferencia de personal- Ascensos de personal- Transferencia con
ascenso de personal- Programas de desarrollo de personal- Planes de
"profesionalizacin" (carreras) de personalVentajas del
reclutamiento internoLas principales ventajas que pueden derivarse
del reclutamiento interno son:
- Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios
de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de
recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin del
nuevo empleado, etc.- Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar
el anuncio de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad
de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de
preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso
de admisin, etc.- Presenta mayor ndice de validez y seguridad,
puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto
periodo y fue sometido al concepto de sus jefes y no necesita
periodo experimental - en la mayor parte de las veces-, integracin
ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al respecto. El
margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus
empleados.- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,
pues stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrolla
una poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su
personal el deseo de autoperfeccionamiento y auto evaluacin
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y a crearlas.- Aprovecha las inversiones de la
empresa en entrenamiento de personas que muchas veces slo tiene su
recompensa cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos.- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el
personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a
quienes demuestran condiciones para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNOEl reclutamiento interno
presenta algunas desventajas:- Exige que los empleados nuevos
tengan potencial de desarrollo para ascender -por lo menos a
ciertos niveles por encima del cargo que van a ocupar- y motivacin
suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de
frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata,
desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades
fuera de ella.- Puede generar conflicto de intereses, ya que al
ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin, tiende a
crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran
condiciones o no logran esas oportunidades. Cuando se trata de
jefes que no obtienen ningn ascenso en la organizacin o que no
tienen potencial de desarrollo, stos sitan a personal de potencial
limitado en los cargos subalternos para evitar competencia en el
futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.- Cuando se
administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin que
Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al
ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar
su desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado
demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser
incompetente, se estanca.- Cuando se efecta continuamente, puede
llevar a los empleados a limitar la poltica y las directrices de la
organizacin, ya que stos, al convivir slo con los problemas y las
situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la
creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las personas
pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional.- No puede hacerse en trminos globales
dentro de la organizacin. La idea de que cuando el presidente se
retira, la organizacin puede admitir un aprendiz y ascender a todo
el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo. En este caso, se
presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano: la
organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz novato e
inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos
internos iguales en condiciones a los candidatos externos.
UNIDAD 4 COMPENSACIO DE LA PERSONA Al hablar de Compensaciones
se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos,
viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro
privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)La
compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin
que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que
permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que
necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de
seguridad y de ego o estatus.Es decir, todos aquellos pagos, en
metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en
ella trabajan.Al considerar las empresas el sistema de
compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es,
cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera
un resultado de su "inversin".El hecho de que se hable de un
sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los
niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un
salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus
empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al
"impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume
que un gerente puede ganar ms que el portero porque impacta ms con
sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.Un
nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de
la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin
puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o
conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el
escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede
llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.Los
resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a
dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del
empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la
organizacin.Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin
con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribucin de la labor.Lo que el administrador de
compensacin debe tener claro al ejercer su funcin es: Procurar
ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades del
empleado procurando que para la empresa resulte una relacin
atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado est insatisfecho
con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que
puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.La administracin del
departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados,
lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.2. Los principales
objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados
actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la
tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad
interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor
relativo de los puestos; la igualdad externa significa
compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el
desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de
compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el
personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las
disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al
cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal
alcanza su eficiencia administrativa.
3. NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS
REMUNERACIONESLas remuneraciones o compensaciones deben fijarse y
asignarse de acuerdo con:El puesto de trabajo: es importante tener
en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace.La persona que
lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o
aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma
en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo,
nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.La
empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos
laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.Los
factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la
mano de obra, igualmente otros factores como el sector
gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios
legales.Segn lo expuestos, la compensacin vendra a ser la
remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de
su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las
posibilidades de la empresa.4. INCENTIVOS Y PARTICIPACIN EN LAS
UTILIDADESLa llegada de las empresas a la estructuracin de
programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma
de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e
impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del
empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales,
legislacin laboral y seguridad social, competencia entre las
empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes
salariales generados indirectamente con el mercado mediante la
competencia entre precios de productos y servicios.Objetivos ms
importantes de un plan de incentivos son:
- Reducir la rotacin de personal- Elevar la moral de la fuerza
laboral- Reforzar la seguridad laboralLos incentivos y la
participacin en las utilidades constituyen enfoques de compensacin
que impulsan logros especficos. Los incentivos establecen estmulos
basados en el desempeo y no en la antigedad o en las horas que se
haya laborado. Con ms frecuencia, se conceden sobre bases
individuales.La participacin en las utilidades establece una
relacin entre el mejor desempeo de la organizacin y una distribucin
de los beneficios de ese mejor desempeo entre los trabajadores. Por
lo comn, se aplica a un grupo o a todos los empleados, y no se
aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos
como la participacin en las utilidades se utilizan como suplemento
de las tcnicas tradicionales de sueldos y salarios.El inters en el
rea de las compensaciones no tradicionales ha derivado en gran
parte de los desafos de un mayor nivel de competencia.Estos
sistemas de compensacin tienen el objetivo de: Vincular la
compensacin con el desempeo, la productividad y la calidad. Reducir
los costos de compensacin. Mejorar el nivel de participacin e
identificacin del empleado. Incrementar el trabajo en equipo y la
certidumbre de estar participando en una empresa comn.Lograr los
planes de incentivos en una institucin pblica o privada es el reto
que da a da enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan
en un sistema donde todo est regulado por leyes y normativas,
contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus
manos.El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores,
adems de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden
como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones
establecidas por la misma institucin.
UNIDAD 5 EVALUACION DEL DESEMPEOEVOLUCION DEL CONCEPTOLa
evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio
unilateral del jefe respecto alcomportamientofuncional del
colaborador. Posteriormente, as como fue evolucionando elmodelode
recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo,
a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de
evaluaciones de cuarta generacin.La evaluacin del desempeo no es un
fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea
que exista o no unprogramaformal de evaluacin en la organizacin.
Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que
los empleados desempean sus tareas y se estn formando impresiones
acerca de su valor relativo para la organizacin.La mayora de las
organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado para
facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin
embargo, resulta poco trabajada la evaluacin a nivel de pequea y
mediana empresa.Los programas de evaluacin son fundamentales dentro
del sistema de Recursos Humanos en cualquier compaa. Estos adems,
contribuyen a la determinacin delsalario, a la promocin, al
mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitacin
ydesarrollo; para investigacin y paraaccionesdepersonaltales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.QUE ES EVALUACION DEL
DESEMPEO?Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de
lo que significa la Evaluacin del Desempeo. A continuacin
analizamos varios conceptos:Segn Byars & Rue [1996], la
Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que
estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de
mejora.Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del
desempeo delindividuoen el cargo y de su potencial de desarrollo.
Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de
direccin imprescindible en la actividad administrativa.Harper &
Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que
pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
asumidas y las caractersticas personales.El anlisis de los
diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de
Evaluacin del Desempeo es realizar una valoracin lo ms objetiva
posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por
lapersonaen el desempeo diario de su trabajo; ponindose de
manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene
carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y
pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con
los individuales.Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren
varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper &
Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que
cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados,
coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y
lacomunidad.QUE ES SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEO?Es el
instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones
presupuestarias de las categoras programticas, a un proceso
integral de medicin, monitoreo y evaluacin.QUE ES MEDICION DE
DESEMPEO?Se puede decir que la medicin de desempeo, en trminos
generales, es un esfuerzo sistemtico aplicado a una organizacin
para evaluar su gestin orientada al cumplimiento de su misin, a
partir de la optimizacin de sus procesos.
IMPORTANCIALa Evaluacin del Desempeo resulta til para: Validar y
redefinir las actividades de la empresa (tal como la seleccin y
capacitacin). Brindar informacin a los empleados que deseen mejorar
su futuro rendimiento.OBJETIVOSEntre los objetivos fundamentales de
la evaluacin del desempeo, se encuentran: Mantener niveles
deeficienciay productividad en las diferentes reas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecerestrategiasde mejoramiento continuo, cuando el candidato
obtiene un resultado "negativo". Aprovechar los resultados como
insumos de otrosmodelosde recursos humanos que se desarrollan en la
empresa. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su
potenciallaboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos
como una parte bsica de la firma y cuya productividad puede
desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de
desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a
todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.PRINCIPIOSLa
evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie
deprincipiosbsicos que orienten su desarrollo. Estos son: La
evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa. Los estndares de la evaluacin del desempeo
deben estar fundamentados en informacin relevante del puesto de
trabajo. Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluacin del desempeo. El sistema de evaluacin del desempeo
requiere el compromiso y participacin activa de todos los
trabajadores. El papel de juez del supervisor-evaluador debe
considerarse la base para aconsejar mejoras.Sin embargo, de este
proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios
en razn de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos,
ya sea por sentimientos de explotacin, indiferencia o
infrautilizacin;conflictos, por resultados malentendidos, choque de
intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilizacin de
las tcnicas yherramientas; problemas de aplicacin por deficiencias
en normas yprocedimientosy otros.VENTAJASLa evaluacin del desempeo
tiene las siguientes ventajas: Mejora el desempeo, mediante la
retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a
determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin:
las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y
desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y
desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre
posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la
informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal. Errores en el diseo del puesto: el
desempeo insuficiente puede indicar errores en la concepcin del
puesto. Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido
por factores externos comola familia,salud,finanzas, etc., que
pueden ser identificados en las evaluaciones.BENEFICIOS1. Para El
Individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la
empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las
expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l,
sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el
jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo (programas
deentrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber
tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y
autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula
eltrabajo en equipoy procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los
objetivos de la empresa. Mantiene una relacin dejusticiayequidadcon
todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a
la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y
entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los
problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los
evaluados y la preparacin para las promociones.