Resumen
Cap. 1 Receta para la alineacin
Brian Scott gran empresario que le dio un nuevo rumbo a XCorp
con la incorporacin de Ecorp. Hablo aquella maana sobre la calidad
de liderazgo que haba tenido en Xcorp.y explico que Ecorp encajaba
bien con Xcorp. Aunque aquel momento se preguntaba cmo se iran a
fusionar las dos compaas sin romper el ritmo de crecimiento mutuo.
En la charla que brindo estaba Infoman, personaje muy importante
que en el pasado le haba ayudado en momentos de emergencia, era un
hombre misterioso, despus de terminar la conferencia, Brian vio que
Infoman le haba dejado un sobre en el cuarto que deca>
felicitaciones y mis mejores deseos por el DESAFIO que haba
asumido.
Desafo de la adquisicin:
La adquisicin de Ecorp revelo algunos problemas serios en la
empresa, la compra causo mucha inseguridad entre sus gerentes y
confusin en lo que deban hacer, esto afect la calidad del servicio.
Dejando a Xcorp en un estado de gran debilidad.
Resistencia en la cpula general:
El director ejecutivo Peter Bergman estaba disgustado con la
fusin, (Peter estudio con Brian y siempre competa con l y al verlo
en un cargo superior se frustr) Peter decidi renunciar a la compaa
prometiendo destruir a Brian. Luego Bryan empez a tratar de
descubrir de dnde provena el problema, se contact con Andrew
(vicepresidente de ventas) pero su respuesta fue muy a la defensiva
y dijo que el problema se deba a la red integrada de computadores
que fue instalada recientemente. Gracias a eso, la competencia
aprovech la situacin y se adue de las 2 cuentas ms importantes.
(Brian le pregunto cul era la solucin para evitarlo y el contesto:
llamamos a los clientes pero ya era demasiado tarde) Y as
sucesivamente Bryan le pregunto a diferentes reas y departamentos y
lo nico q vea era que se pasaban el problema entre ellos. Brian
organizo una reunin de emergencia y les dijo que les daba una
semana para ver un plan coherente! Brian (despus de la semana)
quedo impresionado con la creatividad del plan y sinti algo de
alivio. La sinergia era la clave del xito de cualquier compaa
fusionada.
La persona misteriosa:
Brian trato de buscar a Infoman y despus de mucho esfuerzo lo
encontr por internet.
El problema de la alineacin: Infoman estaba de vacaciones en
Atlanta pero aun as le respondi a Brian mencionndole que el
problema de la empresa era problema con la alineacin. Significado
de alineacin: Cuando las personas trabajan con un propsito comn y
lneas integradas de accin, estn alineadas. Cuando trabajan con
propsitos encontrados, no lo estn, resolver un problema de
alineacin quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente
se mueva en la misma direccin.
LA FORMULA PARA LA ALINEACION:
1 Paso: INVOLUCRE A SU GENTE EN LA CREACION DE UN PROPOSITO Y
UNA VISION COMUNES 2 Paso DESARROLLE ESTRATEGIAS PARA COMUNICAR SI
VISON 3 Paso ALINEE LA ADMINISTRACION: 7 CONCEPTOS.
Infoman como estaba de vacaciones mando a John Hamilton para que
ayudara a Brian.
Cap. 2 El propsito de la visin
Brian en una reunin le present a John Hamilton, quien iba a
facilitar el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas
abierto y franco. Lo llamo el proceso de consulta. El producto de
la consulta iba a ser el propsito y la visin unificados de todo el
grupo.
Principios unificados:John le pidi a cada participante que
hiciera un esfuerzo para contribuir a un ambiente que fomentara la
creatividad, el pensamiento estratgico y la unidad. Todos empezaron
a compartir ideas y cuando terminaron John dijo: Quisiera aadir dos
puntos adicionales, el primero es la objetividad, quiero decir que
cuando presente una idea al grupo sea objetivo al hacerlo. John
escribi en el tablero: El apego a las ideas es un velo que esconde
las oportunidades, la segunda idea es el estmulo a la diversidad,
cuanto mayor sea la idea, mayor calidad habr en las discusiones, y
volvi a escribir en el tablero: el tejido de la visin conjunta se
fabrica con ideas diversas. y a esto llamo reglas bsicas.
El propsito y la visin unificados: El principal tema es la
creacin de un propsito para Xcorp, puso a todos los participantes
por 4 grupos a crear lo que pensaban que era el propsito, cada uno
de los 4 haba producido diferentes visiones del propsito. John
subray los elementos comunes y luego resulto una definicin clara
del propsito fundamental de la empresa una visin comn: John les
pidi que definieran una visin de xito para los 5 aos siguientes, qu
necesidades tendra que satisfacer, cul sera su fortaleza
financiera, cul su tamao y cul su ventaja competitiva. La conclusin
fue una serie de visiones estimulantes pero tambin realistas. Esta
serie de puntos servira como una visin comn provisional.
Indicadores de visin: John resalto que haba sido bueno el
trabajo pero que muchas de las frases eran imprecisas. Andrew
respondi - pues vamos a hacer la compaa lder, y John le dijo, pero
Cmo van a medir su xito?. John dio algunos criterios para hacer
mensurables sus visiones: hganlas especficas, observables,
cuantificables verificables. Y como segunda tarea identifiquen los
indicadores claves para medir la recin creada visin provisiona.
Una experiencia unificadora: Decidieron ir de paseo en balsas
por un rio de aguas rpidas. Todos emocionados se montaron. Cuando
pasaron por un rpido se oye un grito de cuidado y Shirin estaba
distrada, cayo del bote, se golpe fuertemente con una piedra quedo
y al quedar inconsciente y se fue rio abajo, Andrew al ver lo que
pasaba lo primero que hizo fue tirarse para tratar de rescatarla,
despus de mucho intento, la alcanzo finalmente cuando ya todos
estaban bien. Andrew le dijo a John que por fin entendi lo que deca
hacer las cosas con objetividad.
Alimentar la oposicin: Andrew contento con lo aprendido, llamo a
su amigo Peter (el que haba renunciado) a contarle lo feliz que
estaba, y Peter se llen de celos aunque lo supo disimular para que
le siguiera contando. Ahora senta que tras de que Brian estaba
siendo exitoso tambin le estaba quitando sus amistades.
Cap. 3 La estrategia creativa
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes despus para la
segunda reunin fuera de la sede. Fueron invitados con un doble
propsito: revisar y hacer ajustes al propsito y a la visin
provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para
hacerlos realidad.
John los ayudo a repasar el propsito y la visin compartidos que
haban creado. Presentaron los resultados de su iniciativa de
comunicar a sus respectivos equipos el propsito y la visin
provisionales. Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras
del propsito y la visin previstos. Revisaron el trabajo anterior,
reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para
hacer ms significativos y estimulantes el propsito y la visin de
Xcorp.
Qu es la estrategia?: Shirin ya repuesta del todo, les pregunto
a sus compaeros Uds. como visualizan una estrategia creativa? a lo
que John respondi Es un ordenamiento singular de las actividades
necesarias y congruentes para responder ante las necesidades reales
de segmentos especficos del mercado en palabras ms sencillas. La
estrategia creativa es un ordenamiento singular de actividades
congruentes para responder a las necesidades reales de segmentos
especficos del mercado.Consejos para la estrategia:
La sesin de la maana siguiente empez a las 8 am, los ejecutivos
estaban motivados a hablar de la estrategia. La sesin se bas en 3
ideas para formular estrategias de negocio. 1) cuestionar las
suposiciones: todos debemos dejar nuestra sensacin de seguridad y
desafiar lo que damos por hecho; ejemplo: los horarios de entrada y
salida de los hoteles o la hora a la que se tiene que hacer un
deposito en el banco para que la transaccin se realice el mismo da.
2) Adoptar los productos y servicios a las necesidades especficas
de los clientes: John dijo lo clave es calcular exactamente que
combinacin de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por
un precio dado; Por ejemplo: La clase de habitacin que se quiere en
un hotel. 3) alinear estrategia y cambio: (a lo cual surgi una
discusin entre Rick y Don) aunque el futuro es incierto y no puede
ser previsto. Sin embargo Jhon concluyo: Tratar de dar forma al
futuro por medio de una estrategia creativa no es un intento intil
por controlar lo incognoscible, y creer que la estrategia de uno va
a entregarnos el futuro en bandeja es hacerse ilusiones, mientras
ms rpido sea el ritmo de cambio, ms urgente se hace una alineacin
con el cambio.
MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO
CONSULTAVISIN Y VALORES
REVISINACCIN
La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas
sobre un tema, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible,
dijo John, la consulta incluye transparencia, equidad,
espontaneidad, objetividad y participacin de las personas que
puedan agregarle creatividad a la estrategia, y a las personas que
van a ser clave en su implementacin. La accin es la continuacin de
la consulta, la consulta produce una estrategia y la accin es la
ejecucin de la estrategia, la accin revela nuevos requisitos y saca
a la luz nuevas oportunidades. La revisin es el proceso de
evaluacin de la accin, se comprueba si la estrategia est
funcionando. Las mejores estrategias son las que estn bien
planificadas y continuamente alineadas con la nueva informacin en
el curso de la evaluacin.
Una estrategia para el grupo:
Durante la pausa los ejecutivos discutieron sobre la forma de
revisar las estrategias de sus respectivas empresas, saban que la
estrategia de cada unidad seria desarrolladas en consulta con los
expertos y los dems participantes en la implementacin de la
estrategia. John dividi a los participantes en grupos de trabajos
ms pequeos, les pidi que discutieran que debera incluirse en las
estrategias del grupo Xcorp y escribi en el tablero: una buena
estrategia de grupo sita a las unidades de negocios en una posicin
tal que el grupo logra una ventaja singular. La estrategia tendra 5
elementos bsicos: 1) determinacin de la combinacin correcta de la
inversin del portafolio de negocios de Xcorp, cmo debera repartirse
los recursos financieros entre las empresas. 2) identificacin de lo
que haca nica Xcorp, la tecnologa era un factor, otros eran la base
comn de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los recursos
y los mtodos de venta y distribucin. 3) mxima potencia de la
sinergia entre las empresas para reducir costos, aumentar la
diferenciacin y ampliar las ventajas competitivas, compartir
actividades de la cadena de valores, tambin transferencia de
procesos de gestin entre las empresas de Xcorp. 4) la transferencia
de mejores prcticas en los procesos de gestin relacionados con los
recursos humanos. 5) creacin de una cultura de excelencia comn para
todas las unidades, esta cultura le dar a Xcorp una personalidad
que beneficiara a las empresas del grupo. John les sugiri a los
ejecutivos encargarse del 1 y designar los otros 4 a equipos
estratgicos de trabajo. Con el intercambio de ideas se haban dado
cuenta que la visin comn solo se alcanzara con un esfuerzo conjunto
de colaboracin.
Una oposicin creciente:
Peter Bergman, ex director ejecutivo de Ecorp, amargado por la
adquisicin hostil de su compaa y enfurecido por los informes
positivos sobre el progreso de Xcorp, estaba en Holanda con su
esposa Sandra de vacaciones y se le ocurri una idea para destruir a
Brian Scott, la primera parte del plan consista en aliarse con los
rivales para quitarle participacin de mercado a Xcorp y la segunda
parte hacer que se desplomaran las acciones, proponindose comprar
suficientes acciones como para hacer salir a Brian de Xcorp, esto
lo lograra con la ayuda de su suegro y amigos de el de USA y Amrica
Latina.
Lucha entre rivales:
Brian Scott le pidi a los jefes que presentaran sus planes para
una mejora en sus operaciones, as fue como Brian se dio cuenta que
Peter haba realizado propuesta de precio y entrega difciles de
igualar a los principales clientes de Xcorp, Bryan tuvo que
realizar una contrapropuesta que inclua mejoras en productos y
servicios que saban que los clientes deseaban, tambin desearon
poner al descubierto el plan de Peter y convencer a los clientes
que estas propuestas solo se podran realizar a corto plazo. Como
resultado de la atencin prestada por Xcorp su relacin con los
clientes se fortaleci y recupero incluso unos que haba perdido en
los ltimos meses siendo Ecorp.
El viejo enemigo se retira:
Peter se dio cuenta que la primera parte de su plan fracas y
decidi llevar a cabo la segunda parte del plan, compro acciones en
3 etapas; La primera era dinero de su familia y las otras 2 a travs
de sus contactos, Brian se dio cuenta de las altas compras de
acciones de Xcorp por parte de varias compaas Holandesas vinculadas
al suegro de Peter y l se alarm e intento hacer algo para detener
las compras, pero estas cesaron solas debido a que Peter no pudo
reunir ms fondos.
Cap. 4 Los siete conceptos
Haban pasado 3 meses desde que Brian Scott haba dado su
conferencia en la reunin de industriales. Por lo visto Peter
Bergman haba fracasado y no presentaba amenaza para Xcorp. El
reemplazo de Peter era Edward Warner un personaje muy fuerte. Brian
estaba repasando la frmula de alineacin que Informan le haba dado 3
meses atrs; 1er paso: involucre a su gente en la creacin de un
propsito y una visin comunes; 2 paso: desarrolle estrategias
creativas para comunicar su visin; 3er paso: Alinee la
administracin: siete pasos.
Para la realizacin del 3er paso Brian decidi llamar a Informan y
arreglar una conferencia telefnica para que le aclarar los siete
conceptos.
La evolucin de los siete conceptos:
Encontramos que algunos de algunos de nuestros clientes tenan
toda una serie de sistemas de medicin que competan entre s porque
no estaban alineados, esto nos llev al primer concepto clave la
responsabilidad alineada, es decir, mesurable en cada persona
alineada con la visin y la estrategia. La gente necesitaba
informacin regular y frecuente sobre la manera como estaba
desempendose su rea de responsabilidad, las personas del rea no
tenan tiempo para sistemas de informacin complicada, esto nos llev
al segundo concepto: La informacin enfocada esencial para llevar a
todo el mundo en la misma pgina. El 3er concepto las capacidades
alineadas son la necesidad de cada persona de identificar y
continuamente mejorar las pocas capacidades que necesita para tener
xito en sus reas de responsabilidad, capacidades individuales que
se amplifican en las de las empresas. El 4 concepto comportamientos
alineados con la visin y la estrategia, las acciones o
comportamientos diarios se deben alinear e integrar con los
resultados y valores de la organizacin. Del 5 concepto equipos
alineados se desprendieron la apropiacin de los resultados, el
apoyo para los anlisis de los datos, la determinacin de las causas
que influyen en los resultados, el trabajo sobre esas causas hasta
que los resultados mejoren, y el encuentro de las nuevas
oportunidades. El 6 es tutora alineada esta surgi de la necesidad
de las personas de responder apropiadamente a la informacin acerca
del resultado, las personas necesitan apoyo personal, orientacin y
nimo para convertir esta informacin sobre su desempeo en energa
positiva. El ultimo concepto tiene que ver con las compensaciones
alineadas lo esencial es producir conceptos que premien a las
personas por su contribucin real y alineada con la visin y la
estrategia. Entonces los 7 conceptos son:
1 responsabilidad alineada
2 informacin enfocada
3 capacidades alineadas
4 comportamientos alineados
5 equipos alineados
6 tutora alineada
7 compensaciones alineadas
El alineador: El Infoman dijo que las empresas de Xcorp se
beneficiaran de seguir uno o cualquiera de los conceptos, pero
obtendrn el mayor beneficio posible cuando los siete conceptos estn
plenamente integrados. Infoman le dio 2 sugerencias a Brian: 1)
nombra a una persona a cargo de la supervisin de la integracin de
los siete conceptos. 2) usar un integrador, un sistema de software
que facilite la integracin que cubra las 7 reas, este programa hace
seguimiento del desempeo, pero tambin muestra el impacto de los
planes de actividades en el desempeo; el programa permite a los
individuos ubicar exactamente los comportamientos que deben mejorar
y al mismo tiempo los lleva a reforzarlos; y tambin contribuye a
potenciar las capacidades y a premiar la participacin.
El Infoman propuso entonces que durante los meses siguientes l y
sus colegas vieran a los gerentes de Xcorp para ayudarles a aplicar
algunos o todos los conceptos en cada una de las empresas.
Cap.5 La responsabilidad alineada
Brian luego de ir obligado a casa de la familia de su esposa en
San Diego, recibi un correo donde lo invitaban a un foro informal
de directores ejecutivos de la serie administracin alineada, el
tema sera la responsabilidad y se iba a llevar a cabo en San
Francisco, decidi asistir y en el foro de directores se encontraban
varios ejecutivos reunidos, entre ellos Jeff Sealy director
ejecutivo de un grupo de empresas, Anita Jones directora ejecutiva
de un banco, Patrick Nelson (Pat) ejecutivo de una compaa de
telfono y el Infoman quien era el que diriga el foro. El foro
inicio con administracin, con la responsabilidad, la rta fue, al
descender en los niveles de una organizacin, se busca equilibrar el
nfasis puesto en 4 reas principales: la financiera, servicio al
cliente, la de los procesos de los negocios internos y la
capacitacin y crecimiento.
Temas o ejemplos y rtas durante todo el foro:
2 representantes de ventas, una con productividad del 45% y
otras del 2%, la conclusin fue la representante con ms pedidos
estaba enfocada en un parmetro de productividad, la reduccin del
tiempo del pedido y registraba rpidamente la direccin del cliente
para pasar a otro. La del 2% toma ms tiempo para comprobar la
direccin correcta, repetirla y verificarla en el archivo.
Conclusin: La del 2% es ms eficiente ya que tiene mayor exactitud,
miran el registro, indagan con el cliente y repitan las direcciones
y evita los errores. Con este ejemplo se explica el problema de los
parmetros contradictorios.
No es suficiente implementar metodologas elegantes para definir
un sistema de medicin. El caso es que las personas entiendan que
los parmetros no pueden ser contradictorios, que deben estar
alineados con la visin y la estrategia, se trata de la manera como
se utilizan los parmetros para impulsar los objetivos de la
empresa.
FACTORES CRITICOS DE XITO: (ayuda a evitar los parmetros
contradictorios) El valor agregado de cada posicin debe ser
determinado para ayudar a las personas a centrarse en lo importante
y en lo que est alineado con la visin y la estrategia. Para esto se
necesita de un plan de implementacin (que contribuye a los
resultados de la compaa) que contenga 1. El propio esfuerzo 2. Los
esfuerzos de las personas a cargo 3. La influencia de los homlogos
(En ellas est la clave para aclarar las responsabilidades)
FACTORES CRITICOS DE XITO (indicadores):
1. FACTORES CRITICOS DE LOS RESULTADOS: miden el valor agregado
propio de cada puesto, definen La misin real del trabajo,
proporcionan la mira de las personas para impactar la visin de la
empresa. Ej. El factor crtico de los resultados de un gerente de
ventas debera ser el % de representantes de ventas que superan su
cuota
2. FACTOR CRTICO DE ADMON: Indicador de los resultados obtenidos
a travs de la persona que Ud. administra ej.: al director ejecutivo
le corresponde el monto de las ventas de toda la compaa
3. FACTOR CRITICO DE INFLUENCIA: Factores que responsabilidad de
otros pero en los que Ud. puede tener influencia. La persona anima,
apoya, facilita y ayuda a las personas responsables de esos
resultados. Ej.: El % de rotacin de los vendedores es un factor
crtico de los resultados del gerente de ventas, pero el
departamento de recursos humanos tiene un alto grado de influencia
en este factor.
Como llegar a los factores crticos de los resultados correctos?
Rta: Por medio de: 1. Enfoque combinado que primero capacitara a
las personas sobre los conceptos de medicin y alineacin y luego les
dara directrices 2. Un rbol de causa-efecto (pirmide de influencia
en la responsabilidad), el rbol ayuda a identificar la mira desde
su posicin hacia la visin de sus empresas, y ayudara a evitar los
parmetros incompatibles.
Factores bsicos de los resultados para el rea de asesora. No es
fcil definir los Factores bsicos de los resultados para la funcin
de asesora, porque los asesores ayudan a los empleados en las
funciones de lnea y sus Factores crticos de los resultados son ante
todo los proyectos. El problema es identificar los proyectos
correctos y medir su xito. Para esto las caractersticas que debe
tener antes de : Buena planificacin, objetivos claros, participacin
del cliente; Caractersticas del desarrollo: programa actualizado,
calidad de trabajo, participacin del cliente; Caractersticas
despus: Utilidades, calidad, satisfaccin del cliente
La alineacin con el trabajo en Equipo: La responsabilidad de una
posicin (cada serie de factores crticos de xito pertenece en
realidad al equipo natural que apoya su posicin, el cual incluye a
la persona que la ocupa y a quienes tiene a su cargo directamente
.
Una experiencia de validacin: El foro termino y Brian llevo a su
hijo Phil a un juego de baloncesto, esperaba que su hijo fuera el
mejor y se desilusiono al ver que su hijo estara en la defensa, que
corra y se adelantaba unos pocos metros y regresaba corriendo a su
posicin, pero luego de conversar con Phil l le dijo que le haba
jugado muy bien ya que siempre haba estado en su posicin. Brian
comprendi que el problema de Phil tena que ver con la forma como
visualizaba su responsabilidad hacia el equipo, en cuanto a
principiante, el nmero de veces que haba tocado el baln poda ser su
factor crtico de los resultados para l. El punto no es cunto han
trabajado, o en que han trabajado, sino si contribuyen realmente al
xito de su empresa.
El proceso de responsabilidad: Brian tuvo una reunin con los de
la empresa Xcorp para compartir con ellos lo que haba aprendido en
San Francisco, decidieron incluir el desarrollo de 2 documentos
para cada unidad: un rbol causa- efecto y unas directrices para la
definicin de la responsabilidad.
Cap.6 La informacin enfocada
Edward Warner, director ejecutivo de Ecorp y Brian Scott su
jefe, volvan en avin a Nueva York despus de una feria industrial.
Edward estaba cansado por todo el trabajo que haba dejado su
antecesor, haba dedicado todo su tiempo y energa a la solucin de
problemas y estaba agobiado y casi sin fuerzas, tena muchsimo
trabajo y cosas que solucionar, cosas por leer, etc etc, se tom
unas vacaciones para evitar que afectara su salud, cuando regreso
encontr todo peor, ms informacin por leer, ms correos acumulados,
bases de datos que deba revisar, pens que no debi irse de
vacaciones y eso mismo le dijo a su jefe (Brian S), Brian le dijo
que haba un mtodo en el que la informacin ira enfocada, es decir
toda la informacin importante que tuviera que ver estara resumida
en 3 paginas. Le recomend hablar con el Infoman quien le haba
hablado de un software que tena estas caractersticas. Efectivamente
se encontr con el Infoman y l le explico de que trataba los 3
informes de una pgina:
1.Informe de enfoque: contiene los factores crticos de xito de
una posicin, junto con el estado actual del funcionamiento y 3
niveles de objetivos(mnimo-satisfactorio y sobresaliente)
2.Informe de retroalimentacin: Resalta las buenas y malas
noticias del informe de enfoque: los factores crticos de xito que
se desarrollan ms que satisfactoriamente y los q estuvieron por
debajo del nivel mnimo.
3. Informe de admn.: resumen preciso del desempeo de la gente
que est a su cargo. Su propsito es darles a los gerentes las buenas
y malas noticias procedentes de las personas q dependen de ellos
directa o indirectamente
El Infoman le mostro todo lo que contena el software. Instalaron
el mismo en Ecorp, este sistema le permiti reducir la pila de
informacin sin leer y ver las estrellas de su compaa. Brian
felicito a Edward porque vean gran progreso en su organizacin y
haba resultados sobresalientes en Ecorp. El Infoman le sugiri a
Edward que le diera un buen mantenimiento a esto se refera con q se
le deba prestar constante atencin al contexto en el cual est
operando, a la exactitud de los datos de entrada y a los ajustes
dinmicos de los factores crticos de xito. Edward y el infoman
asistieron a una reunin de despedida de uno de los trabajadores de
la empresa, y en la reunin le preguntaron por qu haba inventado el
software, a lo que l respondi que adems de simplificar la vida de
los gerentes al evitar que los paralice un exceso de informacin,
sirve tambin como integrador de los 7 conceptos de admn. Alineada:
responsabilidad alineada, informacin enfocada, capacidades,
comportamientos. Equipos. Tutora y las compensaciones alineadas. En
la reunin se encontraba Glen que era un programador de la empresa y
se mostraba incrdulo y escptico ante lo que decan del software.
Cap.7 Capacidades Alineadas
Gail llega a Atlanta, contenta por haber podido asistir al
congreso de Capacitacin y Desarrollo. Se registr en el Hotel y al
da siguiente lleg a ltima hora al congreso donde Jane Baker, colega
de Infoman les dio la bienvenida, con una frase basada en un trmino
que genero intriga en Gail, Alineacin.
Resumen del Congreso:A.) Proceso para identificar aptitudes
alineadas a la responsabilidad y luego refinarlas. (Es decir si son
las personas indicadas para los puestos y si lo son luego mejorar
sus capacidades).
Este proceso tiene 4 Pasos:
1. Identificar Las Aptitudes Correctas: Lograr identificar cules
son las capacidades o aptitudes que se necesitan en ese puesto
especfico para lograr el xito. Luego potenciar o mejorar estas
capacidades.
2. Evaluar los Niveles de Competencia: Hay varios mtodos para
evaluar la competencia que tiene un empleado, pero el siguiente es
uno muy simple pero eficaz. Este mide 2 variables, el grado de
esfuerzo de una persona para cumplir con los descriptores y el
grado de supervisin que debe tener su jefe.
Entre mayor sea el grado de esfuerzo, menor ser la competencia y
en cuanto mayor sea la cantidad de supervisin, menor ser la
competencia.
3. Discutir el Desarrollo: El tercer paso es despus de evaluar
la competencia, todo con el fin de mejorar esta. Probablemente el
jefe y el empleado estn en desacuerdo de la competencia que tiene
el empleado, este puede decir que es L4 y el jefe decir que es L2,
el punto es hablar abiertamente sin ponerse a la defensiva y llegar
a un acuerdo que en este caso puede ser L3 y unir fuerzas para en
poco tiempo ser L4.
4. Refinar Las Capacidades y El Seguimiento: El desarrollo de
una capacidad funciona mejor cuando la maneja la propia persona, el
jefe debe encargarse de capacitarlo y apoyarlo. Las capacidades
aumentan al adquirir conocimientos, practicar aplicacin de estos
conocimientos, recibir informacin sobre estos resultados y aplicar
esta para mejorar.
Termino el congreso y Gail queda encantada con el concepto de
alineacin e invita a Jane a que los ayude con las empresas de
Xcorp, Y ella responde que s. 2 semanas despus se encuentran las 2,
y 4 personas ms de recursos humanos, tambin hablan con Edward
Warner director de Ecorp y acuerdan para ensayar el proceso con el
equipo de ventas de Amanda Travis.
Empezaron con los 2 primeros pasos, en los que los empleados
destacaron las capacidades prioritarias que se necesitan en sus
cargos y luego ellos se evaluaron mediante el modelo visto
anteriormente. Luego asimismo Amanda que era el jefe, evalu las
aptitudes con el mismo modelo. En el 3 paso, Amanda condujo una
conversacin de desarrollo con cada uno.
Luego Amanda tuvo problemas al principio ya que como jefe deba
escuchar a sus empleados, pero ella hablaba y daba por hecho que
todo lo que ella deca era la verdad. Poco a poco fue mejorando y
todo termino muy bien. Cuando el software que tena el modelo y el
proceso estaba funcionando, a un empleado de informtica no le
agradaba la idea de mejorar sus competencias porque l crea que no
necesitaba eso, se molesta y cree que ese modelo no debera
funcionar ms en la empresa y crea un dao informtico. Lo descubren y
como ven que no tiene un comportamiento alineado y basado en los
valores de la empresa. Por ende el Infoman decide organizar una
reunin con los gerentes sobre los valores, la cultura y el
comportamiento que deben tener todos frente a la empresa.
Cap.8 Comportamientos Alineados
Cerca de Connecticut, Infoman decide reunirse con Brian, quien
es el encargado de parte de las empresas. Brian da la bienvenida al
resto de asistentes quienes eran los directores ejecutivos de las 4
empresas. Infoman luego comenz con la reunin con un par de
preguntas acerca de qu caractersticas o actitudes permiten
desarrollar la visin de la empresa y cuales impedir el desarrollo
de esta. Luego de hacer dos listas con las diferentes
caractersticas, Infoman expreso ciertas palabras que llegaron a la
mente de personas que haban vivido malas experiencias por querer el
inters personal y no el de Xcorp, como fueron Andrew, Ted y Glen.
Infoman les dijo que el principal problema es que algunas de las
personas de la empresa tenan hbitos y costumbres como ser
envidioso, desconfiado, etc... Y que este tipo de hbitos no podan
existir en la empresa, que estos deberan desaparecer en la empresa,
porque si continuaban podan destruir a Xcorp. La pregunta era: Cmo
eliminar estos hbitos, si un hbito es algo persistente que se hace
sin querer? Infoman anoto el tablero 4 pasos de un proceso rpido y
eficaz para eliminar estos hbitos:
1. Definir los Valores Corporativos: Infoman pidi que hicieran
como antes una serie de valores, la cual debera ser las bases de la
visin de la empresa, lo que la caracteriza o buscan para que se
caracterice, despus de una larga lista, y muchos valores que
expresaron, decidieron entre todos resumir la lista en 3 valores
fundamentales que representaran a los empleados:
Confiabilidad
Servicio
Calidad
Luego de esto hubo una serie de controversia entre algunos
participantes de la reunin, al almuerzo, encabezadas por Ted, quien
luego en la tarde, hablo de su inconformismo pero luego de una
serie de comentarios y cosas dichas por Infoman, todo quedo en
normalidad.
2. Los Comportamientos Indicados Especficos: En este paso se da
solucin a la pregunta, Si un empleado en verdad est trabajando
conforme a los valores ya mencionados anteriormente? Esto se puede
medir mediante los comportamientos indicados especficos, estos son
como dice su nombre, comportamientos especficos que son observables
o valorables que sirven como medida en las responsabilidades del
trabajo. En este paso, Infoman ordeno que pensaran en 2 cosas en
las que estuvieran fallando para convertirlos en comportamientos
especficos. Luego del ejercicio y algunos errores por parte de los
participantes, Infoman les pidi que todos los comportamientos deben
ser especficos, observables, verificables y alineados con los
valores de Xcorp.
3. La Auto transformacin: En este paso Infoman les indico que
cada quien debe encargarse de que est dejando esos hbitos malos,
cambindolos por aquellos buenos aspectos o comportamientos
alineados con los valores. Lo difcil de esto es la recordacin del
cambio, para ello Infoman les indico que hicieran algunas tcticas o
formas de recordacin para que el cambio funcione como por ejemplo,
meter una moneda en el zapato y como molesta, al preguntarse porque
est ah, les recordar que estn comprometidos en un cambio de
comportamientos. Al igual que conseguir consejeros, que sern
personas amigas encargadas de recordar este cambio.
4. La Transformacin: El cuarto paso es sencillo y es la
conclusin del proceso. Como cada persona ya se auto transform,
ahora deber ayudar a los dems para que as mismo realicen el cambio.
Al suceder esto, todos lograran un cambio general y el proceso
tendr xito.
La reunin culmino y todos empezaron a practicar el proceso en el
cual se realiz un cambio cultural. Por ejemplo Andrew y Shirin se
haban definido como consejeros entre ellos mismos, por ende
planearon una reunin al siguiente viernes en la noche en un
restaurante francs. Se saludaron y empezaron a hablar, Andrew
comento que estaba contento con el proceso y que hubiese deseado
hacer esto aos atrs cuando lo dejo su esposa por no haber cambiado
algunas malas actitudes. Luego planearon hacer un fondo comn donde
cada uno de ellos si cometa errores pagaba 5 dlares, y si hacan
cosas buenas o hbitos que se haban propuesto reconocidos por la
otra persona el fondo les brindara 1 dlar. Se reuniran tambin cada
semana para mirar este tipo de aspectos. Luego ambos tuvieron un
cambio notorio. Andrea una maana se encontr con Edward para hablar
sobre una posible guerra de precios con la competencia ya que esta
haba hecho una campaa de reduccin de precios impresionante. Edward
muy preocupado por esto, decide hacer investigaciones y realizar
una solucin, la cual fue conservar la cuota del mercado, igualando
los precios de la competencia, producto por producto. Lo que se
convertira en el nuevo desafo de Edward.
Cap.9 Los equipos alineados
Brian visito la sede de Ecorp para entrevistarse con Edward.
Estaba esperando una llamada a su banquero, cuando timbro el
telfono interno, era para pasarle a Jane Baker de la organizacin
del Informan para cuadrar una cita para hablar acerca del concepto
de equipos alineados la cual desencadena una revolucin en tu
organizacin y si desencadenas la potencia de los equipos alineados,
el resultado ser la generacin de grandes avances
LOS ENFOQUES CON UN ENFOQUE ASECENDENTE
Jane le dice a Edward que un mejor trabajo en equipo significa
mayor eficiencia y tambin que esta es posible gracias al trabajo en
equipo y tambin que la unidad de un equipo es el resultado de un
contexto en el cual los miembros tienen un sentido de logro, de
pertenencia y contribucin a algo.
Despus de esto Gail agrega un nuevo concepto: un nuevo modo de
pensar de los equipos naturales, que los lleve a nuevos niveles de
efectividad y que despierte la creatividad. Esta nueva manera de
pensar cambia el foco de los equipos de abajo hacia arriba
Jane pregunta a Edward Qu pasa en la reuniones mensuales con las
personas directamente a tu cargo? Yo le doy algunas noticias
urgentes, les menciono las posibles amenazas contra la compaa o
algunas otras prioridades. Despus cada uno de ellos, mediante
proyecciones computarizadas, presenta tablas, grficos y datos sobre
el desempeo de su rea durante el mes. Esto es un enfoque
descendente dijo jane y pregunta Gail porque y responde porque el
equipo est enfocado en los factores crticos de xito de los miembros
del equipo.
Edward le dice a Jean el concepto de equipos con un enfoque
ascendente convierten a este grupo en un equipo verdadero al darle
un propsito comn, lo que equivale a mejorar los factores crticos de
xito del lder del equipo jane le respondi al cambiar tu equipo
enfocado hacia abajo en uno enfocado hacia arriba, discutir tus
factores crticos de xito y te ayudara a desarrollar e implementar
estrategias para mejorarlos. El primer caso est orientado hacia el
pasado y el segundo hacia el futuro, el primero tiene tendencia de
hacer dormir a la gente, el segundo, de la que todo el mundo est
alerta.
Jane dice Cuando un equipo opera con esta manera de pensar,
tiene un enfoque ascendente, alineado con la visin y la estrategia.
Se convierte entonces en un equipo alineado.
CUANDO HACER EL CAMBIO
Edward pregunt Todos los gerentes debes hacer un cambio al
enfoque de la organizacin? Jane dijo no yo empezara con los que
carecen de una cohesin de equipo, porque la solucin de este
problema es un propsito comn y el cambio es lo que los har
funcionar, adems yo empezara con esos equipos naturales que cumplen
con otra condicin Cul es esa condicin? Que un nmero considerable de
sus miembros sean suficientemente competentes en sus aptitudes en
el nivel L4 como para aadir valor a la discusin sobre cmo mejorar
los factores crticos de xito del lder de equipo.
TRES ELEMENTOS
Edward pregunt Qu hace un equipo cuando cambia su foco hacia
arriba? Tres cosas respondi Jane consulta, accin, revisin el equipo
con un enfoque ascendente formula planes para mejorar la situacin
de los factores crticos de xito del lder. Los miembros del equipo
activan los planes acordados. Durante el curso de la accin,
descubren nuevos desafos y nuevas oportunidades. Cuando se vuelven
a reunir para la revisin, comparten lo aprendido en la
implementacin del plan; lo que funciono y lo que debe cambiar. Este
ciclo se repite constantemente. La reunin de los equipos para la
consulta y la revisin es lo que mantiene la continuacin de ciclo. A
estas reuniones nos referimos como la revisin de equipo
LA IMPLEMENTACION
Edward decidi empezar en Ecorp la implementacin de los equipos
con enfoque ascendente. Le pidi a Gail que trabajara con su homloga
en Ecorp, y a Jane que introdujera el concepto, primero en unas
pocas reas piloto y luego en toda la organizacin.
LA CAPACITACION DE LOS EQUIPOS CON ENFOQUE ASCENDENTE
El programa de capacitacin se concentraba en los tres elementos
de los equipos con enfoque ascendente: la consulta, la accin y la
revisin la capacitacin era requisito necesario para cualquier
equipo que deseara cambiar su foco hacia arriba
Contenido de la capacitacin de los equipos con enfoque
ascendente
1) Los instrumentos de la consulta.
2) El acento en la accin
3) La revisin fundamentada
Brian dijo: Cuando las cosas se hacen en equipo, el individuo se
vuelve annimo y es olvidado. Estoy casi seguro de que esto destruye
la iniciativa individual.
Cap.10 La tutora alineada
Brian pregunt Qu pasa con la iniciativa individual? Jane
respondi que la iniciativa individual es importante, pero se debe
alimentar en otro espacio. Es un espacio de uno a uno del individuo
con su jefe. En un espacio de acompaamiento. En estas entrevistas
el individuo recibe el aliento y el apoyo sostenidos que necesita,
esto es llamado tutora alineada .Jane sigui diciendo: La tutora
alineada es el principal trabajo de los gerentes. Les da la
oportunidad de inspirar, animar y presentar desafos al
individuo.
LA REVISION VERTICAL
Brian pregunta Qu pasa en esas entrevistas? Jane dijo tres
cosas: consulta, accin y revisin. Lo mismo que sucede en los
equipos con enfoque ascendente, solo que aqu el foco ilumina hacia
abajo, es decir, enfoca las necesidades de la persona dependiente.
El gerente y la persona a su cargo consultan. Desarrollan unas
pocas lneas de accin que pueden hacer exitoso al empleado.
Enseguida, este acta al ejecutar las lneas definidas de accin.
Despus, el gerente y el empleado revisan el resultado en otras
entrevistas de acompaamiento, esta forma de capacitacin se repite
con el fin de ayudar al empleado a tener xito
FRECUENCIA DE LA REVISION VERTICAL
Con qu frecuencia llevan a cabo los gerentes esta clase de
conversaciones? Pregunta Edward la frecuencia deseada de la revisin
vertical depende del nivel de desarrollo de las personas a su
cargo. Quienes estn en el nivel L1 de las aptitudes requeridas
necesitaran atencin ms frecuente, mensual, semanal o incluso diaria
y pues los otros niveles de ah en adelante.
LOS CUATRO COMPONENTES DE LA REVISION VERTICAL
Jane dijo: estas son cuatro necesidades que todos tenemos: en
una organizacin alineada todos necesitamos inspiracin, aliento y
desafos para desarrollar los comportamientos deseados congruentes
con los valores de la empresa. Necesitamos acompaamiento para
mejorar constantemente nuestro desempeo en los factores crticos de
xito. Necesitamos apoyo para desarrollar nuestras aptitudes y
potenciales y necesitamos tiempo con nuestros jefes para discutir
los diversos asuntos que se presenten. A causa de estas
necesidades, la tutora vertical tiene cuatro componentes: cultura,
desempeo, desarrollo y miscelnea.
Jane explic cada componente: La tutora en cultura es un dialogo
entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el
propsito de reforzar la cultura deseada de Xcorp. La conversacin
refuerza la necesidad de cambiar los hbitos indeseables a travs de
a auto transformacin, sigue la tutora para el desempeo que se
centra en el desempeo del empleado reflejado en sus informes de una
pgina. El tercer componente es la tutora del desarrollo, centrado
en el desarrollo de la competencia en las aptitudes bsicas del
empleado. En esta parte de la entrevista el empleado explica su
progreso en el refinamiento de una aptitud y recibe el apoyo, gua y
aliento del gerente. El ultimo componente de la revisin vertical es
una conversacin sobre temas miscelneos, es decir, temas sobre los
que el gerente y la persona directamente a su cargo deseaban
tratar
MECANISMO DE AFINACION
Edward vio como la revisin vertical est conectada con los
conceptos sobre los cuales el Informan les haba hablado: la
responsabilidad, el establecimiento de objetivos, la cultura, el
empleo de la informacin y el desarrollo de la competencia.
La revisin vertical tambin sirve como un mecanismo para afinar
continuamente la alineacin de las actividades del individuo con la
visin, la estrategia y los valores.
LA CAPACITACION PARA LAS REVISIONES VERTICALES
- Los gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir
esta tutora individual eficazmente
- El programa de capacitacin puso nfasis en los tres elementos
del ciclo de consulta, accin y revisin,
Contenido de la capacitacin para las revisiones verticales
1) Durante la revisin
2) Durante la consulta
3) Durante la accin
Cap.11 Compensaciones alineadas
Edward se preguntaba si las compensaciones a los empleados
(salarios) eran la adecuadas, entonces decide llamar y verse con
Emily true, la vicepresidenta de recursos humanos de Ecorp por que
le informara del sistema de compensaciones de la empresa. Emily le
comento acerca de varios problemas y se concluy que fuera del
asunto de la equidad, el sistema de compensaciones no estaba
sincronizado con la responsabilidad.
Luego que Emily se fue, Edward llama al Infoman quien le dice
que no se puede tomar en serio la alineacin si espera que las
personas hagan una cosa y la recompensas por otras cosas. Por
ejemplo: Pedirles a las personas que sean creativas, pero premiar a
aquellas que no se arriesgan. Segn el Infoman los sistemas de
compensacin deben reflejar la orientacin futura
Edward le pregunt al infoman que si poda ir a ayudarlos a
mejorar el sistema pero l le respondi que le dir a John Hamilton
que se comunique con ellos.
Emily True y John Hamilton se reunieron finalmente, John les
dice 4 ideas o situaciones sobre las cuales las compensaciones se
deben basar o medir.
Trabajo en equipo
Cultura
Resultados
Desarrollo
Dentro de las contribuciones por trabajo en equipo, se generaba
por dos razones (participacin en equipos con enfoque ascendente y
diferentes oportunidades para contribuir al trabajo en equipo)
Las contribuciones por cultura se dividen en 2 categoras;
1. El ser: la alienacin de la propia persona con los valores de
Xcorp.
2. Influencia: influencia en las dems personas para que fueran
congruentes con los valores de Xcorp
Contribuciones por resultado ser pueden medir a partir del ndice
de desempeo, que es un numero entre 0 y un nmero calculado por cada
persona con base en su informe de enfoque, adems mediante un
software es posible medir ese ndice de desempeo
Respecto a las contribuciones para el desarrollo, se dan
mediante todo lo relacionado con infraestructura, nuevos productos,
nuevas tecnologas y las personas.
Luego de hablar esto, Edward con la ayuda de John y el director
financiero de la empresa empiezan a implementar este sistema partir
de simulaciones, estudian esas simulaciones, les hacen ajustes y
Emily simula otros modelos basndose en datos concretos Edward,
Emily y John se reunieron con Brian en Xcorp(new york) para
presentarle el nuevo sistema de compensaciones, le muestran modelos
compensatorios antiguos y nuevos , esto se muestra favorable para
la empresa y la opinin de Brian es positiva acerca del nuevo
sistema.
Cap.12 Ms All de los 7 conceptos
Brian estaba en la cima de su xito, se haba ganado el respeto de
la comunidad empresarial y toda su familia estaba muy feliz
Pero surgi una crisis, el mayor partidario de la junta
Xcorp(Kenneth Patterson), un hombre muy honesto de 65 aos, que haba
hecho una gran fortuna , beneficiando a muchas personas y que era
de admiracin para Brian haba fallecido de un ataque cardiaco .Brian
camino al entierro reflexionaba sobre el sentido de la vida.
Asistieron muchas personas a este lugar, pues aquel hombre era muy
conocido y apreciado.
Peter Bergman vio la muerte de este seor como una oportunidad
para vengarse. Decidi comprarle todas las acciones para as ser el
mayor accionista de la empresa y despedir a Brian. Susan Patterson,
hija del fallecido, acepta el negocio que Peter le propone, sin
embargo ella pone como condicin 30 das para que se consolide el
trato. Despus de la aceptacin de Susan, Peter se sinti eufrico y
saba que ya poda despedir a Brian Scott. Se dirige a la oficina y
efectivamente hace lo planeado, lo despide cuando Brian se
encontraba en una reunin con los banqueros de Xcorp para una nueva
adquisicin, este queda atnito y simplemente se va a su casa.
Llega a su casa y su esposa (Jenifer y sus hijos) no estn en la
casa pues ella esta trabajado y ellos en el colegio, Brian se da
cuenta que no puede hacer nada ante el poder que ahora tiene Peter,
se cambia de ropa , se dirige a la piscina y se sienta en la
hamaca.
Despus llegan sus hijos y Jennifer, quien le pregunta la razn
por la que esta tan temprano en la casa, este le cuenta lo sucedido
y le dice que lo mejor es tomar un descanso e ir de vacaciones a un
lugar lejano con ella y los nios (se van para Marbella, Espaa).
En la empresa, Peter quiere un cambio drstico as que llama a un
viejo conocido de otra empresa, George Drake para que le informe de
cmo va la empresa, este le afirma que la empresa se encuentra muy
bien y que no necesitas cambios, Peter se molesta con esto, pues
quera un cambio total para demostrar que no haba sacado a Brian por
solo inters, as que decide buscar algo para culpar a Brian de una
mala labor.
Un lunes por la maana , Peter y George estaban en la oficina
cuando entran 2 hombres del FBI, pues venan a arrestar a Peter por
evasin de impuestos y comercializacin de informacin privada(
resulto que para que Peter lograra comprar las acciones de Xcorp,
tuvo que comercializar en las empresas de su suegro en Holanda de
manera ilegal)
Despus de esto ,Charles bates, otro gran accionista de Xcorp ,
que respetaba y estimaba a Brian por su buen trabajo, rene a la
junta directiva para que acordaran llamar a Brian, para ofrecerle
el trabajo de nuevo y comentarle acerca del arresto de Peter.
Cuando Brian y su familia regresaban de las vacaciones, revisa
el correo y ve un mensaje de Charles para que regrese a la empresa
pero decide que no quiere el trabajo y da las gracias pero afirma
que ya no le interesa.
Charles preocupado realiza otra reunin para realizar una oferta
bastante llamativa que Brian no pudiera rechazar, la cual inclua
suficientes acciones para que Brian y su equipo tuvieran una voz
fuerte en la corporacin
Brian al ver otro correo con esta informacin, sonri pero igual
no acept y envi su respuesta, sin embargo la envi mal
(afortunadamente) y le llego a infoman quien lo hizo dudar acerca
de que si ya haba realmente completado su labor en Xcorp.
Cap.13 Alineacin Total
El captulo comienza narrando sobre Brian invitando a infoman a
su casa de new York. Mientras cenaban, infoman le dice a Jennifer
que le ha encantado la comida. El caso es que despus de cenar
Infoman y Brian se dirigen a otro Lado hablar, entonces Brian le
comenta lo de la detencin de Peter y lo de la propuesta de la junta
directiva de Xcorp, luego infoman le dice Qu piensa al respecto? l
dice que la verdad gracias a l (Infoman) ha podido reorganizar toda
la organizacin aplicando los 7 conceptos de la alineacin y que
debido al viaje a Espaa se dio cuenta que no tiene ms que darle a
la compaa entonces informan le dice que lo que ha hecho es muy
importante organizar la empresa con un visin, encontrar todas las
maneras de seguir una estrategia, le menciona que todo eso est muy
bien pero que le falta la ALINEACION TOTAL, que se basa en crear
estrategias que puedan mejorar el beneficio de la humanidad no de
una empresa solamente, Brian muy sorprendido no sabe que decir.
Infoman le dice que muchas empresas son sumamente exitosas con sus
productos, tienen altas rentabilidades pero ah se estancan, hay que
poder alinear los productos con los valores, con lo que puedan
beneficiar a las personas al cliente sea que el valor de la
estrategia este en generar un beneficio humano.
Luego de esa charla, infoman le dice a Brian que lo piense, ya
que todava le quedaba un objetivo que cumplir. Dicho eso Brian le
enva un correo a la junta directiva dicindole que acepta volver a
ser el director ejecutivo pero que va a bajar el rendimiento con el
cambio que iba a ser, ya que iba a cambiar todos los procedimientos
que no beneficiaban a la personas, al ambiente. Luego de mucho
pensarlo aceptan las condiciones y Brian es recibido con una gran
fiesta en el edificio de Xcorp.