www.causak.org [email protected]
Estructuras y Procedimientos de las OrganizacionesA
Distancia
Ctedra:
Gilli, Juan Jose
UNIDAD I LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SISTEMAS ADMINISTRATIVOS -
Juan Jos Gilli 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Diferentes aspectos del
enfoque de sistemas: Un nuevo paradigma: Cientfico y para ello
tenemos que referirnos concretamente a la teora general de
sistemas, los conceptos bsicos de esta teora son: Interrelacin e
interdependencia entre los elementos del sistema: Los elementos no
relacionados no forman parte del sistema. Si consideramos un
sistema-empresa, por ejemplo, es fcil advertir la interrelacin que
existe entre ventas y produccin, o entre produccin y finanzas.
Totalidad: Enfoca al sistema complejo como una totalidad y no trata
de inferir hiptesis o de proponer soluciones a partir de una parte
del sistema o de un problema concreto. Teologa: Los sistemas buscan
objetivos implcitos y estos objetivos tienden a la supervivencia.
Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la
interaccin hace que se alcance alguna meta, un estado final o una
posicin de equilibrio. Existencia de un ciclo: Que tiene que ver
con insumos, procesos y productos. Est refe- rido a materias
primas, mano de obra, dinero e informacin que ingresan, sufren una
transformacin dentro de la organizacin y vuelven a salir en trminos
de productos, de servicios, de pagos, remuneraciones, intereses,
etc. Este es el ciclo de actividades necesarias para la consecucin
de las metas. Entropa: En los sistemas fsicos los elementos, si no
se mantienen ordenados, tienden al desorden. En este sentido los
sistemas complejos, los sistemas sociales, tienen la posibilidad de
mantener el orden mediante la incorporacin de energa (refirindonos
a la incorporacin de informacin acerca de los resultados de sus
actividades que le permite realizar ajustes y correcciones).
Jerarqua y diferenciacin: El termino jerarqua implica niveles de
sistemas o subsiste- mas. Por ejemplo, tenemos un primer nivel que
es el de la empresa global y despus podemos diferenciar subsistemas
en un segundo nivel, como podran ser los de comerciali- zacin,
produccin, finanzas, administracin de personal. A su vez, podramos
establecer un tercer nivel de subsistemas dentro de cada una de
esas reas. Si tomamos ventas: tendramos investigacin de mercado,
operaciones de venta, servicios a clientes, publicidad, etc. El
termino diferenciacin, sirven los ejemplos que hemos dado, donde
los subsistemas tienen que ver con reas de especialidad, con
funciones diferenciadas. Regulacin o control por retroaccin: Tiene
que ver con la informacin acerca de las salidas que va a permitir
ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los
objetivos. Esto implica formular objetivos y planes para
cumplirlos; el control nos permitir determinar desvos en la
ejecucin y corregirlos. Una teora de la organizacin: Tenemos que
referirnos a la evolucin de los modelos sobre la organizacin:
Modelo Formal o Modelo Mecnico que coincide con el enfoque clsico
centrado basicamente en la divisin de tareas por especialidades y
la estructuracin de la organizacin de acuerdo con ciertos
principios cientficos. Para los clsicos, este modelo va permitir
predecir el comportamiento de los participantes. Cuando estamos
hablando de este enfoque aparecen Taylor, Fayol y Weber, porque en
definitiva su modelo burocrtico es un modelo basado en la
formalizacin para lograr el control del comportamiento.
www.causak.org [email protected] Modelo Organicista: Tiene que ver
con el enfoque sociolgico de Parsons y Homans que tratan de
estudiar la organizacin a partir de una nueva analoga biolgica.
Parsons habla de un mecanismo de homestasis, mecanismo que
incorporado a las organizaciones sociales les permite lograr (como
a los organismos vivos) una estabilidad y permanencia a travs del
tiempo. Homans ya hablaba de un concepto de equilibrio practico tal
vez ms parecido al concepto de la teora del equilibrio de Simon
donde la subsistencia de la organizacin depende del balance de
compensaciones y contribuciones. Por ultimo tenemos el modelo de
sistemas, segn este enfoque las organizaciones son sistemas
caracterizados por condiciones de: Complejidad. Artificialidad: Es
decir que la interaccin entre los componentes del sistema
(personas, recursos fsicos e informacin) no son relaciones
naturales, sino relaciones deliberadamente diseadas por el hombre.
Esto nos acerca al concepto de Simon de la administracin como
ciencia del diseo. Apertura: Se refiere al intercambio cclico de
energa con el ambiente, a travs de la secuencia entradas, procesos,
salidas y realimentacin. Mercado Insumos Capital Trabajo Materia
Prima Tecnologa Entrada Empresa Proceso Salida Mercado Productos
Productos Servicios
Retroalimentacin El sistema est en relacin con su ambiente, se
puede establecer dos condiciones para caracterizar el ambiente: Que
est constituido por variables no controladas por la organizacin.
Que los factores que constituyen el ambiente sean relevantes para
la organizacin. Y cual es la lnea divisoria o limite entre la
organizacin y su ambiente?. El limite como la zona donde el
intercambio de energa es ms bajo que en el resto del sistema. Es
decir que del ambiente, considero como componentes relevantes para
el anlisis, aquellos que inciden sobre el funcionamiento del
sistema: Intencionalidad, significa que la organizacin funciona en
torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la
consecucin de los mismos. Los objetivos sirven de orientacin al
comportamiento y la informacin acerca de su cumplimiento nos
permite un control por retroalimentacin que mantiene el
funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado. El tema de
la retroalimentacin da origen al desarrollo de la ciberntica como
un desprendimiento de la teora general de sistemas. Una metodologa
de la administracin: El concepto de sistema se opone a la enseanza
tradicional de la administracin que ya privilegia el conocimiento
del sistema total antes que la bsqueda del funcionamiento de las
partes. Existe una metodologa de diseo de sistemas que se opone a
la metodologa tradicional de mejoramiento de sistemas. Las
principales diferencias entre ambos enfoques pueden sintetizarse en
el siguiente cuadro:
CARACTERSTICAS Visin
ENFOQUE TRADICIONAL Hacia el interior del sistema. (Visin
introspectiva)
ENFOQUE SISTMICO Desde el sistema hacia el exterior. (visin
extropectiva)
Inters: Cuando mencionamos los aspectos estructurales, hacemos
referencia a aquellos aspectos estticos que tienen que ver con la
distribucin de las
Causa de errores y desvos.
Aspectos estructurales y de proceso.
www.causak.org [email protected], y cuando hablamos de
procesos nos referimos al ciclo entrada, proceso, salida y
retroalimentacin. Mtodo Deductivo (Trata de aislar el problema y
despus, deductivavamente, formular hiptesis que permitan su
resolucin). Mal definidos. Mejora del sistema. Inductivo (No va
aislar, sino que intentar sintetizar poniendo el nfasis en las
relaciones).
Objetivos Resultado El aporte a la administracin
Importan los del sistema total. Diseo de sistema
Desde la perspectiva metodologica, resultar til resear los
principales aportes de la teora de sistemas al administrador, que
se refiere a las siguientes reas: Definicin de limites: El sistema
que se analiza no termina cuando se han identificado todos los
elementos de una organizacin. Los limites que separan al sistema de
su ambiente no siguen las lneas establecidas en un organigrama; el
sistema total comprende todos los sistemas que se considera afectar
o se ven afectados por las entradas y salidas de la organizacin. El
medio ambiente se estructura con todos los elementos no incluidos
en el sistema total, es decir aquellos sobre los cuales el que toma
las decisiones no tiene control. Esta conceptualizacin libera al
administrador de encarar su tarea desde un estrecho punto de vista
funcional y, de hecho, lo obliga a considerar otros sistemas que
son entradas o salidas para su sistema. Los proveedores, los
financistas, los consultores, distribuidores, etc. son externos a
la empresa pero afectan su funcionamiento, y se requiere su
cooperacin. Focalizacin en los objetivos: El establecimiento de
limites est unido a la necesidad de determinar metas y objetivos.
El administrador debe conciliar los objetivos de la organizacin con
las demandas del contexto: accionistas, acreedores, clientes,
proveedores, sindicatos, competidores, etc. y establecer la
contribucin de los distintos subsistemas para el logro de los
objetivos del sistema total. Cuando consideramos el problema de
determinacin de objetivos debemos tener en cuenta que: Al ampliar
nuestra visin, abarcamos nuevos subsistemas, los objetivos cambian,
seguramente se amplan y an pueden mostrarse contradictorios con los
anteriores. La fijacin de objetivos est relacionada con los
diferentes criterios segn los cuales los participantes juzgan los
logros de un sistema, razn por la cual el administrador debe
obtener consenso suficiente para hacer viable a la organizacin.
Estructuracin de los subsistemas: Se realiza de manera coherente,
concentrando la atencin en la interrelacin de las tareas que deben
llevar a cabo los diferentes niveles y sectores de la organizacin.
El enfoque de sistemas hace posible aprovechar la especializacin en
el interior del sistema y de los subsistemas, pero destacando al
disear las subunidades que componen la organizacin, que su propsito
es satisfacer los requerimientos del sistema total. Evaluacin del
desempeo: A partir del concepto de entropa, el enfoque de sistemas
define un proceso de retroaccin o regulacin que proporcionar al
administrador la informacin necesaria para el control. Cuando
hablamos del ciclo entrada, proceso, salida y retroalimentacin nos
estamos refiriendo a la evaluacin de la eficacia organizativa pero,
tambin, a la evaluacin de cada uno de los subsistemas que la
componen.
www.causak.org [email protected] y diseo de sistemas: Si
bien el trmino administracin abarca tanto las funciones de
planeamiento como las de organizacin y control, muchas veces se
establece una clara separacin de la funcin de diseo de sistemas. No
se puede distinguir al diseador del administrador, debido a que las
decisiones tomadas por uno afectan directamente al otro. El
diseador no puede, separarse de las fases de planeamiento y
operacin del sistema y, a su vez, el administrador se involucra en
el diseo cuando determina los objetivos y alcances del sistema y
cuando asigna los recursos. Obviamente, el administrador y el
diseador trabajan en pos del mismo conjunto de objetivos, aun
cuando su punto de vista pueda diferir en enfoque y mtodo, ya que
generalmente sus unciones se asignan a diferentes personas
separadas por tiempo y espacio. Con el enfoque de sistemas se busca
minimizar esas diferencias ya que se considera que ambos toman
decisiones que deben optimizar el sistema total. En la practica, la
tendencia es que todo proyecto de diseo tenga como lder al
administrativo responsable del sistema y que el analista acte como
soporte tcnico y catalizador de la tarea. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
- Charles G. Schoderbek 01 - EL ENFOQUE DE SISTEMAS Introduccin
Podramos decir que los sistemas pueden ser naturales o
artificiales; que a su vez crecen y mueren y que existen sistemas
pblicos o privados. De lo cual se producen ciertos problemas. Los
problemas como un todo recibe el nombre de enfoque de sistemas,
este enfoque es indispensable para la solucin de los problemas
actuales. El enfoque de sistemas se contrapone al mtodo analtico.
Cuando se examina una entidad fundamentalmente desde el punto de
vista de sus elementos o componentes constitutivos, se dice que se
emplea el punto de vista analtico, pues el anlisis es el proceso
por el que se segmenta el todo en partes ms pequeas para comprender
mejor el funcionamiento del todo. Desde entonces se ha identificado
al mtodo analtico con el mtodo cientfico: el paradigma conceptual
utilizado por los cientficos desde los primeros das de la revolucin
cientifica hasta la poca actual, en la que investigan los
carcingenos, la drogadiccin y otros innumerables problemas que
claman por una solucin. El motivo subyacente de que se utilice el
mtodo analtico puede ser que la mente humana es de carcter finito,
capaz de captar solo un determinado nmero de conceptos a la vez. Se
cree que al descomponer el todo en partes ms pequeas, examinando
luego cada una de estas partes en sus detalles, se puede lograr una
comprensin completa y precisa de los aspectos individuales de un
tema. Una vez que se ha descompuesto mentalmente el tema en
componentes manejables, el analista procede a reunir (sintetizar)
los diversos trozos anteriormente descompuestos (analizados). De
este modo el investigador espera comprender la cosa total. Tambin
el fenmeno de las organizaciones complejas contribuy al crecimiento
del enfoque de sistemas. Hace varias dcadas las organizaciones no
eran tan complejas como lo son en la actualidad. En ese entonces
los mtodos tradicionales resultaban todava tiles. Hoy en ida
existen empresas multinacionales, integracin vertical, fuentes
competitivas de recursos limitados, un rpido cambio tecnolgico, una
extensa reglamentacin estatal y una creciente repercusin de
decisiones gubernamentales que complican las estructuras. Para
enfrentar esa complejidad se requirieron nuevos enfoques. De lo que
antecede, no se debe inferir que el enfoque de sistemas se
encuentra en contradic- cin completa con el enfoque analtico. La
concepcin de los sistemas no prescinde del pensamiento analtico: lo
complementa, en lugar de remplazarlo. Puntos de vista para los
sistemas El enfoque de sistemas implica una cierta desviacin
respecto del mtodo analtico tradicional que se empleo con tanto
xito en problemas ms simples. Las crecientes complejidades de
varios proyectos de la vida moderna torna imposible buscar
soluciones aisladas de los problemas.
www.causak.org [email protected] el enfoque de sistemas
existen diversos marcos especializados, que se examinan en la
literatura relativa a los sistemas. Entre los ms populares se
encuentran la Teora General de los Sistemas y varias teoras
especializadas de sistemas como la ciberntica, el anlisis de
sistemas, la ingeniera de sistemas, etc. Tambin estos pueden
subsumir otros enfoques an ms especializados de los sistemas, como
la teora de la informacin en el marco de la ciberntica. El enfoque
de sistemas requiere algo ms que conversacin: debemos desarrollar
una metodologa para conceptualizar y tornar operativo dicho
enfoque. Si bien se dispone de muchas tcnicas para tratar los
sistemas, un buen punto de partida se puede conseguir identificando
las caractersticas de los sistemas. Caractersticas de los sistemas
1. Los objetivos del sistema total y la medicin del desempeo del
propio sistema: Se refiere a las metas o fines hacia los cuales
tiende. Por lo tanto, la bsqueda de objetivos, es decir, la
teleologa, constituye una caracterstica de los sistemas. En el caso
de los sistemas mecnicos no resulta difcil determinar los
objetivos, pues estos han sido determinados an antes de que el
sistema mecnico adoptara una forma determinada. Se debe tener
presente la distincin (a menudo de carcter real) entre los
objetivos formulados y los objetivos reales del sistema. Para
distinguir el objetivo del objetivo formulado puede recibir el
nombre de principio de primaca: Sacrificar el sistema, a sabiendas,
otras metas para alcanzar el objetivo formulado?. Si la respuesta
es afirmativa, los objetivos formulados y los reales resultan
idnticos. Los objetivos, aunque sean reales, necesitan adquirir un
carcter operativo. A menos que se los cuantifique de alguna manera
ser imposible medir el desempeo del sistema toral. En otras
palabras, no se puede afirmar con exactitud hasta que punto se estn
cumpliendo los objetivos del sistema si no se dispone de alguna
medida objetiva del desempeo del sistema global. Como los objetivos
slo se realizan por medio de la actividad, al evaluarlos, se deben
examinar a la vez las funciones latentes y las manifiestas de
cualquier actividad. Las funciones manifiestas son las
consecuencias deliberadas y reconocidas; las funciones latentes son
las consecuencias no reconocidas ni deliberadas. por desgracia, al
evaluar los objetivos, a menudo se pasan por alto las funciones
latentes. 2. El ambiente del sistema: Constituye todo lo que est
fuera del sistema. Dos rasgos caracterizan el ambiente: El ambiente
incluye todo lo que reside fuera del control del sistema. El
sistema puede ejercer una influencia relativamente escasa o nula
sobre las caractersticas o el comportamiento del ambiente, motivo
por el cual se considera a este ltimo como fijo, como el elemento
dado que se debe incorporar a cualquier problema relativo al
sistema. El ambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al
menos en parte, la forma de desempeo del sistema. Ambos rasgos
deben estar presentes de modo simultneo. El ambiente debe estar ms
all del control del sistema y debe igualmente ejercer una cierta
influencia sobre el desempeo de ste. Quedan implcitas en el
concepto de ambiente las nociones de interrelacin, interdependencia
e interaccin, utilizadas con tanta frecuencia por otros expositores
de los sistemas. Se puede advertir con facilidad que tambin los
conceptos de insumos (ingresos) y productos (egresos) tienen
importancia en este caso, pues el ambiente acta sobre el sistema y
el sistema se adapta al ambiente o reacciona contra ste. 3. Los
recursos del sistema: Son todos los medios de que dispone el
sistema para ejecutar las actividades necesarias para la realizacin
de metas. Los recursos se encuentran en el interior del sistema; a
diferencia del ambiente, incluyen todos los elementos que el
sistema puede modificar y utilizar en beneficio propio. Los
recursos reales de los sistemas humanos no son solo los hombres, el
dinero y los equipos, sino tambin las oportunidades (utilizadas o
desatendidas) de agrandar los recursos humanos y no humanos del
sistema. En un sistema cerrado todos los recursos estn presentes al
mismo tiempo. Como no se dispone de recursos adicionales, es valido
el principio de entropa, que caracteriza a todos los sistemas
cerrados. En cambio, en los sistemas abiertos pueden entrar
provisiones adicionales de energa o de recursos. De ah que el
principio de entropa no caracteriza a los sistemas estacionarios
que encara habitualmente la administracin de negocios. 4. Los
componentes del sistema: Se trata de la misin, las tareas o las
actividades que puede llevar a cabo el sistema para realizar sus
objetivos. Analizando las actividades o las misiones se puede
estimar el
www.causak.org [email protected] de la actividad de todo el
sistema. No parece que hubiera una forma factible de estimar el
valor del desempeo de un departamento para el sistema total. La
fundamentacin racional de este tipo de concepcin es el
descubrimiento de ciertos componentes y actividades cuyos niveles
de rendimiento estn relacionados, de hecho, con el nivel de
rendimiento de los objetivos del sistema. Si se controlan todos los
dems elementos, en un caso ideal, a medida que aumenta el nivel de
rendimiento de una actividad aumenta de igual modo el nivel de
rendimiento del sistema total. 5. La administracin del sistema:
Incluye dos funciones bsicas: La planificacin del sistema: Abarca
todos los aspectos del sistema (metas u objetivos, su ambiente, su
utilizacin de recursos y sus componentes o actividades). El control
del sistema: Implica a la vez el examen de la ejecucin de los
planes y la planificacin de los cambios. Los gerentes deben
asegurarse de que se estn ejecutando los planes tal como fueron
decididos y planificados anteriormente; en caso contrario, se debe
descubrir el motivo, lo cual constituye el control en el sentido ms
primario. En un sentido secundario, el control se refiere tambin a
la planificacin para el cambio. En cualquier sistema abierto es
inevitable un cambio substancial o parcial. Por ende, en cualquier
sistema en marcha se deben someter los planes a revisiones y
reevaluaciones peridicas. En consecuencia, en toda planificacin
realista es esencial planear el cambio de planes, pues ningn
gerente puede formular todos los objetivos del sistema, validos
para todos los tiempos y en todas las circunstancias; ni definir de
una vez por todas el ambiente organizativo sujeto de este modo a un
cambio importante; ni delinear de una manera permanente todos los
recursos importantes de los cuales dispone la organizacin; ni
esbozar niveles de rendimiento que nunca necesitaran mejora- miento
o actualizacin. A la funcin de planificacin y control de los
sistemas se asocia la nocin de flujo de informacin o retroaccin,
tan caracterstica de los sistemas cibernticos. Sin una retroaccin
adecuada las funciones de planificacin y control seran casi
totalmente inadecuadas. Que es un sistema Se define como un
conjunto de objetos reunidos, con relaciones entre dichos objetos y
entre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su
ambiente de tal modo que forman una suma total o totalidad. Esta
definicin tiene una doble propiedad: es suficientemente extensiva
como para permitir una amplia aplicabilidad y al mismo tiempo es
suficientemente intensiva como para incluir todos los elementos
necesarios para detectar e identificar un sistema. Presentacin
diagramtica de un sistema: 1. Que se debe advertir es que la
entrada a un sistema es la salida de otro, y que esta ltima se
transforma en la entrada a otro sistema. 2. Que se debe advertir
que la lnea que demarca al sistema con respecto a su ambiente (es
decir, el limite del sistema) no es continua: Dicha lnea indica la
presencia de un intercambio continuo de energa y/o informacin entre
el sistema abierto y su ambiente (conecta el exterior con el
interior). La lnea de puntos indica que la posicin actual del
limite es determinada en forma ms o menos arbitraria por el
diseador, el investigador o el observador de la estructura del
sistema. El mismo asigna en forma provisional un limite, examina lo
que ocurre en el interior del sistema y, de acuerdo a este examen,
reajusta el limite. 3. Se ha incorporado la funcin de control al
componente de retroaccin, por razones que resultarn claras cuando
se analice la ciencia del control y la comunicacin (es decir, la
ciberntica). 4. Se debe advertir que las lneas que conectan entre
si a los parmetros del sistema, as como al sistema con su ambiente,
representan las relaciones del sistema.
www.causak.org [email protected]: Se entiende como
cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentro de
un cierto marco discursivo. Totalidad o suma total: La totalidad es
un atributo (atributo definidor) de una cosa o un ser. Se advertir
que el objeto es una unidad o totalidad a la cual pertenece cada
aspecto de cada dato comprendido en esa unidad. Unidad, suma total,
totalidad: es preferible que los mismos queden como trminos
indefinidos. Objetos: Son los componentes de un sistema. Desde el
punto de vista esttico, los objetos de un sistema seran las partes
que constituyen el sistema. Pero desde el punto de vista funcional
los objetos de un sistema son las funciones bsicas realizadas por
las partes del sistema. En consecuencia los objetos de un sistema
son: entrada, proceso, salida y el control de retroaccin
(retroalimentacin). Entradas: Constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas. Pueden variar
desde materias primas que se utilizan en el proceso de manufactura
hasta tareas especificas realizadas por ciertas personas. Pueden
ser entradas financieras, servicios de otras organizaciones,
registros internos (informacin) y otros elementos similares. Los
sistemas pueden tener numerosas entradas que son las salidas de
otros sistemas. A veces resulta conveniente clasificar las entradas
en tres categoras bsicas: En serie: Es el resultado de un sistema
anterior con el cual el sistema en cuestin est relacionado en serie
o en forma directa. Las entradas en serie o en lneas se suelen
denominar entradas de acoplamiento directo o enganchadas. Ejemplo
de entradas en serie: una organizacin industrial (sistema de
transformacin que convierte los tres factores de la produccin en
productos vendibles). Las entradas o insumos en serie pueden llegar
tambin del exterior como por ejemplo los recursos energticos
necesarios para el proceso de produccin. Aleatoria: Es decir a la
azar. El termino azar no se utiliza en su sentido casual sino en un
sentido esttico. Las entradas aleatorias representan entradas
potenciales para un sistema. El sistema en cuestin debe determinar
cual de las salidas disponibles de los sistemas o subsistemas
alternativos se convertirn en sus entradas. Para expresarlo de una
manera diferente, cada salida disponible de otro sistema tiene una
probabilidad de ser elegida como una entrada para el sistema en
cuestin. Esta probabilidad que, desde luego, es menor que uno para
cada entrada potencial individual, es determinada por el grado de
correspondencia entre las necesidades de entradas del sistema en
cuestin y los atributos de las entradas disponibles. En
consecuencia, la eleccin real del sistema en cuestin se basa en
esta distribucin de probabilidades y en el criterio de decisin del
sistema. Las entradas aleatorias se pueden denominar igualmente
entradas codificadas. Representa de una parte de la salida de un
sistema como entrada del mismo sistema: Este tipo de entrada recibe
el nombre de retroaccin. El uso de este tipo de entradas depender
de su magnitud, as como de su signo. La entrada de retroaccin solo
representa una parte muy pequea de la salida del sistema. Esta
parte se identifica como la diferencia entre una situacin deseada
(es decir, una meta) y el desempeo real. Proceso: Es lo que
transforma una entrada en una salida. En la transformacin de
entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esta
transformacin. Con frecuencia el procesador puede ser diseado por
el administrador. En tal caso, este proceso se denomina una caja
blanca. No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se
conoce en sus detalles el proceso mediante el cual las entradas se
transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado
compleja. Diferentes combinaciones de entradas o su combinacin en
diferentes ordenes de secuencia pueden originar diferentes
situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina
una caja negra. Salidas: Al igual que las entradas, pueden adoptar
la forma de productos, servicios, informacin, como las hojas
impresas de una computadora, etc. Las salidas son el resultado del
funcionamiento del proceso o el propsito para el cual existe el
sistema. La salida de un sistema se convierte en la entrada de
otro, la cual, a su vez, se procesa para convertirse en otro
producto, y el ciclo se repite en forma indefinida. Todos los
procesos de transformacin conducen a ms de un tipo de salida. Sera
conveniente clasificar la salida de un sistema en tres categoras
principales: Salida que son consumidas directamente por otro
sistema. El objetivo de los sistemas consiste en maximizar este
tipo de salida. La razn porcentual entre esta salida y la salida
total se denomina habitualmente eficiente. Salida que son
consumidas por el mismo sistema en el siguiente ciclo de
producciones.
www.causak.org [email protected] Salida total que no es consumida
por otro sistema ni por el propio sistema sino que se elimina como
un residuo que ingresa en el sistema ecolgico como una entrada. El
objetivo o la meta del sistema en cuestin consiste en tratar de
minimizar este tipo de salidas. Retroaccin (Retroalimentacin): Debe
ser considerado en forma simultnea con los tres parmetros, a saber,
las entradas, los procesos y las salidas. Relaciones: Son los
enlaces que vinculan entre si a los objetos. En sistemas complejos,
en los que cada objeto o parmetro es un subsistema, las relaciones
son los enlaces que vinculan entre si a dichos subsistemas. Si bien
cada relacin es nica y, en consecuencia, se la debe considerar en
el contexto de un conjunto dado de objetos, las relaciones que con
mayor probabilidad se encontrarn en el mundo emprico pertenecen a
una de las tres categoras siguientes: Simblica: Es aquella en la
que los sistemas conectados no pueden continuar funcionando solos.
En ciertos casos la relacin simblica es unipolar, desarrollndose en
una sola direccin; en otras situaciones la relacin es bipolar. Las
relaciones simblicas, son las menos interesantes desde el punto de
vista del investigador, porque son relativamente fciles de
identificar y explicar. Sinrgica: Su presencia mejora
substancialmente el desempeo del sistema; sinergia significa accin
combinada. Superfluas: Son las que repiten otras relaciones. La
razn de la superfluidad es la confiabilidad. Estas relaciones
aumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el
tiempo y no durante una parte del tiempo. Cuanto mayor es la
superfluidad, mayor la confiabilidad del sistema y ms grande el
gasto. Las relaciones superfluas o de apoyo abundan en el mundo
hecho por la mano del hombre, y las naves espaciales, los satlites
y los aviones tienen sistemas con estas relaciones diseados para
asegurar el funcionamiento del sistema virtualmente en cualquier
condicin. Atributos: Son las propiedades de los objetos y de las
relaciones. Manifiestan la forma en que se conoce, observa o
introduce algo en un proceso. los atributos son de dos tipos
generales: Definidores: Son aquellas sin las cuales una entidad no
sera designada o definida tal como se lo hace. Concomitantes: Son
aquellas cuya presencia o ausencia no establecera ninguna
diferencia con respecto al uso del termino que describe a la
entidad. Ambiente de un sistema Cada sistema tiene algo interno y
algo externo a si mismo. Lo que es externo para el sistema puede
corresponder tan solo a su ambiente y no al propio sistema. Pero el
ambiente de un sistema no incluye solo aquello que se encuentra al
margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que al
mismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema. Como
el ambiente se encuentra fuera del sistema, es poco o nada lo que
puede hacer el sistema para controlar directamente su
comportamiento. Por tal motivo se puede considerar que el ambiente
es fijo o que es un elemento dado, que es necesario incorporar a
los problemas del sistema. El ambiente, adems de ser externo, debe
ejercer asimismo una influencia considerable y significativa en el
comportamiento del sistema. En caso contrario, todo lo que existe
en el universo exterior al sistema constituira el ambiente de este
ultimo, algo que se debe programar en el mercado de la estructura
de soluciones de problemas del sistema. Ambos rasgos deben estar
presentes en forma conjunta; el ambiente debe estar ms all del
control del sistema y adems determinar en forma significativa el
desempeo del sistema. Si bien el ambiente es exterior al control
del sistema, no es insensible a su comportamiento. Algunos
analistas de sistemas incluyen tambin en su definicin el concepto
de que el ambiente abarca tambin a aquellos objetos cuyos atributos
son modificados por el comportamiento del sistema. Esta
circunstancia torna an ms explcito el concepto de interaccin entre
sistemas y ambiente: el ambiente afecta a los sistemas, y estos, a
su vez, afectan al ambiente. En este contexto, tanto la empresa X
como la empresa Y, que compiten entre si, deben incluir a la otra
empresa en su ambiente. La empresa Y est en el ambiente de la X, y
esta en el ambiente de la Y. Determinacin ambiental: 1. Est el
factor en cuestin relacionado con el objetivo del sistema?. 2.
puedo hacer algo al respecto?.
www.causak.org [email protected] la respuesta a la primera
presunta es afirmativa y la respuesta a la segunda es negativa, el
factor se encuentra en el propio sistema. Si la respuesta a la
primera pregunta es negativa, el factor no se encuentra ni en el
sistema ni en el ambiente. La organizacin. Sus recursos y su
ambiente: Segn la fig. 1-6 de la pag. 22 intenta aclarar an ms la
relacin entre un sistema y su ambiente utilizando como criterio de
diferenciacin el grado relativo de control que puede ejercer la
organizacin sobre los factores que la rodea. Lmites de un sistema
los limites de un sistema se encuentran ntimamente vinculados con
la cuestin del ambiente, la lnea que forma un circulo cerrado
alrededor de variables seleccionadas, tal que existe un menor
intercambio de energa (o comunicacin, y lo que corresponde) a travs
de esa lnea que en el interior del circulo que delimita. Se puede
advertir con facilidad que el limite demarca el sistema respecto de
su ambiente. A menudo se traza el limite de un sistema de una
manera arbitraria, lo cual depende de las particulares variables
enfocadas. Se puede ajustar el limite para determinar si ciertas
variables son importantes o no, si se encuentran en el interior del
ambiente o fuera de ste. Un sistema encarado desde dos niveles
diferentes puede tener limites distintos. Esta arbitrariedad no es
necesariamente indeseable, pues los investigadores y los
funcionarios de la organizacin tiende a encarar un sistema
determinado desde el ngulo de sus propias perspectivas
intelectuales, de una manera muy parecida a aquella en que los
gerentes tienden a evaluar los problemas del estudio de casos desde
el punto de vista de sus propias especialidades. Anidamiento de
sistemas Si bien existe una obvia jerarqua de los sistemas (siendo
el universo el sistema final) es posible dividir y subdividir
prcticamente todos los sistemas en subsistemas, segn el particular
nivel de resolucin deseado. Se puede observar este anidamiento de
un sistema en otro, tanto en la naturaleza como en los sistemas
debidos a la mano del hombre. Por ejemplo: el sistema de inventario
de una empresa es un subsistema de un sistema de produccin, el
cual, a su vez, es tan solo un subsistema de la empresa, que a su
vez es un subsistema de la industria, que a su vez es un subsistema
del sistema econmico. La cantidad de anidamiento de sistemas es
otros sistemas que se emplea en cualquier anlisis depender de la
naturaleza del problema que se investiga, de la profundidad de
anlisis que se pretende, y de la estructura especial que se emplea.
Tal vez la razn del fracaso en resolver en forma adecuada muchos
problemas organizativos e institucionales puede residir en la
tendencia a concentrarse en un sistema demasiado restringido. Se
toma como sistema lo que solo se debera considerar como un
subsistema, de lo cual resulta que se omiten o ignoran por completo
las interrelaciones significativas del sistema con otros
subsistemas. Por razones practicas y para una solucin realista, lo
que constituye el ambiente de los subsistemas debe ser parte
integrante del propio sistema. Sistemas Abiertos y Cerrados La
clasificacin se basa en los conceptos de limites y recursos. Los
recursos de un sistema son todos los medios de los cuales dispone
dicho sistema para realizar las actividades necesarias para la
realizacin de las metas. Incluye no solo personal, dinero y equipos
sino tambin oportunidades (empleadas o dejadas de lado) de ampliar
los recursos humanos y no humanos del sistema. Sistema cerrado:
Todos sus recursos estn presentes a un mismo tiempo. No existe otro
flujo de recursos adicionales, provenientes del ambiente, a travs
del limite del sistema. Sistema abierto: Pueden entrar en el
sistema, a travs de sus limites, suministros adicionales de energa
o recursos. Sistemas Isomrficos Abundan en los casos en que las
relaciones estructurales de un sistema son similares o aun idnticas
a las de otro sistema. En general, los modelos intentan representar
una correspondencia entre su propia estructura y los elementos
reales que se estn modelando. Los buenos modelos corresponden punto
por punto al objeto modelado. En este caso se dice que existe una
correspondencia biunvoca entre los elementos del modelo y los
componentes del sistema que se modela. Cuando existe una
correspondencia biunvoca entre los elementos de un sistema y los de
otro, se dice que los elementos son isomrficos (de parecida o
idntica forma).
www.causak.org [email protected] isomorfismo ms comnmente
proclamado es el que existe entre los sistemas ms mecnicos y los
elctricos. Ambos sistemas exhiben una relacin biunvoca entre sus
estructuras. Las relaciones entre cantidades del sistema mecnico y
entre cantidades del sistema elctrico se expresan mediante
ecuaciones de la misma forma. Las cantidades correspondientes
encontradas en estas ecuaciones son fuerza y potencial, velocidad y
corriente, masa e inductancia, resistencia mecnica y resistencia
elctrica, elasticidad y capacitancia. Ver Pag. 29 - fig. 1.7
Adaptabilidad de los sistemas para una organizacin, la
adaptabilidad es su capacidad de aprender y modificar sus
operaciones internas en respuesta a cambios en su ambiente. En su
mayor parte, los cambios organizativos son inducidos externamente.
En el contexto de este libro, la adaptabilidad se refiere a cambios
en los tipos de productos de la organizacin, ms que a cambios en el
interior de los muchos subsistemas de la misma. Un prerrequisito
para la adaptabilidad de un sistema es la familiaridad con su
ambiente, tanto si ese ambiente es natural como si est hecho por la
mano del hombre. Del mismo modo que un individuo debe adquirir una
informacin ambiental a travs de sus sentidos antes de adaptarse a
cualquier cambio en el mismo, tambin debe hacerlo la organizacin.
Por consiguiente, los sistemas adaptativos son simplemente aquellos
que conocen su ambiente y estn dispuestos a adaptarse al mismo. Del
mismo modo, todos los sistemas vivos deben poseer esta
caracterstica si quieren sobrevivir. La capacidad y la disposicin
de una empresa para adquirir informacin relativa al estado del
ambiente constituye un factor critico respecto a la forma en que se
puede adaptar. Solo mediante la adquisicin de la informacin puede
una empresa enterarse de peligros u oportunidades existentes en el
ambiente exterior. Estos peligros pueden adoptar la forma de nuevos
competidores, nuevas reglamentaciones, nuevos productos, nuevos
procesos. Las oportunidades deben asumir la forma de un aprendizaje
o creacin de nuevas necesidades en los consumidores, de un
aprovechamiento de tecnologas recin desarrolladas de la empresa, u
otras formas diversas. Algunas caractersticas funcionales o de
comportamiento de los sistemas Caracterstica de comportamiento de
un sistema explicando en primer termino el concepto de
comportamiento de un sistema. Este ultimo significa para nosotros
una serie de cambios en una o ms propiedades estructurales del
sistema o de su ambiente. En trminos ms especficos, una lnea de
comportamiento de un sistema queda especficamente por una sucesin
de estados y los intervalos entre estos. El estado de un sistema en
cierto momento del tiempo es el conjunto de procesos pertinentes
(expresados en valores numricos) que se producen en el sistema en
ese momento. Que determina el estado de un sistema?. El estado de
un sistema es creado por la acumulacin o la integracin de las tasas
o los flujos del pasado. En consecuencia, dos conceptos son
importantes para explicar el comportamiento de un sistema: 1. Los
estados o niveles: Son influidos por las tasas o los flujos. 2. Las
tasas o los flujos: Son fluidas por los niveles. Pero los niveles
no interactuan directamente con otros niveles ni las tasas con
otras tasas. Estos dos determinantes bsicos del comportamiento de
un sistema son conceptos fundamentales para el estudio de los
sistemas, porque trazan el movimiento de un sistema entre un
periodo y otro. Ejemplos de estados o niveles de un sistema son las
cantidad de inventario en un momento dado (estado), el numero de
vendedores y la cantidad de ventas. Las tasas o los flujos son los
factores que modifican el estado o nivel entre un intervalo y otro;
por ejemplo, la tasa de produccin, la de contratacin y la de
rotacin. Los informes financieros reconocen implcitamente las
variables de nivel y de tasa separndolas en el balance y en el
cuadro de ganancias y perdidas. El balance proporciona la situacin
financiera actual (estado) del sistema, tal como ha sido creado por
la acumulacin o la integracin de las tasas o los flujos del pasado.
Las variables de ganancias y perdidas (se pasa por alto el hecho de
que no representen valores instantneos sino promedios a lo largo de
algunos periodos) son las tasas o los flujos que causan los cambios
en las variables de estado o nivel en el balance. Sntesis: Las
tasas de las distintas actividades determinan los estados
individuales de un sistema. La sumatoria de todos los estados en un
momento dado proporciona el estado de un sistema en ese momento. La
trayectoria de movimiento de un estado a otro representa el
comportamiento del sistema. El estado de partida de un sistema es
el estado inicial y el ultimo estado es el estado final. Para
ciertos
www.causak.org [email protected] el conocimiento del
estado inicial suministra un conocimiento bastante preciso del
estado final ms probable. Sin embargo, para la mayor parte de los
sistemas el conocimiento del estado inicial no provee ningn
conocimiento acerca del estado final. Los sistemas que revelan su
comportamiento son los sistemas dinmicos o de mltiples estados; los
sistemas de un solo estado no ponen de manifiesto ningn
comportamiento: son estticos. 02 - TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
Introduccin No constituye solo una metodologa; representa tambin
una estructura legitima para enfocar el mundo emprico. Aun falta
realizar su ideal de integracin de todo el conocimiento cientfico
mediante el descubrimiento de analogas o isomorfismo. Su supuesto
de la unidad de la naturaleza sostiene la bsqueda del isomorfismo
de conceptos, leyes y modelos en las diversas disciplinas
cientficas. La teora general de los sistemas, aun despojada de sus
leyes sustantivas (aunque pocas), ha dejado su sello en el mundo
cientfico al suministrar la estructura para encarar fenmenos
complejos como sistemas, como totalidades, con todas sus partes
interrelacionadas e interactuantes. En ello reside uno de sus
mritos y su justificacin. Teora General de los Sistemas: Su origen
y su lgica La sociedad para la Investigacin General de los Sistemas
fue organizada en 1954 para promover el desarrollo de sistemas
tericos que fueran aplicables a ms de uno de los departamentos
tradicionales del conocimiento. Sus funciones principales son: 1.
Investigar el isomorfismo de los conceptos; las leyes y los modelos
en varios campos y contribuir a transferencias tiles de un campo a
otro. 2. Alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en los
campos que carecen de los mismos. 3. Minimizar la repeticin de
esfuerzos tericos en diferentes campos. 4. Promover la unidad de la
ciencia mejorando la comunicacin entre los especialistas. Por lo
tanto reconocemos los siguientes objetivos: 1. Se ha cumplido y que
el progreso hasta la fecha no ha sido insignificante. 2. Es
realizable si se utilizan modelos matemticos. No solo disciplinas
como la biologa, la qumica, la ingeniera y la medicina
contribuyeron al desarrollo de la teora general de los sistemas
sino que esa misma teora puede contribuir al desarrollo de
disciplinas especializadas, al fomentar el empleo de modelos
matemticos. Para determinar si una ley o concepto particular de una
disciplina se puede aplicar a otra debemos ser capaces de someter a
prueba esa ley o ese concepto en la otra disciplina. La matemtica
permite al terico de sistemas, prescindiendo de disciplinas
particulares, emplear y someter a prueba las leyes para determinar
su carcter general. Lamentablemente, casi todos los desarrollos en
el campo de la teora general de los sistemas han provenido de las
llamadas ciencias fsicas, dotadas tradicionalmente de instrumentos
precisos de medicin. Los problemas de cuantificacin inherentes a
las ciencias sociales y del comportamiento, acoplados a la
complejidad de los fenmenos del comportamiento, han hecho que sus
conceptos sean menos susceptibles de ser probados. Teora General de
los Sistemas: Sus postulados Se nombran cinco postulados (Ver Pag.
39 ), de estos podemos decir que la teora general de los sistemas,
al igual que todas las ciencias verdaderas, se basa en una bsqueda
sistemtica de la ley y el orden en el universo; pero a diferencia
de las otras ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola
en una bsqueda de un orden de ordenes, de una ley de leyes. Este es
el motivo por el cual se la ha denominado la teora general de los
sistemas. Los siguientes puntos ponen de manifiesto aquello que los
tericos conciben como los signos distintivos de la teora general de
sistemas: 1. Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos,
acontecimientos y otros aspectos similares.
www.causak.org [email protected]. 3. 4. 5. 6. Totalidad. Bsqueda
de objetivos. Insumos y productos. Transformacin. Entropa: Esta
relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un
estado de desorden. 7. Regulacin: Los componentes deben ser
regulados de alguna manera para que los objetivos del sistema se
realicen. Adems la regulacin es sinnimo de control. 8. Jerarqua:
Implica la introduccin de sistemas en otros sistemas. 9.
Diferenciacin. 10. Equifinalidad: Afirma que los resultados finales
se puede lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras
diferentes. Es decir que existen formas alternativas para alcanzar
los objetivos. Una clasificacin de los sistemas Es necesaria si se
quiere desarrollar una metodologa para su estudio. La primera
clasificacin de sistemas en la que estamos interesados es aquella
que utiliza el criterio de complejidad como su rasgo distintivo.
Ordenamiento de los sistemas segn su complejidad: Nivel 1:
Estructuras (esttica). Nivel 2: Mecanismos de precisin (sistemas
dinmicos simples con movimientos predeterminados). Nivel 3:
Ciberntica (mantenimiento de un equilibrio dado dentro de ciertos
limites). Nivel 4: Sistema abierto (automantenimiento de la
estructura). Nivel 5: Genetico-societario (tipificado por la planta
y caracterizado por una divisin del trabajo). Nivel 6: Animal
(mayor movilidad). Nivel 7: Humano. Nivel 8: Organizacin social.
Nivel 9: Trascendental (elementos no cognoscibles). Los tres
primeros niveles estn compuestos por sistemas fsicos y mecnicos que
han sido de especial inters para los fsicos. Los tres niveles
siguientes se refieren todos a sistemas biolgicos e interesan al
bilogo, el botnico y el zologo. Los tres niveles restantes
interesan fundamentalmente a los socilogos. UNIDAD II ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA - ELEMENTOS PARA SU DISEO DISEO DE ORGANIZACIONES
EFICIENTES - Henry Mintzberg 01 - FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Caso de la Seora Raku Hacia cermica en un
stano, esto le involucraba una cantidad de tareas distintas, pero
la coordinacin de todas estas tareas no presentaba ningn problema
por el motivo que lo hacia todo ella. A poco tiempo las ordenes de
pedidos excedan su capacidad de produccin, por lo tanto decidi
contratar a la Srta. Bisque (sin experiencia alguna), esto
significaba que la Sra. Raku tenia que dividir el trabajo, por lo
tanto se decidi que la Srta. Bisque moldeara la arcilla y preparara
los esmaltes, y la Sra. Raku hara el resto de las cosas. Se requera
una coordinacin de trabajo, ya que ellas se comunicaban
informalmente. Pasando el transcurso de tiempo las ordenes de
pedidos excedan nuevamente su capacidad de produccin, es de aqu que
la Sra. Raku necesitaba ms asistentes de los cuales fueron
contratados directamente de la escuela de cermica (tres asistentes)
por el motivo de que estos asistentes ya saban de un principio las
tareas a realizar, no como el caso de la Srta. Bisque que haba
llevado demasiado tiempo para entrenarla. Aun con cinco personas,
la coordinacin no presentaba problemas, pero cuando se agregaron
dos asistentas ms empezaron a surgir los problemas de coordinacin.
La Sra. Raku se dio cuenta de que siete personas en un pequeo
taller de cermica no podan coordinar todo su trabajo a travs del
simple mecanismo de la comunicacin informal, adems la cosa se
empeoraba por motivo que la Sra. Raku al ser presidenta de Ceramic
Inc. deba pasar ms y ms tiempo con los clientes y es por eso que
nombro a la Srta. Bisque como administradora del taller, su tarea
seria supervisar y coordinar el trabajo de los cinco productores de
cermica. La firma continuo creciendo y cada persona desarrollara
solo una tarea para cada una de las lneas de productos, es decir
que el primero moldeaba, el segundo daba la forma, el tercero
decoraba, etc. As, la produccin tomo la forma de cuatro lneas de
ensamblaje. Ceramic Inc. ya no venda a los negocios
www.causak.org [email protected] artesanos, solo se aceptaban
ordenes al por mayor. La empresa se fracciono con posterioridad en
tres divisiones: productos para el consumidor, productos para la
construccin y productos industriales. La estructura de una
organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de
las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y
luego es lograda su coordinacin entre estas tareas. Coordinacin en
cinco La estructura involucra: La divisin del trabajo en distintas
tareas. La coordinacin entre estas tareas. Cinco mecanismos
coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo y estos deben ser considerados
los elementos bsicos de la estructura, el pegamento que mantiene
unidas las organizaciones:
AJUSTE MUTUO
SUPERVISIN DIRECTA
ESTANDARIZACIN DE: PRODUCCIONES DE TRABAJO Son estandarizadas
cuando el resultado del trabajo estn especificadas DESTREZA DE
TRABAJADORES (Conocimientos) Son estandarizados cuando esta
especificado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar
el trabajo.
Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de
comunicacin informal.
PROCESOS DE TRABAJO Logra la coordina- Son estandarizados cin al
tener una cuando los contepersona que toma la nidos del trabajo
responsabilidad por estn especificael trabajo de otras, dos o
programados emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus
acciones. Directamente controla y coordina el trabajo. Tome el
tornillo Phillips de dos pulgadas de cabeza redonda e insrtelo en
el orificio BX, uniendo esto a la parte XB.
El control del traUn cerebro coordibajo descansa en las na
varias manos. manos de los que lo efectan. Usado en las
organizaciones mas simples (pocas personas en un taller de
cermica). Usado en las organizaciones donde sobrepasa su estado mas
simple (mas de cinco o seis personas).
Directamente controla y coordina el trabajo. A los conductores
de taxi no se les dice como conducir o que ruta seguir, se les
informa solamente donde dejar a sus pasajeros.
Indirectamente controla y coordina el trabajo.
A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado,
los medios preferidos de coordinacin parecen desplazarse del ajuste
mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente de
procesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza,
volviendo finalmente al ajuste mutuo. Puntos claves para tener en
cuenta: Una persona que trabaja sola no tiene gran necesidad de
NINGUNO de los mecanismos. Dos personas que trabajan lado a lado en
grupos pequeos se adapta a los dems informalmente; el AJUSTE MUTUO
se convierte en el medio preferido de coordinacin. A medida que el
grupo aumenta se vuelve ms difcil de coordinar informalmente, surge
una necesidad de liderazgo, el control del trabajo del grupo pasa a
un solo individuo que regula a otros; la SUPERVISIN DIRECTA se
convierte en el mecanismo coordinador preferido. A medida que se
complica el trabajo, tiende a ocurrir otra transicin importante
hacia la ESTANDARIZACIN:
www.causak.org [email protected] Cuando las tareas son simples y
rutinarias, la organizacin es tentada a depender de la
ESTANDARIZACIN DE PROCESOS DE TRABAJO en si. Un trabajo ms complejo
puede excluir esto, forzando a la organizacin a cambiar a la
ESTANDARIZACIN DE PRODUCCIONES, especificando los resultados del
trabajo pero dejando la eleccin del proceso al trabajador. En un
trabajo muy complejo las producciones muchas veces no pueden ser
tampoco estandarizadas, y as la organizacin debe decidirse por la
ESTANDARIZACIN DE DESTREZA del trabajador, si esto es posible. Sin
embargo, si las tareas divididas de la organizacin resultaran ser
imposibles de estandarizar, puede resultar forzoso volver atrs,
prefiriendo el mecanismo de coordinador ms simple pero mas
adaptable: el ajuste mutuo. Tener en cuenta que cada organizacin
puede confiar en un solo mecanismo coordinador o mezclar los cinco
mecanismos. La organizacin en cinco partes Las organizaciones estn
estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para
definir las interrelaciones entre las distintas partes.
CUMBRE ESTRATGICA Esta encargada de asegurar que la organizacin
cumpla su misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las
necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan
poder sobre la organizacin. Es decir que se encuentran aquellas
personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin
(director general, sus secretarios, sus asistentes, etc.). Esto
vincula tres tipos de obligaciones: 1) Supervisin directa: son los
gerentes los que efectan, ellos asignan recursos, emiten ordenes de
trabajo, autorizan decisiones importantes, resuelven conflictos,
disean y nombran al personal de la organizacin, controlan el
desempeo de los empleados, y los motivan y recompensan. 2)
Administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin: sus
relaciones con su ambiente (negociando acuerdos importantes con
grupos externos, informar a la gente acerca de las actividades de
la organizacin, etc.). 3) Desarrollo de la estrategia de la
organizacin: la estrategia debe ser vista como una fuerza mediadora
entre la organizacin y su ambiente. El ajuste mutuo es el mecanismo
preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre
estratgica.
TECNOESTRUCTURA Encontramos a los analistas que sirven a la
organizacin afectando el trabajo de otros. Lo forman los analistas
encargados de la adaptacin, de cambiar la organizacin para
adecuarla al cambio ambiental , y aquellos encargados del control,
de estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la
organizacin. (1)
LNEA MEDIA La cumbre estratgica esta unida al ncleo operativo
por la cadena de gerentes de lnea media con autoridad formal. La
cadena corre de los altos gerentes a los supervisores de contacto,
quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el
mecanismo: supervicin directa. (2)
STAFF DE APOYO Unidad de apoyo para proveerse de servicios
directos (cafetera, estafeta de correo, consejo legal, etc.). No
efecta estandarizacin.
NCLEO OPERATIVO Abarca a aquellos miembros (los operarios) que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin
de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones
principales: 1) Asegurar los insumos para la produccin. 2)
Transforman los insumos en produccin 3) Distribuyen las
producciones. 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
transformacin y produccin.
www.causak.org [email protected](1) Los analistas de control de la
tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de
estandarizacin en la organizacin. Cuanto mas estandarizacin use la
organizacin, mas confa en su tecnoestructura. Tal estandarizacin
reduce la necesidad de supervisin directa, a veces permitiendo que
empleados hagan lo que antes hacan los gerentes. Podemos distinguir
tres tipos de analistas de control: Analistas de estudio de trabajo
(ingenieros industriales): quienes estandarizan los procesos de
trabajo. Analistas de planeamiento y control (analistas de largo
alcance, ingenieros de control de calidad, programadores de
produccin, y contadores): quienes estandarizan producciones.
Analistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores):
quienes estandarizan destreza. (2) La mayora de estas cadenas son
escalares (corren en una sola lnea de la cima a la base, pero no
todas, algunas se dividen y se renen de modo que un subordinario
tiene mas de un superior). Tener en cuenta que cada gerente de lnea
media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes
analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo
trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. Directorio
Presidente Comite ejecutivo Staff del presidente
Planeamiento estratgico Controlador Capacitacin de personal
Investigacin Valuacin Operativa Programacin de Produccin Estudio de
Trabajo Gerentes de planta Gerentes Regin. de Vtas. Vice-precidente
de Operaciones Vice-presidente de Marketing
Relaciones Publicas Consejo legal Investigacin y desarrollo
Nomina de Pagos Capataces Gerentes Dist. de Vtas. Recepcin
Cafetera
Agentes Compradores
Operarios de Maquinas
Armadores
Vendedores
Transportadores
El funcionamiento de la organizacin Organizacin como un sistema
de AUTORIDAD FORMAL: La corriente de poder formal bajando por la
jerarqua (organigrama). Organizacin como una red de FLUJOS
REGULADOS: De trabajo de produccin a travs del ncleo operativo, de
ordenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para
controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada
en los resultados y de informacin y asesoramiento llegando desde
los lados a las tomas de decisiones. Esta es una visin de la
organizacin compatible con las
www.causak.org [email protected] tradicionales de
autoridad y jerarqua, pero, distinta de la primera, una que pone
mas nfasis sobre la estandarizacin que sobre la supervisin directa.
Organizacin como un sistema de COMUNICACIN INFORMAL: Enfatizando el
papel del ajuste mutuo en coordinacin (sociograma). Existen centros
de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes
de comunicacin informal suplementan y aveces burlan los canales de
autoridad y regulacin. La claridad de las dos primeras visiones
desaparece en esta tercera. Organizacin como un sistema de
CONSTELACIONES DE TRABAJO: La base de la visin aqu es que la gente
se agrupa con sus pares para hacer su trabajo. Organizacin como un
sistema de PROCESOS DE DECISIN AD HOC: Lo que tenemos es la
corriente de una decisin estratgica, del principio al fin (pero,
como todas las dems superposiciones, muy simplificada) 02 / 05 -
PARMETROS DE DISEO GRUPO: DISEO DE POSICIONESESPECIALIZACIN DE
TAREA
Pueden ser especializadas en dos dimensiones: 1) Amplitud o
Alcance (cuantas tareas diferentes estn contenidas en cada una y
como es de ancha o angosta cada una de estas tareas). Esta puede
ser llamada: Especializacin horizontal de tarea: Es una parte
inherente de cada organizacin, verdaderamente de toda actividad
humana (la forma predominante de divisin de trabajo para aumentar
la productividad).Las razones de tales aumentos en la productividad
segn Smith son: La mejorada destreza del trabajador al
especializarse en una tarea. El ahorro del tiempo perdido en
cambiar tareas. El desarrollo de nuevos mtodos y maquinas que
provienen de la especializa- cin. Estas sealan el factor clave que
une la especializacin a la productividad: la repeticin. por lo
tanto la especializacin horizontal aumenta la repeticin en el
trabajo, facilitando de esta forma su estandarizacin. Las
producciones pueden ser producidas en forma ms uniforme y
eficiente. La especializacin horizon- tal tambin centra la atencin
del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. Ampliacin
horizontal de tarea: El trabajador se ocupa de una amplia variedad
de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. El
puede tanto ejecutar ms tareas en secuencia, o hacerlas una a la
vez, pero intercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su
trabajo se convierte en ms variado. 2) Profundidad (con el control
sobre el trabajo). Esta puede ser llamada: Especializacin vertical
de tarea: Separa el desempeo del trabajo de la administracin de
ste. Ampliacin vertical de tarea: El trabajador no solo ejecuta mas
tareas, sino que tambin gana ms control sobre ellas.
FORMALIZACIN El comportamiento puede ser formalizado en tres
formas bsicas: DE 1) Por la posicin: siendo atribuidas las
especificaciones a la tarea misma, como COMPORTAMIENTO en una
descripcin de la tarea.
2) Por la corriente de trabajo: siendo atribuidas las
especificaciones al traba- jo, como en el caso de las ordenes de
una imprenta. 3) Por reglas: siendo emitidas las especificaciones
en general, como en las varias regulaciones (todo desde la
vestimenta al uso de formularios) contenidas en los llamados
manuales de poltica. No importa cuales sean los medios de
formalizacin, el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el
mismo: su comportamiento es regulado. Las organizaciones formalizan
el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para
predecirlo y controlarlo. Un principal motivo para hacerlo es para
coordinar actividades. Este parmetro es utilizado para: 1) Tareas
que requieren coordinacin precisa y cuidadosamente
predeterminada.
www.causak.org [email protected]) Asegurar la consistencia
mecnica que conduce a la produccin eficiente (Las tareas son
especializadas en la dimensin horizontal para lograr repeticin: la
formalizacin es usada entonces para imponerles los procedimientos
ms eficientes). 3) Asegurar imparcialidad a los clientes (Deben
tratarse a todos por igual). Las organizaciones que confan
principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la
coordinacin son generalmente llamadas ESTRUCTURAS BUROCRTICAS, es
decir que su comportamiento es predeterminado o predecible, en
consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo,
producciones o destrezas, y ya sea o no centralizado). Si algunas
organizaciones enfatizan la estandarizacin, otras presumiblemente
no, se caracterizan por arreglos flexibles de trabajo, basando su
coordinacin en el ajuste mutuo o la supervisin directa, definiremos
la ESTRUCTURA ORGNICA por la ausencia de estandarizacin en la
organizacin.CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENT O
Capacitacin: Se refiere al proceso por el cual se ensean los
conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un
parmetro de diseo clave en todo trabajo que llamamos profesional y
es el parmetro de diseo para el ejercicio del mecanismo coordinador
que hemos llamado estandarizacin de destrezas. Adoctrinamiento: Es
el proceso por el que se obtiene las normas organizacionales. Es el
rotulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin
formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. Los
programas de adoctrinamiento interno son particularmente
importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares
remotos; ciertas organizaciones permiten que tenga lugar algn
adoctrinamiento fuera de sus propias fronteras, como parte de la
capacitacin profesional.
GRUPO: DISEO DE SUPERESTRUCTURAAGRUPAMIENTO DE UNIDAD
Es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organizacin, este puede tener por lo menos cuatro efectos: 1)
Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y
unidades. 2) Requiere tpicamente que las posiciones y unidades
compartan recursos comunes. 3) Tpicamente crea medidas comunes de
desempeo. 4) Alienta el ajuste mutuo. El agrupamiento puede
estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos
coordinadores (SUPERVISIN DIRECTA y el AJUSTE MUTUO) y puede formar
la base de un tercero (ESTANDARIZA- CIN DE PRODUCCIONES) al
proporcionar medidas comunes de desem- peo. BASES PARA EL
AGRUPAMIENTO Agrupamiento Funcional ( 1) 1) Agrupamiento por
Conocimiento y Destreza: Las posiciones pueden ser agrupadas de
acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus
miembros traen al cargo. Pag. 44 - fig. 3.1 2) Agrupamiento por
Proceso de Trabajo y Funcin: Las unidades pueden estar basadas en
el proceso o actividad usados por el trabajador (Ejemplo ms comn:
produccin, comercializacin, finanzas, etc.) Pag. 45 - fig. 3.2
Agrupamiento de Mercado ( 2) 3) Agrupamiento por Produccin: Aqu,
las unidades son formadas sobre la base de productos que hacen o
los servicios que brindan. Pag. 45 - fig. 3.3 4) Agrupamiento por
Cliente: Los grupos tambin pueden formarse para tratar con
distintos tipos de clientes. 5) Agrupamiento por Lugar: Los grupos
pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que
opera la organizacin. Pag. 46 - fig. 3.4 Agrupamiento de Mercado y
Funcional 6) Agrupamiento por Tiempo: Los grupos pueden tambin
formarse de acuer-
www.causak.org [email protected] a cuando es hecho el trabajo.
Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero
en distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una
fabrica. (cabe dentro de cualquiera de las categoras). CRITERIOS
PARA AGRUPAMIENTO 1) Interdependencias de la corriente de trabajo:
Lo llaman tarea psicolgicamente completa. En el agrupamiento basado
en el mercado, los miembros de una sola unidad tienen el sentido de
integridad territorial; ellos controlan un proceso organizacional
bien definido; la mayora de los problemas que se originan en el
curso de su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del
ajuste mutuo; y muchos del resto, que deben ser pasados hacia
arriba en la jerarqua, pueden an ser manejados dentro de la unidad
por ese nico gerente a cargo de la corriente de trabajo. 2)
Interdependencias de proceso: Relacionada con la especializacin,
que favorecen el agrupamiento funcional. 3) Interdependencias de
escala: Relacionada con economas de escala. Los grupos pueden tener
que ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente
grandes como para funcionar eficientemente. 4) Interdependencias
sociales: Relacionada no con el trabajo hecho sino con las
relaciones sociales que lo acompaa. El diseo de cada
superestructura termina siendo un compromiso entre los factores
objetivos de interdependencia de corriente de trabajo, proceso y
es- cala, y los factores subjetivos de personalidad y necesidad
social. ( 1 ) Agrupamiento por funcin: Refleja una abrumadora
preocupacin por interdependencias de proceso y escala (y tal vez
secundariamente por interdependencias sociales), generalmente a
expensas de aquellos en la corriente de trabajo. Agrupando en una
base funcional, la organizacin puede unir recursos humanos y
materiales a travs de diferentes corrientes de trabajo. La
estructura funcional tambin alienta la especializacin. La
estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar
la corriente de trabajo, por lo tanto impi- den el ajuste mutuo
entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel
de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; deben
encontrarse medios de coordinacin adicionales. No necesitan confiar
en la supervisin directa para coordinacin. Estas son estructuras
especializadas; donde las tareas no son calificadas, pueden confiar
en la formalizacin para lograr coordinacin, as podemos decir que
cuando el trabajo operativo no es calificado, tienden a ser las ms
burocrticas, su trabajo tiende hacer ms formalizado ( 2 )
Agrupamiento por mercado: Es una estructura menos maquinal, menos
capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero
puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente, derivando su
esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente
independientes unas de otras. Pueden agregarse fcilmente nuevas
unidades y suprimirse antiguas. Esta estructura tiene ms
desperdicio de recursos ya que debe duplicar personal y equipo o si
no perder las ventajas de la especializacin.DIMENSIN DE LA
UNIDAD
Tamao de cada unidad o grupo de trabajo (nos referimos a cuantas
personas deben informar a cada gerente, es decir cual debe ser la
extensin del control del gerente y de que forma debe ser la
superestructura: alta, con unidades pequeas y alcances de control
estrechos, o ancha, con unidades grandes y amplios alcances de
control). El control, es decir la supervisin directa es solo una
factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una
unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos
bajo un solo gerente. Por eso, preferimos el termino dimensin de la
unidad a extensin del control. Dimensin de la unidad en relacin con
los mecanismos coordinadores: 1) Comparada con la supervisin
directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para
coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. 2)
Comparada con la estandarizacin y frecuentemente aun con la
supervisin directa, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste
mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas), menor
ser la dimensin de la unidad de trabajo.
www.causak.org [email protected]: La dimensin de la unidad
es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizacin de los tres
tipos. 2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad
dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonoma y
autorrealizacin. 4) La necesidad de reducir la distorsin en la
corriente de informacin ascen- dente en la jerarqua. La dimensin de
la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha
supervisin directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas
interdependientes complejas. 3) La extensin en el que el gerente de
una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear. 4) La
necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso
frecuentemente al gerente para consulta o consejo, tal vez a causa
de necesidades de seguridad. GRUPO: DISEO DE ENCADENAMIENTOS
LATERALESSISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Los sistemas de planeamiento son diseados en la tecnoestructura.
Podemos distinguir dos tipos diferentes de sistemas de planeamiento
y control: 1) Que se dedica a la regulacin del comportamiento
general (se ocupa de la supervisin de resultados despus del hecho,
lo llamaremos: CONTROL de DESEMPEO). 2) Que busca regular acciones
especificas (orientado hacia las actividades especificas que tendrn
lugar, es llamado: PLANEAMIENTO de la ACCIN). Control de Desempeo
(Resultados despus del hecho - Estructura de Mercado) Es regular
los resultados generales de una unidad dada. Los objetivos,
presupuestos, planes operativos, y varios otros tipos de normas
generales son establecidos para la unidad, y su desempeo es medido
posteriormente en trminos de estas normas y los resultados enviados
hacia arriba en la jerarqua por el Sistema de Informacin
Administrativa. Esto sugiere dos puntos importantes: 1) Los
sistemas de control de desempeo se planean sobre las bases para el
agrupamiento en la organizacin. El sistema de planeamiento
establece las normas de produccin para cada unidad, y el sistema de
control aprecia si estas han sido logradas o no. 2) El control de
desempeo se ocupa de los resultados generales para periodos de
tiempo dados, no de decisiones o acciones especificas en puntos
especficos del tiempo. El control de desempeo tiene influencia
sobre decisiones y acciones solo indirectamente, estableciendo
metas generales que el que decide debe guardar en el fondo de su
mente cuando toma decisiones especificas en el frente. Se confa ms
en los sistemas de control de desempeo donde las interdependencias
entre unidades son de naturaleza mancomunada, es decir donde las
unidades estn agrupadas sobre la base de mercado. Los sistemas de
control de desempeo pueden servir dos propsitos: 1) Para medir. 2)
Para motivar. Pueden ser usados simplemente para sealar cuando el
desempeo de una unidad se ha deteriorado, pueden intervenir
gerentes de nivel superior y tomar acciones correctivas, pueden ser
usados para lograr un desempeo superior, etc. Las normas de
desempeo son las zanahorias que la direccin coloca delante del
gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. Pero
este aspecto de motivacin introduce una variedad de problemas: 1)
El drsele el derecho a participar en el establecimiento de las
normas de desempeo, el gerente de unidad tiene un fuerte incentivo
para establecer normas lo suficientemente bajas como para
asegurarse que puedan ser logradas fcilmente. Y tambin tienen un
incentivo para distorsionar la informacin retroactiva que enva al
Sistema de Informacin Administrativa para aparentar que su unidad
ha logrado una meta que, de hecho, no hizo. 2) De elegir el periodo
de planeamiento. No hay, ningn enlace directo entre las
www.causak.org [email protected] de desempeo y las
decisiones especificas tomadas; solo se espera que el gerente tendr
en cuenta las normas cuando tome decisiones. Los periodos de
planeamiento largos aflojan la conexin, y los cortos frustran un
propsito principal del sistema, dar al gerente libertad de accin.
3) Se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones
que escapan al control del gerente, digamos, la quiebra de un
cliente importante. Planeamiento de la accin (Orientado hacia las
actividades especificas - Estructura Funcional) 1) No
necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni necesariamente
se plantea sobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin
especifican decisiones que requieren acciones especificas
(comercializar nuevos productos, etc.). Algunas de las acciones
propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades individuales, pero
otras pueden atravesar fronteras de unidades. 2) Por su imposicin
de decisiones especificas, el planeamiento de accin resulta ser una
forma menos que pura de estandarizar producciones, ms exacta-
mente, cae entre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo.
Este punto puede ser expresado en trminos de continuas regulaciones
progresivamente mas ajustadas: El control de desempeo impone normas
generales de desempeo sobre un periodo de tiempo, sin referencia a
acciones especificas. El planeamiento de la accin impone decisiones
y acciones especificas a ser ejecutadas en momentos especficos. La
formalizacin del comportamiento impone los medios por los que las
decisiones y acciones son ejecutadas. El planeamiento de accin
surge como medio por el cual las decisiones y acciones no
rutinarias de toda una organizacin, tpicamente estructurada sobre
una base funcional, puede ser diseada como un sistema integrado. El
planeamiento de accin es la contrapartida para las actividades no
rutinarias para los cambios. Especifica quien har que, cuando y
donde, y as el cambio tendr lugar como se desea. La jerarqua de los
Sistemas: Control de desempeo: Es mostrado como un sistema en el
que los objetivos generales en la cima dan origen a subobjetivos,
presupuestos y otras normas; el resultado final es acciones
organizacionales. Puede ser: 1) De arriba hacia abajo: Donde los
objetivos decididos en la cumbre estratgica son elaborados en
normas de desempeo an ms detalladas a medida que bajan por la
jerarqua. 2) De abajo hacia arriba: Donde las unidades de abajo
establecen sus propias normas de desempeo, y estn son luego
agregadas ascendiendo por la jerarqua por unidad, hasta que emergen
en la cumbre estratgica como normas compuestas. En la practica real
es conveniente que el control de desempeo funcione con una
combinacin de las dos. Planeamiento de accin: Es esencialmente de
arriba abajo. En teora empieza con el planeamiento estratgico,
donde la organizacin sistemticamente seala sus fuerzas y
debilidades en trminos de tendencias en el ambiente, y luego
formula un grupo explcito e integrado de estrategias que intenta
seguir en el futuro. Estas estrategias son luego desarrolladas en
programas, es decir, proyectos especficos, estos programas son, a
su vez, elaborados y programados, y eventualmente emergen como un
grupo de especificaciones operativas especificas (llamar a un
cliente, imprimir un organigrama, etc.) que evocan directamente
acciones especificas.DISPOSITIVOS DE ENLACE
Las organizaciones han desarrollado todo un grupo de
dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos,
dispositivos que pueden ser incorporados en la estructura formal.
Estos representan el desarrollo contemporneo ms significativo en el
diseo de organizaciones. Tenemos cuatro grupos bsicos de
dispositivos de enlace (posiciones de enlace, fuerzas de tarea y
comisiones permanentes, gerentes integradores, y estructura matri-
cial). 1) Gerentes integradores: Cuando se requiere ms coordinacin
por ajuste mutuo que la que puedan suministrar las posiciones de
enlace, las fuerzas de tarea, y las comisiones permanentes, la
organizacin puede designar un gerente integrador, en consecuencia,
una posicin de enlace con autoridad
www.causak.org [email protected] (Ejemplos: gerentes de
marca en empresas de bienes de consumo, gerentes de unidades de
hospitales, etc.). El poder formal del gerente integrador siempre
incluye algunos aspectos de los procesos de decisin que atraviesan
los departamentos, pero nunca (por definicin) se extiende a la
autoridad formal sobre el personal del departamento. El gerente
integrador debe usar su autoridad de decisin y, ms importante, sus
poderes de persuasin y negociacin; tenemos tres etapas: Se le puede
dar poder para aprobar decisiones completas (Ej.: para revisar los
presupuestos de los departamentos). Puede entrar en el proceso de
decisin en una etapa anterior (Ej.: bosquejar en primer lugar el
presupuesto que los departamentos deben luego aprobar). Se le puede
dar control del proceso de decisin, como cuando l determina el
presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos.
2) Posiciones de enlace: Cuando es necesaria una cantidad
considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades,
una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para
encaminar la comunicacin directa, dejando de lado los canales
verticales. La posicin no lleva autoridad formal, emerge como un
centro nervioso de la organizacin con considerable poder; este
poder es informal, derivado del conocimiento, no del status (Ej.:
posiciones de enlace unen grupos de lnea y staff, como los
especialistas y contadores de personal que aconsejan a los
departamentos de lnea mientras siguen respondiendo a sus hogares
tecnocraticos). 3) Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: La
reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para
facilitar el ajuste mutuo. Son usados dos importantes dispositivos
de enlace para institucionalizar la reunin. La fuerza de tarea es
una comisin formada para llevar a cabo una tarea particular y luego
deshacerse. En contraste, el comite permanente es un agrupamiento
interdepartamental ms permanente, uno que se rene regularmente para
discutir temas de inters comn. 4) Estructuras matriciales: Tenemos
ciertas formas de estructuras para tratar con las interdependencias
residuales (Pag. 75 - fig. 4.3): Estructura jerrquica. Estructura
de lnea y staff. Estructura de enlace sobreimpuesta (Ej.: Fuerza de
tarea). Estructura matricial Usando la estructura matricial, la
organizacin evita elegir una base de agrupamiento en vez de otra;
en lugar de eso, elige ambas. En trminos ms simples representa el
esfuerzo, como resultado sacrifica el principio de unidad de mando.
La autoridad formal desciende por la jerarqua y luego se divide,
creando responsabilidades conjuntas y dejando la nocin de una
cadena de autoridad integral. Diferentes gerentes de lnea son igual
y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven por
lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que
surgen, se crea un delicado equilibrio de poder. Pueden
distinguirse dos tipos de estructuras matriciales: Forma
permanente: donde las interdependencias permanecen ms o menos
estables y as, como resultado, lo hacen las unidades y la gente en
ellas (Ej.: puede encontrarse en la direccin de algunas ciudades,
donde los departamentos funcionales de toda la ciudad de parques,
polica, sanidad, etc., coordinan con los directores de servicios
especficos, y los dos son conjuntamente responsables de asegurar la
calidad de los servicios a la poblacin de la ciudad). Ver Pag. 77 -
fig. 4.4 Forma cambiante: aplicada al trabajo de proyecto, donde
las interde- pendencias, las unidades de mercado y la gente en
ellas se desplaza frecuentemente, como en las empresas
aeroespaciales, los laboratorios de investigacin, y grupos
consultores de pensamiento. Una caracterstica fundamental de los
grupos usados en la estructura matricial cambiante es que sus
directores son gerentes completos (de las unidades de mercado), con
autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las
unidades funcionales) sobre sus miembros.
www.causak.org [email protected]: DISEO DE SISTEMAS DE TOMA
DE DECISIONES (#1)DESCENTRALIZACIN VERTICAL
Se ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin
descendiendo por la cadena de autoridad, desde la cumbre estratgica
a la lnea media. El enfoque aqu es sobre el poder formal, hacer las
elecciones y autorizarlas. Descentralizacin selectiva vertical: Est
lgicamente asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una
base funcional. (Ver Pag. 89 - fig. 5.2). Tal descentralizacin
selectiva deja interdependencias importantes para ser conciliadas,
lo que origina la cuestin de coordinacin y control. La supervisin
directa puede ser usada hasta cierto punto, especficamente haciendo
autorizar las decisiones de cada constelacin de trabajo, por los
gerentes de la cumbre estratgica. Pero una confianza demasiado
grande en esta forma de coordinacin equivaldra a recentralizar los
procesos de decisiones y por lo tanto eliminar las ventajas de la
descentralizacin selectiva. Lo mismo se aplica a la estandarizacin
de los procesos de trabajo o producciones, ya que esto transfiere a
la tecnoestructura poder sobre los procesos de decisin de todas las
constelaciones, lo que equivale a una descentralizacin horizontal
en vez de una descentralizacin vertical. As cuando puede usar algo
del planeamiento de actividad, en el anlisis final, la organizacin
que es descentralizada selecti- vamente en la dimensin vertical
coordinar su toma de decisin principalmente por el ajuste mutuo.
Especficamente, pondr gran nfasis en el uso de los dispositivos de
enlace. Descentralizacin paralela vertical: Este tipo elimina las
interdependencias de decisin; el poder para las distintas
decisiones funcionales est centrado en un solo nivel en la jerarqua
especficamente dentro de las unidades agrupadas sobre bases de
mercado. Esta es la estructura conocida como divisionalizada en el
sector corporativo. La descentralizacin paralela en la dimensin
vertical es el nico camino para otorgar a las unidades basadas en
mercado el poder que necesitan para funcionar de una manera casi
autnoma; adems es regulada principalmente por los sistemas de
control de desempeo (para unidades basadas en mercado). Por lo
tanto a las unidades se les da normas especificas de desempeo, y
mientras las cumplan, conservan su autono- mia. Cabe aclarar que la
divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de
descentralizacin vertical.
DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL
Es el cambio de poder de gerentes de lnea a gerentes de staff,
analistas, especialistas de apoyo y operarios. Una suposicin en
nuestra discusin sobre descentralizacin vertical era que el poder
formal o autoridad recae en la estructura de lnea de la
organizacin, en primera instancia en la cumbre estratgica. La
descentralizacin vertical trataba de la delegacin de ese poder
hacia abajo por la cadena de autoridad, a voluntad de los gerentes
superiores; en cambio cuando hablamos de la descentralizacin
horizontal podemos imaginar un continuo de cuatro etapas: 1) El
poder recae en un solo individuo (Ej.: Gerente). 2) El poder cambia
a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la
influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las
decisiones de otros. 3) El poder va a los expertos (especialistas
de staff analticos y de apoyo o a los operadores si estos son
profesionales) en virtud de sus conocimientos. 4) El poder va a
todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.
Encontramos distintos grados de descentralizacin horizontal: 1)
Poder a los analistas: Cuando una organizacin confa en los sistemas
de estandarizacin para coordinar, algn poder debe salir fuera de
los gerentes de lnea a los diseadores de estos sistemas, tpicamente
porque todos son miembros de la organizacin, es decir cuanto ms
confa la organizacin en los sistemas de estandarizacin para la
coordinacin, mayor es el poder de los analistas. Quien sede el
poder?. Aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Todo esto nos
conduce a dos importantes conclusiones: El poder al analista
constituye una forma limitada de descentralizacin horizontal. Solo
unos pocos no gerentes ganan cierto poder informal, a expensa de
otros. Este tipo de descentralizacin horizontal limitada sirve para
centralizar la
www.causak.org [email protected] en la dimensin
vertical, al reducir el poder de los gerentes con respecto a los de
ms arriba. Los mecanismos coordinadores forman un continuo, con la
supervisin directa como ms horizontalmente centralizante y el
ajuste mutuo como el menos, y con las tres formas de estandarizacin
(1ro. Procesos de trabajo, 2do. Produc- ciones, 3ro. Destrezas).
Las organizaciones que confan en este mecanismo para coordinacin
son relativamente centralizadas. 2) Poder a los expertos: Pueden
estar los poderes en la tecnoestructura, en el staff de apoyo, en
el ncleo operativo o en la lnea media, los expertos no solo
aconsejan, sino que participan activamente en la toma de
decisiones. Podemos identificar por lo menos tres tipos de
expertos: Informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: Los
expertos van te- niendo ms poder informal a medida que la
organizacin necesita mas decisiones tcnicas. Estos expertos eligen.
Fusionado con la autoridad formal: Se va eliminando la distincin
entre lnea y staff y el experto se torna importante en la toma de
decisiones. Se unen para la toma de decisiones. En los operadores:
Esto descentraliza la organizacin en ambas dimensiones: el poder
recae en el ncleo operativo. Por supuesto, los operadores expertos
son profesionales, lo que nos conduce a una relacin bastante
importante, que se fundamenta en la investigacin: cuanto mas
profesional es una organizacin, ms descentralizada es su estructura
en ambas dimensiones. Es burocrtico en virtud de las normas
impuestas desde afuera por las asociaciones profesionales que
capacitan a sus operadores y luego formali- zan su comportamiento.
3) Poder para todos: Esta descentralizacin es completa; el poder
esta basado en la participacin en la toma de decisiones. La
organizacin es democrtica. La organizacin profesional democrtica
arreglara todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un
voto o consenso. La democracia industrial no conduce a la
democratizacin perfecta, la participacin es introducida de arriba
hacia abajo como una solucin simblica; la participacin favorece al
poder del gerente superior a expensa de otros. Se podra decir que
la democracia indus- trial parece centralizar la organizacin en
ambas direcciones (horizontal y verti- cal). (#1) Cuando todo el
poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la
organizacin llamaremos a la ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA. La
centralizacin es el medio ms cercano de coordinar la toma de
decisin en la organizacin, toda decisin son tomadas por una persona
y luego implementadas a travs de la supervisin directa. Porque
descentralizar una Estructura?. Simplemente porque no todas las
decisiones pueden ser entendidas en un centro, es decir en una
persona. La DESCENTRALIZACIN permite a la organizacin responder
rpidamente a las condiciones locales, adems es un estimulo para la
motivacin. Algunos cortes conceptuales en CENTRALIZACIN /
DESCENTRALIZACIN: Podemos decir que la centralizacin y
descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino ms bien
como dos extremos de un continuo. Tres usos del termino
DESCENTRALIZACIN: 1. Dispersin del poder formal hacia abajo por la
cadena de autoridad. En principio, tal poder es conferido en
primera instancia al director general en la cumbre estratgica. Aqu
puede permanecer, o el director general puede elegir dispersarlo
hacia abajo a niveles inferiores en la jerarqua vertical. La
dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad
de lnea ser llamada DESCENTRALIZACIN VERTICAL. 2. El poder de
decisin (informal) puede permanecer con los gerentes de lnea en el
sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la
estructura de lnea (analistas, especialistas de apoyo, y
operadores. La DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL se referir al punto en
que quienes son gerentes controlan los procesos de decisin. 3. El
termino DESCENTRALIZACIN es usado para referirse a la dispersin
fsica de servicios. ESTE TERMINO NO SIRVE.
www.causak.org [email protected] nos deja con dos parmetros de
diseo esencial. La centralizacin de ambos tipos ocurre cuando la
cumbre estratgica mantiene todo el poder, la descentralizacin de
ambos ve descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego
fuera de ella a los operadores. Pero el poder sobre las decisiones
no necesita ser dispersado al mismo lugar. Esto da origen a otros
dos tipos de descentralizacin: 1. DESCENTRALIZACIN SELECTIVA, el
poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares
de la organizacin. 2. DESCENTRALIZACIN PARALELA, se refiere a la
dispersin de poder para muchas clases de decisiones al mismo lugar.
Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusin de los tipos de
descentralizacin encontrados en l